Cuprins

Prefaţă pag.3
CAPITOLUL 1- IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN
ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERII SI FUNCŢIUNILE
ÎNTREPRINDERII pag.5
1.1 COMPONENTELE MEDIULUI AMBIANT AL ÎNTREPRINDERII pag.5
1.2 MACROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ŞI INFLUENŢA
FACTORILOR ASUPRA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII pag.6
1.3 MICROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ŞI INFLUENŢA
FACTORILOR ASUPRA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII pag.14
1.4 RELAŢIA ÎNTREPRINDERE – PIAŢĂ ŞI OBIECTIVELE
ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII ÎN CONDIŢIILE PIEŢEI
CONCURENŢIALE pag.16
1.5 FUNCŢIUNEA DE CERCETARE –DEZVOLTARE pag.23
1.6 FUNCŢIUNEA DE PRODUCŢIE pag.24
1.7 FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ pag.25
1.8 FUNCŢIUNEA FINANCIAR-CONTABILĂ pag.27
1.9 FUNCŢIUNEA DE PERSONAL/RESURSE UMANE pag.27
Teste de autoevaluare pag.29
Răspunsurile testelor de autoevaluare pag.29
Lucrare de verificare pag.29
CAPITOLUL 2 - STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A
ÎNTREPRINDERII ŞI GESTIUNEA ACTIVITĂŢII CREATIV-
INOVATIVE, CALITĂŢII PRODUCŢIEI, RESURSELOR
MATERIALE, UMANE, FINANCIARE ALE
ÎNTREPRINDERII pag.31
2.1 STRUCTURA FUNCŢIONALĂ pag.31
2.2 STRUCTURA DE PRODUCŢIE (OPERAŢIONALĂ) pag.39
2.3 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE pag.42
2.4 GESTIUNEA PRODUCŢIEI pag.48

1
 2.5 GESTIUNEA CALITĂŢII PRODUCŢIEI pag.49
2.6 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE pag.50
2.7 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE pag.51
2.8 GESTIUNEA ACTIVITĂŢII CREATIV – INOVATIVE pag.53
2.9 GESTIUNEA FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII pag.54
Teste de autoevaluare pag.56
Răspunsurile testelor de autoevaluare pag.57
Lucrare de verificare pag.57
CAPITOLUL 3 - STRATEGII ECONOMICE ALE
ÎNTREPRINDERII, PLANUL CA INSTRUMENT DE
CONCRETIZARE ŞI REALIZARE A LOR pag.59
3.1 CLASIFICAREA OBIECTIVELOR pag.59
3.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR pag.60
3.3 METODOLOGIA DE ELABORARE
A STRATEGIEI ECONOMICE pag.68
3.4 PLANUL ECONOMIC AL ÎNTREPRINDERII.
CUPRINS ŞI MOD DE ELABORARE pag.71
3.5 PLANUL DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERII pag.77
3.6 CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI pag.78
Teste de autoevaluare pag.80
Răspunsurile testelor de autoevaluare pag.81
Lucrare de verificare pag.81
CAPITOLUL 4 – ÎNTREPRINDEREA ÎN MEDIUL COMPETITIV,
STUDIU DE CAZ pag.83
BIBLIOGRAFIE pag.191

2
PREFAŢĂ

Economia şi gestiunea întreprinderii se adresează tuturor studenţilor

economişti, precum şi tuturor specialistilor interesati. Lucrarea pune un accent
deosebit pe selecţia şi reunirea elementelor de baza teoretice, metodologice si
aplicative necesare asigurarii fondului de cunostinte esentiale pentru deschiderea
catre o gandire manageriala moderna.
Economia şi gestiunea întreprinderii este domeniul care impune în
condiţiile mediului concurenţial contemporan o atenţie deosebită în instruirea
teoretică şi practică a specialiştilor de mậine, în modelarea deprinderilor acestora
pentru aplicarea şi adaptarea multitudinii de metode şi tehnici oferite de teoria
economică la particularităţile de funcţionare a fiecărei firme.
Cartea tratează selectiv principalele probleme ale economiei şi gestiunii
firmei în contextul postulatelor economiei de piaţă, al unui demers ştiinţific şi
metodologic în viziune sistemică.
Obiectivul prioritar este realizarea deschiderii spre întreprinderea modernă,
a viitorului.
Cartea Economia şi gestiunea întreprinderii este strucurată pe capitole
consacrate principalelor probleme care definesc mecanismele de funcţionare ale
unei întreprinderi moderne, ca:
- întreprinderea - agent economic şi obiect al conducerii, în mediul specific
economiei moderne;
- cadrul organizatoric al întreprinderii;
- gestiunea activităţilor creativ-inovative;
- metode şi tehnici de gestiune a factorilor de producţie;
- gestiunea calităţii;
- strategii şi politici ale întreprinderii;
- planificarea activităţii întreprinderii.

Autoarea

3
4
CAPITOLUL 1- IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN
ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERII ŞI FUNCŢIUNILE
ÎNTREPRINDERII.

1.1 COMPONENTELE MEDIULUI AMBIANT AL

ÎNTREPRINDERII.
Ca agent economic firma îşi organizează şi desfăşoară activitatea sub
impactul condiţiilor concrete ale mediului său ambiant.
Mediul ambiant include un ansamblu de factori eterogeni de natură
socială, politică, ştiinţific-educaţională, juridică, geografică,
demografică ce acţionează pe plan intern şi internaţional influenţând
relaţiile pe piaţă.
Din punct de vedere macroeconomic întreprinderea este parte
integrantă a mediului ambiant şi componentă economică a acestuia.
Analiza diferitelor circumstanţe existente şi a efectelor lor asupra
economiei întreprinderii pune în evidenţă 3 tipuri de mediu:
- mediul stabil – unde schimbările sunt rare, de mică amploare şi
previzibile;
- mediul schimbător – unde schimbările sunt frecvente, de amploare
variabilă şi, în general, previzibile;
- mediul turbulent – unde schimbările sunt foarte frecvente, de
amploare variată, cu incidenţe profunde asupra activităţii
întreprinderii şi greu de anticipat.
Analiza componentelor mediului ambiant necesită încadrarea
acestora în macromediul şi micromediul întreprinderii.
Ca sistem dinamic şi socio-economic întreprinderea preia din mediul
ambiant extern resursele, le introduce în procese specifice din care rezultă
produse, servicii sau lucrări care vor fi transferate aceluiaşi mediu ambiant.

5
 Deci, în acest sens, firma este o componentă de bază a mediului
ambiant ca un sistem de intrări în mediul ambiant (materii prime, materiale)
rezultând procese şi ieşirea către mediul ambiant (servicii, produse).
Prin intrările din mediul ambiant întreprinderea se adaptează la
mediu, iar prin ieşiri influenţează mediul.
Mediul ambiant extern în care întreprinderea se constituie şi se
dezvoltă este reprezentat de ansamblul unităţilor economice, a instituţiilor
financiar-bancare, juridice, administrative, organizaţii politice, de ocrotire a
sănătăţii, învăţământ, a tuturor unităţilor exogene care influenţează şi sunt
legate de activitatea economică a întreprinderii.
Întreprinderea funcţionează în condiţii de eficacitate ridicată când
ieşirile corespund sub toate aspectele cerinţelor mediului ambiant extern.
Macromediul întreprinderii cuprinde ansamblul factorilor de ordin
general al mediului ambiant cu acţiune economică, pe termen lung asupra
activităţii firmei şi asupra agenţilor economici cu care aceasta se află în
contact nemijlocit.

1.2 MACROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ŞI INFLUENŢA

FACTORILOR ASUPRA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII
Componentele macromediului întreprinderii sunt:
1. – factorii economici
2. – factorii tehnici, tehnologici
3. – factorii de management
4. – factorii socio-culturali
5. – factorii ecologici naturali
6. – factorii politici
7. – factorii demografici
8. – factorii juridici.

6
 Factori Factori
ECONOMICI Factori de
TEHNICI ŞI
MANAGEMENT
TEHNOLOGICI

Factori FACTORII Factori

SOCIO-CULTURALI MEDIULUI DEMOGRAFICI
AMBIANT

Factori Factori
POLITICI ECOLOGICI

Factori
JURIDICI

Figura nr. 1 – Factorii mediului ambiant

(Sursa: Ovidiu Niculescu, Ion Verboncu – „Fundamentele managementului organizaţiei”, Ed.
Tribuna Economică, Bucureşti, 2002 )

1. Factorii economici
Între factorii economici ai mediului ambiant extern pot fi
menţionaţi: piaţa, puterea de cumpărare, nivelul şi ritmul dezvoltării
economice, potenţialul financiar.
Piaţa internă şi externă influenţează întreprinderea productivă pentru
că pe baza studiului cererii aceasta îşi va stabili produsele ce urmează a fi
fabricate, cât va produce, pentru cine, calitatea, preţul produselor, precum
şi elemente ale strategiei acesteia.

7
 Dezvoltarea activităţii de marketing presupune o schimbare de optică
în sensul orientării producţiei firmei către ceea ce se cere pe piaţă. Prin
intermediul pieţei interne şi externe întreprinderea influenţează şi ea mediul
în sensul schimbării exigenţelor consumatorilor ca urmare a lansării pe
piaţă a unor noi produse care satisfac unele nevoi.
Potenţialul financiar al unei ţări influenţează activitatea unei
întreprinderi în sensul că un potenţial ridicat va favoriza activitatea
întreprinderilor şi invers. Ridicarea activităţii colective, învăţământului,
culturii, a sănătăţii ocrotive influenţează activitatea firmelor.
Pe de altă parte o activitate eficientă desfăşurată în cadrul
întreprinderilor, a instituţiilor de învăţământ, în cercetare, contribuie la
creşterea potenţialului financiar al mediului naţional respectiv.
Prin intermediul factorilor economici se realizează un schimb
permanent organizaţie – firmă – mediu; această interdependenţă trebuie
cunoscută, analizată şi influenţată în mod favorabil de managementul
firmei, organizaţiei.
2. Factorii tehnici şi tehnologici
Factorii tehnici şi tehnologici sunt reprezentaţi în principal de nivelul
tehnic al echipamentelor, maşinilor, utilajelor, instalaţiilor furnizate
întreprinderilor din ţară sau din străinătate, nivelul tehnologiilor folosite,
numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate, capacitatea de
documentare şi inovare ş.a.
Mediul ambiant tehnic, tehnologic prin ansamblul factorilor specifici
influenţează nivelul productivităţii, costului de producţie, calitatea
producţiei, nivelul profitului; în general rezultatele economice finale ale
întreprinderii.
În condiţiile impactului rezultatelor cercetării ştiinţifice, aceşti factori
au o influenţă crescândă ca urmare a accelerării uzurii morale a

8
tehnologiilor, a reducerii duratei de aplicare a cunoştinţelor în toate
domenii de activitate.
Analizând dotarea tehnică şi tehnologică utilizată de întreprindere în
comparaţie cu alte întreprinderi din ţară şi din străinătate, cu obiect de
activitate similar, se poate constata că aceasta se află la un nivel egal, peste
sau sub nivelul acestora.
Decalajele tehnice, tehnologice care apar în astfel de situaţii
generează decalaje economice între întreprinderi, care la rândul lor
generează decalaje economice între ţări.
Rolul managementului este luarea unor decizii care să vizeze
eliminarea decalajelor nefavorabile întreprinderii în scopul creşterii
competitivităţii acesteia.
3. Factorii de management
O întreprindere poate avea un nivel de dotare tehnică, tehnologică
superior faţă de alte întreprinderi din mediul ambiant extern şi intern şi
totuşi să realizeze o eficienţă şi o competitivitate redusă în cazul în care
dispune de un management neperformant.
Factorii de management exprimă gradul de prevedere, organizare,
coordonare, evaluare a mediului ambiant în măsura în care în cadrul
organizatoric şi de gestiune creat stimulează personalul din întreprindere să
folosească posibilităţile respectivului mediu.
Funcţionarea firmelor este influenţată puternic de sistemul de
management practicat la nivelul şi în cadrul mediului naţional, internaţional
în care întreprinderea funcţionează. (Ex: managementul la nivel
guvernamental influenţează autonomia întreprinderilor, sistemul de
creditare al acestora, volumul de investiţii, ritmul de dezvoltare al fiecărei
întreprinderi în parte şi a fiecărei economii în ansamblu – implicit)

9
 Activitatea firmei este influenţată şi de managementul întreprinderii
pe plan mondial. Astfel, dacă la nivel mondial se practică o serie de tehnici
performante de management, pot face obiectul transferului de cunoştinţe şi
implicit pot fi folosite şi organizate întreprinderile la nivel internaţional.
4. Factorii socio-culturali
- raportul dintre populaţia urbană şi cea rurală;
- nivelul de dezvoltare al învăţământului;
- nivelul de ocrotire al sănătăţii;
- ponderea şi calitatea activităţilor cultural artistice;
- mentalitatea
În cadrul societăţilor în care ponderea cea mai mare o deţine
populaţia rurală, în general cu un nivel de calificare redus, activitatea
întreprinderii este influenţată negativ sub aspectul calităţii producţiei,
nivelul productivităţii muncii, în general prin prisma eficienţei economice
şi invers.
Nivelul de dezvoltare al învăţământului favorizează pregătirea forţei
de muncă şi implicit eficienţa activităţii unei întreprinderi. (Ex: un
învăţământ tehnic înalt calitativ reprezintă premisa favorabilă creşterii
numărului de invenţii, inovaţii şi aplicarea acestora în activităţi productive
şi invers).
Un rol decisiv îl joacă învăţământul, care contribuie atât la
îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a populaţiei, cât şi, mai ales, la
amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentalităţi
specifice economiei de piaţă. În acest domeniu trebuie acţionat gradual, în
sensul că, pe de o parte, se impune pregătirea de specialişti de către firmele
româneşti pentru rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din
tranziţia la economia de piaţă şi, pe de altă parte, amplificarea ponderii

10
populaţiei cu studii superioare, prin sporirea corespunzătoare a cifrei de
şcolarizare în învăţământul superior, cu deosebire economic şi juridic.
Asemenea transformări, corelate cu altele din sfera ştiinţei, culturii şi
ocrotirii sănătăţii vor da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali în
funcţionarea firmei şi managementului său.
Menţinerea capacităţii forţei de muncă prin acţiuni de ocrotire a
forţei de muncă printr-un sistem sanitar bine dotat, structurat contribuie la
buna desfăşurare a activităţii în cadrul firmei şi invers.
Activităţile cultural – artistice pentru cei fără nici o legătură cu
activitatea firmei contribuie la stimularea creativă a personalului,
favorizează eficacitatea activităţii desfăşurate de respectivul personal care a
participat la astfel de activităţi.
Mentaliatea, ca ansamblu de concepte, convingeri care determină
gândirea şi comportamentul influenţează activitatea desfăşurată de
persoanlul din întreprindere. (Ex: în contextul naţional în care predomină
concepţia că timpul se măsoară în zile, luni, ani – utilizarea timpului de
personalul unei firme este mult inferioară faţă de contextele naţionale în
care predomină concepţia că timpul se măsoară în minute, secunde –
“timpul costă bani”).
Relaţia între firme şi mediu poate fi exemplificată şi în sensul
influenţei prin aceleaşi grupe de factori a firmei asupra mediului. De
exemplu:
- O bună funcţionare a întreprinderilor productive din cadrul unui
mediu naţional reprezintă premisa favorabilă pentru ca acestea să
contribuie cu o cotă mai mare la dezvoltarea învăţământului, a susţinerii
activităţilor social-culturale, de ocrotire a sănătăţii.
- Buna funcţionare a întreprinderilor conduce la creşterea veniturilor
salariaţilor şi implicit a capacităţii acestora de a participa la diferite acţiuni

11
social-culturale, la ridicarea nivelului şi calităţii pregătirii de specialite şi în
domeniul managementului.
5. Factorii naturali, ecologici
Factorii naturali – ecologici sunt reprezentaţi de componentele
mediului înconjurător omului: relief, climă, floră, faună, resursele
subsolului, în general cadrul natural de desfăşurare a vieţii materiale.
Încă din faza de proiecatre a unei întreprinderi şi apoi în faza de
construcţie se ţine seama de condiţiile de relief, climă, de necesitatea
amplasării în apropierea surselor de materii prime, funcţionarea
întreprinderii depinzând în primul rând de resursele de materii prime.
Astfel, existenţa unor materii prime indigene reprezintă condiţiile
favorabile dezvoltării unei întreprinderi dintr-un anumit domeniu prin
influenţa favorabilă asupra eficienţei.
De asemenea, alegerea mijlocelor de transport care se vor utiliza într-
o anumită zonă geografică va depinde de condiţiile de relief, de climă.
Dintre factorii ecologici, resursele naturale în special, apele au cea
mai mare influenţă asupra întreprinderii.
Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu
creşterea galopantă a preţurilor înfluenţează costul producţiei, rentabilitatea
şi preţul de vânzare.
Prin activitatea desfăşurată firma influenţează şi ea mediul
înconjurător în sensul menţinerii şi protecţiei mediului înconjurător sau prin
degradarea şi poluarea lui. Astfel, se impune o creştere a preocupărilor
pentru acţiuni pe termen mediu şi lung în vederea cunoaşterii şi protejării
mediului înconjurător: folosirea unor tehnologii care reduc poluare,
menţinerea echilibrului ecologic, elaborarea de strategii bazate pe resurse
regenerabile.

12
 6. Factori politici
În această grupă pot fi incluse ritmurile de dezvoltare ale unei ramuri,
opţiunile privind ponderea proprietăţii private şi publice, politicile de
creditare, de susţinere a import-exportului, impozitarea. Cu cât ritmurile de
dezvoltare sunt mai mari, cu atât activitatea întreprinderii va fi influenţată
favorabil şi invers.
O activitate eficientă desfăşurată de către întreprinderile productive
favorizează ritmuri înalte de dezvoltare ale ramurii din care fac parte
acestea şi invers.
Important este ca managerii firmei să sesizeze aceste influenţe şi să ia
deciziile care se impun.
7. Factori demografici
Mediul demografic reprezintă totalitatea elementelor demografice ce
acţionează asupra firmei, direct sau indirect.
Indicatori specifici care definesc mediul demografic sunt: numărul
populaţiei, stratificarea populaţiei pe vârste şi sexe, stratificarea socio-
profesională, populaţia activă şi ocupată, ponderea acesteia în populaţia
totală, repartizarea teritorială a populaţiei pe mediul urban – rural.
Analiza acestor indicatori permite o evaluare corectă a dimensiunii
cererii potenţiale, a pieţei întreprinderii.
8. Factori juridici
Factorii juridicireprezintă ansamblul reglementărilor de natură
juridică prin care este vizată direct sau indirect activitatea întreprinderii.
Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotărârile
guvernamentale, ordonanţele, ordinele miniştrilor, deciziile prefecturii ce
cuprind o serie de norme de drept de a căror realizare răspund agenţii
economici.

13
 Influenţa factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce priveşte
constituirea firmelor cât şi funcţionarea şi dezvoltarea lor (Legea
nr.31/1990).

1.3 MICROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ŞI INFLUENŢA

FACTORILOR ASUPRA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII
Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care
aceasta intră în relaţii directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor
sale prezente şi de perspectivă.
Componentele micromediului sunt:
1. – furnizorii de mărfuri
2. – prestatorii de servicii
3. – furnizorii forţei de muncă
4. – clienţii
5. – concurenţa
6. – organismele publice
1. Furnizorii de mărfuri sunt reprezentaţi de diverşi agenţi
economici care, în baza relaţiilor contractuale asigură întreprinderii
resursele necesare de materii prime, materiale, mărfuri echipament, maşini,
utilaje etc.
În contractarea acestor agenţi întreprinderea trebuie să dispună de
informaţii referitoare la dimensiunea ofertei şi calitatea ei, preţurile
furnizorilor, politicile comerciale practicate, cunoaşterea unor aspecte
referitor la climatul intern al întreprinderilor furnizoare – stabilitatea
economică, disciplina tehnologică, alte informaţii referitoare la factori
perturbatori care ar putea afecta aprovizionarea corespunzătoare a firmei.

14
 2. Prestatorii de servicii reprezintă persoanele juridice sau fizice
care oferă o gamă largă de servicii utile realizării obiectului de activitate al
firmei.
Exemple de prestatori de servicii:
- firme de transport, telecomunicaţii;
- firme de publicitate;
- servicii bancare
3. Furnizorii forţei de muncă sunt agenţii de mediu care
influenţează considerabil activitatea întreprinderii datorită rolului factorului
uman în procesul muncii. În sfera acestor factori intră:
- oficiile pentru plasarea forţei de muncă;
- bursa locurilor de muncă pentru studenţi
4. Clienţii
În această categorie intră:
- consumatorii, utilizatorii
- întreprinderile comerciale
- agenţii guvernamentale etc.
Clienţii alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi al persoanelor
individuale cărora le sunt oferite pentru consum / utilizare mărfuri, produse
realizate de întreprindere.
5. Concurenţa poate fi reprezentată de firme sau persoane fizice
care îşi dispută aceeaşi categorie de clienţi, iar în situaţii frecvente, aceeaşi
furnizori sau prestatori de servicii.
Competitorii se deosebesc între ei prin rolul pe care-l au în raport cu
clienţii, atitudinea faţă de noutăţi, formele de comunicare cu utilizatorii,
stilul de intervenţie pe piaţă.
Prin aceste elemente de diferenţiere competitorii pot fi delimitaţi
astfel:

15
 - lideri
- inovatori
- conservatori
- timizi.
6. Organismele publice sunt reprezentate de asociaţiile profesionale,
ale consumatorilor, organismele de stat publice şi locale, faţă de care
întreprinderile au obligaţii legale.
În concluzie, mediul ambiant determină o multitudine de efecte
asupra întreprinderilor:
1) adoptarea de stategii organizatorice suple, flexibile, adecvate
frecvenţei, complexităţii şi amplitudinii schimbării;
2) multiplicarea punctelor de contact între întreprinderi şi mediu
pentru sesizarea operativă şi corectă a schimbărilor;
3) diferenţierea modului de definire a atribuţiilor în cadrul
activităţilor întreprinderilor în funcţie de gradul de afectare a
acestora la schimbările mediului;
4) creşterea rolului activ de prognoză a schimbării.

1.4 RELAŢIA ÎNTREPRINDERE – PIAŢĂ ŞI OBIECTIVELE

ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII ÎN CONDIŢIILE PIEŢEI
CONCURENŢIALE
Principala componentă ale mediului în care o firmă apare atât în
calitate de producător (ofertant) cât şi în calitate de consumator
(cumpărător) este piaţa.
Piaţa mijloceşte activităţile firmei cu mediul ambiant. Ea reprezintă
sistemul de coordonare şi cooperare ce are la bază schimbul şi contractul.

