Co ns ulta

u ltan ta ppee ntru m

nta maana
nagg e m
mee nt

In tte le g e re a s i c o n d uc e re a a c tiv itati

a t ii de c o n s ultta n ta c a o
aafa
facc e re

Voi face acest lucru în urmatoarele feluri

Examinân
d
modul în care muncesc consultantii

pietele pe care lucreaza

oamenii care lucreaza ca si consultanti

abilitatile cerute pentru succes

cerint ele necesare dezvoltarii afacerilor

particularitatile speciale privind conducerea unei afaceri de consultanta

1
 Tabla de materii

Sect iunea 1. Ce este consultanta?

Sect iunea 2. Gama si scopul serviciilor de consultanta

Sect iunea 3. Relatia consultant/client

Sect iunea 4. Profesionalism si etica în activitatea de consultanta

Sect iunea 5. Concepte de baza pentru firma de consultanta pentru management

Sect iunea 6. Strategia firmei de consultanta

Sect iunea 7. Marketingul serviciilor de consultanta

Sect iunea 8. Costuri si onorarii

Sect iunea 9. Atribut iile managementului

Sect iunea 10. Control operational si financiar

Sect iunea 11. Structurarea practicii de consultanta

Sect iunea 12. Cariere si compensat ii în consultanta

Sect iunea 13. Instruirea si formarea consultant ilor

2
 Sectiunea 1. Ce este Consultanta?

In scopul acestui Manual, vom defini consultanta ca;

“Procesul care are loc atunci când cineva

care are o problema sau se confrunta cu o dificultate,
cauta ajutorul unei persoane care are o abilitate speciala”.

Cu alte cuvinte, consultanta se ocupa cu rezolvarea problemelor. De asemenea,

înseamna procesul de a initia si administra schimbarea.

In zilele noastre, managerilor li se cere, ca parte a îndatoririlor lor, sa devina agenti ai

schimbarii interne si sa actioneze ca si consultanti pentru proprii lor angajati pentru a
îmbunatati dezvoltarea si performant a interna sau pentru a vorbi clientilor despre nevoile lor.

Consultantii sunt;

Oameni care descopera ca trebuie sa-i influenteze pe altii, sau sa-i

sfatuiasca despre modalitati posibile de actiune pentru a-si îmbunati
eficacitatea tuturor aspectelor activitatilor lor, fara sa aiba nici o autoritate
formala asupra acestora sau preferând sa nu-s i foloseasca autoritatea pe
care o au.

Oamenii, întreprinderile sau organizat iile care acceseaza piat a serviciilor de consultanta ,
prefera serviciile unui anumit consultant pentru o gama larga de motive. Acestea variaza
de la stilul organizat ional si modul de activitate, gradul de expertiza , specializarea, faima
pe care a câstigat-o pâna la abilitat ile sale. Pretul este întotdeauna important în angajarea
unui consultant, desi nu este un factor decisiv. Cu cât este mai mare onorariul platit cu
atât mai mult clientul asteapta de la consultant produse cu valoare adaugata mare.

Consultanta de management ca activitate, poate fi definita ca o interventie menita sa

schimbe un set de conditii nesatisfa catoare, sau de a profita de o ocazie, cu obiectivul de
a obtine o îmbunatatire. Din punctul de vedere al consultantului, este
• Bazata pe oferirea de servicii unui client cu un anume profit
• Vinderea timpului (capacitatii) consultantului, sau a consultantei
• Bazata pe oameni
• Se ocupa cu capacitatea si proprietatea intelectuala

Produsul Consultantei , asa cum este el oferit de consultant, trebuie sa fie capabil de a
oferi clientului cel putin urmatoarele beneficii

• Sa ajute clientul sa identifice si sa înteleaga problemele reale care sunt implicate

• Sa ghideze activitatea spre obt inerea unui rezultat benefic si nu doar pentru un
simplu raport
• Sa fie relevant pentru client, de preferinta cu aplicare imediata

3
 • Sa aiba un ciclu de viata în general scurt
• Sa fie de aplicabilitate unica într-o situat ie, problema, sau sarcina unica , cu alte
cuvinte sa se adreseze problemelor clientului si nu problemelor în general
• Sa necesite cunostinte sau abilitati specializate pentru utilizarea sa, acestea fiind
valoarea ada ugata cazului respectiv prin contributia consultantului
• Sa raspunda unei cereri care rezulta dintr-o oportunitate sau o schimbare

Sunt cel putin cinci scopuri generice pentru care o întreprindere va recurge la serviciile unui
consultant.
• Atingerea scopurilor si obiectivelor organizationale
• Rezolvarea problemelor de management si de afaceri
• Identificarea si profitarea de oportunitati noi
• Imbuna tatirea studiului
• Implementarea schimbarii

Termenul “problema” este folosit în mod general si global pentru a descrie diferentele între
orice situatii comparabile (trecute, prezente, viitoare) care ne preocupa. In acest sens, chiar
o firma de succes si cu potent ial viitor, care si-a propus si a realizat obiective ambit ioase de
afaceri, are “probleme”. Acestea pot include dorinta de a-si îmbunatati mai departe
avantajul sau competitional, sa devina lider de sector, sa identifice un nou partener de
afaceri, sa exploreze potentialul de afaceri al unei tehnologii noi. Evident, acestea sunt
“probleme” de natura diferita.

Putem descrie câteva situatii, care sunt adesea identificate drept “probleme” dar, în multe
cazuri ar fi descrise mai bine drept “situat ii” sau “chestiuni de abordat”. Lista include;
Client i nemultumiti Asteptari nerealiste
Rezultate slabe în afaceri Imagine nerealista despre sine
Pierderi neasteptate Lipsa resurselor
Dezastre naturale Resurse necorespunzatoare
Absent a competentei Presiunea concurentei
Absent a concurent ei
Absent a perspectivelor Ratarea atingerii tintelor
Sistem învechit de control Absenta încrederii de sine
Decizii gresite Incredere excesiva de sine
Oportunitati ratate Incetineala în actiune
Aparitia unei noi oportunitati Dezacord în ceea ce priveste actiunea
Rezistenta la schimbare Informatii excesive
Un mediu în schimbare rapida Absenta informatiilor
Sentiment de nesiguranta Conflicte interne
Sentimente de frustrare Scopuri ambitioase pentru afaceri

4
In toate aceste situat ii consultantul poate oferi asistenta si ajutor în mai multe feluri. Acestea
includ;
• Oferirea de informat ii
• Oferirea de resurse de catre un specialist
• Stabilirea de contacte si legaturi de afaceri
• Oferirea opiniei unui expert
• Prin activitatea de diagnosticare
• Elaborarea unor propuneri de activitate
• Imbunatat irea sistemelor si a metodelor
• Planificarea si administrarea schimbarilor organizat ionale
• Instruirea si perfectionarea managementuli si a personalului
• Oferirea de consultanta personala

5
Sectiunea 2. Gama si Scopul Serviciilor de Consultanta

Ca în toate situatiile de afaceri, întrebarea principala este “Ce afacere derula m noi” Firmele
mici au mai multe optiuni, printre care
• Specializarea într-un domeniu functional sau într-un numa r limitat de
domenii functionale
• Dezvoltare generala a afacerilor pentru întreprinderile mici si mijlocii
• Consultanta în Sectorul Privat sau Public
• Asocierea (crearea de legaturi) cu alte firme, pentru a asigura
acoperirea mai multor subiecte sau a unei zone geografice mai mari
• Specializarea într-un serviciu anumit, cum ar fi recrutarea,
publicitatea, relatiile publice, etc., care nu implica consultantul în
problemele interne ale clientului
• Elaborarea sau achizitia, prin franciza, a unor abordari standard fata
de probleme specifice si comercializarea lor, de exemplu vânzarile
prin agent i, telemarketing, conducere, comunicatii
• Parteneriat cu firme mai mari în proiecte derulate de donatori

Exista o relatie foarte speciala între consultanta pentru management si instruirea si

dezvoltarea managementului. Ele sunt subsectiuni ale aceleiasi profesii, deoarece ambele
au acelasi obiect de studiu si aceleasi interventii practice, necesita aceleasi studii si
urmaresc acelasi scop final. Doar metodologia si scopurile imediate difera .

Cei mai buni consultant i, care se concentreaza pe oameni sau sunt orientati pe situatii
specifice, sunt si instructori de buna calitate. Acest lucru da nastere la un numar de cerint e
cheie pentru a avea succes în activitate. Ele sunt;

• In consultant a moderna , instruirea este considerata un scop principal. In

alegerea metodei de lucru si în decursul colaborarii cu clientul, consultantul
intent ioneaza sa-si transfere cunostintele si experient a personala catre client
• Consultantii adesea vad instruirea (atât cea oficiala cât si cea informala) ca
principalul lor instrument de interventie si îl folosesc intens
• Unii consultanti au înfiint at centre de instruire si de dezvoltare a afacerilor ca
servicii speciale pentru clienti, care pot fi folosite împreuna cu misiunile de
consultanta sau ca activitati separate
• Multi consultant i colaboreaza cu scolile de afaceri si cu alte institut ii de
învatamânt ca profesori sau instructori colaboratori
• Multi profesori cu norma întreaga sunt la rândul lor consultanti colaboratori.
Acest lucru le ofera ocazia sa fie mai degraba practicieni decât teoreticieni în
domeniul lor
• In unele din institutiile existente de învatamânt si instruire, consultanta exista ca
institutie oficiala si sarcinile se cauta într-o maniera agresiva
• Sunt si firme si institutii care ofera servicii combintae de consultanta /instruire si
accentueaza beneficiile acestei combinatii.

6
Sectiunea 3. Relatia consultant client

Firmele au anumite situatii “problema” , care creeaza oportunitati de afaceri pentru

consultanti. Sarcina consultantului este sa identifice aceste probleme pe piata în general si
sa-si comercializeze serviciile în acelasi mod pe care ei îl recomanda clientilor ca sa-si
comercializeze produsele/serviciile. Aceasta sarcina include

• Identificarea oportunitatilor de piata, a clientilor potentiali si a factorilor critici din

decizia de achizitie
• Abilitatea de a adapta produsele si serviciile de asemenea maniera încât sa
raspunda nevoilor specifice si celor în continua schimbare ale clientului
• Ajungerea si ramânerea cât mai aproape de client
• Crearea si ment inerea unui avantaj competitiv, prin oferirea spre vânzare a unor
articole unice, atât pietei cât si clientului, uneori bazate pe produse, dar
întotdeauna bazate pe expertiza
• Livrarea unui produs de calitate înalta, care rezulta din accentul pus pe client

Caracteristicile principale pentru desfasurarea unei activitati de consultanta includ

• Intelegerea nevoilor reale ale clientului

• Angajament deplin pentru nevoile si bunastarea clientului
• Confidentialitae
• Valoare baneasca
• Obtinerea si pa strarea încrederii clientului

De asemenea, trebuie sa existe:

• Atât o calitatea prezenta cât si cea perceputa a muncii desfasurate

• O nevoie constanta de marketing si vânzari din cauza naturii perisabile a
Produsului de Consultanta (în legatura cu un client anumit, aceasta dispare când
misiunea este îndeplinita) si a contractelor pe termen lung
• Managementul atent al utilizarii timpului pentru fiecare sarcina
• O cautare constanta de oportunitati pentru dezvoltarea afacerilor

Am vorbit despre “Produse” de Consultanta si trebuie sa definim termenul. Un Produs de

Consultanta este un produs sau un serviciu, care a fost creat de asemenea maniera , încât
sa poata fi vândut unui client sau unui numar de clienti. In acest scop, fiecare propunere
particulara, elaborata si prezentata unui client anumit, care se bazeaza pe metoda
perceputa ca având succes pentru abordarea nevoilor reale ale clientului respectiv, este un
Produs de Consultanta. Un program generic de instruire, cum ar fi marketingul pentru
export, menit sa fie vândut unui numar de clienti sau publicului în mod repetat, este tot un
Produs de Consultanta.

Un consultant sau o firma de consultanta trebuie sa-si înteleaga foarte bine domeniul de
competenta. Intervent ia consultantului trebuie sa adauge valoare afacerii clientului, peste si
mai mult decât poate adauga clientul de unul singur. Astfel, consultantul trebuie sa aiba un
grad mare de expertiza pentru a putea oferi clientilor cu siguranta mai mult si peste
disponibilitat ile lor interne, existente la vremea respectiva. Evaluarea consultantului asupra
propriei sale competente trebuie sa evidentieze:

7
 • Produsele de consultanta oferite bazei de client i sau pe piata
• Problemele relevante pentru client
• Aborda rile orientate spre client
• Tipurile de contribut ii/ rezultate

Ca parte a produsului de consultanta, avem întotdeauna nevoie de: Accent, Claritate si

Competenta. Trebuie create produse de consultanta care raspund nevoilor actuale si
viitoare ale clientului. Cu alte cuvinte, ele trebuie sa fie relevante pentru client si pentru piata
si sa fie vandabile atât pentru client cât si pe piata.

Când încercati sa vindet i servicii de consultanta trebuie sa tinet i minte câteva lucruri. Vorbim
de aceleasi lucruri care apar în domeniile de afaceri atunci când se întâlnesc vânzatorii si
cumpa ra torii ca sa vada daca pot încheia o afacere. Aceste chestiuni sunt;

• Oamenii îl cumpara mai întâi pe om.

• Dezacordul cu clientul nu este un lucru bun, este chiar fatal.
• A vinde înseamna sa descoperi nevoile clientului si sa reactionezi la ele.
• Clientului îi vinzi:
Mai întâi Beneficiile produsului sau ale serviciului
apoi
Caracteristicile produsului sau ale serviciului

Trebuie sa ajustati nevoile clientului la factorii sai motivanti. In cadrul propunerii, prezentati
problema, procedurile, beneficiile si solutiile. Nu puneti accent deosebit pe pret. Pretul este
important întotdeauna, dar trebuie sa evidentiati consultanta ca o investit ie si nu ca o simpla
cheltuiala. Adaugati valoare solut iei. Evidentiat i beneficiile în fat a clientului si aratati-i ca
acestea dovedesc meritele consultant ei.

Pentru a atinge acest scop, prezentarea trebuie sa fie:

• Logica
• Entuziasta
• Concentrata pe nevoile si sentimentele clientului.
• Concentrata pe ceea ce avem noi mai special în calitate de consultanti.

Redactat i CV-uri relevante pentru personalul de consultanta . Faceti acest lucru pentru
fiecare misiune individuala si adaptati elaborarea CV-ului, într-o maniera cinstita si realista ,
cu abilitatile specifice care ar putea fi necesare pentru o sarcina anume. Pentru consultanti,
abilitatile, experienta si expertiza trebuie sa fie mai importante decât calificarile dobândite
prin educatie, desi acestea stau la baza celorlalte trei. Astfel, trebuie sa ne concentram
pentru a-i demonstra potent ialului client ca avem abilitati speciale referitoare la situatiile
“problema” cu care se confrunta si ca prin aceste abilitat i, experienta si expertiza, putem
rezolva “problema”. In consecinta, trebuie sa;

• Avem experienta relevanta ca manager si consultant

• Avem experient relevanta pentru domeniul particular al sarcinii potentiale
• Accentuam produse diferite de consultanta în mod diferit
• Videm experienta consultantului în:

8
 Sectoare relevante
Tipuri relevante de activitati
Chestiuni relevante
Abilitat i relevante folosite
Realizari relevante

Trebuie sa avem un CV scurt si sa ne concentram pe beneficiile implicite aduse

clientului. O abordare posibila ar fi sa descriem competent a si experienta practicii de
consultanta si sa o suplimentam cu un “Paragraf de Aur” pentru consultant ii particulari
propusi pentru misiunea respectiva.

Ciclul de consultanta Ori de câte ori un consultant este solicitat sau se hotaraste sa
lucreze cu cineva pentru a-l ajuta sa se ocupe de o situatie “problema”, persoanele
respective încep un proces asemanator cu o ca latorie pe care o fac împreuna. Calatoria
începe cu o întâlnire initiala si este de sperat ca se va termina cu implemetnarea unui mod
de lucru diferit si mai eficient. Etapele care compun acest ciclu de consultanta (sau etapele
Procesului de Consultanta) sunt urmatoarele:

9
 Etapele unui ciclu de consultanta

Prospectare pentru a gasi client i

Primele contacte cu clientul
Inceput Diagnosticarea preliminara a problemei
Planificarea sarcinii
Propunerea catre client
Contract de consultanta

Analiza scopului
Analiza problemei
Diagnoza Constatari
Analiza si sinteza constatarilor
Feedback/reactii catre client

Elaborarea solutiilor
Evaluarea optiunilor
Planificare actiune Propuneri catre clienti
Planificarea implementarii

Asistenta pentru implementare

Implementare Adaptarea propunerilor
Instruire

Evaluare
Rapoarte finale
Finalizare Finalizarea angajamentului
Planuri pentru urmarire
Retragere

Putem rezuma aceste lucruri foarte pe scurt, dupa cum urmeaza (intr-o Sect iune ulterioara
ne vom ocupa mai detaliat de important a primului interviu)

1) Inceput; Consta din contactul intial si din stabilirea unei relatii de lucru cu clientul, sau,
cum s-ar spune “sa-ti faci intrarea”. Asta înseamna identificarea unui potent ial client si
obtinerea unei întrevederi cu el. De asemenea, înseamna ca acest client potent ial si
consultantul se întâlnesc si încep sa construiasca o relatie de respect si încredere
reciproca. Veti dori sa aflati câte ceva despre “problema” clientului, despre situatia în care
urmeaza sa-l ajutati, în timp ce clientul doreste sa afle câte ceva despre dvs., astfel încât
putet i începe sa avet i încredere unul în cela lalt. Acest lucru include culegerea de informatii
sau de indicatori cheie, în timpul unei întîlniri preliminare, care includ chestiuni de baza sau
generale privind domeniile care îl preocupa pe clientul dvs. potent ial. Nu trebuie sa
presupuneti ca amândoi cunoasteti si problema si solut ia; toate firmele sunt diferite desi par
asema natoare.

10
 Aceasta etapa pune bazele a tot ceea ce se va întâmpla mai tarziu. Daca ambele parti
înteleg care este sarcina potent iala, acest lucru va influenta asteptarile solicitant ilor legat de
ceea ce le va fi oferit.

De asemenea, firmele pot invita mai multi consultanti sa faca propuneri de oferte, asa ca
putet i sa ve confruntat i cu concurent a.

2. Diagnostic : Inseamna sa obtii cât mai multe informatii explicite pot i, privind nevoile
reale ale clientului, ca sa poti pregati si sa-i poti prezenta o propunere de angajament. De
asemenea, înseamna folosirea datelor respective pentru a formula un concept despre
problemele reale si despre cum pot fi ele rezolvate. Fa când acest lucru, identificat i si tipul
de schimbare necesara, dând o definit ie detaliata scopurilor care urmeaza sa fie atinse prin
angajament. De asemenea, ofera ocazia sa îl informati pe client, cât mai explicit cu putinta ,
ce suntet i pregatiti sa facet i si ce rol at i dori sa joace clientul în procesul de rezolvare a
problemei. Este important sa întelegeti si sa cadet i de acord asupra detaliilor la o data
ulterioara, si anume ce va face fiecare parte implicata si ce limite ar putea exista. Una dintre
dificultatile principale în decursul încheierii unui contract este sa hotarâti daca ati facut
suficiente lucruri în timpul primei întâlniri si ati discutat suficiente detalii pentru a putea
începe sa lucrati la problema. Daca faceti o pauza prea lunga , clientul s-ar putea sa devina
frustrat din cauza aparentei dvs. inactivitati. Daca nu at i cules suficiente informatii ati putea
afla ca asteptarile dvs. reciproce nu au fost suficient de bine formulate si veti putea
descoperi ca prea multe lucruri nu au o baza reala.

Adesea, nu se da atent ia cuvenita identificarii faptelor si diagnosticarii lor. Totusi, hotarârile

privind ce date trebuie sa cautati, ce date sa omitet i, ce aspecte ale problemei trebuie sa
analizati în profunzime si peste ce trebuie sa sariti, toate acestea vor prestabili relevanta si
calitatea solutiilor care vor fi propuse.

Contractare include depunerea propunerii si semnarea contractului. Contractele scrise sunt

esentiale si ele trebuie sa specifice ceea ce trebuie facut, care vor fi contributiile clientului si
ale consultantului si ce rezultat trebuie sa se obt ina.

Majoritatea profesiilor au modalitatile lor specializate de culegere a datelor, cum ar fi

operatiunile de cercetare, de contabilitate, sau ale inginerilor care lucreaza la anumite
studii. Unele date sunt cunatificable, cum sunt vânzarile si costurile, altele, ca Resursele
Umane, nu sunt. De asemenea, vet i culege date care va vor directiona spre întelegerea
problemei reale, cum este ea administrata, ce constrângeri organizationale exista, ce
politici sau proceduri sunt de ajutor sau creeaza piedici, cum funct ioneaza organizat ia. Pe
masura ce culegeti toate aceste date despre mediu, vet i simt i si care este atmosfera din
companie, veti vedea cum este personalul si ce atitudine are, cum sun managerii si care
este mediul de afaceri.

In acest moment intervine Diagnosticul pus firmei. Diagnosticarile nu sunt doar niste
prezenta ri a ceea ce este firma la un anumit moment, ci mai degraba cauta sa identifice
simptomele problemelor si folosesc apoi aceste simptome pentru a emite un alt diagnostic,
care va elimina problema reala.

Aceasta parte a procesului de consultanta a fost esential liniara pâna acum; în timp ce
deseori este necesar sa ne miscam continuu între punctele unu si trei, de asemenea, s-ar

11
 putea sa fie posibil uneori sa finalizam o etapa înainte de a trece la urmatoarea. Totusi,
pâna când ajungeti în etapa în care îl ajutat i pe client sa culeaga date, partea ciclica a
procesului de consultanta a început deja.

3. Planificarea actiunii. Implica analizarea datelor si informatiilor strânse si punerea unui

diagnostic privind problema. De asemenea, implica a-l ajuta pe client sa petreaca niste timp
reflectând, întrebând si discutând despre date, pentru a le întelege.

In acest punct, va trebui sa începem sa definim problema reala si sa gasim solutia reala .
Vom elabora solutii alternative si le vom evalua în comparatie una cu cealalta si fata de
obiectivele angajamentului, asa cum sunt ele ment ionate în contract. Vom elabora un plan
de implementare a schimbarilor si vom prezenta clientului propunerile pentru hotarâri.

Aceasta etapa creeaza de obicei o dilema importanta pentru consultant. Pe de o parte,

doriti sa pastrati diagnosticul pus clientului si sa nu va asumat i “paternitatea
(proprietatea)” problemei. Dar, pe de alta parte, va vet i da adesea seama ca un client se
ocupa mai degraba cu simptomele decât cu cauzele problemei reale. Clientul va dori
adesea sa ra mâna puternic ancorat în contextul “simptomelor” problemei decât sa
examineze chestiunile reale, care ar putea fi despre modul în care este administrata
problema si despre ce simt oamenii despre ea. Consultantul ar putea fi nevoit sa se
confrunte cu problema reala înainte ca un client sa treaca la etapa urma toare.

Atunci când devine clar ca nu sunt date suficiente sau ca acestea sunt confuze, trebuie sa
va întoarceti la etapa anterioara si sa adunati mai multe informatii. Atunci când aveti prea
multe date, va trebui sa va ajutati clientul sa hotarasca ce e important si relevant. In acest
caz, datele trebuie sa fie sortate, sau sa fie prezentate într-un mod mai clar, mai usor de
înteles. Trebuie sa fit i în masura sa oferiti clientului cadre generale de prezentare a datelor
pentru a-l ajuta sa hota rasca în ce zona trebuie sa aduca date suplimentare. Alternativ, ati
putea fi de ajutor prin elaborarea unui chestionar sau putet i sa strângeti datele singur. Dar,
orice modalitate de ajutorare veti alege, clientul trebuie sa hotarasca ce date sau informatii
sunt disponibile pentru dvs.

Odata ce ati ca zut de acord, împreuna cu clientul, asupra problemei reale, trebuie sa va
ajutat i clientul sa genereze un numar de optiuni adecvate sau de concluzii posibile. Sarcina
dvs. poate fi foarte bine sa provocati sau sa va confruntati cu ele, astfel încât clientul dvs. sa
nu aleaga opt iunea cea mai usoara. De asemenea, s-ar putea sa trebuiasca sa va ajutati
clientul sa analizeze optiunile si implicat iile deciziilor pe care le ia, astfel încât sa ramâna
foarte putine dubii legat de faptul ca s-a luat decizia corecta.

4. Implementare Urmatorul pas dupa adoptarea unei decizii implica Implementarea ei .

Acesta este testul de foc pentru relevanta si fezabilitatea propunerilor elaborate de
consultant în colaborare cu clientul. Ea înseamna mai mult decât a face un simplu raport
despre problema si propuneri pentru schimbare. In absenta unui plan detaliat de actiune, nu
se pot întâmpla prea multe lucruri care sa ajute la rezolvarea problemei. Este sarcina dvs.
sa ajutati clientul sa se ocupe de fiecare aspect al planului, sa încercati sa prevedeti ce ar
putea sa nu mearga bine si sa anticipati resursele necesare (inclusiv timp si costuri
fnanciare). De asemenea, sunteti acolo pentru a-l ajuta pe client sa obtina angajarea
întregului sau sistem înaintea implementarii.

12
Multi consultanti parasesc firma clientului si chiar practica de consultanta înainte de
implementarea planurilor. Adesea, ei vor redacta un raport în care vor recomanda clientului
anumite act iuni si i-l vor trimite sau prin posta sau i-l vor da în timpul unei întâlniri de
feedback. Uneori, li se va spune “multumim, este de un real folos, o sa va informa m despre
ce o sa se întâmple”. In astfel de conditii, s-ar putea ca asta sa fie ultima data când cineva
aude de raport sau de recomandarile sale.
“Singura modalitate de a fi sigur ca un plan este implementat este sa fii acolo
atunci când acest lucru are loc ”.

