Unitatea de nvare 2

PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Cuprins
Pagina
2.1. Introducere ............................................................................................... 45
2.2. Obiective .................................................................................................. 45
2.3. Subiecte de studiu .................................................................................... 45
2.3.1. Procesul de analiz a mediului intern ............................................. 46
2.3.2. Resursele firmei .............................................................................. 48
2.3.3. Capabilitile firmei .......................................................................... 50
2.3.4. Analiza activitilor creatoare de valoare pentru o firm .................. 51
2.3.5. Competenele performante ale firme ............................................... 53
2.3.6. Factorii de influen pentru obinerea de avantaje competitive ....... 54
2.4. Rezumat ................................................................................................... 56
2.5. Test de autoevaluare ............................................................................... 56
2.6. Concluzii ................................................................................................... 57
2.7. Bibliografie obligatorie .............................................................................. 57

2.1. Introducere

n aceast unitate sunt urmaritele elementele specifice analizei mediului intern al organizaiei.
Cunotine preliminare: mediul organizaiei; mediul intern al
firmei; resursele firmei

Resurse necesare i recomandri de studiu: resursele de la

bibliografia obligatorie; instrumente de scris i acces la internet

Durata de nvare: 7 ore

2.2. Obiective

Obiectivul specific: dobndirea cunotinelor i abilitilor teoretice i practice privind analiza

mediului intern al firmei
Obiectivele operaionale
Dup parcurgerea coninutului, toi studenii vor putea s:
Identifice care sunt elementele de analiz ale mediului intern al unei firme;
Identifice care sunt resursele care pot asigura realizarea unor avantaje competitive ale firmei
pe pia;
Defineasc ce reprezint capabilitile firmei;
Identifice care sunt activitile care creaz valoare pentru o firm;
Defineasc ce reprezint competenele performante ale firmei;
Identifice care sunt competenele performante ale firmei;
Fac diferena ntre resursele i capabilitile unei firme;
Identifice care sunt factorii de influen pentru obinerea de avantaje competitive.

2.3. Subiecte de studiu

 2.3.1. Procesul de analiz a mediului intern

n timpul decadelor trecute managementul strategic s-a concentrat mai mult pe mediul extern specific,
adic pe analiza tipului de industrie n care concura firma. n lumina acestor caracteristici firma
trebuia s-i precizeze poziia n raport cu competitorii care acionau n acest tip de industrie. Mai
puin se punea accentul pe resursele i capabilitile oganizaionale, ca surs de obinere a unor
avantaje competitive, capabile s susin meninerea i dezvoltarea firmei pe pia.
Unii autori sunt de prere c, n prezent, competenele performante ale firmei trebuie s constituie
fundamentul pentru alegerea strategiei, mai degrab dect analiza mediului extern general i industrial
cu oportunitile i pericolele din acestea, n aceast situaie se are n vedere faptul c aceste
competene performante reprezint.
O raiune a acestui nou punct de vedere o reprezint faptul c gradul de atractivitate al unui anumit
tip de industrie depinde n ultim instan de resursele, capabilitile i competenele performante ale
firmei. Prin analiza mediului extern firmele identific CE AR TREBUI S FAC (S REALIZEZE),
iar prin analiza mediului intern firmele stabilesc CE POT FACE (REALIZA).
n condiiile globalizrii afacerilor, avantajele competitive legate de costurile forei de munc, de
capital i de materii prime scad foarte mult ca importan. Motivul principal este c aceste avantaje pt
fi depite uor prin adoptarea unei strategii globale. Ca urmare, managerii trebuie s regndeasc
conceptul de management strategic pornind de la faptul c o firm dispune de un set eterogen de
resurse, capabiliti i competene performante. Acestea pot fi utilizate pentru ca firma s-i creeze o
poziie favorabil pe pia. Prin utilizarea competenelor performante, unele firme pot fi n stare a
realizeze activiti creatoare de valoare, mai bine dect competitorii lor sau pe care aceti competitori
nu pot s le realizeze (fig. 2.1.).

