Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2
CAPITOLUL 7. GESTIUNEA FUNCŢIUNILOR DE MARKETING ŞI
COMERCIALĂ ALE ÎNTREPRINDERII 49
7.1. Conţinutul funcţiunii de marketing a întreprinderii 49
7.2. Orientarea de marketing în derularea activităţii întreprinderii 51
7.3. Funcţiunea comercială a întreprinderii 53
BIBLIOGRAFIE 72
3
CAPITOLUL 1. ELEMENTE INTRODUCTIVE
4
consumul productiv (intermediar) care constă în utilizarea unor bunuri materiale şi
servicii pentru crearea altor bunuri şi servicii;
consumul neproductiv (final) reprezentat de utilizarea bunurilor economice pentru
satisfacerea trebuinţelor personale;
atestarea utilităţii bunurilor economice şi manifestarea acestora ca bunuri economice
reale.
Agentul economic este un actor independent al vieţii economice, adică un centru de
decizie pe care economistul îl apreciază ca fiind semnificativ pentru a-l izola în vederea
analizei.
Agentul economic este constituit din una sau mai multe persoane fizice sau juridice.
Agentul economic reprezintă o entitate primară autonomă a vieţii economice.
După criteriul instituţional, agenţii economici sunt grupaţi în şase categorii în funcţie
de rolul lor în cadrul funcţionării mecanismului de piaţă:
– societăţile şi cvasi-societăţile nefinanciare (producători, distribuitori, intermediari etc.)
au ca funcţie principală producţia de bunuri materiale şi servicii (non-financiare)
destinate pieţei, ele alcătuind sectorul productiv al economiei. Scopul acestora este de a
obţine profit, veniturile lor provenind din vânzarea producţiei realizate;
– gospodăriile populaţiei (menajele) sunt reprezentate de familii, celibatari, diferite
comunităţi etc. Această categorie are calitatea de consumator, veniturile acestora
provenind din salarii, titluri de proprietate, dar şi din transferurile efectuate de alte
sectoare de activitate;
– instituţiile financiare (credit) şi societăţile de asigurări sunt agenţi economici care au ca
principală funcţie intermedierea financiară între agenţii economici;
– administraţiile publice sunt tot agenţi economici care exercită funcţia de redistribuire a
veniturilor pe baza unor servicii cu caracter non-marfar prestate. Veniturile acestor agenţi
economici provin dintr-o serie de vărsăminte obligatorii efectuate de către unităţile care
aparţin celorlalte categorii de agenţi economici, vărsăminte primite direct sau indirect;
– administraţiile private grupează organisme fără scop lucrativ, de genul asociaţilor sau
fundaţiilor, ale căror venituri provin mai ales din cotizaţii, contribuţii voluntare sau
venituri din proprietăţi;
– agenţii externi, administraţiile străine şi internaţionale sunt agenţii economici cu care
agenţi autohtoni intră în relaţii economice.
Putem defini întreprinderea ca fiind o organizaţie economică din sfera industrială,
comercială sau a serviciilor, constituind un sistem complex, deschis şi dinamic, deţinător de
capital şi utilizator de resurse, caracterizat prin exercitarea funcţiei de producţie de bunuri
şi/sau servicii precum şi prin implicarea în procesele de schimb din meiul extern având drept
scop principal satisfacerea necesităţilor clienţilor în condiţiile unei remunerări
corespunzătoare a proprietarilor, furnizorilor şi statului, asigurarea dezvoltării personalului şi
asigurarea viabilităţii pe termen lung în armonie cu mediul extern.
Organizaţia:
5
este cel mai eficient model de existenţă;
are un sediu şi un teritoriu precis stabilit;
funcţionează pe baza reglementărilor specifice.
Procesul de constituire şi dare în folosinţă a unei noi întreprinderi presupune
parcurgerea următoarelor etape:
elaborarea Planului de afaceri;
îndeplinirea formalităţilor de natură juridică, societară şi fiscală;
achiziţionarea, instalarea şi stabilirea programelor de amortizare a elementelor de
capital fix (maşini, utilaje, instalaţii, echipamente etc.);
aprovizionarea şi constituirea stocurilor de capital circulant (materii prime, materiale,
energie, combustibili ş.a.m.d.);
recrutarea, selecţia, angajarea şi promovarea profesională a angajaţilor, în conformitate
cu necesarul de personal al întreprinderii;
organizarea internă a întreprinderii prin proiectarea structurii organizatorice, prin
elaborarea documentelor de formalizare (organigramă, Regulament de organizare şi
funcţionare (ROF), Regulament de organizare internă (ROI), fişele de post), prin
organizarea circuitului documentelor în firmă, dar şi prin organizarea sistemului de
evidenţă financiar-cotabilă.
O organizaţie este un grup de oameni care acţionează împreună pentru a realiza
obiective comune şi colaborează într-un mod organizat, prin intermediul unei structuri
coordonate după reguli precise, bine definite. Scopul organizaţiei poate fi atât de natură
economică (obţinerea de profit) cât şi de altă natură: politică, social culturală, sportivă,
protecţie socială, divertisment etc.
Întreprinderile sunt organizaţii cu scop economic care în urma desfăşurării unei
activităţi eficiente şi eficace pot obţine profit. Prin întreprindere înţelegem în fapt orice unitate
economică producătoare de bunuri şi servicii, capabilă de a se organiza din punct de vedere
funcţional şi tehnologic în vederea desfăşurării unor activităţi specifice. Întreprinderea
modernă este o componentă de bază a economiei naţionale, producând bunurile şi serviciile
necesare existenţei. La nivel microeconomic, întreprinderile sunt promotoarele iniţiativelor
economice de satisfacere a nevoilor manifestate în societate. Regiile autonome, societăţile
comerciale, societăţile cooperatiste, asociaţiile familiale, asociaţiile proprietarilor de pământ,
micii întreprinzători autorizaţi să-şi desfăşoare anumite activităţi reprezintă exemple de
întreprinderi.
Deci, întreprinderea:
va fi organizată: va avea verigi de producţie, birouri, laboratoare, unităţi de cazare
etc.;
fiecare clădire va fi destinată unei/unor funcţiuni: producţie, comercializare etc.;
va avea drept obiect: producerea de bunuri şi/sau servicii;
îşi va procura resurse materiale, umane (laboranţi, cofetari, ospătari, vânzători,
funcţionari etc.), financiare (capital propriu, credite de la bănci) şi informaţionale;
îşi va forma o cultură organizaţională care se va dezvolta astfel încât să susţină
strategia întreprinderii şi atingerea obiectivelor stabilite (o anumită cifră de afaceri,
crearea de locuri de muncă, o anumită cotă de piaţă etc.).
6
Întreprinderile prezintă caracteristicile unui organism economic tehnico – productiv şi
psiho-social:
- întreprinderile interacţionează între ele, în calitate de clienţi sau furnizori, cu
instituţiile financiare pentru obţinerea de resurse financiare sau cu organele statului
prin plata de taxe şi impozite, solicitarea şi obţinerea de autorizaţii etc. având astfel un
caracter economic, fie el naţional sau internaţional;
- organizarea şi funcţionarea oricărei întreprinderi depind de suportul asigurat de
ansamblul tehnic şi tehnologic deţinut, adică de resursele materiale, de starea de
depreciere morală şi fizică a utilajelor şi de performanţele şi competitivitatea
tehnologiilor utilizate. Întreprinderea este astfel un tehnico-productiv;
- dotările unei întreprinderi, potenţialul său tehnic şi tehnologic, sunt valorificate prin
intermediul personalului întreprinderii. Salariaţii întreprinderii, fie că au funcţii de
conducere, fie că sunt executivi, constituie resursele umane sau de personal ale
întreprinderii, însumând personalităţi diverse, iar în cadrul relaţiilor interpersonale
prezentând diferenţieri importante, conform competenţelor şi abilităţilor personale,
precum şi a rolului, statutului şi importanţei activităţilor fiecăruia. Întreprinderea este
astfel şi un organism cu caracter psiho-social.
7
achitării obligaţiilor către terţi, eficienţa proceselor interne, gradul de atingere a obiectivelor
organizaţionale (eficacitate), protecţia socială şi de mediu, investiţiile realizate, măsura în care
întreprinderea este percepută ca „un bun cetăţean” etc.
Funcţionarea şi succesul sistemului sunt date de parametrii interni, cum ar fi calitatea
activelor deţinute (proprietăţi, tehnologii etc.) şi a resurselor umane (manageri, personal,
colaboratori), modul de organizare, modul de gestionare a aspectelor legate de mediu, poluare
şi regenerarea resurselor epuizabile, dimensiunea întreprinderii etc. dar şi de parametrii
externi, cum ar fi factori socio-culturali, tehnologici, economici, de mediu, politici, legislativi,
mediul concurenţial, clienţii, furnizorii, existenţa produselor de substituţie, acţiunile
eventualelor grupuri de presiune etc.
Întreprinderea ca sistem:
(a) un sistem complex pentru că încorporează resurse umane (variate din punct de
vedere al nivelului de pregătire, al vârstei, sexului, specializării, vechimii etc.),
resurse materiale (materii prime, materiale, utilaje, clădiri, combustibili etc.) şi
resurse financiare (disponibilităţi băneşti în numerar sau în conturi bancare), între
aceste resurse stabilindu-se multiple şi profunde legături;
(b) un sistem economic autonom, în cadrul căruia are loc ansamblul activităţilor de
gestionare a patrimoniului propriu al întreprinderii.
Ca subiect al gestiunii economice, întreprinderea îndeplineşte cumulativ următoarele
condiţii: are un patrimoniu propriu, pe care îl valorifică şi îl dezvoltă; are autonomie
decizională cu scop lucrativ, de producţie şi execuţie de lucrări; dispune de o relativă
independenţă în gestiune şi de autonomie deplină în luarea deciziilor de implicare în
circuitul economic naţional; îşi organizează sistemul informaţional astfel încât să
poată măsura veniturile, cheltuielile şi rezultatele obţinute din gestionarea
patrimoniului; îşi achită datoriile fiscale.
(c) un sistem tehnico-productiv caracterizat prin existenţa ansamblului de mijloace
materiale tehnice şi tehnologice, care reprezintă suportul desfăşurării activităţilor
umane în cadrul întreprinderii. Acestea dau în foarte mare măsură conţinutul
activităţilor desfăşurate în întreprindere, îi determină profilul acesteia. Funcţia
principală a întreprinderii este producerea de bunuri sau servicii destinate vânzării pe
piaţă. Prin această caracteristică întreprinderea se delimitează de alţi agenţi
economici cum ar fi administraţiile publice.
(d) sistem organizatoric-administrativ – în momentul înfiinţării întreprinderea obţine
statutul de persoană juridică, are o denumire precisă, un sediu şi un obiect de
activitate bine determinat. Întreprinderea îşi defineşte propria structură organizatorică
şi dispune de un regulament propriu de organizare şi funcţionare;
(e) un sistem social, care se prezintă sub forma unui complex de relaţii structurale
interpersonale sau pluri-personale, în care indivizii sunt identificaţi în funcţie de
activitate, statut, rol, şi care urmăreşte realizarea unor obiective precise. Exercitarea
puterii este bine definită, cu responsabilităţi precizate prin diviziunea muncii şi a
funcţiilor sale. Salariaţii întreprinderii se constituie în colectivităţi sau structuri
psiho-sociale distincte, în interiorul cărora apar relaţii într-o varietate de forme care
dau viaţă întreprinderii;
8
(f) un sistem deschis, această proprietate fiind specifică tuturor sistemelor care au
legături cu mediul prin cel puţin o intrare şi o ieşire. Întreprinderea ca sistem deschis
are elemente distincte (obiect de activitate, statut, corp decizional, executanţi) care
interacţionează între ele şi cu mediul extern (piaţa de desfacere, concurenţa, piaţa
capitalului, piaţa forţei de muncă, etc.), care realizează un schimb de energie şi de
materie cu mediul, atinge o stare de stabilitate prin mecanismele conservatoare (de
menţinere) şi adaptative (de schimbare) şi realizează procese de creştere prin
transformări interne.