Meseria dvs. este sa fiti acolo, supraveghind, sfatuind, încurajând, oferind sust inere,
confruntându-va cu situatiile, deschizând usi sau oferind consultanta sau instruire, dar
niciodata punând stapânire pe problema . Problema apart ine clientului, la fel ca si
solut ia. Clientul are întotdeauna opt iunea de a nu face nimic. In consecinta, este esential
ca pentru misiunile care fac necesara si alt tip de actiune decât informat ia, sa cautati sa
includet i în propunerea dvs. si o urmarire ulterioara a problemei si un rol de implementare.
In timpul perioadei init iale de contractare va trebui sa luati în considerare daca va veti
implica sau nu în etapa de implementare. Sau, acest subiect poate fi ment inut în rezerva
ca o potentiala sursa viitoare pentru derularea unor afaceri noi.

Majoritatea barierelor în calea implementarii implica patru elemente cheie:

Capabilitate
Organizare
Proprietate/Paternitate
Conducere

Pe scurt, acest lucru înseamna ca personalul clientului nu are nici cunostintele nici abilitatile
necesare, sau crede ca nu le are. Ei s-ar putea sa nu fie cu adeva rat angajati în derularea
planului, sau pentru ca nu au fost implicati, sau pentru ca atitudinea lor fata de problema si
solutia acesteia este una de apatie sau de neîncredere si, în consecinta, nu o au în
proprietate. Alternativ, conducerea poate fi de asa natura încât oamenii nu cred ca
organizat ia si managerii sai sunt angajati si, în consecinta , se tem ca nu vor acorda
sust inerea necesara pentru ca solutia sa mearga. La fel, atunci când oamenii implicat i în
implementare vin de la discipline diferite, modul de a-i organiza poate fi o problema.

Daca aceste probleme nu sunt abordate în etapa de planificare, succesul implementa rii este
destul de problematic.

5. Incheierea Odata ce planurile au fost implementate si actiunea întreprinsa, este necesar

sa verificati ca noul mod de lucru este eficient si ca a înlocuit modalitatea anterioara, care
crea probleme. Daca da, probabil ca putet i sa va încheiati activitatea, fiind aproape sigur ca
noul mod de operare va fi folosit în continuare. Daca nu, atunci s-ar putea sa trebuiasca sa
reluati ciclul de consultanta, pâna când acest lucru se petrece. S-ar putea sa trebuiasca sa-l
ajutat i pe client sa examineze anumite optiuni sau sa generati mai multe alternative. S-ar
putea sa trebuiasca sa-i ajutat i sa ia diverse hota râri sau sa le modificati planurile; s-ar
putea sa trebuiasca chiar sa va întoarceti la etapa de culegere a datelor. Totusi, atunci când
terminat i colaborarea, este de o importanta vitala sa o facet i bine. Scopul dvs. trebuie sa fie
sa finalizat i consultant a în mod satisfacator atât pentru client cât si pentru dvs. Reputatia
dvs. si cea a colegilor din organizatia dvs. pot depinde de cât de bine încheiati

13
colaborarea. Cei care considera despartirile de orice fel dificile trebuie sa tina minte ca
acest lucru poate fi la fel de valabil si pentru client i.

Urmarirea evolut iei ulterioare trebuie sa fie parte a procesului. O hota râre privind urmarirea
se poate lua în timpul perioadei init iale de contractare; multe firme si mult i consultant i o

folosesc ca pe un instrument de desfasurare a activitatii viitoare. Urmarirea poate fi

necesara pentru a ajuta clientul sa metina implementarea la standardele cerute. S-ar putea
întâmpla ca dvs. sa trebuiasca sa aranjat i o activitate de supraveghere si ajutor pentru client
sau pe termen scurt sau în mod continuu. “ Este foarte usor sa te lasi sedus de dorinta
de a fi diponibil mult timp dupa ce ar fi trebuit sa-l lasi singur pe client ”. Dependent a
de client apare foarte usor si este foarte greu de eliminat. Daca actiunile dvs. de urma rire au
loc la un anumit timp dupa implementare, ati putea sa va gasiti în situatia în care trebuie sa
începeti un nou proces de consultanta de la punctul contactului init ial si de la ga sirea unei
intrari la clientul respectiv .

14
Sectiunea 4. Profesionalismul si etica în consultanta

Sunt doua considerente pentru fiecare din aceste domenii. Pe de o parte, avem
profesionalismul si etica activitat ii de consultanta ; pe de alta parte, avem etica si
profesionalismul consultantului individual.

Comportarea consultantului ca problema , este legata mai ales de relat iile interpersonale si
de maniere. Printre lucrurile ce vor fi luate în considerare la elaborarea unui cod de
conduita, putem enumera;

• Cum sa se îmbrace
• Cum sa se poarte cu oamenii
• Punctualitate
• Când si cum sa înceapa sa discute despre afaceri
• Comunicarea scrisa si orala cu clientul
• Relatii interpersonale oficiale si informale
• Folosirea intermediarilor
• Afisarea sau retinerea sta rilor psihice
• Ce limbaj si ce termeni se vor folosi
• Tabu-uri de evitat

Este important sa aveti standarde personale înalte si, de asemenea, sa aflati repede care
sunt astepta rile client ilor privind modul în care ar trebui sa sa comporte un consultant. Vor
exista cu siguranta unele domenii si subiecte interne sensibile în care ar fi bine sa nu
intrati sau despre care nu trebuie sa deveniti prea familiar. Printre acestea putem
enumera distribuirea puterii si a rolurilor, procesul de decizie, confruntarea si consensul în
rezolvarea problemelor, folosirea lucrului în echipa, consultarea cu salariatii, credintele si
practicile religioase.

Este important sa se stabileasca, cât mai repede cu putinta, un climat de încredere între
cele doua parti. S-ar putea sa fie greu, dar e un lucru esential. In absent a unui astfel de
climat de încredere, oamenii nu vor da informat ii de bunavoie, nu vor emite opinii sau nu
vor face recomandari privind locurile unde pot fi gasite informatiile.

Atunci când lucreaza pentru un client, consultantul încearca sa identifice si sa utilizeze

solut ii în interesul clientului sa u. Atunci când face acest lucru, consultantul aplica criterii
care sunt rezonabile conform standardelor sale. Acest lucru poate fi daunator, deoarece
criteriile pot fi în contradict ie cu cultura firmei sau a tarii respective. Dorinta de a ment ine
starea prezenta a lucrurilor, frica de necunoscut, normele sociale, imaginea sociala a
proprietarului si managerului firmei, sau rezistent a la operarea unor schimbari care
afecteaza valorile acceptate colectiv, tind sa fie folosite drept criterii de rationament. S-ar
putea sa para chiar mai rat ional si eficace pentru pastrarea armoniei sa se evite
concedierea personaluui, sa se mentina diferentele de stare sociala, sa se respecte
grupurile.

Tehnicile de management sunt pline de valoare . Consultantii lucreaza în multe companii

si adesea în multe tari. Tehnicile folosite au fost create pentru situatii si culturi specifice.
Întrebarile care apar sunt, în ce ma sura si în ce condit ii sunt tehnicile de management

15
transferabile. Posibilitatea de a transfera aceste tehnici trebuie atent examinata, daca
vrem ca un consultant sa nu se transforme într-o caricatura cu o mapa plina de solut ii
pregatite dinainte, în ca utarea unei probleme careia sa i le aplice mecanic.

Atunci când lucreaza într-un mediu în care rezistenta la schimbare are radacini culturale,
consultantul va trebui sa ia întotdeauna în considerare urmatoarele;

• Felul de schimbare care poate fi acceptat

• Ritmul de schimbare acceptat
• Gradul de prega tire a clientului pentru schimbare
• Nivelul de management si persoana (autoritatea) particulara care trebuie
sa propuna schimbarea si sa o promoveze, ca aceasta sa poata fi
acceptata
• Efortul de convingere si educational necesar pentru a convinge oamenii ca
nu este în interesul lor sa mentina starea prezenta a lucrurilor

Consultantul este într-o pozitie de încredere; probabil clientul crede ca anumite norme de
conduita vor fi respectate fara a fi macar mentionate. Caracteristicile urma toare ale unei
abordari profesionale sunt esent iale.

• Consultantul trebuie sa fie competent tehnic.

• In timpul angajamentului, consultantul îsi pune la dispozitia clientului întreaga
sa competenta sa si timpul disponibil .
• Atunci când cade de acord sa serveasca un client, consultantul trebuie sa se
asigure ca nu este în nici un conflict de interese
• Trebuie sa existe o politica de a da autoritate a clientului.
• Clientii care vin la consultant i profesionali se asteapta sa primeasca sfaturi
impart iale si obiective.
• Confidentialitatea este un principiu universal al activitat ii desfasurate de
profesionistii independenti pentru client ii lor.
• Lucrul facut trebuie sa aiba o valoare ba neasca. Daca onorariul potent ial este
mai mici dcât cel mentionat în Termenii de Referinta ai Proiectului pentru
activitatea respectiva , consultantul trebuie sa-l informeze pe client despre
acest lucru si sa modifice TR de asemenea maniera încât sa limiteze
obiectivele la ceea ce este fezabil în cadrul limitelor onorariului.

16
Sectiunea 5. Elemente de baza ale activitatii (unei firme) de consultanta pentru
management

Faptul ca activitatea de consultanta pentru management are ea însasi nevoie de

management poate fi evident. In practica , acest adevar este ignorat adesea. Presiuna de
a gasi angajamente noi si de a-i satisface pe clientii existent i poate duce la situat ii în care
practica de consultanta în sine nu este administrata bine.

Managementul, ca funct ie distincta si ca abordare pentru conducerea unei organizat ii,

începe adesea sa fie practicat sistematic si constant numai când devine o problema
recunoscuta, deci o necesitate. Ea poate sa apara din cauza dezvoltarii rapide, a
performantei financiare slabe, a schimbarilor de pe piata, datorita concurentei, declinului
vietii produsului, sau din orice alte cauze asema natoare.

Anumiti factori au constrâns folosirea managementului modern în practica de consultanta.

Unul este atitudinea ambigua a profesionistilor fata de management. Pe de o parte, ei nu
obiecteaza pentru ca sunt membri ai unei firme cunoscute si financiar puternice. Pe de
alta parte, ca indivizi, ei pretuiesc libertatea si ura sc disciplina. Multi nu doresc sa vada
nici un document de management sau sa trebuiasca sa îndeplineasca îndatoriri
birocratice. Multi profesionisti execelenti sunt pregatiti sa dedice ceva timp
managementului, sa spunem sa supervizeze o echipa mica, daca asta nu dureaza prea
mult.

Adesea s-a spus ca serviciile de consultanta au rezultate sau produse intangibile .

Produsul est sfatul dat clientului. Este greu sa dai o definit ie, sa masori sau sa evaluezi un
astfel de produs. De aceea consultant a acorda un rol foarte important autoevaluarii,
autodisciplinei si abordarii etice a comercializarii si livra rii de servicii de consultanta .

O firma de consultanta nu-si va stabili un scop imediat din a-si standardiza si comercializa
serviciile, pentru ca acestea trebuie sa se schimbe în mod constant pentru a raspunde
evolut iilor si oportunitatilor piet ei. Ea ar putea dezvolta un numar de produse de
consultanta pentru care exista deja piete, pe care îsi poate dezvolta anumite avantaje
comparative. Se poate lua o decizie, privind concentrarea pe un numar limitat de domenii
de servicii, dar acestea ar trebui sa acopere o abordare flexibila, care poate adapta
serviciul nevoilor speciale ale clientului.

O problema anumita apare în cazul consultantilor pentru un singur produs. Ei pot folosi
abordari standard pentru probleme standard, dar ei trebuie sa fie pregatiti sa faca
adapta ri. Standardizarea usureaza masurarea eficientei pentru un individ sau pentru o
organizat ie, dar nu si pe cea a eficacitat ii. Exista un risc distinct ca actiunile sa-i fie mai
influentate de product ie decât de evolut ia pietei.

Din cauza flexibilitatii domeniului si a naturii rolului consultantului individual, obiectivul

activitatii trebuie sa fie crearea de sisteme simple de planificare si control, care ofera
acestei activitati un bun echilibru între libertatea personala, flexibilitate si nevoile
managementului de a fi informat, pentru a direct iona si controla afacerea si pentru a fi
sigur ca un consultant individual lucreaza efficient, conform Termenilor de Referinta din
angajamentul sau

17
Crearea si admnistrarea clientelei este o problema cheie în administrarea consultantei
profesionale. Nu exista consultanta fara clienti . Consultantul individual face lega tura
între client si consultanta. Este deci important ca managementul sa aiba încredere
absoluta în abilitatile interpersonale ale consultantului, în integritatea sa si în capacitat ile
tehnice necesare unui angjament anume.

Intangibilitatea serviciilor de consultanta determina abordarea managementului pentru

evaluarea si asigurarea calitatatii. Este teoretic imposibil sa te referi la analize
comparative independente si complet obiective prin care se poate masura si evalua
calitatea. Si totusi noi vindem de fapt calitatea serviciilor noastre.

Deoarece consultanta este un serviciu îndreptat spre satisfacerea nevoilor specifice ale
clientului, gradul în care aceste nevoi sau cerint e au fost acoperite este adevarata masura
a succesului sau a calitat ii pe care o avem. Acest lucru accentueaza din nou important a
relatiei consultant-client; calitatea serviciilor nu poate fi ma surata si nici ma car nu exista în
afara acestei relatii, ci este numai o parte a ei. Ea se vede atunci când clientul considera
ca un consultant a avut o contributie esent iala la rezolvarea problemei pentru care am
oferit consultanta cu succes. In activitatea de consultanta, managementul calitat ii si
îmbuna tatirea acesteia sunt construite pe baza reactiilor client ilor si se concentreaza pe
cresterea satisfactiei clientului mai presus de orice alt scop.

Consultantii profesionali, inclusiv începatorii, lucreaza direct cu clientii si adesea petrec

mai mult timp cu clientii decât cu colegii lor. In consecinta, mangerii frmei de consultanta
trebuie sa stie si sa aiba încredere în faptul ca se pot baza pe competenta si
profesionalismul personalului luat ca întreg, atât pe cei cu mai multa experienta cât si pe
începatori.

Este evident ca un manager al unei firme de consultanta se va confrunta cu probleme

speciale, cum sunt

• Cum sa construiasca un grup operat ional omogen, alcatuit din persoane

care vin din medii diferite si au abilitati diferite
• Cum sa elaboreze o filozofie comuna pentru consultanta si un spirit de
grup, simultan cu mentinerea diversitatii personalitat ilor, atitudinilor si
abordarilor necesare pentru diverse angajamente
• Cum sa defineasca corect gradul de descentralizare a procesului decizional
privind angajamentele fata de client (întrebarile asupra carora un consultant
se poate hota rî pe moment si cele care necesita consultarea si acordul unei
persoane superioare din ierarhie sau cu conducerea)
• Cum sa ofere informatii tehnice si sustinere consultantilor în decursul
angajamentelor, pentru a-i face sa fie cât mai eficienti cu putinta pentru
clientii lor actuali
• Cum sa se asigure ca nu numai abilitat ile ci si personalitat ile si stilurile de
lucru ale consultant ilor si clientilor se vor potrivi pentru a stabili o relatie
consultant/client productiva în fiecare caz particular
• Cum sa construiasca , sa ment ina si sa foloseasca bazele de cunostint e
comune în activitatea practica
• Cum sa asigure tipul de conducere care este acceptata de profesionistii cu
un acut sentiment de independenta

18
Este greu sa conduci consultant ii. Cei care au experienta s-au obisnuit sa faca treaba
clientului fara sa mai astepte sau sa ceara instructiuni sau sfaturi de la superiori. Ei au
propria lor concept ie despre managementul firmei; ei cred ca managerii raspund de
crearea unor conditii favorabile pentru activittae profesionala (inclusiv de gasirea de
angajamente si de finant are) dar nu ar trebuie sa se amesteace în proiecte sau
angajamente individuale.

Conducerea este factorul critic în construirea unei organizatii profesionale cu o cultura

puternica , ai carei membri împartasesc valori comune si lucreaza împreuna ca echipe
coerente în urmarirea atingerii scopurilor comune profesionale si de afaceri. Conducerea
este necesara pentru a-i motiva pe indivizi sa obt ina performante superioare, sa ofere
servicii de calitate si sa fie loiali firmei.

Consultanta pentru management este o afacere si va trebui sa o tratam ca atare. Firma

vinde experienta si capacitatea de a oferi servicii si se autofinanteaza din onorariile pe
care le primeste. In consecinta, este sarcina managerului sa o administreze ca o afacere
si, în acelasi timp, sa -l ajute pe consultantul individual sa-si defineasca contribut ia si
rezultatele personale. Acest lucru le ofera independenta pe care o doresc pirn
specificarea si planificarea activitatilor lor.

Consultanta pentru management este o afacere în care se lucreaza mult cu oamenii

(necesita multa munca ) si, de obicei, are nevoie de investitii putine de capital initial. Acest
lucru afecteaza domeniile de administrare ale afacerii, deoarece;

• Profesionistii sunt principala avut ie a afacerii desi nu au o valoare contabila.

• Costurile de personal tind sa fie mari în termeni absoluti si pot depasi 65% +
din costul total al serviciilor firmei care functioneaza la capacitate maxima
• In consecinta, productivitatea personalului, motivatia si investitia în
dezvoltarea sa ulterioara sunt factori critici, sunt chestiuni fundamentale
legate de partea economica si de managementul firmei.
• Afacerea de baza a consultantei va evolua si poate chiar va suferi schimba ri
majore. Managementul trebuie sa identifice atât produsele în declin cât si
“Produsele” emeregente si sa sa dobîndeasca competentele cerute pentru
“Produsele” noi.

Cresterea productivitatii curente este preocuparea de baza a managementului. Sunt doua

modalitati de a atinge acest scop în cadrul unei firme de consultanta ;

• Cresterea utiliza rii timpului de lucru. Acest lucru asigura utilizarea la nivel înalt
a zilelor si orelor platite cu onorarii.

• Facturati o rata zilnica mai mare pentru toate zilele în care at i lucrat pentru
client. Onorariile mai mari se pot obt ine numai daca vindeti servicii noi, mai
bune si mai complexe, care au o valoare adaugata mai mare pentru client si
care sunt rezultatul inovat iei, crearii de programe, al instruirii si auoteducarii si
dintr-o mai buna utilizare a cunostintelor si experientei în cadrul firmei.

19
Cresterea marjelor de profit este o preocupare majora a firmelor de consultanta. “Mai
buna utilizare a cunostint elor si a experientei în cadrul firmei,” mentionata anterior,
înseamna a avea, daca este posibil si adecvat, o combinat ie de consultant i cu mai multa
si cu mai put ina experienta , care sa lucreze la un proiect. Acesta este un procedeu
comun în firmele mari de contabilitate si de audit. Proportiile fiecarui nivel sunt numite
randament; daca avem un procentaj mare de juniori capabili si competent i, care costa
mai putin firma, atunci se spune ca avem un randament superior si astfel am pus bazele
pentru o marja mai mare de profit, daca onorariul nostru init ial se baza pe folosirea mai
multor consultanti cu vechime în proiectul respectiv. Evident, ne confruntam cu doua
dileme în acest caz; una, capacitatea juniorilor de a oferi lucra ri de calitate si doi, ca
respectivul client sa accepte personalul folosit în angajamentul respectiv.

Pentru a creste profitul total, si nu în mod necesar profitabilitatea ma surata ca un procent

din venit, avem nevoie sa ne dezvoltam. Printre factorii care pot ajuta la dezvoltarea unei
firme de consultanta putem enumera;

• Sa-ti înta resti pozit ia pe piata si sa cuceresti piet e noi

• Sa creezi un portofoliu de servicii mai complet si sa angajezi personal de
consultanta capabil sa desfasoare o gama mai larga de servicii mai
complexe
• Sa oferi noi oportunitat i de munca, de dezvoltare a carierei si sa-ti motivezi
angajatii

Pentru a putea face toate aceste lucruri, o firma de consultanta trebuie sa fie
întreprinzatoare. Spiritul întreprinzator în acest caz înseamna sa recunosti oportunitatile si
sa profit i de ele. O oportunitate poate fi;

• Sa obtii client i noi

• Sa obtii mai multe angajamente de la clientii existenti
• Sa vinzi mai multe angajamente usor de înfaptuit
• Adoptarea unor metode de lucru noi, novatoare
• Crearea de metode noi pentru a rezolva probleme vechi
• Crearea unor domenii noi pentru angajamente de consultanta

In toate cazurile posibile si supus presiunilor de tot felul, managerul trebuie sa fie
constient de nevoia de a echilibra conflictul între nevoi si interese, ca de pilda ;

• Profesional si comercial
• Individual si colectiv
• Ale clientului si ale firmei
• Proprietarii (partenerii) si ceilalti membri (salariat i) ai firmei
• Pe termen scurt si pe termen lung

Trebuie sa lua m în considerare echilibrul care ar trebui sa existe între rolul consultantului
ca manager al firmei si rolul sa u ca Manager de Proiect (Angajament) într-un proiect
anume de consultanta. Consultant ii de management lucreaza la angajamente în
organizat iile clientilor. Fiecare angajament are o dimensiune de afaceri (onorarii si
cheltuieli) si o dimensiune tehnica (ce trebuie facut pentru client). In consecinta, avem de

20
administrat doua elemente; cel al conducerii firmei si cel al conducerii angajamentului.
Pentru toate firmele, cu exceptia celor mici, rolul managementului general este crucial.
Acest lucru se datoreaza faptului ca profesionistii nu sunt întotdeauna interesati în
sisteme sau proceduri si pot dori sa aiba acces liber la activitatea de desfasurat.

Pentru a evita sa devina prea nerealist, managerul firmei trebuie sa se angajeze în

activitatile de consultanta. Aceasta este o problema de echilibru, astfel încât sa se poata
atinge cele doua obiective propuse, si anume managementul bun al firmei si pastrarea
abilitatilor de consultanta.

Unele dintre problemele legate de managementul angajamentului vor face necesara

prezent a unui Manager de Proiect. Odata ce angajamentul a fost identificat si s-a cazut de
acord asupra unui contract, firma numeste un consultant sau o echipa de consultanti
pentru desfasurarea activitat ii. Daca est vorba de un angajament ce necesita mai multi
consultanti, unul dintre ei va fi numit manager de proiect. Din acel moment si pâna la
finalizarea lucrului el va raspunde de toate aspectele legate de activitatea respectiva. In
timpul derularii angjamentului, timpul de lucru si experienta celorlalti consultanti care
lucreaza la proiect “apartin” clientului pe toata durata intervalului specificat în care acestia
lucreaza; ei vor livra produsele lor conform planului si coordonarii Managerului de Proiect.

Exista câteva probleme asociate cu managementul si echipele proiectelor. Acestea includ

echilibrarea solicitarilor venite de la diverse proiecte aflate în derulare simultana, ceea ce
creeaza un conflict în legatura cu resursele insuficiente sau cu cele valoroase, sau
acapareaza resursele deja insuficiente, necesare pentru dezvoltarea firmei. Problemele si
nevoile firmei includ;

• Cultura sa profesionala si de afaceri

• Strategia sa pentru a atinge standarde profesionale înalte si servicii de calitate
• Strategia sa pentru a obtine profit si pentru a se dezvolta
• Creare de capacitati si produse noi
• Dezvoltarea si promovarea bazei de client i si de piete
• Managementul, motivatia si dezvoltarea principalei resurse, adica a
profesionistilor
• Asigurarea unui management si control financiar solid

21
Sectiunea 6. Strategia firmelor de consultanta
O abordare strategica a managementului firmei este esentiala. In timp ce predica client ilor
despre strategie, multe firme de consultanta nu au nici un fel de strategie proprie. Acest
lucru s-a schimbat. Piata pentru servicii de consultanta s-a diversificat atât de mult, se
schimba atât de repede si concurenta este atât de mare încât nu mai este cu putinta ca
toate lucrurile sa ramâna la fel. Firma trebuie sa aiba un avantaj competitiv, sa ofere
servicii unice, concentrate pe probleme anumite si sa aiba o strategie pentru derularea
serviciilor respective.

Exista doua dimensiuni strategice pentru dezvoltarea si administrarea unei firme de

consultanta sau de Cercetare, Dezvoltare, Consultanta. Acestea sunt dimenisunea
profesionala si dimensiunea activitatii de afaceri .

Dimenisunea profesionala se ocupa cu probleme ca;

• Ce fel de firma vrem sa avem, care pune accentul pe partea economica

sau pe cea de afaceri?
• Care va fi cultura noastra de firma, filozofia consultantei noastre si rolul
nostru în rezolvarea problemelor client ilor
• Vrem sa devenim conducatori sau suporteri, în termeni tehnici, regionali,
nationali, în prima linie a teoriei, practicii, tehnologiei si serviciilor de
management?
• Ne vom limita numai la consultanta economica si de afaceri, sau ne vom
extinde gama de servicii?
• Cu ce servicii noi vom extinde gama celor deja existente, fara sa ne
pierdem identitatea?

Dimensiunea activitatii de afaceri se ocupa cu probleme ca;

• Ce vrem noi sa realiza m ca si afacere?

• Strategia noastra trebuie sa fie doar una de supraviet uire, sau una de
crestere moderata sau de expansiune rapida?
• Care este piata pentru serviciile pe care vrem sa le oferim?
• Ce t inte de profit si ce câstiguri trebuie sa ne stabilim?
• De ce putere si independenta financiara avem nevoie?

Daca ne axam numai pe scopuri comerciale atunci s-ar putea sa pierdem latura
profesionala a ocupatiei. Daca ignoram partea de afaceri a stratgiei, atunci vom submina
soliditatea afacerilor firmei si nu ne vom putea atinge nici una din strategiile profesionale
propuse.

