ANTREPRENORIAT

ÎN
COMERŢ, TURISM ŞI SERVICII

- CURS UNIVERSITAR -
 Cursul ANTREPRENORIAT ÎN COMERŢ, TURISM ŞI
SERVICII este destinat studenţilor Facultăţii de Ştiinţe Economice a
Universităţii din Piteşti, forma de învăţământ frecvenţă redusă,
specializările Economia Comerţului, Turismului şi Serviciilor şi
Administrarea Afacerilor.
- Nr. de credite : 4
- Nr. total de ore de studiu individual:11
- Nr. de ore de pregătire tutorială : 22
- Forma de finalizare (E, V, C) : verificare la finalul
semestrului I

Structura notei Ponderea notei la V 20%

Ponderea notei la 80%
temele de control

- Obiectivele cursului:
 abordarea într-o viziune sistemică a celor mai importante
probleme implicate de antreprenoriat, cu particularizare
în domeniile comerţului, turismului şi serviciilor;
 axarea problematicii IMM-urilor pe oportunitatea
economică, element specific pentru crearea şi sezvoltarea
lor;
 analizarea fenomenului antreprenorial / intreprenorial în
România, evidenţiind elementele de specificitate în
contextul internaţionalizării;
 definirea managementului intreprenorial sau al IMM-
urilor;
 reliefarea trăsăturilor definitorii ale managementului
antreprenorial la nivelul fiecărei funcţii manageriale şi al
implicaţiilor acestora pentru activitatea
întreprinzătorilor;
 importanţa modului de redactare şi prezentare a unui
plan de afaceri ce va asigura succesul viitorului potenţial
întreprinzător;
 realizarea analizei diagnostic şi a studiilor de fezabilitate.

1
 CUPRINS

Tema 1
FIRMA ŞI ÎNTREPRINZĂTORUL 4
1.1. Conceptul, tipologia firmelor şi implicaţiile asupra 4
managementului
1.2. Definirea şi importanţa întreprinzătorului 13
1.3. Analiza calităţilor necesare întreprinzătorilor 13
1.4. Tipologia întreprinzătorilor 17
1.5. Condiţii necesare punerii în practică a unei idei de 23
afaceri
Teste de evaluare 25
Rezumatul temei 1 31

Tema 2
ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII 32
2.1. Precizări de ordin legislativ 33
2.2. Caracteristici ale întreprinderilor mici 34
2.3. Funcţiile managementului în întreprinderile mici şi 35
mijlocii
2.4. Planificarea strategică şi analiza SWOT 42
2.5. Managementul resurselor umane în întreprinderile mici 44
şi mijlocii
Teste de evaluare 48
Rezumatul temei 2 53

Tema 3
OPORTUNITATEA ECONOMICĂ 55
3.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice 56
3.2. Sursele principale ale oportunităţilor economice 56
3.3. Tipuri de oportunităţi 58
3.4. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii 58
economice
3.5. Bariere în procesul valorificării oportunităţilor 62
economice
3.6. Studiu de oportunitate 64
3.7 Analiza oportunităţilor de marketing în întreprinderea 65
de turism
3.8. Strategii de piaţă în turism 73

2
Teste de evaluare 79
Rezumatul temei 3 90

Tema 4
PLANUL DE AFACERI AL ÎNFIINŢĂRII UNEI 93
SOCIETĂŢI COMERCIALE
4.1. Alegerea afacerii potrivite: comerţ, industrie sau 94
servicii
4.2. Cercetarea de marketing şi studiul de fezabilitate 97
4.3. Definirea şi necesitatea elaborării planului de afaceri 108
4.4. Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi 114
autoevaluarea potenţialului său
4.5. Structura planului de afaceri 118
Teste de evaluare 130
Rezumatul temei 4 142

Tema 5
STUDIILE DE FEZABILITATE ŞI MANAGEMENTUL 143
INVESTIŢIONAL AL ÎNTREPRINDERII
5.1. Strategia – ca mijloc de creştere a firmei. Etapele 144
demersului strategic
5.2. Strategia investiţională a firmei 147
5.3. Reglementări oficiale privind studiile de fezabilitate 148
5.4. Conţinutul studiilor de fezabilitate 150
5.5. Analiza diagnostic a firmei iniţiatoare 151
5.6. Stabilirea variantelor şi orientărilor asupra strategiei 152
firmei
5.7. Strategia de restructurare 153
5.8. Indicatori de fundamentare a strategiilor investiţionale 155
5.9. Studii de fezabilitate referitoare la înfiinţarea unui 162
„Centru Internet
Teste de evaluare
Rezumatul temei 5

Bibliografie

3
 Tema 1

FIRMA ŞI ÎNTREPRINZĂTORUL

1.1.Conceptul, tipologia firmelor şi implicaţiile asupra

managementului
1.2. Definirea şi importanţa întreprinzătorului
1.3. Analiza calităţilor necesare întreprinzătorilor
1.4. Tipologia întreprinzătorilor
1.5. Condiţii necesare punerii în practică a unei idei de afaceri

Obiectivele temei:
- cunoaşterea tipologiei şi a particularităţii firmelor;
- definirea şi importanţa întreprinzătorilor;
- înţelegerea calităţilor, abilităţilor, precum şi a competenţelor
profesionale ale unui antreprenor / întreprinzător.

Timp alocat temei: 4 ore

Bibliografie recomandată:
 Chalvin D. – Autodiagnostic des styles de management, Editions
ESF, Paris, 1996;
 Nicolescu O., Nicolescu C. – Intreprenoriatul şi managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti,
2008.
 Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;
 Pagnon-Mandet C. – La creation et la reprise d une entreprise
hoteliere et touristique, Edition Ellipses, Paris, 1998;
 Pleitner H. , SME in the 21 century – Impulses, Perspectives,
Concepts, KMU Verlag, St. Gallen, 2000.

1.1. Conceptul, tipologia firmelor şi implicaţiile asupra

managementului

Din punctul de vedere al managementului, deosebit de importantă

este cunoaşterea diferitelor tipuri de firme, ale căror particularităţi reclamă
abordări diferenţiate pe anumite planuri.

4
1.1.1. Conceptul şi caracteristicile firmelor

De reţinut!
Prin firmă sau întreprindere, desemnăm un grup de persoane organizate
potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi
manageriale, care concepşi desfăşoară un complex de procese de
muncă, folosind cel mai adesea şi anumite mijloace de muncă,
concretizate în produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit, de
regulă, cât mai mare.

Abordată ca sistem, firma prezintă anumite caracteristici definitorii.

Ele sunt organizate în toate domeniile de activitate (industrie, construcţii,
transporturi, agricultură).
Caracteristicile firmei sunt prezentate în tabelul 1.1.

Tab. 1.1.
Caracteristicile firmei
Caracteristici Concretizări Trăsături specifice

Obiective Câştigarea unui anumit Stabile pentru anumite

profit şi rată a profitului. perioade.
Realizarea unui anumit Dinamice, progresive,
volum de producţie sau mobilizatoare.
cifră de afaceri.
Diversificarea producţiei
cu „n” produse.
Acoperirea unui segment
de piaţă cu o pondere R%
etc.
Resurse Materiale: mijloace de Diversitate mare.
muncă, obiecte ale
muncii. Natura elementelor
Umane: persoane, materiale şi profilul
departamente. profesional al oamenilor
Financiare: numerar şi sunt determinate de
disponibilităţi la bancă. profilul firmei.
Informaţii: juridice,
economice etc.
Variabile Pentru elementele Diversitate foarte mare.
materiale: capacităţi, Definesc funcţionalităţi
parametri de funcţionare, reclamate de profilul

5
 potenţial, randament etc. firmei şi condiţiile
Pentru elementele umane: mediului ambiant.
specialitate, nivel de
pregătire, motivare,
remunerare, sistem de
sănătate şi social.
Pentru elementele
financiare: valoare, viteză
de rotaţie.
Pentru informaţii: realism,
cantitate, operativitate.
Relaţii Relaţii om – maşină Precizate prin
instrucţiunile de lucru.
Calitatea lor nu
condiţionează calitatea
Relaţii interpersonale sistemului om – maşină.
Calitatea lor nu
condiţionează dinamica
Structura de producţie sistemului întreprinderii.
Determinate de
funcţiunea firmei de
producţie, de profilul şi
mărimea acesteia, de
tipul producţiei.
Transformări Privatizarea Frecvenţa transformărilor
Profilarea şi specializarea în continuă creştere.
Retehnologizarea Determinată de trecerea
Integrarea producţiei la economia de piaţă şi de
Creşterea capacităţilor. accelerarea progresului
Modificarea structurii de tehnico-ştiinţific.
producţie. Restructurările
organizatorice
Intrări Materii prime, materiale, Mijloace de producţie şi
utilaje, energie, forţă de forţa de muncă.
muncă, informaţii.
Parametri Reglementările legislaţiei Reglementează
privind societatea funcţionarea sistemului.
comercială şi regia
autonomă.
Norme de consum de Sunt, de regulă,
materii prime, muncă. constante.
Norme de calitate
Progresive, de la o

6
 perioadă la alta.
Ieşiri Produse Volumul planificat în
Servicii funcţie de cerinţele pieţei
Lucrări şi de posibilităţile de
satisfacere în perioada
respectivă.
Bani Materializează
participarea firmelor la
formarea venitului
naţional şi a produsului
Informaţii naţional brut.
Cuantificarea volumului
realizărilor
întreprinderii . Permit
centralizarea realizărilor
la nivelul ramurii şi a
economiei.
Aşadar, firma sau întreprinderea are o sferă de cuprindere mare. Ea
nu se limitează doar la domeniul economic, obiectul său de activitate putând
să fie din orice domeniu, cu condiţia să se aibă în vedere obţinerea de profit.

1.1.2. Trăsăturile definitorii ale firmei

a. Organizaţia este un sistem complex, întrucât încorporează resurse

umane, materiale, financiare şi informaţionale, fiecare dintre acestea fiind
alcătuită dintr-o varietate de elemente.
b. Întreprinderea este un sistem socio-economic, în sensul că grupele
de salariaţi ai cărei componenţi se află în strânsă interdependenţă,
desfăşoară procese de muncă generatoare de noi valori de întrebuinţare. În
acest sens, foarte mare importanţă o prezintă calitatea, profesionalismul
resurselor umane din respectiva organizaţie.
c. Organizaţia este un sistem deschis, transparent, adică se manifestă
ca o componentă a numeroase alte sisteme cu care se află în relaţii continue
pe multiple planuri. Caracterul său de sistem deschis se manifestă prin
fluxul de intrări – utilaje, materii prime, materiale, combustibili, informaţii,
şi prin ieşirile sale, în principal prin produse, servicii, bani.
d. Organizaţia este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă
permanent, sub influenţa factorilor endogeni şi exogeni, adaptându-se atât la
evoluţia pieţei, cât şi la cerinţele generate de dinamica susţinută a resurselor
încorporate.

7
 e. Firma este un sistem tehnico-material, în sensul că între
mijloacele de muncă, materiile prime şi materialele utilizate în cadrul său
există anumite legături care se manifestă prin dependenţa tehnologică dintre
subdiviziunile sale, cu prioritate între compartimentele între care se
realizează activităţi de producţie.
f. Firmele industriale din România au un caracter predominant
operaţional., adică cea mai mare parte a proceselor de muncă din cadrul
acestora au un caracter efectuoriu.

De reţinut!

Trăsăturile definitorii ale firmei sunt:

- sistem complex;
- sistem socio-economic;
- sistem deschis;
- sistem organic adaptiv;
- sistem tehnico-material;
- carecter operaţional.

1.1.3. Tipologia firmelor

a.În funcţie de forma de proprietate (cfm. Legii nr. 15 din 1990 privind
reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii autonome şi societăţi
comerciale şi Legea nr. 31 din 1990 privind privind societăţile comerciale)
se pot delimita mai multe tipuri de firme.
Întreprinderile private se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor
aparţine unei persoane sau unui grup de persoane. Ca trăsături economice
esenţiale ale firmelor private menţionăm:
- iniţiativa constituirii şi funcţionării lor aparţine integral
întreprinzătorului;
- posedarea unui capital propriu minim este obligatorie;
- independenţa deplină în ceea ce priveşte direcţionarea,
dimensionarea şi desfăşurarea activităţilor firmei;
- asumarea integrală a risvurilor economice şi sociale implicate de
operaţiunile firmei.
În funcţie de numărul posesorilor de capital, firmele private pot fi
individuale şi de grup. Firma sau întreprinderea individuală aparţine, din
punctul de vedere al patrimoniului unei singure persoane. Este forma cea

8
mai utilizată , mai ales pentru firmele mici şi mijlocii. Întreprinderea sau
firma de grup prezintă drept caracteristică definitorie dreptul de proprietate
asupra patrimoniului său din partea a cel puţin două persoane. Formele pe
care le îmbracă firmele private de grup sunt diverse.
Dintre acestea menţionăm firma familială al cărei patrimoniu se află
în coproprietatea membrilor unei familii. Ca regulă, firma familială este de
mici dimensiuni (cu pînă la 10 persoane – membrii familiei). Firma
familială se bazează pe o pronunţată solidaritate şi colaborare a persoanelor
înrudite.
Întreprinderea cooperatistă constizuie o altă formă de firmă privată,
înfiinţată ca urmare a dorinţei colaborării libere, pe baza participării în
condiţii egale a mai multor persoane, ce desfăşurau înainte activităţi
similare, ca mici producători. Specific ei este forma de proprietate asupra
patrimoniului de către mai multe persoane care, prin actul de constituire,
devin, sub anumite forme şi coparticipanţi la managementiul său. Fiecare
cooperator are dreptul, pe lângă salariul aferent, şi la o parte din venitul
corespunzător cotei sala de părţi de capital şi muncii depuse, potrivit unor
proceduri precis stabilite la înfiinţarea sa şi care diferă de la o cooperaţie la
alta.
Societatea pe acţiuni este întreprinderea privată de grup cea mai larg
utilizată în epoca contemporană. Definitorie pentru ea este împărţirea
patrimoniului într-un număr mare de părţi cu o anumită valoare nominală,
numite acţiuni. Posedarea uneia sau mai multor acţiuni reprezintă temeiul
juridic al dreptului de proprietate asupra unei cote-părţi corespunzătoare din
patrimoniul firmei respective. Influenţa asupra managementului firmei,
manifestată de obicei în plenul adunării acţionarilor, depinde de numărul şi
valoarea acţiunilor posedate. Tot acestea reprezintă baza mărimii părţii din
profitul firmei ce se repartizează acţionarilor, la anumite perioade, cel mai
frecvent, anual. Dreptul de proprietate este foarte uşor transmisibil prin
operaţii de vânzare-cumpărare directe sau la bursa de valori.
Din cele prezentate reiese exercitarea de facto a prerogativelor
esenţiale ale proprietăţii private – de posesiune, dispoziţiune, folosinţă şi
uzufruct – care se află la baza viabilităţii economice a acestora.
Firmele sau întreprinderile de stat constituie o altă categorie
importantă de unităţi economice care au înregistrat o mare amploare în
această perioadă şi au ca trăsătură definitorie posedarea întregului
patrimoniu de către statul pe teritoriul căruia se află. Înfiinţarea şi
funcţionarea firmelor de stat depind în totalitate de voinţa factorilor
decizionali de stat, conform reglementărilor existente în fiecare ţară. În acest
sens, s-au înregistrat două tipuri de întreprinderi de stat:

9
 Firmele de stat de tip socialist,cele existente în ţările conduse de
partide comuniste, fiind caracterizate printr-o puternică centralizare a
deciziilor în afara lor, la organele de management macroeconomic.
Întreprinderile de stat de tip capitalist sau firme publice sunt cele
întâlnite în ţările dezvoltate economic, precum şi în celelalte ţări
nesocialiste. Specifică lor le este şi o pronunţată autonomie, cu toate că
statul este proprietarul lor. Gradul de centralizare a activităţilor, ponderea
anumitor criterii cu caracter social, nivelul birocratizării activităţilor sunt
însă frecvent mai ridicate comparativ cu cele înregistrate în întreprinderile
private. Rolul lor este de a permite statului să controleze anumite sectoare
majore ale economiei naţionale şi să influenţeze anumite evoluţii
economico-sociale pe termen lung.
În ultimii ani au apărut şi alte combinaţii între întreprinderile de stat
şi private, sub formă de firme mixte. Cel mai adesea, aceste întreprinderi
sunt de tipul societăţilor pe acţiuni, statul devenind unul dintre acţionarii
principali. Caracteristicile acestui tip depind de ponderea acţiunilor deţinute
de stat. Ca regulă însă, firmele mixte sunt mai asemănătoare cu cele private,
fiind centrate exclusiv pe profit.

b. În România, potrivit prevederilor legislaţiei, firmele se divid în

două categorii:
- regii;
- societăţi comerciale.
Regiile se organizează şi funcţionează în ramurile strategice ale
economiei naţionale, precum : industria de armament, energetică,
exploatarea minelor şi a gazelor naturale, poştă şi transporturi feroviare.
Înfiinţarea regiilor este hotărâtă de Guvernul României, pentru firmele de
interes naţional şi organele judeţene şi municipale pentru cele de interes
local, în ramurile şi domeniile prevăzute prin lege. Regia este proprietara
bunurilor din patrimoniul său, trebuind ca prin activităţile desfăşurate,
bazate pe gestiune economică şi autonomie financiară, să-şi acopere integral
cheltuielile, obţinând şi profit. Prin actul de înfiinţare a regiei autonome se
stabilesc obiectul de activitate, patrimoniul, denumirea şi sediul principal.
Managementul de ansamblu al regiei autonome este asigurat în
principal de consiliul de administraţie compus din 7-15 persoane – dintre
care una este managerul general al unităţii – numit prin ordin de către
ministrul de resort sau prin decizia conducătorului administraţiei teritoriale
locale.

10
 Cea mai mare parte a întreprinderilor de stat s-a transformat în
societăţi comerciale. Ele iau fiinţă în vederea efectuării de acte economice,
fiind persoane juridice şi luând următoarele forme:
- societate în nume colectiv (SNC) , ale cărei obligaţii sociale
sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată
şi solidară a tuturor asociaţilor;
- societate în comandită simplă (SCS), ale cărei obligaţii sociale
sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată
şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund numai
până la concurenţa aportului lor;
- societate în comandită pe acţiuni (SCA), al cărei capital social
este împărţit în acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a
asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata
acţiunilor lor;
- societate pe acţiuni (SA), ale cărei obligaţii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social; acţionarii sunt obligaţi numai la
plata acţiunilor lor;
- societate cu răspundere limitată (SRL), ale cărei obligaţii sunt
garantate cu patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la
plata părţilor sociale.

c. O altă clasificare, are la bază criteriul mărimea firmei. În funcţie de

acest criteriu , firmele se clasifică în 4 categorii:

De reţinut!
microîntreprinderi (1 – 9 salariaţi);
întreprinderi mici (10 – 49 de salariaţi);
întreprinderi mijlocii (50 – 249 de salariaţi);
întreprinderi mari (peste 250 de salariaţi).

Mai există o categorie de întreprinderi , cele foarte mari care au începând de

la 1000 sau 2000 de salariaţi.

d. În funcţie de criteriul apartenenţa naţională a firmei, delimităm

următoarele tipuri de întreprinderi:

- naţionale, a căror caracteristică esenţială rezidă în faptul că totalitatea

bunurilor pe care le posedă se află integral în proprietatea unei
persoane fizice sau juridice din statul respectiv;

11
-mixte, cu participarea capitalului autohton şi a capitalului din altă
ţară, firma putând fi pe teritoriul României sau pe teritoriul altui stat;
- internaţionale, în care capitalul aparţine unor proprietari din ţara de
origine unde se află activele şi pasivele. Veniturile şi rezultatele se obţin
în mare parte în ţara de origine, şi în parte, în străinătate, prin
exporturi. Manageriii aparţin, de cele mai multe ori, ţării de origine;
- multinaţionale – capitalul aparţine acţionarilor din mai multe ţări, cu
o predominanţă a acţionarilor din ţara de origine; sediul este în 1 -2
ţări; activele şi pasivele sunt răspândite; veniturile şi profitul sunt
obţinute pe teritoriul mai multor state; managerii pot fi de diferite
naţionalităţi;
- transnaţionale – capitalul aparţine acţionarilor din 2-3 ţări; sediul este
în 1-2 ţări; veniturile şi profitul se obţin pe teritoriul mai multor state;
managerii au naţionalităţi diferite; conducerea este exercitată de echipe
multinaţionale; exportul de capital este activitate specifică.

e. În funcţie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele se împart în

extractive şi prelucrătoare. Firmele extractive se ocupă de extracţia
obiectelor muncii din natură (carbonifere, petrolifere etc.), iar firmele
prelucrătoare cu transformarea materiilor prime în produse finite.

1.2. Definirea şi importanţa întreprinzătorului

Întreprinzătorul este factorul cu pondere decisivă în crearea unei

firme. Rolul întreprinzătorului în întreprinderea mică şi mijlocie este
important întrucât el este şi manager, adică liderul respectivei firme. De
competenţa şi profesionalismul său, depind în mare măsură supravieţuirea,
dezvoltarea şi eficienţa de ansamblu a firmei.
Un întreprinzător reprezintă un realizator de lucruri noi, aducând
inovaţia în afacerea sa. De asemenea, este o persoană cu reacţii rapide, în
dublu sens. O dată pentru că ei iniţiază afacerea de foarte tineri, şi în al
doilea rând pentru că identifică oportunitatea economică rapid.

De reţinut!

Aşadar, întreprinzătorul poate fi definit ca o persoană care iniţiază sau

dezvoltă o afacere prin care se derulează activităţi noi, imolicându-se
direct, în mod intens, cu scopul obţinerii de profit.

12
În ţările occidentale se foloseşte noţiunea de spirit de întreprinzător,
cunoscându-se sub denumirea de entrepreneurship.

De reţinut!

Prin spirit de întreprinzător, desemnăm capacitatea pe care o posedă

anumite persoane de a crea anumite activităţi noi, pe baza unui efort şi
implicare personală intensă, asumându-şi riscuri multiple, depăşind
adversitatea mediului şi obţinând profit.

1.3. Analiza calităţilor necesare întreprinzătorului

Pentru a reuşi să fi un bun întreprinzător trebuie să ai anumite calităţi şi

abilităţi. Fiecare întreprinzător trebuie să-şi contureze propriul DATA – D –
dorinţe, A – aptitudini, T – temperament, A – atuuri.

A. Abilităţile personale ale antreprenorului

Cunoaşterea de sine
Prima etapă a cunoaşterii de sine se regăseşte în întrebarea „Care sunt
motivaţiile mele pentru a dezvolta o afacere?” La această întrebare sunt
posibile mai multe răspunsuri, printre care:

De reţinut!
- gustul puterii
- dorinţa de a depăşi obstacole
- dorinţa de libertate
- dorinţa de a obţine profit.

A doua etapă a cunoaşterii de sine constă în întrebarea „Care sunt propriile

calităţi şi defecte?” Orice potenţial viitor antreprenor trebuie să răspundă
cu maturitate şi responsabilitate la această întrebare, precum şi să solicite
ajutorul unor persoane sincere din apropierea lui care îl pot percepe diferit
de felul în care se percepe el însuşi. Acest lucru este necesar întrucât un
comportament bine intenţionat poate fi interpretat eronat.

Percepţia proprie Percepţia celorlalţi

Încrezător în sine Arogant
Întreprinzător Exploatator

13
 Amuzant Frivol
Ambiţios Nemilos
De ajutor Care controlează
Convingător Obraznic
Competitiv Combativ
Deschis la schimbare Ezitant
Profund Obsesivt
Tolerant Indiferent
Concentrat Cu viziune îngustă
Care încurajează Care se amestecă
Generos iresponsabil

Orice persoană ar trebui să încurajeze feed-back-ul, să cunoască punctele

forte şi punctele slabe care îl caracterizează. Fără cunoaşterea de sine,
întreprinzătorii pot face mai multe erori psihologice care să ducă la
distrugerea afacerii. Dinttre erorile care pot distruge o afacere sunt:

De reţinut!
- crearea unei firme pentru a scăpa de şomaj;
- întreprinzătorul să nu-şi recunoască insuficienţele;
- întreprinzătorul să aibă gustul secretului
supradezvoltat;
- întreprinzătorul să fie foarte nerăbdător;
- să subestimeze soliditatea cuplului (dacă există);
- să confunde firma cu un club de prieteni;
- înttreprinzătorul să aibă teamă de delegare;
- să subestimeze importanţa comunicării

Pe lângă cunoaşterea de sine, antreprenorul trebuie să aibă şi

capacitatea de aprimi sfaturi, în sensul că trebuie să se adapteze în
permanenţă la schimbările din mediul extern. Curiozitatea, flexibilitatea,
vigilenţa, capacitatea de reacţie sunt calităţi indispensabile reuşitei. Toate
acestea sunt calităţile unui bun animator de echipă şi negociator. De
asemenea, orice întreprinzător de succes trebuie să ceară şi să primească
sfaturi.

B. Competenţele profesionale ale antreprenorului

Abordarea competenţei trebuie realizată bidimensional:

14
 - competenţa acordată, atribuită, numită şi autoritatea
oficială;
- competenţa propriu-zisă, numită şi autoritatea personală.
Prima latură reclamă libertatea decizională, dreptul de decizie al
titularului postului de management. Cea de-a doua latură, vizează
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile pe care ocupantul unui post de
management trebuie să le posede pentru exercitarea autorităţii cu care este
învestit respectivul post. Această a doua dimensiune a competenţei trebuie
să fie tratată în două ipostaze:
 competenţa profesională ce se referă la
cunoştinţe profesionale (partea ştiinţifică) şi de
calităţi şi aptitudini profesionale (partea artistică a
exercitării profesiei de bază);
 competenţa managerială, dată de cunoştinţele de
management (ştiinţa) şi calităţile şi aptitudile
manageriale (arta), ambele obligatorii în proporţii
variabile, pentru orice manager.
Un aspect important pentru reuşita demersului antreprenorial îl
reprezintă existenţa atuurilor sau cunoştinţelor de specialitate dobândite în
şcoli de profil, în special din învăţământul superior. Unui întreprinzător îi
sunt necesare un spirit deschis, o dorinţă de progres legată de calităţile de
combatant, o mare capacitate de muncă, rezistenţă la stres, competenţă atât
în meseria sa, cât şi în utilizarea instrumentelor de management.
Primul pas se referă la identificarea „savoir-faire-ului profesional”
Dacă întreprinzătorul nu stăpâneşte cu adevărat profesia respectivă, dacă nu
este obişnuit cu practica şi cu mediul extern nu trebuie să fie convins că va
reuşi oricum. Savoir-faire-ul reprezintă o condiţie necesară, dar nu
suficientă întrucât este o mare diferenţă între a fi profesionist şi un
profesionist-întreprinzător.
Întreprinzătorul trebuie să ştie să stăpânească mediul economic, de piaţă,
juridic, mediatic, având simţul comunicării, fiind deschis şi pozitiv, fiind un
pluri-profesionalist.
Al doilea pas se referă la identificarea savoir-faire-ul managerial,
adică a ştiinţei sau artei de a fi manager.
Dacă Henry Fayol a enunţat, la începutul secolului trecut, competenţele
indispensabile unui conducător de întreprindere (previziune, organizare,
comandă, coordonare şi control), astăzi, ar trebui adăugate: capacitatea de a
reacţiona, de a se adapta, de a anima, de a asculta, de a delega etc. După
cum tipul personal de management diferă în funcţie de personalitatea

15
fiecăruia, întreprinzătorul trebuie să nu transforme în excese calităţile pe
care le are şi să ştie să-şi schimbe stilul pentru a se adapta fiecărei situaţii.
Un tabel al atuurilor şi exceselor posibile la un întreprinzător-manager1 vom
reda în continuare:

Tab. 1.2.
Atuurile şi excesele întreprinzătorului
ATUURI EXCESE
Să fie ORGANIZATOR Să devină BIROCRATIC
-să se bazeze pe organigramă; -să instituie relaţii rigide;
-să-şi respecte colaboratorii; -să genereze o deresponsabilizare
-să favorizeze independenţa. colectivă;
-să se izoleze în vârful piramidei.
Să fie PARTICIPATIV Să devină PATERNALIST
-să creeze spiritul de echipă; -să facă alianţe politice;
-să favorizeze independenţa şi -să instaureze o democraţie aparentă;
schimburile interpersonale; -să evite conflictele cu orice preţ.
-să aibă un ascendent moral firesc.
Să fie ÎNDRĂZNEŢ Să devină TEHNOCRAT
-să creeze o ierarhie a -să instaureze raporturi de forţă;
competenţelor; -să facă să acţioneze puterile
-să păstreze ascendentul şi controlul; politice;
-să dea ordine juste, necesare şi -să amâne gestionarea conflictelor.
ferme.
Să fie REALIST Să devină OPORTUNIST
-să stabilească relaţii de încredere şi -să instituie relaţii banalizate;
respect reciproc; -să negocieze delegarea puterii;
-să ia decizii în comun, să determine -să amâne managerizarea
participatrea celorlalţi; conflictelor.
-să creadă în autoreglarea
organizaţiei şi să nu se amestece în
conflicte.
Să fie MAXIMALIST Să devină UTOPIC
-să urmărească realizarea -să abandoneze ierarhia;
obiectivelor, să recompenseze -să lase prea multă libertate
rezultatele şi eficienţa; colaboratorilor;
-să facă să coopereze fiecare -să trăiască numai prin viziunile

1
Chalvin, D. – Autodiagnostic des styles de management, Editions ESF, Paris, 1996

16
membru al echipei; sale.
-să se sprijine pe conflicte pentru a
progresa.

1.4.Tipologia întreprinzătorilor

1.4.1. Prezentarea generală a tipologiilor

Unul dintre aspectele cel mai frecvent abordate referitoare la

întreprinzători este clasificarea lor. Specialiştii au realizat zeci de clasificări,
care diferă între ele din punct de vedere al premiselor pe care se bazează, al
criteriilor utilizate, al categoriilor considerate, al caracteristicilor relevate.
Putem spune că este necesară, mai întâi, o prezentare selectivă a unui set de
clasificări realizate în perioada postbelică. Acest lucru este făcut cu scopul
de a sesiza în dinamică modificările de percepţie şi de optică ale
specialiştilor în domeniu.

Tab. 1.3.
Tipologia întreprinzătorilor 2

Nr. Tipurile de întreprinzători Autorii Anul

crt.
1. -Întreprinzătorul-administrator -D.Collins 1964 şi
-Întreprinzătorul independent -D.G. Moore 1970
2. -Întreprinzătorul-tehnician sau meseriaş -N.R. Smith 1967
-Întreprinzătorul „oportunist” sau „centrat”
economic
3. -Întreprinzătorul-manager sau inovator -J.C. Laufer 1974
-Întreprinzătorul-proprietar, orientat spre
dezvoltare economică
-Întreprinzătorul care refuză dezvoltarea,
fiind axat pe eficienţă imediată
-Întreprinzătorul-tehnician
-Întreprinzătorul care munceşte singur
-Întreprinzătorul constructor de echipe
-Întreprinzătorul care repetă modelele
intreprenoriale existente
4. -Întreprinzătorul care valorifică economiile -K.H. Vesper 1980
de scală (prin firme mari)

2
Adaptat după H. Pleitner, SME, in the 21 century – Impulses, Perspectives, Concepts,
KMU Verlag, St. Gallen, 2000, p. 262

17
 -Întreprinzătorul care acumulează capital
-Întreprinzătorul-contractor
-Întreprinzătorul-artist, care cumpără şi
vinde
-Întreprinzătorul care construieşte
conglomerate
-Întreprinzătorul-speculant
-Întreprinzătorul-manipulator de „valori”
aparente
5. -Întreprinzătorul PIG, axat pe perpetuare, -P.A. Julien şi 1987 şi
independenţă şi creştere Marchesnay 1998
6. -Întreprinzătorul GAP, concentrat pe -M. Lafuente 1989
creştere, autonomie şi perpetuare -V. Salas
-Întreprinzătorul-specialist
-Întreprinzătorul orientat pe risc
(aventurier)
-Întreprinzătorul centrat pe familie
-Întreprinzătorul managerial
7. -Întreprinzătorul-tehnician -R.W. 1990
-Întreprinzătorul-promotor Harnady
-Întreprinzătorul managerial profesionist
8. -Întreprinzătorul clasic -J.B. Miner 1990
-Întreprinzătorul focalizat pe creştere -N.R. Smith
-Întreprinzătorul-manager
9. -Întreprinzătorul operaţional -J.l. Fillion 1994
-Întteprinzătorul vizionar 1996
10. -Întreprinzătorul cetăţean de vază -W.S. Sin3 1996
-Întreprinzătorul „workaholic”
-Întreprinzătorul „înotător”
-Întreprinzătorul idealist
-Întreprinzătorul axat pe tehnica de vârf

1.4.2. Clasificarea lui Miner

Această clasificare este realizată în 1997. Specialistul american,

realizează, în funcţie de conţinutul demersului antreprenorial şi al
elementelor specifice, patru tipuri de întreprinzător, şi anume:

a) întreprinzătorul performant profesional, caracterizat prin:

- alocă foarte mult timp afacerii;

3
Această clasificare este realizată pentru condiţiile specifice ale Chinei. Este reprodusă
întrucât poate reprezentas interes şi pentru situaţia intreprenorială din România

18
 - crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
- încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o
derulează;
- posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o
implementează;
- apelează la tehnici de planificare;
- pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin
structurată şi formalizată;
- manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
- posedă o mare capacitate de a soluţiona probleme;
- reacţionează bine în situaţii de criză.