16
Piaţa forţei de muncă Piaţa financiară
 Populaţia activă  Bănci
 Populaţia în căutarea  Bursă
unui loc de muncă  Creditori
 Oficiile de
plasare a locurilor  Societăţile de investiţii
de muncă
 Furnizorii de FIRMA
materii prime,
 Clienţii
materiale,
echipamente,
maşini, utilaje  Concurenţa
Piaţa de aprovizionare Piaţa de desfacere

Figura nr. 2 – Locul firmei în cadrul diferitelor pieţe

(Sursa: C-tin Bărbulescu, T. Gavrilă, V. Lefter, F. Badea, F. Pârvu, E. Fransua – „Economia
şi gestiunea întreprinderii”, Ed. Economică, Bucureşti, 1995 )

În relaţia complexă întreprindere–mediu în general, respectiv,

întreprindere piaţă în particular pot fi subliniate următoarele aspecte:
1. Studiul pieţei constituie premisa, punctul de plecare în activitatea
firmei..
Mecanismul pieţei reprezintă pentru întreprindere terenul de
confruntare a situaţiei prezente cu cea de perspectivă; sursa de idei pentru
realizarea de produse şi servicii noi sau modernizarea celor existente;
mediul de testare a serviciilor noi, a metodelor noi de distribuţie şi
promovare a produselor şi serviciilor.
Pentru fundamentarea deciziilor privind aprovizionarea, producţia,
desfacerea sunt necesare următoarele informaţii:

17
 - piaţa;
- consumatorii actuali şi potenţiali;
- structura şi caracteristicile canalelor de distribuţie;
- întreprinderile concurente (gama de produse şi servicii oferite,
segmentele de consumatori);
- nivelul preţurilor practicate de concurenţă.
2. În fluxul aprovizionării, producţiei, desfacerii – primul stadiu
(aprovizionare) şi ultimul stadiu (desfacere) reflectă legătura întreprinderii
cu piaţa.
3. Succesiunea logică în fundamentarea activităţii întreprinderii
trebuie să fie: DESFACERE – APROVIZIONARE – PRODUCŢIE –
DESFACERE.
Iniţial trebuie să se identifice cererile nesatisfăcute ale pieţei,
produsele şi serviciile cu cerere certă şi desfacere asigurată.
Se va iniţia planul de desfacere, se va desfăşura planul de producţie,
după care se va realiza programul de desfacere urmând planul de
aprovizionare.
În general pentru a fi eficientă cercetarea de piaţă trebuie să răspundă
la următoarele întrebări:
 Ce pieţe oferă cele mai bune perspective pentru
produsul/serviciul respectiv?
 Ce modificări trebuiesc aduse produselor/serviciilor
pentru a se vinde mai bine?
 Ce servicii sunt cerute pe piaţă?
 Ce venituri se obţin prin vânzări de produse/prestări de
servicii pe piaţa externă/internă?
4. Orientarea activităţii întreprinderii către obiectivele prioritare:

18
 - satisfacerea în condiţii optime a nevoilor consumatorilor prin
produsele realizate şi serviciile prestate;
- creşterea rentabilităţii şi eficienţei economice pe baza creşterii
productivităţii şi a volumului vânzărilor.
Obiectivele economice ale întreprinderii în condiţiile pieţei
concurenţiale definesc scopul şi însăşi raţiunea existenţei întreprinderii iar
realizarea lor este condiţionată de:
 creşterea adaptabilităţii, flexibilităţii întreprinderii raportată la
mediu;
 promovarea unui mamagement anticipativ;
 prevederea şi cunoaşterea permanent a modificărilor în
perspectivă ale pieţei;
 stabilirea strategiilor optime de acţiune.
O firmă bine condusă trebuie să fie putenic polarizată către
următoarele obiective:
 creşterea solvabilităţii, a cifrei de afaceri, a profitului;
 menţinerea pe piaţă;
 pătrunderea pe noi pieţe.
Actual, sub raportul obiectivelor, întreprinderea este un organism
complex care are ca obiectiv prioritar maximizarea profitului. Ea se
confruntă cu o mulţime de obiective contradictorii ce ţin de tactica şi
strategia dezvoltării sale şi de satisfacerea intereselor proprietarilor,
managerilor, salariaţilor, interese care pot fi uneori divergente.
Analiza concurenţei şi a factorilor de monopol nu gravitează numai
în jurul problemei preţului.Profitul nu poate fi considerat singura motivaţie
în funcţionarea mecanismului economiei de piaţă, oricât ar fi el de
important.

19
 Concurenţa este determinată de multitudinea de forme de
comportament ce se realizează în cadrul relaţiei dintre furnizori pentru
captarea interesului unei clientele numeroase.
Pentru definirea acestor forme trebuie avute în vedere următoarele:
- Interesele şi aspiraţiile clientelei. Clientela reprezintă consumatorii
productivi/neproductivi cu diverse disponibilităţi financiare ce formează
segmente diferenţiate pe piaţă.
- Libertatea de a acţiona, interesele şi aspiraţiile producătorilor în
calitate de ofertanţi. Firmele nu acţionează după primul impuls, ci pe baza
unor scenarii strategice, căutând să coreleze interesele curente de asigurare
a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare şi consolidare a poziţiei lor pe
piaţă, recurgând la un set diversificat de căi şi metode.
- Existenţa în mediul economic a unor reglementări juridice, reguli
cutumiare, a unor stări psihosociale care impun/favorizează anumite acţiuni
sau comportamente din partea agenţilor economici.
În economia de piaţă concurenţa apare ca o necesitate obiectivă
făcând parte din regulile de joc ale pieţei.Activitatea de piaţă a
întreprinderii este marcată de prezenţa întreprinderilor concurente care îşi
dispută oportunităţile oferite de aceleaşi pieţe.
În dubla ipostază, de cumpărător-vânzător, întreprinderile îşi plasează
competiţia dintre ele în două planuri:
- îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilitatea forţei de
muncă;
- dispută clienţii urmărind obţinerea celor mai avantajoase condiţii în
asigurarea resurselor şi plasarea produselor pe piaţă.
Competitivitatea agenţilor economici este determinată în principal de
calitate, preţ, politica de promovare a produselor, reducerea costurilor.

20
 Sistemul relaţiilor de concurenţăeste format din ansamblu
raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru
asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţei de desfacere.
Gradul de intensitate al concurenţeieste impus de raportul cerere-
ofertă, de măsura echilibrării acestui raport şi raportul de forţe în care se
plasează pe piaţă agenţii economici.
În general, mijloacele şi instrumentele utilizate în relaţia de
concurenţă se pot delimita în jurul a patru piloni ai politicii de marketing:
PRODUS, PREŢ, PROMOVAREA PRODUSELOR, DISTRIBUŢIA
PRODUSELOR.
Concurenţa directă se manifestă între firmele ce apar pe piaţă cu
bunuri identice sau puţin diferenţiate, destinate satisfacerii aceluiaşi
segment de consumatori. Între aceştia diferenţierea se realizează prin
imaginea de marcă, prin concurenţa dintre mărci.
Concurenţa indirectă apare între firmele ce se adresează aceloraşi
nevoi sau nevoi diferite, prin oferta unei game variate de bunuri.
Forţa competiţiei şi implicaţia ei asupra rezultatelor întreprinderii
depinde de mărimea şi poziţia economică a celor ce se confruntă.
Întreprinderea îşi desfăşoară activitatea într-un anumit cadru
organizatoric ce reprezintă ansamblul de activităţi dinamice, complexe ce
se pot grupa pe anumite funcţiuni care se condiţionează reciproc şi a cărei
integrare permite întreprinderii să reacţioneze la solicitările mediului, să se
dezvolte continuu, să evolueze eficient.
În funcţie de conţinut, organizarea firmei îmbracă două forme
principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.
Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene desfăşurate în
cadrul întreprinderii în vederea obţinerii unor obiective parţiale, derivate
din obiectivele generale.

21
 Activitatea reprezintă mulţimea acţiunilor de aceeaşi natură (tehnică,
economică, comercială) a căror realizare necesită cunoştinţe dintr-un
domeniu determinat de specialitate şi are ca rezultat îndeplinirea unei părţi
dintr-o anumită funcţiune.
La proiectarea funcţiunilor întreprinderii se ţine seama de:
1) Criteriul identităţii activităţilor grupate într-o funcţiune
2) Criteriul complementaritate – gruparea într-o funcţiune a unor
activităţi între care există relaţii complementare sau de
auxiliaritate
3) Criteriul convergenţei – gruparea într-o funcţiune a unor activităţi
diferite orientate însă spre realizarea aceloraşi obiective
Pentru o întreprindere modernă se pot defini 5 funcţiuni de bază:
1) Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
2) Funcţiunea de producţie
3) Funcţiunea comercială
4) Funcţiunea financiar-contabilă
5) Funcţiunea de personal sau de resurse umane
Funcţiunea = o serie de caracteristici ce îi conferă întreprinderii un
rol bine determinat în ansamblul organelor de conducere şi organizare.
Funcţiunea:
1) noţiune abstractă – pentru a ordona activităţi complexe şi diverse
ale întreprinderii în scopul organizării acesteia
Activităţile reprezintă caracterul concret, măsurabil prin rezultatele
obţinute (produse, servicii, documente)
2) are un caracter general întâlnindu-se în toate firmele indiferent de
domeniul de activitate, de profil sau dimensiune. (ex: activitatea comercială
în toate întreprinderile, indiferent dacă sunt industriale sau de servicii)
3) are o pondere diferită de la o întreprindere la alta în raport de

22
diversă factori – cel mai important fiind specificul activităţii (ex:
cercetarea-dezvoltarea are o pondere mai mare în întreprinderile care
aparţin unei ramuri de vârf)
În cadrul funcţiunii se suprapun cu activităţile / compartimentele în
care se realizează aceste activităţi.

1.5 FUNCŢIUNEA DE CERCETARE -DEZVOLTARE

- cuprinde ansamblul activităţilor prin care se studiază concepte,
elaborează şi realizează cadrul tehnic-tehnologic, organizarea şi
economicizarea întreprinderii.
Această funcţiune şi cea comercială asigură adaptarea întreprinderii
la mediul economico-social exterior.
Se disting 2 grupe de activitate:
I. – cercetare ştiinţifică, inginerie tehnologică, introducerea
progresului tehnic
II. – investiţii, modernizări şi retehnologizări
În cadrul primei grupe de activitate sunt cuprinse:
A. Elaborarea planului şi programelor de cercetare ştiinţifică
B. Întocmirea documentaţiei tehnico-economice pentru introducerea
progresului tehnic – informatizare, automatizare, robotizare
C. Diferite studii, experimentări, încercări pentru asimilarea de noi
produse şi tehnologii şi modernizarea celei existente
În cadrul celei de a II-a grupă sunt cuprinse activităţi privind:
A. Elaborarea planului de investiţii
B. Întocmirea documentaţiei tehnico-economice pentru investiţii
C. Efectuarea diferitelor lucrări de construcţii pentru investiţiile
prevăzute şi efectuarea probelor.

23
 1.6 FUNCŢIUNEA DE PRODUCŢIE
- cuprinde o serie de activităţi referitoare la:
 organizarea de ansamblu a întreprinderilor, secţiilor, atelierelor de
producţie;
 organizarea desfăşurării în condiţii optime a proceselor de producţie
auxiliare, de deservire şi conexe
Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate
nemijlocit de realizarea producţiei:
a) Pregătirea producţiei care este influenţată de gradul de noutate al
produsului ce urmează a se fabrica sau un produs nou asimilat sau produs
modernizat, sau produs a cărui fabricaţie se repetă din acest considerent.
Activitatea de pregătire a producţiei este legată direct de activitatea
de cercetare, fiind de cele mai multe ori o continuare a celor mai multe
acţiuni din cadrul cercetării-dezvoltării.
b) Executarea propriu-zisă cuprinde totalitatea activităţilor
întreprinse în scopul realizării atribuţiilor şi sarcinilor pentru fabricarea
produselor finite.
c) Activitatea vizând lansarea şi urmărirea producţiei; activităţi de
întreţinere, reparare utilaje, maşini, echipamente; activităţi auxiliare.
Volumul activităţilor funcţiunii de producţie depinde de înţelegerea
clară şi ordonată a mediului în care această funcţiune se integrează
celorlalte activităţi precum şi de înţelegerea condiţiilor în care acesta
contribuie la realizarea activităţii.
Scopul întreprinderii este realizarea de produse conform standardelor
de calitate, cu forţă de muncă, materii prime, materialele şi utilajele,
tehnologiile, care se află la dispoziţia firmei.
Odată cu stabilirea producţiei, a tehnologiilor, utilajelor, utilităţilor,
standardelor de calitate, normelor de consum, se stabileşte costul

24
produsului.

1.7 FUNCŢIUNEA COMERCIALĂ

- include activităţi care pot fi grupate în trei categorii şi anume:
 activităţi de aprovizionare tehnico-materială
 activităţi de livrare de produse (desfacere)
 activităţi de marketing
În cadrul activităţii de aprovizionare sunt incluse acţiuni referitoare la
aprovizionarea firmei cu materii prime, materiale, precum şi cele prin care
se asigură repartizarea lor în mod organizat fundamentat ştiinţific, conform
normelor de consum, în cadrul secţiilor, atelierelor – producţie, de bază, de
deservire, auxiliare, conexe.
Activităţi specifice:
 determinarea normelor de consum specific, de materii prime, materiale,
combustibil, energie
 determinarea nivelului diferitelor categorii de stocuri, de resurse
materiale, adică stoc iniţial, curent, de siguranţă
 încheierea contractelor de aprovizionare cu furnizorii
 aprovizionarea propriu-zisă cu resurse, primirea, recepţie şi depozitarea
acestora.
Activităţile privind desfacerea/livrarea produselor se referă la:
 prospectarea pieţei pentru stabilirea relaţiilor contractuale de
desfacere a produselor, lucrărilor executate/servicii prestate de
întreprindere;
 încheierea contractelor pe aceste direcţii;

25
  expedierea produselor, executarea lucrărilor/serviciilor, urmărirea
încasărilor, drepturilor financiare ce revin întreprinderii ca urmare a
desfăşurării acestor activităţi;
 asigurarea rezolvării reclamaţiilor beneficiarilor în cadrul
termenelor de garanţie;
 asigurarea service-ului.
Funcţiunea activităţii de marketing cuprinde ansamblul acţiunilor de
studiere a pieţei interne, a necesităţilor şi comportamentului consumatorilor
în scopul stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a activităţii
firmei şi de creştere a volumului vânzărilor. Activitatea de marketing se
concretizează în:
- Funcţia de cercetare a pieţei şi a nevoilor de consum,
prin aceasta firma urmăreşte prospectarea pieţelor prezente şi a
celor potenţiale; studierea nevoilor, necesităţilor solvabile, a
nevoilor de consum în ansamblul lor şi a motivaţiei
consumatorului.
- Funcţia de adaptare a întreprinderii la dinamica mediului
- aceasta presupune promovarea spiritului novator al managerilor
în întreaga activitate a firmei astfel încât să se asigure înnoirea cu
frecvenţă limitată a ofertei de mărfuri, perfecţionarea ofertei de
produse şi comercializarea, diversificarea acţiunilor publicitare
pentru creşterea capacităţii întreprinderii de adaptare operativă şi
activă la cerinţele pieţei .
- Funcţia de creştere a eficienţei economice care se
asigură prin realizarea după caz a unor elemente de fundamentare,
informaţii, criterii de evaluare, de opţiune pentru promovarea
unor tehnici, modernizarea şi eficientizarea activităţii, tehnicii
moderne de promovare a vânzării.

26
 In prezent marketingul constă într-un pronunţat caracter prospectiv,
asigurând un suport informaţional adecvat elaborării prognozelor şi
planurilor economice.

1.8 FUNCŢIUNEA FINANCIAR-CONTABILĂ

activitatea prin care se asigură obţinerea şi utilizarea raţională a
mijloacelor financiare necesare desfăşurării activităţilor în ansamblu ale
firmei, evidenţa valorică a activităţii comerciale, evaluarea modului de
realizare a rezultatelor economice generale ale firmelor.
Obiective prioritare ale activităţii financiare:
- constituirea, repartizarea, utilizarea şi păstrarea mijloacelor băneşti,
a fondurilor existente la dispoziţia firmei.
Obiective prioritare ale activităţii contabile:
- evidenţa întregii activităţi economice şi a mişcării mijloacelor de
bază ale întreprinderii pe bază de evidenţă a rezultatetlor
financiare
Executarea activităţilor componente ale funcţiunii financiar-contabile
se face în mod activ prin stabilirea cadrului financiar al procesului
economic ce se desfăşoară în firmă şi în mod pasiv prin înregistrarea
datelor economice ale tuturor activităţilor firmei şi a schimbărilor ce se
produc în relaţia cu partenerii de relaţii economice din afara firmei.

1.9 FUNCŢIUNEA DE PERSONAL/RESURSE UMANE

-cuprinde activităţi prin care se asigură resursele umane necesare realizării
obiectivelor întreprinderii, utilizarea raţională a acestora, dezvoltarea
continuă a competenţelor personalului, rezolvarea problemelor de
salarizare şi sociale.
Activităţi specifice pot fi grupate:

27
  de administrare a personalului - determinarea necesarului de forţă
de muncă, testarea, încadrarea, evaluarea, promovarea personalului,
stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia, calculul numărului de
salariaţi;
 de prestări servicii pentru salariaţii firmei – organizarea pregătirii
şi perfecţionării profesioanle a personalului, protecţia socială, asigurarea
condiţiilor de igienă, protecţia muncii;
 activităţi administrative, de secretariat, de protocol - în organizarea
activităţilor acestor funcţiuni este necesar ca managerul să asigure un
echilibru între interesele salariaţilor, obiectivele şi rezultatele întreprinderii;

28
Teste de autoevaluare
1. Afirmatia:”Fiecare intreprindere trebuie sa-si adopte acea structura de
organizare ce se dovedeste a fi capabila sa-i asigure un grad ridicat de
flexibilitate si competitivitate, avand in vedere influenta factorilor mediului
ambient” este:
a. Adevarata, motivati raspunsul.
b. Falsa, motivati raspunsul.
2. Afirmatia: “Functiunea cercetare-dezvoltare se realizeaza independent de
cunoasterea fazelor ciclului de viata economica aproduselor fabricate” este:
a. Adevarata, motivati raspunsul.
b. Falsa, motivati raspunsul.
Răspunsurile testelor de autoevaluare
1. -a
2. -b
Lucrare de verificare
1. Ce activitati cuprinde functiunea comerciala? Exemplificati!
2. Care sunt componentele micromediului firmei si cum influenteaza
aceste component activitatea firmelor?
3. Ce grupe de activitati cuprinde functiunea financiar-contabila? Dar
functiunea de personal? Exemplificati!
4. Care sunt componentele macromediului firmei si cum influenteaza
aceste component activitatea firmelor?

29
30
CAPITOLUL 2 - STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A
ÎNTREPRINDERII ŞI GESTIUNEA ACTIVITĂŢII CREATIV-
INOVATIVE, CALITĂŢII PRODUCŢIEI, RESURSELOR
MATERIALE, UMANE, FINANCIARE ALE ÎNTREPRINDERII

2.1 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ FUNCŢIONALĂ

a. Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică,
putând fi definit prin ansamblul obiectivelor, cu atribuţiile, sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile asociate, care revin spre exercitare, în
mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.
Postul este instrumentul prin intermediul căruia se realizează
aprecierea competenţelor şi a cunoştinţelor de specialitate necesare
angajării.
Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate personalului au la
bază atribuţiile, sarcinile prevăzute în fişa postului şi modul de realizare a
lor.
b. Obiectivele justifică raţiunea înfiinţării şi funcţionării lui. Pentru
realizarea lor titularul postului îi sunt conferite atribuţii, sarcini, competenţe
şi responsabilităţi adecvate.
c. Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu sau o componentă
de bază a unui proces de muncă complex care prezintă autonomie
operaţională. Ea este efectuată de regulă de o singură persoană.
Sarcina reprezintă componenta cea mai dinamică a postului.
Astfel, schimbările calitative care se manifestă în cadrul lor
determină modificări în structura organizatorică.
d. Atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor precis conturate care
sunt executate periodic sau continuu de salariaţii ce au cunoştinţe specifice

31
unui anumit domeniu şi care contribuie la realizarea unor obiective
specifice.
I. Trăsăturile obligatorii ale postului
1. Autonomia formală – exprimă limitele în care titularul
postului are dreptul de a acţiona pentru realizarea obiectivelor individuale
postului.
2. Competenţa profesională – exprimă nivelul de pregătire,
experienţa, prestigiul profesional care permit realizarea obiectivelor
individuale şi implicit a celor fundamentale şi derivate ale firmei.
3. Responsabilitatea – reprezintă obligaţia titularului postului de
a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din obiectivele individuale ale
postului.
e. Funcţia reprezintă factorul de generalizare a unor posturi
asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, autorităţii,
responsabilităţii.
Analizate după competenţe, responsabilităţi şi atribuţii funcţiile pot
fi grupate în :
 Funcţii de conducere- caracterizate prin ponderea mare a
competenţelor, atribuţiilor, responsabilităţilor implicate de exercitarea
atribuţiilor sau funcţiilor conducerii (previziune, organizare, coordonare,
control, antrenare, evaluare).
 Funcţii de execuţie – a căror competenţă se regăsesc
competenţele, atribuţiile şi responsabilităţile, a căror desfăşurare impune
transpunerea în practică a deciziilor emise de titularii funcţiilor de
conducere.
f. Compartimentul reprezintă un grup închegat de persoane reunite
sub aceeaşi autoritate ierarhică cărora le revin atribuţii, sarcini cu caracter
permanent, bine precizate.

32
 Caracteristicile de bază care definesc compartimentul sunt:
- existenţa relaţiei între membrii grupului determinată de
omogenitatea, complementaritatea activităţii exercitate
- existenţa relaţiilor de dependenţă a tuturor membrilor grupului
faţă de un manager
- caracterul stabil al atribuţiilor şi sarcinilor pe care le are de
îndeplinit.
Compartimentele sunt grupate după două criterii:
1) În funcţie de individualitatea atribuţiilor, sarcinilor, de volumul
lor şi de nivelul de delegare a autorităţii pot fi:
- Compartimente elementare - cele în care se realizează, de
regulă, o activitate omogenă, managerul acestor compartimente aflându-se
pe ultima treaptă de delegare a autorităţii, toţi ceilalţi fiind executanţi.
- Compartimente complexe – grupează sub o autoritate unică fie
mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare şi
executanţi nemijlociţi.
Exemple de compartimente elementare şi complexe

ELEMENTARE COMPLEXE

M
M

E1 E2 E3 M1 M2 M3

33
 Contabil
şef
M- manager
E- executant
Contabil Contabililitate Analize
Ex: şefii aprovizionării cu
financiar preţuri
subordonaţii

M1 M2 E1 E2

Director general

Director Director Consilier Consilier

tehnic economi economi juridic
c c

2) După natura autorităţii compartimentele pot fi:

- Compartimente ierarhice – se caracterizează prin dreptul de
dispoziţie şi control pe care-l au şefii acestora asupra şefilor
compartimentelor direct subordonate.
Exemplu: Director General-Director Adjunct
Departamentul economic – Departamentul financiar,
contabil, tehnic
- Compartimente financiare – se caracterizează prin dreptul
conducătorilor acestora de a formula prescripţii şi formulări în domeniul
specialităţii lor.