O abordare strategica ne ajuta sa avem un avantaj competitional fata de alte firme car
ofera servicii similare economice sau de afaceri. Una din problemele de baza este: Care
este avantajul nostru competitiv, sau de ce un client ar veni la noi mai degraba, decât sa
se duca la alti consultanti? Motivul ar putea fi

• Expertiza tehnica speciala,

• Un produs unic, ce nu mai poate fi gasit nica ieri altundeva,

22
 • Experienta într-o gama larga de domenii,
• Cunoasterea detaliata a unui sectorul industrial,
• Cunoastereadetalita a condit iilor economice regionale sau nationale sau ale
condit iilor economice ale unui sector anumit
• Rapiditatea si soliditatea serviciilor,
• Onorarii mici sau conforme nivelului pietei
• O reputatie buna si legaturi cu agent iile din sectorul privat si public,
• Relatii excelente cu client ii existent i.

Consultanta are nevoie de o strategie flexibila. Consultanta prospera în perioade de

schimba ri profunde si si-ar pierde din continut daca nu ar raspunde la si nu ar reflecta
schimba rile din mediul de afaceri si orice alte schimbari semnificative care afecteaza
afacerile clientului sau ale potentialilor clienti.

O abordare strategica nu înseamna ca o firma de consultanta trebuie sa recurga la o

metodologie greoaie, mare consumatoare de timp, pentru evaluarea strategica si pentru
planificare. O abordare usoara, flexibila a planificarii strategice si a managementului nu
numai ca este mai eficienta pentru firmele mici si mijlocii, dar are cele mai bune sanse sa
fie acceptata si practicata în cadrul firmei.

Unele firme de consultanta nu vor sa fie explicite si precise în descrierea serviciilor pe

care le pot oferi. Ele cred ca aceste descrieri sunt restrictive si ca ceea ce nu este
acoperit în descriere nu ar putea fi considerat drept activitate. Altele cred ca experienta lor
analitica si de rezolvare a problemelor este atât de mare încât pot sa se ocupe teoretic de
orice problema. Experienta de consultanta poate fi împa rtita în;

Domeniile s i functiile managementului . Ele definesc serviciile oferite de consultant prin

intermediul unor domenii functionale sau tehnice, cum ar fi marketing, finant e, productie,
dezvoltarea resurselor umane etc.

Problemele s i provoca rile cu care se confrunta managementul . Definesc serviciile

oferite prin referirea la problemele tipice de afaceri si de management cu care s-a
confruntat clientul. Accentul se pune pe ajutorul dat în rezolvarea problelmelor si pe
experient a specifica relevanta.

Crearea s i îmbunatatirea sistemelor . In acest caz, consultantul si-a dobândit si ofera

experient a necesara pentru analizarea, crearea si îmbuna tatirea sistemelor de
management. Acest lucru se poate limita la un domeniu sau functie, cum ar fi
contabilitatea, finantele, personalul, sau poate integra câteva funct ii.

Abordari ale rezolvarii problemelor organizationale si ale schimbarii . In acest caz,

consultantul îsi defineste abordarea folosita pentru identificarea problemelor în organizatia
clientului si pentru a-l ajuta pe acesta sa planifice si sa implementeze schimbarea.
Accentul nu se pune pe natura problemei ci pe o tehnologie eficienta a procesului si pe
faptul ca un client va fi el/ea însusi/însasi în stare sa achizit ioneze o metodologie atât
pentru diagnosticarea si rezolvarea problemelor cât si pentru administrarea proceselor de
schimba ri organizat ionale viitoare.

23
Servicii sectoriale .Prin alegerea unei specializari sectoriale, consultantul are marea
sansa sa fie acceptat într-un anumit sector ca “un membru al familiei”, mai ales daca
el/ea cunoaste sectorul foarte bine si are relatii bune cu principalii actori din domeniu.
Totusi, acest sector poate fi prea limitat, poate fi în declin, sau poate crea un potential
conflict de interese si probleme legate de confidentialitate.

Servicii complementare . Sunt doua motive principale pentru care sa le oferim. Acestea
sunt;

• Pentru a servi client ii mai bine, oferindu-le un serviciu mai complet si mai
integrat
• Pentru a dezvolta afacerile prin atragerea de piete în zone acoperite
anterior de alte profesii sau practici.

Putem da ca exemplu;
• Instruirea si educatia
• Informat ia de afaceri
• Managementul de proiect
• Cercetari executive
• Management intermediar

In toate cazurile, atunci când se analizeaza initierea unei act iuni în cadrul serviciilor
complementare, trebuie sa ne punem urmatoarea întrebare;
• Serviciul nou ajuta si completeaza serviciile existente?
• Ne ajuta el sa oferim un pachet integrat de servicii?
• Activitatea noastra va fi mai eficienta ca si practica de consultanta ca
rezultat al acestor servicii noi?
• Resursele activitatii noastre vor fi mult prea împrastiate?
• Practica va câstiga sau va pierde din punctul de vedere al calitat ii
serviciului oferit si care va fi efectul asupra credibilitat ii sale?

Toate produsele au un ciclu de viata . Din acest punct de vedere, produsele de

consultanta nu sunt diferite de cele din alte sectoare ale industriei si comertului. Este
întodeauna nevoie sa se inoveze produse. Este nevoie sa se clasifice serviciile folosind
criterii cum ar fi contributia serviciului la venitul generat de practica, rata de crestere a
acestuia, cerinte viitoare anticipate sau costul pentru a-l dezvolta si comercializa. De
exemplu, o analiza va evidentia urmatoarele:

• Servicii care nu se mai dezvolta, dar continua sa genereze o parte

substant iala din venitul total
• Servicii care se dezvolta rapid, desi importanta lor relativa în venitul total
adus de practica este mica în momentul de fata
• Servicii al ca ror volum tinde sa stagneze pe anumite piete dar sunt cerute
pe altele
• Servicii care ar putea fi reproiectate si adaptate pentru piet e noi
• Servicii ale caror costuri de comercializare si întret inere sunt excesiv de
mari

24
 • Servicii de rutina, care au devenit aproape standard, si pot fi efectuate de
consultant i cu mai put ina experienta
• Servicii care ofera oportunitati pentru a dezvolta competente noi si pentru
a pa trunde pe piete noi

In alegerea produselor si a serviciilor ce urmeaza sa fie dezvoltate si oferite, competent ele

practicii sunt critice. Decât sa se comercializeze un produs specific, s-ar putea sa fie mai
bine sa oferit i competente pentru o gama larga de activitati. Conceptul competentelor
esentiale nu este sau nu ar trebui sa fie static. Prin instruire si dezvoltare, prin experienta
si recrutare, putem schimba competentele esentiale ale practicii.

Competent ele esentiale se concentreaza , sau ar trebui sa o faca , pe capacitatea de a

oferi bazei de clienti servicii bine definite. In consecinta, practica trebuie sa vada cui îi
propune serviciile. Criteriile de analiza vor include:

• Clienti noi sau existenti

• Organizat ii de ma rimi diferite (mici, medii, mari, foarte mari)
• Organizat ii din unul sau mai multe sectoare (governamental,
administratie, energie, transport, sanatate, bancar, etc.)
• Organizat ii din sectorul privat, public, sau cu forme mixte de
proprietate
• Organizat ii cu sisteme de management de diverse niveluri de
specializare
• O zona geografica
• Un numa r mai mare sau mai mic de client i

Dezvoltarea unei firme de consultanta implica recrutarea si utilizarea unor consultanti noi.
De asemenea, poate sa însemne crearea unor forme de colaborare cu “consultanti
asociat i” care vor lucra cu firma din când în când, atunci când este nevoie de serviciile lor.
Personalul nou mai este recrutat si din motive suplimentare; pentru a preveni îmbatrânirea
personalului firmei si, probabil, pentru a evita ca aceasta sa aiba o structura prea
specializata si astfel sa-si piarda din creativitate si din spiritul novator. Pe masura ce
organizat ia avanseaza în vârsta, treptat vor creste si costurile salariului mediu, deoarece
din ce în ce mai multi consultanti avanseaza la grade ierarhice superioare. Daca “seniorii”
nu ofera consultanta cu o valoare ada ugata foarte mare, firma poate deveni necompetitiva
pe piata.

Nu toti “concurent ii” lupta împotriva noastra . Unii pot deveni chiar “colaboratori”. Acest
lucru este avantajos pentru noi, pentru ca duce la:

• Cresterea scopului capacitatii de servicii oferite de firma

• Servirea clientului în cel mai eficient mod din punct de vedere al costului
• Evitarea cresterii costurilor pentru serviciile specializate

Colaborarea poate avea diverse forme;

• Ret ele informale

• Ret ele structurate

25
 • Acorduri directe între firme
• Consortiuri ad-hoc

Atunci când cauta o strategie pentru firma, managementul trebuie sa fie pregatit sa faca
un audit strategic al activitat ii firmei. Firma trebuie sa-si faca propria analiza SWOT a
activitatii pe care o desfasoara si astfel sa stabileasca elementele pe baza carora va
începe sa elaboreze strategia si planificarea.

In procesul de creare a unei srategii, managementul firmei trebuie sa implice tot

personalul aceasteia si mai ales pe consultanti. Participarea la elaborarea unei strategii
implica o mai mare certitudine a faptului ca personalul se va angaja în etapa de
implementare a acesteia. Implicarea consultantilor profesionali, care au aceleasi (uneori
chiar mai mari) abilitati tehnice si experienta ca si managementul, devine un factor
deosebita de important.

26
Sectiunea 7. Comercializarea consultantei.

Consultantul sau Firma trebuie sa-si comercializeze serviciile din doua motive; Daca nu o
fac, nu au de lucru.

O firma de consultanta poate exista si prospera numai daca gaseste si îsi pastreaza
clientii. Marketingul/Comercializarea înseamna;

• Definirea piet ei
• Identificarea clientilor
• Sa descoperi de ce au nevoie
• Sa creezi produse care raspund nevoilor acestora
• Sa le vinzi beneficiile serviciilor de consultanta
• Sa le oferi servicii care îi satisfac
• Sa nu-ti pierzi clientii existenti

Problema principala în comercializarea unui serviciu de consultanta este ca

produsul/serviciul este intangibil. Deci, consultantul vinde promisiunea (fara nici o
garantie) unui serviciu care va rezolva “problema” clientului. Problema este, de ce ar
cumpara un client potential o simpla promisiune? De ce si-ar asuma el/ea acest risk?
Urmatoarele pot fi doua motive posibile;

• Deoarece clientul a ajuns la concluzia, sau doar simte, ca are nevoie de

ajutor
• Deoarece clientul poate sa nu aiba nici o alta sursa alternativa de ajutor la
îndemâna si deoarece alte firme folosesc si par sa aiba beneficii de pe
urma serviciilor de consultanta, s-ar putea ca ele sa fie solutia la problema
sa.

Pentru a prinde un contract, consultantul trebuie sa-l convinga pe clientul potential ca

el/ea are;

• Abilitat i tehnice pentru consultanta

• Abilitat i interpersonale
• Abordare profesionala

Sunt sapte principii fundamentale pentru comercializarea serviciilor de consultanta. Ele

sunt;

• Tratat i nevoile si cerintele clientului ca punctul central al întregii activitati

de marketing
• Tinet i minte ca fiecare client este unic
• Nu va reprezentat i într-un mod eronat
• Nu vindeti mai mult decât putet i face
• Abtinet i-va de la a-i denigra pe ceilalti consultant i
• Tinet i minte ca vindeti un profesionist
• Incercati sa obtinet i performant e profesionale la fel de înalte si în
marketing si în executie

27
Cel mai important talent în vinderea serviciilor profesionale este abilitatea de a întelege
procesul de achizitie (nu procesul de vânzare) din punctul de vedere al clientului. In mod
normal, client ii prefera sa dea lucru consultantilor;

• Cu care sunt prega tit i sa lucreze si cu care le place sa o faca

• Care le înteleg preocuparile personale, grijile si preferintele
• În care pot si doresc sa aiba încredere

Unele dintre problemele pe care clientii potent iali le pot avea sunt urma toarele;

• Refuzul de a admite ca au nevoie de un consultant

• Dubii privind competenta si integritatea consultantului
• Teama de a deveni dependent de un consultant
• Teama de a i se cere onorarii prea mari
• Un sentiment general de nelininste si insecuritate

Criteriile pe care le poate aplica potent ialul client în procesul de selectie a unui consultant
vor include de obicei;

• Integritate profesionala
• Competenta tehnica
• Relat ii cu consultantul
• Elaborarea lucra rii/sarcinii
• Capacitate de livrare
• Abilitate de a mobiliza resurse suplimentare
• Costul serviciului
• Dovezi (adesea referinte sau recomanda ri de la fostii client i) privind
competenta si/sau calitatea activitatii consultantului
• Imaginea profesionala a consultantului

Referintele sunt un instrument cheie de marketing si de vânzare. Se poate întâmpla ca

performanta excelenta înregistrata în servirea clientilor sa fie tot ceea ce ne trebuie pentru
a obtine referinte bune. Adesea, o tactica folositoare este sa discutam nevoile si politicile
promotionale cu client ii si sa le cerem;

• Sa sugereze ce alte organizat ii ar putea fi interesate în servicii similare

• Sa autorizeze folosirea numelor lor ca referinta pentru client i potent iali
• Permisiunea de a descrie sau de a rezuma o lucrare de succes într-o
publicatie tehnica sau de afaceri, în materialul promotional al consultantului
sau într-un seminar de management
• Sa vorbeasca despre consultant cu alt i manageri si colegi de afaceri si, de
asemenea, cu persoane din domenii profesionale neconcurentiale, cum
sunt contabilii, avocat ii, bancherii, etc.

Exista mai multe modalitat i de promovare a unei imagini profesionale a consultantului sau
a firmei. Ele includ
• Publicarea de articole pe subiecte de afaceri si industriale în ziare de
afaceri si tehnice

28
 • Publicarea ocazionala de lucrari si articole pe subiecte de afaceri si
industriale, orientate spre intervent ia consultantului
• O brosura periodica, adresata clientilor existenti, celor potentiali,
asociat iilor comerciale si departamentelor guvernamentale
• Cooperarea cu mass media, ajutând-o sa culeaga, organizeze si sa
prezinte informatii legate de afaceri, care includ si subiecte cum sunt
impactul tehnologiei asupra activitatii în fabrica si în administrat ie, noi
tehnici de economisire a energiei, sau impactul posibil al politicilor
comerciale asupra deciziilor investit ionale

Seminariile de management, mesele rotunde, conferint ele, atelierele de lucru, sedint ele
de informare si alte evenimente similare sunt folosite pe larg în procesul de construire a
imaginii. Inainte de a începe, trebuie clarificate câteva lucruri. Printre ele, urmatoarele;

• Care este audienta t inta ?

• Va fi ea formata din clienti potentiali sau din oameni influenti?
• În ce este ea interesata?
• Cum poate fi accesata ?
• Ce oferim noi?
• În ce format?
• Cum se va urma ri schimbarea în continuare?

Scopul publicitatii este sa trezeasca interesul unui numar mare de client i potent iali
informându-i ca produsele sau serviciile dvs. sunt atractive în mod deosebit pentru ei.
Sunt doua cerinte legate de utilizarea publicitat ii prin presa;

• Anunt urile trebuie publicate în ziarele în care pot fi vazute de client ii

potent iali
• Prezentarea trebuie sa fie eficienta . Adica trebuie;
Sa ofere o cantitate mica de informat ii esentiale mai degraba decât
cantitati mari de detalii disparate
Sa puna accentul pe beneficiile pe care clientul potential le cauta
mai degraba decât sa promoveze numele firmei si informat ii
generale
Sa arate clar unde si cum poate fi contacat consultantul
Sa faca apel la gustul si valorile culturale ale clientului potential

Alta alternativa ar fi trimiterea materialului publicitar prin pos ta . Aceasta activitate trebuie
sa aiba destinatii t inta bine stabilite, deci este nevoie de o baza de date foarte buna.
Managerii vor citi numai mesaje scurte, concise, care au impact si sunt relevante pentru
munca lor si pentru situat iile lor “problema”.

Participarea la expozitii contribuie la promovarea imaginii. Participarea nu trebuie sa

includa neaparat un stand, ci poate fi si numai printr-o echipa de prospect ie, prezenta pe
durata evenimentului, dotata cu material promot ional relevant. Conferint ele sunt adesea
parte a expozitiilor si o intervent ie a unui consultant ofera ocazia sa-si anunte numele
firmei si al sau. Ocaziile oferite de conferinte constau în posibilitatea de a te întâlni cu
clienti potent iali sau cu persoane influente. Un consultant competent se va ocupa de
problemele cheie, va nota cu grija toate întâlnirile avute si cu cine au fost, le va clasifica în

29
categorii cum ar fi: cu potent ial bun, cu ceva potential si fara nici un potential, si va
elabora un program bine planificat, bazat pe resurse, pentru urma rirea în continuare
(follow up) a procesului.

Activitatile profesionale si sociale creeaza si ele oportunitat i promot ionale si ajuta la

construirea unei imagini. Membrii asociat ilor de management, locale, nat ionale, sau
internat ionale, pot contribui cu totii la promovarea imaginii si la realizarea de contacte.

Serviciile sociale si comunitare ofera o dimensiune sociala semnificativa activitat ii unui

consultant. Acest lucru se poate exprima prin recunoastere oficiala sau prin premii. Ajuta
la stabilirea de contacte cu managerii si cu oamenii de afaceri care sunt si ei angajat i în
astfel de activitati.

Listele cu adrese pe domenii sunt o parte esent iala a tuturor activitatilor promot ionale.
Aceste liste trebuie sa fie specifice pentru consultantii de management sau pentru
organizat iile de afaceri sau tehnice.

Când am vorbit de expozit ii, am ment ionat importanta continuarii lega turilor. Se vor
adopta urmatoarele reguli;

• Daca facet i publicitate, scrieti articole, vorbit i la conferint e, etc., va puteti

astepta la întreba ri
• Trebuie sa dispunet i de resurse ca sa puteti sa dat i raspunsuri pertinente
• Toate întreba rile trebuie tratate cu cea mai mare politete si rabdare, la
nivelul adecvat
• Intrebarile la care nu puteti da un raspuns imediat trebuie tratate cu atentie
cât mai curând cu putinta
• Raspunsul la întreba ri înseamna comercializarea firmei
• Consultantul care raspunde va trebui sa se hotarasca cât de mult sa -i
spuna solicitantului
• Intrebarile trebuie înregistrate într-un dosar de client i; se va nota daca
raspunsurile au nevoie de urma rire ulterioara si cine o va face

Putem considera patru tehnici de marketing pentru lucrari de consultanta, si anume

Tipul 1, marketing pe baza

• Vizitelor neutre; Inseamna sa sosesti neanuntat si fara sa fi stabilit o întâlnire.
Metoda are succes foarte rar.
• Corespondentei neutra; Este o tehnica ceva mai buna, cu condit ia ca
scrisoarea sa fie scurta si concisa , ca materialul (daca exista) anexat sa fie o
prezentare profesionala si ca obiectivul redactarii scrisorii sa fie prezentarea
activitatii firmei
• Telefoanelor neutre; Scopul lor este sa se obt ina o întrevedere cu clientul

Tipul 1 nu include tehnici foarte eficiente, dar se poate îmbunatati prin;

Buna stabilire a grupului t inta de organizatii

Pregatiri tehnice
Prin contact cu persoana potrivita

30
Tipul 2
• Referinte si informatii ; In tarile dezvoltate economic, majoritatea contactelor
cu client ii noi se fac prin referint e si informatii. Acest lucru se poate face în trei
feluri;

Clientul potent ial solicita o întrevedere pe baza recomandarii pe care a

primit-o
Consultantul este prezentat unui potent ial client de catre un partener de
afaceri sau de o cunostinta
Consultantul obt ine numele clientilor potent iali de la cei actuali sau prin
alte metode de prospectare si urmarire.
Tipul 3
• Raspuns la invitatia de a face o propunere; In anumite cazuri , exista un
concurs public sau deschis pentru lucrari. Clientul potent ial va informa ca
doreste sa-i invite pe consultanti sa liciteze pentru a primi un contract pentru
un serviciu specific. Acest serviciu poate fi specificat clar, cu detalii, sau poate
fi general si consultantul care obtine contractul trebuie sa examineze si sa
recomande termenii de referinta. S-ar putea sa ni se ceara;

Sa prezenta m un memorandum tehnic privind capacitatile si experienta

firmei
Daca este inclus pe lista scurta, ca rezultat al evaluarii
memorandumului tehnic, consultantului poate sa i se mai ceara sa
depuna o propunere tehnica, de exemplu o propunere completa privind
lucrarea.

In intervalul dintre primirea invitat iei, depunerii memorandumului tehnic si data

actuala de depunere a propunerii tehnice, ar fi bine sa reusiti sa dat i clientului
informatii complete si exemple despre activitatea dvs. Este important, mai ales
daca respectivul client nu va cunoaste. Acest lucru se va face în mod
profesional, pe baza furnizarii de informat ii si nu prin lobby intens.

Tipul 4
• Marketing în timpul etapei intiale; Mai devreme am descris Ciclul de
consultanta . Am observat ca în multe cazuri, clientul nu-si da acordul final
asupra lucrarii înainte de a vedea sau de a primi o propunere tehnica revizuita
pe baza unui diagnostic preliminar al problemei (Diagnosticul Afacerii). Etapa
initiala nu poate fi descrisa ca una de succes înainte de semnarea contractului
sau înainte de obt inerea unui acord verbal legat de acesta. Implicat ia este
evidenta; etapa de început este si o sarcina de marketing si una de clarificari.

Experient a acumulata ne arata ca este mai usor sa vinzi unui client actual, care este
mult umit, decât sa gasesti un client nou. Statisticile arata ca toate firmele de succes îsi
obtin cea mai mare parte a lucrarilor de la client ii existenti. De asemenea, este clar ca
este mult mai putin costisitor sa obtii lucrari de la clienti existenti decât sa comercializezi
activitatea firmei pentru obtinerea de clienti noi. Exista doua tipuri de clienti existent i;

• Cei pentru care lucram în prezent

31
 • Cei pentru care am lucrat în trecut
Ca sa evita m pierderea clientilor existenti, trebuie;

• Sa fim atenti la semnalele care ne arata ca un client e nemult umit

• Sa informa m clientul constant despre progres si despre problemele
existente
• Sa fim foarte atent i la orice alte nevoi si oportunitat i ale clientului (în afara
lucrarii în curs)
• Sa dovedim clientului ca ne pasa de el/ea si de afacerea lui/ei
• Sa rezistam tentat iei de a exinde lucrarea (inutil din punctul de vedere al
bunasta rii clientului) numai din dorint a de a câstiga mai mult.

Un “fost” client nu este un client pierdut, ci unul pentru care consultantul a muncit în
trecut. Fostii clienti, care sunt multumiti, revin adesea la consultantii lor profesionisti;

• Daca au un mare respect pentru competenta tehnica a acestora si pentru

eforturile lor continue de a fi la zi cu cunostint ele
• Pentru ca le-a pla cut sa lucreze cu o persoana sau cu o firma anume
• Pentru ca un proces de selectie sau de cautare a unui consultant potrivit
poate fi evitat sau simplificat si lucrarea poate fi facuta prompt

Trebuie sa facem un audit periodic de marketing al firmei de consultanta. In general

auditul va;

• Examina practicile de marketing trecute si prezente

• Identifica cum este înteles si practicat marketingul în cadrul firmei
• Compara abordarea de marketing cu cea folosita de concurenta
• Analiza schimbarile neceare sau de dorit în activitatea de marketing
• Sugera cum putem face marketingul mai eficient

Pentru a elabora o strategie de marketing avem nevoie de;

• Obiective cuantificabile, de exemplu volumul de afaceri, cifra de vânzari,

numarul de consultanti, onorariile pla tite pe zi etc.
• Obiective calitative, de exemplu pozitia firmei, gasirea unor activitati mai
solicitante, lucra ri mai bine platite etc.

Programul de marketing trebuie sa includa si crearea si extinderea bazei de date a firmei.

Acest lucru este la fel de esent ial pentru o firma de consultanta ca si pentru una de
product ie. Trebuie sa;

• Definim natura informatiilor ce vor fi colectate, stocate si analizate

• Stabilim în ce mod si cât de frecvent vom actualiza informatiile
• Atribuim responsabilitati de colectare, actualizare si analiza a informatiilor
despre marketing
• Alegem un sistem si echipament convenabile pentru stocarea, procesarea
si gasirea informatiilor

32
Sectiunea 8. Costuri si onorarii
O definitie precisa a serviciilor pentru care se poate emite o factura direct clientului este
esentiala pentru stabilirea costurilor si pret urilor serviciilor de consultanta . Numai serviciile
care pot fi facturate creeaza venit, orice alt serviciu sau cost al firmei de consultanta va
trebui finantat din acest venit.

Un serviciu care poate fi facturat este unul care se desfasoara pentru un client anumit.
Acesta se poate desfasura sau nu sediul clientului, dar va fi platit si acceptat de client.
Lucrarile de afaceri se desfasoara în general la sediul clientului, cu exceptia anumitor
intervale necesare activitat ii de cercetare si de reevaluare. Lucrarile pentru administrat iile
regionale sau locale se desfasoara adesea la sediul firmei de consultanta, deoarece au în
general nevoie de cercetare si se bazeaza pe raporta ri.

Produsele principale ale firmelor de consultanta sunt serviciile bazate pe activitatea unor
persoane. În timp, pe masura ce se creeaza bazele de date, aceste firme vor putea vinde
si informat ii. In esenta, ele vând experienta personala si corporatista si unitatea de
facturare este o zi consultant. Acest lucru creeaza o legatura convenabila cu metoda de
remunerare a personalului de consultanta, care se bazeaza pe un salariu lunar si anume
masurarea unui numar de zile. Pentru a combina acesti doi factori, zile om de contributii si
zile om de rezultate, avem nevoie de un sistem simplu de planificare si control, care este
valoros pentru masuratoare dar nu este restrictiv pentru consultant.