RESURSE
- tangibile
- intagibile
Surs de

CAPABILITI
- combinarea i
integrarea resurselor
Surs

de

COMPETENE
PERFORMANTE
- surse de avantaje Baza
competitive
pentr

AVANTAJE
COMPETITIVE
CONTINUE Cale
-obinute cu ajutorul a
competenelor performante

COMPETITIVITATE
- profitabilitate peste media
din industrie

Fig. 2.1. Elemente de analiz ale mediului intern

Valoarea este determinat de acele atribute realizate de firme, sub form de bunuri i servicii, pentru
care consumatorii doresc s plteasc. Valoarea este dat de costul redus al bunurilor i/sau de
diferenierea nalt, comparativ cu ceea ce ofer competitorii.
Competenele performante sunt date de un sistem care creaz valoare i prin care o firm ncearc
s realizeze competitivitatea strategic precum i o marj a profitului peste media industriei n care
activeaz firma.
Munca managerilor de identificare, protecie i dezvoltare a resurselor, capabilitailor i competenelor
performante este interesant, provocatoare i dificil. Dificultatea de luare a unor decizii bune este
dat de trei elemente:
condiiile de incertitudine,
complexitatea mediului
conflictele din interiorul organizaiei.
Condiiile de incertitudine sunt n funcie de caracteristicile mediului general i industrial, de
aciunile competitorilor lor i ale clienilor (noi tehnologii i produse brevetate, tendinele de
schimbare rapid n sfera politic i economic, schimbrile n valorile societii i n cererea
consumatorilor).
Condiiile de incertitudine sunt n corelaie cu complexitatea i instabilitatea mediului (mediu simplu
sau complex, stabil sau instabil). Aceasta se refer la elementele care se condiioneaz reciproc i care
formeaz mediul i determin percepiile privind mediul firmei.
Conflictele din interiorul organizaiei se refer la acele conflicte care au loc ntre persoanele care
iau decizii manageriale i dintre acelea care sunt afectate de aceste decizii.
Cnd nici o regul sau un model de luare a deciziei nu sunt absolut clare sau cnd datele sunt nesigure
sau incomplete, atunci decizia trebuie luat pe baz de raionament. Raionamentul trebuie s
constituie o baz n efectuarea de ctre manageri a schimbrilor n firm n domeniul resurselor,
capabilitailor i competenelor performante.
Semnificativ este faptul c, n unele firme, apare o inerie sau o rezisten la schimbare. Implicnd ct
mai muli oameni n luarea deciziilor privind schimbrile majore din firm (participarea) se poate
reduce ineria i rezistena la schimbare precum i conflictele din interiorul organizaiei.
n continuare vor analizate resursele, capabilitie i competenele performante ale firmei, care
constituie fundamentul obinerii unor avantaje capabile s susin competiia cu celelalte firme aflate
pe pia.