34
 Exemplu: Departamentul de marketing – Departamentul de
cercetare-dezvoltare
Departamentul juridic şi celelalte departamente.
- Compartimente de stat major – au un rol consultativ, de
specialitate pentru compartimentele ierarhice, referitor la controlul,
pregătirea şi realizarea deciziilor. Şefii acestor compartimente nu dispun de
autoritate ierarhică asupra celorlalte compartimente.
Ex.: Departamentul juridic – celelalte departamente
Compartimentul de management

II. Relaţiile organizatorice

Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor
dintre componentele structurii organizatorice instituite prin reglementări
oficiale; ele reflectă complexitatea raporturilor ce se stabilesc între
compartimentele primare (post - funcţie) şi agregate (compartimente ale
structurii organizatorice).
Relaţiile organizatorice pot fi grupate în funcţie de conţinutul lor
în:
- relaţii ierarhice
- relaţii funcţionale
- relaţii de stat major
- relaţii de cooperare
- relaţii de control
- relaţii de reprezentare
Relaţiile ierarhice sunt legături de autoritate şi se stabilesc între
manageri şi executanţi, între şefi şi subordonaţi, ele se concretizează în
dispoziţii transpuse în sens descendent şi rapoarte efectuate cu sens de
circulaţie ascendent.

35
 Ex: şef secţie-şef atelier
Contabil şef – contabil
Relaţiile funcţionale servesc la transmiterea reglementărilor,
îndrumărilor, sugestiilor privind modul de acţiune într-un anumit domeniu
de activitate; ele se stabilesc între compartimente/persoane care exercită o
autoritate funcţională şi precizează cum trebuie făcut.
Ex: directorul general – departamentele economic-comercial-
juridic-de producţie.
Relaţiile de stat major se stabilesc între persoanele din
compartimentele de stat major şi celelalte persoane încadrate în oricare alt
compartiment al întreprinderii.
Ex: şef compartiment de management cu alte compartimente
Relaţiile de cooperare sunt legături între persoanele ce deţin
funcţii situate pe aceeaşi treaptă ierarhică dar în compartimente diferite
pentru realizarea în comun a unor acţiuni complexe.
Ex: aprovizionare cu producţie
Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimente
specializate în efectuarea controlului şi celelalte compartimente ale
structurii organizatorice.
Ex: control tehnic şi producţie
Relaţiile de reprezentare sunt relaţii între managerii de nivel
superior ai întreprinderii şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale,
sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice, juridice din afara
acesteia.
Ex: directorul de personal – reprezentanţii acestuia
Manageri-sindicat
Directorul comercial în relaţia cu furnizorii.

36
 III. Ponderea ierarhică
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane ce pot fi
coordonate nemijlocit şi eficient de un manager.
Eficienţa activităţii managerului este influenţată în mare măsură de
numărul subordonaţilor direcţi a căror activitate trebuie îndrumată,
coordonată de manager.
Numărul subordonaţilor nu poate fi mic deoarece, în acest caz, nu se
realizează o încărcare corespunzătoare a managerului un număr mare de
posturi de conducere în cadrul firmei. Acest număr nu poate fi însă nici prea
mare pentru că nu se poate asigura coordonarea şi controlul tuturor
subordonaţilor datorită încărcării excesive a managerului.
Aria de control trebuie coordonată în funcţie de factorii care
influenţează numărul, durata şi complexitatea relaţiilor conducători-
subordonaţi.
Factorii principali:
1) Natura problemelor şi a lucrărilor care se execută şi care pot fi:
a) de concepţie (cercetare, studii, proiectare, analize) – situaţie
în care aria de control este mai mică
b) gradul de independenţă al sarcinilor care le revin
executanţilor – în acest caz ponderea ierarhică poate fi mai
mare dacă nu sunt legaţi între ei prin natura atribuţiilor,
sarcinilor, lucrărilor executate.
2) Dispersia teritorială a locurilor de muncă în care acţionează
subordonaţii.În cazul în care personalul este grupat în acelaşi loc
(geografic, arie de lucru) – aria de control poate fi mai mare,
invers în cazul activităţii unor subordonaţi dispersaţi pe arii
geografice mai mari.

37
 3) Capacitatea organizatorică şi nivelul de pregătire a managerului şi
a subordonaţilor.
Cu cît acestea sunt mai ridicate cu atât aria de control poate fi mai
mare.
Aceşti factori acţionează diferit la nivele ierarhice diferite. Astfel, la
nivelurile superioare ponderea ierarhică este mai mică şi la nivelurile
inferioare ea este mai mare.
Se apreciază că numărul optim de subordonaţi pentru manageri, la
nivelurile superioare, este între 5-6.
Mărimea ponderii ierarhice influenţează configuraţia, structura
organizatorică atât în ceea ce priveşte numărul de compartimente cât şi
numărul de nivele / trepte ierarhice.
Treapta ierarhică reprezintă ansamblul subdiviziunile
organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă faţă de
managerii de vârf ai firmei.
Factorii care influenţează numărul de niveluri ierarhice:
- dimensiunea firmei;
- diversitatea activităţii şi a atribuţiilor, complexitatea producţiei,
factori cu influenţă direct proporţională aupra numărului de
niveluri ierarhice;
- competenţa managerilor care influenţează invers proporţional
numărul nivelurilor ierarhice.

D.T.P.

I.S.P. I.S.T.

E1 E2 E3

38
 Ex: Directorul general – pondere 6
Nivel ierarhic = 6

2.2 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ DE PRODUCŢIE

(OPERAŢIONALĂ)
Def.: Ansamblul persoanelor, compartimnetelor şi relaţiilor
organizatorice constituite în vederea realizării directe a obiectului de
activitate al firmei.
ELEMENTELE ACTIVITĂŢII OPERAŢIONALE:
La nivelul structurii operaţionale se pot verifica următoarele verigi
structurale specifice: uzine, fabrici, exploatări, filiale, sucursale sau alte
activităţi personale fără activităţile de producţie (secţia de producţie, secţia
de service, ateliere de producţie, locuri de muncă).
Veriga structurală de bază a unei întreprinderi cu profil industrial o
reprezintă secţia de producţie, ca unitate determinantă, sub aspect
administrativ în cadrul căreia se execută un produs / o parte a acestuia, fie o
parte a procesului tehnologic.
În funcţie de rolul pe care-l au în procesul de fabricaţie a produselor
incluse în planul de producţie al întreprinderii, secţiile pot fi:
b) secţii de bază
c) secţii auxiliare
d) secţii de servire
a) Secţiile de bază
În ele se desfăşoară procese de producţie specifice în urma cărora
rezultă produsele ce reprezintă obiectul de activitate al firmei sau care dau
profilul întreprinderii.
Ele pot fi organizate în două moduri:

39
 - pe principiul omogenităţii produsului fabricat, când se execută un
produs sau o componentă a acestuia.
- pe principiul omogenităţii principiului de fabricaţie, când în
cadrul lor se desfăşoară o parte a procesului tehnologic.
b) Secţiile auxiliare
Se caracterizează prin faptul că în cadrul lor se execută procese de
producţie auxiliare producţiei de bază, care ajută la realizarea în bune
condiţii a produselor care dau profilul firmei.
Ex.: secţia mecano-energetică; secţia SDV-urilor; lucrări de
întreţinere şi reparaţii.
c) Secţiile de servire
Sunt formate în principal din depozitele, magaziile, materii prime,
materiale, produse finite, transport intern. Aici se desfăşoară procese de
servire pentru activităţile din secţiile de bază şi auxiliare.
Ex.: spălătorie, depozite
Atelierul de producţie reprezintă unitatea de producţie ce se poate
constitui independent sau în cadrul unei secţii de producţie, care reuneşte
mai multe locuri de muncă la care se execută aceeaşi operaţie tehnologică
sau toate operaţiile necesare unei piese, unei părţi componente sau unui
produs.
Atelierele pot fi organizate pe baza principiului omogenităţii
produsului sau a procesului tehnologic ce se desfăşoară în ele.
Locul de muncăeste veriga primară a structurii de producţie şi
reprezintă o anumită suprafaţă de producţie, înzestrată cu mijloace de
muncă şi organizată pentru realizarea unor operaţii sau lucrări de către
muncitori sau grupuri de muncitori.
Factorii care influenţează structura de producţie (operaţională)
1. Volumul producţiei ce urmează a fi fabricat

40
 2. Formele, nivelul specializării şi cooperării
3. Specificul procesului tehnologic utilizat şi particularităţile
produsului fabricat
4. Zona de amplasare a întreprinderii
1. Volumul producţiei influenţează mărimea, numărul verigilor
structurale şi forma specializării lor.
Astfel, dacă volumul producţiei este mare iar nomenclatorul de
fabricaţie restrâns – se organizează secţii specializate pe obiectul de
fabricaţie.
Dacă volumul producţiei este mic iar nomenclatorul de fabricaţie
mare – secţiile de producţie vor fi organizate pe principiul organizării
tehnologice.
2. Pentru o întreprindere specializată printr-un grad ridicat de
specializare şi cooperare – structura de producţie nu va conţine anumite
verigi (de bază, auxiliare, de servire) urmând ca activitatea acestora să fie
asigurată prin cooperare.
3. Influenţează structura de producţie atât în cazul întreprinderilor ce
aparţin unor anumite ramuri industriale diferite, cât şi celor care aparţin
aceloraşi ramuri industriale. Anumite particularităţi ale produselor fabricate
(greutate, gabarit, perisabilitate) influenţează de asemenea mărimea,
numărul secţiilor, amplasarea în incintă, legăturile ce se stabilesc între
secţii.
4. Zona de amplasare influenţează mai ales numărul şi mărimea
unităţilor auxiliare, de servire şi a celor mixte.
În cazul firmelor amplasate pe platforme industriale unde există
posibilitatea de cooperare în diverse domenii de activitate (asigurarea
utilităţii).

41
 Din structura de producţie pot lipsi anumite verigi structurale –
posibilităţi de perfecţionare a structurii de producţie. Pentru analiza
structurii de producţie se utilizează o serie de indicatori – cei mai importanţi
sunt:
a) Proporţia dintre secţiile de bază – auxiliare stabilită prin suprafaţa
de producţie, numărul de utilaje, numărul de muncitori.
b) Proporţia dintre capacitatea de producţie a diferitelor secţii de
bază precum şi dintre capacitatea de producţie a secţiilor de bază
şi cea a secţiilor auxiliare şi de servire.
Stabilirea acestor indicatori evidenţiază că structura de producţie are
un caracter dinamic şi poate fi perfecţionată prin:
 Stabilirea unor proporţii optime între secţiile de bază,
auxiliare, de servire, privind mărimea suprafeţelor de producţie, numărul
utilajelor, numărul muncitorilor.
 Stabilirea unor proporţii optime între capacităţile de
producţie ale diferitelor secţii de bază fapt care va conduce la evitarea
apariţiei deficienţelor sau excedentelor de capacitate.
 Creşterea gradului de specializare a secţiilor de bază şi
implicit a cooperării, ceea ce determină atât simplificarea structurii de
producţie, cât şi îmbunătăţirea indicatorilor economici de bază ai
întreprinderii
 Raţionalizarea legăturilor de producţie dintre diferitele
verigi structurale, prin perfecţionarea transportului intern, amplasarea
raţională a diferitelor secţii, ateliere pe teritoriul întreprinderii, alegerea
celor mai corespunzătoare tipuri de clădiri pentru secţii şi ateliere.

42
 2.3 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE
- regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF)
- fişa postului
- organigrama
Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde capitolele:
I. Organizarea firmei:
 Dispoziţii generale
 Actul normativ de înfiinţare
 Obiectul de activitate
 Tipul de societate
 Prezentarea structurii organizatorice a firmei
II. Atribuţiile firmei
III. Conducerea firmei – atribuţiile AGA, CA, conducerii executive
IV. Atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment
funcţional şi de producţie
FIŞA POSTULUI – conţinut:
 Denumirea postului
 Obiectivele postului
 Compartimentul de care aparţine
 Relaţiile organizatorice
 Competenţe
 Responsabilităţi
 Atribuţii
 Sarcini
 Lucrări
 Cerinţe pentru ocuparea postului (studii, experienţă, etc.)

43
 Fişa postului serveşte ca document organizatoric indispensabil
fiecărui salariat şi ca suport pentru evaluarea activităţii muncii şi a
comportamentului salarial.
ORGANIGRAMA – reprezentarea grafică a structurii
organizatorice care redă o parte din componentele structurii organizatorice
formale şi anume:
 Departamentele, direcţiile
 Compartimentele
 Nivelurile ierarhice
 Ponderea ierarhică
 Relaţiile organizatorice
Organigrama este un instrument important folosit în analiza
managementului firmei.
ORGANIZAREA INFORMALĂ A ÎNTREPRINDERII
Structura organizatorică formală este constituită potrivit unor norme,
reguli, principii şi este instituită prin documente oficiale fiind exponentă a
organizării structurale.
Însoţind organizarea formală dar acţionând deseori independent de
aceasta în cadrul firmei funcţionează şi organizarea informală.
Organizarea informală reprezintă ansamblul grupărilor, relaţiilor
interumane stabilite spontan când oamenii se asociază într-un mediu de
muncă.
Între organizarea formală şi informală există o strânsă
interdependenţă determinată de unele asemănări dar şi de importante
deosebiri.
Asemănări:
 Se constituie în cadrul aceleaşi întreprinderi, elementul uman
fiind acelaşi;

44
  Servesc realizării unor obiective;
 Au un caracter dinamic, vizând modificarea în timp a
obiectivelor urmărite;
 Au un caracter general, regăsindu-se în fiecare întreprindere
indiferent de nivelul ierarhic, dimensiunea întreprinderii sau
apartenenţa la ramură.
Deosebiri:
 Structura informală priveşte oamenii şi relaţiile dintre ei în
timp ce structura formală se referă la poziţii oficiale în
termenii autorităţii şi responsabilităţii;
 Puterea informală este personală în timp ce aceea formală este
instutiţională;
 Puterea informală este dată de membrii grupului şi nu este
delegată de manageri fiind un subiect al sentimentelor
oamenilor;
 Datorită naturii sale subiective organizarea informală nu poate
fi controlată de management în aceeaşi măsură ca organizarea
formală;
 Grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt
instabile şi tind să rămână de mici dimensiuni în scopul de a se
păstra în limitele relaţiilor personale.
Datorită acestor tendinţe în firmele mari există numeroase grupuri
informale.
Cunoaşterea organizării informale impune precizări referitoare la:
- tipurile de grupuri care se constituie în interiorul întreprinderii;
- avantajele organizării informale;
- dezavantajele organizării informale;
- influenţee organizării informale;

45
 Tipuri de grupuri în organizarea informală:
Organizarea informală presupune constituirea unor grupuri diferite de
oameni. Acestea pot fi:
 orizontale
 verticale
 mixte
Grupurile orizontale includ persoane a căror poziţie în structura
organizării formale este situată pe acelaşi nivel ierarhic. Membrii grupului
pot fi din acelaşi compartiment sau din compartimente diferite. Ei nu au
complexul poziţiei diferite în cadrul firmei, promovează în mod egal
informaţia, împărtăşesc aceleaşi probleme, interese, preocupări.
Ex: directorii
Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite
niveluri ierarhice a ierarhiei formale, cel mai des ei provin din acelaşi
mediu de activitate, de muncă. În cadrul acestor grupuri există riscul
scăderii autorităţii şefului, obiectivităţii faţă de subordonaţi, fiind posibile
manifestări de favoritism.
Exemplu: Director Tehnic – Şef compartiment
Grupurile mixte reprezintă combinaţii de două sau mai multe
persoane din diferite domenii de muncă şi diferite poziţii ierarhice. Astfel
de grupuri se formează deseori pe baza unor relaţii comune în afara firmei.
Exemplu: comunitate etnică, religioasă, relaţii de rudenie
Avantajele organizării informale
 Poate contribui la creşterea eficacităţii organizaţiei, firmei;
 Poate uşura realizarea atribuţiilor, sarcinilor managerului, tinzând
să încurajeze cooperarea dintre salariaţi;
 Atunci când managerii ştiu că organizarea informală lucrează cu

46
ei vor fi încurajaţi să delege şi să descentralizeze fiind convinşi că salariaţii
vor fi cooperanţi;
 Oferă satisfacţie şi stabilitate grupurilor de salariaţi, îmbunătăţeşte
comunicarea;
 Reprezintă o supapă de siguranţă pentru sentimentele şi emoţiile
oamenilor.
Dezavantajele organizării informale
- Produce zvonuri nedorite;
- Încurajează atitudini negative;
- Conduce la amplificarea rezistenţei la schimbări (dezavantaj
major);
- Grupul este de regulă protectorul felului său de viaţă şi se opune
schimbărilor, chiar dacă s-au schimbat condiţiile. Duce la conflicte
interpersonale şi de grup care pot dăuna firmei;
- Când salariaţii consumă o mare parte din energie pentru a se
opune unii altora vor consuma în mod sigur mai puţină energie
pentru realizarea obiectivelor firmei;
- Respinge şi tracasează anumiţi salariaţi ce operează în afara
controlului managementului.
Influenţa organizării informale
Managementul nu poate impune organizarea informală dar nici nu o
poate interzice. Pornind de la această realitate managerul va treui să
convieţuiască cu ea, să accepte, să înţeleagă organizarea informală, să ia în
considerare efectele posibile ale reacţiilor grupurilor informale la acţiunile
pe care le întreprinde, să coreleze cât mai repede posibil interesele
grupurilor informale cu cele a organizării formale.
Combinaţia cea mai avantajoasă a celor două forme de organizare
formală – informală, pare să fie un sistem predominant formal care să

47
 menţină unitatea în atingerea obiectivelor împreună cu un sistem informal
dezvoltat care să permită coeziunea grupurilor de muncă.
Concluzie:
Organizarea informală trebuie să fie suficient de puternică pentru a
ajuta dar insuficient de puternică pentru a domina.

2.4 GESTIUNEA PRODUCTIEI

Reprezinta un concept complex care cuprinde ansamblul activitatilor efectuate de
o intreprindere din momentul identificarii cerintelor pietei pana in momentul
distribuirii catre beneficiar a bunurilor solicitate.
Gestiunea productiei implica o colaborare dinamica intre toate compartimentele
functionale si de productie ce participa la realizarea ciclului de productie si de
comercializare.
Intr-o intreprindere industriala, ciclul activitatilor legate de gestiunea productiei
este format dintr-un:
- ciclu de comercializare si un
- ciclu de productie,
produsul aflandu-se la intersectia acestora.
Ciclul de comercializareincepe cu demersul comercial ,prin care serviciul
comercial sau directia comerciala stabileste:
a) nevoile clientilor pentru produse,lucrari sau servicii;
b) volumul productiei de executat;
c) esalonarea in timp a distribuirii produselor catre clienti.
In functie de solicitarea clientilor ,se realizeaza etape de lansarea comenzii,ca
document juridic intre intreprindere si client.
Asigurarea fabricatiei efective a comenzii (produsului sau lucrarii) se face de catre
functiunea ‘Productie’,care prin functia de ‘Control’ (C.T.C.) asigura conformitatea

48
produsului cu documentatia tehnica elaborata(de serviciul studii,Metode=serviciul
tehnic,functia C-D)
Un factor(etapa) important in gestiunea productiei este programarea si urmarirea
productieicare realizeaza in principal urmatoarele activitati:
1.primirea,preluarea si lansarea comenzilor;
2.optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen scurt;
3.intocmirea programelor de productie;
4.repartizarea lucrarilor din programul de productie in timp si in spatiu;
5.ocuparea continua a locurilor de munca;
6.minimizarea stocurilor de productie;
7. programarea elementelor auxiliare fabricatiei(utilitati-ajuta la realizarea productiei);
8.asigurarea dispecerizarii,urmaririi si actualizarii programelor de productie;
9.respectarea termenelor de livrare.
Desfasurarea normala a activitatii de programare si urmarirea productiei se
asigura de compartimentul de specialitate (de programare) din cadrul firmei.

2.5 GESTIUNEA CALITATII PRODUCTIEI

Gestiunea calitatii reprezinta un concept al gestiunii economice a intreprinderii
care defineste ca obiectiv prioritar esential identificarea ,evaluarea si compararea
permanenta a costurilor si efectelor economice ale calitatii.
Costul calitatii productiei unei intreprinderi se poate stabili prin luarea in
consideratie a urmatoarelor categorii de cheltuieli:
- cheltuieli pentru prevenirea defectelor si asigurarea calitatii;
- cheltuieli pentru evaluarea calitatii;
- cheltuieli aferente pierderilor datorate noncalitatii(lipsei de calitate).

49
 Pentru evaluarea costului calitatii este necesara o stransa cooperare intre
compartimentele: C.T.C.,A.Q.,contabilitate,financiar,conceptie-proiectare,personal-
salarizare(si altele), aprovizionare, desfacere.
Obiective derivate din obiectivul prioritar esential al gestiunii calitatii:
1.trebuie sa conduca la elaborarea unei strategii a calitatii;
2.sa stabileasca pe termen lung metodele adecvate de masurare ,analizare ,optimizare
si informare in sfera calitatii;
3.trebuie sa integreze unitar toate fazele de realizare si urmarire in exploatarea
produsului,incepand cu etapa de conceptie-proiectare si finalizand cu prelucrarea
informatiilor privind comportarea produselor la utilizatori;
4.realizarea de studii tehnico-economice privind calitatea ,schimbarile tehnice
,tehnologice sau organizatorice viitoare ,privind tendintele pietei etc .
5.stabilirea precisa a responsabilitatilor furnizori-producatori –beneficiari (in ceea ce
priveste calitatea materiilor prime, materialelor, produselor si exploatarii acestora),la un
nivel realist, care poate fi indeplinit.