Anumite activitat i pot sau nu pot fi facturate. Deplasarile internat ionale sau pe distant e
mari, necesare si acceptate pentru lucrare, pot fi facturate pentru cheltuiala si timp, în timp
ce deplasarile locale nu sunt facturabile în nici un fel. Astfel, deplasa rile internationale sau
pe distante mari reprezinta o factura emisa direct clientului, dar deplasarile locale si timpul
necesar pentru ele trebuie incluse în cheltuielile indirecte ale consultantului.

Costurile generale ale unei firme de consultanta care trebuie suportate ca si costuri
indirecte, includ;

• Managementul general si costurile administrative

• Activitat i de marketing si promotionale
• Cercetarea necesara pentru lucrarea în sine
• Elaborarea produsului
• Instruirea personalului

Toate acestea sunt împart ite si se recupereaza prin lucrarea desfasurata, pe care firma o
face pentru întreaga sa baza de clienti.

Intr-o firma profesionista , nu exista loc pentru servicii “gratuite” pentru clienti; alti client i vor
trebui sa plateasca pentru costurile serviciilor oferite gratis unui client. “Nimeni nu
manânca pe gratis”.

Se calculeaza costurile serviciilor oferite clientilor si în multe cazuri acestea sunt facturate
tot pe baza zilelor consultant. Este esential sa planifica m si sa stabilim t inte de consultant
zi pentru fiecare an, deoarece aceasta este baza de calcul pentru a stabili rata de tarifare.
Pe baza unei sapta mâni de lucru de cinci zile putem stabili costurile dupa cum urmeaza;

33
Articol Saptamâni Zile

Timp total 52 260

Fara Concediu anual 4 20
Sarbatori legale 2 10
Imbolna viri posibile 1 5

Timp disponibil 45 225

Fara Instruire 2 10
Sedinte 1 5
Dezvoltarea afacerii 5 25

Timp tarifabil 37 185

Utilizare anticipata tarifabila = 185

---------------------------------------------- = 71%
Timp total = 260

Esential, asta înseamna ca fiecare consultant cu norma întreaga , care nu are nici o
sarcina administrativa, trebuie angajat în activitati generatoare de onorarii 71% din zilele
unui an. In acest scop, dezvoltarea afacerii include si redactarea propunerilor. S-a
accentuat ca dezvoltarea afacerilor înseamna doar atât; timp petrecut pentru a face rost
de lucrari noi. Daca un consultant utilizeaza acest timp si nu aduce nici o lucrare noua,
atunci capacitatea efectiva de utilizare a sa este, în exemplul dat, mai mica de 71%.

Afacerile noi sunt seva tuturor firmelor de consultanta care vând servicii personale. Multi
consultanti care fac lucruri excelente nu pot (si poate nu vor) sa se angajeze pozitiv si
proactiv în vânzarea de servicii si de lucrari. Persoana cea mai valoroasa este cea care
poate sa-si faca lucrarile cu profesionalismt si sa si vânda lucra ri noi. O astfel de
persoana trebuie recompensata, pentru ca altfel ea va “pleca” si va deveni parte a
concurentei.

Subiectul contributiilor si rezultatelor, asa cum a fost ara tat mai sus, poate fi enunt at ca
procentaj din timpul disponibil, în cazul de fata 225 zile pe an, dupa cum s-a aratat
anterior. In acest caz, procentul va fi

Timp tarifabil 185

-------------------- = ----- = 82%
Zile disponibile 225

Cu ajutorul celui de-al doilea calcul, urmatoarele zile tarifabile vor fi rezultatele t inta
anticipate a fi realizate, ca procent al timpului disponibil net, pentru diverse categorii de
personal;

Consultanti operationali 80% to 90%

Senior consultant i, inclusiv supervizori, sefi de echipa 60% to 80%
Management superior, directori, parteneri 15% to 50

34
In firmele de consultanta mari, mai ales în cele care se ocupa si de contabilitate si de
audit, planificarea zilnica a timpului se va face pentru fiecare interval de 15 minute din
ziua respectiva cu notarea clientului care va fi facturat. Acelasi lucru se face în firmele de
avocatura.

In firmele de consultanta mici, cea mai mare responsabilitate, care nu e singura, pentru
obtinerea de lucrari noi revine directorului si partenerilor. Acest fapt micsoreaza timpul
disponibil pentru consultanta. La rândul sau, acest lucru înseamna ca ei se vor implica în
activitatea de consultatnta careia îi vor creste mult valoarea în cazurile în care clientul
doreste si se asteapta sa-i vada implicati.

Totusi, toti consultantii, mai ales în firmele mici, ra spund de marketing si de obt inerea
unor lucrari noi. Daca acordam timp consultant ilor, pentru a le premite sa obtina afaceri
noi, atunci va trebui sa -i si ra spla tim pe cei care au succes în aceasta activitate.

Unitatea cea mai folosita în calcularea onorariilor pentru lucrari este “zi consultant”.
Motivul principal este ca fiecare zi pentru care se plateste un onorariu trebuie sa aiba un
corespondent în venitul total bugetat. Ca un exemplu, sa presupunem ca firma are 8
consultanti, un Director, un conducator de echipa cu vechime, 5 consultanti operat ionali si
un stagiar. In plus, firma are un contabil, un administrator, un translator cu norma
întreaga, un sofer cu norma întreaga.

Timpul tarifabil va fi urmatorul ( trebuie sa se înteleaga clar ca acest exemplu nu vrea sa

fie o ilustrare a modului în care trebuie sa fie salariile; este doar dat în acest mod pentru a
arata baza potent iala de calcul al costului unei zile consultant )

Director 20% din 185 = 37

Conducator echipa 70% din 185 = 130
Consultanti operationali 85% din 185 x 5 = 786
Stagiar Nimic pentru primul an
Numar total de zile tarifabile = 953

Ca un exemplu, sa presupunem ca salariile si cheluielile anuale sunt cele urmatoare

Salariile consultant ilor $67,200
Alt personal (inclusiv stagiarii) $20,400
Costuri administrative $14,000
Deplasari $ 4,000
Promovare $ 5000

Cheltuieli totale $110,000

La utilizarea planificata a consultantilor, rata de tarifare ceruta, ca medie ponderata

profitabila, va fi de $115. pe zi. Daca numarul de zile dedicat Proiectului de catre director
sau de consultant ii cu experienta este mare, rata de tarifare ceruta va creste, daca
numarul e mic, ea se va micsora.

Trebuie sa vindem numarul respectiv de zile consultant ca sa obt inem o rata medie zilnica
pentru un consultant-zi, daca vrem sa stablilim profitabilitatea unui proiect anumit.

35
Tariful actual pe care îl vom aplica unui anumit client se va baza pe

• Ce va accepta piata
• Ce cere opozitia
• Premiul, daca exista, impus de prestigiul nostru
• Cât de mult avem nevoie de lucrare
• Proportia de consultanti juniori si seniori folositi

Onorariul de recuperare cerut pe zi devine mai mare; daca numa rul total de zile pla tite din
onorariu nu este atins. Putem spune acelasi lucru în mod diferit, si anume ca daca în
exemplul dat vindem mai putine zile cu tariful zilnic respectiv, sau vindem acelasi numar
de zile cu un tarif zilnic mai mic, vom pierde bani. Acest lucru evidentiaza nevoia absoluta
de a planifica, masura si controla cum munceste fiecare consultant individual si de a ne
asigura ca toate angajamentele de consultanta sunt finalizate în intervalul de timp pe care
ni-l permitem (propus clientului).

Pentru a câstiga un profit sau o prima, sau pentru a permite acordarea de prime
partenerilor, va trebui sa avem tarife orare mai mari, sau sa folosim personalul într-o mai
mare masura, sa avem un randament mai bun, ceea ce înseamna venituri mai mari.

Atunci când nu prea gasim de lucru, avem tendinta sa reducem costurile. Controlul
costurilor trebuie sa ne preocupe în permanenta. Solutia reala poate fi sa ne concentram
pe cresterea cifrei de afaceri prin obt inerea mai multor lucra ri si nu sa lasam sa plece
consultanti cu experienta. Dezvoltarea afacerii este responsabilitatea tuturor. Pentru a
trece peste aceasta perioda grea, majoritate firmelor functioneaza pe baza unui numar de
salariati permanenti de baza, plus un numar de colaboratori, pe care îi solicita când au
nevoie. Trebuie sa avem grija sa nu crea m renume unui potent ial concurent, pe care sa -l
si introducem client ilor nostri si sa -l familiarizam cu experient a noastra de lucru.

Când ne hotarâm ce onorarii sa propunem vom t ine cont de mai multi factori, printre care;

• Rata obisnuita sau cea existenta pe piata pentru un anumit tip de lucrare
• Onorariile practicate de concurenta
• Combinatia de consultanti necesara pentru a derula lucrarea în mod
eficient
• Daca “produsul” este nou, am putea avea un pret “promot ional” pentru a-l
lansa
• Onorariul complet poate fi subventionat de o agent ie guvernamentala asa
ca firma ar putea sa practice tarife mai mici decât cele obisnuite pe piata
• Guvernul, sau o firma mare, poate sa aiba norme de plata pentru
consultanti si poate sa nu fie prega tita sa le depaseasca.
• Onorariul trebuie corelat cu imaginea consultantului pe piata
• Stadiul de dezvoltare al piet ei pentru servicii de consultanta
• Capacitatea de plata a clientului
• Valoarea clientului ca un client potential pe termen lung pentru consultant
• Volumul de activitate al firmei în momentul propunerii
• Posibilitatea de a folosi proiectul ca metoda de instruire pentru consultant ii
tineri, cu mai put ina experienta

36
Cea mai buna metoda de facturare a onorariile în activitatea de consultanta este plata pe
baza unor rate zilnice. Din nefericire, este metoda cea mai put in acceptata de clienti.
Teoretic, toti clientii sectorului privat cer un pret exprimat într-o suma globala. De aceea,
consultantul trebuie sa dea dovada de o mare abilitate în calcularea numarului si
combinatiei de zile-consultant, împreuna cu toate contributiile ce trebuie incluse în lucrare.
Daca estimarea este prea mica, atunci firma va avea pierderi. Daca este prea mare, nu va
primi contractul.

De asemenea, o practica începe sa fie folosita din ce în ce mai mult în America si anume
“onorarii pentru situatii speciale”. In acest caz, o mare parte a onorariului se pla teste pe
baze normale, dar o parte din el se va plati pe baza rezultatului actual al activitat ii de
consultanta (lucra ri menite sa îmbuna tateasca politica de achizit ii si de obiecte de inventar
care au anumite costuri constituie un exemplu bun). Suma acestor cheltuieli neprevazute
poate varia conform sumei cu care rezultatele au depasit studiul comparativ agreat pentru
performanta. Clientul plateste numai daca rezultatele sunt reale si masurabile si daca
exista o proport ie corecta între plata facuta si rezultatul obt inut. In practica apar mai multe
probleme:
• Consultantul poate fi tentat sa se concentreze pe îmbuna tatiri usor de
facut, pe termen scurt si astfel sa neglijeze ma suri care ar putea aduce
beneficii semnificative pe termen lung.
• Adesea este dificil sa separi si sa ma sori beneficiile ce pot fi atribuite direct
activitat ii consultantului.
• Clientul si consultantul pot evalua diferit rezultatele obtinute si acest lucru
poate fi o sursa de neînt elegere între ei.
• Uneori, rezultatele planificate nu se obtin din cauza clientului si
consultantul nu poate face nimic.
• Nu este usor sa te hota rasti când sa -l platesti pe consultant daca
rezultatele pot fi masurate numai la mult timp dupa încheierea lucrarii
(proiecte de resure umane)
• Daca firma clientului are greutati, s-ar putea sa nu obt ineti niciodata
rezultatele scontate si consultantul nu va primi nici un ban.

Avansurile sunt o practica folosita în consultanta. In acest caz, daca avem un client cu
care lucra m de mult, acesta este de acord sa foloseasca serviciile consultantului pentru
un numar fix de zile pe luna, sa spunem patru zile pe luna, ca sa lucreze la un proiect ce
va fi specificat atunci când este livrat. Acest lucru se poate face numai în cazurile când
consultantul cunoaste foarte bine nevoile specifice ale unui anumit client si poate stabili
costurile repede, ca sa poata continua derularea unui proces lung sau poate rezolva rapid
o problema ivita pe neasteptate.

Pentru a calcula costurile unei slujbe avem nevoie de trei lucruri, si anume;
1. O estimare corecta a numa rului si tipului de zile consultant necesare
pentru a termina lucrarea
2. O cunoastere clara a costurilor anuale necesare pentru a ment ine firma
operat ionala
3. O relat ie clara si acceptabila între numa rul de ore pe care îl poate factura
o firma si marimea cheltuielilor indirecte pe care trebuie sa le faca, dar nu
le poate factura

37
Sectiunea 9 Atributiile managementului
Este esent ial sa conduci lucrari de consultanta. Ne confruntam cu doua probleme;

• Sa ne asigura m ca lucrurile sunt facute în mod profesional, spre

satisfactia clientului
• Sa ne asiguram ca tot i consultantii din teren primesc tot ajutorul de care
au nevoie

Managementul depinde de câteva probleme si abordari, printre care;

• Utilizarea unei proceduri de management standard sau speciale

• Nevoia de a numi un conducator al echipei Proiectului
• Felul si nivelul expertizei personalului cu experienta care raspund de controlul
asupra Proiectului
• Cât de necesare sunt controalele si cât de des trebuie facute
• Nevoia de a munci cu sau de a informa managementul de la cel mai înalt nivel al
clientului
• Cât de oportun este sa încerci sau sa testezi noi abordari si tehnici noi
• Important a lucra rii pentru dezvoltarea unor afaceri noi
• Lectiile pe care firma de consultanta le poate trage din lucrarea respectiva

In administrarea Proiectului, Managerul de Proiect/Conduca torul echipei va avea

autoritate si responsabilitate deplina asupra consultant ilor operat ionali, pentru alocarea
timpului, planificarea si organizarea activitatii, metoda de lucru si natura sfaturilor pe care
le dau clientilor.

Atunci când o lucrare este mica si implica numai unul sau doi consultanti operationali, un
senior consultant poate superviza lucrarea în regim de lucru part ial. In cazul firmelor mici
de consultanta , directorul acesteia ar putea fi si suprervizor. Responsabilitatile
supervizorului includ;

• Revizuirea procesului comparativ cu obiectivele

• Monitorizarea rapoartelor regulate despre consultantul operat ional
• Vizite periodice la consultantul operational sau la clientul pentru care
lucram
• Controlarea si evaluarea progresului lucrarii
• Ghidaj tehnic si ajutor pentru consultant ii operationali
• Revizuirea rapoartelor si propunerilor importante ce vor fi date clientului
• Legatura cu clientul în legatura cu progresul lucrarii si al angaja rii reciproce

Personalul care va fi numit sa se ocupe de un proiect anume trebuie sa includa oameni

competenti în domeniul specific al lucrarii. Faptul ca oamenii sunt sau nu liberi în
momentul respectiv nu este un criteriu de selectie pentru membrii echipei, daca ei nu au
abilitatile si experienta cerute. Sunt doua criterii de selectie;

• Profilurile tehnice ale echipei corespund cerint elor tehnice ale lucrarii
• Personalitatea membrilor echipei trebuie sa fie adecvata atât pentru lucrul
în echipa cât si pentru activitatea cu un anumit client

38
Atunci când persoana care a negociat proiectul sau a prega tit propunerea care a avut
succes nu a fost Managerul de Proiect/Seful echipei, este nevoie de un negociator care
sa-l informeze pe managerul de proiect numit asupra aspectelor cheie ale Proiectului.
Informarea are trei etape;

Transmitere
1. Un raport de diagnostic preliminar al problemei si propunerea facuta
clientului
2. Note interne confidentiale privind clientul
3. Documentele de lucru împrumutate de la client
4. Materiale publicate sau de alta natura, relevante pentru proiect

Informare si discutii despre

1. Termenii de referinta si contract
2. Sursa de introducere la client
3. Experienta clientului privind consultant a
4. Structura organizat ionala a clientului, stilul general de management,
centre aparente de putere si influenta
5. Nevoile si dorintele clientului, reale si imaginare
6. Atitudinea probabila a personalului
7. Rezultate anticipate; pe ce se bazeaza
8. Strategia si planul misiunii (inclusiv cerint ele legate de calitate)
9. Experienta clientului legata de tehnicile pe care intentioneaza sa le
foloseasca consultantul
10. Elemente cheie ale afacerii clientului
11. Procesele de product ie, jargonul commercial si termenii particulari ai
afacerii si locatiei
12. Contacte fa cute cu alte institutii relevante
13. Activitate anterioara în sector (pentru acelasi client sau pentru concurenta)
14. Raportare planificata si controlul progresului

Informare despre
1. Angajamentul fata de client în legatura cu diversele servicii ale firmei de
consultanta
2. Aranjamentele pentru facturare si plata onorariilor
3. Aranjamentele pentru data, timpul si locul de începere.
4. Aranjamentele pentru spat iul de lucru, legaturi, activitate de secretariat si
alte tipuri de ajutor
5. Cazare, aranjamente de ca la torie, etc.

Înainte de a începe angajamentul, mai trebuie sa facem o ultima verificare cu clientul, ca

sa fim siguri;

• Ca opiniile si nevoile clientului sunt înca conforme cu defintia

angajamentului si cu termenii contractului, asa cum am ca zut de acord
• Ca acesta a explicat corect natura si scopul angajamentului tututror
managerilor si celorlalti angajati care vor fi afectati, sau de a ca ror
cooperare avem nevoie.

39
Managerul de Proiect/Conduca torul echipei trebuie sa verifice în permanenta daca;

• Se mentin contacte frecvente, satisfacatoare, cu personalul clientului

• Angajamentul progreseaza bine si este sub control
• Evolut ia angjamentului este urmarita si notata zilnic
• Clientul nu îi hartuieste pe consultant ii operationali în nici un fel
• Se folosesc toate oportunitatile de raportare catre client
• Consultantii operationali au o înalta tinuta morala si angjamentul lor fata de
sarcina respectiva este puternic

• Managerul de Proiect/Conducatorul echipei trebuie sa fie foarte atent la

semnalele care indica posibila nemultumire a clientului legata de progresul
activitat ii sau scaderea entuziasmului clientului

40
Sectiunea 10 Control operational si financiar
Controlul si managementul operat ional folosesc doua instrumente de baza pentru; un plan
de lucru operational si un buget financiar operat ional. Ambele documente vor fi elaborate
anual si vor fi defalcate cel put in pe fiecare trimestru; de preferat este sa le defalca m pe
fiecare luna . Ambele vor lua în considerare factori cum sunt variatiile sezoniere si volumul
mai mic de munca din timpul vacantelor. De asemenea, trebuie sa avem o estimare a
fluxurilor de lichiditat i obtinute pentru munca efectuata, care a fost facturata .

Planul operational trebuie sa reflecte alegerile strategice ale firmei de consultanta si sa

indice cum va fi implementata strategia în anul urmator. El stabileste;

• Volumul consultantei si al celorlalte servicii care vor fi vândute si oferite

clientilor
• Schimbarile din portofoliul de servicii (produse noi, piete noi, eliminarea
produselor vechi, etc.)
• Structura si numarul salariat ilor si orice operatiune de recrutare necesara
• Instruirea salariatilor, planificare si costuri
• Pensionarea si plecarea salariatilor
• Volumul si accentul activitatilor promot ionale
• Jurnalul noilor angajamente (fostul jurnal de comenzi) care va fi tinut în
continuare
• Masurile necesare pentru implementarea planului de lucru si pregatirea
pentru viitor
• Ce vor face consultant ii când nu sunt angajati în activitati platite

Câteva metode pentru a fi eficienti si a avea profituri mai mari sunt enumerate mai jos. Ele
includ:
Domenii de interventie Realizat de

Activitati eficiente Folosirea personalului conform competentelor

Organizarea si derularea eficienta a sarcinilor
Cresterea gradului de utilizare a personalului si a eficientei
sale
Economii ale costurilor indirecte
Facturarea si colectarea prompta a onorariilor
Instalarea de sisteme si proceduri pentru a accelera
redactarea propunerilor

Nivelul onorariilor Facturati mai mult pentru serviciile existente

Facturati onorariul pentru serviciile prestate anterior

Eforturi de marketing Mai multe vânzari si livrari (volum în crestere)

Vânzarea activitat ilor mai profitabile
Comercializare mai eficienta

Numarul s i structura Mai mult i consultanti, mai putin personal auxiliar

personalului O mai buna combinare a consultantilor cu experienta, a
celor tineri si a celor care înca învata profesia
Concedierea sau înlocuirea salariat ilor neperformanti

41
Portofoliul des servicii Eliminarea serviciilor neprofitabile
Crearea de servicii noi, care aduc mai mult profit

Controale lunare Progresul revizuit comparativ cu contributiile/rezultatele

originale ale fiecarui contact de proiecte
Revizia financiara a fieca rui proiect
Revizuirea întregii performante a consultant ilor operat ionali

Planificarea volumului de lucrari al firmei, ca regula generala. De obicei, firmele

considera ca o lucrare trebuie sa dureze în jur de trei luni dar nu mai putin de 6
saptamâni. Mai putin de trei luni înseamna sa cauti si sa accepti lucrari neprofitabile
pentru a utiliza capacitatea existenta, în timp ce mai mult de trei luni înseamna ca un
client va trebui sa astepte serviciile contracteate. Aceiasi indicatori se vor aplica fiecarui
consultant individual, deoarece practica combinarii activitat ii nu poate fi la fel de buna în
cazul când trebuie sa acoperim o gama larga de competente.

Numar de clienti vizitati (întâlniri, analize) fata de numarul de lucrari negociate. Este
un indicator al eficacitatii activitat ii de promovare si de dezvoltare a afacerilor. Un raport
este volumul de afaceri noi negociate per client vizitat (întâlnire, analiza ), sau numarul de
zile de marketing necesare pentru a obt ine o lucrare sau pentru a obtine un anumit volum
(masurat în mii de dolari) de afaceri noi. Este mai precis daca marimea lucrarilor
individuale variaza foarte mult.

Utilizarea timpului total, actuala si planificata. Acest indicator va fi calculat pentru tot
personalul de consultanta. Calculul se va face pentru organizatie ca întreg si pentru
fiecare consultant individual. Astfel, firma poate sa vada care este încarcarea totala cu
lucrari si încarcarea pe fiecare persoana .

Zile pla tite cumulate actuale, comparativ cu zilele pla tite planificate. Acest calcul se
va face lunar si arata evolut ia anuala a performantei, mai degraba decât evolutia lunara.

Onorarii câs tigate comparativ cu onorarii planificate. Este evolutia monetara a

progresului comparativ cu evaluarea operatiunilor pe baza zilelor lucrate.

Numar de luni de onorarii neplatite . Masoara eficienta firmei în a-si colecta datoriile.

Firma va folosi urma toarele unitat i de ma sura pentru controalele anuale;

• Ritmul de crestere al afacerii
• Rata bruta si/sau neta a profitului din venitul total
• Profitul pe consultant angajat
• Profitul pe partener
• Numar de lucra ri si valoarea lor totala, pentru fiecare persoana care are
responsabilitati de marketing
• Schimbarile raportului legat de consultant ii Seniori, Juniori si Stagiari în
cadrul grupului operational si schimba rile raportului legat de ei, grupul de
suport si serviciile indirecte.
• Schimbarile în structura cheltuielilor si a costurilor.
• Onorariile ce nu pot fi colectate, de exemplu datoriile vechi si de ce nu s-au
pla tit.

42
Sectiunea 11 Structurarea firmei de consultanta

Exista multe tipuri de structuri interne. Ele depind de marimea si de locatia firmei. O firma
mare poate sa aiba departamente specializate. O firma mica, cu sediul într-o zona urbana
cu o piata mare poate fi specializata pe un domeniu sau poate oferi un numar limitat de
produse de consultanta. O firma de consultanta dintr-o zona slab populata, cu o baza
industriala si comerciala mica, poate sa nu fie capabila sa se specializeze, dar poate oferi
o gama larga de produse de consultanta . Intr-un astfel de caz este nevoie de un grup de
consultanti cu califica ri multiple care sa sustina afacerea, cu asociati specializati care sa
fie solicitati la nevoie.

Daca marimea pietei o permite, vor fi beneficii evidente atât pentru firme cât si pentru
consultantii specializati în anumite domenii. Consultantul capata foarte multa experienta
într-un domeniu anumit, care va putea fi folosita când sunt necesare activitati specializate.
Se formeaza un cerc virtual, în care fiecare lucrare înta reste capabilitatile consultantului si
acest lucru duce la cresterea calittii serviciilor pe care le ofera bazei de client i.

Sunt mai multe moduri de specializare, care se obt in concentrându-ne pe consultant i, si

anume;

• Specializare functionala, cum sunt finant ele, marketingul, dezvoltarea

resurselor umane, tehnologica informatiei, calitatea productiei si logistica
• Specializare sectoriala cum ar fi sectorul public, constructiile, sectorul
bancar, asigurarile, transportul pe sosele, sanatatea, etc.
• Specializari geografice, când firmele pot ajunge mai aproape de client si îsi
întaresc puterea si eficacitatea programelor de marketing

Majoritatea firmelor de consultanta au structuri de fixe de management, cu put ine niveluri.

Au linii scurte de comunicare între parteneri (proprietari/manageri) si operatori
(consultant ii operat ionali).

Majoritatea firmelor adopta un sistem matriceal de management pentru lucrarile mai mari.
Ele iau personalul intern de la departamentele relevante pentru a alcatui o echipa pentru
proiect sau, în cazul firmelor mici, combina resursele proprii cu asociatii.

Toate firmele, indiferent de marime sau de gradul de specializare, au nevoie de un

serviciu de informare si documentare dinamic si de încredere, din doua motive;

1. Informat iile despre noile evolut ii în management si afaceri, relevante pentru

activitatea firmei de consultanta trebuie colectate si canalizate spre
consultanti, pentru ca acestia sa fie permanent la curent cu noutat ile.