2.3.2. Resursele firmei

Resursele reprezint intrri n procesul de producie al firmei, formate din: echipamente, nivelul de
calificare a forei de munc, patente, resurse financiare i valoarea managerilor etc.
Aceste resurse, luate n mod individual, nu asigur realizarea unor avantaje competitive ale firmei pe
pia. Numai prin integrarea lor se ndeplinete acest deziderat.
Resursele sunt tangibile i intangibile.
Resursele tangibile sunt acele active care pot fi vzute, pipite i/sau cuantificate. Se deosebesc patru
categorii de resurse tangibile:
1. resursele financiare sunt determinate de:
- abilitatea de a genera resurse financiare interne (de exempl profitul);
- capacitatea de a obine mprumuturi;
2. resursele fizice sunt date de:
- gradul de dotare i tehnologizare, starea tehnic i amplasamentul liniilor i
echipamentului tehnologic;
- accesul la materiile prime;
3. resursele umane. Valoarea acestora este n funcie de calificarea, experiena,
abilitatea, inteligena, adaptabilitatea, angajamentul i loialitatea managerilor i lucrtorilor
firmei;
4. resursele organizaionale sunt determinate, n principal, de structura
organizatoric a firmei. Aceast structur presupune anumite sisteme formale de luare a
deciziei, de planificare, de control i de coordonare ale firmei.
Resursele intangibile sunt mai puin vizibile i pot fi mai greu nelese i imitate de ctre competitori.
Ca urmare, acestea pot fi utilizate de manageri ca o baz important de a obine avantaje competitive
pe pia. Exist trei tipuri de resurse intangibile:
 1) resursele tehnologice formate din;
- stocul" de tehnologie: patente, mrci de fabric i de comer, copyright, precum i secretele
comerciale;
- cunotinele necesare pentru utilizarea acestor resurse;
2) resursele privind inovaia:
- ingineri i tehnicieni;
- faciliti de cercetare;
3) reputaia firmei:
- reputaia legat de consumatori,
- nume de marc;
- percepiile privind calitatea produselor, durabilitatea i fiabilitatea acestora;
- reputaia legat de furnizori;
- legturi i sistem de relaii bazate pe ncredere, ajutor mutual i eficien.
Resursele intangibile sunt foarte importante n realizarea unei poziii uteniice pe pia i pentru
realizarea unor avantaje competitive pentru firml Dintre aceste resurse intangibile, reputaia privind
calitatea pare a fi una dintre cele mai importante.
Pentru unele firme marca acestora poate fi foarte important pentru realizarea avantajelor competitive,
n domeniul bunurilor de folosin ndelungat (de exemplu automobile, frigidere etc.) sau chiar al
celor de scurt durat (de exemplu produse alimentare, restaurante, articole gospodreti etc.).n
mintea consumatorului marca se asociaz cu caracteristici performante i/sau atribute privind bunul n
general, sau service-ul, n particular. Dac produsele cu rezonan de marc asigur valori superioare
pentru consumatori n timp, atunci consumatorii se vor ndrepta cu predilecie ctre aceste produse
mai degrab dect ctre produsele livrate de competitori. Cnd numele de marc asigur realizarea
unor avantaje competitive, firmele respective trebuie s fie foarte atente pentru a nu pierde aceste
avantaje. Ca urmare, ele trebuie s transmit consumatorilor continuu mesaje de reclam, adesea sub
forma unor sloganuri specifice firmei. De exemplu, Daimler-Benz are ca slogan, pentru automobilele
sale, c nici un alt automobil din lume nu este proiectat i construit ca acesta". Faima automobilului
Mercedes se asociaz cu tehnologia, sigurana i performana, ns preul acestuia nu-l apropie de
consumator i, ca urmare, firma ar putea pierde n viitor avantajul de marc pe care-l are n prezent.
Aceast ultim precizare arat c o marc faimoas poate s piard teren pe termen lung dac nu ofer
continuu consumatorilor valoare superioar pentru produsele sale (caracteristici performante, pre,
service).
Resursele reprezint o parte hotrtoare pentru realizarea unor avantaje competitive susinute, ns,
luate individual, multe din acestea au valoare redus. Competitivitatea strategic se realizeaz numai
prin integrarea i combinarea acestor resurse.

2.3.3. Capabilitile firmei

Capabilitile sunt date de capacitatea firmei de a realiza anumite sarcini sau activiti, prin
integrarea resurselor tangibile i intangibile ale firmei. Capabilitatea este tocmai liantul care leag
aceste resurse din cadrul unei organizaii. Integrarea resurselor se realizeaz cu ajutorul capitalului
uman al firmei.
Din cauz c baza capabilitilor firmei este dat de ndemnrile, abilitile, calificarea i priceperea
angajailor ei, rezult c valoarea capitalului uman are o importan cu totul deosebit. Acest set de
cunotine, de care dispune capitalul uman dintr-o organizaie, poate constitui baza pentru toate
avantajele competitive ale acesteia. Mai mult dect att, viteza cu care firma obine cunotine i
informaii i viteza cu care crete calificarea i abilitile angajailor pentru dobndirea acestor noi
cunotine, constituie puncte cheie n realizarea unor avantaje competitive susinute.
Astzi foarte multe firme se strduiesc s realizeze i s integreze programe de perfecionare ct mai
bune, pentru a asigura angajailor lor sporirea factorului competen cerut pentru realizarea muncii
acestor angajai cu randament i eficien.
Pentru a obine avantaje competitive, o firm trebuie s identifice i s dezvolte trei sau patru
capabiliti, care s reprezinte competene performante pentru firm. Cel mai adesea, capabiltile se
identific i se dezvolt pe domeniile funcionale principale ale firmei.
 Exemple privind capabilitile unei firme:

Exemple de capabiliti pentru o firm

Domenii funcionale Capabiliti
Fabricaie - rapiditate i flexibilitate n
fabricaia produselor
- eficen n realizarea produselor
- introducerea tehnologiilor de vrf
miniaturizare, standardizare, tipizare -
Management - aliane strategice
- structur organizatoric eficient
- legturi eficiente cu furnizorii i
consumatorii
- sisteme informatice pentru
management
Cercetare-dezvoltare -inovarea rapid a produselor
-aplicarea larg a rezultatelor din tiin
-dezvoltarea unei baze de cercetare
Filosofia firmei -utilizarea conceptului prin care firma
este reprezentat mai degrab de un ir
de capabiliti dect produse
Resurse umane -programe de perfecionare extensive i
eficiente

2.3.4. Analiza activitilor creatoare de valoare

pentru o firm
Activitile care creeaz valoare pentru o firm se mpart n dou categorii: activiti principale si
activiti auxiliare.
A. Activitile principale simt cele legate de realizarea de produse (bunuri i servicii), de
vnzarea i distribuia acestora ctre cumprtori, precum i de service-ul dup vnzare:
Competenele
A.l. Activitile performante
legate de logistica alese
intrrilor firmei
refer la recepia, manipularea, depozitarea,
stocarea i distribuirea materialelor, precum i controlul stocurilor n vederea realizrii produselor.
A.2. Operaiile sunt acele activiti cu ajutorul crora intrrile sunt convertite sub form de
produse. n categoria operaiilor intr; turnarea, forjarea, prelucrarea, asamblarea, vopsirea, croirea,
coaserea, mpachetarea etc., precum i ntreinerea echipamentului.
A.3. Activitile legate de logistica ieirilor se refer la colectarea, stocarea i distribuia
fizic a produsului final ctre consumatori.
A.4. Activiti legate de pia i vnzri sunt date de mijloacele prin care consumatorii pot
cumpra produsele i prin care ei sunt convini s le cumpere. Firmele realizeaz aceste activiti prin
reclam i alte mijloace promoionale, prin alegerea canalelor de distribuie cele mai potrivite i prin
desfacerea (vnzarea) propriu-zis a produselor.
A.5. Service-ul este dat de acele activiti prin care se urmrete s se sporeasc sau s se
menin valoarea produsului (activiti de montaje/instalare, de reparare, de perfecionare/instruire i
de adaptare).
Fiecare din aceste activiti trebuie examinate n raport cu cele ale competitorilor i vor fi evaluate cu
calificativele superior, identic sau inferior.
B. Activitile auxiliare (sau de sprijin) asigur susinerea necesar pentru realizarea
activitilor principale. Aceste activiti sunt legate de infrastructura firmei, de managementul
resurselor umane, de proiectarea constructiv i tehnologic i de achiziionarea materiilor,
materialelor i echipamentelor.
B.l. Activitile de achiziie sunt acelea legate de cumprarea intrrilor necesare pentru
realizarea produselor. Aceste intrri sunt cele care se consum complet n timpul realizrii produselor
(materii prime, materiale, componente etc.), precum i activele fixe (maini, utilaje, echipamente de
laborator, cldiri etc.).
 B.2. Activitile legate de proiectarea constructiv i tehnologic sunt acelea legate de
proiectarea sau reproiectarea produselor i proceselor tehnologice. Aceste activiti se aplic la
produse, SDV-uri, echipamente, maini, la cercetare, proceduri de service etc.
B.3. Managmentul resurselor umane se ocup cu recrutarea, elecia, angajarea i
dezangajarea, perfecionarea i dezvoltarea precum i motivarea tuturor angajailor.
B.4. Activitile legate de infrastructura" de susinere a firmei sunt: managementul
general, planificarea, finane/contabilitate, asisten juridic i relaiile cu instituiile statului. Cu
ajutorul infrastructurii, firma se strduiete s identifice oportunitile i pericolele din mediul extern,
precum i resursele i capabilitile ei, care s asigure competenele performante necesare realizrii
competitivitii strategice.
Fiecare din aceste activiti trebuie examinat n raport cu cele ale competitorilor i vor fi evaluate cu
calificativele superior, identic si inferior,
Pentru a crea valoare superioar pentru consumatori i pentru a realiza avantaje competitive, firma
trebuie s ndeplineasc cel puin una din urmtoarele dou condiii:
s realizeze lucruri deosebite sau s susin activitile mai bine dect le fac competitorii;
s realizeze asemenea lucruri, care creaz valoare, pe care nici un competitor nu le poate
realiza.
Dac activitile principale i auxiliare ale firmei nu conduc la crearea de valoare pentru o firm,
atunci aceasta le poate cumpra de la un furnizor extern.
n analiza lanului de valori managerii trebuie s se bazeze n foarte multe cazuri pe raionament,
ntruct datele i informaiile nu simt ntotdeauna accesibile, iar evalurile pot fi cteodat,
neutilizabile i incomplete.
Rezultatul unei analize eficiente a activitilor care creaz valoarea firmei va conduce la identificarea
a noi ci de aciune pentru a realiza activiti creatoare de valoare.