Testele efectuate au relevat elementele psihologice specifice acestui tip de

întreprinzător:

Tab. 1.4.
Elemente psihologice specifice
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1. Nevoie de realizare Foarte mare
2. Dorinţă de feed-back la deciziile şi acţiunile Mare
sale
3. Dorinţă de a planifica şi stabili obiective Medie
4. Iniţiativă personală Mare
5. Consacrare personală în favoarea organizaţiei Mare
6. Credinţa intimă că aportul personal este Mare
esenţial
7. Credinţă că munca trebuie bazată şi ghidată în Foarte mare
primul rând de scopuri personale şi apoi de
scopurile altora

b) întreprinzătorul „supervânzător” (supercomerciant), ale cărui

trăsături principale sunt:
- este permanent preocupat să vândă;
- se concentrază asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
- nu renunţă niciodată să vândă;
- apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
- pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.

Testele au relevat că elementele psihologice aferente acestui tip de

întreprinzător prezintă intensitatea înscrisă în tabelul următor:

19
 Tab. 1.5.
Elemente psihologice specifice
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1. Capacitatea de a te înţelege şi de a-i percepe Foarte mare
pe alţii (empatia)
2. Dorinţa de a-i ajuta pe alţii Mare
3. Credinţa că procesele sociale sunt foarte Foarte mare
importante
4. Nevoie de a avea relaţii intense cu alţii Medie
5. Credinţă că „forţa” (departamentul) de vânzări Mare
are un rol crucial în implementarea strategiei

c) întreprinzătorul-manager, care se caracterizează prin:

- posedă calităţi şi pregătire managerială apreciabile;
- îi place să conducă propriii salariaţi, în care scop se
străduieşte să dezvolte o firmă de dimensiuni cât mai mari;
- alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să
cumpere produsele firmei sale;
- încurajează personalul să-şi construiască şi să urmează o
cariere în cadrul companiei;
- pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale dintre
persoane şi pe construirea unei culturi organizaţionale
specifice firmei.

Rezultatele testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizează

sunt incluse în tabelul 1.6.

Tab. 1.6.
Elementele psihologice specifice
Nr. Elementele Intensitate
crt.
1. Dorinţă de a juca rolul de lider al firmei Mare
2. Decisivitate în decizii şi acţiuni Mare
3. Atitudine pozitivă faţă de autorităţi Mare
4. Dorinţă de a-i concura pe alţii Foarte mare
5. Dorinţa de putere Mare
6. Dorinţa de a ieşi în evidenţă Foarte mare

20
 d) întreprinzătorul-expert, generator de idei, ale cărui trăsături
definitorii sunt:
- posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi
considerat expert;
- deţine „libertatea” de a inova şi de a-şi implementa propriile idei;
- acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare
lui, pentru a finaliza noua idee;
- îşi consacră energia obţinerii sprijunului pentru a implementa
ideea nouă;
- îşi cristalizează o viziune asupra afacerii.

Testele au evidenţiat tabloul psihologic înscris în tabelul 1.7.

Tab. 1.7.
Elemente specifice
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1. Dorinţă de a inova Mare
2. Ataşament faţă de idei Foarte mare
3. Credinţă că dezvoltarea noilor produse este Mare
crucială în realizarea strategiei firmei
4. Inteligenţă Medie
5. Dorinţă de a evita sarcinile cu risc ridicat Mare

1.4.3. Tipologia STRATOS

O altă clasificare, poate cea mai propagată, cunoscută şi citată în ultimii
ani în Europa este cea realizată de un grup de cercetători în cadrul
proiectului de cercetare STRATOS derulată în opt ţări. La baza acestei
tipologii se află criteriile: natura atitudinilor intelectuale şi
comportamentelor întreprinzătorului.
S-au realizat două categorii de atitudini şi comportamente – creativ-
dinamice şi managerial-administrative, din a căror combinare au rezultat
patru tipuri de întreprinzători.
Tab. 1.8.
Tipuri de întreprinzători
Nr. Atitudine Atitudine Tipuri de
crt. comportamentală comportamentală întreprinzători
crativ-dinamică managerial-admistrativă
1. Mare Mare Universal sau
complet

21
 2. Mare Redusă Dinamic sau pionier
3. Redusă Mare Organizator
4. Redusă Redusă Clasic sau „rutinier”
Caracteristicile celor patru tipuri de întreprinzători au fost delimitate
de specialişti pe baza unei cuprinzătoare şi aprofundate cercetări efectuate
prin intervievarea a 1910 întreprinzători din întreprinderi mici din opt ţări.
Obiectul analizei l-au constituit 85 de parametri ce reflectă fenomenul
antreprenorial, caracteristicile şi activităţile întreprinzătorului cu un grad
ridicat de complexitate.
Elementele principale referitoare la cele patru tipuri de întreprinzători, aşa
cum au rezultat din cercetarea STRATOS4 sunt:
- întreprinzătorul de tip A – universal sau complet – posedă o
bună pregătire economică, manifestă o capacitate ridicată de
cuprindere a problemelor implicate de demersul intreprenorial,
demonstrând o disponibilitate ridicată de adaptare la mediu.
Orientarea strategică ce tinde să predomine în firmele conduse de
aceşti antreprenori este diversificarea. Obiectivele urmărite cu
precădere sunt obţinerea de bani şi a unui stil de viaţă atractiv,
bogat în satisfacţii personale. Din punct de vedere
temperamental, întreprinzătorul de tip A corespunde, de cele mai
multe ori, temperamentului coleric. Cercetările au relevat că
întreprinzătorii de tip A sunt cei mai performanţi din punct de
vedere economic.
- întreprinzătorul de tip B – dinamic sau pionier – este deosebit
de creativ, apropiindu-se de tipul de întreprinzător inovator
prezentat de Schumpeter. Un element distinctiv al său îl
constituie disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri,
comparativ cu celelalte categorii. Se adaptează bine la
schimbările din mediul intreprenorial. Temperamentul
caracteristic este cel sangvin. Orientările strategice cel mai des
utilizate în firma sa sunt penetrarea pe piaţă şi dezvoltarea
produsului. Obiectivele sunt preponderent aceleaşi cu ale
predecesorului său, adică, obţinerea de bani şi a unui stil de viaţă
plin de satisfacţii. Ca performanţă, se plasează, împreună cu
întreprinzătorii organizatori, pe plan secund, după
întreprinzătorii de tip A.
- întreprinzătorul de tip O – organizatorul – se caracterizează
prin acordarea unei atenţii majore aspectelor administrative. Îşi
4
O. Nicolescu, C. Nicolescu – Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi
mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p. 48-49

22
 bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate ridicată de a raţiona,
cu o puternică tentă analitică, manifestând un puternic spirit
organizatoric. Temperamentul îl poate încadra în rândul
„melancolicilor”. În conceperea şi operaţionalizarea acţiunilor
antreprenoriale, situează pe prim plan realizarea de scopuri de
natură familial-antreprenorială.
- Întreprinzătorul de tip R – clasic sau rutinier – se
caracterizează prin amploarea mai redusă a deciziilor şi
acţiunilor, prudenţă apreciabilă, negenerând firme puternice şi
apreciabile. Orientarea strategică predilectă este diversificarea,
performanţele obţinute situându-l pe ultima poziţie în cadrul
celor patru. Temperamentul flegmatic le este caracteristic.

1.5.Condiţii necesare pentru punerea în practică a unei idei de afaceri

După parcurgerea atentă a calităţilor, abilităţilor şi competenţelor

profesionale, precum şi a minusurilor existente, întreprinzătorul trebuie să
ţină seama de anumite aspecte pentru a nu face parte din statisticile celor
50% dintre întreprinzătorii care eşuează în primii 5-6 ani de existenţă a
înttreprinderii. Printre cele mai întâlnite cauze ale eşecului, enumerăm:

De reţinut!
- Lipsa strategiei şi obiective neclare
- Concept defectuos de serviciu sau de produs – ignorarea
nevoilor latente ale consumatorilor este cauza
nesatisfacerii acestora
- Difuzarea parţială a informaţiei – între informaţia
vizând piaţa şi clientelă, pe de o parte şi realizarea
concretă a serviciului sau a produsului, pe de altă
parte este necesară o adecvare perfectă.
- Un număr mare de verigi în activitatea de creare şi
lansare – cu cât sunt mai mulţi implicaţi în proces, cu
atât execuţia este mai lungă şi controlul mai puţin
eficient.

Gândirea strategică trebuie să preceadă crearea unei firme. Alegerea

unei strategii permite iniţiatorului să verifice viabilitatea proiectului său. În
alegerea strategiei trebuie evitate câteva erori csre ar putea duce la eşuarea
potenţialei afaceri:

23
 Tab. 1.9.
Erori strategice care trebuie evitate
A avea un client unic Ex.: organizarea de circuite
turistice printr-un singur tour-
operator.
A propune doar un singur Ex.: propunerea unei teme unice de
produs sau serviciu produs turistic.
A lansa un produs sau un Ex.: un mediu geografic, economic
serviciu bun pe o piaţă sau social neadaptat produsului sau
nepotrivită serviciului.
A se lansa într-un sector de Ex.: a crede că oricine deţine arta
activitate fără a stăpâni meseria găzduirii poate reuşi în restauraţie,
de bază hotelărie sau turism, în general.
A vrea să facă totul singur Ex.: să eviţi delegarea de
competenţă
A cerceta insuficient circuitul Ex.: dacă a şti să producă a ajuns
distribuţiei un lucru facil, a şti să comunice şi
să vândă devine, tot mai mult, o
artă.
A se lăsa absorbit de cotidian Ex.: a nu fi atent la evoluţia
gusturilor şi aspiraţiilor clienţilor.
A omite definirea unei strategii Ex.: a nu previziona rezultatele
afacerii pe termen mediu şi lung.
A aştepta ajutor pentru a Ex.: ar trebui aplicat proverbul:
demara afacerea „”Ajută-te singur!

24
 Teste de evaluare

1. Ce înţelegeţi prin firmă sau întreprindere?

2. Enumeraţi trăsăturile definitorii ale firmei.

3. Realizaţi o clasificare a societăţilor comerciale.

25
4. Relevaţi diferenţa dintre întreprinzător şi spirit de întreprinzător.

26
5. Care sunt abilităţile personale cele mai importante pentru un
întreprinzător? Particularizaţi pe un caz concret (indicând tipul de
întreprindere, domeniul de activitate etc. ) şi argumentaţi.

6. La ce se referă capacităţile profesionale ale unui viitor întreprinzător?

Analizaţi doi întreprinzători de succes pe care îi cunoaşteţi sau despre
care aţi citit şi apreciaţi în ce măsură i-au ajutat în reuşită capacităţile
profesionale.

27
7.. Pornind de la ipoteza că veţi dezvolta o mică afacere personală, analizaţi
ce tip de întreprinzător sunteţi, care sunt abilităţile pe care vă bazaţi şi care
sunt cele pe care doriţi să le dezvoltaţi.

8. Precizaţi erorile de strategie care trebuie evitate. Analizaţi fiecare eroare

şi încercaţi să determinaţi ce minus din trăsăturile de personalitate sau din
pregătirea profesională a întreprinzătorului ar putea explica aceste erori.

28
9. Christine Pagnon-Maudet consideră drept eroare psihologică:
a. subestimarea solidităţii cuplului;
b. dorinţa întreprinzătorului de a depăşi obstacole;
c. dorinţa de libertate;
d. gustul puterii.

10. Atuul unui întreprinzător de a fi realist se poate transforma în excesul de

a fi:
a. paternalist;
b. birocratic;
c. tehnocrat;

29
 d. oportunist.

11. Excesul unui întreprinzător de a fi tehnocrat poate proveni din atuul de a

fi:
a. participativ;
b. îndrăzneţ;
c. realist;
d. organizator.

12. Eroarea de strategie a întreprinzătorului care se lasă absorbit de cotidian

provine din faptul că acesta:
a. crede că are fler pentru afaceri şi nu stabileşte obiective pe termen
mediu sau lung;
b. crede că poate face totul singur;
c. uită să fie atent la evoluţia gusturilor şi aspiraţiilor clienţilor;
d. aşteaptă ajutor pentru a demara afacerea.

13. O cercetare desfăşurată în SUA a încercat să exploreze atitudinile

întreprinzătorilor-manageri cu privire la „conflictul ” dintre familie şi
afacere. 534 de întreprinzători-manageri au răspuns unui chestionar care
cerceta, printre altele, problema succesiunii în afaceri şi a echităţii,
implicarea copiilor în afaceri, în ce măsură familia ar trebui să aibă aşteptări
cu privire la profitul rezultat. Cercetarea a scos în evidenţă o convergenţă de
opinii cu privire la implicarea copiilor în afaceri (în sensul ca acestora să li
se permită să aleagă dacă să se alăture afacerii sau nu) şi cu privire la faptul
că familia şi afacerile trebuie ţinute separat. Dincolo de acestea, au existat şi
multe divergenţe de opinie cu privire la implicarea familiei.
În schimb, în presa cu accente „populare” se pot identifica alte câteva
puncte de vedere:
- familia întreprinzătorului consideră afacerea sursă de venit
pentru toţi membrii săi, indiferent dacă muncesc sau nu în
întreprinderea respectivă;
- de regulă, copiii încep din vârf, nu ştiu ce să facă şi, de aceea,
conduc prost afacerea;
- părinţii exercită presiune asupra copiilor pornind de la
presupunerea că aceştia se vor alătura automat afacerii;
- părinţii nu ştiu niciodată când trebuie să se retragă şi nu le
conferă copiilor lor responsabilităţi reale;
- întreprinzătorul-manager nu poate separa familia şi afacerile;

30
 - cei mai mulţi copii regretă că s-au alăturat afacerii de familie.
În consecinţă, afacerile de familie reprezintă un loc de muncă neplăcut,
oferă altora puţine oportunităţi, devin sterile şi, eventual, eşuează.

Cerinţe:
a. Exprimaţi-vă acordul sau dezacordul faţă de fiecare enunţ,
comentând în felul acesta propriul vostru punct de vedere cu privire
la raportul dintre afaceri şi familie.
b. Ce categorii posibile de întreprinzători puteţi identifica, având drept
criteriu atitudinea acestora faţă de implicarea familiei în afaceri?
c. Elaboraţi un chestionar de cercetare a acestei teme. Cum desfăşuraţi
cercetarea?

Rezumatul temei 1

31
 Firmele / întreprinderile pot fi organizate în orice domeniu de
activitate, cu condiţia, ca în urma activităţii desfăşurate să se obţină profit.
Firma are următoarele trăsături definitorii:
 este un sistem complex
 este un sistem deschis, transparent
 este un sistem socio-economic;
 este un sistem organic adaptiv;
 este un sistem tehnico-material;
 are un caracter operaţional.
Legea ce reglementează înfiinţarea şi organizarea societăţilor comerciale
este Legea 31/1990. Întreprinderile private se caracterizează prin
următoarele trăsături economice esenţiale: iniţiativa constituirii şi
funcţionării lor aparţine integral întreprinzătorului, posedarea unui capital
propriu minim este obligatorie, independenţa deplină în ceea ce priveşte
direcţionarea, dimensionarea şi desfăşurarea activităţilor firmei, asumarea
integrală a riscurilor economice şi sociale implicate de operaţiunile firmei.
Societăţile comerciale din România au următoarele forme: societate în
nume colectiv (SNC), societate în comandită simplă (SCS), societate în
comandită pe acţiuni (SCA), societate pe acţiuni (SA), societate cu
răspundere limitată (SRL).
Un criteriu de clasificare al firmelor are la bază mărimea acestora,
astfel regăsim:microîntreprinderi (1- 9 salariaţi), întreprinderi mici (10 – 49
de salariaţi ), întreprinderi mijlocii ( 50 – 249 de salariaţi ), întreprinderi
mari ( peste 250 de salariaţi ), firme foarte mari ( de la 1000 sau 2000 de
salariaţi ).
După criteriul apartenenţei naţionale a firmei, delimităm următoarele
tipuri de întreprinderi: naţionale, mixte, internaţionale, multinaţionale,
transnaţionale.
Întreprinzătorul este acea persoană care iniţiază / dezvoltă o afacere prin
care se derulează activităţi noi, implicându-se direct în scopul obţinerii de
profit. Antreprenorul este întreprinzătorul care are o afacere de succes.
Pentru a fi un bun întreprinzător / antreprenor trebuie să ai anumite calităţi şi
atuuri : DATA – D- dorinţa, A – aptitudini, T – temperament, A –
atuuri.

Tema 2
ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII

32
2.1. Precizări de ordin legislativ
2.2. Caracteristici ale întreprinderilor mici
2.3. Funcţiile managementului în întreprinderile mici şi mijlocii
2.4. Planificarea strategică şi analiza SWOT
2.5. Managementul resurselor umane în întreprinderile mici şi mijlocii

Obiectivele temei:
- cunoaşterea legislaţiei în domeniu;
- clasificarea firmelor în ţara noastră;
- posibilitatea alegerii formei juridice corespunzătoare afacerii
dorite;
- înţelegerea importanţei funcţiilor managementului şi a
particularităţilor acestora în întreprinderile mici şi mijlocii;
- cunoaşterea tendinţelor ca oportunitate economică în cazul
iniţierii unei afaceri.

Timp alocat temei : 2 ore

Bibliografie recomandată:
 Allaire Y., Firsirotu M. – L’entreprise strategique: penser la
strategie, Gaetan Morin Editeur, Boucherville, Quebec, 1993;
 Koenig G. –Management strategique, paradoxes, interactions et
apprentissages, NATHAN, Paris, 1996;
 McBride J., Clark N. – 20 Steps to Better Management, BBC
Books, Londra, 1999;
 Nicolescu O. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,
Editura Economică, Bucureşti, 2001;
 Secară C. – Comunicare şi relaţii publice – curs universitar,
Editura SITECH, Craiova, 2009;
 West A.– Planul de afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 2000.

2.1. Precizări de ordin legislativ

33
 În Uniunea Europeană, ca şi în România, se delimitează în prezent, 3
categorii de IMM-uri:

De reţinut!
- microîntreprinderi – 1 – 9 salariaţi;
- întreprinderi mici – 10-49 de salariaţi;
- întreprinderi mijlocii – 50-499 de salariaţi.

Aşadar, întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite după un singur criteriu:

numărul de salariaţi. În România, domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii
este reglementat în principal de Legea 133 din 20 iulie 1999 privind
stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea
întreprinderilor mici şi mijlocii..
Conform prevederilor acestei legi, întreprinderile mici şi mijlocii care îşi
desfăşoară activitatea în sfera producţiei de bunuri materiale şi servicii, se
clasifică, în funcţie de numărul scriptic anual de personal, astfel:
- până la 9 salariaţi : microîntreprinderi;
- între 10 şi 49 de salariaţi : întreprinderi mici;
- între 50 şi 249 de salariaţi : întreprinderi mijlocii.
Legea 133/1999 nu se aplică societăţilor bancare, societăţilor de asigurare şi
reasigurare, societăţilor de administrare a fondurilor financiare de investiţii,
societăţilor de valori mobiliare, societăţilor cu activitate exclusivă de comerţ
exterior, precum şi societăţilor comerciale care au ca acţionar sau asociat
persoane juridice care îndeplinesc cumulativ următoarele 2 condiţii:
- au peste 250 de angajaţi;
- deţin peste 25% din capitalul social.
Microîntreprinderile sunt supuse unor reglementări speciale. Noutatea în
ceea ce priveşte modalitatea de impozitare a fost adusă de Ordonanţa
Guvernului 24/2001 privind impunerea microîntreprinderilor. Conform
acestor reglementări, în categoria microîntreprinderilor intră persoanele
juridice care îndeplinesc cumulativ, la 31 decembrie anul precedent
următoarele condiţii:

De reţinut!
- sunt producătoare de bunuri materiale, prestatoare de

34
 servicii sau desfăşoară activitate de comerţ;
- au de la 1 la 9 salariaţi inclusiv;
- au realizat venituri, reprezentând echivalentul în lei de
până la 100000 de euro inclusiv;
- au capital integral privat.

2.2. Caracteristici ale întreprinderilor mici

Despre o întreprindere mică se spune că este viabilă numai dacă a reuşit să

supravieţuiască primilor 5 ani de la înfiinţare. Dificultăţile majore pot
apărea din următoarele cauze5:
- probleme de constituire ( în primii 2 ani de activitate : găsirea
de clienţi, dezvoltarea de produse etc.);
- probleme de consolidare (în următorii 2-3 ani : găsirea de
personal, delegarea autorităţii, controlul întreprinderii);
- probleme de expansiune (în faza următoare : găsirea de
finanţare, concurenţa pe piaţă cu întreprinderi mult mai mari).
De asemenea, din dimensiunile mici ale acestor întreprinderi decurg mai
multe „minusuri” :
- număr mic de angajaţi;
- resurse financiare limitate;
- un colectiv de conducere restrâns, compus mai ales diin asociaţii
firmei;
- un sector de activitate destul de restrâns economic şi geografic;
- spaţii de activitate care nu sunt în totalitate corespunzătoare
tipului de operaţiuni desfăşurate.
Având în vedere toate aceste elemente, cele mai grave probleme cu care se
confruntă o întreprindere mică sunt:
a. Echipa managerială care nu dispune de competenţele necesare într-
un număr de domenii-cheie. De exemplu un inginer-manager care se
confruntă cu probleme fiscale, de marketing etc.
b. Întreprinzătorul nu are timp să ducă la îndeplinire multe dintre
sarcinile cvomplexe pe care le presupune evoluţia firmei, iar din cauza
resurselor financiare limitate, nu poate să recruteze personalul calificat în
rezolvarea acestor probleme.

5
West A. – Planul de afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 2000, p. 71

35
 c. Întreprinzătorul reacţionează la probleme atunci când apar (tatdiv),
neîncercând să le prevadă şi să planifice măsuri profilactice.
d. întreprinderile mici nu au experienţa necesară pentru a se
dezvolta dincolo de graniţele sectorului de activitate.
e. Implicarea profundă a întreprinzătorului face ca tratarea obiectivă
să fie adesea imposibilă.
Întreprinderile mici deţin şi o serie de atuuri care pot înlătura unele
dintre deficienţele aduse de caracterul limitat al resurselor acestor
întreprinderi. Atuurile întreprinderilor mici sunt:
- deciziile pot fi luate rapid întrucât structurile sunt mai simple, iar
întreprinderea îşi poate schimba repede direcţia de acţiune pentru
a putea valorifica oportunităţile mediului;
- odată luată o decizie, aceasta poate fi mai repede pusă în alicare,
iar rezultatele pot fi vizibile mult mai repede în comparaţie cu o
întreprindere mai mare;
- relaţiile dintre întreprinzător – manager şi angajaţi pot fi mai
echitabile, iar comunicarea poate fi directă; relaţiile profesionale
tind să fie mai flexibile, ceea ce ar putea avea un efect pozitiv
asupra moralului angajaţilor, încurajând un comportament
organizaţional destins;
- mediul de muncă are şanse să fie mai bun, angajaţii văd
rezultatele muncii lor mai clar. Acest aspect se poate transforma
într-un factor motivator puternic pentru resursele umane
angajate, în sensul stimulării lor de a veni cu noi idei;
- întreprinzătorul-manager este aproape de clienţi şi de piaţă, în
general, acest fapt permiţând o reacţie rapidă la schimbări.

2.3. Funcţiile managementului în întreprinderile

mici şi mijlocii

De la începutul secolului trecut, din anul 1916, funcţiile conducerii

elaborate de Henry Fayol au rămas aceleaşi. A conduce o întreprindere
presupune a prevedea, a organiza, a comanda (funcţie ce nu mai este
utilizată în organizaţiile moderne, mergându-se pe colaborare şi nu pe
subordonare, cel puţin declarativ), a coordona şi a controla. Funcţia de
antrenare înlocuieşte comanda, punându-se accent pe aspectele motivării
personalului, şi în special , pe motivarea pozitivă. Funcţiile înttreprinderilor
mici şi mijlocii au unele particularităţi menite să furnizeze anumite
„ponturi” pentru realizarea unei afaceri de succes.

36
2.3.1. Previziunea în întreprinderile mici şi mijlocii
Previziunea / planificarea / programarea /prognoza se referă la
anticiparea viitorului pentru a încerca folosirea raţională a resurselor
organizaţiei. Previziunea răspunde la întrebările „Ce trebuie şi ce poate fi
realizat în cadrul organizaţiei?”, concomitent cu desemnarea resurselor
necesare.
Rezultatele previziunii se împart, în funcţie de orizont, grad de detaliere şi
obligativitate, în trei categorii:
- prognozele, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final
conţinând un set de date cu valoare indicativă referitoare la
ansamblul organizaţiei sau la principalele activităţi încorporate.
- planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor
de previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5
ani şi o lună. Gradul lor de detaliere este invers proporţional cu
orizontul, în mod firesc, planurile curente fiind detaliate, în timp
ce planul organizaţiei pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele
fundamentale ale firmei şi principalele resurse aferente.
- programele – specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o
decadă, o săptămână, un schimb, o oră. Programele sunt foarte
detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezintă un grad
ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări
referitoare la activităţile de fabricaţie şi aprovizionare, stabilind
în mod sigur cantităţile de produs sau materie primă pe formaţii
de muncă şi executanţi la nivel de săptămână, zi, schimb.
În cazul întreprinderilor mici şi mijlocii se pledează pentru exercitarea
susţinută a acestei funcţii, fiind considerată vitală, în special prin
componentele planuri şi programe. De cele mai multe ori, întreprinzătorul
realizează previziunea în mod empiric, neştiinţific. Atunci când previziunea
este realizată de întreprinzător singur, aceasta este limitată de gradul de
cuprindere a mediului, de nivelul lui de pregătire şi de experienţă. Calitatea
acestor planuri de pinde de reperele concrete pe care se bazează şi de timpul
limitat pe care întreprinzătorul îl are la dispoziţie pentru a realiza planurile.
Trebuie ţinut seama de faptul că previziunea depinde şi de mediul extern.
De exemplu, în ţara noastră, întreprinzătorii se lovesc de instabilitatea
politică, economică şi legislativă a mediului autohton de afaceri.
Ca tendinţă, pe plan mondial, în ceea ce priveşte utilizarea previziunii în
întreprinderile mici şi mijlocii se constată o creştere a frecvenţei şi calităţii

37
acesteia6. O posibilă explicaţie ar fi creşterea gradului de pregătire a forţei
de muncă în general, şi a întreprinzătorilor, în special.

2.3.2. Organizarea în întreprinderile mici şi mijlocii

De reţinut!
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de
management prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează
procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor, precum şi
gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi
atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii
manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât
mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

Funcţia de organizare răspunde la întrebările „Cine şi cum contribuie la

realizarea obiectivelor organizaţiei?” Răspunsul îl constituie combinarea
nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect, materiale, informaţionale
şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi
organizaţiei, în ansamblul său. În organizaţia modernă, organizarea
înregistrează o dezvoltarea deosebită. Reflectarea acestei situaţii o
reprezintă conturarea organizării ca o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare,
care înglobează un ansamblu de concepte specifice. Dintre acestea trebuie
menţionate: analiza postului, analiza variabilelor organizaţionale, drumul
critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrma,
organigrama.Tendinţa în firmele moderne este de a exercita orhanizarea
într-o viziune suplă şi flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor
manageriale şi creşterea eficacităţii acestora.
Organizarea trece de la preponderent informală la preponderent formală
pe măsură ce întreprinderea creşte, activitatea se extinde şi diversifică şi se
apelează tot mai mulă la tehnicile de management.
Astfel, având în vedere această transformare, întreprinderea poate
cunoaşte următoarele etape organizatorice:
a. întreprinderea compusă dintr-o singură persoană;
b. coordonarea activităţilor câtorva angajaţi ce
realizează operaţiunile de bază de către
întreprinzătorul însuşi;
c. apariţia unui nivel ierarhic intermediar ( delegarea
de autoritate);
6
Nicolescu O. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică,
Bucureşti, 2001, p. 325

38
 d. organizarea formală, ceea ce implică descrierea
posturilor, întocmirea organigramei, fundamentarea
procedurilor de control etc.
Definitorii pentru întreprinderile mici sunt flexibilitatea şi informalul.
Acestea reprezintă avantaje majore, însă nu puţine sunt cazurile în care
informalul în exces reprezintă sursă de conflict.
În majoritatea întreprinderilor mici se regăsesc structuri organizatorice
simple, ierarhice. Pe măsură ce întreprinderea creşte în dimensiuni, structura
organizatorică poate deveni mai complexă şi se poate transforma într-o
structură ierarhic-funcţională. Abia în etapa a patra se simte nevoia
reprezentării structurii organizatorice într-o organigramă. Fişele de post se
întocmesc ţi mai târziu, de obicei, ca urmare a unei constrângeri externe.
Tendinţa generală este ca în întreprinderile mari să se evite structurile
organizatorice extrem de birocratice şi să se apeleze tot mai mult la
descentralizare, cu scopul de a păstra avantajele flexibilităţii şi
dinamismului caracteristice întreprinderilor mici şi mijlocii.

2.3.3. Coordonarea în întreprinderile mici şi mijlocii

De reţinut!
Coordonarea constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se
armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei şi ale
subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric
stabilite anterior.

Coordonarea este o organizare în dinamică, a cărei necesitate rezultădin:

- dinamismul organizaţiei, imposibil de reflectat în totalitate în
previziuni şi în sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea şi, parţial, ineditul reacţiilor
personalului şi subsistemelor organizaţiei, ce reclamă un feed-
back operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată
a deciziilor şi acţiunilor acestora.
Coordonarea, ca funcţie a managementului, îmbracă două forme:
- bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat .
Asigură preîntâmpinarea filtrajului şi a distorsiunii, obţinerea
operativă a feed-back-ului. Principalul dezavantaj este consumul
mare de timp, în special din partea managerilor;
- multilaterală, care implică un proces de comunicare
concomitentă între un manager şi mai mulţi subordonaţi,
modalitate folosită pe scară largă, îndeosebi în cadrul

39
 şedinţelor.în cazul organizaţiilor moderne, ponderea coordonării
multilaterale creşte ca urmare a proliferării sistemelor de
management de tip participativ.
În conducerea întreprinderilor mici şi mijlocii, coordonarea este foarte
prezentă, fiind exercitată chiar mai mult decât previziunea şi organizarea.
Din punct de vedere instrumental, se utilizează mult mai puţin tablourile de
bord, graficele de lucru sau schemele de coordonare a acţiunilor.de
asemenea, şedinţa (utilizată frecvent în întreprinderile mari), este utilizată
într-o măsură mai mică. Predominantă este coordonarea prin discuţii
bilaterale cu angajaţii. Aşadar, o bună coordonare în întreprinderile mici
depinde foarte mult de calitatea comunicării.
În acest sens, pentru a realiza o comunicare eficientă trebuie îndeplinite
cumulativ cele trei condiţii7:

De reţinut!
- capacitatea de a asculta activ;
- capacitatea de a pune întrebări;
- capacitatea de a fi empatic.

Modalitatea în care întreprinzătorul alege să prezinte informaţia este la

fel de important ca informaţia în sine. Situaţiile diferite necesită abordări
diferite. De exemplu, se poate apela la la şedinţe scurte, întâlniri bilaterale,
precum şi la transmiterea de e-mail-uri.
Şedinţele sunt mai puţin utilizate deoarece comunicarea bilaterală este
mai facilă. Se ştie că două din trei şedinţe eşuează în atingerea obiectivelor
pentru care s-au desfăşurat şi peste 50% din timpul consumat în şedinţe este
risipit8. Aceste minusuri pot proveni din faptul că într-o întreprindere mică
nu există persoane specializate în organizarea unei şedinţe eficiente. Astfel,
se poate ca obiectivele să nu fie clar identificate, planificarea să fie
dezorganizată, să lipsească controlul, să nu fie desprinse concluziile bune
sau acestea spă nu fie puse în practică.
Împortant este ca motivul pentru care se ţine o şedinţă să fie clar
stabilit. Dacă şedinţa nu este cel mai eficient mijloc de comunicare, atunci
nu trebuie convocată. Înttreprinzătorul trebuie să fie sigur că:
- obiectivele sunt realiste, centrate pe obiective şi măsurabile;
- utilizează un limbaj pozitiv;
7
Secară Carmen – Comunicare şi relaţii publice – curs universitar, Editura Sitech, Craiova,
2009
8
McBride., J., Clark, N., - 20 Steps to Better Management, BBC Books, Londra, 1999, p.
89

40
 - şedinţa este bine condusă;
- şedinţa se ţine în locul potrivit;
- şedinţa începe şi se termină la timp;
- se urmăreşte ordinea de zi;
- se decid acţiunile de întreprins şi se achiesează asupra
procedurilor de urmat.