2.6 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

Succesul intreprinderii si gradul ei de competitivitate depind in mare masura de
calitatea si motivarea angajatilor sai.
Obiectivul gestionarii resurselor umane este de a previziona si pregati evolutiile
cantitative si calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu si lung, astfel in
cat acestea sa poata fi adaptate la nevoile intreprinderii.
In previzionareastructurii si numarului de personal necesar pentru realizarea
obiectivelor firmei (in general) se parcurg urmatoarele etape :
1. previzionarea numarului necesar de personal ;
2. compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidati potentiali
din interiorul firmei(cei existenti) (rezerva de cadre);

50
 3. intocmirea –pe baza concluziilor desprinse din etapele anterioare – a programului
de pregatire (pentru candidatii din interiorul firmei) si de recrutare personal (pentru
candidatii din exterior).
Punctul de plecare in gestiunea resurselor umane intr-o intreprindere este
proiectarea si descrierea posturilor.
O gestionare optima a resurselor umane presupune :
- cunoasterea necesarului(nevoilor) si resurselor de personal;
- formarea profesionala ;
- recrutarea personalului;
- previzionarea fluctuatiei personalului ;
- adoptarea unor politici salariale eficiente ;
- obtinerea informatiilor complementare asupra climatului social general, asupra
structurii populatiei active (in cautarea unui loc de munca).
Dupa analiza necesarului de personal si intocmirea fisei fiecarui post se impune
selectia viitorilor angajati , ceea ce presupune existenta uni numar suficient de
candidati (cererea > oferta).

2.7 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE

Functiunea comerciala la nivelul firmei, are ca obiect conectarea acesteia pe planul
asigurarii resurselor materiale si a vanzarilor.Ea grupeaza activitati din domeniul
aprovizionarii tehnico-materiale si al desfacerii(vanzarii).
1) In domeniul aprovizionarii,intreprinderea isi stabileste:
a) – necesarul de materii prime, materiale, combustibil, energie etc. din tara si din
import, cu termene de livrare
b) – stocurile de productie
c) –incheie contracte economice cu diversi furnizori
d) - receptioneaza bunurile aprovizionate si asigura depozitarea acestora.
2) In domeniul desfacerii (vanzarii) ,firma :

51
- incheie contracte cu diversi beneficiari (clienti) pentru produsele din domeniul
sau de activitate
- livreaza marfurile la termenele si conform clauzelor contractuale stabilite.
- prospecteaza piata si negociaza vanzarea produselor sale .
Derularea normala a proceselor de aprovizionare si desfacere presupune existenta si
functionarea optima, in cadrul structurii organizatorice a firmei a unor
compartimente specializate.
In general activitatea comerciala este condusa de o directie sau un serviciu, plasat la
acelasi nivel ierarhic cu celelalte directii(sau compartimente ) din cadrul firmei (ex.
productie. financiar, contabilitate ,administrativ, personal etc).
Directia comerciala (sau serviciul financiar) coordoneaza serviciile comerciale, care
trebuie sa realizeze urmatoarele functii principale :
a) functia de informare – studii;
b) functia de comunicare;
c) functia de vanzare;
d) functia de aprovizionare tehnico-materiala.
Activitatea de marketing se impune ca:
1. element de referinta pentru activitatea firmei
2. punct de plecare in organizarea intregului proces de productie si circulatie a
marfurilor, fiind baza fundamentarii principalelor decizii ale managementului
intreprinderii, in domeniul productiei si al desfacerii.
Marketingul in general, se refera la cercetarea pietei si la adaptarea productiei la
cerere.
Activitatea de marketing presupune :
1) in domeniul studiilor si cercetarilorde piata :
-determinarea marimii si structurii pietei produselor existente
-estimarea cererii pentru produsele noi

52
 -determinarea particularitatilor pietei propriilor produse si intreprinderilor
concurente
- efectuarea analizei vanzarilor si a previziunilor asupra acestora
- definirea orientarilor posibile in evolutia cererii
2) in domeniul produselorsi al orientarii productiei :
- stabilirea tendintelor evolutiei produselor pe plan mondial, a tendintelor si
mutatiilor in evolutia consumatorilor etc.
3) in domeniul promovarii si publicitatii:
-efectuarea de cercetari motivationale in randul consumatorilor, participarea la
targuri si expozitii
4) in domeniul distributiei si al cercetariitehnicilor de vanzare :
- evaluarea metodelor de vanzare
- analiza canalelor de distributie proprii si ale firmelor concurente etc.

2.8 GESTIUNEA ACTIVITATII CREATIV – INOVATIVE

In conditiile economiei de piata
Restructurarea si modernizarea productiei reprezinta (este) o necesitatea
obiectiva a managementului performant.
In planul actiunii, agentii economici aloca un volum cat mai mare de resurse
financiare, materiale, umane pentru activitatile de cercetare- dezvoltare, pentru
producerea de idei, de produse noi, de tehnologii noi pentru elaborarea si aplicarea
unor metode adecvate de gestiune.
Restructurareaeste procesul reorientarii, reprofilarii, reasezarii generale sau partiale
a structurilor economice existente pe criterii de eficienta si rentabilitate, completarii
lor cu noi poli industriali, agricoli si tertiari (servicii), sectoare si chiar ramuri
(economice).

53
 Restructurarea presupune realizarea unor corelatii optime, dinamice, care sa
permita functionarea armonioasa si cresterea economica pe toate palierele vietii
economico-sociale.
Restructurare vizeaza doua directii importante:
- prima directie se refera la procesul de transformare a ‘gigantilor economici’ in
unitati de dimensiuni compatibile cu cerintele eliminarii rigiditatii tehnologice si
organizatorice si (cu cele) ale cresterii gradului de adaptabilitate la cerintele
impuse de piata libera;
- o alta directie se refera la strategia de piata a firmelor.

Modernizarea consta in:

1. racordarea permanenta a structurilor economiei nationale la cele mai noi cuceriri
ale revolutiei tehnico – stiintifice mondiale;
2. promovarea tehnicii si tehnologiei moderne;
3. reutilarea si retehnologizarea intreprinderilor;
4. modernizarea activitatii manageriale.
Modernizarea poate fi : tehnica, tehnologica, organizatorica, manageriala.
Amploarea procesului de modernizare economica reclama elaborarea unor programe
strategice de promovare a progresului tehnic, finantarea cercetarii proprii, importul
de tehnologii.
La nivel microeconomic (firmei) creativitatea si inovarea au rol major ca factor
determinant al competitivitatii si al cresterii economice.
-Daca firma inoveaza numai pentru a-si pastra o anumita pozitie pe piata, inseamna
ca practica o inovatie defensivaa produsului.
- Daca incearca sa se desprinda din “pluton” oferind un produs mai avansat din punct
de vedere tehnic, inseamna ca ea practica o politica ofensiva de inovare.
Politica de inovare promovata de firma este cea care determina pozitia ei competitiva
fata de alte firme.

54
2.9 GESTIUNEA FINANCIARA A INTREPRINDERII
cuprinde ansamblul actiunilor de administrare a resurselor financiare ale firmei,
folosind in acest scop metode de analiza si instrumente operationale care sa-i asigure
o integrare eficace in mediul financiar.
Gestiunea financiara a intreprinderii integreaza doua domenii specializate si
independente:
- domeniul operational( si anume:credite,trezorerie,operatiuni financiare)
- domeniul functional(planificare financiara, analiza financiara,studii de
rentabilitate)

Scopulfundamental al gestiunii financiare este sa asigure maximizarea valorii

intreprinderii si implicit, a valorii proprietatii actionarilor sai.
Pentru realizarea acestui scop, gestiunea financiara trebuie sa:
1. asigure calitatea si nivelul performantelor realizate de firma in diferitele sale
proiecte si activitati;
2. vegheze asupra mentinerii solvabilitatii firmei sau echilibrului financiar al firmei;
3. asigure protectia adecvata contra riscurilor financiare, generate de instabilitatea
diferitelor componente ale mediului sau.
Responsabilitatile operationale ale gestiunii financiare revin in practica
directorului economic, in subordinea caruia functioneaza compartimente
specializate.

55
Teste de autoevaluare
1.Abordata ca sistem, structura organizatorica a unei firme cuprinde:
a.indicatori de eficienta economica;
b.componente organizatorice;
c.ordinea ierarhica a componente organizatorice ;
d.treptele ierarhice;
e. relatiile organizatorice ;
f.relatiile ierarhice si cele de control;
g.sistemul de obiective.

2.Trasaturile specific ale unui loc de munca sunt:

a.autoritatea formala;
b.obiectivele individuale;
c.relatiile cu alte postuir de munca;
d.competenta profesionala;
e.responsabilitatea;
f.motivatia salariatului

3.Afirmatia:
“Amplitudinea, respective numarul de niveluri(trepte) ierarhice ce
caracterizeaza configuratia piramidei ierarhice este influentata de talia (
gradul de marime ) si complexitatea activitatii firmei” este:
a. Adevarata;
b. Falsa.
Motivati raspunsul.

4.Afirmatia:

56
“Inovatia joaca un rol determinant ca factor al competitivitatii si al cresterii
econimice” este:
a. Adevarata;
b. Falsa.
Motivati raspunsul.

5.Afirmatia:
“ Obiectivul gestiunii resurselor umane este prevederea si pregatirea
evolutiilor calitative si cantitative care pot afecta resursele umane ale
firmei”este:
a. Adevarata;
b. Falsa.
Motivati raspunsul.

Răspunsurile testelor de autoevaluare

1. b, c, e, g.
2. a, d, e.
3. a
4. a
5. b

Lucrare de verificare
5. Ce componente alcatuiesc structura generala a unei firme?
6. Rolul si continutul fisei postului.
7. Ce tipuri de functii se disting in practica unei firme? Exemplificati.
8. Cum definiti si delimitati diferitele compartimente de munca?
Exemplificati.

57
9. Ce tipuri de relatii organizatorice se pot manifesta intre
compartimentele organizatorice ale firmei?
10. Care este structura operationala ( de productie si conceptie) a unei
firme?
11. Ce informatii trebuie sa contina fisa postului?
12. Ce intelegeti prin pregatirea fabricatiei unui nou produs
13. Analizati principalele cai de imbunatatire a utilizarii intensive si
extensive a capacitatii de productie a unei firme?
14. Care sunt principalele obiective ce revin functiunii de personal intr-o
noua abordare a managementului resurselor umane?
15. Ce obiective se urmaresc prin politaca salariala a unei firme?

58
 CAPITOLUL 3 - STRATEGII ECONOMICE ALE
ÎNTREPRINDERII, PLANUL CA INSTRUMENT DE
CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR

3.1 CLASIFICAREA OBIECTIVELOR

În raport cu orizontul de timp stabilit pot fi:
- pe termen scurt
- pe termen mediu
- pe termen lung
În raport cu nivelul şi influenţa pe care o exercită asupra activităţii pot fi:
- obiective stabilite pentru nivelul organizaţiei superioare (corporaţii,
holding, grup de întreprinderi)
- obiective cu caracter divizionar când se referă la o anumită latură de
activitate a unei întreprinderi (ex: obiective ale activităţii marketing)
- obiective cu caracter departamental – se referă la un anumit departament al
firmei (ex: departamentul comercial)
Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc
anumite politici economice sau linii de conduită.
Politica economică reprezintă componenta strategiei prin care se
precizează acţiunile care trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a
strategiei pe orizonturi de timp mai mici şi limitele în cadrul cărora trebuie
realizate obiectivele.
Pentru elaborarea unei strategii economice aceasta trebuie
sădefinească în mod clar 4 componente de bază:
1. Sfera de aplicare (anvergura)– defineşte domeniile sau direcţiile
în care urmează să-şi desfăşoare activitatea întreprinderea.
2. Desfăşurarea resurselor – componenta strategiei care precizează
modul în care firma îşi va utiliza resursele umane, materiale, financiare

59
 pentru realizarea obiectivelor propuse.
3. Caracteristica distinctivă defineşte domeniul de activitate sau
activităţile în care, conform strategiei, întreprinderea trebuie să exceleze.
4. Sinergia reprezintă componenta strategiei care defineşte
modalităţile de creştere a capacităţii productive, de componente, a unui
ansamblu de activităţi printr-o bună şi minuţioasă structurare a acestora.
Ex: În producţia de confecţii de serie efectul se obţine în principal
prin asigurarea vânzării confecţiilor produse dar şi prin executarea,
vânzarea confecţiilor la comandă, unicat, cursuri de croitorie, casete care să
prezinte produsele executate obţinându-se în acest mod un profit mai mare
decât în cazul în care activitatea s-ar fi limitat numai la producţia şi
vânzarea producţiei de serie mare.

3.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR

În raport cu nivelul de adoptare pot fi 2 tipuri:
1. Strategii la nivel de organizaţie superioară (organizaţională cooperativă)
2. Strategii de afaceri
Se stabilesc la nivel de corporaţie, holding, grup de întreprinderi şi de
asemenea pentru ansamblul unităţilor, filiale, sucursale subordonate unei
întreprinderi mamă, indiferent de ramura din care fac parte. Se stabilesc la
nivelul cel mai înalt al organizaţiei.
Prin acest tip de strategii se determină:
- domeniile în care întreprinderea îşi va concentra activitatea;
- evoluţia indicatorilor economici propuşi pentru perioada considerată;
- modul de alocare a resurselor;
- acţiuni principale ce urmează a fi întreprinse pentru punerea în aplicare a
strategiei.
Principalele tipuri de strategii organizaţionale:

60
- de creştere
- stabilităţii
- de descreştere
- combinate
Strategia de creştere – extinderea semnificativă a volumului de
activitate ceea ce determină în mod normal creşterea cifrei de afaceri.
Motivele pentru care o firmă promovează strategia de creştere:
a) în anumite domenii de afaceri, cu o anumită dinamică a
schimbărilor numai firmele de talie mare pot supravieţui.
b) Interesul acţionarilor, investitorilor este ca firma să se
dezvolte pentru că în felul acesta creşte valoarea capitalului bursier
(cotaţiei) la bursă şi speranţa de recuperare a acestora.
Strategia stabilităţii – promovată de firmă când este satisfăcută de
situaţia curentă.
Adoptând această strategie firma face puţine schimbări în ceea ce
priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de producere sau prestări
servicii.
Volumul activităţii rămâne în general acelaşi iar dacă apare o
anumită creştere aceasta este lentă şi agresivă.
Strategia stabilităţii poate fi aplicată atât pe termen scurt şi este
promovată de toate întreprinderile în alternanţă cu alte strategii de creştere
sau ofensive, cât şi pe termen lung promovată de firme mici, proprietate
individuală care sunt impulsionate spre creştere de acţionari şi de unele
companii mai mari care operează în domenii de afaceri aflate în stadiul de
maturitate.
Strategia de descreştere – vizează reducerea în diverse proporţii a
volumului de activitate sau de operaţii ale unei firme în scopul redresării
unei tendinţe negative sau pentru rezolvarea unor situaţii critice în care se

61
află firma.
Există mai multe tipuri de strategii de descreştere posibile.
Strategia de descreştere constă în reducerea parţială a volumului de
activitate ce urmăreşte creşterea eficienţei activităţii rămase prin renunţarea
la realizarea unor produse sau prestarea unor servicii mai puţin rentabile,
reduceri de personal, reducerea unor activităţi de marketing, vânzări de
active.
Strategia lichidării – presupune vânzarea / lichidarea întregii firme,
decizie aleasă în mod deliberat sau impusă de împrejurări (faliment,
produsele nu mai sunt cerute pe piaţă).
Strategia captivităţii – adoptată de o firmă independentă când
aceasta renunţă la dreptul ei de decizie în anumite domenii ca: vânzările,
distribuţia, marketingul. Concepţia produselor în favoarea altor fime în
schimbul garanţiei că acestea îi va cumpăra produsele / serviciile la preţuri
avantajoase pentru firma captivă.
Strategiile combinate – utilizate de o firmă când aceasta foloseşte în
mod simultan strategii diferite (de creştere, de stabilitate, de descreştere)
pentru anumite sectoare de activitate, subunităţi – de firmele care operează
în mai multe domenii de activitate.
STRATEGII DE AFACERI
Strategia de afaceri defineşte modul de a intra în competiţie pentru o
anumită perioadă de timp.
Pentru fiecare domeniu de afaceri avut în vedere întreprinderea
stabileşte acţiunile pe care intenţionează să le întreprindă pentru a fi
domeniu, adică elaborează o strategie concurenţială la nivel de afacere.
Se pot evidenţia trei alternative strategice fundamentale:
1) Dominarea globală prin costuri este o strategie prin care firma îşi
propune să producă, să comercializeze produsele şi serviciile cu costuri,

62
preţuri mai mici ca ale concurenţilor de pe întreaga piaţă.
O asemenea performanţă se poate realiza prin acordarea unei atenţii
deosebite cheltuielilor indirecte, metodelor de comercializare, clienţilor
marginali, minimizarea costurilor de depozitare, stocare, manipulare.
Se aplică atunci când preţul este elementul principal al competiţiei.
Când există puţine metode de diversificare a gamei sortimentale, când
stabilirea preferinţelor consumatorilor este mai mare, când firma deţine o
cotă parte din piaţă mai mare în cazul accesului mai mare la materii prime,
când are furnizori fideli.
2) Diferenţierea produsului (gamei sortimentale / serviciului)
constă în realizarea unui produs sau prestarea unui serviciu care să fie
perceput ca unic în domeniul afacerii respective.
Există mai multe aspecte prin care se pot diferenţia un produs sau
serviciu, de exemplu: imaginea de marcă, prin calitatea deosebită a
produsului, service post vânzare.
Avantajele diferenţierii sunt datorită loialităţii clienţilor faţă de
marca respectivă şi a disponibilităţilor de a accepta preţuri mai mari pentru
produsele cu aceeaşi marcă, deci firma poate obţine profituri mai mari.
Loialitatea îi asigură firmei o poziţie forte în faţa competitorilor iar
posibilitatea de a vinde la preţuri mai mari îi permite o mai mare
flexibilitate în relaţiile cu furnizorii putând fi acceptate oferte mai scumpe.
3) Concentrarea asupra unui anumit segment de piaţă este o
strategie ce se bazează pe ideea că firma este capabilă să satisfacă, să
observe un anumit segment al pieţei mai bine decât ceilalţi competitori care
au în vedere întreaga piaţă.
Un asemenea segment de piaţă poate fi reprezentat de un grup aparte
de cumpărători (tineri), o zonă geografică a pieţei sau o anumită parte a
liniei de produse.

63
 Strategia este posibilă când:
 Segmentul de piaţă este suficient de mare pentru a fi profitabil,
are o creştere potenţială mare, nu este crucial pentru competitorii
importanţi sau este neglijat de aceştia.
 Vânzătorii au o abilitate deosebită pe un anumit segment al
pieţei.
 Când firma are resursele, deprinderile necesare astfel încât
specializarea să fie eficientă.
Un rol important în conturarea strategiei concurenţiale la nivel de
afaceri îl au caracterul ofensiv / defensiv al acestora.
Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive şi defensive.

STRATEGII OFENSIVE:
- folosirea lor permite obţinerea unor avantaje din punct de vedere al
competitivităţii
Pentru a avea succes o strategie ofensivă trebuie să fie lansată la
momentul oportun şi să aibă o durată optimă.
Momentul lansării unei strategii ofensive şi durata acesteia depinde
de o serie de factori , ca de exemplu:
- caracteristicile competitorilor
- tipul produselor / serviciilor
- caracteristicile strategiei adoptate
În susţinerea acestor strategii un rol important îl are reclama, firmele
cheltuind sume importante pentru promovarea produselor şi serviciilor
oferite.
Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt:
1)Atacul poziţiilor tari (forte) ale competitorilor – presupune ca
firma să meargă „cot la cot” cu firmele rivale obţinând unele avantaje

64
strategice: preţ pentru preţ, model pentru model, tactica promovării pentru
tactica promovării etc.
Obiectivul esenţial al acestei strategii este de a câştiga partea sau
segmentul de piaţă pentru aliminarea elementelor tari, favorabile ale
concurenţei.
Pentru promovarea strategiei competitorul la rândul său trebuie să
aibă suficiente resurse pentru a obţine avantaje competitive, să reducă
costurile, să adauge produselor sale noi caracteristici, să investească în noi
capacităţi de producţie, în zone geografice care aparţin pieţei
competitorilor.
2) Fructificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune
orientarea afacerilor firmei spre regiuni geografice în care rivalii au o piaţă
scăzută şi/ sau există un nivel scăzut al competiţiei.
Orientarea spre segmente de cumpărători care au fost neglijate.
3) Orientarea spre domeniile / caracteristicile produselor /
serviciilor cărora rivalii nu le-au acordat suficientă importanţă. (ex:
calităţii, performanţelor tehnice) deşi există disponibilitatea clienţilor de a
plăti un preţ suplimentar pentru anumite facilităţi.
4) Orientarea afacerilor spre situaţiile în care competitorii au
oferit condiţii calitate – preţ mai puţin avantajoase.
Vizarea punctelor slabe ale concurenţei are mai mari şanse de reuşită
decât atacul punctelor tari îndeosebi atunci când o astfel de strategie este o
surpriză pentru competitorii care nu mai pot acţiona în timp util.
5) Iniţierea unor ofensive de amploare – presupune utilizarea unei
game largi de acţiuni strategice orientate în mai multe direcţii cu scopul de
a orienta balanţa în favoarea firmei, pentru a-şi proteja poziţia câştigată.
Marea ofensivă are cele mai mari şanse de succes cu condiţia ca
firma care o promovează să aibă resurse suficiente pentru a intra pe piaţă în

65
 calitate de lider cu avantaje competitive.
6) Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat – presupune
adoptarea unor poziţii noi şi instalarea ca lider pe un teren total nou.
Aceasta înseamnă a fi primul care se extinde pe noi arii geografice, a
încerca să creeze noi segmente prin introducerea produselor cu atribute
diferite şi caracteristici care vin cel mai bine în întâmpinarea dorinţelor
noilor clienţi.
Ideea de bază într-o astfel de strategie este de a câştiga o poziţie
semnificativă pe piaţa nouă.
7) Ofensiva de gherilă - caracteristică micilor întreprinzători care
nu au resursele necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor.
- are la bază principiul „loveşte şi fugi”
- acţionează în momentul, locul şi condiţiile prielnice
Prinipalele proceduri folosite:
 aplicarea unei ofensive pe muchie de cuţit, bine orientate
asupra segmentelor mai slab apărate de competitori;
 atac frontal unde competitorii au unele probleme, de
exemplu calitatea, diversitatea modelelor, caracteristicile opţionale;
 reclama incorectă – neloială şi practicile neloiale faţă de
clienţi.
8) Loviturile prioritare prealabile - se realizează prin crearea
imaginii că firma este cea mai bună şi toţi ceilalţi sunt out-sideri, copiatori.
9) Afaceri cu clienţi de prestigiu
10) Obţinerea celor mai bune poziţii geografice
11) Extinderea capacităţii de producţie pentru descurajarea
competitorilor
12) Încercarea de a avea cele mai bune materii prime, materiale,
prin contracte pe termen lung, urmărind sufocarea competitorilor pe această

66
cale
STRATEGII DEFENSIVE:
- au scopul de a proteja avantajele competitive ale firmei.
- alt scop este micşorarea riscului de a fi surprinşi de concurenţă,
slăbirea intensităţii oricărui atac strategic, determinarea competitorilor să
renunţe la declanşarea unei ofensive strategice, menţinerea poziţiei
competitive a firmei.
Căi de protecţie a poziţiei competitive a firmei pe piaţă:
 asigurarea unei game sortimentale pentru a închide orice
nişă care ar putea fi folosită de competitori
 introducerea pe piaţă a modelelor / sortimentelor care se
aseamănă cu cele pe care competitorii le comercializează, le au în fabricaţie
sau intenţionează să le producă, să le comercializeze.
 Menţinerea preţurilor la un nivel mai scăzut decât al
competitorilor.
 Semnarea unor contracte cu clauze de exclusivitate cu
comercianţii engross-işti / detail-işti şi distribuitorii pentru a ţine
competitorii departe de ei.
 Acordarea unor discount-uri pentru un anumit volum al
vânzării, descurajând astfel exeprimentarea vânzării altor produse
concurenţei.
 Oferirea gratuită / preţ scăzut la produsele firmei pentru
uzul personal al salariaţilor sau al distribuitorilor.
 Oferirea de informaţii despre impedimentele folosirii unor
produse fabricate de concurenţă
 Creşterea perioadei de garanţie pentru produsele proprii
peste cea oferită de concurenţă
 Patentarea tehnologiilor alternative şi stocarea lor

67
 protejându-se astfel exclusivitatea fabricaţiei (la OXIM înregistrarea
mărcilor)
 Susţinerea, participarea dezvoltării tehnologiilor alternative
 Protecţia proprietăţii asupra know-how-ului incorporat în
produse şi tehnologii, precum şi a altor elemente ale activităţiilor proprii

Know-how = ansamblul de cunoştinţe, experienţe, specificaţii de ordin

tehnic, tehnologic, organizatoric, dobândite în urma efectuării unor
cercetări sau aplicării lor în producţie – într-o formă complexă =
specificaţia materiilor prime, reţete de fabricaţie, formulele produse,
succesiunea operaţiilor tehnologice, rapoarte de experimentări şi control,
planuri de execuţie şi organizare, metode de formare a personalului,
tehnologii comerciale, tehnici de marketing şi management.
-Achiziţionarea în exces a unor rezerve de materii prime, materiale, mărfuri
care sunt de importanţă vitală pentru competitori
- Renunţarea la furnizorii care îi aprovizionează şi pe competitori .