2. Informat iile despre metodele si procedurile folosite si despre rezultatele

obtinute în lucrari anterioare trebuie sa fie disponibile pentru angajamente noi.
Aceasta este proprietatea intelectuala a firmei de consultanta si trebuie
pastrata si dezvoltata .

Serviciul de informare raspunde de colectarea, extragerea, stocarea si gasirea

informatiilor manageriale si tehnice din publicat ii importante si din alte surse. Firmele mari

43
pot avea un departament specializat, cu arhivari calificat i; cele mici pot sa organizeze
acest sector în sectiunea administrativa.

Orice management al unei firme de consultanta trebuie sa aiba o biblioteca de referinta

care sa contina cel put in urmatoarele;

• Informat ii si date actualizate privind factorii principali care afecteaza în mod

curent sectoarele de piata t intite în principal.
• Carti si dictionare standard despre principalele piete t inta.
• Ghiduri informative comerciale
• Legislatie comerciala de baza deoarece este legata de sectoarele t inta de
pe piata
• O select ie a celor mai bune carti de management în general si despre
functiile si conceptele noi de management
• Referinte privind tehnicile speciale
• Literatura despre managementul schimbarii, comunicare si concepte si
metodologii de instruire
• Un numa r limitat de titluri de publicatii de management si de afaceri
• Capacitatea de a accesa baze de date electronice si Internetul

In firmele de consultanta cu experienta, o mare parte a cunostintelor si experientei

câstigate este prezentata în manuale, ghiduri, liste de verifica ri si în alte materiale care se
ocupa cu aspectele diverse si cu procedurile acestei activitati.

Arhiva de rapoarte este foarte importanta, unde trebuie stocate toate rapoartele anterioare
trimise clientilor, notele de cercetare, propunerile fa cute client ilor potent iali, contractele,
rapoartele intermediare si finale. Toate documentele mentionate anterior ofera informat ii
despre aborda ri, succese, esecuri, obstacolele ce pot sa apara si despre cum sa trecem
peste ele.

44
Sectiunea 12 Cariere în activitatea de consultanta

Urmatoarele sunt considerate drept Calitatile unui consultant bun;

1. Capacitate intelectuala
• Abilitate sa învet e repede si usor
• Abilitate sa observe, culeaga, selecteze si evalueze fapte
• Judecata buna
• Rationament inductiv si deductiv
• Abilitate sa sintetizeze si sa generalizeze
• Imaginatie creativa , gândire originala

2. Abilitate sa înteleaga oamenii si sa lucreze cu ei

• Respect pentru alt ii, toleranta
• Abilitate sa anticipeze si sa evalueze reactiile umane
• Usurinta în stabilirea de contacte umane
• Abilitate sa câstige încredere si respect
• Politet e si maniere bune

3. Abilitate sa comunice, convinga si sa motiveze

• Abilitate sa asculte
• Usurinta în comunicarea orala si scrisa
• Abilitate sa învet e si sa instruiasca oamenii
• Abilitate sa convinga si sa motiveze

4. Maturitate intelectuals si emotionala

• Comportament si activitate stabile
• Independenta în a trage concluzii obiective
• Abilitate sa reziste la presiune si sa poata trai cu frustrari si uneori în
nesiguranta
• Abilitate sa actioneze hota rât, calm si obiectiv
• Auto-control în orice situatie
• S i adaptabilitate la condit ii schimbate

5. Ambit ie personala si init iativa

• Suficient de multa încredere în sine
• Ambitie sana toasa
• Spirit întreprinzator
• Curaj, init iativa si perseverenta în act iune

6. Etica si integritate
• Dorinta reala de a-i ajuta pe altii
• Cinste totala
• Abilitate sa admita limitele competent ei
• Abilitate sa admita greselile si sa învete din esecuri
7. Sanatate fizica si mentala

45
 8. Abilitate sa sust ina conditiile specifice de lucru si existenta ale managementului

Problema este cum poate o firma de consultanta sa exploreze si sa identifice aceste

calitati în timpul unui interviu si cum va instrui si plati persoana respectiva dupa aceea.
Criteriile de recrutare folosite includ urma toarele;

• Testarea si explorarea calitatilor personale mentionate anterior, în timpul

unui interviu
• Educatia trebuie examinata atent în fiecare caz. Este necesar cel putin o
calificare primara într-o disciplina relevanta; este de preferat o calificare
superioara
• Experienta practica relevanta care sa indice evolutia în cariera ,
concentrata pe obtinerea de rezultate la locul de munca
• Vârsta este un factor de select ie; daca sunt prea tineri si creativi nu sunt
prea credibili, daca sunt prea în vârsta sunt credibili dar s-ar putea sa se
bazeze mai mult pe experienta decât pe capacitate intelectuala

Problemele mentionate pot fi rezolvate daca folosim câtiva factori si elaboram o schema
buna de control al managementului, care include;

1. Selectia persoanelor competente în domeniul lucrarii, sau care pot deveni

competente dupa ce participa la un program de instruire

2. Selectia persoanelor care au o motivat ie interna esentiala si sunt orientate spre

obt inerea de realizari si nu numai spre activitate. Acest lucru da aceeasi valoare
atât aspectelor psihologice ale caracterului unei persoane cât si calificarilor si
experient ei acesteia. Auto-motivarea si initiativa vor fi monitorizate în mod critic
si evaluate în timpul unei perioade init iale de proba, lucru ce va fi evidentiat în
timpul interviului. Exista mai multe moduri în care managementul superior si
partenerii pot îmbuna tati motivatia si o pot ment ine. Ele pot fi rezumate dupa
cum urmeaza;

• Aratând un interes continuu în munca si evolutia lor

• Aratând un interes continuu în progresul înregistrat de abilitatile lor, care
se reflecta prin pregatire, revizuirea discutiilor, instruire la locul de
munca si în afara acestuia
• Prin largirea orizonturilor si capacitatilor lor, ada ugând dimensiuni noi
activitatii lor sau dându-le lucra ri mai solicitante, când sunt capabili sa
se ocupe de ele
• Implicându-i în procesul decizional la nivelul adecvat activitatii lor
• Recunoscându-le activitatea si laudând-o când este cazul
• Prin critica constructiva si nu destructiva atunci când se confrunta cu
probleme sau au o performanta scazuta
• Permitându-le accesul la dvs. atunci când cred ca au nevoie
• Creând un sistem de remunerare care rasplateste initiativa, munca
sustinuta si succesul

46
 3. Instruirea si dezvoltarea (evolutia) trebuie sa fie premise, ca personalul sa
det ina toata gama de abilitati adecvata pietei pe care vor lucra si nivelului la
care îsi vor desfasura activitatea.
4. Un sistem de remunerare care rasplateste performant a si initiativa, folosind în
mare parte umatorii doi factori drept criterii de evaluare;

• Câte lucrari a adus persoana respectiva, sau daca a jucat un rol major
în asigurarea de lucrari?
• Cât de bine si de productiv si-a fa cut lucrarea încredintata, de care a
raspuns?

Am definit mai sus doua metode principale de masurare a eficientei unui consultant.
Inseamna ca schema de remunerare trebuie sa rasplateasca acesti doi factori si nu vârsta
si experienta, desi trebuie sa se tina cont si de aceste aspecte.

• Primul principiu este ca stimulentul este pla tit de client si nu de firma de

consultanta. Asta înseamna ca lucrarile trebuie sa fie valoroase pentru firma , sa
fie bine facute, finalizate pentru a-l multumi pe client s i platite înainte de a se ivi
orice problema legata de plata unor stimulente
• Plata stimulentelor se va face pe baza numarului de ani de performante bune si
nu pe baza uneia sau a doua lucrari profitabile. Aceasta abordare are mai multe
avantaje

Firma nu împarte profitul obtinut din lucrari bune simultan cu

suportarea pierderilor pentru cele proaste
Incurajeaza personalul sa ramâna cel putin pâna când se vor calcula
stimulentele
Ofera o suma forfetara, care ar putea fi mai buna decât câteva sume
mai mici.
Oamenii vor fi motivat i sa asigure un numar de lucrari de consultanta.

Pe de alta parte, exista si riscul ca anumite persoane sa considere ca au o contribut ie mai

mare decât altele, ca întârzierea plat ii sa demotiveze oamenii, sau ca ei sa spuna ca nu
este problema lor sa se ocupe de clientul care plateste. Un management bun nu are nici
un motiv sa nu rezolve toate problemele mentionate.

Abordarile generale pentru plata stimulentelor în firmele mici s-ar putea baza pe;

a) Pe baza structurii costurilor, firma de consultanta stabileste un nivel minim de

cifra de afaceri pentru vânzari. Nu se va plati nici un stimulent sub acest nivel

b) Firma de consultanta este de acord sa puna deoparte un procent din profitul ei,
înainte sau dupa impozitare, care va reprezenta fondul de stimulente. Acesta se
poate stabili la orice nivel, dar rezultatul final trebuie sa fie cel put in egal cu
valoarea unui salariu lunar pentru o persoana buna , care munceste mult, si cu
valoarea a doua salarii lunare pentru performante exceptionale.

c) Trebuie tinut întotdeauna minte ca o marire de salariu este rasplata pentru

munca de buna calitate si dovada obtinerii unor onorarii bune. Firma trebuie sa

47
 fie atenta sa nu plateasca de doua ori pentru aceeasi performanta, adica si o
prima si o marire de salariu.
d) Schema de stimulente se va baza pe trei aspecte legate de consultant si de
munca sa, si anume
• Proportional cu nivelul de salarizare al individului, care, la rândul sau,
este direct proport ional cu pozitia sa ierarhica
• Proportional cu ma rimea si valoarea lucrarilor obt inute de, sau mai
ales prin eforturile depuse de consultant
• Proportional cu valoarea activitat ii desfasurate de consultant

e) Schema de stimulente va acoperi tot personalul din firma de consultanta , desi

nivelul de recompensare a activitatii va fi diferit, conform celor trei factori
mentionat i mai sus.

Este întotdeauna loc pentru o prima suplimentara care sa recompenseze performant a

except ionala a unei echipe individuale legat de un anumit contract. Este important ca
acest lucru sa se faca numai pentru performante exceptionale; performanta de calitate
este ceea ce se asteapta în mod normal de la toti consultant ii si nu atrage nici o
recompensa de merit în afara participarii la schema de împart ire a profitului. Nici o prima
nu se va plati din profitul planificat normal; acestea se vor pla ti din profitul marit realizat pe
baza performantei “exceptionale".

Pentru a judeca si evalua o performanta drept “exceptionala” trebuie sa avem un sistem

de management al proiectului, care stabileste “obiective”, “programe”, “jaloane” si
“evenimente”; realizarea acestora formeaza baza reviziilor periodice, comparativ cu care
se poate aprecia o performanta ca fiind “exceptionala”.

Directorul trebuie sa aiba un program de monitorizare, care include revizii regulate si

întâlniri cu clientul si cu consultantul pentru a discuta si cadea de acord asupra
progresului înregistrat. Acest program va include o revizie riguroasa a timpului petrecut de
fapt pentru proiect, facuta foarte atent, pentru a vedea daca unele din costurile facute
pentru un proiect nu au fost cumva “îngropate” într-un contract neprofitabil.

Echilibrarea profilului de vârsta si experienta dintr-o firma de consultanta. Am

discutat cumj sa motivam personalul (tânar). Este o sarcina mult mai usoara decât atunci
când trebuie sa-i motivam pe cei mai în vârsta . Factorul dominant este “orientarea spre
gândire”. Nu cauta m experienta individuala ci capacitatea de a contribui la activitatea
firmei. Ca utam persoane auto-motivate, care au o abordare creativa, abilitati de rezolvare
a problemelor, solutii novatoare si o minte deschisa. Dupa cum s-a accentuat atât de des,
faptul ca esti un expert într-un anumit domeniu nu înseamna ca automat esti si un
consultant bun.

Toate afacerile au nevoie de persoane de vârste diferite. Trebuie sa tinem minte acest
lucru atunci când recruta m personalul. Tineretea are multe avantaje dar si defecte
serioase, unul dintre ele fiind absenta experient ei în domeniu, iar altul lipsa de credibilitate
în fat a multor clienti. Acest lucru nu este o bariera în multe domenii economice cum sunt
vânza rile, marketingul si tehnologia informatiei, unde tineret ea poate fi un avantaj pozitiv.

48
Intr-o firma de consultanta, lipsa credibilitat ii tinerilor îl poate obliga pe director sa fie
principala si singura interfata cu oficialii si industriasii superior ierarhic. Atunci când se
întâmpla acest lucru, capacitatea si timpul pentru strategia si dezvoltarea organizat ionala
sunt erodate de presiunea exeterna exercitata pentru a avea întâlniri cu persoana
“credibila”. De aceea, este de dorit sa avem personal de vârste diferite. Pornind de la
presupunerea ca firma recruteaza o persoana mai în vârsta, care nu are o minte rigida , se
pot lua masuri specifice pentru a o ajuta sa faca tranzitia, si anume;

• Discutat i întotdeauna despre lucrari si sarcini în termeni de rezultate si nu de

activitati
• Discutat i întotdeauna despre lucra ri si sarcini în termeni de resurse disponibile,
care includ timpul individual
• Intotdeauna accentuat i relatiile dintre tot i membrii unei echipe care se ocupa de
o lucrare si nevoia ca o persoana sa se comporte ca un membru al echipei si
nu ca un individ separat
• Intotdeauna accentuat i importanta responsabilitatilor individuale si nevoia ca o
persoana sa -si asume raspunderea pentru ceea ce face sau pentru ceea ce nu
face
• Intotdeauna accentuati faptul ca toti consultantii trebuie sa se orienteze spre
solutii si nu spre probleme.
• Aratat i respect pentru experienta lor si ascultat i-le punctul de vedere
• Int elegeti problemele pe care le pot avea daca lucreaza într-o organizatie
tânara , deschisa si relativ nestructurata
• Apreciati nevoile lor personale de instruire si nevoia psihologica de a nu se
simti desconsiderat i în prezenta tinerilor
• Oferit i-le cazuri în care lucreaza cu o persoana, ca sa-i integrat i si sa -i faceti sa
capete încredere în ei
• Oferit i-le lucra ri la un nivel care îi solicita si încurajati-i sa-si extinda activitatile
în contextul responsabilitat ilor lor generale
• Incurajat i-i, din când în când cereti-le sa participe la sedint e cu conducerea
superioara, cu directorul
• Incepeti un program în care, singuri sau cu un partener mai tânar, încep sa
reprezinte firma la întâlniri
• In general, facându-i sa le creasca respectul de sine, pornind de la condit ia în
care realizarea începe din prima zi dar continua un timp îndelungat

Este întotdeauna nevoie sa se revizuiasca activitatea personalului. Aceste operatiuni

identifica si persoanele cu cele mai mari contributii si pe cele care vor fi recompensate. De
asemenea, îi identifica pe cei care nu au o contribut ie conform asteptarilor si pe cei în
lega tura cu care trebuie sa se ia niste act iuni corective.

Reviziile de personal trebuie sa fie întotdeauna corelate cu ce s-a asteptat sa realizeze ei

si cu ceea ce au realizat de fapt. A face o revizie eficienta înseamna ca t intele de
performanta trebuie stabilite si acceptate si ca exista un sistem funct ional de monitorizare
pentru a masura realiza rile în comparatie cu planurile.

49
Intotdeauna reviziile au conotatia ca sunt facute pentru a stabili salarii sau prime. In acest
context si pentru a oferi personalului toate beneficiile unei revizii, ele trebuie sa acopere
cel putin aspectele urmatoare;

Complexitatea tehnica si cerintele activitatii de consultanta în care a fost

angajat consultantul
Calitatea talentului individual al consultantului
Situatia de pe piat a serviciilor de consultanta si a profesionistilor
Performanta financiara a firmei
Contribut ia actuala a consultantului individual la dezvoltarea si performant a
financiara a firmei

Revizuirea acopera si evaluarea performant ei. Ea se va concentra pe;

Rapoarte ale lucrarilor anterioare

Domeniile tehnice acoperite
Lucrul în echipa
Conducerea echipei, supervizare, coordonare
Marketing si relat ia cu clientul
Instruire si auto-dezvoltare
Caracteristici personale speciale
Interes în viitor

50
Sectiunea 13. Competentele consultantilor

Au fost identificate patru domenii esentiale de competente. Ele sunt legate de modul cum
se organizeaza un consultant si cu consilierea oferita. Acestea sunt;

• DIAGNOSTICAREA nevoii clientului pentru consultanta

• IDENTIFICAREA solutiilor pentru nevoile de consultanta ale clientului
• ACORDUL cu clientul pentru o anumita act iune
• MONITORIZAREA activitatilor clientului dupa finalizarea lucrarii

Fiecare dintre ele poate fi divizata înt-un numa r de pasi descrisi mai devreme ca si Ciclul
de Consultanta .
DIAGNOSTICAREA nevoii de consultanta
Elemente cheie ale
competentei;
Creati un mediu optim pentru
consultanta, în care clientii
sa poata explora si identifica
propriile lor nevoi, motive si
obiective
Demonstrate de;
Raportul client/consultant stabilit prin folosirea stilului si
comportamentului de realizare a contactelor cu clientul,
pentru a folosi cel mai bine situatia de
consultanta /consiliere si pentru a-l ajuta pe client sa
înteleaga procesul

Se stabileste credibilitatea în afaceri si cea personala

Obt ineti si asimilati informatii
pentru a stabili pozit ia
prezenta
împreuna cu clientul
Clientii sunt chestionat i pentru a se afla pozitia curenta în
afaceri
Se cerceteaza alte surse de informare si se observa
activitatile de afaceri

Sunt evaluate functiile esentiale de afaceri

Obt ineti si asimilati informatii
pentru a defini nevoile de
consultanta
Analizat i informatiile si
diagnosticati nevoia de
consultanta împreuna cu
clientul
Clientii sunt chestionati pentru a stabili nevoile de afaceri
si tehnice, aspiratiile personale, abilitatile si capacitatile
Se cerceteaza alte surese de dovezi si se observa
activitatile de afaceri
Informat ii obtinute de la clienti si observarea activitatilor
de afaceri, evaluate fata de convent iile de afaceri si
profilul preliminar al performantei si potent ialului rezultat
Obt inerea si notarea dovezilor pentru a stabili prioritatile

Obstacole în calea unei performante de succes a

afacerilor diagnosticate în cazurile clientilor

Nevoia reala, stabilita cu clientul, prin intermediul unei

“serii de diagnostice”

Clientii înteleg nevoile pe baza unei analize clare si

complete a informatiilor pe care le-au oferit si cu ajutorul
unor explicat ii clare, adecvate nevoilor si capacitatilor lor

51
IDENTIFICAREA solutiilor pentru nevoile de consultanta
Elemente cheie ale
competentei;
Identificati gama de opt iuni
potent ial adecvate pentru a
raspunde nevoilor de
consultanta diagnosticate
Evaluat i solutiile alternative
comparativ cu nevoile
diagnosticate
Ajutati-l pe client sa-si
înt eleaga nevoile si solutiile
Ghidati clientii sa aleaga cele
mai adecvate solut ii la nevoia
de consultanta care a fost
diagnosticata
Demonstrate de;
Stabilit i gama de optiuni care se potriveste situat iei,
aspirat iilor si abilitatilor clientului
Selectati optiunile tinând cont de constrângerile interne si
externe
Diagnosticarea nevoii si identificarea unei solutii
potent iale pentru client cu ajutorul unui cadru de referinta
adecvat
Evaluarea t ine cont de oportuniatile de pe piata,
implicarea resurselor si de caile de urmat pentru a atinge
un rezultat pentru nevoile identificate ale clientului
Analiza riscului/sensibilitatii, facuta cu clientul, ca baza
de evaluare a fezabilitatii si viabilitatii solut iilor potentiale
Stilul si comportarea în timpul contactului cu clientul
pastreaza mediul optim pentru consultanta si/sau
consiliere
Clientii înt eleg nevoile si solutiile potentiale cu ajutorul
explicatiilor clare si complete si prin demonstratii
adecvate nevoilor si capacitat ilor lor
Sfaturi experte privind fezabilitatea si viabilitatea solut iilor
de afaceri date pentru a-i ajuta pe clienti în analizarea
nevoilor lor si a solutiilor pentru ele
Previziuni de afaceri si conventii de analize, cu utilizarea
datelor specifice ale clientului, pentru a demonstra
rezultatul probabil al activitatii lor
Aspecte cheie ale nevoilor si solut iilor identificate si
acceptate
Capacitatea consultantului si nivelul de implicare clar
definit pentru client
“Cele mai bune optiuni”pentru actiuni viitoare, stabilite cu
clientul
52
ACORDUL cu clientul asupra activitatii de urmat
Elemente cheie ale
competentei;
Stabiliti actiunile prioritare si
responsabilitat ile împreuna cu
clientul
Elaborat i planuri de act iune
împreuna cu clientul
MONITORIZAREA activitatilor post consultanta
Elemente cheie ale
competentei;
Monitorizarea activitat ilor
clientilor dupa consultanta si
evaluarea activitat ilor acestora
în comparatie cu desfasurarea
agreata a actiunilor
Demonstrate de;
“Contractele de consultanta” încheiate cu clientul
definesc parametrii relatiei consultantei de afaceri si
investesc clientul cu dreptul de proprietate asupra
solutiilor
Clientii înteleg problemele, solutiile si prioritatile de
actiune, cu ajutorul explicat iilor clare si complete si prin
demonstratii adecvate nevoilor si capacitat ilor lor
Clientii sunt ajutati sa selecteze activitat i pe care le pot
implementa cu resursele disponibile si în cadrul
afacerilor lor curente, cu capacitat ile tehnice si
personalul pe care îl au
Planuri de act iune, identificarea prioritat ilor cheie,
negociate cu clientul pentru act iuni specifice legate de
planuri financiare si bugete definite
Costurile resurselor si orizonturile de timp corespund
nevoilor si capacitat ilor clientului si afacerii
Se identifica sursa de resurse pentru client si, dupa
caz, se ofera consiliere pentru procesele de negociere
Planurile de actiune includ, dupa caz, convent ii si
analize de previziune a afacerilor
Planul de act iune aprobat ia în considerare implicatiile
prezente pe piata
Clientii sunt sfa tuiti despre sursele de ajutor si
consiliere
Stilul si comportarea în timpul contactului cu clientul
pastreaza mediul optim pentru consultanta
Demonstrate de;
Performant a clientului evaluata în comparatie cu planul
de act iune stabilit în timpul consultant ei
Domenii pentru activitat i de remediere pe termen scurt,
pentru a atinge obiectivele pe termen lung ale planului,
53

Ramâneti în legatura cu
clientul cât de mult o cer
condit iile specifice
Referinte sistematice de
continuare a urma ririi
procesului, propuse de
consultant pentru a pastra
clientul mult umit
Pa strat i dosare confidentiale
pentru consultanta si pentru
monitorizarea activitat ii
clientilor
asa cum au fost identificate si incluse în lista de
prioritati
Asistenta pentru client i, pentru implementarea
planurilor de actiune, dupa caz
Plan de actiune revizuit si modificat dupa caz în lumina
noilor informatii aparute
Contactul este planificat, progresiv, si cu o frecventa
adecvata
Contactul se bazeaza pe obiective clar definite
Contactul continuu cu clientul se face conform
contractului de consultanta /consiliere
Clientul este recomandat altor agentii, conform nevoilor
sale
Frecvent a si metoda de continuare a urmaririi
procesului reflecta natura referintei
Clientul este încurajat sa se auto-urmareasaca si sa-si
evalueze performanat proprie
Clientul este sfatuit în legatura cu introducerea si
ment inerea unor sisteme adecvate de control al
afacerilor
Se pastreaza dosare precise ale sedint elor de
consultanta , nevoile si actiunile agreate
Se pastreaza dosare precise si accesibile ale activitatii
de monitorizare si evaluare
54
Sectiunea 14 Instruirea s i evolutia consultantilor

Toate competentele mentionate anterior sunt legate de procesul de consultanta si de

abilitatile necesare pentru acesta. Ele pot fi descrise ca modul de “comportare” necesar
unei activitati de succes pentru procedurile administrative si de înregistrare care permit
utilizarea unei aborda ri profesioniste. Ele nu se ocupa de abilitat ile tehnice necesare în
domeniul în care se ofera consultanta. O gama complet diferita de abilitat i legate de
domeniile respective este necesare în acest caz.

Am definit consultant a ca fiind “procesul care are loc atunci când o persoana care are
o problema sau o dificultate cauta ajutorul cuiva cu abilitati speciale.” Definitia
acopera trei aspecte diferite. Primul este “o persoana care are o problema ”. Al doilea
este “cauta ajutorul”. Al treilea este “cuiva cu abilitati speciale” . De la un consultant
nu vrem un raport ci vrem “ajutor”. Consultantul trebuie sa aiba abilitat i speciale în
domeniul în care clientul se confrunta cu “probleme sau dificultati” si are nevoie de
“ajutor”. Asfel, cercetarea de piata sau cea economica, sau planificarea afacerilor nu sunt
scopuri în sine; ele au valoare doar daca ofera “ajutor” clientilor pentru rezolvarea
problemelor si dificultat ilor lor.

Exista un numar mare de experti în diverse domenii, dar put ini consultanti calificat i si
capabili. De aceea, consultanta este uneori mecanica si nu creativa . Planurile de Afaceri
sunt redactate pe baza unei “formule” si adesea, din cauza lipsei abilitatilor tehnice si a
celor specifice procesului, ele nu au ingredientele esentiale pentru a avea succes într-un
anumit domeniu industrial. Adesea ele nu reusesc sa ofere o prezentare realista a
capacitatilor reale ale managementului sau ale promotorilor si se axeaza prea mult pe
prelucrarea informat iilor istorice existente si prea putin pe elaborarea unei strategii de
dezvoltare adecvate pentru afacere.