Întâlnirile bilaterale pot fi potrivite pentru explicarea iniţiativelor

locale şi de dezvoltare şi să implice oamenii în evenimentele ce urmează să
se producă. Oferă, totodată, posibilitatea ca angajaţii să-şi exprime
preocupările, să facă sugestii şi să pună întrebări.
Avantajele întâlnirilor bilaterale sunt:
- pot fi ajustate în funcţie de nevoile individuale;
- au un impact imediat, asigurând un răspuns şi o schimbare
rapidă;
- sunt cu două sensuri;
- pot risipi neînţelegerile;
- pot spori angajamentul salariaţilor.
Dezavantajele întâlnirilor bilaterale sunt:
- pot conduce la accentuarea unor probleme locale sau care nu merită
atenţie;
- sunt consumatoare de timp;
- pot conduce la o anumită inconsistenţă dacă există favoritisme sau
conflicte personale.
E-mail-ul sau poşta electronică este un mijloc de comunicare rapidă
anoutăţilor, constant şi simultan către un număr mare de oameni. Poate
reprezenta un mod corespunzător de a furniza date introductive ale unei noi
iniţiative sau ale unui nou program care să fie ulterior dezvoltate într-o
şedinţă.
Avantajele e-mail-ului sunt:
- este rapid;
- permite contactarea cu uşurinţă a oamenilor, indiferent de locul
unde se află;
- permite obţinerea unui feed-back aproape instantaneu.

2.3.4. Controlul în întreprinderile mici şi mijlocii

De reţinut!
Funcţia de control sau evaluare-control poate fi definită ca ansamblul
proceselor prin care performanţele organizaţiei, subsistemelor şi

41
componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor
constatate şi integrării abaterilor pozitive.

Această funcţie răspunde la întrebarea „Cu ce rezultate s-a finalizat munca

depusă?” Evaluarea încheie ciclul procesului de managent, premergând
previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc.
Procesele de evaluare-control, în calitate de funcţie a managementului,
implică patru faze:
- măsurarea realizărilor;
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite
iniţial, evidenţiind abaterile produse;
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea , pe
măsura posibilităţilor, asupra cauzelor care au generat abaterile
negative.
În sens larg, controlul înseamnă „analiza permanentă sau periodică a unei
activităţi sau a unei situaţii pentru a urmări mersul ei şi pentru a lua măsuri
de îmbunătăţire”9
Într-o întreprindere, managerii trebuie să supravegheze, să observe şi să
cerceteze posibilele diferenţe dintre rezultatele obţinute şi cele planificate,
pentru atingerea performanţelor dorite.
În întreprinderile mici şi mijlocii, controlul are caracter mai puţin
formal, se centrează pe activităţile curente, fiind aproape ignorat caracterul
previzional şi este realizat aproape integral de întreprinzătorul-manager.
Un aspect important al exercitării acestei funcţii în întreprinderile mici
şi mijlocii este faptul că întreprinzătorul-manager nu tratează controlul ca un
scop în sine, precum în întreprinderile mari. Eforturile de control sunt
îndreptate spre activităţile operaţionale şi mai puţin sau chiar deloc spre cele
pe care întreprinzătorul le consideră importante, ca, de exemplu, activităţi
financiar-contabile, activităţi legate de resursele umane etc.

De reţinut!
Aspectul cel mai important în întreprinderile mici şi mijlocii este acela
că exercitarea controlului are un puternic impact motivaţional, tocmai pentru
faptul că este desfăşurat chiar de întreprinzător. De corectitudinea cu care îl
realizează, de stilul personal în care acţionează atunci când controlează,
întreprinzătorul poate genera în rîndul angajaţilor, fie un sentiment de
9
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996,
p. 221

42
echitate (ca sursă principală de satisfacţie în muncă), fie un sentiment de
frustrare, din cauza favoritismului faţă de anumiţi angajaţi.

Aşadar, prin activitatea de control bine şi corect realizată,

întreprinzătorul poate atinge două obiective deopotriv de importante:
compararea rezultatelor cu standardele şi corectarea abaterilor, pe de o parte,
şi antrenarea-motivarea angajaţilor pentru o mai bună implicare.

2.4. Planificarea strategică şi analiza SWOT10

Deşi teoria economică a făcut mari progrese în privinţa

managementului strategic, încă nu se poata da un răspuns în ceea ce priveşte
întrebarea: „în ce condiţii întreprinderea trebuie să adopte planificarea
strategică?”În concepţia lui Mintzberg (1990), planificarea strategică nu este
stilul cel mai eficace aplicabil într-un mediu turbulent. Tot Mintzberg
susţine că stilul antreprenorial deschis, care presupune adoptarea unor
strategii emergente şi formarea continuă a personalului, permite adaptarea
întreprinderii la noul context.
Alţi autori 11, arată că, paradoxal, incertitudinea este simultan raţiunea de
a fi a planificării strategice, dar şi cauza care duce la contribuţia slabă a
acesteia, în unele cazuri referitoare la gestiunea eficientă a firmelor.
Performanţele scăzute ale planificării strategice se explică prin înclinaţia
quasi-irezistibilă a managerilor spre a birocratiza activităţile necesare
acestui proces, pe care îl transformă într-un exerciţiu tehnocratic prin care se
tinde „să se prezică viitorul şi să se pregătească”.
Practicarea planificării strategice în cadrul IMM-urilor, şi, implicit, a
managementului strategic, presupune îmbinarea stilului antreprenorial,
formarea continuă a personalului şi adoptarea unor strategii emergente care
se pot adapta permanent la schimbările din ce în ce mai rapide ale mediului.
Din cauza varietăţii IMM-urilor este greu de apreciat în ce măsură
există o relaţie directă între practica planificării strategice şi performanţele
lor. În aprecierea acestei relaţii intervin mai mulţi parametri: turbulenţa
mediului, natura activităţii, complexitatea activităţii întreprinderii şi logica
întreprinzătorului.

10
SWOT - strenght (punct forte), weakness (punct slab), opportunity (oportunitate), threat
(ameninţare)
11
Yvan Allaire, Mihaela Firsirotu – L’Entreprise strategique: penser la strategie, Gaetan
Morin Editeur, Boucherville, Quebec, 1993, p. 429

43
 Oricare ar fi stilul de management, conducătorii IMM-urilor au tendinţa
de a privilegia flexibilitatea organizaţională şi cea operaţională, mai mult
decât flexibilitatea strategică a firmei lor. În acelaşi timp, practica arată că în
cazul IMM-urilor sunt necesare eforturi suplimentare de consultanţă şi
formare pentru dezvoltarea viziunii strategice. Termenul „viziune” este
utilizat aici, deoarece este suficient de general pentru a desemna modul de
gândire strategic privind procesele mai mult sau mai puţin structurate care
au loc în cadrul unei firme.
Viziunea strategică asupra activităţii firmei poate fi produsul unei
reflexii rezultate dintr-un cerc restrâns, în cazul frecvent al întreprinderilor
mijlocii sau poate să se confunde cu cea a şefului de întreprindere, în cazul
microfirmelor sau a firmelor mici.
Indiferent de talia întreprinderii, viziunea strategică are deseori ca
obiect:
- relaţia cu clientela – se caracterizează prin atenţia acordată
calităţii produselor, modul de servire a clienţilor şi prin
asigurarea unei tranzacţii oneste;
- raportarea la concurenţă – se are în vedere identificarea
concurenţilor care ar trebui urmaţi;
- gestiunea sistemului de ofertă – se urmăreşte atragerea unor
clienţi care cumpără în cantităţi mari şi folosirea unor canale
proprii de distribuţie12.
Produsul planificării strategice este, de obicei, un plan scris cu versiuni
adaptate la cerinţele destinatarilor săi (acţionari, bancheri etc.). Odată
elaborat, planul permite fiecărei persoane implicate în activitatea
întreprinderii să cunoască cât mai exact câmpul şi liniile directoare ale
acţiunilor sale. Planul întruneşte simultan funcţii de informare, coordonare
şi orientare.

De reţinut!
Formalizarea accentuată a planului prezintă, în concepţia lui G.
Koenig13, câteva erori care trebuie evitate. Printre cele mai importante
erori ce trebuie evitate, amintim:
- aprecierea că ideile noi trebuie să apară în cadrul procesului
12
Gerard Koenig – Management strategique, paradoxes, interactions et apprentissages,
NATHAN, Paris, 1996, p. 23
13
Gerard Koenig, op. cit., p. 45

44
 formal de planificare; studiile realizate pe această problemă
arată că cea mai mare parte a ideilor originale îşi au izvorul
în afara cadrului formal al planificării;
- apariţia riscului de a intra în prea multe detalii şi de a
conferi planului caracterul unui angajament ireversibil; ori,
se ştie că orice proiect presupune o decizie iniţială care dă
impuls şi angajează diferite acţiuni ulterioare. După aceea se
adoptă noi decizii eşalonate în timp, care iau în considerare
rezultatele obţinute, contra-proiectele ce se dezvoltă ca
răspuns la proiectul iniţial şi informaţiile noi obţinute.

Indiferent de modul de planificare strategică pentru care se optează,

managementul IMM-urilor trebuie să îndeplinească simultan următoarele
condiţii:
- adoptarea deciziilor cruciale trebuie să aibă la bază o
fundamentare ştiinţifică, dar, în acelaşi timp, trebuie să se facă
foarte rapid;
- existenţa unui manager puternic şi hotărât, dar şi formarea unei
echipe de conducere competente şi cu spirit de iniţiativă;
- manifestarea dorinţei de asumare a riscurilor şi de proliferare a
inovării, dar şi de a progresa .

2.5. Managementul resurselor umane în întreprinderile

mici şi mijlocii

Antrenarea–motivarea reprezintă una dintre funcţiile cu cele mai multe

particularităţi. Aceasta reprezintă o funcţie aplicată de către întreprinzătorii
inteligenţi, iar rezultatele nu întârzie să apară. În cele mai multe
întreprinderi mici, elementul motivaţional central este salariul, însă nu este
de neglijat potenţialul motivaţional pe care îl are întreprinzătorul prin
experienţa, abilităţile şi exemplul lui personal pozitiv.

2.4.1. Metode de motivare a angajaţilor în întreprinderile mici şi mijlocii

- Cultura micii întreprinderi
În ultimii ani, teoreticienii şi practicienii vor să demonstreze că
managerii au sentimente, că sunt interesaţi de bunăstarea oamenilor
(modelul paternalist al bunăstării elaborat de David Guest), la fel de mult ca
şi de succesul firmei. Răspunsul din partea angajaţilor este imediat şi chiar

45
surprinzător pentru unii. Angajaţii urmează întru totul liderii care sunt
umani şi hotărâţi şi care au o personalitate cu care ei simt că rezonează.
Întreprinzătorul-manager care doreşte să aibă angajaţi creativi, de la
care să obţină idei care să-i facă afacerea competitivă trebuie să creeze un
mediu de lucru relaxant şi să-i facă pe angajaţi încrezători în relaţiile cu el
însuşi şi cu colegii. Pentru a atinge acest nivel de angajament din partea
salariaţilor, întreprinzătorul trebuie să-i ştie ca oameni. De aceea, trebuie să-
şi facă timp pentru ei, să fie dornic să le cunoască ideile, să le cunoască –
într-un cadru informal – problemele, să vorbească cu ei despre scopurile lor
şi despre nevoile de dezvoltare. Deşi aceste activităţi sunt dificil de realizat,
dată fiind permanenta presiune a timpului pe care o resimt managerii, totuşi
reprezintă o investiţie care, în scurt timp, produce efecte impresionante în
termeni de angajament şi rezultate în muncă. În fond, rolul managerului este
„de a face lucrurile să meargă prin intermediul altor oameni”, nu să le
rezolve singur pe toate.
Aşadar, deşi cultura organizaţiei se consideră a fi atributul
întrepriderilor mari, totuşi, mutandis mutandis, se poate accepta că şi micile
întreprinderi au o cultură influenţată într-o foarte mare măsură de
personalitatea managerilor, de exemplul lui personal şi, poate în primul
rând, de integritatea de care dă dovadă.

- Efectul Pygmalion
În măsura în care managementul este performant, se creează cultura
potrivită ca angajaţii să se simtă în stare să-şi dezvolte întreg potenţialul. În
esenţă, efectul Pygmalion14 se bazează pe puterea aşteptărilor pozitive.
Efectul Pygmalion la locul de muncă se referă la influenţa pe care
managerul o are asupra rezultatelor angajaţilor, tocmai ca urmare a modului
în care se comportă cu ei. Dacă îi tratează cu încredere şi are aşteptări înalte
de la ei, este foarte probabil ca răspunsul să fie pozitiv, deci şi rezultatele.
În esenţă, efectul Pygmalion scoate în evidenţă ideea că salariaţi pot fi
determinaţi sa-şi îmbunătăţească performanţele, să fie mai dornici de
reuşită, mai plini de angajament prin încrederea pe care le-o acordă şeful,
având de la ei aşteptări înalte.

- Constituirea de echipe eficiente

14
Pygmalion a fost sculptor cipriot din mitologia gracă, îndrăgostit de statuia feminină
creată de el însuşi. A obţinut de la Afrodita transformarea operei sale în fiinţă vie, cu care
s-a căsătorit. Statuia fusese din fildeş. Din căsătorie s-a născut un fiu cu nume simbolic :
Pathos (suferinţă).

46
 Echipa reprezintă ansamblul indivizilor care muncesc împreună pentru a
realiza mai mult decât ar reuşi fievare individual şi care împart recompensa
pentru munca depusă. Într-o echipă eficientă, membrii se bucură fiecare de
succesul celorlalţi, sprijină deciziile colegilor şi îşi asumă partea lor de vină
când rezultatele nu sunt cele care ar fi trebuit.
Când constituie o echipă, întreprinzătorul poate fi tentat să adune
laolaltă indivizi care gândesc într-un mod asemănător. Acest fapt poate
conduce la un mediu de lucru liniştit dar nu şi eficient.
O modalitate de a introduce în ecipă diversitatea şi versatilitatea este
aceea de a lua în considerare modul de gândire a indivizilor. Diferitele
moduri de gândire şu avantajele acestora sunt foarte clar ilustrate de Edward
de Bono15 în ale sale „Şase pălării gânditoare”16.
Pălăria albă
Gânditorul cu pălărie albă acţionează în termeni de fapte şi cifre; este
neutru şi obiectiv. Deşi este disciplinat şi ştie unde vrea să ajungă, nu oferă
interpretări personale sau opinii.
Pălăria roşie este pentru emoţii. Ea acoperă sentimentele obişnuite
precum teama, neplăcerea, suspiciunea, dar şi pe cele mai complexe,
implicate în emiterea de judecăţi, precum intuiţia, bunul gust şi simţul
estetic.
Pălăria galbenă
Gânditorul cu pălărie galbenă este pozitiv şi constructiv, preocupat să
facă lucrurile să funcţioneze. El urmăreşte valori şi beneficii şi sprijină
strălucirea, lumina, optimismul şi oportunitatea.
Pălăria verde
Gânditorul cu pălărie verde este creativ. Culoarea simbolizează
fertilitatea, dezvoltarea. Este o abordare care generează noi concepte şi
percepţii, spărgând modelele convenţionale de gândire. Purtătorul pălăriei
verzi este util în primul rând pentru căutarea variantelor.
Pălăria albastră
Gânditorul cu pălărie albastră organizează procesul de gândire, definind
problemele şi conturând întrebările. Este responsabil cu rezumatul, privirea
de ansamblu şi concluziile, monitorizează progresele şi urmăreşte dacă sunt
respectate regulile.
Pălăria neagră
Gânditorul cu pălărie neagră identifică ceea ce nu este bine, gândeşte
asupra a ceea ce nu funcţionează, ce este riscant, periculos şi descrie
15
Edward de Bono este cunoscut pentru tehnicile sale de gândire inovatoare; accentuează
dimensiunea ligică a gândirii creatoare
16
J. McBride, N. Clark – 20 Steps to Better Management, BBC Books, Londra, 1999, p.51

47
greşelile. Dată fiind repulsia puternică a oamenilor de a accepta fapte care le
contrazic modul de gândire, aceasta nu se poate face fără pălăria neagră.
Pălăriile gânditoare reprezintă un procedeu util în a fi sigur că fiecare
individ se află în starea mentală corespunzătoare fiecărui moment în parte.
De exemplu, la începutul fiecărui mare proiect, întreprinzătorul doreşte ca
membrii echipei să poarte cu toţii pălăriile verzi. Înainte de a lua o decizie
finală, totuşi, cineva trebuie să examineze atent diferitele variante, purtând
cum se cuvine pălăria neagră.
Aşadar, întreprinzătorul – manager trebuie să ştie care sunt elementele
necesare unei echipe de succes: existenţa scopurilor comune, ţinte înalte,
leadership, interacţiunea/implicarea tuturor membrilor, menţinerea aprecierii
de sine, comunicare deschisă, putere de decizie, încredere reciprocă,
respectarea diferenţelor, rezolvarea constructivă a conflictelor şi claritatea
rolurilor în echipă.

Teste de evaluare

1. Care sunt particularităţile funcţiilor conducerii în întreprinderile mici

şi mijlocii?

48
49
 2. Realizaţi o comparaţie între exercitarea funcţiilor în întreprinderile
mici şi mijlocii, pe de o parte, şi întreprinderile mari, pe de altă
parte. Găsiţi anumite criterii după care să se facă comparaţia şi
utilizaţi un tabel care să facă mai clară comparaţia.

Exemplu:
Criteriul IMM Întreprinderi mari
1.
2.
3.
Se poate alcătui câte un tabel pentru fiecare funcţie. Încercaţi să
păstraţi aceleaşi criterii pentru toate funcţiile.

50
51
 3. Analizaţi eficienţa tehnicilor de motivare a angajaţilor în
întreprinderile mici şi mijlocii. Ce alte tehnici mai pot fi propuse
pentru utilizare?

4.Care sunt principalii factori generatori de stres pentru angajaţii unei

întreprinderi mici şi mijlocii? Dar în cazul întreprinzătorului?

52
 5. În cazul IMM-urilor, previziunea ca funcţie managerială, are printre
caracteristici:
a. exercitarea mai puţin intensă;
b. exercitarea foarte intensă;
c. concentrarea pe activităţile care dau profilul firmei;
d. punerea la punct a sistemului informaţional.

6. Într-o întreprindere mică, un element de motivare precis determinat

este:
a. gestiunea previzională a resurselor umane;
b. evaluarea performanţelor;
c. salariul;
d. evaluarea posturilor.

7. În viziunea lui De Bono, „gânditorul” care identifică ceea ce nu

funcţionează, ceea ce este riscant, este purtătorul pălăriei:
a. galbene;
b. verzi;
c. negre;
d. albastre.

8. Persoanele care sunt creative, fiind pentru căutarea variantelor, sunt

purtătoarele pălăriei de culoare:
a. negre;
b. albastre;
c. verzi;
d. albe.

9. În cazul IMM-urilor, organizarea, ca funcţie managerială, are printre

caracteristici:
a. simplitatea;
b. exercitarea mai puţin intensă;
c. concentrarea pe activităţi operaţionale;
d. utilizarea şedinţei.

53
 Rezumatul temei 2

În Uniunea Europeană, ca şi în România, se delimitează în prezent trei

categorii de întreprinderi mici şi mijlocii:
 microîntreprinderi (1 – 9 salariaţi);
 întreprinderi mici ( 10 – 49 de salariaţi);
 întreprinderi mijlocii (50 – 499 de salariaţi).
Criteriul după care întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite este
numărul de salariaţi. În România, domeniul IMM-urilor este reglementat de
Legea 133/1999 privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru
înfiinţarea şi dezvoltarea IMM-urilor.
În privinţa întreprinderilor mici pot apărea o serie de dificultăţi, precum:
- probleme de constituire ( în primii 2 ani de activitate : găsirea
de clienţi, dezvoltarea de produse etc.);
- probleme de consolidare (în următorii 2-3 ani : găsirea de
personal, delegarea autorităţii, controlul întreprinderii);
- probleme de expansiune (în faza următoare : găsirea de
finanţare, concurenţa pe piaţă cu întreprinderi mult mai mari).
De asemenea, din dimensiunile mici ale acestor întreprinderi decurg mai
multe „minusuri” :
- număr mic de angajaţi;
- resurse financiare limitate;
- un colectiv de conducere restrâns, compus mai ales diin asociaţii
firmei;
- un sector de activitate destul de restrâns economic şi geografic;
- spaţii de activitate care nu sunt în totalitate corespunzătoare
tipului de operaţiuni desfăşurate.
Atuurile întreprinderilor mici sunt:
- deciziile pot fi luate rapid întrucât structurile sunt mai simple, iar
întreprinderea îşi poate schimba repede direcţia de acţiune pentru
a putea valorifica oportunităţile mediului;
- odată luată o decizie, aceasta poate fi mai repede pusă în alicare,
iar rezultatele pot fi vizibile mult mai repede în comparaţie cu o
întreprindere mai mare;
- relaţiile dintre întreprinzător – manager şi angajaţi pot fi mai
echitabile, iar comunicarea poate fi directă; relaţiile profesionale
tind să fie mai flexibile, ceea ce ar putea avea un efect pozitiv
asupra moralului angajaţilor, încurajând un comportament
organizaţional destins;

54
 - mediul de muncă are şanse să fie mai bun, angajaţii văd
rezultatele muncii lor mai clar. Acest aspect se poate transforma
într-un factor motivator puternic pentru resursele umane
angajate, în sensul stimulării lor de a veni cu noi idei;
întreprinzătorul-manager este aproape de clienţi şi de piaţă, în general, acest
fapt permiţând o reacţie rapidă la schimbări.
Planificarea strategică în cadrul IMM-urilor şi, implicit a
managementului strategic presupune îmbinarea stilului antreprenorial,
formarea continuă a personalului şi adoptarea unei strategii emergente care
se pot adapta permanent la schimbările din ce în ce mai rapide ale mediului.
Viziunea strategică are în vedere:
- relaţia cu clientela – se caracterizează prin atenţia acordată
calităţii produselor, modul de servire a clienţilor şi prin
asigurarea unei tranzacţii oneste;
- raportarea la concurenţă – se are în vedere identificarea
concurenţilor care ar trebui urmaţi;
- gestiunea sistemului de ofertă – se urmăreşte atragerea unor
clienţi care cumpără în cantităţi mari şi folosirea unor canale
proprii de distribuţie.
Cunoaşterea funcţiilor managementului în general, şi a
particularităţilor funcţiilor IMM-urilor, în special vor asigura succesul
viitoarei afaceri.

55
 Tema 3
OPORTUNITATEA ECONOMICĂ

3.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice

3.2. Sursele principale ale oportunităţilor economice
3.3. Tipuri de oportunităţi
3.4. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice
3.5. Bariere în procesul valorificării oportunităţilor economice
3.6. Studiu de oportunitate
3.7.Analiza oportunităţilor de marketing în întreprinderea de
turism
3.8. Strategii de piaţă în turism

Obiective:
- identificarea unei oportunităţi economice necesare pentru
demararea unei afaceri;
- recunoaşterea barierelor ce pot apărea în procesul valorificării
oprtunităţii economice;
- primordialitatea factorului uman în derularea unei afaceri – ca
resursă strategică a unei întreprinderi / organizaţii;
- realizarea unui studiu de oportunitate, cu respectarea condiţiilor
de bază;
- înţelegerea oprtunităţilor de marketig, cu partucularizare într-o
întreprindere de turism;
- cunoşterea şi folosirea strategiiilor de piaţă adecvate în
activitatea de turism.

Timp alocat temei: 4 ore

Bibliografie:
 Frohlich A., P.M. Hawranek, Lettmayer C.F., Pichler J.H. –
Manual for Small Industrial Business, ONU, Viena, 1994;
 Nicolescu O., Nicolescu C. – Intreprenoriatul şi
managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Economică, Bucureşti, 2008;
 Stevenson H. – Curs de management intreprenorial, EFMD,
Budapesta, 1991;
 Wold D.P. – NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN,
University of Colorado, Denver, 1998.

56
 3.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice

Aspectul major referitor la oportunităţi se referă la definirea sa. În

lucrările de specialitate sunt puţine încercări de definire a oportunităţii
economice. Cea mai cunoscută aparţine lui Howard Stevenson 17, directorul
Centrului de Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. În
accepţiunea sa, oportunitatea economică sau intreprenorială reprezintă o
dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a
unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes.

De reţinut!
Oportunitatea economică este o necesitate sau o cerere potenţială de
un produs sau serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare,
identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces
economic de către o persoană sau un grup, în viitor, poate genera
profit18.

Dimensiunile oportunităţii economice sunt:

- dimensiunea economică, în sensul generării de profit, printr-un
proces economic;
- dimensiunea psihologică, existând numai ca percepţie a
anumitor persoane care cred în profitabilitatea sa;
- dimensiunea contextuală, concretă, manifestându-se numai în
anumite situaţii şi condiţii;
- dimensiunea prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca
urmare a unor decizii şi acţiuni concertate, de natură economică,
intreprenorială şi managerială.

3.2. Sursele principale ale oportunităţii economice

În scopul facilitării conceptului de oportunitate economică, este utilă

prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunităţilor economice, în
funcţie de natura lor:
- comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru
anumite produse şi servicii;

Howard Stevenson – Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991

17

O. Nicolescu, C. Nicolescu – Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi

18

mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p. 83

57
 - ştiinţifice, constând din descoperirea de noi legi, principii,
metodologii aplicabile în realizarea de produse noi şi
modernizate;
- tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii
prime, care pot servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru
diversificarea, modernizarea, specializarea unei firme;
- juridice, constând în apariţia de noi legi, ordonanţe, hotărâri de
guvern, modificarea celor existente, cu consecinţe semnificative
asupra iniţierii, derulării şi profitabilităţii activităţilor
economice19;
- fiscale, atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de
calcul al unor impozite şi taxe, modificând şi motivaţiile
întreprinzătorului şi condiţiile de valorificare a capitalului,
implicit, generând şi noi posibilităţi de a iniţia şi dezvolta
afaceri;
- bancare, financiare (credite, leasing), ca urmare a modificării
semnificative a condiţiilor de acordare a creditelor;
- informaţionale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii
informatice, care permit accesul mai rapid, mai ieftin şi mai
complet la informaţii şi cunoştinţe importante pentru demararea
şi realizarea de acţiuni economice;
- educaţionale, reprezentate prin dobândirea de cunoştinţe
teoretice şi practice prin pregătirea şcolară, de aici rezultând
persoane cu viziuni, abilităţi, deprinderi şi comportamente
favorizante activităţilor de tip antreprenorial;
- manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici,
know-how, ce facilitează identificarea şi valorificarea
oportunităţilor economice.
Există mari diferenţe în privinţa acestor categorii de surse ale
oportunităţilor economice cu mare impact asupra fenomenului intreprenorial
şi asupra performanţelor economice de ansamblu ale firmelor. Ca exemplu,
în figura următoare se observă costurile implicate de înfiinţarea unui SRL în
SUA, Japonia, Franţa, Italia, Islanda, Germania, Suedia, Olanda, Australia,
Marea Britanie, Spania şi Islanda. Nu întâmplător, ţara cu cele mai multe
firme la 1000 de locuitori şi cele mai performante economic, SUA, are pe
ansamblu cele mai reduse costuri şi cele mai bune condiţii pentru înfiinţarea
lor. Irlanda, Marea Britanie, cu mari progrese în domeniul întreprinderilor
mici şi mijlocii, în ultimul deceniu, oferă printre cele mai favorizante
19
De exemplu, modificarea legislaţiei României pe baza adoptării aquis-ului comunitar în
domeniul importului, exportului, investiţiilor etc.

58
condiţii de înfiinţare a lor, contribuind semnificativ la valorificarea
oportunităţilor economice potenţiale.

3.3. Tipuri de oportunităţi

Practica intreprenorială de sute de ani a relevat că există anumite

categorii de oportunităţi de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvenţă mare.
Cunoaşterea lor este importantă, în special pentru tineri şi pentru persoanele
interesate de a deveni întreprinzători, indiferent de vârstă. În tabelul 3.1.
prezentăm lista acestor oportunităţi, care se bazează, în principal, pe
abordarea cuprinsă în cunoscuta lucrare americană NxLevel Guide for
Entrepreneurs20.
Tab. 3.1.
Principalele categorii de oportunităţi
economice intreprenoriale
Nr. Categorii de oportunităţi
crt.
1. Operaţionalizarea unei invenţii
2. Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent
3. Transformarea unui hobby într-o afacere
4. Conştientizarea existenţei unui anumit client
5. Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute
6. Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program
7. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă
8. Expertiza sau competenţa profesională proprie
9. Situaţia economică personală sau familială disperată
10. Cumpărarea unei firme existente
11. Achiziţionarea unei francize

3.4. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice

În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă un

ansamblu de patru determinări:

20
D.P. Wold – NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colorado, Denver,
1998

59
 Depinde de persoană
1

Depinde de 4
Oportunitatea 2
Depinde de
factorul timp economică mediu

3
Depinde de accesul la resurse

Fig. 3.1. Determinările oportunităţii economice

Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană.

Omul, potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea
economică, o identifică, analizează, stabileşte un demers pragmatic de
valorificare şi decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine
profit. Celelalte trei determinări – contextuală, materială, financiară şi
temporală – se manifestă în cea mai mare parte tot prin intermediul
respectivei persoane. pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica
potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o oportunitate
economică reală, devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să
posede anumite abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, contacte cu
organizaţii şi persoane şi anumite resurse semnificative din punct de vedere
al oportunităţii respective, inclusiv timp pentru a se ocupa intens.
În situaţia în care persoana respectivă nu posedă aceste elemente la un
nivel apreciabil, potenţiala oportunitate economică nu devine obiectul unui
demers antreprenorial profitabil, manifestându-se ca o viabilă oportunitate
economică.

3.4.1. Abordarea oportunităţii economice

60
 Pentru întreprinzători, ca de altfel, pentru orice activitate economică
autentică, în condiţiile economiei de piaţă este esenţială abordarea
oportunităţii economice. În principal, aceasta implică etapele înscrise în
figura următoare, şi la al căror conţinut ne vom referi mai detaliat.

Identificarea oportunităţii economice

Determinarea resurselor necesare

Obţinerea resurselor destinate

valorificării oportunităţii economice

Realizarea mecanismelor manageriale şi

economice de derulare a afacerii

„Recoltarea” valorii nou-create

Fig. 3.2. Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către

întreprinzător

De reţinut:
Identificarea oportunităţilor economice, implică:
- evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţei);
- stabilirea unor valori, ca potenţială recompensă, pentru
persoanele implicate în abordarea oportunităţii economice;
- conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii
economice;
- asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele
respective;
- stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor
implicate;
- prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi,

61
 pentru a asigura sustenabilitatea afacerii.
Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice
presupune:
- dimensionarea resurselor necesare în funcţie de amploarea,
complexitatea şi perspectivele oportunităţii economice
identificate;
- reliefarea elementelor de unicitate a abordării utilizate din
punctul de vedere al resurselor;
- stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor
necesare;
- identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
- previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete)
scontate care să asigure recuperarea resurselor integral.

Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios care constă

în:
- determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă
necesară;
- identificarea concretă a altor mecanisme (decât cel al
proprietăţii) utilizabile pentru obţinerea tuturor resurselor
necesare (leasing, francising etc.);
- cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă
de acţiunea antreprenorială şi asigurarea că există suficient
potenţial pentru a-i satisface;
- stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să
furnizeze suficiente stimulente pentru o cooperare pe termen
lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi stakeholderi;
- prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare
calitativ, neîmplinite cantitativ sau programate greşit asupra
furnizorilor de resurse şi a celorlalţi stakeholderi;
- contactarea furnizorilor de resurse;
- negocierea cu posesorii de resurse;
- contractarea resurselor împrumutate sau atrase.
Realizarea mecanismului managerial-economic pentru derularea
afacerii are în vedere următoarele aspecte:
- managementul eficace al asigurării şi utilizării resurselor interne
şi externe;
- stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate,
cu stakeholderi;

62
 - testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în
valoare a oportunităţii economice;
- determinarea modalităţilor prin care costurile şi performanţele
pot fi măsurate;
- închegarea mecanismului managerial.
„Recoltarea” valorii nou-create implică, următoarele categorii de decizii
şi acţiuni:
- identificarea mecanismelor disponibile pentru a „recolta” fructele
valorificării oportunităţii economice;
- examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere
al proprietăţii, legalităţii şi fiscalităţii;
- stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua
semnificativ „recoltarea” fructelor afacerii;
- derularea propriu-zisă a afacerii;
- onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţele părţi
implicate în afacere.
În opinia Şcolii de la Harvard, elementele prezentate arată care sunt
principalele aspecte de avut în vedere atunci când un întreprinzător
identifică o oportunitate economică şi demarează procesul antreprenorial.

3.5. Bariere în procesul valorificării oportunităţilor economice

În perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice trebuie să avem

în vedere eventualele bariere care pot interveni. În funcţie de provenienţa
lor, barierele pot fi individual-organizaţionale şi contextuale.
Barierele individual-organizaţionale, încorporează acele elemente
care se referă la persoane interesate în descoperirea de oportunităţi
economice. Potrivit specialiştilor, aceste bariere sunt următoarele:
- concentrarea asupra produselor şi serviciilor care se realizează în
prezent;
- focalizarea asupra activelor existente;
- luarea în considerare în exclusivitate a salariaţilor şi abilităţilor
profesionale de care se dispune în prezent;
- focalizarea asupra relaţiilor umane şi organizaţionale pe care cei
implicaţi le au în vedere în perioada actuală;
- concentrarea asupra planurilor şi programelor derulate în
prezent.

63
Trăsătura definitorie comună acestor bariere este supraevaluarea
prezentului. Ori, oportunitatea economică implică întotdeauna o nouă stare
economică, generatoare de performanţă, care nu poate apărea decât operând
schimbări asupra resurselor şi activităţilor actuale. Aceste bariere sunt de
natură managerial-psihologică. Ele apar cu frecvenţă şi intensitate
superioară la persoanele şi organizaţiile cantonate în prezent, în ale căror
preocupări, decizii şi acţiuni sunt predominant curente.
Barierele contextuale se referă la acele elemente ale mediului ambiant
care îngreunează apariţia, perceperea şi valorificarea oportunităţilor
economice potenţiale. Cele mai frecvente bariere contextuale sunt:
- culturale, ce reflectă predominanţa la o parte apreciabilă a
populaţiei a unor valori, aspiraţii, aşteptări, norme şi
comportamente potrivnice descoperirii şi punerii în operă a
oportunităţilor economice. Aceste bariere sunt des întâlnite în
fostele ţări comuniste şi în ţările cu un nivel educaţional scăzut,
inhibând aspiraţiile şi acţiunile antreprenoriale;
- legislativ-birocratice, reprezentate de legislaţia referitoare la
activitatea economică, excesiv de complexă, adesea
contradictorie şi, surprinzător, incompletă pe alocuri, a cărei
aplicare se realizează dificil, cu cheltuieli apreciabile de bani şi
timp;
- instituţional-economice, reprezentate de absenţa unor instituţii
şi organizaţii specifice economiei de piaţă sau de redusa lor
funcţionalitate. Între acestea menţionăm: băncile de investiţii,
băncile comerciale, fondurile de garantare, bursele de valori,
societăţile de asigurări etc.;
- motivaţional-economice, generate de absenţa stimulentelor
economice sau nivelul lor redus, pentru a iniţia şi dezvolta
acţiunile antreprenoriale;
- descreşterea economică, manifestată atunci când PIB-ul scade,
implicit şi nivelul consumului, al cererii, al investiţiilor etc.,
astfel încât se diminuează foarte mult sursele economice de
oportunităţi. În România, această situaţie s-a remarcat din 1989
până în 2000;
- hiperconcurenţa importurilor care se manifestă atunci când
conducerea statului permite o pătrundere masivă pe piaţa internă
a agenţilor economici din alte ţări, fără ca propriii agenţi

64
 economici să beneficieze de un tratament similar în ţările
respective şi fără a-i asista să reziste la concurenţa excesivă.

3.6. Studiu de oportunitate

Studiile de oportunitate au ca obiectiv principal identificarea

oportunităţilor de investiţii şi promovarea de proiecte de investiţii într-
un anumit domeniu sau zonă21. Necesitatea apariţiei acestora reflectă
importanţa din ce în ce mai mare pe care o au identificarea, analiza şi
promovarea oportunităţilor economice. Studiile au în vedere doar acele
categorii de oportunităţi a căror valorificare necesită investiţii apreciabile şi
se referă la o anumită ramură sau subramură de activitate, de regulă din
industrie.

De reţinut!
Cerinţele pe care un studiu de oportunitate trebuie să le asigure sunt
următoarele:
- să furnizeze informaţiile esenţiale asupra ramurii sau
sectorului de activitate în întregul său, indiferent dacă
acestea provin din cadrul sau din afara sa;
- să asigure informaţiile de bază şi a celor specifice,
variabilelor-cheie, riscurilor, competitivităţii şi a altor factori
de succes;
- să faciliteze întreprinzătorului sau investitorului selectarea
celei mai atractive oportunităţi economice în vederea trecerii
la elaborarea studiului de fezabilitate sau a planului de
afaceri;
- să diminueze costurile pentru studiile de fezabilitate întrucât
informaţiile culese privind domeniul respectiv pot fi utilizate
ca bază pentru mai multe studii de fezabilitate care au în
vedere sectorul implicat şi oportunităţile din cadrul său.

Studiile de oportunitate se structurează la fel ca studiile de fezabilitate,

fără a avea consistenţa acestora, ţinând cont de faptul că ele se concentrează
asupra identificării şi evaluării oportunităţii economice în esenţa sa, şi nu
asupra elaborării soluţiilor de valorificare şi de cuantificare a efectelor
A. Frohlich, P.M. Hawranek, C.F. Lettmayer, J.H. Pichler – Manual for Small Industrial
21

Business, ONU, Viena, 1994, p. 39

65
economice pe care le vor genera. Studiile de oportunitate acoperă doar o
parte redusă din ansamblul proceselor care alcătuiesc ciclul de realizare a
unei afaceri pe baza valorificării unei oportunităţi economice.

De reţinut!
Un studiu de oportunitate prezintă următoarele componente:
- stabilirea ariei de cuprindere şi a conţinutului studiului,
căutând să minimizeze timpul şi costurile implicate;
- identificarea surselor de date ce vor fi utilizate, apelând, în
primul rând la informaţiile pe care le posedă agenţiile
guvernamentale, asociaţiile patronale, de IMM-uri sau
comerciale, institutele de cercetări, băncile etc.;
- implicarea în realizarea studiului de oportunitate a
organismelor administrative locale sau naţionale axate pe
dezvoltare;
- punerea la punct a mecanismului managerial care va realiza
studiul de oportunitate, având ca bază constituirea şi
organizarea echipei de specialişti;
- constituirea de bănci de date privind ramura sau domeniul
de activitate avut în vedere;
- identificarea oportunităţilor economice şi evaluarea lor
generală;
- prezentarea punctului de vedere asupra oportunităţii
identificate.

Avantajele studiilor de oportunitate sunt multiple. Pe lângă diminuarea

costurilor şi a perioadelor necesare realizării viitoarelor studii de fezabilitate
şi planuri de afaceri, ele permit includerea valorificării oportunităţilor
respective în planurile şi programele de dezvoltare regională şi locală sub
formă de proiecte. De asemenea, oportunităţile economice respective, se pot
încorpora în materialele promoţionale ale instituţiilor publice şi private;
astfel, se facilitează atragerea de resurse financiare şi declanşarea de acţiuni
antreprenoriale.
Studiile de oportunitate marchează o fază nouă în depistarea şi
evaluarea oportunităţilor majore dintr-un anumit domeniu de activitate sau
zonă, pe baza implicării organismelor publice.prin aceasta, se facilitează
activităţile antreprenoriale care vizează ramuri de activitate ce prezintă şi o
apreciabilă importanţă pentru comunitatea umană implicată.

3.7. Analiza oportunităţilor de marketing

66
 Pentru o analiză temeinică a oportunităţilor de marketing este necesar să
se indice factorii de mediu ai întreprinderii, să se delimiteze constrângerile
asupra activităţii de marketing, ceea ce duce la fundamentarea şi dezvoltarea
strategiilor de piaţă.

3.7.1. Factorii externi ai agentului economic

Mediul extern al întreprinderii cuprinde factori şi forţe exterioare

acesteia care pot să influenţeze menţinerea sau dezvoltarea schimburilor sale
cu pieţele pe care activează. Acesta poate fi analizat din două perspective:
 din perspectiva raporturilor pe care le are întreprinderea cu
diverşi factori care acţionează în interiorul şi exteriorul ei,
constituind micromediul de marketing al întreprinderii;
 din perspectiva unor raporturi mai generale care exprimă factorii
ce acţionează la scara societăţii, reprezentând macromediul de
marketing al întreprinderii.

Factorii externi ai agentului economic

Micromediul Macromediul

furnizori
Mediul demografic
Factorii externi ai agentului economic

clienţi Mediul economic

intermediari Mediul natural

prescriptori Mediul tehnologic

concurenţă Mediul politico-juridic

Mediul socio-cultural

Fig. 3.3. Factorii externi

67
 a. Micromediul întreprinderii

De reţinut!
Micromediul întreprinderii de turism reuneşte acei factori care
acţionează direct asupra acesteia, influenţându-i activitatea şi asupra
cărora întreprinderea poate avea control.

Pentru întreprinderea de turism, micromediul este format din:

 furnizori;
 clienţi;
 intermediari;
 prescriptori;
 concurenţi.

De reţinut!
Furnizorii reprezintă persoanele fizice sau juridice care oferă
întreprinderii bunuri sau servicii contra plată (cu titlu oneros).

În funcţie de produsele şi bunurile oferite, furnizorii întreprinderii de

turism se împart în următoarele categorii:
 de bunuri (mobilier, echipamente de birotică, materiale de curăţenie,
materiale de natura obiectelor de inventar etc.);
 de lucrări (reparaţii la instalaţiile din întreprindere, realizarea de căi
de acces, igiena spaţiilor, amenajarea zonelor verzi etc.);
 de forţă de muncă (unităţi de învăţământ, oficii de forţă de muncă);
 de servicii (transport, închirieri auto, de alimentaţie şi cazare,
culturale, de asigurare, de acordare a vizelor, de schimb valutar, de
publicitate etc.).
În funcţie de modul de colaborare, furnizorii pot fi:
 tradiţionali – oferă întreprinderii relaţii de lungă durată;
 ocazionali – la care se apelează doar în anumite situaţii.
Prin forţa economică de care dispun, furnizorii pot influenţa poziţia pe
piaţă a întreprinderii de turism. Această influenţă poate fi benefică dacă
întreprinderea poate să-şi impună propriile condiţii în negocierile pe care le
are cu furnizorii (referitor la preţuri, condiţii de plată, garanţii etc.).

De reţinut!

68
 Clienţii au importanţă însemnată în micromediul întreprinderii şi
reprezintă persoanele fizice sau juridice care cumpără sau utilizează
produse turistice.

Cunoaşterea clienţilor este foarte importantă pentru întteprinderea de

turism şi are la bază analiza informaţiilor privind:
 ţara de provenienţă a clienţilor;
 mijlocul de transport utilizat;
 categorii de turişti (individuali, grupuri, VIP-uri);
 motivele călătoriei sau sejurului.
Serviciile pe care o întreprindere de turism le poate oferi clienţilor pot fi:
 servicii de cazare – masă;
 servicii de transport zonal al turiştilor;
 servicii de agremant – divertisment;
 servicii de tratament balnear;
 servicii turistice suplimentare (informare – intermediere).
Serviciile turistice enumerate sunt oferite următoarelor categorii de
clienţi (turişti) interni şi externi, care se pot grupa ţinând cont de criteriul
motivaţiei călătoriei în două segmente majore:
 clienţi de agrement (vacanţierii) – cu cea mai mare pondere;
 clienţi de afaceri – reprezintă aprox. 25% din clintela turistică
mondială.

Activităţi de turism structurate pe cele

două tipuri de clienţi
Tab. 3.2.
Turism de recreere (de vacanţă) Turism de afaceri
Recreere: Reuniuni:
 la munte;  confeeinţe;
 la mare;  congrese;
 croaziere.  convenţii;
Evenimente cultural-artistice:  târguri şi expoziţii;
 spectacole;  misiuni;
 festivaluri.  întâlniri internaţionale;
Sănătate:  călătorii stimulative.
 staţiuni balneare; Alte scopuri turistice:
 fitness;  studii;
 talasoterapie.  tranzit;
Sport amator:  obligaţii familiale.
 de iarnă;

69
  sport nautic;
 vânătoare şi pescuit.
Altele:
 vizite la rude;
 aventură;
 lună de miere.

Fiecare categorie de clienţi prezintă caracteristici distincte, care trebuie

analizate cu atenţie de cătte ofertant (unitate turistică). În orice moment,
înttreprinderea poate trata cu unul sau mai mulţi clienţi diferiţi.
Pentru a aprecia ponderea medie a destinaţiilor de vacanţă au fost
efectuate şi continuă să se efectueze anual studii statistice atât de Institutul
de Cercetare pentru Turism (I.C.T.), cât şi de o serie de institute şi agenţii
pentru testarea opiniei publice (IMAS etc.).
Exemplu:
Studiile efectuate de Institutul de Cercetare pentru Turism au scos în
evidenţă că ponderea medie a destinaţiilor de vacanţă s-a prezentat astfel:
- staţiuni de litoral 62,9%
- staţiuni montane 40,8%
- staţiuni balneare 25,8%
- circuite, excursii în ţară 20,5%
- agroturism, turism rural 15,2%
- în alte ţări 20,5%
- la rude, prieteni 35,2%
Litoralul şi muntele rămân puncte forte ale turismului românesc, în
ultimii ani menţinându-se pe primele locuri. Pe locul trei se situează
concediul sau scurte sejururi petrecute la rude şi prieteni. Trebuie
remarcată scăderea ponderii turismului balnear la numai 25,8%, care
înainte de 1990 avea o poziţie mult mai bună.
Din decodificarea motivelor care conduc la o activitate turistică au
fost înregistrate următoarele opţiuni:
- odihnă, recreere, destindere 62,5%
- distracţie, divertisment 28,6%
- soare – plajă, sporturi nautice 21,0%
- sporturi de iarnă 3,7%
- excursii, drumeţii montane 10,9%
- îngrijirea şi menţinerea sănătăţii 16,3%
- dorinţa de schimbare a decorului 14,8%
- cunoaştere, informare culturală 12,3%
- nu au practicat activităţi turistice 2,6%

70
 Din totalul de subiecţi investigaţi, principala motivaţie turistică
rămâne în continuare odihna, recreerea (62,5%). Această opţiune a
înregistrat importante valori şi în anii anteriori.
În ceea ce priveşte relaţia dintre motivaţia turistică şi vârsta
persoanelor chestionate, se desprind mai multe observaţii:
- nevoia de odihnă, ca motiv al deplasării într-un sejur turistic,
este mai mare la persoanele aflte în plină activitate
profesională: 71,2% la grupa de vârstă între 40 – 49 de ani;
69,9% la grupa de vârstă 50 – 59 de ani;
- grupele de vârstă mai tinere au alte motivaţii de deplasare
(distracţie, divertisment etc.) : 57,6% la persoanele sub 20 de
ani şi 41,3% pentru grupa de 20 – 29 de ani;
- grupele de peste 60 de ani sunt mai puţin atrase de turism, ca
urmare a scăderii veniturilor, a stării de morbiditate, a stărilor
negative şi a lipsei uneor facilităţi turistice.
Acest fapt contrastează puternic cu turismul pentru vârsta a treia
practicat în ţările Europei de Vest, unde îngrijirea sănătăţii, antrenul,
distracţia, spectacolele interactive, concursurile distractive, tematice,
joacă un rol esenţial în organizarea sejurului pentru aceste categorii de
persoane.
Soarele, plaja, sporturile nautice sunt atracţii pentru persoanele tinere
(sub 20 de ani: 31,5%; între 20-29 de ani: 25,3%; între 30-39 de ani:
22,3%).
Din punct de vedere al ocupaţiei, o mai mare pondere în deplasări
turistice pentru odihnă, recreere, destindere, o deţin intelectualii: 71,9%
(îndeosebi cei cu profesii suprasolicitante, funcţionari, tehnicieni).
Schimbările economice de după 1990 au crescut gradul de
neparticipare la precticarea turismului.
Scăderea participării la turismul de vacanţe, concedii se manifestă în
funcţie de înaintarea în vârstă şi evoluţia veniturilor, de creşterea gradului
de sărăcie.
Şomerii şi muncitorii în ultimii trei ani nu au fost plecaţi niciodată în
vacanţă, la polul opus aflându-se intelectualii 53,8%, elevii şi studenţii
58,8%.

De reţinut!
Intermediarii urmăresc, prin activitatea lor, să sprijine, uneori şi să
concureze, vânzarea serviciilor turistice către utilizatorii finali.

71
 Intermediarii de distribuţie ai produsului turistic sunt organizaţii
implicate în promovarea şi vânzarea serviciilor unităţii turistice către
utilizatorul final. Există mai multe tipuri de intermediari care ajută eforturile
de marketing ale unei întreprinderi:
 angrosiştii, detailiştii, micii comercianţi şi agenţii de vânzări, care au
ca scop distribuirea în unităţile turistice a materiilor, materialelor,
alimentelor, accesoriilor etc., necesare activităţii desfăşurate;
 distribuitorii fizici sunt firmele de transport care asigură în principal
transportul turiştilor pe diferite trasee:
 domiciliu – unitatea turistică şi retur;
 gară (aeroport) – unitatea turistică şi retur;
 rute turistice zonale;
 agenţiile prestatoare de servicii sunt:
 agenţiile de publicitate;
 firmele de consultanţă;
 firmele de cercetare.

De reţinut!
Prescriptorii sunt persoane care recomandă gratuit sau contra unui
comision produsul turistic, sfătuind potenţialii clienţi să-l cumpere.

Din această categorie fac parte:

 medicii, care recomandă pacienţilor anumite staţiuni pentru odihnă şi
tratament în funcţie de afecţiunile pacienţilor;
 profesorii, care îndrumă elevii sau studenţii să viziteze anumite
obiective istorice, geografice sau culturale pentru a înţelege mai bine
informaţiile teoretice sau pentru a le forma gustul pentru frumos;
 alte persoane, care îndrumă rudele, colegii sau prietenii să-şi
petreacă vacanţele în anumite staţiuni apreciate de acestea.
 liderii de opinie (persoane publice – actori şi artişti consacraţi,
sportivi de performanţă, politicieni de renume etc.) care au o poziţie
socială specială şi pot influenţa comportamentul oamenilor obişnuiţi.
În practica turistică există situaţii în care prescriptorii pot influenţa
negativ activitatea întreprinderii turistice, deoarece aceştia oferă sfaturi
în defavoarea ei, întrucât au fost nemulţumiţi de serviciile turistice
prestate de o anumită întreprindere.

De reţinut!
Concurenţa include alte întreprinderi turisrice care oferă aceleaşi

72
 produse turistice sau produse similare clienţilor de pe pieţele actuale
sau potenţiale.
Conform concepţiei de marketing, pentru a avea succes, o întreprindere
trebuie să satisfacă dorinţele şi nevoile clienţilor mai bine decât concurenţii
săi. Pe aceiaşi piaţă turistică, existenţa mai multor competitori, determină
relaţii de concurenţă.
Concurenţa se poate manifesta:
 între întreprinderi ce oferă produse turistice similare la aceleaşi
preţuri pentru aceeaşi categorie de clienţi;
 întte întreprinderi ce oferă aceloraşi clienţi produse turistice diferite;
 între întreprinderi ce oferă o categorie diversificată de produse
produse turistice pentru diverse categorii de clienţi.
Pentru a face faţă concurenţei, o întreprindere turistică trebuie să
identifice care sunt produsele turistice cele mai solicitate, preţurile la care
sunt oferite acestea de către concurenţi astfel încât să poată oferi un produs
turistic cu cel mai bun raport calitate/preţ de piaţă.
Operatorii de marketing trebuie să-şi creeze un avantaj strategic,
poziţionându-şi ofertele în funcţie de nevoile clienţilor astfel încât acestea să
fie net diferite de ofertele concurenţilor.

Exemplu:
Două unităţi hoteliere, Topaz şi Banat, ambele în categoria de trei stele,
situate în staţiunea Saturn, se concurează direct în domeniul serviciilor
turistice oferite. Hotelul Topaz prectică tarife mai mari la cazare, dar, cu
toate acestea, unitatea turistică este mai solicitată decât hotelul Banat.
Acest lucru se datorează şi faptului că serviciile hoteliere sunt de foarte
bună valitate, plaja din dreptul hotelului asigură şezlonguri şi umbrele
gratuit turiştilor proprii, iar parcarea este gratuită şi păzită.

Pentru a-şi desfăşura activitatea în condiţii profitabile, întteprinderea de

turism trebuie să analizeze influenţa fiecărui element al micromediului în
parte, dar şi pe toate, privite ca un sistem. Dintre aceste elemente, o atenţie
sporită se va acorda clienţilor şi concurenţilor întrucât aceştia au o influenţă
deosebită asupra activităţii desfăşurate de întreprindere.

b. Macromediul întreprinderii
Alături de micromediu, activitatea întreprinderii de turism este
influenţată de elementele mecromediului, elemente asupra cărora
întreprinderea nu poate avea control direct.

73
De reţinut!
Macromediul întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor
necontrolaţi de către întreprindere, ce formează climatul în care
aceasta îşi desfăşoară activitatea.

Elementele macromediului, care îşi exercită influenţa asupra stării şi

evoluţiei întreprinderii pe piaţă sunt:
 mediul demografic;
 mediul economic;
 mediul natural;
 mediul tehnologic;
 mediul politico-juridic;
 mediul socio-cultural.

3.8. Strategii de piaţă în turism

Elaborarea şi fundamentarea strategiilor de marketing permite

întreprinderii de turism să utilizeze corespunzător instrumentele şi politicile
de marketing în activitatea sa. Aceasta este o activitate complexă, implică
eforturi financiare mari şi are ca scop diminuarea riscurilor şi
incertitudinilor pentru întreprinderea de turism.
Strategiile de piaţă sunt prezentate schematic astfel:

Strategii de piaţă

Strategii de creştere Strategii de creştere Fundamentarea strategiilor

intensivă prin integrare de piaţă

Fig. 3.4. Strategii de piaţă

De reţinut!
Strategia de marketing cuprinde principalele direcţii în care
întreprinderea îşi mobilizează potenţialul uman, material şi financiar

74
 pentru a atinge şi depăşi indicatorii economici pe care şi i-a fixat.

Majoritatea strategiilor sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de

creştere deoarece:
 asigură vitalitatea unei întreprinderi, stimulează iniţiativele şi
motivează angajaţii întreprinderii;
 permite întreprinderii să reziste pe piaţă în contextul unei concurenţe
mari.
Pentru realizarea obiectivelor de creştere există trei soluţii:
- creşterea intensivă;
- creşterea prin integrare;
- creşterea prin diversificare.

3.8.1. Strategii de creştere intensivă

Aceste strategii pot fi adoptate în cazul în care întreprinderea de turism nu a
valorificat toate oportunităţile oferite de produsele şi pieţele actuale pe care
operează. Sunt identificate trei strategii de creştere intensivă: penetrarea
pieţelor, dezvoltarea produsului, dezvoltarea pieţei.

Strategii de creştere intensivă

Tab. 3.3.
Pieţe actuale Pieţe noi
Produse actuale Dezvoltarea pieţei Penetrarea pieţei
Produse noi Dezvoltarea produsului Diversificarea

3.8.2. Strategia de dezvoltare a pieţei

De reţinut!
Strategia de dezvoltare a pieţei are ca obiectiv creşterea vânzărilor
produselor actuale pe pieţele vechi pe care operează întreprinderea
de turism.
Strategia de penetrare a pieţei este recomandată pentru întreprinderile
de turism care oferă deja servicii pe pieţe care nu sunt încă saturate (pieţe
aflate în expansiune).
Pentru realizarea acestui obiectiv, există mai multe soluţii strategice,
care sunt prezentate în tabelul următor:

75
 Tab. 3.4.
Strategii de penetrare a pieţei
Strategii Obiectiv Direcţii de acţiune
Dezvoltarea Creşterea dimensiunii -atragerea nonconsumatorilor;
cererii primare pieţei totale acţionând -stimularea utilizării regulate a
asupra cererii globale produsului;
- creşterea cantităţii consumate;
- identificarea unor noi
ocazii/situaţii de utilizare a
produsului.

Creşterea cotei deCreşterea vânzărilor şi a -îmbunătăţirea calităţii

piaţă cotei de piaţă atrăgând produselor şi serviciilor oferite;
clienţii concurenţilor -repoziţionarea mărcii;
-reducerile de preţ;
-acţiunile promoţionale;
-îmbunătăţirea reţelei de
distribuţie.
Apărarea poziţiei Protejarea/menţinerea -ameliorarea şi repoziţionarea
de piaţă cotei de piaţă prin produsului;
îmbunătăţirea mixului de -reducerile de preţ;
marketing -consolidarea reţelei de
distribuţie;
-noi acţiuni promoţionale.
Raţionalizarea Reducerea costurilor şi -focalizarea eforturilor asupra
pieţei creşterea eficacităţii celor mai rentabile segmente;
costurilor de marketing -selecţia distribuitorilor cu un
nivel ridicat de eficacitate;
-reducerea nunărului clienţilor
fixând un nivel minim al
cantităţii pe comandă.
Organizarea Îmbunătăţirea -stabilirea unor reguli clare ale
pieţei rentabilităţii sectorului concurenţei în sector;
-crearea unor organizaţii
profesionale în vederea
colectării informaţiilor de
marketing;
-acorduri de stabilire sau
reducere a ofertelor.

76
 Exemplu:
Lanţul hotelier „Holiday Inn”, care oferă clientelei servicii la nivelul
aşteptărilor, îşi poate propune extinderea serviciilor şi asupra clienţilor
potenţiali, prin intensificarea campaniei publicitare, oferirea de reduceri
de tarife în cazul unor grupuri sau pentru sejururi cu durată mai mare sau
practicând orice altă metodă de promovare a vânzărilor.

3.8.3.Strategia de penetrare a pieţei

De reţinut!
Strategia de penetrare a pieţei are ca scop descoperirea unor noi pieţe
pentru produsele vechi oferite de întreprinderea de turism.

Pentru realizarea sa există trei soluţii:

 pătrunderea pe noi segmente de piaţă;
 crearea/pătrunderea în noi circuite de distribuţie;
 expansiunea geografică.
Direcţiile de acţiune specifice acestei strategii sunt prezentate în tabelul
3.5.

Tab. 3.5.
Strategii de dezvoltare a pieţei
Strategii Direcţii de acţiune
Pătrunderea pe noi -lansarea unui produs turistic pe piaţă;
segmente de piaţă -repoziţionarea produsului pentru a fi acceptat de un
nou grup de clienţi.
Pătrunderea în noi -distribuirea produsului direct la locul de consum;
circuite de distribuţie -crearea unei reţele de franciză;
-crearea unei reţele de MLM (Marketing
Multinivel);
-vânzarea prin telefon, Internet.
Expansiunea geografică -crearea unei reţele de distribuitori exclusivi;
-crearea unei forţe proprii de vânzare;
-absorbţia unei firme care acţionează în acelaşi
sector.

3.8.4. Strategia de dezvoltare a produsului

De reţinut!

77
 Strategia de dezvoltare a produsului presupune introducerea pe o
piaţă turistică veche, a unor produse noi, fapt ce implică lărgirea
portofoliului de servicii oferite clientelei actuale sau potenţiale.

În acest fel, clientela efectivă devine fidelă întreprinderii de turism, iar

cea potenţială este incitată să se transforme în clientelă efectivă, mărind
astfel şansele întreprinderii de a se menţine pe piaţă sau chiar de a-şi mări
segmentul de piaţă.
Obiectivele şi direcţiile de acţiune ale acestui tip de strategii sunt
prezentate în tabelul următor:
Tab. 3.6.
Strategii de dezvoltare prin produse
Strategii Obiectiv Direcţii de acţiune
Adăugarea unor Extinderea pieţei -adăugarea unor noi funcţii
noi caracteristici îndeplinite de produs;
-creşterea securităţii sau
confortului în utilizarea
produsului;
-crearea unei valori
sociale/simbolice a produsului.
Extinderea gamei Adâncirea segmentării -noi modele;
de produse pieţei -noi dimensiuni;
-noi sortimente calitative.
Întinerirea liniei Restabilirea -lansarea unei noi generaţii de
de produse competitivităţii produse;
produselor învechite sau -lansarea unei game de produse
neadaptate ecologice;
-ameliorarea esteticii
produsului.
Ameliorarea Repoziţionarea -determinarea nivelului
calităţii produsului aşteptărilor clienţilor;
-stabilirea unor norme de
calitate pentru fiecare atribut;
-implementarea unui program
TQM.
Achiziţia unei Completarea/extinderea -cumpărarea unei întreprinderi
game de produse gamei actuale cu produse complementare;
-alianţa strategică pentru
dezvoltarea şi lansarea unui nou
produs.
Raţionalizarea Reducerea costurilor de -standardizarea unei geme de
gamei fabricaţie sau de produse;

78
 distribuţie -abandonarea selectivă a
produselor marginale, puţin
rentabile,
-reproiectarea produsului.

Exemplu:
Pentru a-şi atrage mai mulţi clienţi, o întreprindere de turism va putea
oferi clienţilor săi gratuitate pentru asigurările medicale sau pentru
excursiile efectuate în străinătate.

3.8.5. Strategia de diversificare

De reţinut!
Strategia diversificării este concentrată în adăugarea la portofoliul
de afaceri existent a unor noi produse sau servicii turistice cu
caracteristici similare cu cele existente.

Această strategie oferă întreprinderii de turism posibilitatea de a folosi

resursele şi competenţele existente pentru portofoliul de afaceri adăugat.
Pentru a putea adopta una din aceste strategii de dezvoltare, întreprinderea
de turism trebuie să analizeze condiţiile concrete în care îşi desfăşoară
activitatea, să identifice avantajele şi dezavantajele fiecărei strategii şi,
ulterior, să aleagă varianta optimă.

3.8.6. Strategii de creştere prin integrare

De reţinut!
Strategia de creştere prin integrare reprezintă o strategie de
creştere concentrată prin achiziţii sau fuziuni pe seama cărora o
întreprindere urmăreşte să-şi îmbunptăţească poziţia competiţională.

Această strategie se poate realiza şi prin fuziunea cu alte întreprinderi cu

acelaşi obiect de activitate sau complementar, alianţe strategice şi de
dezvoltare internă a unor noi afaceri.
Obiectivele acestei strategii sunt legate decreşterea vânzărilor şi profitul
afacerii prin îmbunătăţirea distribuţiei şi diminuarea costurilor.

79
 Teste de evaluare

1. În ce constă oportunitatea economică pentru întreprinzător?

2. Care sunt cele patru dimensiuni ale oportunităţii economice?

80
 3. Indicaţi principalele categorii de surse ale oprtunităţii economice.

81
 4.Care sunt cele mai frecvente şi potente categorii de oportunităţi
economice pentru întreprinzători?

82
 5.În viziunea profesorului Howard Stevenson, de la Universitatea din
Harvard, care sunt cele patru determinări majore ale oportunităţii
economice?

6.Din ce etape este alcătuit procesul de abordare a oportunităţii economice

de către întreprinzător?

83
 7.În ce constă procesul de identificare a oportunităţii economice identificat
de către întreprinzător?

84
8.Hiperconcurenţa importurilor se manifestă...............................................
......................................................................................................................
......................................................................................................................
.....................................................................................................................
.......................................................................................................................

9.Un studiu de oportunitate trebuie să respecte următoarele cerinţe:

10.Componentele unui studiu de oportunitate sunt:

11.Enumeraţi avantajele studiilor de oportunitate:

85
 12.Care este diferenţa dintre micromediul şi macromediul întreprinderii?

13.Micromediul întreprinderii de turism este format din:

86
 14. În funcţie de produsele şi bunurile oferite, furnizorii întreprinderii de
turism se împart în:

15. Serviciile pe care o întreprindere de turism le oferă clienţilor sunt:

16.Cine sunt intermediarii de distribuţie ai produsului turistic?

87
 17.Enumeraţi tipurile de intermediari care ajută eforturile de marketing ale
unei întreprinderi:

18. Din categoria prescriptorilor fac parte:

88
 19.Enumeraţi elementele macromediului întreprinderii.