3.3 METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIEI

ECONOMICE
Elaborarea unei strategii economice se face parcurgând etapele :
1. analiza situaţiei curente
2. examinarea perspectivelor pentru viitor
3. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea
strategiei de urmat
4. punerea strategiei economice adoptate în aplicare
5. evaluarea strategiei şi controlul ei.

68
 1.Analiza situaţiei curente necesită o identificare a misiunii
întreprinderii şi în raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute şi a
celei curente, respectiv o diagnoză a performanţei prezente şi trecute.
Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea măsurii în care aceasta
corespunde sau nu misiunii fixate şi corespunde noilor condiţii sau se
impun anumite corecturi.
Prin identificarea strategiei prezente şi trecute trebuie să se constate
dacă acestea au fost aplicate corect şi dacă au corespuns sau nu obiectivelor
stabilite.
Efectuarea diagnozei performanţei prezente, trecute trebuie să
permită aprecierea măsurii în care performanţele obţinute pe linia tehnici şi
economii de bază s-au situat sau nu la nivelul cerinţelor.
2. Examinarea perspectivelor pentru viitor trebuie să permită
stabilirea unui set de obiective pe termen lung. În acest scop se analizează
factorii din mediul înconjurător şi situaţia internă pentru a obţine
informaţiile necesare, asigurându-se pe această bază desprinderea setului de
obiective pe termen lung, prin precizarea produselor / serviciilor care
urmează a fi realizate şi vândute, a costurilor şi preţurilor a produselor şi
serviciilor noi ce urmează a fi lansate pe piaţă, a invetiţiilor ce trebuie
efectuate şi termenul de recuperare, investiţiilor cu caracter social ce
urmează a se realiza, a mărimii profitului.
Factorii din mediul înconjurător pot fi grupaţi în factori ce se referă
la următoarele tendinţe: sociale, politice, tehnologice, condiţii economice,
mediul înconjurător de competiţie (întreprinderi concurente, la furnizori,
clienţi, acţionari, sindicate).
Efectuarea analizei situaţiei interne a firmei are scopul de a evidenţia
aspecte pozitive, negative din întreprindere în măsura în care structura

69
 organizatorică, sistemul informaţional, modul de realizare, de stabilire a
sarcinilor, atribuţiilor pe diferite niveluri ierarhice sunt corespunzătoare.
3. Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi
alegerea strategiei de urmat presupune ca element de bază elaborarea
unui set de alternative strategice posibile, compararea acestora cu
obictivele prioritare fixate şi adoptarea pe această bază a strategiei
economice de aplicat.
Elaborarea setului de alternative strategice presupune elaborarea în
prealabil a unui set de alternative strategice la nivel de organizaţie
superioară şi a unui set de alternative strategice la nivel de întreprindere ca
centru de afacere din analiza cărora să se desprindă direcţiile optime de
dezvoltare viitoare, ţinând seama de procesul concurenţial, de cerinţele de
rentabilitate ce trebuie satisfăcute la un anumit nivel.
4. Punerea strategiei economice adoptate în aplicare necesită
stabilirea strategiilor funcţionale ce urmează a fi adoptate şi precizarea
măsurilor prin intermediul cărora trebuie să se acţioneze asupra factorilor
de natură organizatorică pentru a se crea condiţiile optime de punere în
funcţiune a startegiei adoptate.
5. Evaluarea strategiei şi controlul ei
Un rol important în aplicarea cu succes a strategiei economice
adoptate îl are activitatea de evaluare a strategiei şi de control.
Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza unor criterii obiective
care să stabilească:
a) compatibilitatea
b) consonanţa
c) avantajul aplicării
d) fezabilitatea

70
 a) Analiza compatibilităţii trebuie să arate că strategia adoptată
corespunde cu misiunea şi scopurile definite de întreprindere, că nu duce la
conflicte între compartimentele structurale şi la antagonisme cu cultura
organizaţională şi că poate să impulsioneze corespunzător înţelegerea
reciprocă şi coordonarea eficace.
b) Consonanţa presupune existenţa unui acord între cuprinsul
strategiei şi tendinţele majore care se manifestă în mediul înconjurător, care
pot afecta condiţiile economice ale ramurilor în care firma îşi desfăşoară
activitatea.
c) Analiza avantajul aplicării trebuie să demonstreze că aplicarea
strategiei adoptate oferă avantaje întreprinderii în raport cu celelalte
întreprinderi concurente sub aspectul utilizării unor resurse superioare,
aspect material, a existenţei unui personal cu calificare superioară şi
ocupării unei poziţii superioare pe piaţă sau segmente de piaţă existente.
d) Fezabilitatea presupune că întreprinderea poate să aplice cu
succes strategia adoptată, pe lângă resursele materiale, umane, financiare,
dispune şi de aptitudinile şi competenţele necesare, de capacitatea de
coordonare şi integrare, că stimulează şi motivează suficient personalul
pentru realizarea obiectivelor propuse.
Controlul aplicării strategiei economice se efectuează periodic cu
rolul de a depista lipsurile existente în aplicarea ei şi adoptarea de măsuri
pentru redresarea situaţiei.

3.4 PLANUL ECONOMIC AL ÎNTREPRINDERII. CUPRINS ŞI

MOD DE ELABORARE
În condiţiile unei planificări formale fiecare întreprindere îşi
întocmeşte un plan economic de ansamblu, denumit şi plan agregat, care
cuprinde un ansamblu de planuri elaborate pe diferite domenii de activitate

71
 (financiar, financiar-contabil) denumite potrivit practicii existente şi
secţiuni ale planului.
Planul economic trebuie să reflecte prin sistemul de indicatori ceea
ce-şi propune întreprinderea să realizeze pe diferite perioade de timp în
domeniul activităţii productive, pe linia introducerii progresului tehnic,
investiţiilor în privinţa resurselor umane ce vor fi folosite pentru realizarea
activităţii, a vânzărilor propuse pe piaţa internă şi externă, a nivelului
costurilor de producţie, a rezultatelor financiare.
În cadrul întreprinderilor cu profil industrial, planul economic,
denumit plan tehnic industrial şi financiar, poate cuprinde următoarele
secţiuni de plan:
 producţia industrială
 capacităţi de producţie industrială şi gradul de utilizare a acestora
 cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea tehnologică şi introducerea progresului
tehnic
 îmbunătăţirea calităţii produselor
investiţii, construcţii, reparaţii curente
 asigurarea, pregătirea, perfecţionarea forţei de muncă
 productivitatea muncii, forţa de muncă şi salarizarea
 aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor
 comerţ exterior
 costul de producţie, eficienţa utilizării mijloacelor fixe
 planul financiar
Aceste secţiuni au caracter indicativ putând fi extinse sau restrânse
sub raportul.
conţinutului şi al numărului, în funcţie de politica de folosire a
planificării la nivelul întreprinderii, de obiectul de activitate al ei şi de
complexitatea activităţii firmei.

72
 Fiecare secţiune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici
specifici al căror cuprins şi nivel de realizare se determină folosind metode,
tehnici specifice de calcul.
Fundamentarea planului economic al unei întreprinderi, în condiţiile
inexistenţei unui portofoliu de comenzi prealabile, întreprinderile
productive îşi organizează activitatea după două sisteme:
1) sistemul producţiei pe stoc
2) sistemul producţiei pe bază de comenzi
1) Sistemul de organizare a producţiei pe stoc este nerecomandabil
sub raport economic deoarece creşte riscul de a se executa produse pentru
care nu se poate asigura desfacerea provocându-se astfel imobilizarea unor
mijloace materiale, financiare ale firmei.
2) Sistemul de organizare a producţiei pe bază de comenzi este
recomandabil sub raport economic.
Există firme care dispun de un portofoliu de comenzi certe înainte de
începerea anului următor sau pot exista firme care neavând definitivat
portofoliu de comenzi înainte de începerea anului sunt în situaţia de estima
activitatea pentru perioada următoare pe bază de prognoză de vânzari de
mărfuri.
În cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi elaborarea planului
economic pentru perioada următoare are un caracter incert, flexibil,
implicând mijloace şi metode de calcul specifice.
În astfel de cazuri punctul de plecare în elaborarea planului îl
constituie rezultatele obţinute pe baza efectuării prognozelor de vânzare, pe
baza efectuării, probabilistică, a cererii privind produsele firmei.
Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen lung şi scurt se estimează
produsele ce s-ar putea vinde, iar în funcţie de ea, se determină indicatorii
privind producţia ce urmează a fi realizată, în funcţie de aceasta se

73
calculează resursele umane, materiale, financiare necesare, se
dimensionează ansamblul indicatorilor economici şi se fac ajustările
necesare ţinând cont de capacitatea de producţie şi de resursele umane,
materiale şi financiare existente.
În funcţie de rezultatele prognozelor pe termen lung şi scurt
managementul firmei, după caz, adoptă strategii adecvate de dezvoltare
sau de menţinere a capacităţii de producţie, urmărind o valorificare optimă
a resurselor şi evitând, pe cât posibil, imobilizarea inutilă a resurselor în
capacităţi de producţie excedentare, în resurse umane şi materiale.
În numeroase firme elaborarea planului economic ţine seama de un
grafic de producţie director, elaborat în prealabil, care stabileşte grupele de
produse şi produsele ce urmează a se executa, cantităţile şi termenele de
execuţie în funcţie de comenzile existente şi de rezultatele prognozelor
cererii de produse.
În funcţie de acest grafic de producţie se elaborează schiţe de plan
referitoare la capacităţile de producţie, resursele necesare şi disponibile,
efectuându-se o serie de corecţii şi ajustări succesive în diferite variante de
plan, în final definitivându-se planul economic pe an, trimestre, luni,
decade, zile, asigurându-se un caracter flexibil al prevederilor de plan în
raport cu evoluţia cererii de produse şi al vânzărilor
În condiţiile unei planificări formale fiecare întreprindere îşi
întocmeşte un plan economic de ansamblu, denumit şi plan agregat, care
cuprinde un ansamblu de planuri elaborate pe diferite domenii de activitate
(financiar, financiar-contabil) denumite potrivit practicii existente şi
secţiuni ale planului.
Planul economic trebuie să reflecte prin sistemul de indicatori ceea
ce-şi propune întreprinderea să realizeze pe diferite perioade de timp în
domeniul activităţii productive, pe linia introducerii progresului tehnic,

74
 investiţiilor în privinţa resurselor umane ce vor fi folosite pentru realizarea
activităţii, a vânzărilor propuse pe piaţa internă şi externă, a nivelului
costurilor de producţie, a rezultatelor financiare.
În cadrul întreprinderilor cu profil industrial, planul economic,
denumit plan tehnic industrial şi financiar, poate cuprinde următoarele
secţiuni de plan:
 producţia industrială
 capacităţi de producţie industrială şi gradul de utilizare a acestora
 cercetarea ştiinţifică, dezvoltarea tehnologică şi introducerea progresului
tehnic
 îmbunătăţirea calităţii produselor
 investiţii, construcţii, reparaţii curente
 asigurarea, pregătirea, perfecţionarea forţei de muncă
 productivitatea muncii, forţa de muncă şi salarizarea
 aprovizionarea tehnico-materială, desfacerea produselor
 comerţ exterior
 costul de producţie, eficienţa utilizării mijloacelor fixe
 planul financiar
Aceste secţiuni au caracter indicativ putând fi extinse sau restrânse
sub raportul conţinutului şi al numărului, în funcţie de politica de folosire a
planificării la nivelul întreprinderii, de obiectul de activitate al ei şi de
complexitatea activităţii firmei.
Fiecare secţiune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici
specifici al căror cuprins şi nivel de realizare se determină folosind metode,
tehnici specifice de calcul.
Fundamentarea planului economic al unei întreprinderi, în condiţiile
inexistenţei unui portofoliu de comenzi prealabile, întreprinderile
productive îşi organizează activitatea după două sisteme:

75
3) sistemul producţiei pe stoc
4) sistemul producţiei pe bază de comenzi
1) Sistemul de organizare a producţiei pe stoc este nerecomandabil
sub raport economic deoarece creşte riscul de a se executa produse pentru
care nu se poate asigura desfacerea provocându-se astfel imobilizarea unor
mijloace materiale, financiare ale firmei.
2) Sistemul de organizare a producţiei pe bază de comenzi este
recomandabil sub raport economic.
Există firme care dispun de un portofoliu de comenzi certe înainte de
începerea anului următor sau pot exista firme care neavând definitivat
portofoliu de comenzi înainte de începerea anului sunt în situaţia de estima
activitatea pentru perioada următoare pe bază de prognoză de vânzari de
mărfuri.
În cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi elaborarea planului
economic pentru perioada următoare are un caracter incert, flexibil,
implicând mijloace şi metode de calcul specifice.
În astfel de cazuri punctul de plecare în elaborarea planului îl
constituie rezultatele obţinute pe baza efectuării prognozelor de vânzare, pe
baza efectuării, probabilistică, a cererii privind produsele firmei.
Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen lung şi scurt se estimează
produsele ce s-ar putea vinde, iar în funcţie de ea, se determină indicatorii
privind producţia ce urmează a fi realizată, în funcţie de aceasta se
calculează resursele umane, materiale, financiare necesare, se
dimensionează ansamblul indicatorilor economici şi se fac ajustările
necesare ţinând cont de capacitatea de producţie şi de resursele umane,
materiale şi financiare existente.
În funcţie de rezultatele prognozelor pe termen lung şi scurt
managementul firmei, după caz, adoptă strategii adecvate de dezvoltare

76
sau de menţinere a capacităţii de producţie, urmărind o valorificare optimă
a resurselor şi evitând, pe cât posibil, imobilizarea inutilă a resurselor în
capacităţi de producţie excedentare, în resurse umane şi materiale.
În numeroase firme elaborarea planului economic ţine seama de un
grafic de producţie director, elaborat în prealabil, care stabileşte grupele de
produse şi produsele ce urmează a se executa, cantităţile şi termenele de
execuţie în funcţie de comenzile existente şi de rezultatele prognozelor
cererii de produse.
În funcţie de acest grafic de producţie se elaborează schiţe de plan
referitoare la capacităţile de producţie, resursele necesare şi disponibile,
efectuându-se o serie de corecţii şi ajustări succesive în diferite variante de
plan, în final definitivându-se planul economic pe an, trimestre, luni,
decade, zile, asigurându-se un caracter flexibil al prevederilor de plan în
raport cu evoluţia cererii de produse şi al vânzărilor.

3.5 PLANUL DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERII

Planul de afaceri este prezentarea scrisă a ceea ce se doreşte să se
realizeze cu afacerea, precum şi a modului în care se intenţionează să se
folosească resursele pentru atingerea obiectivelor propuse.
Un plan de afaceri bun este o schemă de acţiune construită logic, el
presupune o gândire de perspectivă asupra afacerii.
Pornind de la obiectivele stabilite, planul de afaceri cuprinde toate
etapele şi resursele necesare pentru atingerea obiectivelor firmei într-o
etapă de timp determinată, prestabilită.
Planul de afaceri este util deoarece:
1) efortul de gândire necesar elaborării acestui document ajută la
formarea unei imagini de ansamblu asupra întregii afaceri şi permite
întreprinzătorului să se concentreze numai asupra unor aspecte individuale

77
 2) ajută la evaluarea unei noi idei de afaceri sau la elaborarea surselor
de succes ale afacerii în derulare. Dacă este bine întocmit, planul de afaceri
poate reprezenta studiul de fezabilitate al echipei manageriale sau
întreprinzătorului.
3) este un instrument care-l ajută pe întreprinzător să conducă mai
bine afacerea, îi permite întreprinzătorului să comunice noile idei de afaceri
persoanelor din afara firmei, şi dacă este necesar să obţină credite pentru
finanţarea dezvoltării firmei, deoarece partenerii vor dori să ştie care sunt
resursele financiare necesare şi când sunt solicitate; planul de afaceri
trebuie să răspundă cum vor fi restituite financiar, capabilitatea de a fi
rambursate, termenul de rambursare.
Afacerile realizate pe baza unui plan şi nu pe baza reacţiei la
evenimente au şanse mai mari de succes.
Atunci când detaliile legate de lansarea / conducerea unei afaceri
sunt multiple şi vă copleşesc, planul vă ajută să vă menţineţi direcţia de
acţiune şi să vă concentraţi energia pentru atingerea obiectivelor propuse.

3.6 CONŢINUTUL PLANULUI DE AFACERI

- se elaborează pe capitole:
I. Afacerea –se determină cu exactitate ceea ce se realizează şi ceea ce
se doreşte să se realizeze.
I.1. Firma – prezentarea (descrierea) firmei şi a afacerii
I.2. Domeniul de activitate
I.3. Obiective generale şi specifice ale afacerii
II. Piaţa
II.1. Clienţii – căror clienţi se adresează produsele şi serviciile
(segmentul de piaţă)
II.2. Produsul / serviciul – o succintă descriere a produsului,

78
 serviciului şi caracteristicile sale; caracteristicile unice (cu ce se deosebeşte
de altele)
II.3. Concurenţa – care sunt concurenţii
III. Conducerea
III.1. Organizarea
III.2. Conducerea – prezentarea echipei de conducere, metoda de conducere
III.3. Personalul – informaţii despre încadrarea personală a firmei, necesarul
de personal, nivelul de calificare, media de vârstă
IV. Finanţele – evidenţiază dacă există posibilitatea satisfacerii cerinţelor
clienţilor actuali, potenţiali şi să obţină profit
IV.1. Venituri
IV.2. Cheltuieli
IV.3. Surse de finanţare, utilizarea fondurilor
IV.4. Previziuni financiare

79
Teste de autoevaluare
1. In ce conditii se foloseste o planificare a schimbarii:
a.cand se are in vedere o prelungire a trecutului in viitor;
b.in perioadele de crestere continua;
c.cand se doreste o rupture cu trecutul.
2. Care din domeniile urmatoare sunt luate in considerare la elaborarea
unui plan industrial si commercial:
a. studiile de piata;
b. analiza concurentei;
c. previziunile comerciale;
d. comenzile ferme.
3. Metodologia de elaborare a strategiei economice se face parcurgand
urmatoarele etape:
a. examinarea perspectivelor pentru viitor;
b. elaborarea fisei postului;
c. elaborarea organigramei firmei;
d. analiza situatiei curente;
e. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea
strategiei de urmat;
f. punerea in aplicare a strategiei economice adaptate situatiei;
g. evaluarea strategiei si controlul ei.
4. Evaluarea strategiei trebuie sa se faca pe baza unor criteria care sa
stabileasca:
a. compatibilitatea;
b. resursele umane
c. consonanta;
d. compartimentele;
e. avantajul aplicarii;

80
f. fezabilitatea.

Răspunsurile testelor de autoevaluare

1. c.
2.a, b, c, d.
3.a, d, e.
4.a, c, e, f.

Lucrare de verificare
1. Definiti conceptul de plan al unei intreprinderi si aratati care sunt
criteriile principale de clasificare a planificarii intreprinderii.
2. Care pot fi sectiunile principale ale unui plan economic al intreprinderii,
interdependentele dintre acestea si ordinea lor de elaborare?
3. Cum se fundamenteaza planul economic al unei intreprinderi, in
conditiile inexistentei unui portofoliu de comenzi?
4. De ce este necesara adoptarea unei strategii economice si care sunt
factorii care o impun?
5. Definiti conceptele de strategie econimica, obiectiv, politica economica,
caracteristica distinctive si sinergie. Exemplificati.
6. Care sunt etapele pe care le cuprinde modelul de elaborare al unei
strategii economice?
7. Care este rolul si continutul palnului de afaceri?