Nevoia de a ne concentra întotdeauna pe client mai degraba decât pe lucrare, naste

dificultati în instruirea personalului de consultanta. Instruirea trebuie sa includa stadii
pregatitoare la locul de munca, facând munca de consultanta, dar activitatea nu este un
simplu exercit iu de instruire; ea trebuie sa se concentreze pe client si sa aiba un rezultat
de valoare pentru acesta. Un consultant flexibil, care raspunde nevoilor clientului, va fi
rezultatul final al instruirii. El/ea va avea urmatoarele abilitati de procesare, în plus fata de
experient a specializata într-u anumit domeniu.

Abilitati interpersonale Abilitati de rezolvare

a problemelor

Consultantul competent

Cadru general si abilitati pentru Abilitati de

managementul afacerilor în general relationare

55
Consultanta de succes nu înseamna numai utilizarea de instrumente si tehnici pentru a da
un raspuns final si de calitate unei probleme. Inseamna modul în care un practician abil si
creator foloseste instrumentele si tehnicile pentru a crea un produs unic, concentrat pe o
idee într-o anumita forma.

Accentuam ca orice persoana care foloseste doar o abordare matematica a activitatii de

consultanta, o metoda prestabilita de abordare a tuturor aspectelor pentru a-si face lucrarile
de consultanta, o formula simpla pe care o va utiliza în toate problemele identificate, va fi
dezamagita. Consultanta nu este asa. Ea face necesara utilizarea abilitatilor intelectuale
pentru a identifica si rezolva domeniile cu probleme. Modul în care o persoana îsi va folosi
abilitatile intelectuale variaza direct proportional cu faptul daca un consultant are sau nu
abilitatile respective si cu gradul în care aceste abilitati sunt folosite metodic si creativ.

Intr-o sectiune anterioara am prezentat profilul personalitatii si experientei unui consultant de

succes. Trasaturile au inclus;

• Abilitate intelectuala
• Abilitatea de a întelege oamenii
• Abilitate de comunicare
• Maturitate intelectuala si emotionala
• Ambitie personala si initiativa
• Morala si integritate
• Sanatate fizica si mentala

Exista abilitat i creative si ambitii personale. Când vorbim despre instrumente si tehnici nu
vorbim despre solutii; vorbim despre abordari, ceea ce va usura dezvoltarea cercetarii,
culegerii de informatii, efectuarea de analize si, în final, elaborarea unei game de solutii
potentiale. Conceptul de gama este si el critic; nu exista o singura solutie la problemele de
afaceri, desi la un anumit moment dat în timp una dintre ele poate fi cea mai buna; solutiile
sunt optime când t in cont de tot ceea ce se poate (concentrându-se pe ceea ce se doreste)
în cadrul unei game de probleme si resurse.

Consultantii îsi pot creste eficieta la nivelul comunicarii umane reflectând constient la
propriile lor metode de lucru din firme. Procesul de comunicare este vital pentru modul în
care o persoana îsi evalueaza propriul succes într-o lucrare, dar cu atât mai mult pentru
felul în care îl judeca clientul. Trebuie sa fim constienti de propriul nostru rol în
comunicarea dintre client si noi. Acest tehnici sunt menite sa contribuie la realizarea unui
dialog fructuos si sa ne faca sa învatam de la persoanele implicate în situat ia respectiva .
Tehnicile mai ofera metode pentru cresterea capacitatii de înt elegere si pentru a avea o
vedere din interior asupra modului în care lucreaza consultantul si alte persoane si cum
gândesc ei în situatiile unui interviu sau ale unui dialog.

E bine sa retinet i urma toarea schema de Comunicare eficienta;

56
Cereti informatii Oferind informatii
prin; prin;
• Folosirea unei combinatii Enunturi clare
echilibrate de întreba ri
deschise si închise
• Puneti întreba ri simple Oferind informat ia în
cui trebuie cantitati ce pot fi
absorbite odata

• Ascultati fara sa întrerupeti Folosit i un limbaj adecvat

• Culeget i “indicii” din vorbiti pe înt elesul
discut ie interlocutorului

• Luati notite discret Folosit i demonstrat ia

unde este cazul

Comunicare eficienta

Rezumarea si testarea Faceti propuneri

întelegerii
ca sa ; intr-un mod care asigura;
• Ajutat i clientul sa identifice Propunerile depind de
lacunele capacitatea de actiune a
clientului
• Dezvoltati capacitatea de Propunerile sunt orientate
întelegere a clientului spre act iune
• Tineti interviul Propunerile sunt ferme
mai repede si clare
• Testati si validati Propunerile stabilesc intervale
daca consultantul a înteles rezonabile pentru act iuni
• Colaborati cu clientul Propunerile recunosc
• Stabiliti oportunitatile de act iune constrângerile clientului

57
 Diagnosticul în afaceri

Culegerea de informatii pentru consultanti

încercând stabilirea faptelor pe baza opiniilor

Introducere
În orice activitate de consultanta, primul pas consta în adunarea unui numar suficient de
informatii de baza referitoare la întreprindere sau organizatie care sa permita alca tuirea
unei imagini de ansamblu asupra întreprinderii sau organizatiei respective. Acest lucru se
realizeaza de regula prin intermediul unui interviu sau unei serii de interviuri cu
proprietarii, directorii, administratorii si sefii personalul executiv. În aceasta faza, ne afla m
în situatia unui artist care executa o schita în creion a personajelor din tabloul pe care-l va
picta. Cu alte cuvinte, este mai înt elept sa colorezi personajele pe fondul general al
tabloului, decât sa colorezi fondul dupa ce s-au definitivat figurile.

În viata de zi cu zi, în special în cadrul întreprinderilor mici si mijlocii, acesta poate

reprezenta cel mai important aspect al ciclului de activitati de consultanta. Într-adevar se
poate începe fara teama ivirii unor contradictii în cazul în care, daca interviul init ial nu a
fost condus în mod competent si profesional, nu se va mai derula nici un ciclu de
consultanta, deoarece se va termina înainte de a începe.

Abordarea standard pentru stabilirea chestionarului si culegerea informatiilor in cadrul

tuturor activitat ilor de consultanta ar trebui sa cuprinda urmatoarele domenii-cheie. Acest
lucru se aplica chiar si în cazul unor activitati de consultanta restrânse, însa accentul va fi
plasat în mod diferit în functie de tipul de activitate derulata si va oscila deci între restrâns
si larg.

Opiniile nu sunt suficiente pentru a determina care sunt oportunitat ile si problemele reale,
însa sunt utile pentru directionarea consultantului catre domeniile de afaceri care necesita
atentie si analiza în detaliu. De aceea, ele deschid drumul culegerii de informatii si date
care vor confirma sau vor infirma opiniile. Cu alte cuvinte, ele reprezinta un ghid al
explorarii ”problemelor” firmei. Opiniile joaca un rol major în

domeniul resurselor umane, structurii organizatorice si dezvoltarii, deoarece pot

reprezenta indicatori ai problemelor realmente importante sau percepute drept importante
în cadrul diferitelor sectoare de activitate.

Titlurile de mai jos subliniaza domeniile aferente adresarii întrebarilor si culegerii

informatiilor; ele nu sunt atotcuprinza toare, însa încearca sa ofere consultantului o minima
lista de control.

• Obiective generale, strategii si restrictii;

• Produse si servicii existente;
• Structura organizationala si manageriala;
• Dezvoltarea produselor si serviciilor;
• Achizitiile si relatiile cu furnizorii;
• Marketing, vânza ri si relat ii generale cu clientii;
1
 • Product ia (operatiuni) si manipularea materialelor;
• Finant are;
• Calitate;
• Nivelul si modul de utilizare a tehnologiilor;
• Condit ii de mediu.

Scopul unei abordari pe baza de chestionar este urma torul:

• Descoperirea punctelor forte si punctelor slabe în cadrul situatiei existente
pentru a identifica potentialele oportunitati si amenintari;
• Identificarea domeniilor de activitate cu probleme sau în care se considera ca
ar exista probleme importante;
• Expunerea parerilor si ideilor persoanelor intervievate despre viitoarele
obiective, strategii si masuri.
Chestionarul poate fi elaborat înainte de interviu ori poate fi completat în timpul interviului.
Daca este emis înainte, prezinta avantajul economiei de timp pe durata interviului si
focalizarea acestuia pe aspectele-cheie.

Câteva întrebari standard în domeniul:

Obiective generale, strategii s i restrictii

Pentru a avea succes si pentru a putea masura nivelul succesului atins, o întreprindere
trebuie sa-si stabileasca anumite teluri. Telurile firmei trebuie sa vizeze în general
selectarea strategiilor care sa conduca la îndeplinirea obiectivelor. Una dintre cerint ele
pentru stabilirea strategiilor corespunzatoare o reprezinta cunoasterea constrângerilor
care afecteaza activitatea generala a întreprinderii.

• Poseda întreprinderea o idee clara de afaceri si care este aceasta?

• Cum considerati ca aceasta idee de afaceri ar putea contribui la dezvoltarea
activitatii întreprinderii?
• Si-a stabilit întreprinderea obiectivele generale si care sunt acestea?
• Care dintre tendintele piet ei credet i ca prezinta oportunitati sau ameninta ri
pentru întreprindere? Ce a fa cut întreprinderea pentru a se adapta acestor
schimba ri?
• Ce schimba ri majore au loc în domeniul industrial referitor la tehnologiile de
produs, procesele tehnologice si tehnologia informat iilor? Cum trebuie sa
reactioneze întreprinderea pentru a face fata acestor schimba ri?
• Exista noi legi sau reglementari legale în pregatire care vor afecta piata sau
întreprinderea? Ce face întreprinderea pentru a preîntâmpina efectul acestor
schimba ri?
• Care este atitudinea, daca ea exista , pietei fata de întreprindere si produsele
sau serviciile acesteia?
• Care sunt schimba rile legate de stilul de viata, de valorile industriale si de clienti
care ar putea afecta întreprinderea?
• Care considerati ca sunt factorii esentiali pentru succesul întreprinderii?
• Detine întreprinderea un sistem de monitorizare si raportare care sa furnizeze
informat ii în timp util?
• Cum sunt raportate principalele informatii financiare conducerii?

2
 • Cum se masoara nivelul de profitabilitate: pe departament; pe produs/serviciu;
pe client sau grup de clienti; pe canal de distributie sau numai pe întreprindere
în ansamblu?
• Ce fel de plan de afaceri scris exista? Cine a fost implicat în pregatirea
acestuia? Cui i-a fost comunicat acest plan?
• Cum este folosit planul de afaceri pentru administrarea si controlul activitat ilor?
Cât de des este el revizuit?

Câteva întrebari standard în domeniul:

Produse si servicii existente

Produsele sunt marfuri sau servicii ce pot fi oferite pe piata spre vânzare, utilizare sau
consum si care satisfac necesitati sau dorinte. Ele pot fi tangibile sau intangibile.
Produsele sunt create, dezvoltate, vândute, iar mai târziu, dispar. Pentru firma, cel mai
important lucru îl reprezinta realizarea unei game de produse sau servicii care sa ” se
potriveasca” cerint elor pietei la momentul respectiv.

• Cum si-ar descrie întreprinderea propria gama de produse/servicii?

• Ce segment de piata acopera produsul/serviciul?

• Care au fost încasarile din vânzari realizate în ultimii trei ani?

• Cum au fost împart ite pe produse sau grupe de produse aceste încasari si
profituri în perioada respectiva?

• Care considerat i ca este dimensiunea segmentului de piata pentru produsele

dvs. în cadrul ariei geografice pe care o acoperiti?

• Ce cota parte din aceasta piata va revine?

• Cum se va dezvolta aceasta piata în viitorul apropiat?

• Care este bugetul/previziunea întreprinderii privind vânzarile în viitorul apropiat?

• Cum se distribuie produsele pe piete: (1) în crestere, (2) care stagneaza sau
(3) în declin?

• Care sunt cele mai importante piet e de desfacere din punct de vedere
geografic: (1) asta zi si (2) în viitor?

• Care sunt alternativele de produse/servicii ce pot înlocui produsele/serviciile

întreprinderii?

• În ce stadiu al ciclului de viata se afla principalele dvs. produse/servicii?

3
• Care dintre produsele/serviciile dvs. credet i ca ar trebui înlaturate? De ce? Ar
putea fi ele modernizate?

• Ce fel de produse/servicii noi solicita piat a? Putet i furniza aceste noi

produse/servicii solicitate?

• Cât de multe stiu clientii despre calitatea produselor întreprinderii dvs. si ale
concurent ilor, despre caracteristicile, design-ul, numele produselor? Care sunt
strategiile de produs care ar trebui îmbuna tatite?

• Care sunt factorii-cheie determinati pentru cumparatori în alegerea produselor

dvs. sau ale concurent ilor?

• Care sunt punctele forte si punctele slabe ale gamei dvs. de produse
comparativ cu cele ale concurent ilor?

• Câte plângeri/reclamatii a primit întreprinderea dvs. referitoare la

produsele/serviciile livrate?

• Care sunt sursele de creatie si de idei pentru gama de produse a întreprinderii?

Care este capacitatea întreprinderii de crea si dezvolta noi produse si servicii?

• Produsele si serviciile au nevoie de autorizatii de stat sau locale?

4
Câteva întrebari standard în domeniul:

Structura organizationala si manageriala

Se vorbeste adesea despre cele patru ingrediente ale unei afaceri care sunt definite drept
”cei patru M”. Acestia sunt:
Banii (Money) - fondurile care permit demararea unei afaceri în
sens operat ional si comercial;

Utilajele (Machinery) – echipamentele care permit producerea si

furnizarea marfurilor si serviciilor;

Materia prima (Materials) – materia prima , materialele care stau la

baza fabricarii marfurilor sau prestarii serviciilor;

Forta de munca (Men/Women) – persoanele care lucreaza cu cele

trei elemente ment ionate anterior si care, prin intermediul
aptitudinilor si capacitatilor intelectuale, le orienteaza si le
transforma în marfuri si servicii.

Pentru o afacere de succes este nevoie de:

a) O idee de afacere buna pentru care sa existe o piata de
desfacere corespunza toare;
b) Capacitate de a lansa aceasta idee de afacere pe piata la un
pret adecvat respectivei piet e;
c) Resurse financiare pentru realizarea si furnizarea produsului;
d) Personal care sa livreze produsul/serviciul.

Fara personal, afacerea nu poate exista. Singurul component viu si logic dintre cei patru
M îl constituie forta de munca. Fa ra aceasta, banii nu pot fi investit i sau cheltuit i, utilajele
nu pot fi puse în funct iune, si nici materia prima si materialele nu pot fi utilizate. Pentru a fi
eficient, personalul trebuie sa lucreze în echipa . Lucra torii trebuie sa fie organizat i, trebuie
sa aiba t eluri si orienta ri comune, trebuie sa fie motivati, trebuie sa posede aptitudini si
trebuie sa fie informat i. Pentru a realiza toate acestea, trebuie sa organiza m
întreprinderea pe baza unei „structuri organizationale” si sa implementam programe de
„dezvoltare a resurselor umane”. Întreba rile de mai jos încearca sa stabileasca prezent a
sau absent a unei „structuri organizationale” eficiente si a unei politici de „dezvoltare a
resurselor umane”.

• Care este structura oficiala de conducere? O cunoaste toata lumea?

• Cum deserveste aceasta structura nevoile întreprinderii? Ce probleme au fost

identificate în cadrul structurii existente? Care sunt discrepant ele care provoaca
nerezolvarea problemelor ori rezolvarea lor partiala?

• Cum favorizeaza aceasta structura circulatia eficienta a informatiilor la toate

nivelele? Cum poate furniza un mecanism care sa faca fata problemelor
majore?

5
• Cum sunt facute cunoscute rolurile si responsabilitat ile tuturor persoanelor din
cadrul structurii?

• Care sunt principiile directoare ce stau la baza alocarii raspunderii si autoritatii?

În ce ma sura reflecta ele necesitatile derularii afacerilor si atentia îndreptata
catre client?

• Care este politica de recrutare si promovare? La ce fel de instruire au participat

persoanele din aparatul de conducere? Care este politica întreprinderii în
domeniul dezvolta rii resurselor umane?

• Ce fel de probleme provoaca lipsa aptitudinilor? Ce fel de probleme cauzeaza

lipsa de comunicare? Ce fel de probleme sunt determinate de lipsa
angajamentelor?

• În ce masura poate reflecta structura accentul pus pe aptitudinile necesare?

• Cum interact ioneaza diferitele posturi de conducere din cadrul întreprinderii?

Care este mecanismul oficial de coordonare? Funct ioneaza el pe ansamblu?

• În ce masura structura si sistemul informational permit o analiza regulata si în

timp util a evolut iei activitatilor?

• Care este natura sistemelor existente de informare, analiza si control? Cum se

face distributia informatiilor? Actualul sistem poate usura analiza si luarea de
ma suri de remediere?

• Ce fel de sistem informational mai simplu, dar corect, ar putea oferi informat ii
de baza adecvate si la timp? Ce structura organizationala mai simpla ar putea
sa asigure în continuare o conducere eficienta?

• Care este starea de spirit în interiorul întreprinderii? Cât de deschisa este

întreprinderea ca unitate sociala ? Cum sunt încurajati angajat ii sa ia parte, altfel
decât prin munca , la viat a întreprinderii? În ce masura sunt angajat ii încurajat i si
stimulat i sa participe la procesul lua rii de decizii în sectorul în care activeaza?

6
Câteva întrebari standard în domeniul:

Dezvoltarea produselor s i serviciilor

Pe fiecare segment de piata, întreprinderile rezista sau decad în functie de

produsele/serviciile pe care le ofera si de calitatea livra rii acestor produse si servicii.
Având în vedere ca toate produsele/serviciile au un ciclu de viata bine definit si ca
modalitatile de livrare a produselor si serviciilor se afla în permanenta evolutie si
schimbare, devine clar faptul ca întreprinderile trebuie sa faca schimb de informatii între
ele si sa fie constiente de pozitia reala pe care produsele/serviciile lor o ocupa în cadrul
piet ei.

În plus fata de cunoasterea situatiei existente a produselor/serviciilor, toate întreprinderile

trebuie sa aiba capacitatea de a adauga noi produse/servicii portofoliului oferit pietei.
Unele întreprinderi vor avea posibilitatea de a inova si conduce respectivul segment de
piata în dezvoltarea de noi produse/servicii, iar altele doar le vor urma si imita pe primele.
Pentru toate exista aceeasi nevoie de a cunoaste si de a det ine capacitatile si procedurile
necesare crearii de noi produse/servicii si îmbunatatirii celor existente. Prin intermediul
urma toarelor întrebari, vom încerca sa stabilim existenta cunostint elor legate de nevoia de
a crea noi produse/servicii, de a modifica si îmbunatati pe cele existente si de a scoate din
procesul de productie produsele neperformante.

• Care este ratiunea ce sta la baza deciziei ofertarii prezentei game de

produse/servicii?

• Care este procedura normala în luarea deciziei de introducere a produselor si

serviciilor noi?

• Care este capacitatea întreprinderii privind proiectarea de noi produse/servicii

sau modificarea radicala a celor existente?

• Care sunt procedurile de identificare a cailor de urmat în cazul noilor

produse/servicii pornind de la exprimarea ideii si ajungând pâna la
comercializare ? În ce masura sunt parcurse urma toarele etape:
1. Exprimarea ideii;
2. Studiul de pre-fezabilitate, incluzând studiul de piata si
estimarea costurilor de productie;
3. Crearea prototipului;
4. Verificarea în interior si în exterior a produsului;
5. Dezvoltarea prototipului pâna la stadiul de produs final;
6. Verificarea în interior si în exterior;
7. Finalizarea proiectarii produsului;
8. Testarea limitata a piet ei;
9. Revizuirea proiectului si culegerea rezultatelor testarii pietei;
10. Revizuirea aspectelor financiare legate de producerea si
vânzarea produsului si a limitelor existente;
11. Producerea unui lot limitat si testarea piet ei;
12. Planificarea unei lansa ri complete si a unei testari de piata
ample;

7
 13. Lansarea si comercializarea pe scara larga a produsului,
incluzând crearea de structuri pentru marketing, vânzari si
service;
14. Analiza evolutiei încasarilor si profitului fata de plan;
15. Luarea deciziei privind viitorul produsului.

• În ce masura activitat ile derulate pun accentul pe acordarea de service

clientilor? Cum se reflecta acest lucru în structura organizat ionala si în politicile
de dezvoltare a resurselor umane din cadrul întreprinderii?

• În ce masura poate întreprinderea sa fie un lider de piata pentru

produse/servicii noi sau, din contra , un imitator în acest domeniu?

• Care sunt procedurile de evaluare a contributiei produselor/serviciilor existente

în cadrul întreprinderii? Care sunt procedurile privind luarea deciziei de
scoatere din productie a unor produse, de promovare a altora si de dezvoltare a
unora?

• Unde se plaseaza ra spunderea privind monitorizarea performantelor

produsului? Unde se plaseaza ra spunderea privind ideile de realizare de noi
produse si de dezvoltare a noilor produse?

• Cum pot activitatile întreprinderii sa adauge valoare produselor/serviciilor sale

fata de clientii existent i? Cât de bine întelege ea ce înseamna adaosul de
valoare? Cât de bine înt elege ea conceptul adaugarii de valoare produsului
prin cresterea si îmbunatat irea service-ului aferent livrarii produsului/serviciului?

• Cum monitorizeaza întreprinderea nivelul de competitivitate a

produselor/serviciilor oferite de concurenta pe piata? Cum monitorizeaza ea
modalitatile si calitatea livrarii acestor produse/servicii concurentiale?

8
Câteva întrebari standard în domeniul:

Achizitiile si relatiile cu furnizorii

În urma cu 20 de ani, era ceva normal ca 40% din capitalul total al întreprinderilor
manufacturiere sa fie reprezentat de materii prime si semi-fabricate.

În acelasi timp, era normal ca 20-30% din capitalul circulant al întreprinderilor

manufacturiere sa fie reprezentat de salarii. Totusi, era mult mai raspândita atentia
acordata reducerii costurilor salariale decât examina rii posibilitatilor de a diminua costurile
printr-o mai buna procedura de achizit ionare si gestionare a materialelor, desi o reducere
cu 10% a ambelor ar fi aratat ca focalizarea asupra materialelor ar fi fost de doua ori mai
profitabila.

Vremurile au adus schimbari. Marile întreprinderi producatoare au dezvoltat canale de

desfacere constituite în esenta din parteneriate între cumpara tori si furnizori, în cadrul
carora, în schimbul unor contracte de livrare pe termen lung, furnizorii se orienteaza catre
satisfacerea nevoilor specifice cumparatorilor. Aceste nevoi includ reducerea capitalului
circulant plasat în materii prime si componente. Un exemplu îl constituie Certificatul de
Asigurare a Calitat ii, recunoscut pe plan nat ional si international, cel mai bun exemplu
fiind livrarea prompta la cerere, cu deplasarea stocurilor minimale atât pentru furnizor, cât
si pentru cumpa rator.

Întreprinderile cumpara toare mai mici au studiat de asemenea problema si s-au confruntat
cu costurile totale legate de cumpararea si transportarea stocurilor, diferite fata de
valoarea afisata a pretului de achizitie si au decis ca ar exista poate o baza pentru valori
afisate mai mari, cu conditia ca acestea sa fie însot ite de reduceri în cadrul structurii
costului general.

Primul pas, ca în toate situatiile de rezolvare a problemelor, îl constituie identificarea

problemei, pe baza de simptome, urmând apoi culegerea de informat ii necesare
procesului de selectare si luare de decizii. Aceste întreba ri reprezinta o modalitate de a
identifica si analiza situat ia reala.

• Cum monitorizeaza si evalueaza întreprinderea structura si compozitia

achizit iilor sale ca elemente diferite ale valorii totale?

• Cum monitorizeaza întreprinderea cantitatea de capital circulant aferenta

achizit iilor si stocurilor?

• Cum monitorizeaza întreprinderea nivelul real si frecventa utilizarii diferitelor

articole din stoc?

• Cum analizeaza întreprinderea costul total al politicilor sale de achizit ii,

incluzând:
1. Întreprinderi manufacturiere si de servicii
a) Proiectarea produselor
b) Materiile prime folosite
c) Componentele cumparate
d) Cantitat ile de componente cumparate
9
 e) Gradul de uzura periodica
f) Costurile aferente pozitiei de cumparator (persoana/persoane)
g) Costurile aferente spatiului de depozitare si sortare
h) Pierderile cauzate de vechime
i) Pierderile cauzate de deteriorari
j) Pierderile cauzate de furturi din stoc
k) Dobânzile la împrumuturile fa cute pentru finant area stocurilor
l) Costurile cu manipularea materialelor
m) Costurile de manipulare si deplasare a materialelor
n) Costurile ocazionate de controlul administrativ
o) Costurile de supraveghere a depozitelor
p) Costurile de verificare a calitat ii
q) Costurile anuale de preluare a stocurilor

• Ce înseamna o analiza Pareto (Pareto a presupus ca aprox. 80% din valoarea

totala a stocurilor provine din aprox. 20% din numarul de articole aflate în stoc)?
Cum evidentiaza acest lucru domeniile care ar merita sa fie dezvoltate în
continuare?

• Care este politica întreprinderii privind mentinerea stocurilor? Cum se leaga

acest lucru de nevoile reale ale client ilor? Este acest lucru exprimat în unitati
monetare ori perioade de timp (ex. 50.000 dolari în orice moment, atâtea unitati
la un moment dat, livrare o data pe luna oricând, atunci când se primeste o
comanda )?

• Care este potentialul existent pentru furnizori alternativi? Care este potentialul
pentru livrari mai mici, mai dese? Care este potent ialul pentru ca furnizorul sa
fie si det ina torul stocului? Care este potent ialul pentru livrari prompte la cerere?

• Cum îsi evalueaza o întreprindere furnizorii? Cum le evalueaza eficient a ca

furnizori si, deci, ca parteneri? Ce roluri joaca pret ul, livrarea, sigurant a,
calitatea, creditul sau condit iile de plata în procesul de luare a deciziilor?