20. Micromediul întreprinderii nu cuprinde:

89
 a. furnizorii;
b. mediul tehnologic;
c. clienţii;
d. prescriptorii.

21. Strategia de dezvoltare a produsului presupune:

a. dezvoltarea şi modernizarea produselor turistice existente;
b. introducerea de noi produse sau servicii turistice;
c. penetrarea pe noi pieţe a produselor turistice existente;
d. penetrarea pe pieţe noi cu produse noi.

22. Notaţi cu „A” enunţurile adevărate şi cu „F” pe cele false:

.........Puterea de cumpărare este o componentă a mediului economic.
.........Mediul politico-juridic face parte din micromediu.
.........Constrângerile legale se referă la puterea de cumpărare a turiştilor.
.........Strategia de penetrare a pieţei are ca scop descoperirea de noi pieţe
pentru produse vechi.

23. Studiu de caz

Agenţia de turism „Alfa” S.A. doreşte să promoveze un produs turistic
nou pe o piaţă nouă şi întâmpină următoarele dificultăţi:
 Legislaţia de pe acea piaţă nu favorizează activitatea în
turism;
 Preţurile sunt mari în comparaţie cu puterea de cumpărare a
turiştilor;
 Nu îşi permite din punct de vedere al resurselor financiare
să promoveze adecvat produsul respectiv;
 Pe piaţa turistică respectivă există deja agenţii de turism
care vând acel produs turistic;
 Noua piaţa turistică are un grad ridicat de instabilitate
politică;
 Intrarea pe această piaţă nouă necesită perfecţionarea
personalului.
Cerinţe:
-Identificaţi strategia de marketing aleasă de agenţie;
-Precizaţi constrângerile activităţii de marketing;
-Ţinând cont de constrângerile apărute este bună strategia aleasă?
-Pentru a avea o activitate profitabilă, pentru ce altă strategie poate opta
agenţia? Argumentaţi răspunsul.

90
91
 Rezumatul temei 3

În iniţierea oricărei afaceri ce se doreşte a fi o reuşită economică

trebuie să se ţină seama de oportunităţile economice.
Oportunitatea economică este o necesitate sau o cerere potenţială de
un produs sau serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare,
identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces
economic de către o persoană sau un grup, în viitor, poate genera
profit

Dimensiunile oportunităţii economice sunt:

- dimensiunea economică, în sensul generării de profit, printr-un
proces economic;
- dimensiunea psihologică, existând numai ca percepţie a
anumitor persoane care cred în profitabilitatea sa;
- dimensiunea contextuală, concretă, manifestându-se numai în
anumite situaţii şi condiţii;
- dimensiunea prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca
urmare a unor decizii şi acţiuni concertate, de natură economică,
intreprenorială şi managerială.
Sursele principale ale oportunităţii economice sunt:
- comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru
anumite produse şi servicii;
- ştiinţifice, constând din descoperirea de noi legi, principii,
metodologii aplicabile în realizarea de produse noi şi
modernizate;
- tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii
prime, care pot servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru
diversificarea, modernizarea, specializarea unei firme;
- juridice, constând în apariţia de noi legi, ordonanţe, hotărâri de
guvern, modificarea celor existente, cu consecinţe semnificative
asupra iniţierii, derulării şi profitabilităţii activităţilor
economice22;
- fiscale, atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de
calcul al unor impozite şi taxe, modificând şi motivaţiile
întreprinzătorului şi condiţiile de valorificare a capitalului,
implicit, generând şi noi posibilităţi de a iniţia şi dezvolta
afaceri;
22
De exemplu, modificarea legislaţiei României pe baza adoptării aquis-ului comunitar în
domeniul importului, exportului, investiţiilor etc.

92
 - bancare, financiare (credite, leasing), ca urmare a modificării
semnificative a condiţiilor de acordare a creditelor;
- informaţionale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii
informatice, care permit accesul mai rapid, mai ieftin şi mai
complet la informaţii şi cunoştinţe importante pentru demararea
şi realizarea de acţiuni economice;
- educaţionale, reprezentate prin dobândirea de cunoştinţe
teoretice şi practice prin pregătirea şcolară, de aici rezultând
persoane cu viziuni, abilităţi, deprinderi şi comportamente
favorizante activităţilor de tip antreprenorial;
- manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici,
know-how, ce facilitează identificarea şi valorificarea
oportunităţilor economice.
Studiile de oportunitate au ca obiectiv principal identificarea oportunităţilor
de investiţii şi promovarea de proiecte de investiţii într-un anumit domeniu
sau zonă.
Cerinţele pe care un studiu de fezabilitate trebuie să le asigure sunt
următoarele:
- să furnizeze informaţiile esenţiale asupra ramurii sau sectorului
de activitate în întregul său, indiferent dacă acestea provin din
cadrul sau din afara sa;
- să asigure informaţiile de bază şi a celor specifice, variabilelor-
cheie, riscurilor, competitivităţii şi a altor factori de succes;
- să faciliteze întreprinzătorului sau investitorului selectarea celei
mai atractive oportunităţi economice în vederea trecerii la
elaborarea studiului de fezabilitate sau a planului de afaceri;
- să diminueze costurile pentru studiile de fezabilitate întrucât
informaţiile culese privind domeniul respectiv pot fi utilizate ca bază pentru
mai multe studii de fezabilitate care au în vedere sectorul implicat şi
oportunităţile din cadrul său.

Tema 4
PLANUL DE AFACERI

93
 AL ÎNFIINŢĂRII UNEI SOCIETĂŢI COMERCIALE

4.1. Alegerea afacerii potrivite: comerţ, industrie

sau servicii
4.2.Cercetarea de marketing şi studiul de fezabilitate
4.3.Definirea şi necesitatea elaborării planului de afaceri
4.4.Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi autoevaluarea
potenţialului său
4.5.Structura planului de afaceri

Obiective:
- cum se efectuează o cercetare de marketing şi studiul de
fezabilitate;
- modalitatea de redactare şi de prezentare a unui plan de afaceri;
- respectarea principiilor elaborării unui plan de afaceri.

Timp alocat temei: 2 ore

Bibliografie recomandată:
 Carp C., Dăscălescu F., Panaite D. – Cum să înfiinţezi şi să
administrezi un SRL, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2008;
 Frohlich E.A., Hawranek P.M., Lettmayr C.F., Pichler J.H. –
Manual for Small Industrial Business, ONU, Viena, 1994;
 Hawken P. – Cum să dezvolţi o afacere?, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1997;
 Myzyca D. – Business Plan and Business Plan Course, EFER,
INSEAD, Paris, 1992;
 Nicolescu O. (coord.) – Sisteme, metode şi tehnici manageriale,
Editura Economică, Bucureşti, 2000;
 Nicolescu O., Nicolescu C. – Intreprenoriatul şi managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti,
2008;
 Popescu D., Chivu I.– Planul de afaceri al înfiinţării unei societăţi
întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti,
2008;
 Secară C.– Comunicare şi relaţii publice – curs universitar, Editura
SITECH, Craiova, 2009;
 *** Suplimentul Ziarul Financiar IMM – 100 de afaceri de la zero,
octombrie 2007;

94
  *** Marketing. Ghid propus de The Economist Books, Editura
Nemira, Bucureşti, 1998.

4.1. Alegerea afacerii potrivite:

comerţ, industrie sau servicii

O chestiune foarte importantă asupra căreia trebuie să mediteze

oricine este interesat să-şi deschidă propria afacere se referă la alegerea
domeniului viitoarei afaceri: comerţ, industrie sau servicii. Potrivit
specialiştilor, cele mai multe investiţii realizate de români au fost în
industrie, unde şi resursele şi materiile implicate sunt mai mari decât în
alte sectoare ale economiei. Marjele de profit variază între 7% şi 30%,
cu investiţii din ce în ce mai mari impuse de Uniunea Europeană23.
Cele mai fezabile şi rentabile idei de afaceri în domeniul industrial
care au atras atenţia analiştilor economici sunt:
 accesoriile auto;
 obiectele promoţionale;
 corpurile de iluminat;
 energia alternativă;
 mobilierul din sticlă;
 invitaţiile de nuntă personalizate;
 echipamentele de fitness, saună şi
jacuzzi;
 jucăriile şi mobilierul pentru copii;
 materialele de construcţii,
 echipamentele pentru curăţenie;
 ambalajele şi casele de marcat;
 interfoanele şi sistemele de
securitate.
În ceea ce priveşte domeniul serviciilor, acesta a cunoscut în ultima
perioadă o dinamică foarte mare. Astfel, serviciile au depăşit 50% din
PIB-ul României în 2006, devenind cel mai important sector al
economiei. Furnizarea constantă de servicii calitative asigură o
diferenţiere competitivă a companiilor de pe această piaţă. Investiţiile
sunt orientate în principal către remunerarea forţei de muncă, iar

23
A se vedea 100 afaceri de la zero, suplimentul Ziarul Financiar – IMM, octombrie 2007,
p. 17

95
 diferenţierea de competitori se realizează prin elaborarea unei strategii
de poziţionare pe piaţă.
Cele mai fezabile şi rentabile idei de afaceri în domeniul serviciilor
care au atras atenţia analiştilor economici sunt:

 cercetarea de piaţă;
 merchandising;
 creaţia publicitară;
 animaţia şi studiourile muzicale;
 tipografiile;
 consultanţa de afaceri şi resurse
umane;
 amenajările interioare;
 organizarea de expoziţii şi târguri.

Antreprenorii care nu s-au orientat către industrie sau prestarea de

servicii au preferat să comercializeze bunuri prin intermediul unui
magazin propriu. Investiţiile pe care le presupune retailul sunt realizate
în mare parte pe parcurs, în funcţie de cerinţele pieţei şi sunt în principal
orientate către amenajarea spaţiului, achuziţionarea mărfurilor şi
merchandising. Amortizarea investiţiei este mai rapidă decât în cazul
producţiei.
Cele mai fezabile şi rentabile idei de afaceri în domeniul
comerţului care au atras atenţia analiştilor economici sunt:

 magazinele de produse naturiste;

 magazinele cu produse din peşte;
 cofetăriile;
 vinotecile;
 magazinele de muzică;
 magazinele de haine şi echipament
sportiv;
 magazinele pentru decoraţiuni
interioare.

În ultimii ani, piaţa de comerţ online a cunoscut o dezvoltare rapidă,

fiind determinată de nevoia obţinerii unui volum de informaţii cât mai
mare într-un timp cât mai mic. Tehnologia internetului a revoluţionat

96
 domeniul comerţului global, al comerţului direct, punând bazele
comerţului electronic.
Întreprinzătorii care au sesizat potenţialul acestei pieţe beneficiază
acum de o multitudine de posibilităţi pentru a face profit:

 florăriile online;
 bijuteriile şi lenjeria pentru femei;
 magazinele virtuale pentru copii;
 portalurile imobiliare;
 vânzare online de mobilă,
electronice şi electrocasnice.

Un alt aspect important în alegerea unui domeniu de activitate ce merită

menţionat îl constituie vârsta şi experienţa de business ale
antreprenorului.
Un antreprenor senior care are deja afaceri în diferite stadii de
dezvoltare şi decide să înceapă un nou business, are cel puţin trei atuuri:
fler, experienţă şi resurse. Aceste avantaje îi permit valorificarea oricărei
oportunităţi oferite de piaţă.
Dacă este vorba despre un antreprenor junior care îşi deschide
propria afacere, problema trebuie abordată dintr-un alt punct de vedere.
Acesta are şanse mai mari de reuşită dacă identifică o nişă sau un loc
liber pe piaţă.
După găsirea pieţei potrivite, el trebuie să evalueze corect
următoarele elemente:

 informaţiile despre domeniul în care vrea să-şi

dezvolte afacerea: cererea din piaţă, specificul
produselor şi serviciilor, preţurile de vânzare,
caracteristicile clienţilor, potenţialii concurenţi,
avantajele concurenţiale pe care le are;
 abilităţile de management ale afacerii – stabilirea
obiectivelor şi strategiilor de promovare, distribuţie
şi vânzare a produselor şi serviciilor, organizarea şi
derularea efectivă a activităţilor şi urmărirea
rezultatelor;
 resursele disponibile pentru startul afacerii.

97
 De asemenea, demn de luat în considerare este şi potenţialul unei afaceri
de nişă. O afacere de nişă înseamnă să te concentrezi şi să satisfaci o
cerere pe o piaţă nouă sau pe o piaţă în formare; înseamnă să te
specializezi şi să furnizezi produse şi servicii care să corespundă perfect
cu nevoile identificate pe piaţă; înseamnă să-ţi cunoşti foarte bine
clienţii şi să construieşti parteneriate de lungă durată. O afacere care
deserveşte o piaţă de nişă poate să obţină profituri mari, în timp ce o
afacere care deserveşte o piaţă în ansamblu realizează mai ales vânzări
mari.
Specialiştii în marketing recomandă următoarele tipuri de
specializare a firmelor mici:

 specializarea pe un singur produs sau pe o gamă

(ex.: pachete de şerveţele în două culori);
 specializarea pe servicii (ex.: asigurarea serviciilor
pentru transport marfă perisabilă);
 specializarea pe categorii de utilizatori finali (ex.:
furnizarea unei publicaţii periodice dedicată
analiştilor financiari);
 specializarea pe calitate sau pe preţ (ex.:
comercializarea truselor cu articole de scris).

Cei care lansează o afacere pe un segment deja aglomerat, trebuie să

ofere produse şi servicii care se diferenţiază faţă de cele existente pe
piaţă, punând accent deosebit pe următoarele atuuri:
 personalizarea produselor şi serviciilor în scopul
satisfacerii nevoilor consumatorilor;
 crearea unor noi produse şi servicii prin oferirea de
soluţii inovative;
 reducerea timpului de execuţie sau a timpului de
livrare;
 oferirea unor preţuri de vânzare mai mici faţă de
produsele similare de pe piaţă;
 acordarea de asistenţă specializată pentru achiziţia
de bunuri şi servicii;
 servicii post-vânzare, precum extinderea termenului
de garanţie.
Afacerile noi au cele mai mari şanse de reuşită pe nişele de piaţă
care se formează în umbra business-urilor deja lansate. Pentru a avea

98
 şansele unei afaceri de succes trebuie să înţelegi nevoile consumatorilor
şi să oferi soluţii originale care să evidenţieze avantajele concurenţiale
ale propriilor produse şi servicii. De asemenea, cercetarea pieţei şi
inovaţia continuă sunt elementele unei afaceri profitabile şi durabile, fie
că este o afacere la debut sau o afacere deja lansată.

4.2. Cercetarea de marketing şi studiul de fezabilitate

Un antreprenor este necesar să ştie că procesul de evaluare a unei

oportunităţi de afaceri cuprinde două faze:
 evaluarea informală;
 evaluarea formală.
Evaluarea informală are ca scop formarea unei imagini generale
privind ideea de afaceri pentru a constata dacă merită să i se acorde în
continuare atenţie. Evaluarea formală presupune o analiză mai
detaliată a ideii de afaceri, prin care se determină potenţialul ei de
dezvoltare şi şansa de reuşită a acesteia.
Evaluarea informală este un mijloc rapid de selecţie a oportunităţilor
de afaceri şi de determinare a gradului în care acestea merită să li se acorde
în continuare atenţie. Ea presupune verificarea oportunităţilor din
următoarele puncte de vedere24:
 Acceptul spontan
Dacă oportunitatea de afaceri este prezentată la 10 prieteni şi ei sunt
încântaţide ea, atunci merită să i se acorde atenţie în continuare. Prin
urmare, se va mai cere opinia altor 20 de persoane necunoscute; dacă şi
acestea sunt încântate de idee, trebuie chestionate în continuare dacă ar
cumpăra în mod hotărât produsul, dacă e posibil / eventual să îl cumpere sau
nu l-ar cumpăra deloc.
 Raportul 10 / 1
Parcursul unui produs de la producător la consumator poate trece prin
mai multe verigi intermediare astfel încât trebuie aplicată regula empirică a
raportului de 10 la 1. Acest lucru presupune că se va accepta de către client
un preţ de 10 ori mai mare decât costul de producţie, în aşa fel încât fiecare
verigă intermediară să obţină profit. Dacă şi la acest preţ prietenii sunt
încântaţi de produs, atunci se poate continua evaluarea. În cazul în care vor
dori să plătească un preţ mai mic, trebuie văzut dacă 10% din acest preţ
acoperă costurile şi aduce şi ceva profit.
 Testul similarităţii
24
Cerasela Carp, Florin Dăscălescu, Dragoş Panaite – Cum să înfiinţezi şi să administrezi
un SRL, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2008, p. 59-60

99
 Acest test trebuie realizat în special în cazul produselor care se
adresează unui segment de piaţă mai mic. Când piaţa este relativ mică, ea nu
poate asimila două produse asemănătoare. Dacă piaţa este mai mare, s-ar
putea ca şi acest produs să fie acceptat.
 Testul bancherului sfătuitor
O modalitate eficientă de evaluare a oportunităţii este aprecierea acesteia
de către bancheri. Şi ideea trebuie prezentată nu atât ca motiv de a solicita
un împrumut, ci mai degrabă ca parte a unor cercetări de piaţă. Dacă
bancherul nu încurajează ideea de afaceri, aceasta trebuie reanalizată.
 Pretestarea prototipului
Elaborarea unui prototip poate fi foarte costisitoare; însă în niciun caz ea
nu va fi tot atât de costisitoare precum eşecul, dacă produsul va fi realizat în
mari cantităţi şi nu va fi cerut pe piaţă. De aceea, este recomandabil să se
realizeze un prototip care să fie comercializat printr-un magazin cu
amănuntul local la un preţ cu care se speră că va fi vândut atunci când va
începe producerea în serie.
Dacă după evaluarea informală s-a ajuns la concluzia că oportunitatea de
afaceri este viabilă, este necesar să se realizeze şi o evaluare formală,
denumită şi analiza de fezabilitate sau studiu de fezabilitate.
În esenţă, un studiu de fezabilitate se recomandă să realizeze succesiv
mai multe teste de fezabilitate, precum rezultă din figură.
1. Generală

2. Financiară

3. Vânzare
Teste de
fezabilitate
4. Marketing

5. Personal

6. Specifice fiecărei
oportunităţi intreprenoriale

Fig. 4.1. Fezabilităţile parţiale de încorporat în cadrul studiului de

fezabilitate a afacerii
De reţinut!

100
 Testul de fezabilitate generală sau de ansamblu de oportunităţi
de afaceri se recomandă să se realizeze prin intermediul analizei
SWOT. Ca urmare a aplicării sale, se evidenţiază:
 punctele forte ale oportunităţii economice, care pledează
pentru valorificarea sa;
 punctele slabe ale oportunităţii economice, care trebuie
eliminate sau contrabalansate, dacă este posibil;
 oportunităţile oferite de contextul implicat (comerciale,
fiscale, juridice, umane) pentru a valorifica respectiva
oportinitate;
 ameninţările contextului implicat (comerciale, fiscale, umane
etc.) care trebuie luate în considerare pe parcursul
valorificării oportunităţii de afaceri, în raport cu
oportunitatea economică.
Dacă punctele slabe ale oportunităţii de afaceri şi ameninţările mediului
sunt intense, atunci analiza se poate opri în această fază întrucât
oportunitatea economică potenţială se dovedeşte de la prima examinare că,
de fapt, nu reprezintă o oportunitate economică, cel puţin în mediul
considerat. În cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizei SWOT,
se continuă analizele.

De reţinut!
Testul de fezabilitate financiară are drept scop să determine
capacitatea oportunităţii economice de a genera profit. Dacă în urma
analizei costurilor necesare şi a veniturilor de obţinut se ajunge la
concluzia că oportunitatea economică este profitabilă, se continuă cu
următoarele teste. În caz contrar, întregul demers antreprenorial se
stopează întrucât dacă nu se anticipează că este posibilă obţinerea de
profit, nu există în realitate oportunitate economică şi deci, nici bază
de plecare pentru a construi o afacere.

De reţinut!
Testul de fezabilitate a vânzării cantităţii de produse şi servicii
previzionate
Practica demonstrează că aproape orice oportunitate economică este
fezabilă financiar dacă reuşeşte să se producă şi să se vândă o
cantitate suficientă de produse şi servicii. De aceea, acest test este
esenţial. Analizele făcute în mod realist, ţinând cont de cererea,
existenţa pe viaţă, de concurenţi actuali şi viitori, de parametri

101
 tehnici şi economici ai produselor noastre vor evalua volumul
posibil al vânzărilor. Uneori, în urma testului de vânzare, este
necesar să se refacă testul financiar. Şi testul de vânzare are un
caracter eliminatoriu dacă nu se anticipează vânzarea care să
asigure profitabilitate.

De reţinut!
Testul de fezabilitate de marketing este o continuare firească a
testului anterior. Conţinutul său principal constă în creionarea unui
program de marketing care să cuprindă principalele modalităţi de
reclamă, promovare, distribuţie, service, cercetare de piaţă etc., care
va asigura vânzarea cantităţii de produse sau servicii previzionate.

De reţinut!
Testul de fezabilitate umană a personalului
Rezultatele precedentelor teste fiind pozitive, valorificarea
oportunităţii economice va depinde de asigurarea cu resurse umane
adecvate. Cea mai bună oportunitate economică nu va deveni o
afacere de succes dacă nu se asigură manageri şi specialişti de
calitate superioară. În cadrul acestei testări se răspunde succesiv la
două întrebări:
- personalul managerial şi de specialitate existent este
capabil să realizeze cu succes procesele implicate de noua
afacere?
- putem angaja managerii şi specialiştii de care avem
absolută nevoie?
Asigurarea cu resurse umane de calitate este cel puţin la fel de
importantă ca şi asigurarea celorlalte elemente punctate anterior.

De reţinut!
Teste specifice fiecărei oportunităţi de afaceri
Pe lângă precedentele teste obligatorii, poate apărea necesitatea unor
testări suplimentare, în funcţie de specificul fiecărei afaceri. Testele
specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci
când se constată că există şi alţi factori care condiţionează decisiv
valorificarea oportunităţii de afaceri. Aceşti factori pot fi:
capacitatea de a asigura furnizorii de materii prime, capacitatea de a
furniza clienţilor service-ul necesar etc. Pentru fiecare dintre factorii
critici identificaţi se testează capacitatea de a-i satisface cu aceeaşi

102
 minuţiozitate ca în precedentele testări. În cazul în care rezultatul
testărilor este negativ, demersul antreprenorial trebuie stopat.
Un studiu profesionist de fezabilitate cuprinde ansamblul testărilor
menţionate, realizate în mod aprofundat. Dacă ele sunt pozitive, atunci se va
acţiona pentru valorificarea oportunităţii de afaceri. În caz contrar,
întreprinzătorul trebuie să se oprească întrucât există foarte mari şanse de
pierdere a timpului şi a resurselor financiare alocate.
Conţinutul şi modul de elaborare a studiilor de fezabilitate diferă într-o
anumită măsură în funcţie de scopul urmărit. De regulă, mai puţin complex
este studiul de fezabilitate destinat înfiinţării unei firme întrucât se axează
numai asupra oportunităţii economice respective. Celelalte două tipuri de
studii de fezabilitate, pe lângă abordarea oportunităţii economice în sine,
trebuie să analizeze şi firma existentă, ceea ce implică un volum de
informaţii şi analize superior.
Elaborarea studiului de fezabilitate are în vedere, în principal, trei
destinaţii:

Înfiinţarea unei
firme

Scopurile studiilor
Dezvoltarea de fezabilitate Cumpărarea
unui firme unei firme
existente

Fig. 4.2. Principalele destinaţii ale elaborării studiilor de fezabilitate

De reţinut!
Prin prisma tuturor elementelor prezentate, considerăm că
principalele elemente ce diferenţiază un studiu de fezabilitate de un plan de
afaceri sunt:
- urmărirea unui singur scop, fezabilitatea afacerii;
- complexitatea mai redusă;

103
 - problematica investigată mai restrânsă;
- perioada mai scurtă de realizare,
- costuri mai mici.

Studiul de fezabilitate, atunci când se ajunge la concluzia că

oportunitatea economică se poate transforma într-o afacere fezabilă, se
recomandă să se continue cu planul de afaceri. Informaţiile şi analizele din
studiul de fezabilitate se încorporează în planul de afaceri, facilitând în mare
măsură realizarea sa.
De asemenea, utilă este şi sintetizarea, sub formă grafică, a relaţiei dintre
cele trei categorii principale la care se poate apela pentru a analiza şi
promova oportunitatea economică şi pentru a proiecta afacerea: studiul de
oportunitate – studiul de fezabilitate – planul de afaceri.

Studiul de Studiul de Planul de

oportunitate fezabilitate afaceri

Fig. 4.3. Relaţia dintre principalele instrumente utilizabile în pregătirea şi

proiectarea unei afaceri economice

Desigur, nu este obligatoriu să se utilizeze toate cele trei instrumente

antreprenorial-manageriale, decât în cazul unor oportunităţi economice de
mare anvergură, cu multiple consecinţe economice şi sociale. Pentru
majoritatea oportunităţilor economice sunt suficiente studiul de fezabilitate
şi planul de afaceri.
Studiul de fezabilitate cuprinde, pe lângă descrierea generală a afacerii
sau a produselor / serviciilor, patru componente esenţiale:
 fezabilitatea de marketing;
 fezabilitatea tehnică;
 fezabilitatea resurselor umane;
 fezabilitatea financiară.
În continuare, vom prezenta pe scurt structura unui studiu de fezabilitate:
 Descrierea generală a afacerii
Un studiu de fezabilitate trebuie să înceapă cu precizarea clară a afacerii
avute în vedere, a produselor / serviciilor care se vor vinde, a clienţilor
principali, a utilizării eventuale a produsului / serviciului. Pentru ca studiul
să fie mai convingător, este necesar să se prezinte şi opiniile a 3-5

104
consumatori. În acest scop trebuie discutat cu potenţialii consumatori finali
ai produsului / serviciului, despre piaţă, despre ofertă. Ascultarea cu atenţie
atât a consideraţiilor pozitive, cât şi a comentariilor negative, este o
necesitate. Întreprinzătorii trebuie să se debaraseze de ideea ascultării doar a
consideraţiilor pozitive.
 Descrierea produselor sau a serviciilor
Pentru ca produsul să aibă succes, el trebuie să fie fezabil din punct de
vedere tehnic, să aibă unele avantaje competitive, iar costul şi timpul
producerii lui să nu fie mai mari decât potenţialul pe care-l are. Evaluarea
acestor aspecte trebuie făcută din cel puţin două puncte de vedere: stadiul de
elaborare şi punctele tari şi slabe ale acestuia.
În studiul de fezabilitate trebuie să se precizeze dacă produsul se află în
stadiul de idee, prototip, licenţă sau comercializare. Este indicat să se
ataşeze fotografii sau specificaţii aferente. Părerile specialiştilor sunt
necesare. Optimismul exagerat, fără o bază reală, este nociv.
Trebuie subliniate cu multă obiectivitate atuurile produsului, fie patente
sau secrete comerciale, caracteristici de proiectare distincte sau alte avantaje
competitive. Totodată, trebuie menţionate şi caracteristicile produsului care
ar putea dezavantaja firma, posibilităţile de învechire rapidă din cauza
ritmului accelerat de introducere a progresului tehnologic, modificarea
stilului sau a capriciilor de marketing.
 Evaluarea preliminară a pieţei
Scopul evaluării preliminarii a pieţei (fezabilităţii de marketing) este de a
obţine unele informaţii despre potenţialul pieţei produsului sau serviciului
avut în vedere, evaluarea concurenţei şi a elementelor necesare pentru a face
produsul vandabil. Această evaluare nu este cuprinzătoare şi are menirea de
a elimina acele idei de afaceri care au dificultăţi de piaţă evidente. Evaluarea
preliminară a pieţei trebuie să abordeze următoarele aspecte:
 Mărimea şi tendinţele pieţei
Trebuie precizat cu claritate încă de la început potenţialul total al pieţei. În
acest sens, se va prezenta volumul de vânzări trecute şi prezente şi se va
face estimarea vânzărilor viitoare în unităţi fizice şi valorice. Chiar dacă
datele obţinute sunt sumare, contradictorii sau dificil de interpretat, ele
trebuie luate în considerare. Este indicat să se treacă sursele de date şi să se
facă comentarii asupra acurateţei acestora.
 Evaluarea concurenţei
Mai întâi, trebuie identificaţi toţi competitorii care oferă produse identice
sau similare şi felul acestora. După aceea, trebuie culese informaţii despre
fiecare concurent cu privire la: nume, adresă, cotă de piaţă, potenţial de
creştere, politică de marketing, punctele tari şi punctele slabe pe care le are.

105
De asemenea, se vor arăta modalităţile concrete prin care se pot depăşi
avantajele competitive ale concurenţilor.
 Cota de piaţă
După ce s-a determinat mărimea pieţei totale se poate estima cota de piaţă
care se intenţionează a fi câştigată. Cota de piaţă se calculează ca procent
din vânzări. Se vor face estimări anuale pe primii trei ani, cu justificările
corespunzătoare. Estimările trebuie să fie realiste şi, totodată, incitante.
 Tactici de marketing
Se vor prezenta metodele şi tehnicile folosite pentru a vinde şi distribui
produsul sau serviciul. Înainte de a lua decizia privind modul de distribuţie a
produselor, se vor avea în vedere serviciile oferite şi garanţiile post-vânzare,
precum şi efortul promoţional necesar pentru susţinerea metodei de vânzare
aleasă.
 Evaluarea procesului de producţie
Dacă produsul poate fi vândut, se pot face în continuare specificaţiile de
producţie sau se pot stabili modalităţile de prestare a serviciilor. În acest
scop, trebuie precizate cantităţile de materie primă şi furnizorii, timpul
necesar şi structura calificării, echipamentele necesare, spaţiile de producţie
necesare.
 Evaluarea factorului uman
Este unanim recunoscută importanţa calităţii factorului uman în iniţierea şi
dezvoltarea afacerii. Investitorii, bancherii vor dori să ştie cine sunt
fondatorii firmei şi ce pregătire şi experienţă profesională au aceştia. De
aceea, întreprinzătorul trebuie să întocmească o situaţie a principalelor
abilităţi şi calificări necesare, să precizeze cerinţele manageriale necesare,
responsabilităţile, relaţiile organizaţionale şi potenţialul de creştere a
resurselor umane.
 Evaluarea financiară
Dacă toate condiţiile evaluărilor precedente au fost îndeplinite,
întreprinzătorul trebuie să-şi pună problema sumei de bani necesare iniţierii
afacerii. Desigur, în această primă fază se fac doar unele estimări asupra
dimensiunii fondurilor necesare. Aceste estimări vor permite investitorilor
să-şi formeze o imagine clară asupra necesarului de finanţare şi dacă vor fi
dispuşi să o facă.

4.2.1. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri

Aspectele implicate de fundamentarea, elaborarea şi prezentarea

planului de afaceri reprezintă un factor favorizat pentru apariţia de greşeli. O
modalitate majoră de contracarare a lor o reprezintă cunoaşterea celor mai

106
frecvente dintre acestea, aşa cum rezultă din practica elaborării şi utilizării
planurilor de afaceri.
Profesorul Dan Myzyca 25, unul dintte cei mai cunoscuţi profesori de
management intreprenorial din SUA şi Europa, s-a preocupat în mod special
de acest subiect. În tabelul ce urmează, prezentăm un sinopsis cu greşelile
semnificative cele mai frecvent întâlnite care se pot manifesta pe parcursul
utilizării planurilor de afaceri.