Întreprinderile se află în relaţii cu mediul lor ambiant şi, ca şi componente ale
sistemelor mai mari: economia şi societatea, manifestă relaţii continue cu acestea. Ca
expresie a adâncirii diviziunii internaţionale a muncii asistăm astăzi la o amplificare
a dimensiunii internaţionale a caracterului deschis al întreprinderilor.
În calitate de sistem deschis, întreprinderea se dovedeşte a fi un sistem organic
adaptativ, în sensul că modificările produse în structura şi funcţionarea sa sunt un
rezultat al transformărilor produse în mediu, şi activă, în sensul că la rândul ei
influenţează acest mediu prin produsele şi serviciile sale, potenţialul său inovaţional,
mutaţiile pe care le produce în cadrul socio-economic în care este plasată.
(g) un sistem autoreglabil, ca urmare a faptului că întreprinderea are capacitatea, oferită
de autonomia sa funcţională, de a-şi modifica activitatea în scopul realizării
obiectivelor propuse;
(h) un sistem probabilistic, sub permanenta influenţă a unor factori perturbatori;
(i) un sistem cu finalitate, care îşi realizează obiectivele stabilite.
Prin procesul de transformare, cele patru categorii de resurse (materiale, financiare,
umane şi informaţionale) sunt valorificate ca ieşiri materiale de bunuri şi/sau servicii.
Sistemul nu are ca scop doar vânzarea integrală a produselor şi serviciilor rezultate vizând şi
obţinerea unei valori adăugate cât mai consistente, de natură să permită remunerarea
satisfăcătoare a tuturor celor implicaţi în operaţiunile întreprinderii sau afectaţi de activitatea
acesteia.
9
operaţiunile de vânzare-cumpărare realizate au ca efect o distribuire a veniturilor între
agenţii economici din societate.
Întreprinderea ca unitate socială, ca grup social, este alcătuită dintr-un ansamblu
eterogen de subgrupuri şi indivizi, care se deosebesc prin nivelul de calificare, cultură şi prin
finalităţile sau scopurile urmărite.
Întreprinderea este investită cu o funcţie socială deoarece în cadrul ei îşi desfăşoară
activitatea un număr mare de indivizi eterogeni prin natura lor, cu aspiraţii şi idealuri când
convergente, când divergente.
Viziunea socială a întreprinderii presupune satisfacerea unui anumit număr de nevoi
resimţite de salariaţi conexe muncii prestate de ei:
nivelul de salarizare;
stabilitatea locurilor de muncă;
promovarea;
formarea profesională;
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă etc..
Întreprinderea ca unitate socială:
• este un factor de mobilitate şi echilibru social (stabilitatea întreprinderii fiind relativă);
• trebuie să îndeplinească următoarele funcţii:
de socializare;
de consum productiv;
de refugiu şi protecţie;
de transmitere de cunoştinţe şi patrimoniu;
de transmitere a modelelor pozitive de comportament;
de control social;
de reproducere a normelor şi a valorilor.
10
Obiectivele întreprinderii exprimă într-o formă concretă şi măsurabilă scopurile
stabilite a fi realizate prin activitatea desfăşurată de întreprindere în cursul unei perioade şi
pot fi:
a) „maximizarea profitului”, obiectiv formulat de teoria economică neoclasică,
obiectiv care se realizează atunci când costurile marginale ale producţiei egalează veniturile
marginale.
b) În ceea ce priveşte teoriile alternative privitoare la obiectivele întreprinderii, ele se
împart în două categorii:
1. teoriile manageriale care presupun că managerii încearcă să maximizeze anumite
obiective, altele decât profiturile. Aici se includ:
- modelul propus de Baumol (Baumol W. J., Business Behaviour, Value and Growth,
MacMillan, New York, 1959) bazat pe principiul că obiectivul primar al conducătorilor unei
întreprinderi este cel de maximizare a venitului din vânzări când se atinge un nivel acceptabil
de profit. Întreprinderea alege în primul rând nivelurile vânzărilor care egalează sau depăşesc
beneficiul minim, iar în cadrul lor optează pentru acelea care procură veniturile cele mai
ridicate.
- modelul utilităţii manageriale a întreprinderii bazat pe libertatea de a hotărî a
managerilor în întreprinderile mari (adică acţionarii nu-şi exercită controlul direct asupra
conducătorilor întreprinderii).
Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson (The Economics of Discretionary
Behaviour: Managerial Objectives in a Theory of the Firm, Prentice-Hall, 1964);
- modelul dezvoltat de R. Marris care subliniază creşterea firmei ca obiectiv principal
(Marris R., The Economic Theory of Managerial Capitalism, Free press, Glencoe, ILL, 1964).
2. teorii comportamentale care ţin seama de faptul că managerii nu încearcă să
maximizeze nici o variabilă, dar sunt motivaţi de anumite obiective alternative. Aceste teorii
se bazează pe lucrarea lui H.A. Simion (Theories of Decision Making in Economics.
American Economic Review, vol XLIX, 1959). Modelul lui Simion a fost completat de
modelul lui Cyert şi March în care firma a fost văzută ca o coaliţie a diferitelor interese de
grup (manageri, acţionari, angajaţi, stat şi creditori).
Un alt obiectiv urmărit de întreprinderi îl constituie politica de preţuri prin care
întreprinderea se apără de apariţia eventualilor concurenţi. Teoria tradiţională a pieţei cu
concurenţă perfectă a postulat intrarea într-o ramură a concurenţilor ca fiind un fenomen
normal care conduce la o stare de echilibru când preţul (P) devine egal cu costul mediu pe
termen lung (CML). Modelul Bain a fost elaborat în ipoteza existenţei unui preţ care nu scade
până la nivelul CML = min, datorită unor bariere la intrarea în ramură. Preţul care previne
intrarea într-o piaţă sau preţul limită este mai scăzut decât un preţ de monopol, dar este cel
mai ridicat pe care firmele existente îl stabilesc pentru a împiedica apariţia de noi firme pe
piaţă. Un astfel de preţ permite obţinerea unui profit care este inferior minimului necesar
pentru instalarea unor noi concurenţi, dar în acest mod se asigură maximizarea profitului pe
termen lung.
Diferenţa între preţul care previne intrarea (PL) practicat de întreprinderile existente
deja pe piaţă şi preţul stabilit de o piaţă cu concurenţă perfectă (PC) reprezintă condiţia de
intrare (E) care poate fi scrisă astfel:
E=(PL-PC)/PC, unde PL = PC(1+E).
11
Diferenţa PL –PC poartă denumirea de câştig de intrare şi reflectă nivelul preţului la
care o firmă existentă poate să crească preţul său deasupra preţului PC, adică a costului mediu,
iar condiţia de intrare, E, reprezintă „recompensa” pe care o primesc întreprinderile existente
în ramură, pentru a practica preţul PL, mai mare decât PC, fără a atrage noi concurenţi.
Un astfel de obiectiv urmăreşte concomitent suprimarea supraprofitului, dar şi evitarea
pierderilor, fiind prezent la întreprinderile publice, administrate de stat sau administraţii.
Literatura recentă despre teoria firmei vede firma ca pe o echipă ai căror membrii
acţionează în favoarea propriilor interese, dar care-şi dau seama că bunăstarea lor depinde de
supravieţuirea echipei în competiţie cu alte echipe. Este vorba în acest caz de teoria
factorului sau recunoaşterea „drepturilor de proprietate”. Fiecare factor, fiecare grup de
interese în firmă, acţionează pentru maximizarea propriei poziţii, fiind motivat de propriul
interes.
În teoria financiară actuală s-a reuşit să se definească un obiectiv esenţial
operaţional şi anume acela de maximizare a valorii întreprinderii. Acest obiectiv, specific
managementului financiar, se concentrează asupra folosirii cât mai eficiente a resurselor puse
la dispoziţia firmei de către acţionarii acesteia.
Obiectivul de maximizare a valorii întreprinderii este adesea sprijinit şi de alte
obiective financiare intermediare care ajută întreprinderea să-şi îndeplinească obiectivul
general, dar prezintă unele neajunsuri asupra cărora trebuie acţionat:
- maximizarea profitului, este un obiectiv valoros dar care tinde să se concentreze
numai asupra rentabilităţii capitalului, fără a considera riscul relativ al investiţiilor care se
angajează; riscul excesiv, chiar dacă profitabil, tinde să reducă valoarea firmei pentru
acţionari;
- maximizarea profitului pe termen scurt este un obiectiv important pentru firmă
deoarece firmele care nu au un profit bun pe termen scurt riscă adesea să nu supravieţuiască
pe termen lung; totuşi, unele acţiuni care conduc la creşterea profitului pe termen scurt (de
ex. scăderea cheltuielilor de cercetare şi dezvoltare, sau a celor pentru întreţineri şi reparaţii),
reduc valoarea pe termen lung a firmei;
- maximizarea preţului acţiunilor este un obiectiv important în cazul unor pieţe de
capital eficiente care permit determinarea valorii adevărate a întreprinderii; cum însă pieţele
nu sunt complet eficiente, deciziile managementului care maximizează preţul pe termen scurt
al acţiunilor, poate să deterioreze sănătatea financiară pe termen lung a firmei;
- maximizarea valorii activelor, realizată adesea prin achiziţionarea de firme
concurente, de furnizori sau clienţi industriali, poate duce uneori (când costul achiziţiei
depăşeşte beneficiile obţinute) la slăbirea financiară a firmei, chiar dacă ea devine mai mare;
- asigurarea de acces continuu la pieţe de capital reprezintă un obiectiv important în
măsura în care firma doreşte a-şi finanţa cu împrumuturi externe realizarea activităţilor
curente sau noile proiecte de investiţii; concentrarea însă excesivă asupra accesului la pieţele
de capital ar putea duce la restricţii suplimentare asupra activităţilor sale sau la îngheţarea
capitalului propriu în firmă.
Deoarece fiecare din aceste obiective financiare intermediare are atât aspecte pozitive,
cât şi negative, folosirea unui obiectiv compus, format din mai multe obiective secundare
limitate, este probabil calea cea mai bună. Astfel avantajele fiecărui obiectiv sprijină creşterea
bogăţiei acţionarilor, fără a deteriora sănătatea financiară pe termen lung a firmei.
12
Întreprinderile pot să-şi propună şi alte obiective ale activităţii: independenţă
financiară, putere, prestigiu, satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor consumatorilor prin
produsele create şi oferite, calitatea relaţiilor cu personalul, etc. acestea sunt posibil de atins
doar dacă sunt realizate profituri corespunzătoare. Pe termen lung, dacă întreprinderea nu
obţine profit, nici un alt obiectiv nu poate fi urmărit şi ea dispare din circuitul economic. În
condiţiile formulării altor obiective, căutarea profitului (chiar şi minim) este întotdeauna un
obiectiv pentru întreprindere.
Întreprinzătorii care îşi fixează alte obiective sunt determinaţi de către concurenţă spre
căutarea profitului maxim. Pe piaţă, întreprinzătorii care caută maximum de profit vor avea
productivitatea cea mai mare, costurile cele mai scăzute, un acces mai facil la finanţările
externe. Ele vor putea practica preţuri mai joase decât întreprinderile care nu acordă prioritate
profitabilităţii şi vor putea atrage spre produsul lor o parte crescândă a clientelei. Pe termen
lung, singurele care vor supravieţui vor fi întreprinderile care au dat prioritate căutării
profitului.