2.3.5. Competenele performante ale firmei

Competenele performante ale firmei sunt determinate de resursele i capabilitile acesteia i

constituie sursa de avantaje competitive n raport cu competitorii si (fig.2.1).
Resursele i capabilitile constituie fundamentul necesar pentru formularea i implementarea
strategiei ntr-o firm. Scopul implementrii unei strategii, care creeaz valoare pentru consumatori,
este de a mbuntii eficacitatea firmei, prin realizarea unei competitiviti strategice i a unor
profituri peste medie.
Nu toate resursele i capabilitile firmei reprezint elemente strategice importante i/sau decisive.
Unele din aceste resurse i capabiliti sunt necorespunztoare ntruct ele acioneaz n domenii
competitive n care firma este mai slab n raport cu competitorii. Ca urmare, unele resurse sau
capabiliti pot mpiedica realizarea unor competene performante pentru o firm. De exemplu,
firmele cu capital financiar insuficient, pot s nu fie n stare s cumpere echipamente sau s angajeze
personal calificat pentru a fabrica produse cu valoare superioar pentru consumatori, n aceast
situaie, resursele tangibile reprezint un punct slab pentru firm. Ca urmare, strategitii narmai cu
cunoaterea temeinic a resurselor i cap abilitilor firmei lor, vor trebui s gseasc oportuniti n
mediul extern care s poat utiliza capabilitile firmei i s evite competiia n domeniile n care
firma are puncte slabe.
Selectarea capabilitilor, care constituie o surs pentru obinerea unor competene performante pentru
o firm i deci o surs pentru obinerea unor avantaje competitive, impune o analiz a
consumatorilor i competitorilor.
Capabilitile devin competene performante numai atunci cnd ele ajut firma s produc produse
distinctive. Numai acele capabiliti, care permit unei firme s furnizeze valoare superioar
consumatorilor ei, sunt recunoscute ca i competene performante.
Produsele distinctive (specifice) sunt bunuri sau servicii cu trsturi i caracteristici care sunt
apreciate de ctre consumatori.