Tab. 4.1.
Sinoptic cu greşeli relevante şi frecvente
în realizarea planurilor de afaceri
Nr. Greşeli
crt.
1. Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine
2. Frica de a spune „nu” pe parcursul elaborării şi utilizării planului de
afaceri
3. Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii să prevaleze
în efectuarea analizelor şi formularea concliziilor
4. Tendinţa de a supracontrola procesele analizate, apelând excesiv la
utilizarea de cifre
5. Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea excesivă a
procesului de realizare a planului de afaceri şi la consumuri inutile de
resurse
6. Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de iniţierea şi derularea
afacerii sau subestimarea lor
7. Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realitării
planului de afaceri
8. Neidentificarea beneficiilor, serviciilor sau avantajelor pe care le
aduce consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
9. Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţei avute în
vedere
10. Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de
contracarare a concurenţilor faţă de produsele şi serviciile rezultate
din noua afacere
11. Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor
12. Politica defectuoasă a preţurilor, bazată pe niveluri reduse iniţiale,
care ulterior vor fi amplificate
13. „Îndrăgostirea” de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la
supraevaluarea calităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe
14. Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii

25
Dan Myzyca – Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992

107
 15. Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice,
comerciale, financiare, de producţie, manageriale etc., implicate de
implementarea planului de afaceri
16. Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru
noua afacere
17. Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile,
financiare, tehnice etc.
18. Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi
luat în considerare
19. Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate
elementele importante şi ca urmare nu sunt suficient de convingătoare
20. Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă
elementele sale esenţiale
21. Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către
persoane mediocre care nu ştiu să reliefeze elementele esenţiale şi să
determine acceptarea şi luarea în considerare a ofertei de afaceri
22. Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile şi
acţiunile care se vor derula în perioada următoare, prin care se
asigură, de fapt, concretizarea sa

4.2.2. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri

Orice plan de afaceri prezintă avantaje şi utilităţi diverse pentru

destinatarii şi utilizatorii săi. Punctul de plecare îl reprezintă precizarea
sferei principale de utilizatori ai planului de afaceri, grupaţi în patru
categorii, în funcţie de interesele majore specifice pe care le au.
Întreprinzătorii din organizaţie sunt interesaţi ca resursele proprii
pe care intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze
performanţă economică şi profit.
Managerii din cadrul organizaţiei sunt interesaţi să dispună de un plan
de afaceri realist şi echilibrat care să le faciliteze conducerea afacerii
respective în obţinerea de performanţe pentru firmă, câştiguri şi prestigiu
pentru ei.
Potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri
care să proiecteze afaceri viabile, care să ducă la o cât mai ridicată
valorificare a sumelor acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru
fondurile plasate în afacere.

108
 Pentru cele patru categorii principale de utilizatori şi beneficiari 26 ai
planului de afaceri, acesta prezintă utilitatea, avantajele şi importanţa
înscrise în tabelul 4.2.

Tab. 4.2.
Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi
Nr. Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori
crt. interesaţi cu precădere
1. Cunoaşterea şi evaluarea -întreprinzătorii şi proprietarii;
aprofundată a oportunităţii de -potenţialii investitori şi creditori.
afaceri avută în vedere
2. Stabilirea şi luarea în considerare -întreprinzătorii şi proprietarii;
a factorilor-cheie de care depinde -potenţialii investitori şi creditori;
valorificarea cu succes a planului -managerii din cadrul organizaţiei.
de afaceri
3. Dimensionarea realistă a -toţi utilizatorii.
resurselor ce vor fi utilizate în
cadrul afacerii
4. Valorificarea diverselor -întreprinzătorii şi proprietarii.
oportunităţi existente în mediu,
conexe oportunităţi de afaceri pe
care se focalizează planul de
afaceri
5. Dimensionarea impactului -toţi utilizatorii.
ameninţărilor care se manifestă
în mediul respectiv asupra
iniţierii şi derulării afacerii
respective
6. Formarea unei viziuni globale, -întreprinzătorii şi proprietarii;
coerente şi realiste asupra -managerii din cadrul organizaţiei
ansamblului aspectelor implicate respective.
de valorificarea oportunităţii
economice
7. Facilitarea comunicării între -toţi utilizatorii.
toate persoanele şi organizaţiile
participante la iniţierea şi
derularea afacerii
8. Informarea şi convingerea -toţi utilizatorii.
stakeholderilor să participe şi să
contribuie cu resurse la

O. Nicolescu, C. Nicolescu – Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi

26

mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p.117

109
 valorificarea oportunităţii
economice
9. Promovarea unei abordări - întreprinzătorii şi proprietarii;
prospective, proactive afacerii, -managerii din cadrul organizaţiei
prevenind limitarea la respective.
comportamentele reactive, de tip
„pompieristic”
10. Diminuarea riscurilor aferente -toţi utilizatorii.
afacerii şi creşterea şanselor de
succes
11. Asigurarea fundamentelor - întreprinzătorii şi proprietarii;
necesare pentru un management -managerii din cadrul organizaţiei
profesionist în continuare al respective.
afacerii
12. Oferirea unor parametri riguroşi -întreprinzătorii şi proprietarii;
pentru urmărirea şi controlul -investitorii şi creditorii.
derulării afacerii
13. Obţinerea unor performanţe -investitorii şi proprietarii.
economice cât mai ridicate ca
urmare a valorificării
oportunităţii de afaceri
14. Protejarea şi creşterea -întreprinzătorii;
prestigiului iniţiatorilor şi -investitorii.
promotorilor afacerii

4.3. Definirea şi necesitatea elaborării planului de afaceri

De reţinut!
Planul de afaceri constituie documentul ce sintetizează rezultatele
activităţilor de cercetare, concepere şi dezvoltare a unor proiecte
privind o societate comercială, un produs sau un serviciu.27

Planul de afaceri este o metodă intreprenorial-managerială de

proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare
semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea
unei oportunităţi economice prin care se determină obiectivele de
realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi
activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că

Dan Popescu, Iulia Chivu – Planul de afaceri al înfiinţării unei societăţi comerciale,
27

Editura Luceafărul, Bucureşti, 2008, p. 5

110
 merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.28

Aşadar, planul de afaceri este mai mult decât un document, este o

metodă cu finalitate, conţinut şi efecte exact structurate, ca trebuie să
demonstreze dacă afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinită de
potenţialii stakeholderi. În acest sens, sunt identificate mai multe elemente
care fac necesară elaborarea sa:
 Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de
autoedificare pentru cei ce realizează planul de afaceri asupra
profitabilităţii şi viabilităţii demersului antreprenorial de
valorificare a oportunităţii economice;
 Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a
afacerii;
 Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii
afaceri;
 Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea,
coordonarea şi controlul proceselor implicate de demersul
intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice;
 Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate
educaţională pentru personalul implicat, începând cu
întreprinzătorul;
 Planul de afaceri, în ansamblul său, constituie unul dintre cele
mai complete şi eficace instrumente manageriale.
Un plan de afaceri constituie o schemă de acţiune construită logic şi
presupune o gândire de perspectivă asupra afacerii. Pornind de la obiectivele
stabilite, el precizează toate etapele şi resursele aferente de care
întreprinzătorul are nevoie pentru realizarea acestora, într-o perioadă de
timp determinată.
Prezentarea planului de afaceri este la fel de importantă ca şi elaborarea
lui; este obligatorie luarea în considerare a două aspecte fundamentale care
se referă la modul de redactare şi la cel de prezentare ale planului de
afaceri.
Referitor la modul de redactare a unui plan de afaceri trebuie avute în
vedere câteva principii şi regului recomandabil a fi utilizate:

 formulările şi frazele să fie scurte şi să conţină o singură

idee, pentru a fi uşor de urmărit;
O. Nicolescu, C. Nicolescu – Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi
28

mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, p. 98

  capitolele şi paragrafele să fie clare, distincte, grupate pe
tematici şi delimitate spaţial;
 evitaţi prezentarea unor fapte neadevărate şi relevaţi ceea
ce gândiţi, cu adevărat, despre aspectele cele mai
importante ale planului de afaceri;
 utilizaţi expresii şi exprimări variate, adecvate scopului şi
obiectivelor urmărite;
 evitaţi atât pleonasmele (precum „planuri de viitor), cât,
mai ales, greşelile gramaticale;
 folosiţi mijloace audio-vizuale adecvate, pentru a prezenta
eficient ideile;
 limitaţi „volumul” planului de afaceri la maxim 25-30 de
pagini, format A4, atent şi îngrijit tehnoredactate.

Referitor la modul de prezentare a planului de afaceri, menţionăm că

acesta presupune o temeinică cunoaştere a tehnicilor, regulilor şi principiilor
aplicabile oricărui proces de comunicare, precum şi o mobilizare
psihologică totală din partea întreprinzătorului.
Modul de prezentare a unui plan de afaceri va avea impactul dorit dacă vor
fi respectate cu stricteţe, cumulativ, următoarele elemente ale mecanicii
exprimării:
 vorbiţi calm, concis şi la obiect;
 abordaţi mijloace psihice adecvate: volum mediu, debit
moderat etc.!;
 articulaţi corect cuvintele şi faceţi dovada acurateţei
gramaticale a ideilor expuse. Numai în acest mod veţi crea o
impresie favorabilă şi veţi fi credibil pentru interlocutor!;
 fiţi simplu şi direct!;
 încercaţi să intuiţi, cât mai corect, starea de spirit a
interlocutorului şi adaptaţi-vă acesteia;
 depăşiţi, rapid, atât „filtrele” fiziologice (oboseala,
inconfortul locului de desfălurare a întrevederii, jena
olfactivă, dificultatea de a vedea/citi/înţelege o imagine), cât
şi cele psihologice (demotivarea interlocutorului,
dezinteresul faţă de acesta, indispoziţia, emoţie, memoria,
prejudecăţile etc.), printr-o reală colaborare cu
interlocutorii;
 fiţi empatici (aceasta este una dintre regulile comunicării
eficiente29), transpunându-vă, permanent, în locul
interlocutorului.

112
Aşadar, pentru ca un plan de afaceri să conţină ceea ce este necesar,
contrinuind la atingerea scopurilor pe care le urmăreşte şi să ia în
considerare aşteptările realiste ale întreprintătorilor şi specificul demersului
intreprenorial, este necesar să fie elaborat pe baza luării în considerare a mai
multor principii303132. În tabelul următor, prezentăm un set de principii ce va
veni în ajutorul elaborării unui plam de afaceri.

Tab. 4.3.
Principii de redactare a unui plan de afaceri
Nr. Principii Conţinutul şi modul de folosire a
crt. principiului
1. Stabilirea scopurilor -Primul punct de plecare în elaborarea oricărui
de realizat prin plan de afaceri este determinarea precisă a
elaborarea planului de scopurilor pe care întreprinzătorul le are în
afaceri vedere prin elaborarea planului de afaceri
-În funcţie de scopuri, se stabilesc: configuraţia
planului, elementele cărora li se va acorda
prioritate şi, implicit, informaţiile specifice de
cules, analizat şi interpretat.
2. Cunoaşterea şi luarea -Al doilea punct de plecare în elaborarea
în considerare a planului de afaceri este cunoaşterea viziunii,
aşteptărilor şi aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale
cerinţelor specifice ale întreprinzătorului vizavi de afacerea proiectată,
întreprinzătorului faţă prin discuţii aprofundate cu acesta şi, eventual,
de afacerea avută în prin formularea în scris a anumitor cerinţe de
vedere către întreprinzător;
-Elementele furnizate de întreprinzător servesc
drept bază pentru „personalizarea” planului de
afaceri, fără a abdica însă de la elementele de
esenţă care formează conţinutul său.
3. Includerea obligatorie -Aceste elemente se referă în principal la piaţă,
în planul de afaceri a realizarea produsului / serviciului şi vânzarea
anumitor elemente de produsului, fundamentul financiar şi

29
Carmen Secară – Comunicare şi relaţii publice – curs universitar, Editura SITECH,
Craiova, 2009
30
E.A. Frohlich, P.M. Hawranek, C.F. Lettmayr, J.H. Pichler – Manual for Small Industrial
Business, ONU, Viena, 1994, p.67
31
O. Nicolescu (coord.) – Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
32
P. Hawken – Cum să dezvolţi o afacere?, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1997

113
 esenţă privitoare la profitabilitatea afacerii;
afacerea, -Pentru fiecare dintre aceste elemente există
întreprinzătorul, anumite informaţii, tehnici, metode etc.
managerii şi obligatorii de utilizat.
organizaţia implicată
în activitate şi
performanţele lor
precedente
4. Luarea în considerare -Conceperea, organizarea şi redactarea planului
a existenţei mai multorde afaceri variază între limite relativ largi, în
moduri de a concepe funcţie de mai mulţi factori, dintre care cei mai
şi scrie un plan de importanţi sunt: scopurile urmărite, aşteptările
afaceri bun şi cerinţele specifice ale întreprinzătorului,
concepţia şi know-how-ul consultanţilor care
elaborează planul, cerinţele exprese ale
destinatarului planului de afaceri, domeniul
avut în vedere, resursele alocate, perioada
avută la dispoziţie, posibilităţile de informare şi
documentare efectiv existente, prevederile
legislaţiei care se aplică în ţara respectivă.
5. Manifestarea de -În vederea evidenţierii aspectelor care
creativitate în contribuie la maximizarea atingerii scopurilor,
ansamblarea şi modul se recomandă folosirea unei game variate de
de prezentare a elemente, mai ales de natură grafică, prin care
planului de afaceri să se atragă atenţia destinatarului planului de
afaceri asupra lor;
-Apelarea la calculatoare, inclusiv la cele
portabile, se dovedeşte deosebit de eficace,
prin marea variaţie a formelor, culorilor,
sunetelor etc, ce pot fi asociate prezentării
planului de afaceri.
6. Realizarea unui plan -Prin structură, conţinut şi mod de prezentare,
de afaceri cât mai planul de afaceri trebuie integral subordonat
focalizat pe obiective realizării scopurilor prestabilite;
şi cât mai concis -Planul de afaceri, cu toată complexitatea
aspectelor implicate, nu trebuie să fie prea
mare, iar limbajul utilizat să faciliteze citirea şi
înţelegerea conţinutului său.
7. Individualizarea -Pentru a fi convingător, planul de afaceri este
planului de afaceri necesar să încorporeze elemente specifice
prin reflecarea firmei referitoare la cultura organizaţională şi
personalităţii personalul implicat, relevante din punct de
organizaţiei şi vedere al scopurilor urmărite;

114
 oamenilor din cadrul -Individualizarea planului de afaceri trebuie să
său, a ataşamentului şi pună în evidenţă specificul misiunii şi
încrederii lor în avantajele competitive ale viitoarei afaceri,
organizaţie şi comparativ cu concurenţii actuali sau viitori,
avantajului său care să convingă destinatarii de
competitiv competitivitatea organizaţiei.
8. Realizarea unui plan -În mod firesc, în orice plan de afaceri
de afaceri echilibrat, prioritate au aspectele pozitive, cele care susţin
cuprinzând atâtmajor scopurile avute în vedere;
aspecte pozitive, cât şi-Întrucât nu există o afacere perfectă, pentru a
negative asigura realismul şi credibilitatea planului de
afaceri, se încorporează în el şi principalele
elemente negative şi dificultăţi ce vor trebui
soluţionate.
9. Redactarea planului de -Pentru a putea culege numeroasele informaţii
afaceri este necesar să necesare şi a analiza în mod aprofundat
dureze cel puţin 2 – 3 multiplele aspecte implicate de un plan de
săptămâni afaceri, câteva săptămâni sunt absolut
necesare;
-Concentrarea asupra aspectelor majore
implicate (marketing, financiare, tehnice,
umane, producţie, manageriale etc.) pe
parcursul unei asemenea perioade facilitează
fundamentarea mai solidă a analizelor şi
concluziilor, precum şi prezentarea lor cât mai
atractivă şi convingătoare;
-Trenarea prea mult a procesului de elaborare a
planului de afaceri este însă, de asemenea,
contraindicată; practica arată că pentru o
situaţie antreprenorială obişnuită, un plan de
afaceri bun necesită, de regulă, între 4 şi 7
săptămâni.

4.4. Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi

autoevaluarea potenţialului său

115
 Pentru ca planul de afaceri să corespundă dorinţelor şi specificului
întreprinzătorului, acesta trebuie să-şi răspundă la patru întrebări-cheie:
 Posezi talentul intreprenorial pentru a iniţia şi derula pe
cont propriu o afacere?
Această întrebare este importantă întrucât dacă nu ai suficient potenţial
intreprenorial, atunci este necesar să opreşti demersurile antreprenoriale
imediat. Specialiştii recomandă şi utilizarea de teste sau de chestionare
pentru autoevaluarea potenţialului întreprinzătorului. În tabelul 4.3.
prezentăm, cu titlu exemplificativ, un astfel de chestionar utilizat cu succes
în mai multe ţări din Uniunea Europeană.

Tab. 4.4.
Chestionar de autoevaluare a potenţialului întreprinzătorului
Nr. Întrebări Răspuns Răspuns
crt. DA NU
1. Adesea, simt că sunt victima forţelor
exterioare pe care nu le pot controla
2. Muncesc adesea mai mult decât am
planificat
3. Mi se pare că unele zile trec fără ca eu să
fi realizat ceva
4. Chiar într-o situaţie dificilă, eu voi
încerca întotdeauna să obţin ceva din ea
5. Cred că un mod de viaţă ordonat, cu orar
regulat, mi se potriveşte mai bine
6. Sunt fericit dacă nu trebuie să mă bazez
pe alţii
7. Sunt pregătit să îmi asum riscuri, dar
numai după ce am evaluat cu atenţie
toate consecinţele
8. Nu are sens să încep ceva, dacă nu îi văd
finalitatea
9. Oamenii îmi spun adesea cât de bun sunt
în a vedea lucrurile din punctul lor de
vedere
10. Eu tind să nu fiu prea ambiţios pentru a
evita să fiu dezamăgit
11. Este foarte important pentru mine ca
oamenii să-mi recunoască talentul
12. Când sun la telefon şi răspunde un robot,
de obicei, închid

116
 13. Nu am fost niciodată o persoană care să
urmeze mulţimea
14. Ceea ce contează este ceea ce obţin
(câştigul final), indiferent de cât de mult
trebuie să muncesc pentru a-l obţine

Stabilirea punctajului
Notaţi câte două puncte pentru fiecare DA la întrebările 2, 4, 7, 8, 9, 11, 13
şi zero puncte pentru fiecare NU la aceste întrebări. Pentru întrebările 1, 3,
5, 6, 10, 12, 14 notaţi câte două puncte pentru fiecare NU şi zero puncte
pentru fiecare DA. Scorul maxim este 28 de puncte.
Grila de interpretare:
- peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial – se recomandă să
devină sau să continue să fie întreprinzător;
- între 20 şi 24 de puncte, potenţial intreprenorial mediu, lansarea
în acţiuni intreprenoriale – prezintă şanse mari de reuşită,
implicând însă eforturi deosebite şi recomandându-se relaţii de
parteneriat;
- sub 20 de puncte – potenţial intreprenorial redus sau absent; nu
se recomandă să întreprindă sau să conducă activităţi
intreprenoriale – se recomandă să se renunţe sau să se iniţieze o
colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de capacitate
intreprenorială ridicată, demonstrată prin activitatea şi
performanţele anterioare.

 Ce fel de participant la activităţile intreprenorial –

manageriale eşti?
Aspectele ce trebuie avute în vedere se referă la modul de a lucra cu alte
persoane, dacă sunt caracteristice un comportament şi o abordare
participativă, sau, dimpotrivă, una individualistă, cu accent pe comandă şi
celelalte elemente ale ierarhiei; al doilea aspect se referă la preferinţa de a
lucra singur sau în grupuri mici sau mari. În funcţie de aceste răspunsuri,
potenţialul întreprinzător va şti ce fel de afacere i se potriveşte ( de mică sau
mare anvergură) şi care se recomandă să fie locul şi rolul său în cadrul
viitoarei firme pentru a corespunde naturii şi a genera performanţă şi
satisfacţii personale.

 Doreşti să câştigi bani imediat sau mau târziu?

Alocarea şi utilizarea resurselor, în prima fază, şi, ulterior, a veniturilor,
poate depinde în mare măsură de obiectivele de câştig ale potenţialului

117
întreprinzător în termeni de mărime şi, îndeosebi, de timp. Din practică s-a
constatat că firmele care se dezvoltă lent, produc, de regulă, câştiguri mai
mari şi mai rapide decât firmele care se dezvoltă rapid. Explicaţia rezidă în
faptul că o rapidă dezvoltare înseamnă reinvestirea rapidă a profiturilor,
combinată cu credite, ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe
care întreprinzătorul le încasează efectiv. Bineînţeles că o firmă care se
dezvoltă rapid pe termen lung poate aduce câştiguri mult mai mari
întreprinzătorului, dar acestea vor fi după un mare număr de ani.

 Ce fel de afacere, de firmă doreşti să construieşti şi să

conduci?
În esenţă, sunt posibile două tipuri de firme. Firma „lifestyle”, a cărei
denumire induce în eroare, într-o anumită măsură întrucât ea nu semnifică
că întreprinzătorul lucrează câteva ore pe ti, dimineaţa, iar în fiecare după-
amiază joacă golf sau tenis. Acest tip de firmă este cel mai răspândit în
SUA, se caracterizează prin dimensiuni mici, câţiva angajaţi, dezvoltându-se
în ritm lent. Întreprinzătorii respectivi sunt independenţi, stresul cu carese
confruntă este redus, ei câştigând şi având mai mult timp liber pentru viaţa
personală decât dacă ar fi salariaţi la o altă firmă. Al doilea tip este firma
„dinamică” care se caracterizează prin focalizarea pe dezvoltare şi
performanţă. Frecvent, ea înregistrează creşteri ale cifrei de afaceri de 50 –
100% anual. Durata, intensitatea şi stresul muncii întreprinzătorilor sunt
mari, sensibil superioare celor cu care se confruntă un salariat obişnuit.
Timpul şi disponibilitatea psihică pentru viaţa personală, de familie, sunt
sensibil mai reduse. Pentru a facilita potenţialului întreprinzător
identificarea tipului de afacere care i se potriveşte, se recomandă utilizarea
testului prezentat în tabelul următor:

Tab. 4.5.
Test de evaluare a tipului de afacere

118
 care se potriveşte unei anumite persoane
Nr. crt. Întrebarea
1. Ce preferaţi?
a.să realizaţi personal un produs sau un serviciu;
b.să fie realizat prin contribuţia altcuiva.
2. Ce fel de firmă vă interesează cu prioritate?
a.una stabilă;
b.una care să se dezvolte rapid, utilizând mulţi oameni şi care să
implice sarcini noi.
3. Care dintre următoarele abordări vă dau satisfacţii mai mari?
a.să realizaţi sarcini de detaliu şi să consemnaţi personal
informaţiile privind derularea lor;
b.să adoptaţi decizii importante şi să puneţi pe alţii să le execute.
4. Care dintre următoarele stiluri de leadership vă caracterizează în cea
mai mare măsură?
a.să fiţi dirijorul general al afacerii;
b.să împărţiţi cu alţii conducerea firmei.
5. Care dintre următoarele scopuri economice sunt cele mai importante
pentru dumneavoastră?
a.să aveţi libertatea de acţiune şi independenţa proprietarului unic;
b.să aveţi satisfacţia că organizaţia se dezvoltă şi se extinde rapid.
6. Care dintre următoarele scopuri financiare sunt cele mai importante
pentru dumneavoastră?
a.să obţineţi venituri mai mari, pentru a vă trăi viaţa din plin în
următorii ani;
b.să obţineţi venituri pentru o viaţă decentă în viitorii câţiva ani, cu
perspectiva de a deveni bogat în următorii 7 – 10 ani.
7. Ce simţiţi dvs. privitor la angajarea şi motivarea personalului?
a.este o sarcină managerială dificilă pe care întreprinzătorul trebuie
să se străduiască să o realizeze cât mai bine;
b.este o mare provocare şi o sursă potenţială de satisfacţii în
managementul unei afaceri.
8. Grila de interpretare:
- dacă pentru alternativa „a” se fac cinci sau mai multe
opţiuni, atunci dvs. (întreprinzătorul) sunteţi un bun
candidat pentru o întreprindere „lifestyle”;
- dacă pentru alternativa „b” se fac cinci sau mai multe
opţiuni, atunci dvs. (întreprinzătorul) sunteţi un bun
candidat pentru o întreprindere „dinamică”.

Răspunsurile la ultimele trei întrebări se intercorelează, ele formând

conţinutul aşa-numitei „ecuaţii de evaluare personală”, care are
configuraţia prezentată în tabelul 4.6.

119
 Tab. 4.6.
Ecuaţia de evaluare personală
Nr. Tipul de Când se doreşte Tipul de afacere
crt. comportament obţinerea
personal câştigurilor
1. Centrat pe grup + imediat = firma lifestyle
mic
2. Centrat pe grup +mai târziu =firma dinamică
mare

Utilizarea ei trebuie să contribuie substanţial la autoclarificarea

potenţialului investitor asupra propriilor aşteptări şi a tipului de abordare
intreprenorială care i se potriveşte. Opţiunea potenţialului întreprinzător
pentru unul dintre cele două tipuri de întreprindere, înaintea elaborării
planului de afaceri este absolut necesară. Altminteri, riscă să proiecteze o
firmă care, prin dimensiune şi comportament organizaţional, să nu i se
potrivească.

4.5. Structura planului de afaceri

O structură standard a planului de afaceri nu există. Totuşi, în tabelul

următor vom prezenta o structură de plan de afaceri orientativă, care se
regăseşte în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate.
De reţinut!
Tab. 4.7.
Structura planului de afaceri
Nr. crt. Componente
1. Sinteza planului de afaceri
2. Prezentarea întreprinderii
3. Produsele şi serviciile firmei
4. Programul de marketing şi de vânzări
5. Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor
6. Programarea activităţilor operaţionale
7. Managementul activităţilor
8. Planul financiar
9. Oferta intreprenorială
10. Anexele

De reţinut!

120
 1. Sinteza planului de afaceri reprezintă un element esenţial al
acestuia şi se referă la declararea scopului pentru care respectivul
plan a fost întocmit. Credibilitatea oricărui plan de afaceri este
apreciată, prioritar, în funcţie de sinteza prezentată. Ca formă
grafică de redactare, sinteza planului de afaceri nu trebuie să
depăşească 1 – 2 pagini. În cazul prezentării în faţa unei persoane
sau a unui grup, durata alocuţiunii nu trebuie să depăşească 5 – 7
minute.
Sinteza planului de afaceri se mai numeşte şi sinteza executivului şi
cuprinde următoarele elemente:
 descrierea succintă a firmei;
 prezentarea produselor sau a serviciilor;
 piaţa potenţială;
 proiecţiile cercetării de piaţă;
 avantajul competitiv al produselor/serviciilor;
 principalele aspecte financiare implicate;
 profitabilitatea firmei;
 echipa managerială;
 oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de
afaceri.

De reţinut!
2.Prezentarea întreprinderii se referă la informaţii referitoare la:
- profilul firmei;
-scurt istoric al organizaţiei;
-regimul juridic al firmei.

5. Produsele şi serviciile firmei se referă la:

-prezentarea naturii şi destinaţiei lor;
-descrierea proceselor de fabricaţie implicate;
-evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor
(cost, calitate, performanţe etc.);
-indicarea licenţelor şi patentelor folosite;
-caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului;
-indicarea fatei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile;
-relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale
acestora;
-evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de
ceea ce fac concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional

121
 în respectivul domeniu.

6. Planul de marketing şi comercial

a. Planul de marketing
Întreprinzătorul nu trebuie să propună un produs sau un serviciu pentru
a-şi satisface lui însuşi o plăcere, ci pentru a-i face clientului o plăcere,
pentru a-i satisface nevoile (determinate în prealabil printr-un studiu de
piaţă). După stabilirea caracteristicilor exacte ale produsului sau
serviciului pe care doreşte să-l comercializeze, după stabilirea pieţei
potenţiale pe care speră s-o atingă, întreprinzătorul trebuie să stabilească o
atrategie de atragere a clientelei, incluzând o determinare precisă a
costurilor şi a preţurilor.
Într-un articol intitulat „Miopia marketing”, Theodore Levitt scria în 1968
că eşecurile înregistrate de numeroase întreprinderi ar fi putut fi evitate
dacă strategia acestora ar fi fost orientată mai mult către piaţă şi mai puţin
către produs33. Acest fapt poate ajuta întreprinzătorul să evite erorile de
marketing care pot distruge afacerea.

Tab. 4.8.
Erori de marketing care distrug.....
Legate de piaţă: -abordarea unei pieţe necunoscute;
-subestimarea reacţiei concurenţei;
-convingerea că prospectările pieţei
se vor transforma de la sine în
clienţi.
Legate de produs: -convingerea că produsul sau
serviciul se va vinde singur;
-analiza insuficientă a circuitului
distribuţiei şi comunicării;
-supraestimarea rentabilităţii
produsului.
Legate de preţ: -poziţionarea greşită a preţului;
-subevaluarea cheltuielilor;
-lipsa gestionării fondurilor.

b.Planul comercial

33
*** Marketing. Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureşti, 1998,
p. 103

122
 Dacă mixul de marketing este conceput pentru realizarea concretă a
obiectivelor fixate în special în termeni de cotă de piaţă, este nevoie în plus
de stabilirea cât mai concretă a strategiei de comunicare. Întrebarea care se
desprinde este: Cum intenţionează întreprinzătorul să se facă cunoscut
clientelei potenţiale, prin ce suporturi mediatice şi ce mesaje va transmite?
Totuşi, el nu va reuşi să vândă cu succes produse sau servicii de calitate
dacă, în amonte, nu a ales furnizori care să îi acorde preţuri rezonabile şi
prestaţii serioase. Întreprinzătorul trebuie să ştie cui să se adreseze pentru a
obţine cel mai bun raport calitate/preţ la aprovizionare.
Comunicarea cu clientela se va derula pe patru niveluri:
Tab. 4.9.
Comunicare prin:
Prezentarea produselor sau În restauraţie (şi baruri tematice) este
serviciilor facilitată de:
-bufete, vitrine;
-sală, decoraţii;
-la carte (produs, preţ, prezentare) care
trebuie să personalizeze, să simplifice, să
sugereze şi să promoveze.
Promovarea vânzărilor Promovarea vânzărilor împinge
produsul sau serviciul către
consumator:
 în hotelărie: distribuţie
de mici cadouri (produse
de baie, stilouri etc.), o
noapte gratuită, preţuri
speciale etc.
 în restauraţie: cafea
gratuită, băuturi oferite
copiilor etc.
Forţa de vânzare -pentru un întreprinzător „izolat” este
dificil să acopere piaţa;
-regrupări necesare: lanţuri voluntare,
integrate;
-acţiuni comune etc.
Publicitate -publicitatea împinge consumatorul către
produs;
-cale importantă de transmitere a imaginii
de marcă a întreprinderii.

Aşadar, elementele prncipale încorporate în acest capitol se referă la:

 segmentul de piaţă ţintit;

123
  concurenţii firmei;
 strategia de marketing;
 situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi viitor;
 politica de preţuri;
 politica de distribuţie;
 condiţiile de vânzare a produselor, în special de plată a
acestora;
 programul de reclamă şi promovare a produselor;
 alte exemple comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei
situaţii: indice de sezonalitate, reglementări comerciale
speciale, programe guvernamentale de asistenţă la export, noi
tendinţe de marketing pe alte pieţe etc.

7. Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor

Informaţiile cuprinse în acest capitol se referă la situaţia actuală şi
viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere:
 preţuri;
 caracteristici tehnice şi tehnologice;
 viitoarea generaţie de produse;
 acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în
prezent şi cele prevăzute pentru perioada următoare, cu
precizarea produselor modernizate care vor rezultate;
 segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou;
 anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii
ani.

8. Programul activităţilor operaţionale abordează cu prioritate

următoarele aspecte:
 programarea producţiei;
 gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de
schimb etc. aferente fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele
clienţilor;
 programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de
structura producţiei, eşalonarea fabricaţiei;
 cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor
trei programe;
 service-ul pentru produse;
 previziuni privind creşterea capacităţii de producţie
împreună cu costurile şi perioadele aferente;

124
  măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de
producţiea,
 relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele
alternative de aprovizionare.

9. Managementul activităţilor cuprinde următoarele activităţi principale:

 prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor
caracteristici;
 prezentarea echipei de manageri superiori, a CV-urilor
acestora, cu sublinierea abilităţilor care pot să contribuie la
dezvoltarea organizaţiei;
 descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă
de comercianţii cu ridicata, concurenţi, comunitatea locală
etc.;
 indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor;
 relaţiile cu sindicatul;
 structura proprietăţii firmei şi reglementarea sa juridică;
 serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training la
care firma apelează de regulă.

10. Planul financiar are o mare importanţă în economia de ansamblu a

planului de afaceri şi încorporează, de regulă, următoarele elemente:
 situaţia costurilor şi veniturilor;
 proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de
sursele de finanţare posibile;
 bilanţul contabil;
 analiza break-enen pentru ansamblul firmei şi principalele
produse.

Importanţă au şi erorile financiare care pot distruge o afacere:

Tab. 4.10.
Erori financiare care pot distruge.....
Legate de mărimea -supradimensionarea întreprinderii;
întreprinderii -subdimensionarea întreprinderii.
Legate de investiţii -a avea mania grandorii;
-a investi prea mult şi prea devreme;
-a face economii cu orice preţ.
Legate de trezorerie -demararea afacerii cu un fond de rulment
insuficient;

125
 -gestionarea necorespunzătoare a trezoreriei;
-privilegierea investiţiilor în detrimentul
fondului de rulment;
-evaluarea greşită a termenelor de
recuperare a investiţiilor.
Legate de relaţiile cu -aşteptări prea mari din partea bancherilor;
partenerii -aşteptări nejustificate ale ajutoarelor;
-existenţa unor clienţi rău-platnici.