Finalităţile întreprinderii, deci obiectivele sale fundamentale rămân, însă profitul,
creşterea sau dezvoltarea sau supravieţuirea precum şi securitatea şi responsabilităţile
sociale şi acestea sunt condiţionate atât de calitatea şi structura climatului intern, cât şi de
calitatea şi amploarea relaţiilor cu mediul extern. Mediul exterior al întreprinderii include un
ansamblu de elemente de natură foarte diferită - politică, socială, economică, ştiinţifică,
tehnologică, juridică, culturală, psihologică, geografică, ecologică etc. - manifestat pe plan
naţional şi internaţional, care acţionează asupra întreprinderii nu în mod izolat, ci în strânsa
lor interdependenţă.
13
Dimensiunile diferite ale întreprinderilor conduc la obţinerea de bunuri la costuri
diferite, ceea ce prezintă interes pentru analiza comparativă a factorilor de competitivitate şi
rentabilitate.
Într-o economie modernă poate şi trebuie să coexiste întreprinderi mari, mijlocii şi
mici, fiecare cu avantajele şi dezavantajele lor.
14
III. În raport cu apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate, întreprinderile se
pot clasifica astfel:
- după caracterul materiei prime consumate:
- întreprinderi extractive;
- întreprinderi prelucrătoare.
- după destinaţia economică şi caracterul producţiei finite:
- întreprinderi producătoare de bunuri de capital;
- întreprinderi producătoare de bunuri de consum.
- după continuitatea procesului tehnologic:
- întreprinderi cu procese tehnologice continue;
- întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
IV. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic, întreprinderile pot fi:
- întreprinderi care funcţionează tot timpul anului;
- întreprinderi sezoniere.
Firma îşi desfăşoară activitatea sa sub impactul condiţiilor concrete ale mediului său
ambiant. Prin mediu ambiant înţelegem ansamblul constrângerilor, forţelor şi a deciziilor
externe întreprinderii capabile să influenţeze activitatea sa, în prezent şi în viitor.
15
Mai putem defini mediul ambiant ca fiind un ansamblu de factori eterogeni de natură
economică, socială, politică, tehnică, tehnologică, juridică, demografică, geografică etc., ce
acţionează pe diferite planuri (local, regional, naţional, internaţional, mondial) asupra
întreprinderii, influenţând relaţiile de piaţă.
În funcţie de nivelul la care se manifestă influenţa diferiţilor factori endogeni şi
exogeni mediul ambiant al firmei poate fi structurat în:
Micro-mediu (furnizori, prestatori de servicii, furnizori de forţă de muncă, clienţi,
concurenţi, organisme publice);
Mezo-mediu;
Macro-mediu (mediul geografic, demografic, economic, tehnologic, cultural, politic,
juridic, natural, instituţional);
Mondo-mediu.
Întreprinderea are rolul de producător de bogăţie.
Elementele principale din mediul sarcină tipic al unei întreprinderi sunt: consumatorii;
clienţii; concurenţii; furnizorii; piaţa forţei de muncă; agenţiile guvernamentale.
Consumatorii şi clienţii sunt indivizii şi organizaţiile care cumpără produsele/serviciile
firmei.
16
Concurenţii sunt întreprinderile care oferă sau au un potenţial sporit de a oferi produse
sau servicii rivale. În această categorie se includ şi întreprinderile, organizaţiile care sunt
interesate în puterea de cumpărare a consumatorilor sau le afectează această capacitate.
Furnizorii sunt întreprinderile sau acele organizaţii care aprovizionează firma cu
resursele necesare pentru a-şi desfăşura şi conduce activităţile.
Piaţa forţei de muncă sunt indivizii care sunt potenţial posibil să fie angajaţi de către
întreprindere.
Agenţiile guvernamentale sunt comisiile de zonare, agenţiile fiscale, departamentele
publice etc..
Multiplele relaţii întreprindere-piaţă se referă, în special, la tranzacţii de piaţă, la acte
de vânzare-cumpărare şi sunt determinate de locul pe care-l îl ocupă întreprinderea în cadrul
pieţei.
Relaţiile pe care întreprinderile le generează în contextul Noii Economii, în funcţie de
interesele lor, se pot grupa în următoarele categorii:
– relaţii de schimb (orice relaţie de cumpărare este pentru partenerul de schimb o relaţie de
vânzare);
– relaţii de concurenţă: directă; indirectă; pe alte pieţe;
– relaţii de complementaritate;
– relaţii de interferenţă.
Relaţiilor de piaţă pot fi clasificate în funcţie de următoarele criterii:
• după obiect: relaţii de vânzare-cumpărare; relaţii de transmitere (recepţie) de mesaje şi
informaţii;
• după natura pieţei: relaţii cu piaţa internă; relaţii cu piaţa externă;
• după frecvenţa relaţiilor: relaţii permanente; relaţii periodice; relaţii ocazionale;
• după gradul de concentrare: relaţii concentrate; relaţii disparate;
• după profilul agenţilor de piaţă: relaţii cu furnizorii şi prestatorii de servicii; relaţii cu
beneficiarii; relaţii cu instituţii şi organisme de stat;
• după poziţia partenerilor: relaţii pe orizontală; relaţii pe verticală.
În general, întreprinderile concurează unele cu altele pentru:
– sursele de aprovizionare (concurenţă pe piaţa forţei de muncă, a capitalurilor, a
bunurilor şi serviciilor, monetară);
– pieţele de desfacere;
– segmentele de consumatori.
17
promovarea celor mai rentabile produse;
formarea liberă a preţurilor etc.
18
valabilitatea şi consistenţa conceptului de societate industrială, le aparţin lui Daniel Bell,
Herman Kahn, Collin Clark şi Jean Fourastié, care, încă de la începutul anilor ‘60, semnalau o
nouă etapă în economia mondială „post-industrialismul”.
Tranziţia de la societatea industrială la următoarea fază a dezvoltării economice nu
înseamnă câtuşi de puţin că, după epoca industriei, nu va mai exista „industrie”. „Noua
industrie” va fi însă una automatizată şi robotizată, o industrie cibernetizată, o industrie
informatizată care va impune populaţiei ocupate un set de competenţe şi aptitudini specifice.
Diferenţa dintre acest nou tip în raport de muncă şi cel „clasic”, al „coşului-de-fum”, în
formularea lui Alvin Toffler, este imensă, fiind mult mai profundă decât deosebirea dintre
industria manufacturieră a secolelor XVII - XVIII-lea şi industria maşinistă care i-a urmat.
Noul fenomen istorico-economic nu are o singură denumire, ci o multitudine, fiecare având o
justificare, evidenţiind o trăsătură specifică a noilor forţe economice şi tehnologice care prind
contur. Iată câteva dintre acestea: societate postindustrială, societate informaţională,
civilizaţie tehnologică, societate postcapitalistă, economie bazată pe cunoaştere şi informaţie
etc. Fiecare dintre aceste denumiri este, în acelaşi timp, o metaforă.
Multitudinea de termeni prin care se încearcă definirea acestui fenomen mai indică şi
faptul că ceea ce încă nu s-a conturat şi aşezat în forme stabile nu poate fi etichetat clar şi
univoc; prin urmare voi utiliza în continuare termenul generic de Noua Economie.
Ritmul de creştere economic, inovaţia, educaţia şi infrastructura sistemului
informatic sunt parametrii luaţi în calcul la analiza nivelului de implementare al Noii
Economii la nivel mondial.
Măsurarea Noii Economii reprezintă o întreprindere dificilă, întrucât actualul sistem
statistic, bazat, în principal, pe noţiunea de economie stabilă, deşi în dinamică cronologică, se
focalizează îndeosebi asupra producţiei agricole şi industriale de bunuri, iar măsurile de
politică monetară se referă, în special, la conducerea unor componente predictibile ale aşa-
numitului ciclu al afacerilor. Dar, Noua Economie nu este nici stabilă, nici predictibilă, iar
ciclurile afacerilor par a se schimba semnificativ sub impactul revoluţiei IT. În ultimii ani
există numeroase încercări de a determina un aşa-numit index al Noii Economii, care,
utilizând diverse surse de date, atât din sectorul public, cât şi din cel privat, încearcă să
cuantifice transformările structurale ale economiei prin prisma a patru domenii majore: mix-ul
industrial şi ocupaţional, globalizarea, dinamismul antreprenorial şi competiţia şi revoluţia IT.
O serie de specialişti apreciază că indicatorii Noii Economii ar putea fi grupaţi în
cinci mari categorii:
1. Ocupaţii în domeniul informaţiei şi cunoaşterii. Indicatorii măsoară ocupaţiile în
oficii şi birouri deţinute de manageri, specialişti şi tehnicieni, pe de-o parte, şi dobândirea de
educaţie pentru forţa de muncă, pe de altă parte, aceştia sunt: procentul de forţă de muncă
ocupată în birouri sau oficii; ponderea forţei de muncă angajată pe poziţii manageriale,
profesionale specializate şi tehnice; nivelul de educaţie al forţei de muncă.
2. Globalizare. Indicatorii măsoară orientarea spre export a producţiei şi investiţiile
străine directe. Dintre indicatorii globalizării amintesc: ponderea în total a forţei de muncă
angajată în producerea de bunuri şi servicii pentru export; greutatea specifică a forţei de
muncă angajată în companiile deţinute de proprietarii străini.
3. Dinamism economic şi competiţie. Indicatorii măsoară numărul de locuri de muncă
în companiile cele mai dinamice, aşa-numitele firme-gazelă (firme cu creştere a vânzărilor de
19
20% şi peste în ultimii patru ani), rata ”agitaţiei” economice, ca rezultat al apariţiei de noi
afaceri înfloritoare şi falimentul unora dintre afacerile tradiţionale, şi, valoarea stocului de
ofertă publică al companiilor. Indicatorii dinamismului şi competiţiei vizează, în special:
ponderea locurilor de muncă în firmele cu dinamica cea mai înaltă; gradul de turbulenţă din
domeniul ocupării (ca rezultat al apariţiei şi creşterii noilor afaceri, concomitent cu falimentul
sau decăderea celor deja existente); valoarea ofertelor publice lansate de către companii.
4. Tranziţie spre o economie digitală. Indicatorii măsoară procentul de adulţi
conectaţi la reţelele Internet, numărul de nume de domenii ”.com” înregistrate, tehnologii ale
comunicaţiei existente în şcoli şi gradul în care guvernul central şi autorităţile locale utilizează
tehnologiile informaţiei pentru livrarea serviciilor lor. Indicatorii economiei digitale sunt axaţi
pe:
- proporţia persoanelor adulte conectate ”online” la diversele reţele;
- numărul mediu de nume de domenii comerciale Internet ce revin pe o firmă;
- dotarea şi utilizarea tehnologiei informaţiei în şcolile publice;
- utilizarea tehnologiilor digitale pentru distribuirea serviciilor guvernamentale, atât
la nivel central, cât şi local.
5. Capacitate de inovare tehnologică. Indicatorii măsoară numărul de locuri de
muncă în tehnologia avansată (”high-tech jobs”), numărul oamenilor de ştiinţă şi al inginerilor
în cadrul forţei de muncă, numărul de patente puse în circulaţie, investiţiile în cercetare-
dezvoltare şi activitatea în domeniul capitalului de risc (”venture capital”). Indicatorii
capacităţii de inovare includ: ponderea locurilor de muncă în industriile avansate (aşa-
numitele high-tech); proporţia cercetătorilor, a oamenilor de ştiinţă şi a inginerilor în totalul
forţei de muncă; numărul de patente sau brevete raportat la mărimea forţei de muncă;
activitatea de cercetare-dezvoltare ca pondere în producţia totală a statului sau regiunii
respective; ponderea aşa-numitului venture capital (capitalul societăţilor pe acţiuni) în
producţia totală.