81
82
CAPITOLUL 4 - STUDIU DE CAZ , ÎNTREPRINDEREA ÎN
MEDIUL COMPETITIV

1. PREZENTARE GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII

SCURT ISTORIC
Ca urmare a dezvoltării rapide a industriilor de prelucrare a ţiţeiului
şi a gazelor, în 1950 a fost fondată o întreprindere de proiectare pentru
Industriile Petroliere .
La începutul activităţii sale, cel mai important obiectiv a fost
întocmirea de proiecte de retehnologizare a instalaţiilor rafinăriilor avariate
în cel de-al doilea război mondial.
După aceea, pe măsură ce industria românească s-a dezvoltat,
întreprinderea a proiectat noi rafinării de mare capacitate. Odată cu
proiectarea rafinăriilor din Romania, întreprinderea a proiectat rafinării şi
complexe de ulei lubrifiant peste hotare.
Timp de 50 de ani, nu numai în România, dar şi în Europa de Sud-
Est, a fost singurul institut de proiectare pentru rafinării, dobândind un
prestigiu deosebit prin calitatea recunoscută a personalului şi a realizărilor
sale.
Firma a participat la proiectarea şi punerea în funcţiune a peste 350
instalaţii de procesare, din care în ţară cele de la rafinăriile petrochimice
Brazi, Borzeşti, Midia, Piteşti şi Teleajen, iar în străinătate au fost realizate
lucrări la rafinării în India, Pakistan, Iordania, Siria, Albania, Yugoslavia,
Turcmenia, Turcia, rafinării cu capacităţi de prelucrare de 1,5 – 6 mil. tone
de ţiţei anual.

83
 Multe din instalaţiile în funcţiune din ţară şi străinătate, sunt
rezultatul cercetării ştiinţifice româneşti prin procese elaborate de ICERP
S.A., şi au la bază Know-how propriu firmei mentionate.
Proiecte importante de utilaje au fost realizate pentru firme renumite
pe plan internaţional ca UOP, IFP, HRI, TEXACO, LUMMUS, UNION
CARBIDE, RALPH PARSSON, COMPRIMO, KELLOGG, MITSUI,
MITSUBISHI, DAVY McKEE, BECIP, SOFRESID, BECHTEL,
KLOCHNER, SULTZER, şi altele.

Întreprinderea a fost o companie de stat până în 1999 când pachetul

majoritar de acţiuni a fost dobândit de PETROCONSULT SRL, o
companie românescă privată ce asigură cu succes – atât în ţara cât şi în
străinătate – servicii de inginerie, proiectare, consultanţă tehnică,
marketing, asistenţă tehnică în aceleaşi domenii industriale
Noua modalitate uneşte calităţile şi posibilităţile ambelor companii
în lupta pentru excelenţă şi obligă la eforturi permanente pentru calitate şi
satisfacerea în întregime a clienţilor.

OBIECTUL DE ACTIVITATE AL FIRMEI

În conformitate cu CERTIFICATUL DE AUTORIZARE ISO
9001/2000 –SR–EN ISO 9001/2001 emis de către Lloyd’s Register Quality
Assurance domeniul de activitate principal al firmei este:
“Inginerie, proiectare de bază şi de detaliu, project management,
procurare, consultanţă şi asistenţă tehnică pentru rafinării de petrol,
instalaţii de prelucrare gaze şi petrochimie, reţele magistrale de conducte şi
facilităţi asociate”.
Firma oferă o gamă largă de servicii începând de la faza conceptuală
până la funcţionare în flux, incluzând asistenţă tehnică la pornire şi

84
şcolarizare.
Spectrul larg de servicii oferite, include, fără a se limita, următoarele:
 Coordonarea proiectelor şi serviciilor de inginerie, incluzând evaluarea
instalaţiilor, proiecte ale ingineriei de bază şi de detaliu, procurare,
inspecţie, control de siguranţă, pornire şi punere în funcţiune a instalaţiilor
de prelucrare petrol şi gaze, chimice şi petrochimice, respectând limitele de
cost şi timp ale proiectului şi alte servicii aferente;
 Studii de prognozare, evaluare, dezvoltare, fezabilitate, documentare
tehnică şi economică;
 Studii inginerie conceptuală şi de detaliu pentru deştrangulare,
retehnologizare şi modernizare;
 Studii de evaluare calificată a performanţei realizate în instalaţiile de
prelucrare petrolieră, chimice şi petrochimice, evaluare, monitorizare şi
controlul costului de funcţionare faţă de buget, îmbunătăţirea eficienţei,
analiza de risc şi reducerea la minimum a pericolelor, respectând cu
stricteţe cerinţele de protejare a mediului înconjurător.
 Consultanţă şi asistenţă tehnică în prelucrarea petrolieră şi domeniile
sale aferente, precum şi în industriile electrică şi de automatizare, asigurare
de sprijin tehnic din partea unor specialişti experimentaţi, evaluare şi
selecţie tehnologică, consultanţă în afaceri, dezvoltări de sisteme;
 Proiecte şi inginerie de bază şi de detaliu pentru instalaţii de proces şi
auxiliare, utilităţi, terminale, utilaje tehnologice şi amenajări în afara
bateriei, inclusiv asigurarea de pachete complete cu proiecte de bază,
proiecte şi desene de detaliu, specificaţii pentru ingineria de detaliu, planuri
detaliate de amplasare conducte, topografie geologică şi a şantierului,
monitorizarea activităţilor de inginerie de detaliu pentru terţe părţi,
întocmirea specificaţiilor lucrării cu îndeplinirea condiţiilor de proiect,

85
întocmirea manualelor şi broşurilor de operare, întocmirea măsurilor de
reglementare în conformitate cu regulamentul guvernamental local;
 Crearea de modele matematice de optimizare a instalaţiilor de operare,
precum şi pentru procesul nou de inginerie, în vederea implementării lor;
 Servicii de susţinere a proiectelor, evaluarea pachetelor de ofertă,
analiza şi alegerea ofertelor, întocmirea de specificaţii pentru obţinerea de
oferte de la licenzori, corelarea dintre capacităţi şi produse, analiza de cost
şi sisteme de rapoarte, programe de control al costului pentru a evita
supraevaluarea sau dificultăţile de bani lichizi, procurare, expediere;
 Inginerie de montaj pentru sisteme de conducte, sisteme de automatizări
şi electroenergetice inclusiv sisteme de conducere evoluată a proceselor
tehnologice;
 Culegerea datelor şi informaţiilor privind desfăşurarea proceselor reale,
în vederea eficientizării activităţilor productive;
 Asistenţă tehnică la montaj, pre-pornire, pornire, punere în funcţiune,
inclusiv teste de garantare a performanţei, ghid tehnic pentru depistarea
defecţiunilor şi şcolarizare pe şantier pentru personalul beneficiarului;
 Desene de execuţie pentru utilajele de rafinărie şi industriile aferente,
incluzând cuptoare, schimbătoare de căldură, talere, umplutură şi interioare
pentru coloane separatoare, boilere, incineratoare, dezaeratoare,
desalinizatoare, răcitoare cu aer;
 Studii de mediu înconjurător, inginerie şi proiect, incluzând rapoarte
topo, evaluarea impactului asupra mediului, controlul mediului şi al
sistemelor de apă, controlul reziduurilor, prevenirea poluării, recuperarea
produselor secundare;
 Studii şi inginerie de conservare a energiei inclusiv îmbunătăţirea
performanţei utilajelor cu combustie, optimizarea sistemelor de
schimbătoare de căldură, sisteme de co-generare, recuperarea vaporilor de

86
căldură, implementarea de strategii avansate prin folosirea de sisteme
computerizate în instalaţii de proces şi utilităţi şi din afara bateriei;
 Studii, evaluare de expert şi proiect pentru lucrări de construcţii civile,
obiective social culturale şi proiecte de construcţii industriale;
 Folosirea de softuri de proiectare specializate cum sunt: CHAMCAD,
CADPIPE, HYSIS, PRIMAVERA, CAESAR, PIPENET, PV Elite Coade
etc;
 Crearea de planuri şi aplicarea de proceduri de testare pentru controlul
efectiv al procesului, evaluarea tehnică a utilajelor tehnologice folosite în
instalaţiile şi amenajările de proces;
 Documentare tehnică şi informaţii de afaceri, cu identificarea de
oportunităţi de asociaţii mixte peste hotare, promo, reclamă pe piaţă,
publicitate a produselor;
 Procurare de utilaje şi materiale;
 Servicii de Contractor General incluzând alegerea riguroasă a
furnizorilor şi subcontractorilor, proiecte la cheie, pornire, testare, punere
în funcţiune a instalaţiei, operare, şcolarizarea personalului beneficiarului,
estimarea cost/investiţie pentru scăderea bugetului de cheltuieli.

RESURSELE ÎNTREPRINDERII: FINANCIARE, UMANE ŞI

MATERIALE
Valoarea şi structura capitalului social ale firmei este următoarea:
 Valoarea capitalului social 400 mii RON
 Număr total de acţiuni 4.000.000 cu valoarea nominală de 0,1
RON > 400.000 RON.
ACTIVELE CORPORALE
 Terenuri
Suprafaţă totală 5350 m2

87
 Clădiri
Suprafaţă construită desfăşurată 7200 m2
 Alte active corporale – calculatoare PC, imprimante şi plotere,
echipamente de multiplicare a documentaţiei, mijloace de transport,
mobilier, dotări diverse, etc.
ACTIVELE NECORPORALE
În evidenţa contabilă a societăţii există înregistrate active necorporale
sub formă de: programe informatice şi licenţe de programe.

CARACTERIZAREA ECONOMICO-FINANCIARĂ A
ACTIVITĂŢII FIRMEI
Firma a realizat comparativ în anii 2005 şi 2006, următorii
indicatori în valoare absolută cât şi procentual privind:
Tabel nr.1 – INDICATORI REALIZAŢI
mii RON
NR.
CRT INDICATORI AN 2005 AN 2006 %
.

1 Cifra de afaceri 3500 5000 142.9

2 Venituri din exploatare 3800 5500 144.7

Rezultat brut al
3 200 290
exerciţiului

4 Impozit pe profit 50 72,5

5 Rentabilitate brută 5,7 % 5,8 %

88
 Rentabilitatea brută = Rezultatul brut al exercitiului  100
Cifra de afaceri

(Sursa: datefurnizate de firma, parţial adaptate specificului impus de realizarea studiului

de caz şi în conformitate cu păstrarea necesarei confidenţialităţi).
SITUAŢIA ACTIVELOR IMOBILIZATE
Situaţia activelor imobilizate în dinamica ultimilor 3 ani se prezintă
astfel:
Tabel nr.2 – DINAMICA ACTIVELOR IMOBILIZATE
mii RON
NR.
CRT INDICATORI 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006
.
1 Imobilizări necorporale 2,2 60 80
2 Imobilizări corporale 3000 3200 3500
3 Imobilizări financiare 3,5 10 60
TOTAL ACTIVE 3640
3005,7 3270
IMOBILIZATE
(Sursa: date furnizate de firma, parţial adaptate specificului impus de realizarea studiului de caz
şi în conformitate cu păstrarea necesarei confidenţialităţi).

Creşterea activelor imobilizate de la 3270 mii RON în 2005 la 3640

mii RON în 2006, se datorează diferenţelor din reevaluare şi achiziţionării
de noi mijloace fixe conform programului investiţional la care s-a angajat
acţionarul majoritar, conform contractului încheiat cu FPS la achiziţionarea
pachetului de acţiuni.
Imobilizările financiare sunt garanţii financiare ale firmei la diverse
societăţi furnizoare de servicii, precum şi garanţii plătite pentru participarea
la licitaţii.
ACTIVELE CORPORALE
La data de 31.12.2006, activele corporale reevaluate la valoare
rămasă, în sumă de 3500 mii RON, prezentau următoarea structură:

89
 - Terenuri - 650 mii
RON
- Construcţii - 2530 mii
RON
- Echipamente tehnologice - 150 mii
RON
- Mijloace de transport - 100 mii
RON
- Alte mijloace fixe - 70 mii
RON
Total 3500 mii RON
SITUAŢIA ACTIVELOR CIRCULANTE
Situaţia activelor circulante în evoluţia anilor 2004, 2005, 2006 se
prezintă astfel:
Tabel nr.3 – DINAMICA ACTIVELOR CIRCULANTE
mii RON
INDICATORI 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006

1. Stocuri 70 300 350

2. Creanţe de înc. 1600 1850 2000

3. Disponibil 90 500 1200

(Sursa: date furnizate de firmă parţial adaptate specificului impus de realizarea studiului de
caz şi în conformitate cu păstrarea necesarei confidenţialităţi)

Sumele prezentate mai sus corespund cu inventarierea la sfârşitul

anilor respectivi. De remarcat că, în cadrul activelor circulante, creanţele de
încasat deţin cea mai mare pondere, respectiv, 90,91% în anul 2004,
69,81% în anul 2005 şi 56,34 % în anul 2006.
CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE

90
 Veniturile şi cheltuielile aferente, în ultimii 3 ani se prezintă astfel:
Tabel nr.4 – CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERE
mii RON
Categoria de venit sau 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006
cheltuieli
1. Venituri din exploatare 2800 3800 5500
2. Cheltuieli pentru exploatare 2650 3450 5050
Rezultatul brut din exploatare 150 350 450
3. Venituri financiare 120 150 50
4. Cheltuieli financiare 200 300 210
Rezultat financiar (-) 80 (-) 150 (-) 160
5. Venituri extraordinare 0 0 0
6. Cheltuieli extraordinare 0 0 0
Rezultat extraordinar 0 0 0
VENITURI TOTALE 2920 3950 5550
CHELTUIELI TOTALE 2850 3750 5260
REZULTAT TOTAL BRUT 70 200 290

IMPOZIT PE PROFIT 17,5 50 72,5

Rezultatul Net al Exerciţiului 52,5 150 217,5

(Sursa: date furnizate de firmă parţial adaptate specificului impus de realizarea studiului de
caz şi în conformitate cu păstrarea necesarei confidenţialităţi)

Se constată creşterea veniturilor din exploatare în anul 2006 faţă de

2005 cu 44,74 % şi creşterea veniturilor totale cu 40,5 %.
În evoluţie, creşterea cheltuielilor a fost proporţională cu creşterea
veniturilor, astfel cheltuielile totale în anul 2006 au crescut cu 40,26 % faţă
de 2005.

91
 Profitul brut real a avut o evoluţie ascendentă.
CAPITAL SOCIAL ŞI FONDURI PROPRII
La 31.12.2006 societatea comercială are un capital social subscris de
400 mii RONI şi un capital subscris vărsat de 400 mii RONI.
Tabel nr.5 – EVOLUŢIA CAPITALULUI SOCIAL
mii RON
INDICATORI 31.12.2004 31.12.2005 31.12.2006
Capital social 200 300 400
- vărsat 200 300 400
- nevărsat 0 0 0
Diferenţe de reevaluare 2000 2000 2500
Rezerve 20 180 185
Rezultatul exerciţiului 30 150 217,5
Repartizarea profitului 30 150 217,5
Alte fonduri 80 - -
TOTAL CAPITALURI 2300 2480 3085
(Sursa: date furnizate de firmă parţial adaptate specificului impus de realizarea studiului de
caz şi în conformitate cu păstrarea necesarei confidenţialităţi)

RESURSELE UMANE

Numărul total al salariaţilor este de 300 de persoane, din care în

cadrul Direcţiei Tehnice sunt 250.

92
 Tabel nr.6 – STRUCTURA PERSONALULUI

Personal existent:
T O T A L , din care: 300

Bărbaţi 100
Studii superioare
Femei 120
Total studii superioare B+F 220

Bărbaţi 30
Studii medii
Femei 50
Total studii medii B+F 80
(Sursa: date furnizate de firmă, parţial adaptate specificului impus de realizarea studiului de
caz şi în conformitate cu păstrarea necesarei confidenţialităţi)

EVOLUŢIA COSTURILOR DE PERSONAL

Tabel nr.7– COSTURI DE PERSONAL
mii RON

INDICATORI 2004 2005 2006

Cheltuieli de personal 1500 2000 3000
(Sursa: date furnizate de firma, parţial adaptate specificului impus de realizarea studiului de
caz şi în conformitate cu păstrarea necesarei confidenţialităţi)

Creşterea costurilor de personal în anul 2006 faţă de anul 2005 a

fost de 150%, iar creşterea anului 2006 faţă de anul 2004 a fost de 200%.
Din comparaţia creşterii costului cu personalul raportat la creşterea
veniturilor şi a cheltuielilor se desprinde concluzia că, la nivelul anului
2006 faţă de 2005, creşterea veniturilor totale (140,5%) şi a cheltuielilor
totale (140,26%) au fost inferioare creşterii cheltuielilor de personal.

93
2. IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN ACTIVITATEA
ÎNTREPRINDERII
Ca agent economic, firma îşi organizează şi desfăşoară activitatea
sub impactul condiţiilor concrete ale mediului său ambiant.
Figura nr. 1 – Schema legăturilor firmei cu mediul ambiant

DECIZII

MEDIUL Firmă INFORMAŢII

AMBIANT

În Figura nr. 1 se prezintă o schemă a legăturilor firmei cu mediul

ambiant.
(Sursa: C-tin Bărbulescu, T. Gavrilă, V. Lefter, F. Badea, F. Pârvu, E. Fransua – „Economia
şi gestiunea întreprinderii”, Ed. Economică, Bucureşti, 1995 )

În concepţie macroeconomică, firma, este parte integrantă a mediului

ambiant şi o componentă economică a acestuia.
2.1 Principalele pieţe de desfacere ale firmei
Din analiza pieţii serviciilor oferite, se desprind următoarele constatări:
A. Piaţa internă: Firma are o piaţă internă delimitată, fiind o
importantă organizaţie de proiectare în domeniul prelucrării ţiţeiului şi
proiectarea de detaliu a utilajelor nestandardizate pentru industria de
rafinare şi petrochimie. Prin resursele sale de competenţă tehnică firma este
în curs de a-şi crea şi dezvolta activităţi pentru servicii de consultanţă,
proiectare şi realizare a unor investiţii din alte sectoare de activitate
industrială şi economică.
Întreprinderea a proiectat în România 11 rafinării de mare capacitate şi
complexitate ridicată, pentru prelucrarea ţiţeiului indigen sau de import, cu
o capacitate de prelucrare de aprox. 40.000.000 tm/an

94
 B. Piaţa externă: Pe piaţa externă societatea este cunoscută prin
lucrările efectuate la 13 rafinării din străinătate şi acţionează în continuare
pentru menţinerea pieţelor tradiţionale şi pătrunderea pe noi pieţe prin
oferirea de servicii: în mod direct, în colaborare cu alte firme româneşti şi
străine şi ca subcontractor de engineering. Astfel au fost încheiate
contracte:
- Fără intermediar – cu Rafinăria Banias, în cadrul Consultancy
Agreement, precum Studiu de proces şi Basic Design pentru
Retehnologizarea Instalaţiei de Distilare Atmosferică, Secţia de
Dehexanizare, Proiect de execuţie boiler şi condensatoare sulf din instalaţia
DGRS, proiecte de montaj pompe instalaţia DA, Studiu de proces şi Basic
Design pentru instalaţia de tratare cu amine, Basic Design şi Detailed
Design pentru New Final Separator and New Out Fall WasteWater Line,
Basic Design LPG Filling Station, Basic Design for MTBE Storage and
Pumping Station.
- În asociere cu firme de construcţii montaj – firma a participat în
asociaţie cu TEKNOTES Turcia la ofertele pentru Retehnologizarea
Instalaţiei de Distilare atmosferică Rafinăria Homs Siria şi Parc rezervoare
– Homs Siria.
- In colaborare cu UMUC Bucureşti este în curs de derulare un contract
pentru proiectare şi livrare din România de echipamente şi confecţii
metalice pentru firma BTT Nantes Franţa.
- In cadrul programului de colaborare a Consorţiului PETROVIETROM
(Petroconsult, IPIP, Monticor, Camexip, Dinafit) cu firme vietnameze au
fost elaborate oferte tehnico-financiare pentru :
 Studiu întocmire standarde şi norme pentru proiectare, fabricare, şi
instalare echipamente pentru gaze naturale şi LPG.

95
 Studiu de fezabilitate pentru Centrul de inspecţie al echipamentelor
utilizate din domeniul gazelor naturale.
2.2 Factorii tehnici şi tehnologici
Mediul tehnologic se concretizează prin intermediul unor elemente
specifice cum sunt invenţiile şi inovaţiile, mărimea şi orientarea fondurilor
destinate cercetării – dezvoltării, asimilarea de produse noi şi modernizarea
produselor tradiţionale, reglementări vizând eliminarea sau restrângerea
efectelor poluante ale unor tehnologii etc.
Firma analizată este o firmă de proiectare – cercetare ce urmăreşte
folosirea unor tehnologii înalte în vederea modernizării instalaţiilor de
prelucrare gaze şi petrochimie din rafinăriile din ţară şi străinătate, astfel
încât impactul asupra poluării mediului ambiant să fie cât mai redus.
În domeniul de activitate al firmei sunt incluse studii şi inginerie de
conservare a energiei, inclusiv îmbunătăţirea performanţelor utilajelor cu
combustie, optimizarea sistemelor de schimbătoare de căldură, sisteme de
co-generare, implementarea de strategii avansate prin folosirea de sisteme
computerizate în instalaţiile de proces şi utilităţi.
Rafinăriile construite după inginerie şi proiect propriu, au la bază
atât know-how şi procese româneşti, cât şi licenzori de renume ca
Universal Oil Products (USA), Institut Français du Petrole (Franţa),
Hydrocarbon Research Inc. (USA), Ralph M. Parsons (USA), Comprimo
(Olanda), Texaco (USA), ABB Lummus (USA), Krupp Koppers
(Germania), Houdry (USA), Union Carbide (USA), Sulzer (Elveţia),
Crisplant (Olanda), Kellogg (Anglia), Snamprogetti (Italia) etc.
Utilajele proiectate de firmă (aprox. 500.000 tm de vase, reactoare,
coloane, schimbătoare de căldură, răcitoare cu aer etc) sunt realizate în
conformitate cu standardele naţionale şi internaţionale (exemplu: ASME,
AD MERCKBLATT, API, TEMA, BS, DIN, STAS, GOST etc) şi din

96
materiale strict corespunzătoare condiţiilor de proces, variind de la carbon
simplu la oţel inox puternic aliate, inclusiv materiale obţinute prin procedee
metalurgice speciale.
2.3 Factorii de management
Firma are atât un management, cât şi o echipă de specialişti cu o
înaltă calificare şi experienţă, capabile să rezolve proiecte pentru instalaţii
de rafinărie şi petrochimie la orice nivel. Managerii firmei acordă o atenţie
specială pentru îmbunătăţirea calităţii proiectelor prin implementarea
tehnologiei de vârf, sporirea încrederii în produsele sale şi creşterea
productivităţii prin rezolvarea necesităţilor de scădere a costurilor de
proiectare, energie şi implementarea standardelor de protecţie a mediului.
Pentru asigurarea cu succes a managementului pe proiecte pentru
obiectivele stabilite, în conformitate cu termenele din contract, orientarea
pe proiecte ale firmei este asigurată de o echipă experimentată şi bine
motivată de specialişti, capabili să respecte termenele de predare, reducerea
costurilor şi a timpului, în concordanţă cu programul de lucru şi
satisfacerea deplină a clienţilor.
Pentru a asigura o strategie şi o execuţie eficientă a proiectelor,
managerii sunt desemnaţi să conducă echipele de lucru, monitorizând toate
fazele proiectului, inclusiv conceperea, selectarea tehnologiei, dezvoltarea
proiectării, planificarea, controlul timpului de lucru, materialelor,
documentaţiei, legăturilor cu clienţii şi partenerii.
Managementul la vârf . Firma asigură resursele adecvate pentru a
avea certitudinea că produsele şi serviciile sale sunt realizate conform
obiectivelor privind calitatea. Aceste produse includ: managementul
institutului, personal şi echipament corespunzător, auditul şi analiza
continuă a sistemului calităţii, pentru a da asigurări că acesta este
corespunzător şi eficace.