Indiferent de mărimea întreprinderii sau de domeniul de activitate,

lipsa capitalurilor proprii (sau insuficienţa acestora) predispune la eşec.
Fiecare întreprinzător trebuie să aprecieze singur dacă dispune de mijloace
financiare necesare.
În primul rând trebuie evaluate cheltuielile de pornire, de exemplu,
printr-un „joc” de tipul întrebări – răspunsuri:
Tab. 4.11.
Trebuie cumpărate Trebuie închiriate Alte cheltuieli
suplimentare
 un fond de  un local;  cheltuieli cu
comerţ;  o locaţie; amenajarea
 o clădire;  material. localurilor;
 un teren;  cheltuieli cu
 materii prime; personalul
 materiale; (salarii, taxe,
 produse finite; pregătire);
 maşini, instalaţii;  cheltuieli
 materiale de „intelectuale”
birotică şi (cu brevete,
informatică; licenţe, mărci,
 mobilier; consultanţi
 autoturisme; externi, experţi
 echipament contabili);
specific.  cheltuieli de
întreţinere;
 cheltuieli cu
asigurări
 cheltuieli anexe
cu privire la
bunuri şi
persoane (buget
publicitar,
pentru

126
 distribuţie);
 cheltuieli de
constituire;
 cheltuieli fixe
(abonamente
internet,
telefonie fixă,
presă etc.).

Răspunzând la aceste întrebări, întreprinzătorul poate cunoaşte

dimensiunea imobilizărilor financiare necesare demarării afacerii. Cu
scopul de a-şi clarifica activitatea, el poate alcătui un tabel de forma:
Tab. 4.12.
Evaluarea activelor în lei / $
Active corporale: Active necorporale:
-terenuri; -fond de comerţ;
-clădiri; -brevete, licenţe, mărci;
-maşini; -cheltuieli de constituire;
-materiale; -...................
-.........

În ceea ce priveşte nevoia de fond de rulment (NFR), aceasta va fi

proporţională cu disponibilităţile financiare ce vor fi utilizate pentru
cumpărarea stocului ce va permite funcţionarea şi pentru a suporta
scadenţele la plăţi ce vor fi acordate clienţilor. De asemenea, trebuie
plătite TVA, împrumuturile, cheltuielile sociale.

De reţinut!
NFR = Stoc Mediu + Creanţe Clienţi – Datorii Furnizori
(fără taxe) (toate taxele incluse)

Se poate analiza nevoia de fond de rulment în hotelărie:

 stocul este compus din materiale consumabile pentru micul
dejun şi pentru lenjerie (în medie este mai mic de 10 zile),
precum şi creanţele-clienţi: pentru particulari, reglarea
(plata) este pe loc, pentru tour-operatori fiind la termen
(mai puţin de 20 de zile);
 furnizorii de materiale consumabile şi de bunuri incluse în
cheltuieli generale sunt plătiţi, de regulă, la 30 sau 60 de
zile.

127
 În consecinţă, în hotelărie NFR devine negativă şi constituie, de aceea, o
„resursă” de trezorerie care, pentru afacerile bine gestionate, poate varia
între 10 şi 20 de zile CA; din contră, un hotel care nu înregistrează o resursă
de trezorerie la acest nivel este incorect manageriat.
De asemenea, se pot calcula şi câteva rate financiare care vor fi cerute de
bancă:
 pragul de rentabilitate (numit şi „punct mort”) semnifică
dimensiunea cifrei de afaceri pornind de la care întreprinderea va fi
rentabilă. Pentru a-l calcula este suficient să se însumeze cheltuielile
fixe şi cele variabile;
 evaluarea capacităţii de autofinanţare (CAF) permite demonstrarea
solidităţii financiare a întreprinderii, precum şi posibilitatea de a
finanţa noi investiţii. De regulă, bancherii, prudenţi oameni de
afaceri, solicită o CAF care să reprezinte cel puţin dublul anuităţilor
de rambursat din împrumutul contractat.

De reţinut!
CAF = Profit net + amortizmentele exerciţiului

Având în vedere toate aspectele menţionate, întreprinzătorul trebuie să

se gândească să evite câteva erori grave.
Tab. 4.13.
Erori de gestiune de evitat
A investi mult şi prea A deschide un restaurant supradimensionat, cu un
devreme echipament tehnic foarte sofisticat cu siguranţă nu
reprezintă o decizie prudentă.
A neglija nevoia de Dacă trezoreria este insuficientă, cum se mai pot plăti
fond de rulment facturile?
A omite culegerea de Este mai bine ca un întreprinzător să nu aibă ezitări în
informaţii despre un a refuza un client, decât să înregistrze neplăţi grave
nou client
A se lansa într-un Alinierea la concurenţă este cu siguranţă bună, cu
război al preţurilor condiţia să nu se piardă bani cu foarte multă muncă
A omite solicitarea de Un bun expert-contabil care va şti să consilieze şi să
sfaturi ajute nu are preţ.
A se servi întotdeauna Nu trebuie neglijate leasing-ul, împrumuturile pe
de trezorerie pentru termen scurt.
cumpărări
A finanţa investiţii Trebuie ales termenul mediu sau lung care să permită
masive prin o mai bună eşalonare a cheltuielilor.

128
 împrumuturi pe termen
scurt
A supraestima E mai bine să se pornească de la o ipoteză mai puţin
rentabilitatea în optimistă.
previziuni
A neglija anumite Sunt indispensabile la demararea afacerii birourile
economii elegante şi autoturismele de lux?

Planul financiar poate conţine mai multe elemente, precum: previziunea

contului de rezultate pe câţiva ani (1 – 3 ani), estimarea planului de
finanţare, cash-flow-ul etc.

9.Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri

De regulă, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:
 mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri;
 termenii financiari în care se solicită sumele respective;
 destinaţiile exacte ale sumelor solicitate;
 condiţiile de parteneriat.
10.Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea
şi performanţele firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi
argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, în favoarea
acceptării ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente care se anexează sunt următoarele:
-contracte pro formă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a
cumpăra produsele sau serviciile care se vor furniza;
-oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje,
echipamente etc.;
-oferte de preţ pentru materiile prime, materialele utilizate în
procesele tehnologice.
Concluzionând, structura prezentată cuprinde elementele esenţiale
care, în condiţii normale, trebuie să se regăsească în cvasitotalitate în
planul de afaceri. Ea reprezintă o structură-ghid ce trebuie particularizată
pentru fiecare plan de afaceri, în funcţie de specificul situaţiei şi de
cerinţele stakeholderilor implicaţi.
Cercetările întreprinse în SUA asupra unui grup numeros de
întreprinzători mici au arătat că stabilitatea ritmului de creştere, măsurat
pe o perioadă de 5 până la 10 ani, este strâns legată de mărimea efortului
de planificare depus de fiecare firmă, adică de gradul de conştientizare a
modului în care factorii externi şi interni pot afecta viitorul întreprinderii.

129
 După cele prezentate, sintetizând, am putea spune că un plan de afaceri
bun trebuie divizat în trei părţi:
- prezentarea, conţinând o pagină de gardă, un rezumat şi un
cuprins;
- proiectul propriu-zis, prezentat pe maxim 20 de pagini,
incluzând o descriere a pieţei şi propunând calcule previzionale:
bilanţ, plan de finanţare, fonduri proprii, împrumuturi, cash-flow
în variante de eficienţă medie şi pesimistă;
- anexe care conţin referinţe, rezultatele studiilor de piaţi şi tabele
financiare.
Tab. 4.14.
Prezentarea planului de afaceri
Pagina de gardă a planului de afaceri
Denumirea întreprinderii: Forma juridică:
Activitatea propusă: Locul de desfăşurare:
Numele Adresa:
întreprinzătorului/întreprinzătorilor:
Telefon, fax: E-mail:
Rezumatul proiectului
1.Misiunea întreprinderii: 2.Piaţa vizată:
3. Concurenţa şi atuurile proprii (prin 4. Produsele sau serviciile propuse:
raport cu concurenţa):
5. Constituirea juridică: fondator(i), 6. Obiectivele comerciale:
capital, statut, manager(i), asociaţi:
7. Strategiile propuse: tehnologie, 8. Factorii de diferenţiere ai
management, marketing, calitate, întreprinderii
comunicare...
9. Bugetul previzionat (tabele
sintetizatoare)
Elaborarea cuprinsului
Viitorul întreprinderii Descrierea conceptului (puncte forte,
imagine...), sectorul de activitate,
motivaţia, produsul sau serviciul propus
(caracteristici)
Experienţa Calificare, nivel de studii, experienţă în
întreprinzătorului/întreprinzătorilor activitate, în management, susţinere
(familie, prieteni)
Piaţa  studiul pieţei actuale: natură,
dimensiune, clientelă vizată,
activităţi comerciale, preţuri,
calitate, atuuri / slăbiciuni,
surse de diferenţiere, furnizori

130
 avuţi în vedere;
 studiul pieţei potenţiale: natură,
amplasare, estimări, criterii de
reuşită.
Mijloace utilizate  materiale: terenuri, imobile
(suprafaţă, amplasare, condiţii
de achiziţie, valoare), vehicule,
echipament informatic, birouri,
dotări noi sau de ocazie plătite
integral sau în rate, stocuri de
materii prime şi materiale,
active intangibile (brevete,
licenţe, mărci....), publicitate
 umane: estimarea pe termen
mediu a cheltuielilor fixe şi
variabile, asigurări, cheltuieli cu
deplasări, estimarea numărului
de angajări imediate şi
calificările necesare, tipul de
contract, salarii, taxe pe salarii,
cheltuieli cu pregătirea.
Finanţe  capitalurile întreprinderii:
capitaluri proprii (origine şi
repartizare), împrumuturi
(sumă, durată, dobândă, rată,
banca creditoare)
 tabele finanaciare: contul de
rezultate previzionat, bilanţul
iniţial, cash-flow-ul, nevoia de
fond de rulment, previziuni
financiare.
(Sursa: L’esentiel du Management, Paris, 1997)

131
 Teste de evaluare

1. Enumeraţi câteva dintre cele mai fezabile şi rentabile idei de afaceri

în domeniul industrial:

2. Care sunt cele mai fezabile şi rentabile idei de afaceri în domeniul

serviciilor?

132
 3. Menţionaţi cele mai fezabile şi rentabile idei de afaceeri în domeniul
comerţului.

4. Specialiştii în marketing recomandă următoarele tipuri de

specializare a firmelor mici:

5.Fazele procesului de evaluare a unei oportunităţi de afaceri sunt:

133
 6.Evaluarea informală presupune:

134
7. Ce ştiţi despre testul de fezabilitate generală?

8.Scopul testului de fezabilitate financiară îl constituie:

135
 9.De ce se elaborează un studiu de oportunitate?

10.Care sunt principalele elemente ale unui studiu de oportunitate?

136
 11.Menţionaţi principalele avantaje ale unui studiu de oportunitate.

12.Definiţi planul de afaceri ca metodă intreprenorial-managerială.

137
 13.Ce elemente fac necesară elaborarea planului de afaceri de către
întreprinzător?

14.În ce constă „ecuaţia de evaluare personală a întreprinzătorului”?

15. Care sunt cele 9 principii de redactare a unui plan de afaceri?

138
16.În ce constă structura-cadru a unui plan de afaceri?

139
 17.Alegeţi un domeniu de activitate (din sfera turismului şi serviciilor) şi
analizaţi-i caracteristicile care favorizează dezvoltarea spiritului
antreprenorial. (Activitate individuală de cercetare a oportunităţilor,
tendinţelor, riscurilor unui domeniu de activitate).

18.Pentru domeniul de activitate ales la întrebarea anterioară, stabiliţi

coordonatele planului de marketing pentru o întreprindere nou creată.

140
 19.Dacă aţi avea posibilitatea să deveniţi proprietarul unui restaurant,
care ar fi specificul acestuia şi de ce? În ce ar consta, concret,
comunicarea cu clienţii?

141
20.Elaboraţi un plan de afaceri pentru crearea unei întreprinderi mici din
sfera comerţului, turismului sau serviciilor.

142
143
 Rezumatul temei 4

O chestiune foarte importantă asupra căreia trebuie să mediteze oricine

este interesat să-şi deschidă propria afacere se referă la alegerea domeniului
viitoarei afaceri: comerţ, industrie sau servicii.
După găsirea domeniului potrivit, întreprinzătorul trebuie să evalueze corect
următoarele elemente:
 informaţiile despre domeniul în care vrea să-şi dezvolte afacerea:
cererea din piaţă, specificul produselor şi serviciilor, preţurile de
vânzare, caracteristicile clienţilor, potenţialii concurenţi, avantajele
concurenţiale pe care le are;
 abilităţile de management ale afacerii – stabilirea obiectivelor şi
strategiilor de promovare, distribuţie şi vânzare a produselor şi
serviciilor, organizarea şi derularea efectivă a activităţilor şi
urmărirea rezultatelor; resursele disponibile pentru startul afacerii.
Specialiştii în marketing recomandă următoarele tipuri de specializare
a firmelor mici:
 specializarea pe un singur produs sau pe o gamă (ex.: pachete de
şerveţele în două culori);
 specializarea pe servicii (ex.: asigurarea serviciilor pentru transport
marfă perisabilă);
 specializarea pe categorii de utilizatori finali (ex.: furnizarea unei
publicaţii periodice dedicată analiştilor financiari); specializarea pe
calitate sau pe preţ (ex.: comercializarea truselor cu articole de scris).
Orice afacere trebuie să aibă un test de fezabilitate generală sau un
ansamblu de oportunităţi de afacere care se recomandă prin intermediul
analizei SWOT.
Principalele elemente ce diferenţiază un studiu de fezabilitate de un
plan de afaceri sunt:
- urmărirea unui singur scop, fezabilitatea afacerii;
- complexitatea mai redusă;
- problematica investigată mai restrânsă;
- perioada mai scurtă de realizare, costuri mai mici.
Planul de afaceri constituie documentul ce sintetizează rezultatele
activităţilor de cercetare, concepere şi dezvoltare a unor proiecte privind o
societate comercială, un produs sau un serviciu. În redactarea şi prezentarea
planului de afaceri trebuie avute în vedere eventualele filtre fiziologice şi
psihologice ce pot apărea şi care pot distruge întreg demersul antreprenorial.

144
 Tema 5
STUDIILE DE FEZABILITATE ŞI MANAGEMENTUL
INVESTIŢIONAL AL ÎNTREPRINDERII

5.1. Strategia – ca mijloc de creştere a firmei. Etapele demersului

strategic
5.2. Strategia investiţională a firmei
5.3. Reglementări oficiale privind studiile de fezabilitate
5.4. Conţinutul studiilor de fezabilitate
5.5. Analiza diagnostic a firmei iniţiatoare
5.6. Stabilirea variantelor şi orientărilor asupra strategiei firmei
5.7. Strategia de restructurare
5.8. Indicatori de fundamentare a strategiilor investiţionale
5.9. Studii de fezabilitate referitoare la înfiinţarea unui „Centru
Internet”

Obiective:
- conţinutul şi importanţa strategiei firmei;
- acte normative ce reglementează studiile de fezabilitate;
- conţinutul studiilor de fezabilitate;
- realizarea unei analize diagnostic;
- exemplificarea realizării unui studiu de fezabilitate.

Timp alocat temei: 4 ore

Bibliografie recomandată:
 Axinte Gh. – Management strategic în unităţile de comerţ,
turism, servicii, Editura Universităţii din Piteşti, 2008;
 Glueck W.F. – Business Policy and Strategic Management,
McGraw-Hill Company, New York, 1980;
 Isaic C., Ene S., Tudose G. – Evaluarea, fezabilitatea, planul de
afaceri şi riscurile activităţii economice, Editura Independenţa
Economică, 2004;
 Mintzberg H. – Making in three Models, California Management
Review, 1973;
 Sharplin A. – Strategic Management, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1985.

145
 5.1. Strategia – mijloc de creştere a firmei
Prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale
organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună
cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaţiei34.
Caracteristicile strategiei:
- strategia are în vedere realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub formă de misiune şi obiective;
- strategia vizează perioada viitoare a firmei, de regulă pe 3-5 ani;
- sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul ei, sau
părţi însemnate ale acesteia;
- strategia se rezumă la elementele esenţiale ale activităţii;
- strategia se bazează pe elementele corelative ale organizaţiei şi
mediului;
- prin strategie se prefigurează un comportament competitiv al
firmei, care consolidează structura organizaţiei;
- strategia, nu numai la marile firme, ci şi la cele de mici dimensiuni,
are un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent
aceasta este un „business plan” – îndeosebi la firmele mici.
În concepţia tradiţională, scopul esenţial şi ultim al firmei îl reprezintă
creşterea bogăţiei proprietarilor. Responsabilitatea de bază a
managementului superior al firmei o reprezenta promovarea intereselor
proprietarilor. În viziunea actuală a tuturor şcolilor de management, scopul
este reprezentat de promovarea intereselor de ansamblu ale
„stokeholderilor”: proprietari, manageri, salariaţi, furnizori, clienţi, bănci,
administraţie teritorială etc.
În literatura de specialitate nu există o viziune unitară a autorilor cu
privire la succesiunea acţiunilor care dau conţinut procesului respectiv. Cu
toate acestea, optica diverşilor autori respectă logica unitară a desfăşurării
unei suite de acţiuni care debutează cu analiza domeniului de afaceri în care
operează firma şi cu stabilirea misiunii strategice a acesteia, încheindu-se cu
evaluarea performanţelor realizate în urma aplicării strategiei.
O asemenea structură de bază a procesului este adoptată în
majoritatea firmelor care practică managementul strategic. Diferenţe
sesizabile apar pe planurile gradului de formalizare a procesului şi ale
implicării diferitelor niveluri manageriale în conceperea şi detalierea
elementelor componente. Atingerea unui grad ridicat de formalizare nu se

34
Isaic Maniu A, Ene S, Tudose G. - Evaluarea, fezabilitatea , planul de afaceri şi riscurile
activităţii economice, Editura Independenţa Economică, 2004, p. 63

146
realizează dintr-o dată , ci treptat, pe măsura evoluţiei firmei şi a
consolidării organizării ei.
Astfel, Henry Mintzberg35 a identificat trei modalităţi distincte de
stabilire a strategiei firmei care reprezintă tot atâtea grade diferite de
formalizare a procesului managementului strategic şi anume:
a) Abordarea antreprenorială caracterizată prin:
 cercetarea deosebit de activă a noilor oportunităţi pe piaţă
şi a posibilităţilor firmei de a le exploata profitabil;
 centralizarea autorităţii în mâinile întreprinzătorului care
are şi rol de şef executive;
 faptul că stabilirea strategiei presupune anticiparea unor
paşi făcuţi înainte în condiţii de incertitudine;
 raţiunea determinantă a strategiei care constă în asgurarea
dezvoltării economice a firmei;
 faptul că este adecvată firmelor mici şi tinere.

b) Abordarea adaptivă, ale cărei caracteristici sunt următoarele:

 inexistenţa unor scopuri clare, precis definite, ale evoluţiei
viitoare a firmei;
 transmiterea puterii între membrii conducerii firmei,
realitate care apare evidentă cu ocazia stabilirii strategiei
acesteia;
 procesul iterative prin care sunt luate deciziile, ceea ce
reflectă, într-un fel, difuzarea puterii în cadrul firmei;
 lipsa unităţii de orientare în luarea deciziilor la diferitele
niveluri de conducere, reflex al aceleiaşi dispersii a puterii;
 soluţia reactivă la problemele existente pe care o oferă
stabilirea strategiei, şi nu cercetarea proactivă a
oportunităţilor noi pe care le prezintă piaţa în vederea
valorificării lor;
 faptul că este adecvată firmelor mari care au costuri ridicate
de funcţionare şi include numeroase grupe de control ce se
verifică reciproc.

c) Abordarea planificată, caracterizată prin:

35
H. Mintzberg – Strategy – Making in three Models, California Management Review,
1973

147
  focalizarea asupra analizei sistematice şi evaluării
costurilor şi beneficiilor proprii diferitelor alternative
strategice propuse;
 integrarea într-o concepţie unitară a strategiei şi a deciziilor
luate în întreaga firmă, la toate nivelurile manageriale ale
acesteia;
 rolul deosebit al analiştilor şi al specialiştilor în planificarea
strategică în stabilirea strategiei;
 faptul că este adecvată firmelor de dimensiuni medii care
acţionează în medii relative stabile şi nu se confruntă cu o
competiţie severă şi imprevizibilă.
Dintre aceste abordări, cea antreprenorială este cea mai puţin
formalizată, iar cea planificată prezintă cel mai înalt grad de formalizare;
gradul înalt de formalizare a procesului managementului strategic nu
constituie o garanţie a reuşitei practicării acestui sistem de conducere.
Astfel, există numeroase firme mici care cunosc o dezvoltare rapidă fără a
avea un plan strategic (sub forma planului de afaceri) formulat în termini
precişi36.
Firmele pot adopta diferite abordări ale procesului strategic. Pentru
ilustrarea diferenţelor menţionate mai sus, este interesantă efectuarea unei
sumare incursiuni în câteva dintre modelele cele mai frecvent citate în
literature de specialitate.
Astfel, modelul procesului managerial, propus de către Wiliam
Glueck, cuprinde următoarele faze şi acţiuni37:
I.Analiză şi diagnostic
- Determinarea oportunităţilor şi ameninţărilor existente şi
potenţiale din mediul de acţiune a firmei;
- Determinarea avantajelor strategice interne ale firmei.
II. Efectuarea alegerii
- Evaluarea strategiilor alternative;
- Alegerea celei mai potrivite strategii.
III.Aplicarea strategiei
- Introducerea unui stil de conducere adecvat;
- Implementarea politicilor funcţionale;
- Implementarea organizaţională.
IV.Evaluarea
36
Gheorghe Axinte – Management strategic în unităţile de comerţ, turism, servicii, Editura
Universităţii din Piteşti, 2008, p. 37
37
W. F. Glueck – Business Policy and Strategic Management, McGraw – Hill Company,
New York, 1980, p. 7

148
 - Evaluarea strategiei
Procesul este iterative, respective în funcţie de concluziile trase în
urma desfăşurării ultimei acţiuni se revine, dacă este cazul, la prima fază,
după care întregul process se reia cyclic, căutându-se cele mai bune
răspunsuri la schimbările care se produc în mediul intern şi extern al firmei.
Un alt model, care prezintă numeroase zone commune cu cel
precedent, este avansat de A. Sharplin38 şi cuprinde două faze, fiecare cu
câte patru, respective trei paşi:
A. Formularea strategiei
- Determinarea misiunii firmei;
- Evaluarea firmei şi a mediului ei de acţiune;
- Stabilirea obiectivelor specifice sau a direcţiei de evoluţie;
- Determinarea strategiilor adecvate pentru îndeplinirea acestor
obiective.
B. Aplicarea strategiei
- Aplicarea strategiilor;
- Evaluarea strategică;
- Controlul strategic.
Indiferent de modul în care se structurează conţinutul procesului de
management strategic, modelele prezentate evidenţiază câteva trăsături
definitorii ale acestuia:
- caracterul iterativ, faptul că stabilirea strategiilor, a planurilor strategice
care le reflectă, a politicilor de susţinere reclamă frecvente reconsiderări a
ceea ce a fost anterior stabilit, reluări ale unor elemente abandonate la un
anumit moment, dezbateri frecvente şi puneri de accord ale unor puncte de
vedere iniţial divergente;
- faptul că în practică nu mai apar atât de nete delimitările dintre faze şi
acţiuni aşa cum sunt ele redate în cadrul modelelor prezentate, tocmai
datorită caracterului iterative al procesului.

5.2. Strategia investiţională a firmei

Strategia investiţională este fundamentată pe studii, analize, simulări
de situaţii, acţiuni, măsuri care să conducă în final la creşterea volumului
activităţii economice.
Strategia investiţională este o componentă a strategiei firmei alături de
strategia de marketing, strategia de cercetare-dezvoltare, strategia resurselor
38
A. Sharplin – Strategic Management, McGraw-Hill Book Company, New York, 1985, p.
10

149
umane, strategia calităţii, strategia informatizării activităţii, strategia de
export, strategia financiară, strategia de expansiune externă a firmei,
strategia de control.
Strategia investiţională a firmei are un puternic caracter novator, deoarece
prin investiţii se asigură promovarea procesului tehnic.
Strategia investiţională poate fi:
- strategie de redresare, care se aplică, de exemplu, în cazul unei
firme la care piaţa s-a îngustat;
- strategie de consolidare, care se aplică în cazul în care structura
pieţei a suferit doar mici modificări, iar strategia trebuie să fie de
adaptare la condiţiile existente;
- strategie de dezvoltare, recomandată firmelor puternice, cu scopul
consolidării poziţiei lor pe piaţă şi extinderii segmentului de piaţă.
Declanşarea procesului investiţional trebuie să se bazeze pe un sistem
de indicatori ce asigură compatibilitatea între eforturi şi efecte. Trebuie
menţionat şi faptul că în determinarea indicatorilor de eficienţă este necesar
să fie utilizate tehnicile actualizării, întrucât aceeaşi sumă de bani obţinută
în perioade diferite de timp are o „valoare economică” diferită.
Proiectele, este necesar să fie analizate atât prin prisma investitorilor la nivel
microeconomic, dar şi prin prisma economiei naţionale în ansamblu.
La nivelul întreprinzătorului, obiectivul esenţial îl reprezintă obţinerea unui
profit cât mai mare, iar la nivel macroeconomic, pe lângă profit se mai
adaugă şi criterii sociale, strategice, ecologice etc.
Deoarece o cheltuială investiţională este o cheltuială pentru un viitor
afectat de incertitudini, este necesar ca proiectul şi calculele de eficienţă să
fie însoţite de un studiu de sensibilitate la evenimente nefavorabile ce ar
putea să apară în viitor la impactul anumitor riscuri, ca de pildă: modificarea
preţului la materii prime şi materiale, prelungirea duratei de execuţie a
obiectivelor, scăderea cererii la produsele finite, reducerea preţului de
vânzare etc.

5.3. Reglementări oficiale privind studiile de fezabilitate

În cadrul acestui modul, sensul atribuit dezvoltării este cel mai
cuprinzător incluzând nu doar investiţiile ca instrument principal de
realizare a modernizării economice, ci şi iniţierea unei afaceri, amplificarea
unei activităţi etc.
Studiile de fezabilitate au ca obiectiv principal demonstrarea faptului
că acţiunea întreprinsă în vederea dezvoltării afacerii este, din punct de

150
vedere economic, eficientă, veniturile suplimentare realizate acoperind
cheltuielile cu dezvoltarea afacerii şi asigurând şi un volum suplimentar de
profit. Amplificarea activităţii economice, sporirea randamentelor, ridicarea
nivelului tehnic şi calitativ al produselor, sporirea productivităţii muncii,
creşterea numărului locurilor de muncă şi altele nu se pot obţine în afara
efectuării unor investiţii. Investiţiile ca sursă a dezvoltării reprezintă sume
cheltuite pentru construirea de noi obiective şi/sau modernizarea celor
existente, în fond sunt cheltuieli prezente cu efecte în viitor, efecte afectate
de unele elemente de incertitudine, ca de pildă: modificarea cererii, a
preţurilor la materii prime şi energie, modificarea salariilor etc.
De reţinut!
Realizarea studiilor de fezabilitate se impune în situaţii precum:
- modificarea mediului economic generată de dinamismul vieţii
sistemului economic global;
- declanşarea unor acţiuni de restructurare care, presupun evident şi
activităţi de retehnologizare şi de dezvoltare;
- marile acţiuni de investiţii necesită elaborarea unor studii de
prefezabilitate care, într-o formă mai restrânsă, permit o „reducţie” a
numărului de variante potenţial fezabile;
- evaluarea corectă a situaţiei anterioare şi judecarea în comun cu
ipotezele şi premisele evoluţiei viitoare;
- de regulă, studiile de fezabilitate se finalizează şi cu propuneri de
dezvoltare sau restructurare.
Referitor la elaborarea studiilor de fezabilitate există mai multe acte
normative, iar băncile şi instituţiile financiare au metodologii proprii
adaptate scopului şi obiectivelor urmărite de instituţiile în cauză. Se pot
aminti, astfel:
 H.G. 64/1991– prin care, întreprinderile de stat, în procesul
transformării în societăţi comerciale, au fost obligate să elaboreze (într-un
termen scurt) studii proprii de fezabilitate a întreprinderilor;
 Legea 66/1993 – „Legea contractului de management”, prin care
candidaţii la concursul pentru ocuparea postului de manager trebuiau să
prezinte propuneri referitoare la restructurarea, relansarea şi privatizarea
societăţii; începând cu 1999 această lege a fost înlocuită şi a fost instituită
funcţia de Administrator General, dar prevederile contractuale stabilesc în
continuare, la condiţiile de ocupare a postului, elaborarea unui program de
restructurare ce are drept componentă şi studiul de fezabilitate;
 Legea 31/1990 şi H.G. 250/1991 referitor la desprinderea unei
secţii dintr-o societate comercială şi transformarea ei în societate comercială
independentă, acţiune ce va fi fundamentată printr-un studiu de fezabilitate;

151
  H.G. 13/1995 în legătură cu restructurarea societăţilor comerciale;
 Reglementările nr. 32/1993 ale Ministerului de Finanţe privitoare
la conţinutul cadru al studiilor de fezabilitate;
 Instrucţiunile APAPS privind conţinutul cadru al studiilor de
restructurare;
 H.G. 100/1996 referitoare la proiectele de realizare a investiţiilor
productive;
 Norme de creditare privitor la datele conţinute de studiile de
fezabilitate, norme proprii ale diferitelor instituţii financiare şi
administrative.

5.4. Conţinutul studiilor de fezabilitate

Obiectivul fundamental al studiilor de fezabilitate şi restructurare îl

reprezintă creşterea profitabilităţii firmelor. Mijlocul de atingere al acestui
obiectiv îl reprezintă investiţiile pentru progres tehnic, pentru diversificarea
şi creşterea calităţii produselor, pentru dezvoltarea sistemelor informaţionale
şi informatice etc.
Studiile vor conţine unele „puncte fixe” 39, comune, indiferent de cerinţele şi
specificul diferitelor firme şi beneficiari, astfel:
Date de identificare ale societăţii
Studii de prognoză a tehnologiilor, a produselor;
Analiza diagnostic a societăţii comerciale;
Scenarii privind dezvoltarea şi restructurarea societăţii;
Analiza eficienţei variantelor reţinute în fază preliminară;
Analiza riscului şi sensibilităţii variantelor;
Selectarea ofertelor de livrare a utilajelor, a ofertelor de finanţare,
funcţie de avantajele comparative ale acestora.
În cazul obiectivelor mari se practică deseori realizarea unui studiu de
prefezabilitate care, într-o formă mai redusă, comparativ cu studiul de
fezabilitate, oferă o primă imagine sintetică asupra dezvoltării viitoare sau a
restructurărilor posibile.