În condiţiile Noii Economii, relaţiile de cooperare sunt foarte importante deoarece
întreprinderile reuşesc astfel să-şi atingă obiective din următoarele domenii de activitate:
• aprovizionării (controlul asupra surselor de aprovizionare, poziţii importante în raport
cu puterea furnizorilor etc.);
• producţiei (standardizarea produselor/serviciilor, realizarea unor programe de
cercetare, exploatarea unei licenţe etc.);
• finanţării (sporirea credibilităţii în faţa finanţatorilor externi, acoperirea mai bună a
riscurilor pieţei etc.);
• desfacerii (crearea unei structuri proprii de distribuţie, impunerea unor preţuri/tarife pe
pieţele de desfacere);
• impozitării (valorificarea unor zone şi facilităţi fiscale).
20
• realizarea de alianţe;
• scopul principal al politicii resurselor umane: salarii şi/sau venituri mari;
• calificarea largă şi instruirea multiplă a personalului prin accesarea cursurilor de
formare continuă;
• relaţiile de colaborare în cadrul firmei, chiar şi pe verticala ierarhică (relaţiile de
conducere se identifică cu relaţiile de colaborare);
• ierarhiile sunt flexibile;
• asumarea riscului şi fructificarea oportunităţilor;
• modelul succesului: conectarea; cooperarea şi concurenţa;
• descentralizarea în organizarea muncii;
• viziunea/misiunea întreprinderii este succesul pe o piaţă globală sau fragmente ale ei.
21
CAPITOLUL 2. ABORDAREA PROCESUALĂ A
ÎNTREPRINDERII
22
funcţia de cunoaştere concretizată în evidenţierea în plan informaţional a
diverselor fenomene şi procese ce au loc în interiorul sau în afara firmei;
funcţia decizională – resursele informaţionale contribuind la fundamentarea şi
adoptarea deciziilor de conducere;
funcţia de mijloc de previziune;
funcţia de reglare;
funcţia operaţională.
Sistemul informaţional al întreprinderii:
• cuprinde totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor
informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
existente în cadrul firmei;
• are drept scop asigurarea suportului informaţional necesar îndeplinirii
obiectivelor stabilite;
• face legătura între sistemul conducător şi cel condus în cadrul firmei;
• face legătura între firmă şi mediul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea;
• permite cunoaşterea situaţiei existente într-o întreprindere, a situaţiei trecute
şi, desigur, anticiparea evoluţiei viitoare a acesteia;
• permite obţinerea de informaţii necesare fundamentării deciziilor,
implementării acestora şi cele necesare adaptării sistemului firmei la
modificările interne şi externe lui.
23
Sarcina reprezintă componenta de bază a unui proces de muncă simplu sau
complex, desfăşurat pentru realizarea unui obiectiv individual. În general sarcina de muncă
este specifică unei singure persoane.
Operaţia se atribuie spre execuţie unei singure persoane pe o perioadă determinată
pe un loc de muncă sau post de muncă.
Funcţiunile, activităţile şi atribuţiile au un caracter dinamic, conţinutul lor se
schimbă o dată cu evoluţia întreprinderii şi cu dezvoltarea economiei, cu evoluţia anumitor
concepte, cu amplificarea gradului de dezvoltare al firmei, cu creşterea gradului lor de
retehnologizare etc..
Funcţiunile întreprinderii utilizează un ansamblu de concepte, cunoştinţe, tehnici,
metode din acelaşi domeniu, din domenii înrudite, complementare sau diferite.
Funcţiunile întreprinderii sunt:
1) funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
2) funcţiunea de producţie;
3) funcţiunea de marketing;
4) funcţiunea comercială;
5) funcţiunea de personal;
6) funcţiunea financiar-contabilă.
După ciclul de exploatare, funcţiunile întreprinderii se clasifică în:
funcţiuni legate de derularea ciclului de exploatare: funcţia de producţie, funcţia
comercială;
funcţiuni care modifică ciclul de exploatare: funcţia de cercetare-dezvoltare, funcţia
de marketing.
24
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde, în principal, următoarele activităţi:
- cercetarea fenomenelor economice, sociale, politice care îşi pun amprenta asupra
pieţelor şi tehnologiilor comerciale;
- dimensionarea, profilarea şi amplasarea unităţilor producătoare/prestatoare, precum şi
reţelei comerciale şi turistice;
- stabilirea necesarului de utilaje;
- cercetarea modalităţilor de extindere a spaţiilor de producţie/prestare, vânzare/cazare;
- adaptarea sortimentului de produse/servicii la cerinţele consumatorilor;
- organizarea raţională a proceselor de muncă în unităţi producătoare/prestatoare,
magazine, depozite, unităţi de cazare;
- analiza oportunităţii şi eficienţei introducerii unor noi metode de vânzare etc..
25
desfăşurarea activităţilor sale, în condiţiile cele mai bune de calitate, preţ, termene şi
securitate;
• subfuncţiunea de vânzare, care include activităţi de identificare a nevoilor
consumatorilor şi a segmentelor de piaţă interesate, formarea sortimentului comercial,
desfacerea mărfurilor etc..
Realizarea subfuncţiunii de aprovizionare presupune:
- cunoaşterea pieţelor;
- cunoaşterea caracteristicilor şi specificaţiilor produselor;
- identificarea furnizorilor şi negocierea cu aceştia;
- programarea comenzilor;
- administrarea stocurilor etc..
Realizarea subfuncţiunii de vânzare presupune:
- cunoaşterea cererii;
- alegerea celor mai bune metode de vânzare;
- alegerea şi folosirea celor mai bune tehnicii de vânzare etc..
26
• subfuncţiunea financiară, care include activităţi legate de obţinerea, folosirea şi
analiza folosirii resurselor financiare;
• subfuncţiunea contabilă, care include activităţi de înregistrare şi evidenţă a
fenomenelor economice;
• controlul financiar de gestiune, care include activităţi de organizarea şi executarea
controlului financiar operativ, precum şi a celui de fond asupra modului în care
mijloacele materiale şi băneşti au fost gestionate.
Principalele atribuţii ale subfuncţiuni financiare sunt:
- fundamentarea politicii financiare;
- elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli;
- solicitarea de credite de la bănci;
- efectuarea de analize cu privire la cifra de afaceri;
- recalcularea necesarului de mijloace circulante;
- stabilirea preţurilor şi tarifelor;
- repartizarea profitului;
- asigurarea resurselor financiare etc..
Principalele atribuţii ale subfuncţiuni contabile sunt:
- asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a materiilor prime şi materialelor, a
pieselor de schimb, ambalajelor etc.;
- asigurarea evidenţei obiectelor de inventar, a echipamentelor de protecţie;
- asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a produselor finite;
- asigurarea evidenţei realizărilor şi a rezultatelor economice pe baza întocmirii
bilanţului contabil;
- asigurarea evidenţei mijloacelor fixe;
- organizarea lucrărilor de inventar etc..
Controlul financiar de gestiune reprezintă ansamblul proceselor prin care se verifică
respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea, utilizarea şi păstrarea valorilor
materiale şi băneşti cu care întreprinderea este dotată.
28
CAPITOLUL 3. ELEMENTE DE LOGISTICĂ ÎN CADRUL
ÎNTREPRINDERILOR
29
7.2. Organizarea internă a întreprinderii
30
În afara autorităţii formale, titularii postului deţin şi autoritate profesională exprimată
de nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o persoană.
Funcţia este o activitate pe care o prestează cineva în mod regulat şi organizat
într-o instituţie, în schimbul unei remuneraţii. Ea poate fi de conducere sau de execuţie.
Funcţia constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii.
Compartimentul reprezintă o unitate organizatorică care reuneşte sub aceeaşi
autoritate ierarhică un anumit număr de persoane cărora le revin permanent sarcini bine
precizate.
După modul de participare la realizarea obiectivelor întreprinderii distingem două
tipuri de compartimente:
operaţionale, care au sarcina realizării obiectivelor derivate şi generale ale firmei
(secţii de producţie, ateliere etc.)
funcţionale, care participă la fundamentarea strategiilor şi politicilor globale ale firmei
în domeniul comercial, financiar, de cercetare-dezvoltare (spre exemplu: serviciile)
Organizarea internă este o organizare atât tehnică cât şi economică şi presupune
elaborarea, în etapa de proiectare, planului general de organizare.
Planul general de organizare este un proiect de stabilire a amplasării corespunzătoare
a tuturor clădirilor şi construcţiilor ţinându-se cont de:
relief;
necesităţile de amenajare a terenului;
mijloacele de transport.
Planul general de organizare a întreprinderii include planuri care soluţionează
probleme legate de:
• încadrarea întreprinderii în zonă;
• stabilirea teritoriului întreprinderii;
• reţeaua de drumuri, căi ferate;
• instalaţii (sanitare, de alimentare cu apă, canalizare, energetice, electrice etc.);
• instalaţii şi amenajări speciale;
• spaţii verzi, zone de odihnă, de protecţie etc.;
• amenajări privind protecţia muncii etc.;
Cerinţe în elaborarea acestuia sunt:
procesul tehnologic;
circulaţia materialelor, materiilor prime şi mărfurilor;
asigurarea alimentării cu energie;
de ordin natural, topografic, climatic, geologic;
de ordin arhitectural, urbanistic şi constructiv;
protecţia împotriva incendiilor;
privind condiţiile tehnico-sanitare etc..
Pentru formalizarea structurii organizatorice sunt elaborate o serie de documente cum
ar fi:
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) care prezintă structura
organizatorică şi este structurat pe 5 părţi:
31
Partea I. Organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii organizatorice şi include:
dispoziţii generale, actul normativ de înfiinţare, obiectul de activitate.
Partea a II-a. Atribuţiile întreprinderii.
Partea a III-a. Conducerea întreprinderii vizează: atribuţiile Adunării Generale a
Acţionarilor/asociaţilor (AGA) şi a conducerii executive, competenţele şi responsabilităţile
pentru directorul general şi directorii pe funcţii (tehnic, economic, comercial, de producţie, de
logistică etc.).
Partea a IV-a. Atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment funcţional
şi de producţie.
Partea a V-a. Dispoziţii finale.
Fişa postului cuprinde ansamblul atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor
necesare unui angajat în vederea îndeplinirii sarcinilor de muncă.
Fişa postului cuprinde:
denumirea şi obiectivele postului de muncă,
integrarea în structura organizatorică/ compartimentul,
responsabilităţile,
sarcinile,
activităţile şi acţiunile specifice postului de muncă,
competenţele postului de muncă,
contextul muncii,
pregătirea necesară postului de muncă,
salariul şi condiţiile de promovare.
Denumirea postului de muncă este luată din Nomenclatorul Naţional al Profesiilor,
poziţia postului de muncă este preluată sub forma unei cifre din Clasificarea ocupaţiilor din
România (COR). De asemenea, se pot trece şi obiectivele principale ale postului de muncă,
însă acestea se trec punctual fără prea multe detalieri.
Integrarea în structura organizatorică se referă la prezentarea ierarhiilor în cadrul
organizaţiei, poziţiile de subordonare - coordonare pe care le deţine angajatul în relaţie cu
ceilalţi angajaţi ai întreprinderii.
În cadrul responsabilităţilor sunt specificate obligaţiile, îndatoririle ce îi revin
angajatului faţă de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Responsabilităţile trebuie
să fie redactate clar, pe puncte, pentru ca angajatul să le înţeleagă cât mai bine.
Competenţele de muncă sunt de fapt partea cea mai importantă din fişa postului. Ele
sunt de fapt performanţele solicitate deţinătorului postului de muncă.
Contextul muncii poate influenţa activitatea fiecărui angajat (condiţiile de mediu şi
condiţiile fizice ale muncii care pot influenţa sănătatea şi starea de confort a angajaţilor,
relaţiile interpersonale din cadrul organizaţiei ş.a.) Dacă angajatul trebuie să lucreze în echipă
sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor relaţii.