97
 Din analiza managementului resurselor umane , realizată pe baza
informaţiilor aparţinând firmei, rezultă că managementul institutului pune
accentul pe:
 competenţa profesională prin selecţie, instruire, promovare;
 participarea personalului, prin motivare, disciplină, rezolvarea
conflictelor de muncă, relaţii cu sindicatele;
 organizarea muncii.
2.4 Factorii socio-culturali – structura socială a populaţiei,
ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea – cu influenţă
directă sau indirectă asupra firmei au o semnificaţie deosebită în economia
de piaţă.
Activităţile şi serviciile cu caracter social sunt cele care satisfac o
gamă largă de cerinţe sociale, de ordin material şi spiritual ale personalului
firmei şi anume:
 asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă;
 protecţia muncii;
 igiena şi medicina muncii;
 asigurarea transportului salariaţilor;
 asigurarea serviciilor de alimentaţie şi vânzări de diverse bunuri;
 educaţie fizică şi sport (sală de fitness în incinta Institutului);
 activitatea cultural-artistică;
 exploatarea şi întreţinerea grupurilor sociale şi bazei sportive,
culturale, de odihnă etc. ale organizaţiei;
 organizarea concediilor de odihnă şi tratament, a asigurărilor,
ajutoarelor, plăţilor în rate etc.
Satisfacerea cerinţelor corespunzătoare activităţilor şi serviciilor
enumerate permite îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă ale

98
personalului firmei şi, prin aceasta, motivarea superioară a sa în muncă şi
concentrarea în mai mare măsură asupra muncii desfăşurate.
Organizarea şi conducerea desfăşurării activităţilor şi realizării
serviciilor enumerate este înfăptuită într-o viziune globală, pornind de la
prevederile contractului colectiv şi ţinând seama de toate componentele
planului social al organizaţiei. Dată fiind gama largă a acestor activităţi şi
servicii şi responsabilităţile deosebite pe care le incumbă în orientarea,
coordonarea şi controlul lor sunt implicate nivelurile superioare de
conducere ale organizaţiei, precum şi compartimentele corespunzătoare
activităţilor de organizare, personal şi administrativ.
Menţinerea capacităţii forţei de muncă prin acţiuni de ocrotire a
forţei de muncă printr-un sistem sanitar bine dotat, structurat contribuie la
buna desfăşurare a activităţii în cadrul firmei şi invers.
În cadrul firmei, săptămânal medicul de întreprindere efectuează
consultaţii medicale şi trimestrial realizează un control periodic de sănătate
al salariaţilor.
2.5 Factorii naturali, ecologici sunt reprezentaţi de componentele
mediului înconjurător: relief, climă, floră, faună, resursele subsolului.
Imediat după înfiinţare, întreprinderea a folosit priceperea
specialiştilor săi în folosul rafinăriilor româneşti deteriorate în urma celui
de-al II-lea Război Mondial, având o contribuţie importantă la refacerea
acestora.
Mai târziu, în cadrul general de dezvoltare a industriei româneşti,
firma a proiectat noi rafinării de mare capacitate şi complexitate ridicată,
pentru prelucrarea ţiţeiului indigen sau de import ţinând seama de condiţiile
de relief, climă, de necesitatea amplasării în apropierea surselor de materii
prime.

99
 În domeniul de activitate, sunt cuprinse studii de mediu înconjurător,
inginerie şi proiect, incluzând rapoarte topo, evaluarea impactului asupra
mediului, controlul mediului şi al sistemelor de apă, controlul reziduurilor,
prevenirea poluării, recuperarea produselor secundare.
Obiectivul firmei este cel al unui impact zero asupra mediului
înconjurător prin realizarea unor proiecte care să se încadreze în conceptul
“dezvoltare durabilă” a zonelor unde se fac investiţii.
2.6 Factori politici
Din octombrie 1999, firma este o firmă complet privatizată, deoarece
pachetul majoritar de acţiuni a fost cumpărat de, o firmă privată
românească care asigură cu succes, atât în Romania cât şi în străinătate,
lucrări de inginerie, proiectare, consultanţă tehnică, marketing, asistenţă
tehnică şi servicii în aceleaşi domenii industriale. Această transformare
importantă îmbină caracteristicile şi capacităţile optime ale celor două
firme, ceea ce le permite să lupte împreună pentru atingerea perfecţiunii şi
să-şi întărească eforturile lor permanente de realizare de servicii de calitate
şi de respectare în totalitate a cerinţelor beneficiarilor.
2.7 Factori demografici
În conceptul modern al managementului, resurselor umane sau
capitalului uman li se atribuie un rol deosebit în asigurarea performanţelor
economico-financiare ale firmei. În cadrul unui institut de proiectare,
angajaţii sunt resursa cea mai valoroasă, iar pentru menţinerea
performanţelor este necesară analiza, descrierea şi evaluarea posturilor,
planificarea, recrutarea, selecţia, integrarea, aprecierea, promovarea,
motivarea, salarizarea, formarea şi perfecţionarea personalului.
Din total salariaţi de 300 persoane la nivelul institutului sunt 220
persoane cu studii superioare şi 80 cu studii medii.

100
 2.8 Factori juridici
Influenţa factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce priveşte
constituirea firmei, cât şi funcţionarea şi dezvoltarea ei (Legea
nr.31/1990).Având la bază legislaţia specifică, Contractele Colective de
Muncă la nivel naţional, de ramură şi de unitate, actele adiţionale la
acestea, precum şi noua formă de organizare a întreprinderii ca societate
comercială cu capital integral privat, a fost elaborat un nou Contract
Colectiv de Muncă la nivel de unitate.
Ţinând cont de faptul că începând cu luna martie a anului 2003 s-a
aplicat noul Cod al Muncii – Legea nr. 53 din 24 ianuarie 2003, cod care
abrogă cea mai mare parte a actelor normative care au stat la baza
întocmirii CCMU s-a impus elaborarea unui nou Contract Colectiv de
Muncă la nivel de unitate. S-au asigurat astfel respectarea prevederilor
contractuale referitoare la drepturile şi obligaţiile angajaţilor.
3. MICROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ŞI INFLUENŢA
COMPONENTELOR ACESTUIA ASUPRA ACTIVITĂŢII
ÎNTREPRINDERII
Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care
aceasta intră în relaţii directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor
sale prezente şi de perspectivă.
1. Furnizorii de mărfuri sunt reprezentaţi de diverşi agenţi
economici care, în baza relaţiilor contractuale asigură întreprinderii
resursele necesare de materii prime, materiale, mărfuri echipament, maşini,
utilaje etc.
PRINCIPALII FURNIZORI:
 ROMTELECOM
 UPC
 DISTRIGAZ

101
  ELECTRICA, CONEL
 TANTOR PRESS
 NOUA GENERAŢIE
 APA NOVA
 SALUB
2. Prestatorii de servicii reprezintă persoanele juridice sau fizice
care oferă o gamă largă de servicii utile realizării obiectului de activitate al
firmei.
PRESTATORI DE SERVICII:
 Bănci: Banca Comercială – Filiala Prahova; BRD Groupe Societe
 Piaţa de Tranzacţionare a valorilor mobiliare - RASDAQ
3. Furnizorii forţei de muncă sunt agenţii de mediu care
influenţează considerabil activitatea întreprinderii datorită rolului factorului
uman în procesul muncii. În sfera acestor factori intră:
- oficiile pentru clasarea forţei de muncă;
- bursa locurilor de muncă pentru studenţi
- târguri de locuri de muncă;
- centrul teritorial de înregistrare a şomerilor;
- firme specializate în recrutarea personalului etc.
Pentru firmă recrutarea forţei de muncă este un proces care poate
afecta imaginea firmei, astfel încât fiecare candidat este tratat ca un client.
Responsabilitatea derulării etapelor recrutării revine Directorului de
Resurse Umane şi Biroului Resurse Umane. În toate situaţiile decizia finală
a angajării revine conducerii Institutului.
Pentru desfăşurarea mai eficace a procesului de recrutare, la Direcţia
Resurse Umane, se menţine o listă cu candidaturi directe (persoane care s-
au prezentat sau au trimis din proprie iniţiativă dosare de candidatură).

102
 4. Clienţii
În această categorie intră: consumatorii, utilizatorii; întreprinderile
comerciale; agenţii guvernamentali etc.
CLIENŢII ŞI PRINCIPALELE PROIECTE REALIZATE
CLIENŢI INTERNI
PLOIEŞTI
 PETROTEL S.A.
- Instalaţie Desalinare Electrică;
- Instalaţie Cracare Catalitică;
- Instalaţie Distilare Atmosferică;
- Instalaţie Decocsare;
- Instalaţie Hidrofinare Petrol;
- Instalaţie Distilare în Vid;
- Instalaţie Fracţionare Gaze.
 ASTRA S.A.
- Instalaţie Desalinare Electrică;
- Fabrică de Hidrogen;
- Bloc Ulei;
- Instalaţie Dezasfaltare cu Propan;
- Instalaţie de Furfurol;
- Instalaţie Normal Hexan.
 VEGA S.A.
- Bloc Ulei;
- Instalaţie Dezasfaltare cu Propan;
- Instalaţie de Furfurol.
BRAZI
 PETROBRAZI S.A.

103
 - Instalaţie Desalinare Electrică;
- Instalaţie Cracare Catalitică;
- Instalaţie Distilare Atmosferică;
- Instalaţie Decocsare;
- Instalaţie Hidrofinare Petrol;
- Fabrică de Hidrogen;
- Instalaţie Reformare Catalitică;
- Instalaţie Fracţionare Gaze;
- Instalaţie Izomerizare;
- Instalaţie Recuperare Sulf;
- Instalaţie Cracare Catalitică.
ONEŞTI
 RAFO S.A.
- Instalaţie Desalinare Electrică;
- Instalaţie Distilare Atmosferică şi în Vid;
- Instalaţie Decocsare;
- Instalaţie de Hidrotratare;
- Instalaţie Fracţionare Gaze;
- Instalaţie Izomerizare.
MIDIA
 PETROMIDIA S.A.
- Instalaţie Desalinare Electrică;
- Instalaţie Cracare Catalitică;
- Instalaţie Distilare Atmosferică;
- Instalaţie Distilare în Vid;
- Instalaţie Decocsare;
- Instalaţie Hidrofinare Petrol;

104
DĂRMĂNEŞTI
 RAFINĂRIA DĂRMĂNEŞTI
- Instalaţie Desalinare Electrică;
- Instalaţie Distilare Atmosferică şi în Vid;
- Instalaţie Decocsare.
PITEŞTI
 ARPECHIM S.A.
- Instalaţie Desalinare Electrică;
- Instalaţie Cracare Catalitică;
- Instalaţie Distilare Atmosferică;
- Instalaţie Distilare în Vid;
- Instalaţie Decocsare;
- Instalaţie Hidrofinare Petrol;
- Instalaţie Fracţionare Gaze.
CÂMPINA
 STEAUA ROMÂNĂ
- Instalaţie Distilare Atmosferică;
- Instalaţie Distilare în Vid;
- Bloc Ulei.
CLIENŢI EXTERNI
SIRIA
 AL FURAT PETROLEUM Co.
- Instalaţie Producere Utilităţi.
 SYRIAN MINISTRY OF OIL AND MINERAL RESOURCES
- Banias Refinery;
- Jbissa – Instalaţie de Gaze şi Conducte Magistrale.
EGIPT
 ASSIUT OIL REFINING Co.

105
 - Assiut Refinery.
 EL-NASR PETROLEUM Co.
- Suez Refinery.
ABU DHABI
 WATER AND ELECTRICITY DEPARTMENT
- Umm Al Nar And Taweelak – Parc Rezervoare.
IORDANIA
 JORDAN PETROLEUM REFINERY Co.
- Aqaba – Instalaţii Petroliere;
- Zarqa – Extindere Rafinărie.
INDIA
 INDIAN OIL CORPORATION Ltd.
- Haldia Refinery;
- Guahati Refinery;
PAKISTAN
 NATIONAL REFINERY Ltd.
- Karachi Refinery;
- Karachi – Complex Bloc Ulei.
TURKMENISTAN
 MINISTRY OF GAS AND PETROLEUM
- Sovetabad – Instalaţie Recuperare Gaze.
ALBANIA
 MAKINAIMPORT
- Ballsh – Complex Uleiuri.
TURCIA
 TURKISH PETROLEUM Co.
- Central Anatolia Refinery.

106
 Important este faptul că firma nu depinde de un singur client şi mai
ales, că sunt mulţi clienţi semnificativi.
5. Concurenţa poate fi reprezentată de firme sau persoane fizice care
îşi dispută aceeaşi categorie de clienţi, iar în situaţii frecvente, aceeaşi
furnizori sau prestatori de servicii.
În domeniul serviciilor cu care acţionează firma pe piaţa românească,
rivalizează cu LitwinRo, Petrostar, Petrodesign, Iprochim, ISPE, Premium,
precum şi cu alte firme mici de proiectare.
6. Organismele publice sunt reprezentate de asociaţiile profesionale,
ale consumatorilor, organismele de stat publice şi locale, faţă de care
întreprinderile au obligaţii legale.
Un aspect important al activităţii firmei în primul semestrul 2007 îl
reprezintă achitarea la termen a tuturor datoriilor faţă de bugetul de stat, cât
şi faţă de bugetele locale şi furnizori. A rambursat parţial creditele bancare.
Societatea a redus considerabil volumul creditelor contractate, astfel
că cheltuielile cu dobânzile s-au redus faţă de anul anterior.

4. RELAŢIA ÎNTREPRINDERE – PIAŢĂ

Piaţa mijloceşte activităţile firmei cu mediul ambiant. Ea reprezintă
sistemul de coordonare şi cooperare ce are la bază schimbul şi contractul.
Studiul pieţei constituie premisa, punctul de plecare în activitatea
firmei..
Pentru fundamentarea deciziilor privind proiectarea diferitelor
obiective sunt necesare următoarele informaţii: piaţa; consumatorii actuali
şi potenţiali; întreprinderile concurente (gama de produse şi servicii oferite,
segmentele de consumatori); nivelul preţurilor practicate de concurenţă.
Firma realizează studii de prognozare, evaluare, dezvoltare,
fezabilitate. Firma analizează constant posibilitatea de pătrundere pe noi

107
sectoare de piaţă, altele decât rafinăriile de petrol. Astfel au fost realizate
lucrări ca:
▫ Studiu de evaluare de obiective industriale, terenuri, societăţi
comerciale diverse;
▫ Proiecte pentru reabilitarea de echipamente în centrale
termoelectrice;
▫ Proiecte de execuţie pentru depozite de produse petroliere;
▫ Instalaţii de automatizare pentru sistemul naţional de transport
ţiţei prin conducte;
▫ Proiecte de execuţie pentru instalaţii de producere a utilităţilor şi
complexe industriale;
▫ Lucrări de topometrie şi cadastru general;
▫ Proiecte de construcţii civile.
Firma realizează şi desfăşurarea unor activităţi comerciale
independente, intermediază procurarea de diverse echipamente,
contractarea directă cu beneficiarii interni şi externi a livrării de utilaje şi
echipamente fabricate în România pe baza proiectelor proprii.
Firma a mijlocit numeroase vizite a unor posibili parteneri străini
realizând precalificarea institutului şi introducerea acestuia în banca de date
a unor firme şi organizaţii internaţionale
Orientarea activităţii întreprinderii către obiectivele prioritare:
- dezvoltarea relaţiilor mutual profitabile cu beneficiarii, atât din
România cât şi din străinătate şi asistenţă tehnică pentru realizarea de
instalaţii pe viitor;
- promovarea şi sprijinirea fabricanţilor din România de echipamente
şi materiale pentru a deveni furnizori în cadrul proiectelor internaţionale
realizate de firmă.

108
5 . OBIECTIVELE ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII ÎN
CONDIŢIILE PIEŢEI CONCURENŢIALE
Obiectivele economice ale întreprinderii în condiţiile pieţei
concurenţiale definesc scopul şi însăşi raţiunea existenţei întreprinderii.
În următoarea etapă, firma are în vedere elaborarea de studii şi
proiecte ce se referă în principal la:
 Creşterea eficienţei prelucrării ţiţeiului şi gazelor.
▫ Realizarea de instalaţii noi de proces cu performanţe ridicate;
▫ Modernizarea instalaţiilor existente pentru creşterea
eficienţei;
▫ Eliminarea ştrangulării la rafinării / instalaţii de proces.
 Noi soluţii pentru conservarea energiei
▫ Grupuri cogeneratoare;
▫ Eliminarea pierderilor de căldură;
▫ Utilizarea echipamentelor energetice cu randamente ridicate;
▫ Diminuarea pierderilor energetice.
 Instalaţii noi de proces şi modernizarea, retehnologizarea unor
instalaţii existente pentru producerea de combustibili ecologici conform
normelor EU-2005.
▫ Benzine reformate – fără plumb;
▫ Combustibil Diesel (conţinut scăzut de sulf şi poliaromate,
indice cetanic mare);
▫ Impactul specificaţiei combustibililor asupra balanţei de
hidrogen.
 Protecţia mediului.
▫ Recuperarea produselor secundare obţinute de la diverse
procese;
▫ Tratarea apei reziduale şi a poluanţilor biologici din:

109
  Apele reziduale;
 Apele menajere uzate.
▫ Reducerea emisiilor poluante din atmosferă:
 În rafinării – tratarea gazelor arse, arzătoare cu
conţinut scăzut de SOx şi NOx după ardere, etc;
 Parc pentru produse petroliere şi facilităţi încărcare /
descărcare – recuperare vapori hidrocarburi.
▫ Reducerea contaminării solului şi pânzei freatice;
▫ Tratarea / incinerarea deşeurilor solide;
▫ Prelucrarea şlamurilor.
 Siguranţa funcţionării şi paza contra incendiilor:
▫ Analiza şi managementul riscurilor.
 Proiectarea şi executarea clădirilor civile şi a construcţiilor
industriale cu toate instalaţiile şi facilităţile respective.
Concurenţa este determinată de multitudinea de forme de
comportament ce se realizează în cadrul relaţiei dintre furnizori pentru
captarea interesului unei clientele numeroase.
Institutul este orientat spre prestarea de servicii de înaltă calitate şi
eficiente din punct de vedere al costurilor, vizând depăşirea provocărilor şi
aşteptărilor din ce în ce mai mari ale beneficiarilor. Pentru a satisface orice
beneficiar, într-o lume în care competitivitatea este din ce în ce mai mare,
firma se străduieşte să folosească cele mai noi şi moderne descoperiri
legate de sistemele de proces şi proiecte de control şi luptă împotriva
poluării. Pentru aplicarea acestor servicii, firma este dotată cu calculatoare,
folosind sisteme computerizate moderne pentru ingineria de proces,
proiectarea utilajelor, proiectarea conductelor şi analiza de stres, sisteme
integrate CAD, procurare şi coordonare a proiectelor şi control al părţii de

110
construcţii. Institutul dispune de reţele de calculator care asigură un proces
tehnologic continuu.
Firma a participat la numeroase licitaţii pentru obţinerea de contracte
cu diferiţi beneficiari. Astfel a câştigat licitaţii pentru proiectarea şi
modernizarea diferitelor obiective din rafinării ca: LUKOIL Teleajen,
ARPECHIM Piteşti, S.C. Oneşti, SNP PETROM – Sucursala
PETROBRAZI, PETROMIDIA şi altele. La licitaţii a participat alături de
firme concurente, care-şi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu. Datorită
faptului cunoscut că majoritatea lucrărilor din aceste rafinării au fost
executate de firmă şi datorită tarifelor practice, firma a reuşit să câştige
încrederea beneficiarilor şi a fost preferată la încheierea contractelor de
execuţie.
Firma evaluează pachetele de ofertă, analizează şi alege ofertele,
întocmeşte specificaţii pentru obţinerea de oferte de la licenzori, face
analiza de cost şi sisteme de rapoarte, programe de control al costului
pentru a evita supraevaluarea sau dificultăţile de bani lichizi, procurare,
expediere etc.
Întreprinderea îşi alege riguros furnizorii şi subcontractorii,
realizează estimarea cost/investiţie pentru scăderea bugetului de cheltuieli.
Competitivitatea proiectelor realizate, este determinată în principal
de calitate, preţ, politica de promovare a lucrărilor executate până în
prezent, reducerea costurilor. În cadrul structurii organizatorice a firmei
există un Birou de Contractare, Planning şi Cost Control şi un Birou
Imagine, Prospectare, Marketing care urmăresc promovarea serviciilor
oferite de firmă, prospectarea pieţei şi obţinerea de contracte avantajoase.
Clientela s-a lărgit, firma reuşind să câştige şi licitaţii pentru
construirea mai multor staţii de benzină aparţinând ROMPETROM şi unor
firme private.

111
 Astfel firma şi-a consolidat poziţia pe piaţă, corelând interesele
curente de asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare.

6. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A ÎNTREPRINDERII

PREZENTAREA STRUCTURII DE CONDUCERE

Firma este o societate comercială pe acţiuni cu un număr de 399 de
acţionari la data de 1.03.2007.

Alţi acţionari
14,88 %

ACTIONAR MAJORITAR
85,12 %

Figura 2 - Structura acţionarilor firmei

(Sursa: date prelucrate, obţinute de la firma )

Structura organizatorică a firmei este de tip ierarhic funcţională,

alcătuită din componente operaţionale şi funcţionale şi este prezentată în
Figura nr. 3.
Structura organizatorică a firmei este fundamentată pe respectarea
următoarelor principii:
 unicitatea şi prioritatea obiectivului general;

112
  unitatea conducerii şi răspunderii;
 separarea funcţiilor societăţii.
Pe baza acestor principii şi a funcţiunilor societăţii (producţie,
comercială, financiar-contabilă, personal şi cercetare-dezvoltare), aceasta
este structurată astfel:

Fig.3. Organigrama firmei analizate

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

DIRECTOR GENERAL CONSILIER JURIDIC

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR CONTABIL SERVICIU

TEHNIC D.A.C. R.U.R.
ŞEF ADMIN.