• În ce masura poate fi considerat un furnizor un partener pentru întreprindere si

nu doar un vânzator?

• În ce masura un furnizor îsi adapteaza serviciile la o întreprindere astfel încât

sa minimalizeze costurile fata de întreprinderea respectiva, dar fa ra sa-si
sacrifice propriul profit?

• În ce masura exista potent ial pentru reduceri semnificative de costuri în

domeniul gestionarii achizitiilor si elementelor de inventar?

10
Câteva întrebari standard în domeniul:

Marketing, vânzari si relatii generale cu clientii

În esenta , “marketing” înseamna un proces de durata în urma ca ruia întreprinderea

decide ce segment de piata va ataca, ce produse si servicii va oferi piet ei, care vor fi
caracteristicile ofertei de produse, prin ce modalitat i si canale de distributie produsele si
serviciile respective vor deveni disponibile si accesibile client ilor-t inta si care vor fi
mijloacele de promovare a ma rfurilor si serviciilor.

Prin „vânzare” se înt elege în esenta procesul de convingere a clientului sa „bata palma” si
sa cumpere produsul sau serviciul.

„Relat iile cu client ii” se refera în esenta la derularea activitat ilor întreprinderii acordând o
atentie speciala nevoilor si aspiratiilor potentialilor clienti astfel încât sa-i determine sa
devina client ii, si sa ramâna apoi fideli, întreprinderii.

Dintre toate aceste trei elemente de mai sus, marketing-ul reprezinta elementul cel mai
cuprinzator, având în vedere ca le include pe celelalte doua .

Printre cel mai des folosite tipuri de întrebari generale se numa ra :

• Cum este definita si stabilita functiunea marketing-ului în cadrul întreprinderii?

• Cine ra spunde de aceasta funct iune si care este pozitia sa în cadrul structurii
organizatorice a întreprinderii?

• Ce resurse sunt disponibile pentru marketing? De ce resurse dispune

departamentul de marketing?

• Care este strategia de marketing privind produsele/serviciile întreprinderii? În ce

forma scrisa se afla?

• Care sunt tendintele vânzarilor în ultimii trei ani?

• Care sunt realizarile liniilor individuale de productie în cadrul acestor tendint e?

• Care au fost încasarile si limitele profitului brut realizate pentru fiecare produs
individual?

• Cum monitorizeaza întreprinderea tendint ele pietei?

• Care sunt problemele reale si sarcinile legate de piata care trebuie avute în
vedere?

• Care sunt rezultatele canalelor de distributie? Cum pot fi ele ameliorate?

• Care este nivelul actual de cheltuieli pentru promovare si publicitate? Ce impact

comensurabil au avut acestea?

11
• Ce se întâmpla pe piata cu concurent a? Îsi mentine întreprinderea pozitia
avuta ?

• Care sunt aptitudinile necesare personalului angajat în departamentele

marketing si vânzari? De ce fel de instruire oficiala au beneficiat?

• Ce fel de sisteme de asigurare a calitatii sunt în vigoare? În ce masura s-a

aderat la ele? Cât de bine sunt monitorizate? S-au sust inut cursuri oficiale de
instruire pentru implementare?

• Ce fel de proceduri privind grija fata de client sunt în vigoare? În ce ma sura s-a
aderat la ele? Cât de bine sunt monitorizate? S-au sust inut cursuri oficiale de
instruire pentru implementare?

• Cum se asigura întreprinderea ca atât produsele si serviciile sale, cât si modul

în care ele sunt disponibilizate si livrate, sunt astfel concepute încât sa fie
„prietenoase în utilizare” pentru clienti?

• Care este experienta dvs. în cazuri de neplata si reclamatii fata de produse

defecte, servicii defecte, livrari cu lipsuri, livrari întârziate etc.?

12
Câteva întrebari standard în domeniul:

Productia si manipularea materialelor

Un sistem de product ie eficient conceput si un sistem eficient de manipulare a

materialelor contribuie la reducerea duratei si costurilor de transport si manevrare a
marfurilor în cadrul procesului de productie. Costurile se refera la împart irea si
organizarea departamentelor si unitatilor operationale, precum si la modalitatile de
manipulare a materialelor.

• Care sunt principalii indicatori pentru ma surarea rezultatelor product iei si

eficient ei procesului de productie?

• Care sunt cele mai importante criterii de evaluare a eficientei procesului de

productie?

• Ce sistem de planificare exista pentru implementarea ciclului de product ie (de

la materii prime la utilaje, de la semifabricate la urmatorul stadiu de productie,
de la produse finite la marfuri în stoc)?

• Care sunt problemele pe care le poate întâmpina întreprinderea în procesul de

productie si de depozitare? Ce fel de gâtuiri pot sa apara?

• Sunt specificat iile calitative ale produselor destul de detaliate? Reusesc ele sa
satisfaca asteptarile clientilor?

• Ce sisteme de asigurare a calitat ii sunt în vigoare?

• Poseda întreprinderea un plan de product ie documentat?

• Care este rata de profitabilitate a stocurilor de materii prime?

• Care este, în cazul în care exista, procentul de rebuturi în cadrul procesului de

productie?

• Cât de frecvente, daca exista , sunt blocajele si “timpii morti” din cadrul
procesului de product ie cauzate de oprirea funct ionarii utilajelor si masinilor
sau de alte circumstante legate de fabricatie?

• Ce fel de instrumente de analiza sau de sprijin sunt în prezent disponibile în

cadrul întreprinderii pentru planificarea product iei?

• Ce fel de proceduri sau sisteme de sprijin sunt în prezent disponibile pentru

asigurarea calitat ii la nivelul întreprinderii?

• Care este gradul de cooperare si integrare dintre departamentul de productie si

celalalte departamente? Care sunt probleme specifice, daca ele exista? Ce fel
de exemple puteti oferi?

13
• În ce masura calitatea datelor utilizate este adecvata fundamenta rii planificarii
productiei si controlului?

• Cât de costisitoare, din punct de vedere al timpului si banilor, este trecerea de

la producerea unei serii de produse la alta? Cum poate fi usurata aceasta
trecere?

14
Câteva întrebari standard în domeniul:

Rezultatele financiare si situatia întreprinderii

Rezultatele financiare reprezinta instrumente de masura a eficientei economice a unei

întreprinderi în conditii de piata libera. Pentru organizatiile sociale pot exista si alte
instrumente de ma sura decât profitul, însa pentru toate întreprinderile si organizatiile,
stabilitatea financiara este o cerinta imperativa si nu o dorinta. Chiar si masurarea
rezultatelor obt inute pe baza profitului prezinta unele neajunsuri, deoarece în anumite
cazuri, cele mai importante aprecieri pe termen scurt se pot face în funct ie de numerar si
de circuitul lichiditat ilor.

Segmentul financiar include câstiguri, costuri si active. Managementul financiar se ocupa

de asigurarea ment inerii unui echilibru între sursele de productie si sursele de consum.
Pentru a pastra acest echilibru, este nevoie de asigurarea recept ionarii la timp a unor
informatii corecte si posibilitatii de a alege indicatori de masura si control.

Resursele financiare sunt necesare pentru diverse scopuri:

1. Investitii de capital pentru constituirea, dotarea si extinderea întreprinderii;

2. Capital circulant pentru achizit ionarea de materii prime, marfuri, servicii si alte
consumabile necesare activitat ilor din întreprindere, precum si pentru plata
salariilor.

Printre tipurile de întrebari generale care sunt incluse în chestionar se afla:

• Care este situat ia comerciala a întreprinderii în momentul de fata?

• Care sunt rezultatele curente privind: vânzarile si tendintele vânzarilor, profitul

si lichiditatile?

• Care sunt perspectivele financiare ale întreprinderii?

• Care sunt cerintele financiare pentru viitor?

• Care este structura funct iei de control financiar?

• Care sunt informatiile financiare curente si care este frecvent a furnizarii lor?

• Ce fel de analiza financiara se efectueaza si cât de des?

• Ce fel de procese exista privind planul financiar si alcatuirea bugetului?

• Care este procedura de revizuire a bugetului?

• Care sunt, daca exista, atribut iunile departamentelor în privinta bugetului?

• În ce masura sistemul contabil actual poate furniza informatii de gestiune, altele

decât cele referitoare la taxe si impozite legale?

15
 • Care este nivelul de aptitudini actual aferent personalului din domeniul
managementului financiar? Este nevoie de instruire si dezvoltare în continuare?

• Cum interact ioneaza departamentul financiar din întreprindere cu celelalte

departamente? Ce schimbari din cadrul structurii organizatorice ar putea facilita
o utilizare mai eficienta a informat iilor si analizelor furnizate de departamentul
financiar?

Trebuie mentionat faptul ca întrebarile de mai sus nu ofera o analiza a rezultatelor

întreprinderii, fiind menite doar sa ofere consultantului posibilitatea de a-si forma o
imagine asupra componentelor sistemului de management financiar care ar putea
necesita investigatii si analize suplimentare. O analiza financiara ar solicita aplicarea unor
rapoarte fata de cifrele prezentate în scopul determinarii rezultatelor exacte ale
întreprinderii, precum si a punctelor forte/slabe. Astfel de rapoarte ar include:

Indicele actiunilor
Indicele dobânzii
Limite operationale (profit brut)
Rata rentabilitat ii fata de total capital utilizat
Rata rentabilitat ii fata de actiunile proprietarilor
Profitul ca procent din cifra de afaceri
Raportul dintre valoarea bunurilor vândute si valoarea medie a bunurilor
aflate în stoc
Raportul dintre valoarea materiilor prime folosite si valoarea medie a
materiilor prime ramase în stoc
Durata rambursa rii creditelor de vânzare
Durata rambursa rii creditelor pentru achizit ii
Numerarul obtinut în urma vânzarilor (nu este un simplu raport, ci un
indicator de maxima importanta )

16
Câteva întrebari standard în domeniul:

Calitatea

În toate economiile deschise ti pentru toate marfurile ce fac obiectul comertului

internat ional, calitatea reprezinta cel mai important element din cadrul complexului care
determina competitivitatea. Putem defini calitatea ca fiind: „ capacitatea produsului sau
serviciului de a satisface as teptarile clientului ”. Din aceasta perspectiva, conceptul
depaseste cu mult caracteristicile fizice si de siguranta. În cursul unui interviu este
imposibila determinarea cu exactitudine a cantitat ii de informatii necesare pentru emiterea
unor recomandari definitive. De aceea, trebuie sa se adreseze întrebari care permit
formarea unei pa reri solide privind cunostintele si atitudinea întreprinderii fata de calitate,
precum si formarea unei pareri solide referitoare la plasarea întreprinderii pe o scara
evolutiva privind:

Inspectia
Controlul statistic al calitatii
Asigurarea calitat ii
Managementul total al calitatii

Printre tipurile de întrebari generale care sunt incluse în chestionar se afla:

• Care sunt metodele actuale folosite de întreprindere în domeniul calitat ii?

• Care este, daca exista , structura specifica menita sa se ocupe de problemele

calitatii?

• Poseda întreprinderea o politica referitoare la aspectele legate de calitate?

• Este constienta întreprinderea de problemele de calitate ce se pot ivi in

domeniul sau de activitate? Daca da, de ce fel sunt acestea, cât de des apar si
cu ce costuri sunt ele rezolvate?

• Ce fel de sistem de asigurare a calitatii poseda întreprinderea? Este acesta

atestat pe plan internat ional? Ce fel de structura de personal functioneaza
pentru sprijinirea acestui sistem?

• Daca întreprinderea nu poseda un sistem de asigurare a calitatii recunoscut pe

plan extern, are totusi un manual de calitate? Personalul angajat în acest
domeniu a fost instruit privind procedurile si procesele necesare utilizarii
efective a acestuia?

• Sunt respectate procedurile si procesele? Cui îi revine raspunderea generala la

nivel de întreprindere pentru domeniul calitatii?

• Care este nivelul de calitate al produselor si serviciilor livrate? Care este nivelul
de calitate al modalitatilor de livrare a produselor si serviciilor catre clienti,
incluzând interfata/relatia cu clientii ?
17
• Cum este calitatea produselor/serviciilor oferite de întreprindere în comparatie
cu concurent a?

• Ce se cunoaste despre cerint ele de calitate manifestate de clienti? Sunt

acestea foarte diferite fata de condit iile de calitate a produselor/serviciilor livrate
clientilor?

• Care sunt conditiile de calitate impuse de autoritatile din domeniu? Care sunt
problemele, daca exista, în respectarea acestora în cadrul întreprinderii?

• Care sunt primele trei grave probleme de calitate cu care se confrunta

întreprinderea si ce le provoaca?

• Care este scopul final al realizarii unor produse de calitate? Ce se încearca a

se obtine? O reducere a costurilor? Avantaje competitive? Un grad mai ridicat
de satisfactie din partea clientilor? Unde anume, si de ce, considera
întreprinderea ca ar trebui focalizata atent ia asupra calitatii?

• Cum se reflecta calitatea asupra achizit iilor?

• Cum se rega seste calitatea în noile produse?

• Unde se afla calitatea în cadrul proceselor de productie?

• Unde se plaseaza calitatea în cadrul asigurarii service-ului si grijii fata de client?

18
Câteva întrebari standard în domeniul:

Utilizarea tehnologiilor

Poate ca tehnologizarea nu constituie o solut ie imediata si reala pentru rezolvarea

problemelor întreprinderii. Problemele pot avea rada cini adânci în unele puncte slabe ale
unor domenii cum ar fi: managementul, structurile, pietele, finant area. Însa stim ca
aplicarea unor tehnologii adecvate operatiunilor desfasurate în cadrul întreprinderii este
esentiala pentru dezvoltarea pe termen lung.

De aceea, în loc sa aplicam la scara larga noi tehnologii în toata întreprinderea, pleda m
pentru ideea aplicarii selective a tehnologiilor în sectoarele operationale unde ele sunt
necesare si în domeniile de pe urma ca rora întreprinderea ar beneficia cel mai mult.

În procesul introducerii si utilizarii tehnologiilor într-o întreprindere, trebuie tinut cont de doi
factori:
1. nevoia întreprinderii de a avea respectiva tehnologie;
2. capacitatea întreprinderii de a integra respectiva tehnologie în procesele de
fabricatie.

Printre tipurile de întrebari generale care sunt incluse în chestionar se numara :

• În care dintre domeniile de activitate ale întreprinderii se va folosi tehnologia:

Managementul financiar si contabilitate
Managementul vânzarilor, inclusiv documentele comerciale
Analiza vânza rilor
Product ie
Documente de product ie
Sisteme de monitorizare financiara
Sisteme de control al inventarului
Sisteme de comanda/facturare
Monitorizarea vânzarilor si a relat iilor cu clientii
etc.

• Care sunt principalele beneficii ale întreprinderii de pe urma utilizarii

tehnologiilor existente?

• Care sunt principalele probleme ale întreprinderii cauzate de utilizarea

tehnologiilor existente?

• Cât de sofisticate sunt tehnologiile utilizate de întreprindere comparativ cu cele

ale competitorilor directi si cu cele din acelasi domeniu industrial?

• În ce domeniu de activitate ar putea introducerea unei noi tehnologii sa creeze

un nivel competitiv pentru întreprindere?

• Care ar putea fi natura avantajului competitiv creat?

19
• Care ar putea fi problemele cauzate de introducerea unei noi tehnologii?

• Poseda întreprinderea o tehnologie care nu este utilizata, sau este utilizata sub
capacitate, si daca da, de ce?

• Care este parerea generala al personalului angajat fata de introducerea si

utilizarea de noi tehnologii?

• Care ar fi urmarile financiare imediate provocate de introducerea unei tehnologii

necesare în mod curent?

• Care ar fi urmarile imediate ne-financiare provocate de introducerea unei

tehnologii necesare în mod curent?

20
 Mo to aare
re le pro fitulu
fituluii în aafac
fac e ri

"Motoarele profitului în afaceri" sunt cuvinte frumoase, suna bine si par sa deschida
moduri noi de a analiza afacerile si performantele acestora. Dar o si fac? Inseamna ele
altceva decât ceea ce am putea defini drept baza si dovada unui management corect?
Intr-un sens mai larg, ra spunsul trebuie sa fie; în esenta, nu. Managementul bun este
management bun si include toti factorii necesari pentru supraviet uire, obtinerea de profit,
dezvoltare si îmbunatatire.

Asta înseamna ca ne pierdem vremea? Raspunsul este din nou, nu. Un bun manager nu
poate fi la fel de eficient în toate domeniile de activitate. Ca si noi toti, managerii buni au
abilitati generale si specifice. Cele specifice pot fi foarte dezvoltate, dar cele generale pot
fi insuficient dezvoltate, adesea din cauza absentei si ocaziilor de a se instrui. Chiar si cel
mai experimentat manager sau consultant va fi de acord si va recunoaste ca învata într-
una; aceleasi probleme, care se întâmpla mereu si mereu nu vor avea întotdeauna
aceleasi solut ii si nu vor fi abordate la fel. Deci, trebuie sa fim atenti: solutia din1990 nu se
potriveste în 2000 si cu siguranta nu va fi buna în 2010.

Metodele de afaceri se schimba. Acum totul este legat de profitul si de recompensele

act ionarilor. Sunt putine întreprinderi de tip familial si, chiar daca sunt, veniturile
salariatilor sunt adesea exagerate. Problemele unui manager care conduce o afacere sunt
aceleasi cu ale unui campion la atletism; cu cât are rezultate mai bune cu atât se asteapta
mai mult de la el. Este o viata pe care o tra iesti ca utând permanent sa îmbuna tatesti
lucrurile

Deci, cum putem analiza problema, sau sarcina, de a îmbuna tati totul în mod continuu,
prin conceptul " Motoarele profitului în afaceri "?

Ne propunem sa facem acest lucru în câteva moduri diferite

• Sa analizam cum managementul defectuos distruge firmele si sa învatam din
esecurile înregistrate
• Sa analiza m modul în care se genereaza profitul; veniturile si cheltuielile si cum
afecteaza ele profitabilitatea
• Sa analizam cum putem obtine mai multe lichiditati si un profit mai mare pe baza
analizei ciclului de lichiditat i, marind viteza acestuia
• Sa analiza m relatiile dintre costurile fixe si variabile si modurile în care schimbarile
mici în fiecare dintre ele pot afecta profitabilitatea totala
• Sa analiza m investit iile din fondul de rulment si cum afecteaza ele lichiditatile si
profitabilitatea

Când facem aceste lucruri, pornim de la premisa ca întreprinderile sunt înfiintate si

functioneaza pentru a obt ine profit si nu din motive sociale. De fapt, beneficiile care revin
unui muncitor deriva din împartirea profitului între dividendele care se dau actionarilor si
salariile muncitorilor.
1.0 Intreprinderi în declin; Cauze produse de management
1.1 Exista o ramura speciala de consultanta numita "Management de
Transformare/Cotitura". Cei care îl practica sunt specializat i în preluarea controlului
asupra firmelor cu probleme, pe care încearca sa le faca din nou profitabile. In principal, ei
sunt numiti de banci sau de institutii fata de care firma are datorii si pe care le-a fa cut
raspunza toare pentru angajamentele sale. Uneori, creditorii majori preiau controlul sau
administrarea firmei, din cauza responsabilitatii ce deriva din obligat iile lor. Actionarii care
sunt dezamagiti de management si de performant a firmei pot de asemenea sa aduca
specialisti în transforma ri.

Sunt 13 motive generale care pot conduce la esecul activitatii firmelor, si anume;

Cauze interne

Management necorespunzator
Control financiar necorespunzator
Slaba administrare a capitalului de lucru
Costuri ridicate
Lipsa efortului de marketing
Supra-comercializare
Proiecte mari
Achizitii
Politica financiara
Inert ia si confuzia organizat iei

Cauze externe
Schimbarea cererii piet ei
Concurent a
Modificari neoportune ale pret urilor marfii

Sa analizam fiecare "constatare" de mai sus, a cauzei esecului si sa vedem ce arata ea,
legat de ceea ce întelegem prin motoarele succesului.

Management necorespunzator. In acest context, vom analiza întreaga structura a

managementului, de la Comitetul Director, presedinte, managerii superiori si
managementul de la nivelul mediu. Va trebui sa t inem cont de sase factori principali, si
anume;

1. Regula autocratica; prezent a unui sef cu pozit ie executiva, o persoana dominanta si

autocratica , caracterizeaza multe firme în declin. De obicei, acestia iau toate horarârile
importante si nu accepta nesupunerea. Uneori, mai ales când o astfel de persoana este
tânara si conditiile de pe piata sunt favorabile, ei pot avea succes. Problema este ca
trasatura lor de dominare îi face sa se opuna schimba rilor.

Regula autocratica nu trebuie confundata cu regula familiala care poate fi adesea

deschisa si receptiva la idei noi.

2. Pozitie combinata de presedinte s i s ef executiv ; Daca seful executiv este si

presedintele firmei, în fata cui va raspunde el/ea? De la cine va primi recomandari si
orienta ri?
3. Comitet Director ineficient ; Acest lucru duce la un proces decisional necorespunzator
în domeniile planificarii, alocarii resurselor si deciziilor de control. Când comitetul este
slab, e foarte greu sa aliniezi deciziile sale în toata firma. Atunci când comitetul este
format numai din reprezentant i ai unei singure profesii, de exemplu contabili, ingineri,
avocat i, etc. sunt putine sanse ca el sa fie puternic.

4. Management ineficient ; Multi asa numit i manageri nu sunt de fapt manageri ci

administratori. Ei cauta sa mentina aceasta stare de fapt, dar afacerea nu are legatura cu
acest lucru. Un manager de succes are nevoie de cel put in trei grupe de abilitat i. Firma
poate progresa sau merge în declin în masura în care mangerul are sau nu are aceste
abilitati, care sunt;
• Abilitati manageriale, esent ial cele necesare pentru a analiza, planifica,
implementa si controla
• Abilitati de conducere, esent ial cele necesare pentru a obt ine angajarea fortei de
munca în planul elaborat si în implementarea lui
• Abilitati tehnice, esential nivelul de cunostint e si abilitati tehnice necesare pentru a
avea succes pe piata de produse/servicii pe care concureaza firma.

5. Neglijarea esentei afacerii ; pierderea din vedere a esentei afacerii pe care o

desfasoara firma si a pozit iei firmei în lant ul de adaugare a valorii. Acest lucru se vede în
faptul ca se dedica timp si resurse pentru activitat i noi, periferice, care nu aduc nimic în
plus produselor/serviciilor sau pozitiei firmei pe piata.

6. Management superficial/de suprafata ; nu are nici un talent real în afara de a fi o

persoana de execut ie; esential, un "om orchestra ."

Control financiar necorespunzator. Unul dintre cele mai importante rezultate ale
aceastei activitati este inabilitatea managementului de a identifica produsele, serviciile,
piet ele si clientii care genereaza pierderi banesti. Absent a controlului financiar poate sa
însemne ca toate lucrurile uma toare lipsesc sau sunt necorespunza toare

• Previziuni pentru fluxul de numerar

• Elaborarea sistemelor de costuri
• Control bugetar
• Monitorizarea indicatorilor performant elor cheie [ KPI ]

Contabilitatea financiara de tipul celei necesare pentru a respecta cerintele legale în

general nu ofera informat ii adecvate pentru controlul managementului. Aceste cerint e pot
fi prost proiectate, pot fi standardizate si nu sunt specifice pentru sectorul industrial care
ne intereseaza. Managerii care nu au studii financiare pot sa nu le înt eleaga. De
asemenea, mai exista problema de a avea informatii utile, relevante, la timp si precise la
nivelul la care avem nevoie de ele. Adesea, avem probleme cu functiile financiare foarte
centralizate din cadrul structurilor organizat ionale. In cele din urma , metoda alocarii
cheltuielilor indirecte este critica pentru stabilirea a ceea ce este profitabil sau generator
de pierderi; ea trebuie sa fie precisa si acceptata .

Management necorespunzator al fondului de rulment. Afacerile de succes înseamna

obtinerea de profit si a unor fluxuri de numerar constante. Elementele critice sunt
administrarea debitorilor, a stocurilor, a creditorilor si a soldului de lichiditati. Cresterea
stocurilor si a debitorilor si scaderea creditorilor, toate consuma lichiditat i si pot face o
firma sa intre în criza . In cazul afacerilor cu contracte pe termen lung si cu plati jalonate
larg, mangementul progresului activitatii si al factura rii este critic. Plata salariilor si a
materilelor prin lichiditati, în conditiile existent ei unei descoperiri de cont, poate fi
costisitoare si orice întârziere de primire a platilor datorate poate face o firma sa aiba
probleme cu banca. Firmele care fac afaceri sezoniere au probleme financiare deosebite
pentru a-si face stocurile necesare. Atunci când adaugam o cercetare detaliata si o
planificare la toate cele ment ionate anterior, pentru a stabili nivelul optim al stocurilor si
componentelor care urmeaza sa fie produse sau achizitionate, ei bine toate aceste lucruri
pot constitui o sarcina majora pentru managementul financiar.

Costuri ridicate O firma care are o structura a costurilor semnificativ mai mare decât
principalii ei concurenti va fi aproape în permanenta dezavantajata fata de ei. Costurile
ridicate vor duce la marje sca zute, adica opusul a ceea ce încearca sa obt ina firma. Exista
multe surse principale ale costurilor dezavanatajoase care pot face o firma sa trebuiasca
sa ceara preturi mai mari decât concurenta de pe piata.