39
Isaic Maniu A, Ene S, Tudose G. - Evaluarea, fezabilitatea , planul de afaceri şi
riscurile activităţii economice, Editura Independenţa Economică, 2004, p. 67

152
 5.5. Analiza diagnostic a firmei iniţiatoare
Analiza diagnostic are ca obiectiv principal să stabilească starea
firmei la un moment dat, evoluţia din ultimii ani, cauzele stării actuale,
punctele slabe şi punctele forte40. Este specifică acţiunilor de restructurare şi
retehnologizarea întreprinderilor existente.
De reţinut!
În analiza diagnostic vor trebui cuprinse aspecte, precum;
- generalităţi privind firma;
- rezultate economico-financiar obţinute;
- producţia realizată, atât fizic, cât şi în expresie valorică;
- procese tehnologice utilizate;
- calitatea şi performanţele principalelor produse;
- managementul general al societăţii, managementul resurselor
umane, managementul strategic, sistemul decizional etc.;
- investiţiile în curs;
- costuri, preţuri/tarife;
- piaţa, reţeaua de aprovizionare şi desfacere;
- clienţii principali;
- poluarea şi protecţia mediului;
- reclamă, imaginea societăţii.
 Rezultatele financiar-economice se vor prezenta în condiţii de
comparabilitate, fără a omite: nivelul capitalului social şi modificările
acestuia, cifra de afaceri şi structura acesteia pe activităţi, principalii clienţi
şi principalii furnizori; volumul stocurilor etc. Datele se vor extrage din
situaţiile financiare (simplificate) şi alte situaţii operative;
 Producţia (fizică şi valorică) realizată în anii analizaţi. Producţia
fizică se va compara cu nivelul capacităţilor de producţie, iar cea valorică va
fi adusă la condiţii de comparabilitate din punct de vedere al preţurilor. Se
va analiza comparativ nivelul calităţii şi al fiabilităţii produselor cu cea a
unor produse similare.
 Tehnologiile de producţie; dotare tehnică. Se vor analiza
fluxurile de producţie, nivelul comparativ al tehnologiilor, starea
echipamentelor, productivitatea utilajelor conducătoare, gradul de uzură
(economică şi tehnică).
 Managementul societăţii presupune analiza organizării; legăturile
dintre subdiviziunile unităţii; organigrama, cu urmărirea existenţei tuturor
compartimentelor necesare şi adecvate profilului, existenţa şi
completitudinea ROF-ului (Regulamentului de Organizare şi Funcţionare),
40
Analiza diagnostic conţine multe elemente comune cu cele ale Raportului de evaluare

153
existenţa şi actualizarea fişelor pe posturi, modul de luare a deciziilor,
circulaţia informaţiilor etc.
 Resursele umane
Această analiză presupune urmărirea evoluţiei numerice a personalului, a
structurii sale din punct de vedere al vârstei, specializărilor, meseriilor,
formelor de calificare etc. Se va analiza modul în care s-a efectuat selecţia
personalului, cum se realizează promovarea personalului şi gestionarea
carierelor, modul de salarizare şi, în general, de motivare a personalului.
 Preţurile şi tarifele
Se vor urmări evoluţia preţurilor şi a tarifelor în ultima perioadă de timp. Se
vor identifica cauzele care au generat modificări de preţuri şi cele care ar
putea influenţa în viitor nivelul acestora. Prezintă utilitate şi analiza
preţurilor/tarifelor practicate de concurenţă.
 Utilităţile şi serviciile
Se va analiza modul de obţinere a energiei electrice (reţea naţională, sursă
proprie, puterea absorbită, orele de vârf, gradul de siguranţă al alimentării), apei
industriale, energiei termice, aerului comprimat, gazelor naturale, serviciilor de
telecomunicaţii, facilităţilor de transport etc.
 Poluarea şi protecţia mediului
Pentru orice investiţie de dezvoltare se va urmări impactul asupra mediului
ambiant, cheltuielile suplimentare de protecţie, existenţa instalaţiilor de
reţinere a noxelor, pragul de poluare comparativ cu normele legale admise.

5.6. Stabilirea variantelor şi orientărilor asupra strategiei firmei

Analiza diagnostic, alături de studiile preliminare, la care se adaugă
ipoteze şi premise referitoare la restructurare şi dezvoltare, stau la baza
dezvoltării unor variante de restructurare şi dezvoltare a firmei. Pentru
fiecare dintre variante este necesar să se precizeze:
- programul producţiei de bază (utilizând pentru exprimare preţuri
comparabile), structura sortimentală, nivelul tehnic şi calitativ comparabil;
- tehnologiile de producţie utilizate, nivelul acestora comparativ cu
realizările concurenţei, echipamentele necesare, furnizorii posibili,
achiziţionarea de know-how, posibilitatea modernizării şi completării liniilor
tehnologice existente;
- investiţiile necesare, cu precizarea surselor de finanţare, modul de
selectare a furnizorilor de echipamente, eşalonarea investiţiilor, etapele de
restructurare;

154
 - colaborarea cu partenerii interni sau externi, cu precizarea
eforturilor fiecăreia dintre părţi;
- organizarea şi managementul pe parcursul restructurării şi
realizării investiţiei;
- analiza economico-financiară a proiectului în ansamblul său
folosind diferite metodologii posibile (de ex.: B.M. – Banca Mondială,
BERD – Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, bănci şi
fonduri de investiţii interne etc.), din grila utilizată neputând să absenteze
indicatori precum: rata de rentabilitate financiară, fluxul de venituri şi
cheltuieli (cash-flow), cheltuielile totale actualizate, venitul net actualizat,
durata de recuperare a capitalului investit, analizele de incertitudine,
sensibilitate şi risc, cursul de revenire net actualizat pentru produsele
exportate.

5.7. Strategia de restructurare

Studiul de restructurare trebuie să se finalizeze cu o analiză
comparativă a variantelor în scopul identificării variantei optime, cât şi a
strategiilor de perspectivă. În judecarea şi alegerea variantei optime, alături
de elemente, criterii şi indicatori numerici vor trebui luate în considerare şi
aspecte necuantificabile, ca de exemplu: climatul de lucru, ataşamentul
salariaţilor faţă de firmă, gradul de penetrare a mărcii produsului şi firmei în
conştiinţa consumatorilor etc.
De reţinut!
Programul de restructurare trebuie să cuprindă:
- o etapă intermediară, incluzând acţiuni imediate ce urmăresc
redresarea economică şi financiară a societăţii comerciale, precum
şi formularea unor obiective pe termen scurt (eventual şi mediu);
- o etapă finală, centrată pe restructurarea operaţională şi financiară
a societăţii, în condiţiile stabilirii unor obiective de atins într-un
orizont de timp mediu şi lung.
 În cadrul acţiunilor imediate se au în vedere:
- regândirea cheltuielilor de producţie;
- creşterea calităţii produselor;
- modificări organizatorice imediate;
- renegocierea contractelor cu furnizorii şi clienţii;
- renegocierea contractelor de muncă;
- iniţierea unor studii de marketing;
- reanalizarea necesarului de resurse materiale, energetice;
- realizarea unei mici investiţii din surse proprii;

155
 - amplificarea măsurilor de promovare a produselor.
 Dintre acţiunile pe termen scurt şi mediu:
- reducerea programului de producţie, prin prisma eficacităţii
fiecărui produs din nomenclatorul de fabricaţie;
- selecţionarea potenţialilor parteneri (clienţi, furnizori etc.) după
criterii de bonitate bancară şi seriozitate în afaceri;
- reanalizarea preţurilor şi tarifelor, în funcţie de evoluţia cheltuielilor
cât şi de preţurile/tarifele practicate de concurenţă;
- consolidarea poziţiei pe piaţa specifică prin amplificarea activităţii
serviciului marketing, intensificarea reclamei şi publicităţii, analizarea
activităţii reţelei de desfacere (condiţii de reprezentare, comisioane
etc.).
 În etapa finală de restructurare se au în vedere obiectivele generale ale
organizaţiei: adaptarea permanentă faţă de cerinţele în continuă
schimbare ale pieţelor interne şi externe.
De reţinut!
În fixarea obiectivelor strategice ale restructurării se mai pot lua în
considerare:
- mărirea capitalului social, cale de creştere a lichidităţilor şi
capitalului de lucru al societăţii;
- etapele de restructurare pe baza unui program part-time (de
evaluare şi supraveghere tehnică), program propus de Banca
Mondială, care include toate activităţile necesare, eşalonate
calendaristic, cheltuielile respective, efectele scontate;
- privatizarea societăţii, în concordanţă cu prevederile programului
naţional de privatizare;
- achiziţionarea de licenţe, know-how, asocierea cu parteneri din
ţară şi străinătate, parteneri apţi să contribuie la amplificarea
rezultatelor economico-financiare ale firmei şi la consolidarea
poziţiei pe piaţa specifică;
- îmbunătăţirea politicii de gestionare a resurselor umane, pornind cu
selecţia, continuând cu păstrarea, motivarea şi gestionarea carierei;
instruirea şi perfecţionarea permanentă, colaborarea cu sindicatele
etc.;
- elaborarea de studii de marketing previzional, cu scopul identificării
tendinţelor pe termen lung ce vor apare pe piaţa specifică, evaluarea
riscurilor şi sensibilităţii activităţilor viitoare.
În analiza prospectivă se vor pune în evidenţă rezultatele economice,
prin indicatori şi rate, stabilite pe baza unor valori actualizate.

156
 5.8. Indicatori de fundamentare a strategiilor investiţionale

5.8.1. Analiza cost-profit

Analiza comparativă cost-beneficiu este un punct important de soluţionat în
cadrul studiilor de restructurare şi fezabilitate. Logica elementară a
economiei de piaţă indică şi calea analizei: asigurarea profitabilităţii
activităţii economice.
Ipoteze privind analiza cost-profit:
- comparabilitatea datelor în timp, fapt obţinut prin introducerea unor
coeficienţi de actualizare;
- utilizarea unor rate de actualizare „i” bazate pe judecăţi
comparative faţă de dobânzile bancare sau de alte plasamente;
- „iniţializarea” unui calendar, privitor la momentul primirii (sau
alocării) sumelor.
Procesul investiţional poate fi schiţat ca în figura nr. 4.1:
Figura nr. 5.1.
A
B

(1+i)t C
d E
D

în care simbolurile reprezintă:

A – începerea execuţiei investiţiei, deci declanşarea cheltuielilor, deci
şi momentul actualizării sumelor;
B – momentul punerii în funcţiune a obiectivului, moment al
declanşării obţinerii de rezultate economice;
C – anul terminal al analizei, care desemnează intervalul „D” de calcul
(t = d+1, d+2,…, D).
Pentru exemplificare considerăm o sumă simbolică de 1 leu, încasabil
peste cinci ani, respectiv cheltuit cu cinci ani în urmă.

157
Un leu profit obţinut peste 5 ani are o valoare actuală mai mică; dacă rata de
actualizare este de exemplu 20%, valoarea sa actuală rezultă astfel:

iar 1 leu cheltuit cu 5 ani în urmă are o valoare actuală mai mare, prin
multiplicarea cu coeficientul supraunitar, ratei de 20% :
(1+i)5 = (1+0,20)5 = 2,49 lei
Deci rata de actualizare „i” are rolul de a multiplica valorile (cheltuite sau
realizate) când acestea se manifestă în trecut comparativ cu anul de referinţă
sau de diminuare (discontare) atunci când valorile sunt cheltuite, sau
obţinute în viitor faţă de acel an.
Dintre criteriile de luat în considerare în alegerea mărimii ratei de
actualizare se pot aminti:
- rata de actualizare este necesar să depăşească dobânda bancară;
- rata de actualizare să depăşească rata profitului mediu (obţinut de
firme de acelaşi profil);
- rata de actualizare se diferenţiază pe ramuri de activitate, fiind mai
ridicată în ramurile aflate mai evident sub incidenţa progresului tehnic
(electronică, optică etc.) şi mai redusă în ramurile standard-clasice
(materiale de construcţii, industria extractivă);
- când nu există criterii pentru departajare, se poate lua media ratei
profitului din ramură, de exemplu, în industrie se poate folosi 15%;
- pentru a lua în considerare elementele de risc, care nu au fost
incluse iniţial în evaluare, se vor adăuga 2-3 procente suplimentare.

5.8.2. Actualizarea valorilor

Valoarea actualizată a unui profit obţinut în mod constant pentru o
perioadă de timp t = 1, 2, ….m este obţinută prin utilizarea relaţiei:

care decurge din însumarea profiturilor actualizate cu rata „i” din întreg
intervalul de analiză:

sau:

158
care conduce în final la:

Deci, valoarea actuală a unui profit (P) sau a unei investiţii (I), depinde de
mărimea acesteia, de numărul de ani „t” şi de rata de actualizare “i”.
Px = f(P,t,I)
Astfel, de exemplu, o investiţie de un miliard de lei, efectuată pe o
perioadă de cinci ani, este în fapt mai mare, din cauza imobilizării
fondurilor în timpul perioadei de execuţie, deci adoptând o rată de 15% şi
următoarea eşalonare în timp, se obţine:
Tab. .4.1.
- mil. lei -
Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 Total
130 175 190 221 284 1.000

130 × (1+0,15)5 + 175 × (1 + 0,15)4 + 190 × (1 + 0,15)3 + 221 ×

× (1 + 0,15)2 + 284 × (1 + 0,15) = 1475,39 mld.

Actualizarea cheltuielilor permite identificarea variantei optime, ca minim

al cheltuielilor actualizate, în aprecierea unei variante de investiţii.Relaţia de
calcul este:

unde:
It – investiţiile realizate în perioada t = 1, 2, …, d
Ct – cheltuielile de exploatare în perioada t = (d+1), (d+2),…., E
i – rata de actualizare luată în calcul
d – durata de realizare a investiţiei
E – durata de exploatare a investiţiei
Definitivarea strategiei investiţionale presupune luarea în calcul a mai multor
variante strategice, astfel încât aprecierea să se bazeze pe un sistem complex
de indicatori economici. Dintre indicatorii utilizaţi în fundamentarea
strategiilor investiţionale, reprezentativi sunt următorii:

5.8.3. Cheltuielile specifice actualizate recalculate

Aceste cheltuieli exprimă efortul total, atât cu investiţia cât şi cu
producţia, sumă care trebuie actualizată. Indicatorul se calculează astfel:

159
unde:
Kj – reprezintă cheltuielile specifice actualizate
D – durata de realizare şi exploatare a investiţiei (d + E)
In – investiţia anuală de producţie
Qn – capacitatea anuală de producţie
d – durata de realizare a investiţiei
j – varianta strategică
E – durata de exploatare a investiţiei
Capacitatea de producţie poate fi exprimată în unităţi fizice sau băneşti. Se
va opta pentru varianta care conduce la un Kj mai mic.

5.8.4. Randamentul economic al investiţiei

Este un indicator semnificativ pentru aprecierea eficienţei
economice a strategiei investiţionale şi măsoară profitul obţinut pentru
fiecare leu investit. Relaţia de calcul este:

în care:
Rj – reprezintă randamentul economic
Pn – profitul anual
In – investiţia anuală
j – varianta strategică
Indicatorul se recomandă în mod deosebit unităţilor economice ce
dispun de resurse substanţiale şi pot adopta soluţii tehnice capabile să
conducă la profituri substanţiale.

160
5.8.5. Rata internă de rentabilitate (RIR)
Este acea rată de actualizare pentru care se asigură egalitatea dintre
valorile actualizate ale volumului producţiei şi efortul total cu investiţia şi
cu producţia. Pe măsură ce rata de actualizare creşte, se reduce atât venitul
realizat din producţie, cât şi costurile totale, doar că veniturile se reduc mai
accelerat. În figura nr. 5.2. se prezintă rata internă de rentabilitate:
Figura nr. 5.2.Venit net
actualizat
v1
v2

RIR Rmax
Rate de
Rmin
actualizare

Este necesară stabilirea unui venit net actualizat pozitiv (V1), venit care
corespunde unei rate minime (Rmin) şi a unui venit net negativ (V2), care
corespunde unei rate de actualizare maxime (Rmax)
Unirea celor două puncte care semnifică Rmin şi Rmax cu abscisa, se află
punctul care exprimă rate internă de rentabilitate (RIR) a viitorului obiectiv.
Relaţia de calcul este:

RIR-ul este un indicator esenţial la fundamentarea strategiei investiţionale,

întrucât indicatorul exprimă „puterea economică” a viitorului obiectiv,
profitul ce se va obţine la fiecare leu cheltuit cu investiţia şi cu producţia.

5.8.6. Venitul net actualizat (VNA)

VNA exprimă sintetic eficienţa unei investiţii în variantele analizate
în studiile de fezabilitate, pentru o anumită perioadă şi o rată de actualizare
fixată. Relaţia de calcul este:

161
unde:
Vn – venitul anual
In – investiţiile anuale
Cn – cheltuielile anuale
d – durata de realizare a investiţiei
E – durata de exploatare a investiţiei
Pentru alegerea ratei de actualizare „i” se va ţine seama de:
- eficienţa medie realizată de firmele care activează în sectorul
respectiv;
- eficienţa medie a fondurilor fixe din ultimii 3-5 ani de
funcţionare a întreprinderii;
- rata dobânzii la creditele bancare;
- rata de risc.
Venitul net actualizat permite compararea diferitelor variante investiţionale
cu capacităţi de producţie similare. Indicatorul VNA se utilizează de regulă
în asociere cu rata de profitabilitate, deoarece pot exista situaţii diferite,
precum: obiective de valoare mică de investiţie, dar cu VNA mare, sau
obiective ce asigură un VNA comparabil, dar cu cheltuieli investiţionale mai
ridicate. Din acest motiv se mai asociază un indicator denumit
„cost/beneficiu”.

5.8.7. Raportul cost/profit (C/P)

Care, în mod logic, pentru a lua în considerare o variantă de investiţie,
trebuie să fie subunitar. Relaţia de calcul este:

unde:
Pt – Profitul anual
It – Investiţia
Ct – Cheltuieli totale, care înglobează atât cheltuielile de producţie, cât
şi cele asociate, generate de asigurarea de utilităţi, cheltuielile cu
protecţia mediului etc.
d – durata de realizare a investiţiei
D – durata de analiză (D + E)

162
 5.9. Studiu de fezabilitate referitor la înfiinţarea unui
„Centru Internet”

Beneficiar Micris Cons S.R.L.

Introducere. Scopul investiţiei este realizarea unui centru INTERNET.

Afacerea este nou iniţiată şi nu reprezintă o dezvoltare a unei afaceri
existente. Din punct de vedere juridic, forma va fi de Societate cu
Răspundere Limitată (SRL), iar din punct de vedere managerial şi fiscal,
prin cifra de afaceri şi numărul de salariaţi, statutul va fi de
microîntreprindere.
Serviciile oferite. Într-o primă etapă se vor oferi următoarele categorii de
servicii: acces Internet, jocuri pe calculator, acces la utilizarea calculatorului
în scopul prelucrării de date. în perspectivă, oferta se va diversifica prin
servicii precum: multiplicare pe copiatoare, procesare texte, scanare imagini
şi texte, servicii tip bar (apă minerală, sucuri, cafea) etc.
Piaţa. Locaţia este în zona „zero” a municipiului Bucureşti, în zona
apropiată nu se mai află alte unităţi similare. Pe termen mediu (3-5 ani)
acest tip de serviciu va avea o piaţă relativ sigură în România. Odată cu
sporirea veniturilor populaţiei şi trecerea calculatoarelor şi accesului la
Internet la categoria bunurilor/serviciilor „banale”, piaţa se va reduce
progresiv.
Clienţii, în zona locaţiei centrului Internet se află 2 licee, 3 şcoli generale şi
o universitate, dar şi câteva mii de locuitori, existând şanse de atragere şi
fidelizare a unui număr de clienţi-utilizatori suficient de mare pentru
derularea afacerii în condiţii de profit.
Marketing. În afara unui afişaj gen „firmă”, se vor elabora pliante tip
fluturaş, cu denumirea, adresa şi schiţa de amplasare, telefonul pentru
rezervări. Aceşti „fluturaşi” vor fi plasaţi în cutiile poştale ale locuinţelor
din zonă, vor fi distribuiţi la intrările unităţilor şcolare/ universitare şi vor fi
lipiţi pe stâlpii de iluminat. Se va practica o politică tarifară atractivă
(reduceri pentru orele de noapte, reduceri pentru abonaţi etc.)
Management. Sistemul de management este adecvat IMM-urilor, cu
implicarea acţionarilor în procesul decizional. Numărul de salariaţi va fi în
prima etapă de 3 (trei). Atribuţiile stabilite prin fişa postului şi stipulate în
contract vor fi multiple, de la supraveghere, gestionarea banilor proveniţi
din încasări şi asistenţă tehnică acordată clienţilor. Pentru cazuri speciale se
va apela la colaborări prin convenţie, respectiv servicii prestate de firme
specializate.
Impactul asupra mediului. Activitatea desfăşurată nu generează elemente
poluante, locaţia la stradă şi accesul facil nu afectează fonic locatarii
imobilului.
Echipamente necesare. Spaţiul permite amplasarea a 12 posturi de lucru,
echipamentele principale fiind:
- calculatoare 1000 Mhz pentru jocuri (6 bucăţi);
- calculatoare 166 Mhz pentru Internet (6 bucăţi);
- server 233 Mhz – 1 bucată;
- swich – 1 bucată;
- reţea Ethernet – 13 porturi;
- modem;
- casă de marcat fiscală.
Amenajări, dotări. Spaţiul necesită o minimă amenajare, reamplasarea
corpurilor de iluminat, instalaţii electrice şi de reţea, dotarea cu mobilier
adecvat etc.
Finanţarea investiţiei. Sursa de finanţare este internă şi nu se recurge la
credite purtătoare de dobândă. Acest fapt este de natură să crească
profitabilitatea afacerii.
Riscuri. Ca orice afacere, şi crearea acestui centru Internet este afectată de
incidenţa unor riscuri, în principal, ele vizează: legislaţia în domeniul
impozitării veniturilor şi salariilor, creşterea preţurilor şi tarifelor la utilităţi,
concurenţa.
Ipotezele de lucru. Referitor la obţinerea veniturilor, nivelul tarifelor,
gradul de utilizare a capacităţii, calculele s-au bazat pe o apreciere
„ponderat-optimistă” Astfel:
- proiectul s-a analizat pe 4 ani, începând cu 2003 la venituri, cu
investiţia începută şi finalizată în 2002;
- s-a apreciat că veniturile vor spori an de an cu 4,5-5,0% pe an (în medie);
- gradul de utilizare a capacităţii va atinge 70% în ultimii ani ai orizontului
de proiecţie;
- salariile operatorilor se vor situa către media pe economie;
- calculatoarele se vor amortiza în 3 ani (2003-2006); centrul este considerat
microîntreprindere, iar impozitul este de 1,5% din C.A;
- există posibilitatea diversificării activităţii, fapt ce va genera venituri
suplimentare în cazul în care veniturile din activităţile de bază nu ating
cotele estimate.
Cheltuielile investiţionale. În principal, se referă la amenajarea minimală a
sediului, achiziţionarea de tehnică de calcul şi comunicaţii, plata licenţelor.
Astfel, în tabelul 1 se prezintă o evaluare în cheltuieli. Valorile sunt
minimale, având în vedere preţurile actuale şi sunt exprimate în USD la
cursul de 33.500 lei şi includ TVA, curs mediu la data elaborării studiului.
Tabelul nr. 1
Cantitate Valoare (în USD)
- vopsea 2 cutii 50
- mochetă 20 mp 40
- mese 12 buc 400
- scaune 12 buc 200
- Jaluzele 10 mp 100
- lămpi 4 buc 35
- instalaţie electrică 1 buc 50
- server 233 Mhz 1 buc 200
- switch 24 porturi 1 buc 100
- reţea Ethernet 13 porturi 1 buc 200
- licenţe sisteme de operare 12 buc 1200
- calculatoare 1000 Mhz (jocuri) 6 buc. 6000
- calculatoare 166 Mhz (Internet) 6 buc. 2400
- case de marcat fiscale 1 buc. 350
- modem 1 buc. 200
- afişaj, reclamă - 30
TOTAL INVESTIŢIE x 11.555

Cheltuielile de exploatare sunt în principal următoarele:

- tarif acces Internet 64 Kbps: 300 USD × 12 = 3600 USD;
- energie electrică iluminat: 100Kw × 12 = 1200 USD;
- energie electrică calculatoare: 80Kw × 12 = 960 USD (în cazul utilizării la
70% a capacităţii de lucru);
- chirie spaţiu (la un nivel modic pentru locaţia existentă): 200 × 12 = 2400
USD;
- salarii brute (3 operatori): 3 × 75 × 12 = 2700 USD;
- alte cheltuieli de exploatare (întreţinere, igienizare, taxe etc.): 150 USD.
Detalii şi desfăşurarea pe ani în tabelul 2.
Veniturile din exploatare sunt stabilite doar pentru activitatea de bază
(Internet şi jocuri), nu şi pentru cele conexe, care s-ar putea realiza prin
extinderea afacerii (procesare texte, copiatoare, scannere, bar etc.).
veniturile sunt estimate ca mai reduse în primii doi ani, până la consolidarea
şi fidelizarea clienţilor. Astfel:
12 calc. × 24 ore × 30 zile × 12 luni × 0,7 utilizare × 0,3 USD  22.000
USD pe an.
Detalii în tabelul 2.
Fluxul de numerar este format, în anul 2003, din profitul net, la cere se
adaugă intrările din vânzări. Detalii în tabelul 3. Intrările de numerar
depăşesc ieşirile, astfel încât se realizează, în intervalul de analiză un
surplus de numerar.
Venitul net este determinat ca diferenţă între veniturile totale şi cheltuielile
totale + amortizarea + cheltuieli investiţionale. Detalii în tabelul 4, în anul
2002 venitul net este negativ (existând doar cheltuieli investiţionale) şi
devine pozitiv din 2003 şi următorii.
Venitul net actualizat şi evoluţia sa se prezintă în tabelul 5. Actualizarea s-a realizat
pentru rata de actualizare de 25% şi respectiv 100%.
Rata internă de rentabilitate (RIR) indică un prag ce depăşeşte dobânda
bancară, deci proiectul apare ca fezabil.
RIR = 25 + (100 – 25) = 68,48%
Concluzii. Având în vedere neapelarea la credite (purtătoare de dobândă),
realizarea unei politici de marketing agresive, minimizarea cheltuielilor de
exploatare, posibilitatea diversificării activităţii şi realizarea de venituri
suplimentare celor de bază se poate aprecia proiectul ca fezabil, iar investiţia
profitabilă.
Tabelul nr.2
Situaţia veniturilor, cheltuielilor şi a profitului
Denumirea 2003 2004 2005 2006
Venituri din exploatare 18.000 19.000 20.000 22.000
Cheltuieli pentru exploatare, total, din care: 14.670 14.740 14.780 14.830
Acces Internet (64 Kbps) 3.600 3.600 3. 600. 3.600
Energia electrică pentru iluminat 120 120 120 120
Energia electrică pentru calculatoare 800 870 910 960
Chiria spaţiu 2.400 2.400 2.400 2.400
Salarii brute 2.700 2.700 2.700 2.700
Impozit pe profit 1.350 1.350 1.350 1.350
Alte cheltuieli de exploatare (întreţinere, igienizare, 150 150 150 150
taxe etc.)
Amortizare 3.550 3.550 3.550 -
Profit din exploatare 3.330 4.260 5.220 10.620
Impozit pe profit (1,5% din C.A.) 270 285 300 330
Profit net 3.060 3.975 4.920 10.290
Tabelul nr 3
Fluxul de numerar (cash flow)

Denumirea 2003 2004 2005 2006

Numerar la începutul perioadei - 3.060 7.035 11.955
Intrări de numerar 18.000 19.000 20.000 22.000
Total numerar disponibil 18.000 22.060 27.035 33.955
Plăţi pentru exploatare 14.670 14.740 14.780 14.830
Impozit pe profit 270 285 300 330
Total ieşiri de numerar 14.940 15.025 15.080 15.160
Surplus/deficit de numerar + 3.060 + 7.035 + 11.955 + 18.795

Tabelul nr.4
Calculul venitului net

Cheltuieli de Cheltuieli de Venituri

Anul Venit net
investiţie exploatare-amortizarea totale
2002 11.555 - - –11.555
2003 - 11.120 18.000 + 6.880
2004 - 11.190 19.000 + 7.810
2005 - 11.230 20.000 + 8.770
2006 - 14.830 22.000 + 7.170
Total 11.555 48.370 79.000 + 19.075

Tabelul nr.5
Venitul net actualizat

Rata de actualizare Rata de actualizare

Anul Venit net
25% 100%
2002 –11.555 –11.555 –11.555
2003 + 6.880 + 5.504 + 3.440
2004 + 7.810 + 4.998 + 1.953
2005 + 8.770 + 4490 + 1.096
2006 + 7.170 + 2.933 + 448
TOTAL + 19.075 + 6.370 –4.617
 Teste de evaluare

1. Ce înţelegeţi prin strategie?

2. Enumeraţi caracteristicile strategiei.

3. Care sunt caracteristicile principale ale abordării adaptive ca

modalitate de stabilire a strategiei firmei?

4. În ce constă abordarea planificată, ca modalitate de stabilire a

strategiei firmei?
5. Menţionaţi formele strategiei investiţionale.

6. Enumeraţi situaţiile în care se impune realizarea studiilor de

fezabilitate.
7. Care sunt actele normative referitoare la elaborarea studiilor de
fezabilitate?

8. Care sunt aspectele ce trebuie regăsite în analiza diagnostic?

9. Realizaţi un studiu de fezabilitate ce are un obiect de activitate din
domeniul serviciilor / turismului.
 Rezumatul temei 5

Prin strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale

unei organizaţii pe termen lung, principalele modalităţi de realiozare,
împreună cu resursele allocate în vederea obţinerii avantajului
competitive potrivit misiunii organizaţiei.
Caracteristicile strategiei sunt:
-strategia are în vedere realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub formă de misiune şi obiective;
-strategia vizează perioada viitoare a firmei, de regulă pe 3-5 ani;
-sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul ei, sau
părţi însemnate ale acesteia;
-strategia se rezumă la elementele esenţiale ale activităţii;
-strategia se bazează pe elementele corelative ale organizaţiei şi
mediului;
-prin strategie se prefigurează un comportament competitiv al firmei,
care consolidează structura organizaţiei;
-strategia, nu numai la marile firme, ci şi la cele de mici dimensiuni,
are un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent
aceasta este un „business plan” – îndeosebi la firmele mici.
Strategia investiţională este fundamentată pe studii, analize, simulări
de situaţii, acţiuni şi măsuri care să conducă în final la creşterea volumului
activităţii economice.
Strategia investiţională poate fi:
 de redresare;
 de consolidare;
 de dezvoltare.
Studiile de fezabilitate au ca obiectiv principal demonstrarea faptului
că acţiunea întreprinsă în vederea dezvoltării afacerii este, din punct de
vedere economic, eficientă, veniturile suplimentare realizate acoperind
cheltuielile cu dezvoltarea afacerii şi asigurând şi un volum suplimentar de
profit.
Realizarea studiilor de fezabilitate se impune în situaţii precum:
- modificarea mediului economic generată de dinamismul vieţii
sistemului economic global;
- declanşarea unor acţiuni de restructurare care, presupun evident şi
activităţi de retehnologizare şi de dezvoltare;
- marile acţiuni de investiţii necesită elaborarea unor studii de
prefezabilitate care, într-o formă mai restrânsă, permit o „reducţie” a
numărului de variante potenţial fezabile;
 - evaluarea corectă a situaţiei anterioare şi judecarea în comun cu
ipotezele şi premisele evoluţiei viitoare;
- de regulă, studiile de fezabilitate se finalizează şi cu propuneri de
dezvoltare sau restructurare.
 Bibliografie

1.Axinte Gh. – Management strategic în unităţile de comerţ,

turism, servicii, Editura Universităţii din Piteşti, 2008;
2. Allaire Y., Firsirotu M. – L’entreprise strategique: penser la
strategie, Gaetan Morin Editeur, Boucherville, Quebec, 1993;
3. Carp C., Dăscălescu F., Panaite D. – Cum să înfiinţezi şi să
administrezi un SRL, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2008;
4. Chalvin D. – Autodiagnostic des styles de management, Editions
ESF, Paris, 1996;
5.Frohlich E.A., Hawranek P.M., Lettmayr C.F., Pichler J.H. –
Manual for Small Industrial Business, ONU, Viena, 1994;
6.Glueck W.F. – Business Policy and Strategic Management,
McGraw- Hill Company, New York, 1980;
7.Hawken P. – Cum să dezvolţi o afacere?, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1997;
8. Isaic C., Ene S., Tudose G. – Evaluarea, fezabilitatea, planul de
afaceri şi riscurile activităţii economice, Editura Independenţa
Economică, 2004;
9. Koenig G. –Management strategique, paradoxes, interactions et
apprentissages, NATHAN, Paris, 1996;
10. Mintzberg H. – Making in three Models, California Management
Review, 1973;
11. McBride J., Clark N. – 20 Steps to Better Management, BBC
Books, Londra, 1999;
12. Myzyca D. – Business Plan and Business Plan Course, EFER,
INSEAD, Paris, 1992;
13. Nicolescu O. – Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii,
Editura Economică, Bucureşti, 2001;
14. Nicolescu O., Nicolescu C. – Intreprenoriatul şi managementul
întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti,
2008;
15. Nicolescu O. (coord.) – Sisteme, metode şi tehnici manageriale,
Editura Economică, Bucureşti, 2000;
16. Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului
organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001;
17. Pagnon-Mandet C. – La creation et la reprise d une entreprise
hoteliere et touristique, Edition Ellipses, Paris, 1998;
18. Pleitner H. , SME in the 21 century – Impulses, Perspectives,
Concepts, KMU Verlag, St. Gallen, 2000;
 19.Popescu D., Chivu I.– Planul de afaceri al înfiinţării unei
societăţi întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică,
Bucureşti, 2008;
20. Secară C. – Comunicare şi relaţii publice – curs universitar,
Editura SITECH, Craiova, 2009;
21. Sharplin A. – Strategic Management, McGraw-Hill Book
Company, New York, 1985;
22. Stevenson H. – Curs de management intreprenorial, EFMD,
Budapesta, 1991;
23. West A.– Planul de afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
24. Wold D.P. – NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN,
University of Colorado, Denver, 1998;
*** Suplimentul Ziarul Financiar IMM – 100 de afaceri de la zero,
octombrie 2007;
*** Marketing. Ghid propus de The Economist Books, Editura
Nemira, Bucureşti, 1998.