Pregătirea necesară postului de muncă este o precondiţie a angajării. Însă aici ar
trebui să existe sugestii despre cursurile pe care angajatul ar trebuie să le urmeze pentru
perfecţionare. În fişa postului ar trebui să existe referiri la salariul minim şi cel maxim pe care
angajatul îl poate primi pentru postul pe care îl ocupă. De asemenea, trebuie prezentată şi o
schemă de promovare.
32
Menţionăm faptul că fişa postului nu este adresată exclusiv unui angajat care ocupă un
anumit post de muncă, ea este în fapt o descriere a sarcinilor care îi revin oricărei persoane
care va ocupa un anumit post de muncă. Ea se semnează însă de fiecare candidat în parte, de
directorul întreprinderii şi este posibil să fie semnată şi de către directorul departamentului de
resurse umane (dacă este cazul).
Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice în care sunt
evidenţiate o serie de elemente ale structurii: compartimente, niveluri ierarhice, relaţii
organizatorice.
33
CAPITOLUL 4. STRATEGII ECONOMICE ALE
ÎNTREPRINDERII
34
În vederea elaborării unei strategii viabile trebuie să se definească următoarele
componente:
• stabilirea obiectivelor;
• sfera de aplicare a strategiei economice sau direcţiile în care urmează să-şi
desfăşoare activitatea întreprinderea;
• desfăşurarea resurselor reprezintă acea componentă care precizează modul în care
întreprinderea îşi va utiliza resursele de muncă, materiale şi băneşti pentru realizarea
obiectivelor propuse;
• caracteristica distinctivă defineşte domeniul de activitate sau activităţile în care,
potrivit strategiei, întreprinderea trebuie să exceleze;
• sinergia reprezintă acea componentă a strategiei care defineşte modalităţile de creştere
a capacităţii productive a fiecărei componente a unui ansamblu de activităţi printr-o
judicioasă structurare şi interacţiune a acestora.
Elaborarea unei strategii economice reprezintă un proces complex şi dinamic ce
necesită numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ, o foarte bună cunoaştere a
factorilor cu caracter intern şi extern care pot influenţa activitatea întreprinderii. Ea presupune
studierea evoluţiei viitoare a cerinţelor pe diferitele pieţe şi o bună documentare privind
prognoza evoluţiilor tehnologiilor, a produselor, a vieţii economice, politice şi sociale.
Elaborarea unei strategii economice se realizează prin parcurgerea a 4 etape la care se
adaugă activitatea finală de evaluare şi control a strategiei:
• analiza situaţiei curente necesită o identificare a misiunii întreprinderii iar în
raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute şi prezente;
• examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe
termen lung ale întreprinderii;
• elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea
strategiei de urmat;
• punerea în practică a strategiei economice adoptate necesită stabilirea
strategiilor funcţionale ce urmează a fi adoptate şi precizarea măsurilor prin
care să se acţioneze asupra factorilor de natura organizatorică pentru a se crea
condiţiile cele mai bune şi punerea în funcţiune a strategiei adoptate.
36
În vederea atingerii scopurilor sale, planul de afaceri va presupune prezentarea
intenţiilor întreprinderii pentru viitorul apropiat şi mai îndelungat, evidenţierea scopurilor şi
certitudinea îndeplinirii lor, precum şi demonstrarea faptului că realizarea planului va
satisface aşteptările celor interesaţi.
Planul de afaceri prezintă întrebările fundamentale vizând viitorul întreprinderii, dar şi
răspunsul la aceste întrebări, materializate fiind în direcţiile şi orientările viitoare de succes
ale întreprinderii.
37
CAPITOLUL 5. GESTIUNEA FUNCŢIUNII DE
CERCETARE – DEZVOLTARE DIN CADRUL
ÎNTREPRINDERII
38
dezvoltarea experimentală: dezvoltare ştiinţifică; dezvoltare tehnologică;
dezvoltare simplă;
studiul pieţei;
activităţi conexe.
Dezvoltarea experimentală are ca scop utilizarea rezultatelor cercetării aplicative şi se
concretizează într-un sistem de lucrări de natură tehnică şi organizatorică, care au ca scop în
final să obţină noi tehnologii, noi produse, noi materiale etc. şi să le îmbunătăţească pe cele
existente.
A. Dezvoltarea ştiinţifică constă în activitatea de exploatare a progresului obţinut în
ştiinţă.
B. Dezvoltarea tehnologică are ca scop crearea instrumentarului material şi elaborarea
procedeelor legate de utilizarea acestuia.
C. Dezvoltarea simplă se bazează pe cunoştinţele şi calificarea angajaţilor, fără să
presupună o pregătire ştiinţifică şi tehnică deosebită.
Activităţile conexe nu creează noutăţi, dar creează bunuri şi servicii necesare celorlalte
activităţi de inovare.
Pentru desfăşurarea acestor activităţi trebuie să existe:
• sistem organizatoric adecvat;
• bază tehnico-materială;
• forţă de muncă.
• durabilitate:
39
rezistenţa la fluctuaţiile cererii;
rezistenţa la fluctuaţiile sezoniere;
exclusivitatea modelului.
• posibilităţi de fabricaţiei:
echipamentul necesar;
cunoştinţele tehnice şi forţa de muncă;
disponibilităţile de materii prime etc.;
• potenţialul de dezvoltare:
poziţia produsului pe piaţă;
situaţia faţă de produsele concurente;
creşterea sau descreşterea numărului de consumatori finali etc..
Condiţiile asimilării de produse/servicii şi tehnologii noi sunt:
• produsul sau procesul tehnologic (tehnologia) este util din punct de vedere comercial;
• materialele necesare pot fi disponibile din punct de vedere cantitativ, calitativ şi ca
preţ;
• necesităţile tehnologice sunt realizabile;
• mărimea potenţială a pieţei, preţul de vânzare şi canalul de distribuţie nu sunt opuse;
• posibilităţile de desfacere sunt corelate cu resursele şi obiectivele întreprinderii;
• nu există o situaţie competitivă pe piaţă;
• nu există reglementări sau patente defavorabile.
40
Dezvoltarea întreprinderii, privită din punct de vedere al relaţiilor cu mediul, se
concretizează în:
• strategii de dezvoltare;
• planuri de dezvoltare de ansamblu.
Strategiile de dezvoltare sunt rezultatul planificării strategice, fiind plasate la nivelul
cel mai înalt de decizie.
Dezvoltarea întreprinderii din punct de vedere al potenţialului intern se va concretiza
în strategii şi planuri de potenţare a atuurilor proprii:
• noi produse;
• noi tehnologii;
• noi metode de organizare;
• noi metode vânzare etc..
Căi de dezvoltare a întreprinderii:
• specializarea, care constă în reducerea numărului tipurilor de produse, concomitent cu
dezvoltarea competenţei în realizarea acestora;
• diversificarea pieţei constă în găsirea de noi pieţe, care să determine reducerea
dependenţei de o singură piaţă;
• dezvoltarea şi diversificarea producţiei constă în creşterea volumului de producţie
şi/sau diversificarea tipurilor de produse oferite pe piaţă;
• dezvoltarea şi diversificarea tehnică constă în perfecţionarea tehnologiilor existente
şi/sau în achiziţionarea de alte tehnologii;
• dezvoltarea şi diversificarea totală constă în dezvoltarea atuurilor concurenţiale din
toate punctele de vedere. Aceasta se realizează, de obicei, prin: absorbţie şi integrare
(integrare în amonte sau integrare în aval).
În ceea ce priveşte dezvoltarea propriilor atuuri, se pune accent pe dezvoltarea
profesională a salariaţilor şi a carierei lor.
Prin carieră înţelegem o succesiune de încadrări ale salariaţilor pe diferite posturi în
aceeaşi întreprindere.
Dezvoltarea profesională poate fi definită ca fiind un proces mai complex decât
pregătirea profesională ce constă în pregătirea conducătorilor sau a altor specialişti pentru
a-şi asuma responsabilităţi în creştere, în posturile prezente şi viitoare. Ea se concentrează
pe creşterea experienţei, a cunoştinţelor teoretice şi practice necesare asumării unor
responsabilităţi mai mari.
Obiectivele generale ale acestei activităţi se referă la eliminarea decalajelor între
nivelul real şi cel necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor personalului, la crearea oportunităţilor
de a învăţa, pentru fiecare angajat, astfel încât învăţarea să devină o activitate permanentă a
fiecărui om din întreprindere.
41
CAPITOLUL 6. GESTIUNEA FUNCŢIUNII DE
PRODUCŢIE
42
procese de transport.
în raport cu natura tehnologică a operaţiilor efectuate:
procese chimice care se efectuează în instalaţii închise ermetic şi în care are loc
transformarea materiilor prime în produse finite în urma unor reacţii chimice,
fizice termochimice sau electrochimice (ex. procese din industria chimică,
procese de obţinere a aluminiului, a maselor plastice, a oţelului şi fontei).
procese de schimbare a configuraţiei sau formei prin operaţii de prelucrare
mecanică a materiilor prime cu ajutorul unor maşini (ex. strunjirea, frezarea,
etc.)
procese de asamblare (ex. lipirea, sudarea)
procese de transport.
În cadrul întreprinderii comerciale, activităţile de producţie se referă la:
• prestarea de servicii auxiliare produselor vândute:
- ambalarea mărfurilor;
- sortarea mărfurilor şi a ambalajelor de desfacere;
- încărcarea-descărcarea mărfurilor;
- întreţinerea mărfurilor etc.;
• activităţi de producţie de tip manufacturier:
- pregătirea mărfurilor pentru vânzare;
- recondiţionarea ambalajelor de transport etc.;
• activităţi de producţie propriu-zisă (transformarea materiilor prime şi a materialelor în
produse finite);
• întreţinerea şi repararea utilajelor, instalaţiilor şi echipamentelor;
• normarea şi controlul calităţii produselor şi serviciilor.
43
Tipul de producţie în serie este şi el de mai multe feluri, în funcţie de mărimea lotului
de fabricaţie, şi anume:
tipul de producţie de serie mare;
tipul de producţie de serie mijlocie;
tipul de producţie de serie mică.
Acest tip de producţie este specific întreprinderilor care fabrică o nomenclatură relativ
largă de produse, în mod periodic şi în loturi de fabricaţie de mărime mare, mică sau mijlocie.
O altă caracteristică a acestui tip de producţie este gradul de specializare al
întreprinderii sau locurilor de muncă, mai redus la tipul de serie mare, fiind mai ridicat sau
mai scăzut în funcţie de mărimea seriilor de fabricaţie.
De asemenea, deplasarea produselor de la un loc de muncă la altul se face cu mijloace
de transport cu deplasare discontinuă (pentru seriile mici de fabricaţie) - cărucioare,
electrocare, etc. sau cu mijloace cu deplasare continuă, pentru seriile mari de fabricaţie.
Locurile de muncă sunt amplasate după diferite criterii în funcţie de mărimea seriilor
de fabricaţie. Astfel, pentru seriile mari de fabricaţie locurile de muncă sunt amplasate după
criteriul liniilor tehnologice, iar pentru seriile mici de fabricaţie după criteriul grupelor
omogene de maşini.
În cazul tipului de producţie de serie, de fapt, se întâlnesc caracteristici comune atât
tipului de producţie de masă, cât şi tipului de producţie individual (unicate).
44
repetarea fabricării unor produse are loc la intervale de timp nedeterminate,
uneori fabricarea acestora putând să nu se mai repete vreodată;
utilajele din dotare au un caracter universal, iar personalul care le utilizează o
calificare înaltă;
deplasarea produselor între locurile de muncă se face bucată cu bucată sau în
loturi mici de fabricaţie, cu ajutorul unor mijloace de transport cu deplasare
discontinuă;
amplasarea locurilor de muncă în secţiile de producţie se face conform
principiului grupelor omogene de maşini.
