UNIVERSITATEA STEFAN CEL MARE SUCEAVA

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE SI

ADMINISTRATIE PUBLICA

SPECIALIZARE- ASISTENTA MANAGERIALA SI

ADMINISTRATIVA

CONSULTANTA MANAGERIALA:

COMPONENTA A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

MIRIUȚĂ

IONELA RALUCA

ANUL II

GRUPA a II-a
Definirea consultantei si a consultantilor

Trasaturi caracteristice

Consultanta in management este un serviciu realizat de specialisti independenti, deci

obiectivi, care sprijina conducerile intreprinderilor sa-si atinga obiectivele si sa-si dezvolte

rational, echilibrat si performant, activitatile.

Printre trasaturile caracteristice ale activitatii de consultanta, aceasta se manifesta prin faptul
ca:

- inlocuieste prin servicii performante diferite indicatii lipsite de suport real;

- genereaza cresterea competentei si sustine dezvoltarea manifestarilor autonome;

- se finalizeaza prin recomandari si nu impune solutii;

- ofera recomandari si alternative de rezolvare a diferitelor probleme adaptate la specificul

unitatii consultante si nu pe baza unor elemente normative prestabilite (evident, raportandu-se
la cadrul legislativ in vigoare).

Consultantii in management sunt specialisti care poseda capacitatea de analiza, au o

competenta aparte in domeniul comunicatiilor si al comportamentului, capacitatea de a-i face
pe altii sa inteleaga necesitatea schimbarii.

Consultantul in management este un promotor al schimbarilor.

Consultantul in management trebuie sa posede:

abilitatea de a analiza sisteme;

simtul climatului organizational;

realism si integritate si, in plus, sinceritate, deschidere la dialog, rabdare,

atitudine realist-pragmatica;
simtul momentului oportun si capacitatea de a crea legaturi interpersonale.

In plus, consultantul, care poate fi o persoana sau o organizatie, trebuie sa indeplineasca si

urmatoarele criterii:

Consultantul ofera si furnizeaza ceva ce ii lipseste clientului, dar doreste sa achizitioneze, in

diverse domenii ale cunostintelor de management si de afaceri, expertiza, experienta sau
know-how;

Consultantul este cineva care stie cum sa lucreze cu clientii, ajutandu-i sa-si identifice si sa-si
rezolve problemele. El isi da seama ca clientii au diverse nevoi si au experienta, mai mult sau
mai putin, in a folosi consultanti. Prin urmare, consultantul foloseste diferite instrumente
metodologice pentru a ajuta clientul sa defineasca problemele si sa analizeze
cauzele acestora, sa recunoasca nevoia unei schimbari, sa aleaga dintre mai multe alternative
si sa depaseasca barierele psihologice si de alta natura ce stau in calea schimbarilor si sa
implementeze deciziile corecte;

• Consultantul este un consilier independent si obiectiv. El trebuie sa fie in stare si sa fie

dornic sa-i spuna clientului adevarul si sa-i transmita o parere absolut independenta si
nepartinitoare, fara sa se ingrijoreze de eventualele consecinte pentru consultant ca persoana
sau pentru firma de consultanta pe care o reprezinta. El trebuie sa fie independent fata de
client, fata de orice autoritate superioara, fata de organizatiile sau oamenii care au sau ar dori
sa aiba vreun interes in afacerile intreprinderii-client, fata de centre de putere politica in
cadrul comunitatii etc;

Consultantii in management si de afaceri au multe alte caracteristici. Totusi, cele patru

caracteristici mentionate mai sus - competenta tehnica, capabilitatile in consultanta,
independenta si integritatea profesionala - sunt caracteristicile cele mai importante ale
consultantilor profesionisti.

Scenariul de lucru in consultanta

Elementele componente ale scenariului de lucru in consultanta manageriala sunt:

•Analiza diagnostic;

•Proiectarea de solutii alternative imbunatatite ale sistemului managerial;

•Implementarea solutiilor optime rezultate din dialogul consultantului cu conducerea unitatii
respective;

•Intretinerea solutiilor implementate tinand seama de comportamentul dinamic al mediului

economico-social si de afaceri in care actioneaza intreprinderea respectiva.