2.3.6. Factorii de influen pentru obinerea de

avantaje competitive
Dorina managerilor este de a elabora o strategie care s confere firmei avantaje competitive i s
obin profituri peste medie. Dar care sunt capabililile care permit realizarea acestor avantaje ?
Capabilitile care sunt valoroase, rare, imperfect imitabile i nesubstituibile sunt o surs pentru
realizarea avantajelor competitive. Acele capabiliti care nu reuesc s satisfac aceste criterii, nu
constituie o surs pentru obinerea de competene performante pentru o firma (fig.2.1 i 2.2)

RESURSE CAPABILITI
- intrri pentru - un grup de resurse
procesul de nestrategice
producie al firmei

Capabilitile satisfac criteriile de obinere a Nu

Surs avantajelor competitive?
de

CAPABILITI D
COMPETENE
- integrarea unui
PERFORMANTE
grup de resurse
-capabiliti strategice

Fig. 2.2. Modul de realizare a competenelor performate pentru o firm

Aa cum rezulta din figura 2.2, orice competena performant este o capabilitate, ns nu orice
capabilitate este o competen performant.
Deci capabilitaile devin competene performante atunci cnd ele satisfac cele patru criterii, care
conduc la realizarea avantajelor competitive. Un avantaj competitiv este obinut numai atunci cnd
competitorii au ncercat i continu s ncerce, ns fr succes, s reproduc strategia firmei sau cnd
competitorilor le lipsete ndrzneala de a ncerca aceast strategie, n general, avantajele competitive
sunt pe termen scurt. ns, pe termen lung, firma trebuie s se atepte la reacia competitorilor care vor
ncerca sa nlture dezavantajele competitive, n domeniul bunurilor, serviciilor sau proceselor. Acest
lucru se poate realiza prin combinarea celor patru factori (criterii) identificai de firm drept
competene performante i care se vor dezvolta n continuare.
I. Capabilitile valoroase sunt acelea care ajut firma s exploateze oportunitile si/sau s
neutralizeze pericolele ce provin din mediul extern. Aceste capabilitai valoroase confer firmei
posibilitatea de a formula si implementa strategii care conduc la crearea de valoare pentru grupuri
specifice de consumatori.
II. Capabilitle rare sunt acelea deinute de foarte puini saumde niciunul din competitorii actuali
sau poteniali. Capabilitile deinute de multe firme pot fi exploatate de ctre acestea n acelai mod
mpiedicnd astfel obinerea de avantaje competitive. Cu alte cuvinte, implementarea aceleai strategii
n firme mpiedic realizarea de avantaje competitive de ctre vreuna din aceste firme.
III. Capabilitile dificil de reprodus sunt acelea pe care alte firme nu le pot realiza uor. Ele sunt
dificil de reprodus din cel puin trei cauze care se vor analiza n continuare,
- uneori o firm dezvolt capabilitai ca rezultat al unor condiii unice cu caracter istoric" n
care aceasta se gsete. Aceste condiii sunt determinate de plasarea n timp i n spaiu a resurselor.
Un exemplu l poate constitui deinerea n proprietate a unui teren unde urmeaz s se construiasc
locuine sau ntreprinderi industriale sau un centru comercial sau un teren de parcare etc. Un alt
exemplu l poate constitui o cultur organizaional unic, ctigat nc din anii de nceput ai
organizaiei i care nu poate fi realizat uor de un competitor cu cultur organizaional de dat mai
recent. n acelai timp o cultur organizaional unic poate deveni o surs de dezavantaj competitiv
(General Motors n anii 80 i COMPA n anii 2000).
- o a doua situaie, n care capabilitaile unei firme sunt dificil de reprodus (de imitat), se
ntlnete atunci cnd legtura dintre competenele firmei i avantajele ei competitive este greu de
 neles de ctre competitori. n acest caz competitorii nu sunt capabili s neleag clar cum utilizeaz
firma competenele ei ca baz de obinere a unor avantaje jompetitive. Aceti competitori nu tiu sau
nu sunt siguri ce competene trebuie ei s dezvolte pentru a reproduce avantajele creatoare de valoare
ale strategiei competitorului.
- complexitatea social reprezint a treia cauz prin care unele capabiliti ale unei firme sunt
greu de imitat de ctre competitori. Multe capabilitai sunt produse ale fenomenelor sociale complexe.
Ca exemple de asemenea capabiliti pot fi relaiile interpersonale cu furnizorii i consumatorii.
IV. Capabilitile nesubstituibile sunt acelea care nu au echivalente strategice. Valoarea strategic a
capabilililor este cu att mai mare cu ct acestea sunt mai greu de substituit i de identificat.
Exemple de asemenea tipuri de capabiliti: elemente de cunoatere specifice numai firmei, sistemul
de relaii de munca bazat pe ncredere ntre manageri i personalul non-managerial, pmnt de valoare
deosebit utilizat la fabricaia iglei etc.
n concluzie, un atribut important al capabilitilor, care sunt competene performante, este acela c,
spre deosebire de activele fixe, aceste capabiliti tind s devin mai valoroase prin utilizare
adiional. Aceasta din cauz c ele se bazeaz n mare msur pe cunotinele pe care le deine firma.
Aceste cunotine i informaii, de natur multipl au drept rezultat o sporire a competitivitii firmei.
Se impune o precizare important, i anume, faptul c firma trebuie s investeasc continuu n
competene performante pentru a crete calitatea acestora.
De asemenea, managerii nu trebuie s permit niciodat ca, competenele performante s devin
elemente inflexibile i rigide. Acele competene, care devin rigide, mpiedic uneori firma s
efectueze schimbrile necesare. Astfel, schimbrile rapide i semnificative din economia global
trebuie sa presupun i schimbri n domeniul competenelor, care s permit exploatarea
oportunitilor din mediul extern al firmei.