Existenţa în cadrul întreprinderii a unui tip de producţie sau altul determină în mod
esenţial asupra metodelor de organizare a producţiei şi a muncii, a managementului, a
activităţii de pregătire a fabricaţiei noilor produse şi a metodelor de evidenţă şi control a
producţiei. Astfel, pentru tipul de producţie de serie mare şi de masă, metoda de organizare a
producţiei este sub forma liniilor de producţie în flux, iar pentru tipul de producţie de serie
mică şi individuală organizarea producţiei se face sub forma grupelor omogene de maşini.
Pentru tipul de producţie de serie mijlocie se folosesc elemente din cele două metode
prezentate anterior.
45
- trecerea diferitelor materii prime, piese şi semifabricate de la un loc de muncă la altul în
mod continuu sau discontinuu, cu ritm reglementat sau liber, în raport cu gradul de
sincronizare a executării operaţiilor tehnologice;
- executarea în mod concomitent a operaţiilor la toate locurile de muncă, în cadrul liniei de
producţie în flux;
- deplasarea materialelor, a pieselor, semifabricatelor sau produselor de la un loc de muncă
la altul prin mijloacele de transport adecvate;
- executarea în cadrul formei de organizare a producţiei în flux a unui fel de produs sau
piesă sau a mai multor produse asemănătoare din punct de vedere constructiv, tehnologic
şi al materiilor prime utilizate.
Organizarea producţiei în flux se poate defini ca acea formă de organizare a producţiei
caracterizată prin specializarea locurilor de muncă în executarea anumitor operaţii,
necesitate de fabricarea unui produs, a unor piese sau a unui grup de produse sau piese
asemănătoare prin amplasarea locurilor de muncă în ordinea impusă de succesiunea
executării operaţiilor şi prin deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de muncă la
altul, cu mijloace adecvate de transport; întregul proces de producţie desfăşurându-se
sincronizat, pe baza unui model unic de funcţionare, stabilit anterior.
II. În rândul agenţilor economici există o serie de întreprinderi care execută o gamă
largă de produse, în loturi foarte mici sau unicate. Această situaţie impune adoptarea unui
sistem şi a unor metode de organizare a producţiei de bază care să corespundă cel mai bine
realizării de produse unicat sau în serii mici.
Principalele caracteristici ale organizării fabricării produselor după metoda
producţiei individuale şi de serie mică sunt:
- Organizarea unităţilor de producţie după principiul tehnologic. Conform acestei
metode de organizare unităţile de producţie se creează pentru efectuarea anumitor
stadii ale procesului tehnologic, iar amplasarea unităţilor şi a utilajelor din cadrul
lor se face pe grupe omogene de maşini. În acest caz, dotarea locurilor de muncă se
face cu maşini universale care să permită efectuarea tuturor operaţiunilor
tehnologice la o mare varietate de produse.
- Trecerea de la o operaţie la alta a produsului are loc bucată cu bucată.
În acest caz, există întreprinderi foarte mari în procesul de producţie, ceea ce
determină cicluri lungi de fabricaţie şi stocuri mari de producţie neterminată.
- Pentru fabricarea produselor se elaborează o tehnologie în care se vor stabili
următoarele aspecte:
a) felul şi succesiunea operaţiunilor ce vor fi executate;
b) grupele de utilaje pe care vor fi executate operaţiile;
c) felul SDV-urilor (scule, dispozitive, verificatoare) ce vor fi utilizate.
Această tehnologie urmează a se definitiva pentru fiecare loc de muncă.
- Pentru proiectarea tehnologiei de fabricaţie se folosesc normative grupate,
evidenţiindu-se elaborarea de tehnologii detaliate care ar necesita o mare perioadă
de timp şi costuri ridicate.
46
6.4. Metode de organizare a producţiei auxiliare şi de servire
47
programarea liniară poate fi folosită în gestiunea producţiei pentru rezolvarea
unor probleme:
de repartizare a producţiei pe diferite maşini în condiţiile
maximizării profitului;
privind transportul produselor între locurile de muncă şi între
acestea şi punctele de distribuţie;
de determinare a cantităţilor din diverse bunuri ce trebuie
fabricate.
• Metoda PERT - se aplică în cazul producţiei de unicate complexe şi de mare
importanţă, la care operaţiile succesive trebuie realizate prin respectarea restricţiilor de
prioritate şi de termene.
• Metoda "Just in time", aplicarea ei contribuie la reducerea costurilor de producţie
aferente stocurilor de materii prime, materiale, piese şi subansambluri.
48
CAPITOLUL 7. GESTIUNEA FUNCŢIUNILOR DE
MARKETING ŞI COMERCIALĂ ALE ÎNTREPRINDERII
49
• identificarea problemei şi definirea scopului;
• elaborarea obiectivelor şi ipotezelor;
• estimarea prealabilă a informaţiei ce va fi obţinută prin cercetare;
• alegerea surselor de informare;
• selectarea modalităţilor de culegere şi sistematizare;
• recoltarea informaţiilor;
• prelucrarea datelor;
• analiza şi interpretarea.
Programarea de marketing are ca atribuţii:
• analiza mediului intern şi extern întreprinderii;
• stabilirea obiectivelor specifice şi a strategiilor corespunzătoare;
• listarea activităţilor;
• coordonarea şi stabilirea drumului critic;
• stabilirea bugetului;
• controlul şi monitorizarea programului.
Activităţile de marketing vor fi desfăşurate de specialişti aparţinând mai multor
profesii: economişti, informaticieni, sociologi, ingineri, avocaţi etc..
Dintre funcţiile care pot fi deţinute de personalul care activează în cadrul
compartimentului de marketing amintim: cercetător de piaţă; analist piaţă; operator interviu;
operator bază de date; specialist promovare; relaţii publice; specialist preţ; specialist
distribuţie; responsabil produs/marcă etc..
Strategia de marketing marchează direcţia care a fost aleasă pentru activitatea de
marketing, obiectivele care trebuiesc atinse şi mijloacele ce se vor utiliza în acest scop.
Strategia de marketing are două componente: delimitarea pieţii pe care se va acţiona (se
realizează prin segmentarea acesteia deoarece consumatorii au comportamente diferite faţă de
un produs sau o necesitate) şi alcătuirea mixului de marketing (care reprezintă o anumită
structură de eforturi combinate în anumite proporţii în scopul obţinerii eficacităţii necesare
înfăptuirii obiectivelor stabilite, altfel spus, un sistem integrat alcătuit din politica de produs,
politica de preţ, politica de distribuţie şi politica de promovare într-o perioadă determinată).
Tactica de marketing reprezintă programul concret şi detaliat de acţiuni prin care se
realizează în practică un anumit obiectiv strategic din domeniul activităţii de marketing.
Managementul activităţii de marketing constă în analiza, planificarea, implementarea
şi controlul programelor destinate să creeze, să extindă şi să menţină schimburile avantajoase
cu consumatorii vizaţi, în scopul atingerii obiectivelor întreprinderii.
Planificarea este un proces prin care se orientează şi se coordonează activităţile de
marketing cu scopul înfăptuirii obiectivelor întreprinderii. Realizarea sarcinilor stabilite prin
plan necesită organizarea resurselor şi stabilirea responsabilităţilor care revin managerilor
pentru implementarea acestora.
Compartimentului de marketing îi revine responsabilitatea coordonării întregului
personal de marketing şi colaborării cu celelalte compartimente ale întreprinderii. Întrucât în
procesul derulării activităţilor stabilite prin plan pot apare decorelări, este necesar un control
permanent prin care se monitorizează implementarea sarcinilor şi se evaluează succesul sau
eşecul. Ca urmare se pot adopta măsuri de corecţie, după ce au fost descoperite cauzele
eşecului.
50
7.2. Orientarea de marketing în derularea activităţii întreprinderii
51
Această concepţie plasează consumatorul în centrul atenţiei întreprinderii, ceea ce
presupune cunoaşterea şi anticiparea dorinţelor clientului înainte de a decide ce să se producă
sau să se vândă, astfel încât să oferi clientului ceea ce el îşi doreşte. Astfel, clientul nu trebuie
să fie considerat ultima verigă a lanţului circulaţiei mărfurilor; el trebuie să se afle pe primul
loc, cu cerinţele şi dorinţele lui, care trebuie determinate prin studii de piaţă şi satisfăcute în
condiţii de rentabilitate.
Optica de marketing oferă o perspectivă dinspre exterior către interior, reflectând
orientarea permanentă către cunoaşterea şi anticiparea strategică a condiţiilor pieţii în vederea
adaptării producţiei la acestea, cât şi către descoperirea şi perfecţionarea continuă a
mijloacelor prin care organizaţia poate utiliza posibilităţile de a pătrunde şi cucerii o piaţă în
continuă schimbare.
Orientarea de marketing se bazează pe patru elemente importante:
piaţa ţintă,
nevoile consumatorului,
marketingul coordonat şi
rentabilitatea.
1. Piaţa ţintă trebuie identificată întrucât nu este posibil şi nici de dorit ca o
întreprindere să-şi direcţioneze produsele sau serviciile către toţi clienţi potenţiali, deoarece:
nu sunt resurse suficiente, potenţialii clienţi sunt dispersaţi geografic, există concurenţi
puternici care deţin unele pieţe şi nevoile clienţilor se modifică foarte rapid, ş.a.m.d.. De
aceea, întreprinderea trebuie să decidă cui se adresează, apoi să-şi orienteze produsele şi
serviciile numai către segmentele de piaţă selectate
2. Nevoile consumatorilor sunt foarte diversificate şi, de aceea, cunoaşterea lor sub
aspect cantitativ, calitativ şi structural este un demers dificil de realizat. Întreprinderea trebuie
să definească nevoile consumatorului şi din perspectiva resurse limitate ale clientului.
Preocuparea întreprinderii trebuie să fie în direcţia satisfacerii nevoilor reale ale
consumatorilor, în condiţii mai bune decât cele oferite de ceilalţi competitori. De aceea, este
necesar ca periodic să analizeze nivelul de satisfacere a consumatorului şi pe această bază
să-şi stabilească noi obiective.
3. Marketingul coordonat vizează, pe de o parte, corelarea diverselor activităţi de
marketing (studiul pieţii, politica de produs, promovare, vânzare etc.) corespunzător cu
nevoile clientului, iar, pe de altă parte, coroborarea acţiunilor compartimentului de marketing
cu demersurile celorlalte compartimente, în aşa fel încât, toţi angajaţii să fie conştienţi că
satisfacerea consumatorului depinde de fiecare dintre ei.
4. Rentabilitatea este scopul oricărei organizaţii economice, iar concepţia de
marketing îi oferă posibilitatea atingerii acestuia, dacă produce bunurile şi serviciile pentru
care există cerere solvabilă.
E. Concepţia de marketing societal este cea mai nouă alternativă de marketing
determinată de necesitatea evitării conflictelor care pot apărea ca urmare a implementării
concepţiei de marketing, între cerinţele consumatorilor, interesele organizaţiilor producătoare
de bunuri şi servicii/ întreprinderilor şi bunăstarea societăţii pe termen lung.
Conceptul de marketing social presupune satisfacerea nevoilor consumatorilor în
concordanţă cu cele ale întreprinderii, dar şi cu cele ale societăţii în ansamblu ei. Acest
concept îi obligă pe specialiştii în marketing ca, în momentul în care elaborează o politică de
52
piaţă, să aibă în vedere următoarele trei considerente: profiturile firmei, satisfacţia
consumatorului şi interesul public.
Dacă concepţia de marketing asigură satisfacerea nevoilor consumatorilor şi obţinerea
de profituri pe termen scurt, concepţia de marketing social asigură realizarea obiectivelor, atât
a consumatorilor, cât şi, a producătorilor pe termen lung.
Practica a demonstrat că organizaţiile care au adoptat marketingul social au avut
succes în afaceri, concomitent cu sporirea responsabilităţilor sociale, etice şi ecologice.