Acestea sunt ;

• Costuri relative dezavantajoase deoarece firma nu este capabila sa profite de

economia în scara si datorita lipsei de experienta în comparat ie cu concurent a
• Costuri absolute dezavantajoase care rezulta din variabilele strategice de
control ale concurent ei, care nu sunt disponibile pentru firma în cauza
• Costuri dezavantajoase din cauza diversificarii
• Costuri dezavantajoase din cauza locat iei
• Ineficiente operationale datorate absent ei investit iilor
• Ineficiente operationale datorate managementului (stil si structura organizatiei)
• Politici guvernamentale nefavorabile
• Economiii în scara
• Invatarea efectelor de curba
• Nici un fel de proprietate asupra sau control al materiilor prime
• Costul muncii
• Nivelul cunostintelor necesare pentru productie
• Ineficiente operationale
• Productivitatea muncii scazuta
• Planificare de productie necorespunzatoare
• Lipsa unei activitati de întretinere adecvate
• Dispunerea proasta a sect iilor fabricii
• Alocarea timpului pentru echipa de vânza ri
• Aloca ri bugetare pentru publicitate si promovare
• Distribut ie si servicii post vânza ri
• Termeni comerciali care încurajeaza un numar mare de comenzi mici
• Proceduri administrative

Lipsa efortului de marketing. Marea majoritate a firmelor care sunt în declin este
caracterizata prin faptul ca si managementul si salariat ii sunt indiferenti, la toate nivelurile
organizat ionale. Acest lucru este adesea mai vizibil pentru persoane din afara firmei, legat
de abordarea acesteia pentru marketing. Lipsa eforturilor în marketing poate avea multe
forme, dar de obcei vom gasi;
 • Absenta react iei la cerintele clientului
• O echipa de vânzari slab motivata , cu un manager de vânzari neagresiv
• Publicitate ineficienta sau inutila
• Eforturile nu sunt concentrate pe clientii si pe produsele cheie
• Activitate necorespunza toare de service dupa vânzare
• Absenta studiilor de piata sau necunoasterea obiceiurilor de achizitie ale
clientilor
• Material promot ional învechit sau lipsa acestuia
• Dezvoltare inadecvata sau inexistenta pentru produse noi

Se vede clar ca toate domeniile de mai sus sunt responsabilitatea managementului si

trebuie sa beneficieze de competente manageriale adecvate.

Supra-comercializare . Super-comercializarea este procesul prin care vânza rile unei

firme cresc mai repede decât poate firma sa le finant eze din fluxul de numerar generat
intern si din împrumuturi bancare. Acest fenomen poate fi rezultatul unui control financiar
necorespunzator. Sau, se poate întâmpla din cauza unei dezvoltari prea rapide a
vânza rilor, când se cauta sa se obt ina o cota de piata mai mare, în dauna profitului.
Marjele sunt adesea reduse si se adauga clienti doar pentru cresterea volumului. Desi
toate firmele au ca scop cresterea vânzarilor, ele trebuie sa fie atente ca scopul sa nu fie
cresterea volumului ci cresterea profitului. De retinut ca schimba rile în profitabilitate,
produse de cresterea volumului, trebuie monitorizate constant si trebuie întelese. Volumul
crescut pe baza unei marje unitare reduse poate fi benefic (în fabricile de prelucrare ar
putea fi singura modalitate de a obtine capacitate (utilizare)), dar problema este daca
acest lucru este mai avantajos decât sa avem un volum mai mic, cu o marja mai mare per
unitate.

Marele proiect. Marele proiect care esueaza pentru ca i-au fost subestimate costurile
este un fenomen binecunoscut. Un proiect de anvergura depinde de marimea firmei si de
contribut ia potentiala a succesului acestuia la firma respectiva. Totusi, exista o regula de
urmat. Nici o firma nu trebuie sa înceapa un proiect sau un contract care, daca merge
prost, are el însusi potentialul de a face firma sa devina insolvabila. In cazul anumitor
ramuri industriale cum sunt industria de aparare, constructiile, construct ia de nave, etc. va
fi dificil sa evitati o astfel de situatie, poate doar daca împartit i riscurile cu un partener
strategic. Exista un numar de modalitati tipice în care proiectele pot merge prost, si
anume;

Cerint e de capital subestimate

Slabe estima ri ale costurilor în etapa de planificare a proiectului
Control slab al proiectului în timpul implementarii cheltuielilor de capital
Întârzierea modificarilor proiectului
Factori externi
Dificultat i la început
Dificultat i tehnice cu uzina si echipamentul
Livrari întârziate
Capacitate de extindere
Sa ra spunda cererii crescute, care poate sa nu apara
Sa creasca cota de piata, care poate fi greu de construit sau poate dura prea mult
Costuri de intrare pe piata
 Riscul prezent trebuie analizat si cuantificat
Costurile de dezvoltare pot fi mai mari decât s-a anticipat
Pot exista riscuri tehnologice
Costurile de intrare pot fi mai mari decât cele anticipate
Contracte majore
Slaba estimare a costurilor
Decizii nepotrivite de stabilire a pretului
Licitat iile competitive duc la scaderea preturilor

Achizitii Acest capitol a fost din ce în ce mai important pentru multe firme mari si medii în
ultimii ani. Achizitiile ajuta firmele sa implementeze dezvoltarea directa a sectoarelor
industriale în care se confrunta deja cu concurenta sau sa implementeze strategii de
diversificare în sectoare industriale corelate sau uneori necorelate, care au potential
pentru dezvoltare. Uneori, acestea sunt ocazii si nu au nici o motivatie comerciala.
Problemele apar din;

Achizitionarea de "pierderi" , firme cu pozit ii competitive slabe pe propriile lor piete. Ele
nu au nici un avantaj competitiv care ar putea deveni baza unei strategii de afaceri ce ar
putea fi promovata .

Plata unui pret prea mare, deci nu o sa puteti obt ine un profit semnificativ. Aici putem
include si faptul ca va putet i bloca afacerea din cauza împrumutului facut pentru achizitia
respectiva si firma mama poate avea probleme în a transforma achizit ia într-un succes.
Slab management post-achizitie . Achizitiile aduc mai mult succes când sunt integrate în
totalitatea afacerilor si nu când sunt la sate sa evolueze pe cont propriu.

Politica financiara Sunt cel putin trei tipuri de politici financiare care sunt sau pot deveni
cauzele directe ale esecului, si anume;

• Un raport mare între datorie si investit ie (grad de îndatorare). Nu exista un

raport ideal; el depinde de firma, de ramura industriala , de piata si de
economie. Daca toate sunt solide, atunci problemele nu vor apare întotdeauna.
Daca unele dintre ele, sau toate, sunt slabe, expunerea unei firme cu un grad
mare de îndatorare la probleme legate de lichiditati si de solvabilitate va creste.
• O politica financiara foarte conservatoare. Ea nu precipita criza, ci creeaza un
declin îndelungat. Astfel de politici vor fi puse în evidenta de;
Absenta reinvestitiilor în uzina si în echipamente
Un raport mare de dividende platite
Multe lichiditati
Grad sca zut de îndatorare
• Utilizarea unor surce de finantare neadecvate. Esential, investit iile pe termen
lung ar trebui sa fie finant ate prin capitalul actionarilor, prin venituri pa strate în
acest scop, sau prin datorii pe termen lung. Nu trebuie sa facem datorii pe
termen scurt.

Organizatie inerta si confuza

• Incapabila sa ia sau sa implementeze hotarâri
• Conducere slaba
• Structura organizationala slaba, care nu se ocupa de firma si de problemele ei
• Motivatie slaba
 • Procese slabe de management

Schimbarea cererii de pe piata Exista un numar de tipuri semnificative de declin, printre

care;
Declinul economic temporar, pe termen scurt . Atunci când se înregistreaza declin
economic, când exista nesiguranta în economie, rate înalte ale dobânzii, etc., putem sa
ne confrunta m cu scaderea cererii. Declinul se va încheia atunci când factorii economici
sunt favorabili din nou.

Declinul ciclic al pietei . Exista un ciclu clar pentru majoritatea sectoarelor industriale si
anume, ele intra într-o perioada de dezvoltare, urmata de un interval de stabilitate, dupa
care vine o perioada de declin, urmata de stagnare, dupa care cresterea începe din nou.
Acest ciclu este mai evident pentru firmele de marfuri cu capital mare si pentru cele de
constructii, dar poate fi identificat pentru toate sectoarele, cum ar fi industria alimentara si
a tutunului.

Declinul structural pe termen lung . Are loc atunci când cererea pentru produsul
respectiv înregistreaza un declin ireversibil. Factorii care afecteaza cererea pot fi
schimba rile tehnologice, conditiile economice, standardele sociale si culturale în
schimbare, sau evenimentele politice.

Schimbarea modelului cererii . Prodsusul în sine este cerut în continuare, dare modul în
care este distribuit se poate schimba.
• Concurent a poate fi prea puternica.
• Concurent a produsului. Valoarea adaugata, inclusa în produsul firmei,
comparata cu valoarea adaugata de produsele concurentei, poate ca nu este
suficient de mare ca sa atraga client ii.
• Competitia pret urilor. Intotdeauna ne vom confrunta cu o amenintare,
deoarece, din cauza globalizarii comertului, firmele trebuie sa se confrunte
acum cu concurent a celor din tarile cu costuri scazute si cu concurenta de pe
piata nat ionala

Evolutii nefavorabile ale preturilor marfurilor Marfurile includ urma toarele;

Materii prime pentru marfuri

Ratele dobânzii
Preturile în valute stra ine
Preturile proprietatilor
Reorientarea unei firme, mai ales a uneia care nu evolueaza conform anticiparilor
sau planifica rii

Strategii de cres tere a profitului

Sapte ingrediente majore Strategii de schimbare

Stabilizare Preluarea controlului

Managementul numerarului
Reducerea activelor
Finant are pe termen scurt
Prima etapa de reducere a
costurilor
Sust inerea actionarilor Comunicare

Accent strategic Redefinrea obiectului principal de afaceri

Reducerea activelor si a investit iilor
Reorientarea marketingului produselor
Micsorare
Externalizarea resurselor
Investitii

Schimbari organizationale Schimbari structurale

Schimbarea oamenilor cheie
Imbuna tatirea comunica rii
Cresterea/crearea gradului de angajament
Crearea de capabilitati
Noi termeni si conditii de angajare

Imbunatatirea procesului critic Imbunatatirea vânzarilor si a marketingului

Reducerea costurilor
Imbunatat irea calitat ii
Cresterea vitezei de reactie
Imbuntat irea informatiilor si a controlului

Restructurare financiara Refinant are

Reducerea activelor

Obtinerea de profit Nu este nici un mister în legatura cu definitia profitului. Pur si simplu
este ceea ce ramâne dupa ce s-au dedus toate cheltuielile din pretul de vânzare. Daca ne
uita m la un simplu cont de profit si pierderi, vom vedea formatul urmator;
Vânzari €1.000.000
Fara costurl vânzarilor
Materiale 400,000
Salarii 200,000

Cheltuieli de productie indirecte 100.00 700.00

Profit brut (pierderi) € 300.00

Mai pution cheltuieli indirecte generale+Cheltuieli € 200.00

Profit net înainte de impozitare € 100.00

Este evident ca daca vom dori sa crestem profitabilitatea, sau în cazul unei firme în
declin, sa o atingem, exista un numar limitat de feluri în care putem face acest lucru.
Esential, ele sunt ;

• Cresterea pretului de vânzare

• Cresterea volumului pentru aceleasi cheltuieli indirecte
• Reducerea costurilor materiilor prime
• Reducerea salariilor
• Reducerea cheltuielilor indirecte
Cresterea pretului de vânzare Adesea e mai usor de spus decât de facut.
Daca nu suntem un furnizor care det ine monopolul într-un sector de pe piata pe care
act ionam, atunci presiunea concurentei va asigura niste limite distincte sumei, daca exista
vreuna, cu care putem mari pret ul. Chiar daca nu exista o concurenta serioasa, daca
produsul sau serviciul este o achizitie discretonara , clientul poate sa aleaga sa nu
cumpere de loc. Daca marjele de câstig sunt mari, atunci putem invita un concurent pe
piata. In cele din urma, exista si înlocuitorii obisnuiti care, chiar daca nu ofera aceleasi
avantaje ca produsul în sine, pot satisface o mare parte din ele. In consecinta , daca vrem
sa crestem pretul, de obicei putem sa o facem numai în urmtoarele conditii;

Cresterea este modesta comparativ cu pretul actual de vânzare

Cresterea nu ne scoate de pe piat a pe care o împa rt im cu concurent a
Exista putere de cumpa rare pentru a absorbi cresterea
Suma si momentul cresterii pot fi asociate unui eveniment care îi face pe oameni
sa se resemneze cu cresterea pretului (de exemplu cresterea pretului petrolului)
Produsul este mai bun, sau se pretinde ca e îmbunatat it
Valoarea ada ugata pentru consummator (sau pentru consumatorul nostru specific)
este crescuta într-un fel sau altul
Produsul este sustinut printr-o campanie promotionala si publicitara intensa
Ne concentram pe o nisa de piata noua de pe piat a noastra si poate ne hota râm
sa avem volume mai mici de vânzari

Poate fi foarte greu sa crestem pret ul marfurilor industriale, al componentelor sau al

ingredientelor, mai ales atunci când baza de clienti este angajata într-un exercit iu similar
de crestere a profituluji sau, în cazul comertului cu ama nuntul din economiile dezvoltate,
unde puterea industriala reala este det inuta de vânzatorii cu amanuntul, care mentin o
presiune constanta asupra furnizorilor lor pentru reducerea costurilor si pentru a face
aranjamente de îmbuna tatire a creditului. In consecinta , daca vrem sa ne marim profitul
marind preturile, trebuie sa

Va întelegeti pe deplin propria structura de costuri

Int eleget i pe deplin piata pe care lucrat i
Va înteleget pe deplin concurenta
Int eleget i pe deplin consumatorul si motivele pentru care cumpara produsele
Int eleget i pe deplin potent ialul pentru competitori noi sau pentru produse de substitutie
Revizuit i potent ialul pentru gasirea unei nise noi pentru un produs mai scump, generator
de beneficii mai mari

Cresteti volumul în cadrul acelorasi cheltuieli indirecte. Toate cheltuielile indirecte au

doua componente, cheltuieli indirecte fixe si variabile. Daca, asa cum sugereaza titlul,
cheltuielile indirecte fixe ra mân relativ fixe pentru o gama larga de niveluri de productie,
atunci alocatia indirecta per unitate de produs va scadea, pe masura ce volumul
product iei creste si va creste pe masura ce volumul scade. Mai ales în cazul unitat ilor de
product ie, se pune un accent deosebit pe utilizarea capacitatilor si anume pe relatia dintre
capacitatea potent iala a uzinei si cantitatea actuala produsa de aceasta. O crestere
semnificativa a vânza rilor si astfel în utilizarea capacitat ii, si asa mai departe, pâna la
absorbt ia cheltuielilor indirecte, poate sa duca la cresterea profiturilor. Acest lucru se
întâmpla si daca facem o mica reducere de pret dar crestem volumul vânzarilor. Este
esential ca mangamentul sa înteleaga foarte bine parametrii între care evolueaza relat iile
dintre pret, volum, recuperarea cheltuielilor. In anumite ramuri industriale, cum sunt liniile
aerien, cinematografele, consultant a, transporturile feroviare si rutiere, uzinele de
prelucrare chimica , industria extractiva, etc., manipularea acestor parametric este un
proces constant. Capacitatea de vânzare este cheia succesului în toate aceste sectoare
de afaceri. Produsul nu poate fi stocat, el trebuie vândut si vândut în cantitati mari
comparativ cu capacitatea de productie.

Desi este o abordare diferita, si anume cu ajutorul reducerii costurilor, orice sca dere a
cheltuielilor variabile indirecte va alimenta direct linia profitului. Sarcina noastra este sa
examinam în detaliu constituent ii cheltuielilor indirecte fixe si variabile. Aceasta trebuie sa
fie una din preocuparile constante ale tututor managerilor buni, si anume sa reduca
costurile pâna la nivelul necesar unei derulari eficiente si efective a operatiunilor si
afacerilor firmei. Pentru a face acest lucru el/ea are nevoie de informat ii privind costurile,
iar parametrii între care se pot misca acestea sunt si ei importanti. Sunt put ine (daca sunt
într-adeva r) proceduri care nu pot fi îmbunatatite. In exemplul simplu de mai sus, al
contului de profit si pierderi, o reducere de
10% a cheltuielilor indirecte de productie va duce la cresterea profitului cu 10% fara sa se
înregistreze nici o crestere a cifrei de afaceri pentru salarii; o reducere de 10% a
cheltuielilor indirecte generale va duce la o crestere a profitului cu 20%, fara sa se
înregistreze nici o crestere a cifrei de salarii.

Ese important sa retinem ca desi piata pe care vom act iona impune firmei constrângeri si
presiuni externe, cheltuielile indirecte sunt în foarte mare ma sura supuse controluli firmei
Reducerea costurilor materiilor prime In cazul sectoarelor productive, materiile prime,
componentele, elementele si ingredientele sunt adesea singurul factor de importanta
majora în operat iunile lor. In analiza achizit iilor exista doua elemente separate, de baza, si
anume;
 Pretul facturat de furnizor si conditiile care i se impun.
Costurile facute de firma pentru a finanta achizitia, pentru a o primi, a o
depozita, a o introduce în procesul de productie, pentru stocarea si mutarea ei în
procesul în desfasurare si în produsele finite. De asemenea, mai avem costurile
induse de distrugere, pierderi, învechire si furturi.

Datorita ma rimii investit iei, managementul care se ocupa de achizitii si logistica are o
functie critica pentru succesul oricarei firme, indiferent daca este de productie sau de
vânzare cu amanuntul. Acest lucru este valabil mai ales pentru ca se poate demonstra cu
claritate faptul ca cea mai mare parte a capitalului de lucru este împa rtita între materiale si
debitori.

Domeniul materialelor si stocurilor de diverse feluri ofera adesea cea mai mare
oportunitate pentru a face economii de costuri si astfel sa putem creste profitul total. In
lega tura cu exemplul nostru despre contul de P&P, o reducere de 10% din costurile
indirecte totale pentru materii prime, va duce la o crestere a profitului cu 40%. O reducere
corespunzatoare de % a cheltuielilor indirecte, daca ele sunt legate de costurile de
achizitie a materialelor, va permite managementului sa-si creasca profitul cu înca 10/20%.
Firmele au nevoie sa analizeze aceste aspecte cu un ochi critic si foarte detaliat.
Economiile trebuei sa fie mari si evidente, dar este mai probabil sa se poata face mai
multe economii mici care, adunate, vor da în final o suma semnificativa.
 Evaluati costurile *Actualizati

*Evaluati acordurile
Cumparati Gasiti furnizorul cu
*Gasiti furnizori alternativi cele mai mici costuri

*Obtineti cotatii competitive Standardizati

*Verificati proiectul articolele folosite
Reduceti costul Schimbati
materiilor prime materialul
*Verificati EOQ
*Cumparati angro Comandati mai multe
cantitati economice

*Verificati specificatiile
*Selectati si testati

Scapati de lucrurile *Analizati datele

*Stabiliti target-uri inutile
*Clear scrap centrally Folositi mai
*Negociati pretul putin
material
Faceti analiza valorii
*Establish on-going programme

*Crearea unor noi modele

Reproiectati pentru
*Stabiliti cit costa design-ul
a folosi mai putin
*Faceti studio de fezabilitate

12
Reducerea costurilor salariale totale. Teoretic, în toate domeniile industriale, salariile
sunt costuri importante. In anumite ramuri industriale, care ofera servicii, ele sunt costurile
principale. Exemplele includ consultant a, educatia, spitalele. Numai prin controlarea
costurilor respective poate o firma privata sa spere ca va avea profit. In industriile
monopoliste, costul salariat ilor excedentari poate fi trecut pe socoteala clientului; in
sectorul de stat, costurile suplimentare sunt trecute pe seama întregii populat ii sub forma
de impozite, taxe si prin sca derea numarului de servicii oferite.

Atitudinea lor fata de angajarea fort ei de munca este cea mai importanta diferenta între
sectoarele public si privat. In sectorul public exista conceptul social al firmei ca
generatoare de locuri de munca. Acest rol este pus pe primul plan în lega tura cu
conceptul de firma; garantia de a avea de lucru si sentimentul de securitate. In sectorul
privat nu avem o astfel de abordare. Munca si locurile de munca apar adesea ca un
rezultat al activitat ilor profitabile ale firmei; când aceasta înceteaza sa mai fie profitabila
atunci nu mai exista nici locuri de munca si nici securitate. In momentul de fata se
recunoaste ca si firmele de stat, mai ales cele care furnizeaza ma rfuri si servicii pentru
activitatile economice, trebuie sa fie bine administrate si sa fie eficiente din punct de
vedere al costurilor.

Se spune adesea ca salariile sunt mai mici în Rusia decât în occident. Este adevarat, dar
afirmat ia nu acopera toate aspectele. Productivitatea, rezultatele obtinute per angajat sunt
si ele mult mai mici. Un studiu facut în 1999 de Me Kinsey and Company, a identificat
cauzele productivitat ii scazute din Rusia. Printre altele, conform lui McKinsey, le putem
enumera pe urma toarele, oricât de neplacute sunt

Moduri învechide de management

Management necorespunzator
Marketing si vânzari necorespunza toare
Prea multi angajati
Controlul calitatii este necorespunzator
Lipsa stimultentelor
Lipsa muncii în echipa
Absenteism

Aceste constata ri pot fi importante si pentru România.

O spunem din nou; scopul unei firme este sa faca profit, nu sa ofere locuri de munca .
Locurile de munca apar datorita nevoii firmei de a avea oameni care îndeplinesc sarcini
productive, care contribuie la profitabilitatea acesteia. Numa rul corect de oameni care
trebuie angajat i într-o firma privata este numa rul necesar pentru a avea o contributie
eficienta din punct de vedere al costurilor pentru a atinge scopurile propuse de aceasta.
Trebuie sa analiza m foarte atent activitatea fiecarei persoane din firma . Salariatul ideal
este cel care

Este angajat în permanenta într-o activitate generatoare de venit

Adauga valoare activitatii firmei care, la rândul ei, este cel putin egala cu costul
fa cut prin angajarea sa
Este instruit si are abilitati pentru a face munca respectiva
Este motivat pentru munca pe care o face

13
 Are capacitatea sa învet e si sa adopte abilitati noi atunci când este cazul
Este un bun membru al echipei
Este cinstit si constiincios
Are o abordare flexibila a activitat ii
Are capacitate de comunicare

Trebuie sa masuram rezultatele obtinute si contribut ia adusa pentru a le obtine. Fiecare

departament trebuie sa fie un centru si de profit si de costuri. In cazul unui centru de
consultanta, trebuie sa stim câte zile-capacitate au fost vândute (deoarece noi vindem zile
consultant), câte contracte noi au fost aduse, ce program de prospectare (marketing si
vânza ri) este în derulare. Trebuie sa cunoastem relat ia dintre ceea ce obt ine ca salariu un
consultant individual si ceea ce obt ine el/ea ca venit. Nu este o abordare dura, este o
abordare pragmatica. Daca firma nu este profitabila, atunci toata lumea îsi va pierde locul
de munca dupa un oarecare timp.

Ciclul Numerarului
O firma are nevoie de lichiditati pentru a putea sa-si onoreze obligatiile la timp. Plat ile se
fac în mod constant pentru cheltuieli operationale si pentru alte costuri. Deci, vom avea un
ciclu al lichiditatilor generat de activitatile comerciale care aduc numerar în urma
vânza rilor si numerar care iese din firma pentru cheltuieli. Diagrama de mai jos ilustreaza
acest proces.
Ciclul numerarului este o descriere grafica a modului în care numerarul circula prin firma.
Creditorii ne furnizeaza materii prime pentru a le transforma, în cadrul procesului de
product ie, în marfuri finite, care sunt vândute pentru numerar sau unor debitori care aduc
numerarul necesar pentru a plati creditorii. Putem genera profit si numerar în fiecare din
aceste zone. Numerarul poate fi apoi folosit pentru a extinde firma sau pentru investit ii
alternative, printr-o mai buna administrare a afacerii noastre. Cu cât acest ciclu este mai
rapid, cu atât este generat mai mult numerar. Daca analiza m un lant de magazine care se
ocupa cu vânzarea cu ama nuntul, s-ar putea sa avem cazul urma tor. Cea mai simpla
forma de Ciclu de Numerar poate fi descrisa dupa cum urmeaza, aratând locat iile unde se
consuma numerarul, cum circula acesta într-o firma si cum este folosit, toate aceste
procese având loc în mod continuu.

Materii prime Creditori

Activitate-în-progres

Numerar

Marfuri finite

Profit adus Debitori

Diferenta în zilele debitoare reflecta diferentele între tipurile de afaceri.

14
Sainsbury's a avut foarte put ini debitori pentru ca toate magazinele vând pentru numerar,
în timp ce firmele producatoare au mult mai multe. Deoarece Sainsbury's, datorita
activitatii sale bune de marketing, obtine în mod normal un credit de cel putin 60 zile de la
furnizorii sa i, înseamna ca în orice moment, firma are sume importante în plasamente
generatoare de dobânzi.

Cresterea raportului creditorilor, adica sa încetinim ritmul de plata a datoriilor pe care le

avem
Raportul creditorilor este
Creditori x 365

Vânzari pe an
Scaderea raportului debitorilor, adica sa devenim mai buni în facturarea si în colectarea
datoriilor -- Raportul debitorilor este

Debitori x 365

Vânzari pe an
Scaderea raportului stocurilor, adica sa ne îmbuna tatim modul de administrare a
achizitiilor si a inventarului
Raportul stocurilor este raportul între stocurile existente si consumul anual
Raportul stocurilor este
Stoc existent x 365

Vânzari pe an

Scaderea raportului activitat ii în derulare, adica sa devenim mai eficient i în procesarea

materiilor prime, pentru a scurta intervalul între achizit ia acestora si transformarea lor în
produse finale, apte pentru livrare si facturare.

Raportul activitatii în derulare este

Valoarea actvitat ii în derulare x 365

Vânzari pe an

Raportul marfurilor finite trebuie redus pentru a acoperi cererea pietei cu o cantitate
tampon mica , dar adecvata. De asemenea, trebuie sa ne asiguram ca marfurile sunt
trimise la timp pentru a crea ocazia de facturare
Raportul marufurilor finite este

Valoarea marfurilor finite x 365

Vânzari pe an

15