Relatia consultant -beneficiar (client)

Definirea cerintelor reciproce

Relatia consultant - beneficiar este prin definitie o relatie de parteneriat. In cadrul acestei
relatii:

se definesc in comun problemele;

are loc si o definire separata a acestora;

sunt confruntate punctele de vedere.

Cei doi parteneri determina modul in care se va desfasura misiunea consultantului, ce nevoi
are acesta pe parcursul actiunii de consultanta si la finalul acesteia

In aceasta prima etapa se stabileste o incredere reciproca .in rezolvarea problemelor

convenite.

Relatiile de colaborare

Colaborarea stabilita intre cei doi parteneri, desfasurata in conditii corespunzatoare, are darul
de a instala un proces de invatare reciproca foarte necesar succesului activitatii consultantilor.

Relatiile dintre consultant si client sunt supuse, asa cum s-a mai mentionat unor reguli de
deontologie profesionala, respectarii confidentialitatii informatiilor cu care se opereaza.

Pozitia beneficiarului in calitate de decident

Insusirea pe parcurs si in final a modului in care se desfasoara consultanta a rezultatelor
acesteia revin clientului. Este, de aceea, util de definit cine detine puterea de a lua decizii.
Persoana sau persoanele respective sunt interesate in succesul actiunii de consultanta. De cele
mai multe ori, pentru ca lucrurile sa evolueze pozitiv, conducerea de varf este necesar sa fie
implicata de la inceputul actiunii de consultanta.

Specialistul consultant este dator sa stabileasca relatii personale atat cu conducerea de varf
care sanctioneaza prin decizii mersul actiunii de consultanta cat si cu personalul clientului
afectat sa colaboreze sau sa faca parte din echipa de lucru

Relatia consultant – beneficiar si schimbarea

Schimbarea reprezinta ratiunea de a fi a consultantului. De aici se naste intrebarea de ce

diferite organizatii nu sunt preocupate de schimbare? Consultantul are datoria sa convinga
prin actiuni si fapte, prin rezultate ca schimbarea este mai mult decat necesara, ea este adesea
obligatorie.

Rezistenta la schimbare in interpretarea consultantului

Din experienta si pregatirea sa, consultantul poate sa-si formeze opinii si atitudini pertinente
asupra proceselor de schimbare. Cu siguranta consultantul va fi in masura sa distinga care
sunt factorii care alimenteaza rezistenta la schimbare. Printre acestia figureaza:

lipsa convingerii ca schimbarea este necesara, rezultata din neintelegerea scopului schimbarii,
a rezultatelor ce se pot obtine, a interpretarii unor situatii pozitive luate ca exemplu;

faptul ca schimbarea este impusa si in acest caz ca aceasta este resimtita in mod neplacut;

neagrearea surprizelor, deci lipsa de pregatire a schimbarii;

teama de necunoscut care nu este combatuta prin exemple adecvate;

sovaire in abordarea unor probleme care nu sunt populare, determinata de faptul ca nu sunt
suficient explicate consecintele schimbarii;

teama de incapacitate si esec, deoarece nu s-a actionat asupra dezvoltarii autoincrederii;

tulburarea practicilor, a obiceiurilor si a unui anumit mod clasic de interpretare a realitatilor;

lipsa de respect si incredere in persoana care promoveaza schimbarea rezultata din lipsa
informatiilor absolut necesare.

Se poate spune in final ca, pentru consultant, schimbarea nu este un scop in sine, ci un mijloc
de adaptare la noi conditii, la crearea si consolidarea statutului performant al diferitelor
organizatii.

Etapele analizei diagnostic

Aceste etape sunt in principal urmatoarele:

( I ) definirea cadrului si decizia privind informatiile care trebuie culese practic; definirea
datelor necesare.

( II )surse de informatii (constatarea faptelor si culegerea datelor).

( III ) interpretarea datelor.

( IV ) informarea beneficiarului, inclusiv raportul si concluziile referitoare la diagnostic.

Forma de prezentare

Deoarece se consuma timp in aceasta faza, informatiile trebuie prezentate cuprinzator

Din forma de prezentare sintetica, relevanta, sugestiva este necesar sa rezulte modul cum va
continua activitatea consultantul