Primul pas pe care organizaţia trebuie să-l facă după ce şi-a însuşit şi asumat concepţia
de desfăşurare a activităţii de marketing este analiza complexă a situaţiei sale. Pe baza
informaţiilor pe care le pune la dispoziţie sistemul informaţional trebuie să se evalueze
situaţia întreprinderii, stabilindu-se poziţia pe care o are pe piaţă şi să se anticipeze
modificările care ar putea influenţa capacitatea ei, de satisfacere a nevoilor consumatorilor.
In acest scop este necesară cercetarea mediului ambiant în care organizaţia
funcţionează pentru a cunoaşte forţele necontrolabile care o înconjoară, a comportamentului
consumatorilor pentru a afla de ce clienţii cumpără bunurile şi serviciile ei, şi bine-nţeles a
pieţei care-i oferă cele mai multe date cu privire la ce să producă, cât, în ce structură şi
calitate, când şi pentru cine.
Analizând rezultatele acestor cercetări se poate aprecia starea întreprinderii, se poate
stabilii diagnosticul şi pe această bază elabora direcţiile evoluţiei viitoare a activităţii de
ansamblu a întreprinderii.
53
cuprinde totalitatea activităţilor pe care le solicită aprovizionarea şi depozitarea grupei
respective, adică stabilirea necesarului de materiale, depozitarea şi alimentarea secţiilor.
Sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor materiale se
aplică în situaţia în care materialele care se consumă diferă de la o secţie la alta, în acest scop
organizându-se sectoare care se ocupă cu aprovizionarea şi depozitarea materialelor pentru
fiecare secţie în parte.
Sistemul mixt de organizare a aprovizionării tehnico-materiale presupune ca pentru
unele resurse materiale, în special pentru materialele auxiliare, să se constituie sectoare
speciale de aprovizionare, depozitare, aferente grupelor respective de materiale, iar, la alte
materiale, mai ales la cele principale, să se organizeze sectoare care să se ocupe de
aprovizionare şi depozitare pentru fiecare secţie în parte.
În cadrul procesului de aprovizionare tehnico-materială, un loc important îl ocupă
elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială.
În activitatea de elaborare a programului de aprovizionare se parcurg două etape:
A. Etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare. În cadrul ei se
culeg şi se prelucrează toate datele necesare întocmirii programului. Astfel, se stabileşte lista
de resurse materiale pentru produsele şi lucrările prevăzute în programul de producţie.
Lista de resurse materiale cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, apa, abur şi
combustibil de care are nevoie întreprinderea, grupate după anumite principii şi indexate după
un anumit sistem de indexare.
Norma de consum specifică de aprovizionare reprezintă cantitatea maximă dintr-un
anumit material prevăzută pentru consum în scopul obţinerii unei unităţi de produs sau
executării unei unităţi de lucrări în anumite condiţii tehnico-organizatorice specifice
întreprinderii.
B. Etapa de elaborare propriu-zisă a programului de aprovizionare. Organizarea
aprovizionării tehnico-materiale cuprinde două părţi:
- necesarul de resurse materiale (parte în care trebuie să se fundamenteze următorii
indicatori: necesarul propriu-zis pentru fabricarea producţiei programate, stocul la
sfârşitul perioadei de program, necesarul total de resurse materiale);
- sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale (parte în care trebuie să se
fundamenteze următorii indicatori: stocul de la începutul perioadei de program,
resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului, necesarul de aprovizionat).
Operaţiunea de depozitare a materialelor şi produselor reprezintă acel stadiu în cadrul
procesului de producţie în care materia primă, materialele, semifabricatele şi produsele finite
sunt păstrate în spaţii special amenajate în scopul utilizării lor prin consum în circuitul
productiv sau consum final, după o anumită perioadă de timp.
Gestiunea ştiinţifică a stocurilor constă în a determina momentul optim de
aprovizionat pentru fiecare materie primă/ material, astfel încât cheltuielile cu aprovizionarea
să fie minime.
Vânzarea produselor reprezintă activitatea prin care se asigură valorificarea
rezultatelor activităţii întreprinderii, ea reprezentând un moment al activităţii de desfacere.
Desfacerea produselor vizează satisfacerea cererii existente a consumatorilor/
utilizatorilor/ cumpărătorilor prin vânzarea mărfurilor/ serviciilor solicitate, în locul de
54
exprimare a cererii, la momentul şi în cantităţile cerute. Altfel spus, preschimbarea bunurilor
şi serviciilor în bani. Ea vizează următoarele activităţi:
• vânzarea, ca act de transmitere a proprietăţii asupra produselor;
• distribuţia fizică;
• informarea consumatorilor (asupra existenţei şi caracteristicilor produselor, asupra
calităţii, preţului şi condiţiilor în care pot fi cumpărate).
Desfacerea produselor se realizează prin:
• sisteme de distribuţie - ansamblul organizaţiilor şi persoanelor care intervin în trecerea
produselor de la producător la consumator, cu relaţiile lor juridice şi economice;
• canale de distribuţie;
• forme de vânzare - ansamblul de soluţii tehnice, economice, juridice şi organizatorice
care concură la vânzarea produselor.
Într-un sistem de distribuţie pot exista mai multe canale de distribuţie şi forme de
vânzare.
Vânzarea presupune consecutiv derularea următoarelor activităţi: negocierea
ocazionată de încheierea acordului de vânzare; încheierea tranzacţiilor; prelucrarea
comenzilor; transferul riscului şi proprietăţii asupra bunurilor/ serviciilor; verificarea
îndeplinirii obligaţiilor; efectuarea plăţilor; garanţiile şi daunele.
Modalităţi de realizare a vânzărilor de produse:
• vânzările clasice generale, care au la bază cererea neprogramată dar previzibilă, adresată
de către cumpărători magazinelor, agenţiilor, hotelurilor;
• vânzările realizate pe baza unor comenzi ferme primite din partea anumitor categorii de
consumatori/cumpărători, urmate de onorarea imediată a acestora;
• vânzările realizate pe bază de contracte economice încheiate la cererea diferiţilor agenţi
prezenţi în cadrul pieţei.
Forma de vânzare se concretizează într-un complex de activităţi, mijloace şi soluţii
organizatorice şi tehnologice privind desfacerea mărfurilor/serviciilor de către organisme
specializate în activitatea comercială. Este o soluţie practică prin care produsele ajung la
clienţi.
Formele de vânzare se clasifică după următoarele criterii:
• locul în care se derulează vânzarea (în unitatea economică, la client, pe teren neutru);
• natura produselor vândute;
• tipul clientelei;
• metodele folosite pentru realizarea vânzării (vânzarea de contact, vânzarea la distanţă,
vânzarea prin automate comerciale);
• modalităţile de plată (vânzarea cu plata pe loc; vânzarea cu plata prin cec; vânzarea cu
plata cu carte de credit; vânzarea cu plata la termen, prin bancă; vânzarea cu plata în
rate);
• modul în care produsele ajung la client (clientul este cel care ridică produsele de la
furnizor; livrarea şi transportul sunt asigurate de vânzător; produsul nu ajunge la
primul cumpărător);
• mărimea lotului de produse vândute;
• modul şi momentul stabilirii preţului (preţul este stabilit anterior şi este afişat; preţul
este stabilit prin negociere chiar în timpul vânzării; preţul este stabilit prin licitaţie);
55
• natura şi rolul intermediarilor (vânzarea prin personalul specializat al ofertantului;
vânzarea prin intermediul unor instituţii specializate; vânzarea cu ajutorul altor
intermediari).
Elementele caracteristice vânzărilor de produse sunt: contractul de vânzare; decizia
cumpărătorului; răspunsul vânzătorului; livrarea; facturarea; reglarea plăţii.
Printre acţiunile premergătoare vânzării avem abordarea clientului şi negocierea.
Abordarea clientului se poate face prin:
• contact direct, care se realizează:
fie cu ocazia prezenţei spontane a clientului la locul de vânzare, fie în urma
receptării de către client a unui mesaj publicitar care îl determină să se
deplaseze la unitatea operativă (magazinul producătorului, magazin, agenţie,
hotel, restaurant etc..);
şi când vânzătorul îl vizitează pe un client potenţial;
• contact indirect, care are loc când:
clientul trimite prin corespondenţă comanda sa către furnizor (furnizor care a
publicat un catalog al produselor şi serviciilor sale);
vânzătorul răspunde la o cerere de ofertă a unui client potenţial.
Negocierea este o acţiune premergătoare vânzării care urmează doar dacă abordarea
clientului a decurs în condiţii bune. Ea se referă la condiţiile de vânzare (preţ, condiţii de
plată, condiţii de livrare, condiţii de anulare a vânzării).
Preţul produselor se poate stabili pe baza următoarelor metode:
• metoda adaosului (la cheltuielile ocazionate de producerea şi comercializarea
produsului se adaugă o anumită marjă de beneficiu acceptabilă conform obiectivelor
întreprinderii);
• metoda competitivă (se identifică preţul/tariful existent pe piaţă şi se stabileşte de către
întreprindere un preţ/tarif propriu în limitele fluctuaţiei normale ale acestuia);
• metoda venitului (întreprinderea îşi stabileşte preţul/tariful astfel încât să poată obţine
un anumit profit);
• metoda valorii percepute (preţul/tariful este stabilit în funcţie de percepţia
consumatorilor/cumpărătorilor despre produs şi nu în funcţie de costurile necesare
obţinerii şi comercializării lui);
• metoda valorii (se oferă un produs mai bun la un preţ/tarif mai mic).
Negocierea este foarte importantă, iar preţul produsului poate fi ridicat printr-o
argumentare de succes bazată pe: percepţia cumpărătorului asupra produsului; contextul şi
ambianţa în care se realizează actul de vânzare; forţa de convingere a vânzătorului.
Activităţile post-vânzare se referă la:
• rezolvarea reclamaţiilor clienţilor;
• acordarea de garanţii;
• transportul mărfurilor;
• ambalarea produselor;
• întreţinerea sau mentenanţa produselor vândute.
56
CAPITOLUL 8. GESTIUNEA FUNCŢIUNII DE PERSONAL
DIN CADRUL ÎNTREPRINDERII
57
determinarea nevoilor viitoare de muncă;
acţiuni:
asupra sistemului productiv;
asupra duratei de lucru;
de reafectare a resurselor umane;
acţiuni de ajustare externă.
Etapele analizei previzionale:
culegerea şi sistematizarea informaţiilor necesare cunoaşterii: obiectivelor şi
strategiilor întreprinderii, profilurilor posturilor, caracteristicile angajaţilor existenţi
etc.;
identificarea ofertei interne de muncă (efectivul disponibil);
identificarea cererii interne de muncă;
calculul diferenţei dintre cererea şi oferta internă de muncă
În planificarea structurii şi numărului de personal necesar pentru realizarea
obiectivelor întreprinderii se parcurg următoarele etape:
• previzionarea (stabilirea) numărului necesar de personal;
• compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidaţi potenţiali din
interiorul întreprinderii;
• întocmirea programului de pregătire pentru candidaţii din interiorul întreprinderii şi de
recrutare pentru candidaţii din exterior.
I. Estimarea necesarului de personal
Cuantificarea necesarului de personal implică determinarea dimensiunilor şi
compoziţiei potrivite pe un anumit orizont de timp, în corelaţie cu:
• dimensiunile întreprinderii;
• specificul activităţii întreprinderii;
• caracteristicile pieţei pe care întreprinderea acţionează.
II. Analiza, descrierea şi definirea posturilor
Analiza presupune o investigaţie sub următoarele aspecte:
• denumirea postului;
• stabilirea compartimentului în care este situat postul;
• descrierea postului;
• relaţiile/legăturile cu alte posturi;
• echipamente, materiale folosite;
• calificare (experienţă, nevoia de instruire, calităţi fizice etc.).