2.4. Rezumat

Strategitii narmai cu cunoaterea temeinic a resurselor i capabilitilor firmei lor, vor trebui s
gseasc oportuniti n mediul extern care s poat utiliza capabilitile firmei i s evite competiia
n domeniile n care firma are puncte slabe.
Selectarea capabilitilor, care constituie o surs pentru obinerea unor competene performante pentru
o firm i deci o surs pentru obinerea unor avantaje competitive, impune o analiz a
consumatorilor i competitorilor.
Capabilitile devin competene performante numai atunci cnd ele ajut firma s produc produse
distinctive. Numai acele capabiliti, care permit unei firme s furnizeze valoare superioar
consumatorilor ei, sunt recunoscute ca i competene performante.

Cuvinte cheie: mediul intern; analiza mediului intern;

capabiliti; competene performante; resurse

2.5. Test de autoevaluare

(Rspunsuri la pag. 105)

1 Resursele intangibile ale firmei sunt: (3 p)

a. Resursele tehnologice; resursele privind inovaia; reputaia firmei
b. Resursele umane; resursele organizaionale; resursele financiare
c. Resursele fizice

2 Din categoria activitilor principale ale activitilor creatoare de valoare pentru firm fac
parte: (3,5 p)
a. Activitile legate de logistica intrrilor; operaiile; activitile legate de logistica ieirilor;
activitile legate de pia i vnzri; service-ul
 b. Activitile de achiziie; activitile legate de proiectarea constructiv i tehnologic;

managementul resurselor umane; activitile legate de infrastructura de susinere a firmei

3 Capabilitile nesubstituibile sunt: (3,5 p)

a. Acelea deinute de foarte puini sau niciunul dintre competitorii actuali sau poteniali
b. Acelea care nu au echivalente strategice
c. Acelea pe care alte firme nu le pot realize usor

2.6. Concluzii

Dorina managerilor este de a elabora o strategie care s confere firmei avantaje competitive i s
obin profituri peste medie.

2.7. Bibliografie obligatorie

[1]. B. Bcanu, Management strategic, edituta Teora, Bucureti, 2001. [biblioteca UAB]
[2]. C. Russu, Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999. [biblioteca UAB]
[3]. O. Nicolescu, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998. [biblioteca
UAB]
[4]. Ion Popa, Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004
[5]. Amedeo Istocescu, Strategia i managementul strategic al organizaiei, Editura ASE, Bucureti,
2005. www.ase.ro - http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/biblioteca1.asp?id=7