III. Recrutarea şi selecţia personalului
Recrutarea este un proces dirijat de identificare a candidaţilor potenţiali pentru
posturile din întreprindere.
Selecţia este un proces complex de determinare a măsurii în care, calităţile unui
candidat corespund cerinţelor unui anumit post.
Selecţia se face în funcţie de:
vechime;
creativitate;
inteligenţă;
comportament;
58
capacitate de asimilare de noi cunoştinţe şi aptitudini;
vocaţie;
absenţa unor elemente negative în trecut;
potrivirea cu postul;
potrivirea cu grupul de muncă;
potrivirea cu întreprinderea, în general.
IV. Pregătirea şi perfecţionarea profesională a salariaţilor
Metode de pregătirea şi perfecţionare a angajaţilor:
• perfecţionarea în grup;
• tehnica învăţării aplicative;
• instrucţia asistată de calculator;
• participarea la cursuri, inclusiv la cursurile organizate de furnizori;
• tehnica filmelor instructive.
59
creşterea nivelului responsabilităţilor;
sporirea nivelului salariului şi a satisfacţiei morale.
Organizarea muncii constă în ansamblul de măsuri care au ca scop folosirea cât mai
raţională a forţei de muncă. Ea presupune:
• diviziunea muncii şi cooperarea în muncă;
• organizarea locurilor de muncă;
• asigurarea organizată a protecţiei şi securităţii muncii;
• disciplina muncii;
• restructurarea angajaţilor şi calificarea lor permanentă.
Dintre teoriile aplicabile organizării muncii în cadrul întreprinderilor amintim:
• Teoriile X şi Y (natura şi comportamentul uman);
• Teoria lui Maslow (stabileşte o ierarhizare a nevoilor care, satisfăcute, pot genera o
implicare mai mare a salariaţilor);
• Teoria lui Elton Mayo (consideraţie faţă de salariaţi, relaţii bune între şefi şi
subalterni) etc.
Politica de salarizare are drept obiectiv principal motivarea şi mobilizarea
personalului întreprinderii. Ea trebuie să fie:
echitabilă;
competitivă;
stimulativă;
flexibilă.
Salariul depinde, în primul rând, de politica salarială a întreprinderii şi poate fi definit
ca fiind:
• componentă a recompensării directe;
• suma primită de un angajat drept remuneraţie pentru munca desfăşurată sau pentru
rezultatele obţinute într-o unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an);
Există mai multe forme de salarii: salariul de bază, salariul nominal, salariul real,
salariul minim, salariul brut/net etc.
Tipuri de salarii:
– salarii sub sau peste nivelul pieţei;
– evantai larg sau restrâns de salarii;
– plan de salarii bazat pe o grilă de salarizare.
60
CAPITOLUL 9. GESTIUNEA FINANCIAR - CONTABILĂ A
ÎNTREPRINDERII
61
achiziţionarea de active necorporale (cheltuieli de cercetare-dezvoltare,
fond de comerţ, licenţe etc.);
participaţiile la activitatea altor întreprinderi;
împrumuturile acordate sau creanţele de finanţat pentru filiale
întreprinderii;
• desfăşurarea normală a activităţii.
În general, nevoile de finanţare, care rezultă din activitatea normală a întreprinderii, se
identifică cu activele circulante care corespund exploatării curente, respectiv cu:
• valorile de exploatare (stocurile);
• creanţele asupra clienţilor;
• încasarea minimală.
Necesarul de finanţare a ciclului de exploatare poate fi acoperit din:
• surse proprii (fondul de rulment);
• surse atrase (pasive stabile);
• surse împrumutate (credite pe termen scurt).
Controlul de gestiune urmăreşte identificarea abaterilor realizărilor faţă de
prevederile bugetare sau faţă de proiectele iniţiale şi de corectare a acestor abateri.
63
1. Rata stocurilor ia valori diferite de la un sector la altul în funcţie de natura
activităţii: mai ridicate la întreprinderile din sfera distribuţiei şi foarte scăzute în
sfera serviciilor.
Rs = (Stocuri / Activ total) x 100
Ratele de structură ale pasivului permit aprecierea politicii financiare a întreprinderii, prin
punerea în evidenţă a unor aspecte privind stabilitatea şi autonomia financiară a acesteia:
A. Rata stabilităţii financiare (RSf) reflectă legătura dintre capitalul permanent de care
întreprinderea dispune în mod stabil şi patrimoniul total.
RSf = (Capital permanent / Pasiv total) x 100
C. Gradul de îndatorare globală. Aceasta este prin natura lui subunitar. Îndepărtarea de 1
semnifică o reducere a îndatorării întreprinderii, respectiv o creştere a autonomiei financiare.
RÎg = Datorii totale / pasiv total
64
Fluxul de numerar (cash flow-ul) cuprinde informaţii despre:
• disponibilul bănesc la începutul perioadei de activitate;
• încasările în numerar previzionate pentru perioada de activitate considerată;
• cheltuielile în numerar aferente perioadei respective;
• disponibilul bănesc la sfârşitul perioadei pentru care s-a întocmit situaţia financiară.
Elaborarea unui flux de numerar presupune evaluarea:
• activităţii de producţie/prestare propriu-zisă;
• activităţii de investiţii;
• activităţii financiare.
Avantaje:
• oferă informaţii despre veniturile şi cheltuielile viitoare ale întreprinderii;
• permite identificarea nevoilor viitoare de numerar ale întreprinderii;
• permite identificare din timp a excedentului de numerar în scopul orientării acestuia
spre operaţiuni rentabile;
• permite determinarea posibilităţilor întreprinderii de a face investiţii;
• susţine cererea întreprinderii pentru obţinerea de împrumuturi.
65
Principalii indicatori:
A. Indicatori de lichiditate:
Fondul de rulment (cu cât este mai mare, cu atât întreprinderea va face datorii mai
mici pe termen scurt în vederea finanţării activelor circulante).
Ratele lichidităţii exprimă capacitatea întreprinderii de a face faţă scadenţelor pe
termen scurt.
Rata solvabilităţii se determină ca raport între capitalul propriu şi total pasiv.
Rata autonomiei financiare este stabilită ca raport între datoriile pe termen scurt,
mediu şi lung şi capitalul propriu.
Fondul de rulment net (FRN) este partea din capitalul permanent destinată finanţării
activelor circulante.
Fondul de rulment net = capitalurile permanente – activele imobilizate nete
Fondul de rulment propriu (FRP) este partea din capitalul propriu afectată finanţării
activelor circulante.
Ratele lichidităţii:
Rata lichidităţii globale = active circulante/datorii pe termen scurt
66
Indicatorii echilibrului financiar sunt:
fondul de rulment;
nevoia de fond de rulment.
67
CAPITOLUL 10. EVALUAREA REZULTATELOR
ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII
1. Rata economică:
Rata rentabilităţii activului total = (Rezultatul exerciţiului înaintea impozitării / Activ
total) x 100
68
2. Rata comercială: Rc = ( P / CA) x 100,
unde: P = suma profitului aferent cifrei de afaceri;
CA = cifra de afaceri.
3. Rata financiară:
Rata rentabilităţii financiare a capitalului permanent = (Rezultatul curent / Capital
permanent) x 100
5. Rata capitalurilor.
69
În particular, prin diagnosticul unei întreprinderi se urmăreşte cunoaşterea tuturor
laturilor activităţii acesteia, respectiv juridică, tehnică, resurse umane, economico-financiară
etc., precum şi a punctelor forte şi slabe corespunzătoare fiecăreia.
71
BIBLIOGRAFIE
1.Anitesh B., Pennell J, Shutter J., Whinston A. B., „Measuring the Internet Economy:
An Exploratory Study”, Working paper, 10 iunie 1999, http://crec.bus.utexas.edu.
2.Anghelache C., Capanu I., Indicatori macroeconomici. Calcul şi analiza economică,
Ed. Economică, Bucureşti, 2003
3.Archibugi D., Lundvall B.A., The Globalizing Learning Economy, Oxford
University Press, Oxford, 2001
4.Badea, F., Managementul producţiei, Ed.ASE, Bucureşti, 2005
5.Bărbulescu C., Gavrilă T. (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999
6.Bell D., The Coming of Post-Industrial Society, A venture in Social Forcosting, New
York, Basic Books, Inc. Publishers, 1973
7.Bucur I., Macroeconomie, Ed. C.H. Beck, Bucureşti, 2010
8.Cârstea Gh., Pârvan F., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Economică,
Bucureşti, 1995
9.Coates Ch., Managerul total, Ed. Teora, 1997
10.Drăgănescu M., Societatea informaţională şi a cunoaşterii. Vectorii societăţii
cunoaşteri, disponibil la adresa ro-gateway.ro/.../Soc%20info%20si%20a%20cunoasterii%20-
%20vectorii%20cunoasterii.pdf.
11.Drucker P., Inovaţia şi sistemul antreprenorial; Practică şi principii, Ed.
Enciclopedică, Bucureşti, 1993
12.Enache C., Mecu C., Economie politică 1 şi 2, ediţia a VII-a, Ed. Fundaţiei
România de Mâine, Bucureşti, 2009
13.Florea Şt., Stignei V., Economia şi gestiunea întreprinderii, Ed. Ex Ponto,
Constanţa, 2008
14.Florida R., The Rise of the Creative Class. Why cities without gays and rock bands
are losing the economic development race, Washington Monthly, Mai 2002
15.Fuller N., Fundamental economics, Ed.Tudor, Marea Britanie, 1990
16.Gavrilă I., Ghiţă P.T., Niţescu D., Popescu C., Economie. Aplicaţii. Teste.
Probleme. Răspunsuri, ediţia a V-a, revizuită şi îmbunătăţită, Ed. Economică, Bucureşti, 2003
17.Giddens A., Europa în epoca globală, Ed. Ziua, Bucureşti, 2007
18.Herbei M., Echilibrul financiar al firmei, Ed. Mirton, Timişoara, 1998
19.Hoffman O., Glodeanu I., “Societatea/Economia bazată pe cunoaştere”, Revista
Română de Sociologie, serie nouă, anul XVI, nr.5–6/ 2005, Bucureşti, p. 427-448.
20.Giurgiu A. I., Mecanismul financiar al întreprinzătorului, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1995
21.Işfănescu A., Robu V., Anghel I, Stan V. Sorin, Ghid practic de evaluare a
întreprinderii, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
22.Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2001
23.Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V., Principiile marketingului, Ed
.Teora, Bucureşti, 1998
24.Le Saget M., Managerul intuitiv - o nouă forţă, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
72
25.Malcomete P. (coord.), Lexicon de marketing, Ed. Junimea, Iaşi,1994
26.Manaţe Daniel, Diagnosticul şi evaluarea întreprinderilor cotate şi necotate,
Colecţia Biblioteca ANEVAR, IROVAL, 2005
27.Manolescu A., Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998
28.Marian L., Strategii manageriale de firmă, Ed. Universităţii "Petru Maior" Tg.
Mureş, 2001
29.McCarthy J. E., Perreault W. D., Basic Marketing, Homewood, Illinois, Irwin,
1984
30.Nicolescu O., Nicolescu L., Economia, firma şi managementul bazate pe
cunoştinţe, Ed. Economică, Bucureşti., 2005
31.Niculescu N., “Economia bazată pe cunoaştere – NOUA ECONOMIE?”, Revista
Economie teoretică şi aplicată, 1 (496)/2006, p. 48-55.
32.Olaru S., Managementul întreprinderii, Ed. ASE, Bucureşti, 2005
33.Patache L., Economia și gestiunea întreprinderii, Ed. ExPonto, Constanța, 2011
34.Pistol Gh. M., Economia întreprinderii. Note de curs, Editura Fundaţiei România de
Mâine, Bucureşti, 2004
35.Ristea A. (coord.), Marketing. Crestomaţie de termeni şi concepte, Editura Expert,
Bucureşti, 2001
36.Russu C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993
73