Serviciu Birou Birou Colectiv

CONSILIER ADMINISTRATIV
I.M.P RESURSE CONTABILITATE
TEHNIC UMANE

Departament Serviciu Birou Colectiv

TEHNOLOGIC Birou EDIŢIE ŞI
COMERCIAL ARHIVA
FINANCIAR
ASIGURAREA TEHNICĂ
CALITĂŢII

Departament Birou
MONTAJE
CONTRACTARE
PLANNING ŞI
COST
CONTROL
Departament
AUTOMATIZĂRI
ELECTRIC
Birou

ANALIZĂ
ECONOMICĂ
Departament
CONSTRUCŢII

113
 Adunarea Generală a Acţionarilor (A.G.A);
 Consiliul de Administraţie (C.A.);
 Comisia de Cenzori;
 Conducerea executivă a societăţii:
 Director general;
 Director tehnic;
 Director dezvoltare contracte afaceri;
 Director resurse umane;
 Contabil şef.
 Şefi departamente:
 Tehnologic;
 Automatizări;
 Montaje;
 Utilaje;
 Construcţii.
 Responsabil Asigurarea Calităţii
Firma este condusă de către A.G.A. care decide asupra activităţii
acesteia şi asigură politica ei economică şi comercială.
Atribuţiile A.G.A. sunt în conformitate cu prevederile Legii 31/1990
(republicată) şi a Legii 58/1991 şi sunt prevăzute în statutul societăţii.
A.G.A. alege Comisia de Cenzori care are în componenţa sa trei
membri titulari şi acelaşi număr de membri supleanţi, care vor înlocui, în
condiţiile legii, pe membrii titulari.

114
 Atribuţiile Comisiei de Cenzori sunt în conformitate cu statutul
societăţii.
C. Ordinea componentelor
Firma îşi desfăşoară activitatea prin departamente şi compartimente
(colective de proiectare, servicii şi birouri funcţionale) – în următoarea
structură şi subordonare:
a) Directorul general are în subordine:
- directorul tehnic
- directorul D.A.C.
- directorul Resurse umane
- contabilul şef
- şef serviciu administrativ
b) Directorul tehnic are în subordine:
- departament Tehnologic
- departament Montaje
- departament Automatizări-Electric
- departament Construcţii
- departament Utilaje
- compartiment IT
c) Directorul D.A.C. are în subordine:
- compartiment Imagine, prospectare, marketing
- compartiment Comercial
- compartiment Contractări, planning şi cost control
- compartiment Analiză economică
d) Directorul R.U.R. are în subordine:
- compartiment Resurse umane
- compartiment autorizări, certificări, atestări
- compartiment asigurarea calităţii

115
f) Contabil şef are în subordine:
- compartiment Contabilitate
- compartiment Financiar
g) Şef serviciu administrativ are în subordine:
- compartiment administrativ
- compartiment ediţie şi arhivă tehnică
h) Şef departament tehnologic are în subordine:
- colectiv tehnologic
i) Şef departament montaje are în subordine:
- colectiv montaje
- colectiv termo
- colectiv PSI
- colectiv antemăsurători
j) Şef departament automatizări-electric are în subordine:
- colectiv automatizări
- colectiv electric
k) Şef departament construcţii are în subordine:
- colectiv construcţii beton
- colectiv construcţii metal
- colectiv plan general, topo-geo
- colectiv instalaţii apă-canal
- colectiv arhitectură
l) Şef departament utilaje are în subordine:
- colectiv coloane, reactoare
- colectiv schimbătoare căldură
- colectiv vase
- colectiv cuptoare, rezervoare

116
 În cadrul structurii organizatorice, compartimentele de muncă îşi
desfăşoară activitatea pe baza unui sistem de relaţii ierarhice, funcţionale,
de cooperare şi reprezentare, prevăzute în diagrama de relaţii din anexele la
regulamentul de organizare şi funcţionare a societăţii.
▫ Nivelul ierarhic
Nivelul (treapta) ierarhic este reprezentat de ansamblul diviziunilor
plasate la aceeaşi distanţă de conducerea superioară a firmei.
În cadrul firmei analizate, nivelul ierarhic se prezintă astfel:
Nivel ierarhic 1 – Directorul General
Nivel ierarhic 2 – Directorul Tehnic, Directorul Dezvoltare Afaceri
şi Comercial, Directorul R.U.R., Contabilul
Şef, Şeful Serviciului Administrativ.
Nivel ierarhic 3 – Şefii de Departamente şi Birouri subordonate
nivelului ierarhic 2
Nivel ierarhic 4 - Personalul firmei subordonat nivelului ierarhic 3
▫ Ponderea ierarhică
Ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere)
reprezintă numărul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de
conducere.
În cadrul firmei analizate, ponderea ierarhică a cadrelor de
conducere este:
Directorul General are o pondere ierarhică = 6
Directorul Tehnic are o pondere ierarhică = 7
Directorul D.A.C. are o pondere ierarhică = 4
Directorul R.U.R. are o pondere ierarhică = 2
Contabilul Şef are o pondere ierarhică = 2
Şeful Serviciului Administrativ are o pondere ierarhică = 2

117
 PREZENTAREA STRUCTURII OPERAŢIONALE
Structura operaţională (de producţie şi concepţie) reprezintă acea
componentă a structurii organizatorice definite prin numărul şi componenţa
unităţilor de producţie, prin mărimea şi modul amplasării spaţiale a
acestora, prin modul de organizare internă, precum şi prin relaţiile de
cooperare ce se stabilesc între acestea în vederea realizării directe a
obiectului de activitate al firmei.
În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de producţie al
produselor, secţiile pot fi:
 de bază
 auxiliare
 de servire
În cazul firmei analizate secţiile de bază, direct productive sunt
Departamentele Tehnologic, Montaje, Automatizări-Electric, Construcţii,
Utilaje care realizează efectiv proiectarea obiectivelor.
Secţii auxiliare în cadrul firmei sunt: Birou Centralizat de Calcul,
Birou Contractare, Planning şi Cost Control, Birou Analiză Economică,
Birou Contabilitate, Birou Financiar. În cadrul lor se execută procese de
producţie auxiliare producţiei de bază, procese care ajută însă la realizarea
în bune condiţii a proiectelor.
Secţiile de servire execută lucrări, servicii sau activităţi necesare
secţiilor de bază şi auxiliare. În cadrul firmei, secţii de servire sunt Colectiv
Administrativ, Ediţie şi Arhivă Tehnică.

118
 SECŢII DE BAZĂ

Departament TEHNOLOGIC

Departament MONTAJE

Dep. AUTOMATIZĂRI-ELECTRIC

Departament CONSTRUCŢII

Departament UTILAJE

SECŢII AUXILIARE
SECŢII DE SERVIRE
Birou Centralizat de Calcul
Birou Contractare, Planning şi Cost Colectiv Administrativ
Control Ediţie şi Arhivă Tehnică
Birou Analiză Economică
Birou Contabilitate
Birou Financiar

Figura nr. 4 – Structura operaţională a firmei. (Sursa: date prelucrate, furnizate de

firma )

DOCUMENTE DE FORMALIZARE A STRUCTURII

ORGANIZATORICE
Pentru formalizarea structurii organizatorice se folosesc următoarele
documente:
a) REGULAMENTUL DE ORGANIZARE ŞI FUNCŢIONARE.
Acesta este structurat în cinci părţi, după cum urmează:
 partea I: organizarea firmei (cuprinzând dispoziţii generale, actul
normativ de înfiinţare, obiectul de activitate, tipul societăţii, statutul
juridic) şi prezentarea structurii organizatorice;
 partea a II-a: atribuţiile firmei;
 partea a III-a: conducerea firmei. În această parte se precizează
atribuţiile Adunării Generale a Acţionarilor, atribuţiile Consiliului de
Administraţie, atribuţiile conducerii executive, cu detalierea competenţelor

119
şi responsabilităţilor pentru funcţiile de director general, director tehnic,
comercial şi economic;
 partea a IV-a: atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare
compartiment funcţional şi de producţie;
 partea a V-a: Dispoziţii generale.
Conform Regulament de Organizare şi Funcţionare a firmei,
societatea a fost înfiinţată în baza Hotărârii Guvernului nr. 114/15.02.1991,
având forma juridică de societate pe acţiuni.
Organul de conducere al firmei este Adunarea Generală a
Acţionarilor, care decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei
economică şi comercială.
Consiliul de Administraţie exercită orice act legat de administrarea
societăţii, în limita drepturilor conferite de Adunarea Generală a
Acţionarilor şi de Actul constitutiv.
Firma îndeplineşte atribuţiile ce-i revin în calitate de societate
comercială din sistemul petrochimic şi pe cele prevăzute în R.O.F. Astfel:
Consiliul de Administraţie are, în principal, următoarele atribuţii:
- aprobă încheierea sau realizarea de contracte economice
- stabileşte tactica şi strategia de marketing
- aprobă operaţiunile de încasări şi plăţi
- aprobă operaţiunile de cumpărare şi vânzare de bunuri
- angajează şi concediază personalul societăţii şi stabileşte
drepturile şi obligaţiile acestuia
- stabileşte îndatoririle şi responsabilităţile personalului societăţii
pe funcţii şi compartimente
Directorul general are următoarele atribuţii:
- Concepe şi asigură aplicarea strategiei şi politicii de dezvoltare;
- Avizează structura organizatorică şi o transmite Preşedintelui

120
Consiliului de Administraţie pentru aprobare;
- Aprobă responsabilităţile şi autoritatea pentru personalul institutului şi
Fişele de post;
- Participă la licitaţii, negociază şi aprobă ofertele şi contractele;
- Stabileşte măsuri de coordonare şi control între diferite activităţi şi
departamente;
- Aprobă stimulente sau sancţiuni pentru personalul institutului;
- Numeşte prin decizie colectivul de elaborare al proiectului, pentru
lucrări complexe;
- Aprobă personalul care urmează să asigure asistenţa tehnică;
- Aprobă Manualul Calităţii, procedurile element de sistem, Programul
anual de instruire, Planul anual al auditurilor interne şi Planurile calităţii,
când sunt cerute de clienţi;
- Asigură alocarea resurselor necesare, inclusiv personal calificat,
experimentat şi specializat, compatibil cu serviciile furnizate;
- Asigură condiţiile organizatorice şi de lucru necesare pentru efectuarea
lucrărilor;
- Analizează la intervale stabilite în cadrul Consiliului Calităţii,
eficacitatea societăţii şi aprobă documentele emise de acesta;
- Dispune tuturor funcţiilor subordonate să desfăşoare activităţile care pot
influenţa calitatea pe bază de proceduri scrise, atunci când aceste activităţi
nu sunt reglementate prin alte documente;
- Dispune identificarea necesarului de instruiri şi asigură condiţiile pentru
instruirea personalului institutului, inclusiv pe linie de asigurarea calităţii;
- Defineşte şi elaborează Declaraţia Conducerii privind politica în
domeniul calităţii şi numeşte Reprezentantul Managementului pentru
Calitate;
- Asigură independenţa şi autoritatea necesară auditorilor interni;

121
- Aprobă rapoartele de acţiuni corective/preventive cu grad de
complexitate ridicat;
- Numeşte prin decizie Directorul de obiectiv pentru activităţi de Project
Management.
- Reprezintă firma, conform delegării date de Consiliul de Administraţie,
în relaţiile contractuale, de negociere şi de reprezentare în care institutul
este parte.
Directorul tehnic are următoarele atribuţii:
- Este locţiitorul de drept al Directorului General
- Coordonează activitatea specialiştilor din compartimentele aflate în
subordinea sa
- Asigură întocmirea programelor de proiectare pe departamente şi ia
măsuri pentru aducerea lor la îndeplinire
- Organizează controlul proiectelor
- Urmăreşte activităţile de inginerie, consultanţă şi asistenţă tehnică
- Participă la adoptarea unor măsuri pentru diversificarea activităţii
institutului
- Participă la negocierea contractelor şi la semnarea acestora, aprobă
contractele încheiate de subcontractanţii şi colaboratorii externi
- Avizează fişele de apreciere şi fişele de analiză a performanţelor pentru
angajaţii din subordine
- Răspunde de respectarea normelor de tehnica securităţii muncii şi PSI la
nivel de institut, precum şi includerea în proiecte a acestora
- Reprezintă firma, conform delegării date de Directorul General sau
Consiliul de Administraţie, în relaţiile contractuale, de negociere şi de
reprezentare în care institutul este parte
Directorul Dezvoltare Afaceri Comercial are următoarele atribuţii:

122
- Asigură şi răspunde de realizarea obiectivelor firmei în domeniile:
ofertare, imagine, prospectare, marketing; comercial; contractare, planning
şi cost control; analize economice
- Asigură publicarea în ziare/reviste din ţară şi/sau străinătate a unor
informaţii referitoare la firma.
- Asigură elaborarea şi tipărirea unor secţiuni necesare pentru
documentele de precalificare la companii engineering şi rafinării
- Asigură elaborarea de studii de marketing
- Asigură şi răspunde de elaborarea ofertelor comerciale
- Asigură portofoliul de comenzi şi contracte atât pentru vânzarea de
utilaje, instalaţii şi echipamente, cât şi angajarea de lucrări de execuţie,
montaj şi punere în funcţiune
- Asigură condiţiile necesare desfăşurării activităţii comerciale
- Asigură achiziţionarea cererilor de ofertă, precum şi transmiterea
acestora la departamentele de proiectare în vederea întocmirii ofertelor
comerciale şi participarea la licitaţii
Directorul de Resurse Umane şi Restructurare are următoarele
atribuţii:
- Coordonează elaborarea Manualului Calităţii şi a procedurilor societăţii;
- Urmăreşte aplicarea în practică a obiectivelor politicii de calitate a
managementului;
- Verifică raportările responsabilului cu asigurarea calităţii şi le prezintă
în rapoarte care sunt analizate în Consiliul Calităţii;
- Este membru al Consiliului Calităţii;
- Face propuneri de modificare a politicii în domeniul calităţii;
- Dispune iniţierea şi implementarea de acţiuni corective/preventive
privind societatea şi numeşte responsabilii în acest sens;
- Analizează procedurile privind respectarea cerinţelor din standardul de

123
referinţă şi dispune măsuri de remediere a neconformităţilor;
- Aprobă planurile de audit, componenţa echipelor de audit şi analizează
rapoartele de audit;
- Dispune luarea de măsuri în vederea certificării, menţinerii şi
îmbunătăţirii continue a societăţii;
- Dispune efectuarea de audituri neplanificate;
- Avizează Programul anual de instruire pe baza necesităţilor transmise de
şefii de departamente, coordonează şi controlează desfăşurarea activităţilor
de instruire;
- Analizează sistemul de salarizare la nivel de institut;
- Dezvoltă un sistem eficace de apreciere a calităţii muncii pentru
identificarea în mod obiectiv şi corect a resurselor umane disponibile;
- Participă la negocierea contractelor colective şi individuale de muncă;
- Reprezintă firma în relaţiile cu organismele guvernamentale şi
neguvernamentale implicate în acţiunile de certificare a sistemului calităţii;
- Avizează Fişele de post şi asigură păstrarea acestora;
Contabilul şef are următoarele atribuţii:
- Organizează şi conduce contabilitatea institutului
- Asigură înregistrarea cronologică şi sistematică, prelucrarea, publicarea
şi păstrarea informaţiilor patrimoniale şi rezultatelor obţinute
- Asigură conducerea contabilităţii în partidă dublă şi întocmirea
bilanţului contabil
- Efectuează analize economice şi urmăreşte reducerea volumului
cheltuielilor prin gospodărirea judicioasă a resurselor materiale şi
financiare ale institutului
- Ia măsuri pentru plata la termen a obligaţiilor institutului către bugetul
statului, al asigurărilor sociale, precum şi către alte instituţii abilitate
- Urmăreşte constituirea fondurilor şi utilizarea acestora cu respectarea

124
dispoziţiilor legale
- Stabileşte preţurile şi tarifele pentru produse/servicii livrate de institut
- Organizează analiza periodică a mişcării şi stării mijloacelor fixe
- Urmăreşte şi asigură încasarea tuturor facturilor pentru
serviciile/produsele livrate
- Prezintă acţionarilor spre aprobare bilanţul şi raportul explicativ,
participă la analiza rezultatelor economice şi financiare pe baza datelor de
bilanţ şi urmăreşte aducerea la îndeplinire a sarcinilor ce îi revin ca urmare
a analizei efectuate
- Reprezintă de drept institutul în relaţiile cu instituţiile financiar-bancare
şi cu oricare persoană juridică cu care se stabilesc raporturi care angajează
patrimoniul institutului
- Semnează documentele privind operaţiunile bancare care se efectuează
prin conturile institutului, ca persoană autorizată să dispună de conturi cu
drept de a doua semnătură
- Decide cu privire la acţiunile ce trebuie întreprinse în domeniile de
activitate din subordine
Consilierul juridic are următoarele atribuţii:
- reprezintă interesele institutului în faţa instanţelor judecătoreşti, a
organelor de urmărire penală, notariatului şi în raporturile cu persoanele
juridice şi fizice
- Asigură respectarea legalităţii de către toate compartimentele de muncă
din institut
- Avizează asupra legalităţii regulamentelor, ordinelor, deciziilor,
instrucţiunilor şi a altor acte cu caracter normativ privind activitatea
institutului
- Ţine evidenţa actelor normative şi întocmeşte informări asupra
conţinutului acelora care privesc direct activitatea institutului – pentru uzul

125
personalului de conducere, departamentelor, serviciilor şi birourilor.
Şefii de Departamente îndeplinesc următoarele atribuţii:
- Organizează şi coordonează activitatea de proiectare din cadrul
departamentului;
- Avizează Fişa de programare-tarifare;
- Participă la analiza temelor de proiectare pe specialităţi şi le aprobă
- Aprobă specificaţiile tehnice;
- Stabilesc documentele care se emit în cadrul departamentului, numesc
persoanele elaboratoare şi gestionarea documentelor;
- Identifică şi stabilesc procedurile specifice necesare a fi elaborate pentru
asigurarea respectării cerinţelor standardului de referinţă şi numesc
elaboratorii acestora;
- Evaluează şi completează Fişa de apreciere şi Fişa de analiză a
performanţelor, elaborează Fişele de post pentru personalul subordonat;
- Stabilesc cauzele neconformităţilor, măsurile corective şi avizează
Rapoartele de neconformitate;
- Dispun iniţierea şi implementarea de acţiuni corective/preventive în
vederea îmbunătăţirii activităţilor şi numesc responsabilii acestora;
- Asigură condiţiile necesare bunei desfăşurări a auditurilor din cadrul
departamentului;
- Analizează concluziile auditului, dispun implementarea acţiunilor
corective stabilite ;
- Identifică necesităţile de instruire pentru personalul din subordine şi
urmăreşte respectarea Programului anual de instruire;
- Dispun instruirea personalului din subordine cu prevederile
procedurilor, verifică aplicarea acestora şi elaborarea înregistrărilor calităţii
necesare;
- Asigură disponibilitatea şi regăsirea promptă a înregistrărilor calităţii;

126
- Propun persoanele care vor acorda asistenţă tehnică la client şi/sau la
furnizorii de utilaj tehnologic.
ELABORAREA FIŞEI DE POST
 pentru Directorul General, Directorii executivi, Contabilul Şef, şefii
de departamente şi compartimente, fişa de post se elaborează de către
personalul abilitat din cadrul Direcţiei R.U.R.
 pentru restul personalului, fişa de post se elaborează de către şeful
ierarhic superior, în colaborare cu Direcţia R.U.R.
POSIBILITĂŢI DE PERFECŢIONARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE
Structura organizatorică a firmei are un caracter dinamic şi poate fi
deci perfecţionată, acţionându-se pe diverse căi cum ar fi:
- stabilirea unor proporţii optime între secţiile de bază, auxiliare şi de
servire;
- stabilirea unor proporţii optime între capacităţile de producţie ale
diferitelor secţii de bază, fapt care va conduce la evitarea apariţiei
deficitelor sau excedentelor de capacitate;
- adâncirea specializărilor secţiilor de bază şi implicit a cooperării, ceea
ce determină atât simplificarea structurii de producţie şi concepţie cât şi
îmbunătăţirea indicatorilor economici de bază ai firmei;
- organizarea metodică a activităţii fiecărui salariat, stimularea iniţiativei
şi aptitudinilor salariaţilor pentru schimbare şi progres în folosul firmei;
- realizarea unui management participativ pentru îmbunătăţirea
eficacităţii producţiei.
7. FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII
FUNCŢIUNILE, COMPONENTE ALE SISTEMULUI
ORGANIZĂRII PROCESUALE A ÎNTREPRINDERII
Firma analizată este un sistem deschis, adică se manifestă ca o

127
componentă a numeroase alte sisteme cu care se află în relaţii continue pe
multiple planuri. Caracterul său deschis se exprimă prin fluxul de intrări
destinate sistemului din care face parte. Firma îşi desfăşoară activitatea
într-un anumit cadru organizatoric care presupune un ansamblu de activităţi
dinamice şi complexe ce pot fi grupate pe anumite funcţiuni care se
condiţionează reciproc şi a căror integrare permite acesteia să reacţioneze
corespunzător la solicitările mediului , să evolueze eficient şi să se dezvolte
continuu .
Funcţiunea de cercetare – dezvoltare
Pentru firma analizată această funcţiune este o funcţiune de bază,
firma ocupându-se în mod special de cercetare şi dezvoltare de noi
tehnologii, de implementarea celor mai noi descoperiri în domeniu.
Funcţiunea comercială
Activitatea de marketing se concretizează în:
- cercetarea pieţei şi a nevoilor de consum, prin aceasta firma
analizată urmăreşte prospectarea pieţei prezente şi a celei
potenţiale ;
- studierea nevoilor, necesităţilor solvabile, a nevoilor de consum
în ansamblul lor şi a motivaţiei consumului;
- adaptarea firmei la dinamica mediului - aceasta presupune
promovarea spiritului novator al managerilor în întreaga activitate
a firmei astfel încât să se asigure înnoirea cu frecvenţă limitată a
ofertei de mărfuri, perfecţionarea formelor de distribuţie şi de
comercializare, diversificarea acţiunilor publicitare în scopul
creşterii capacităţii de adaptare operativă şi activă la cerinţele
pieţei;
- creşterea eficienţei economice care se asigură prin realizarea după
caz a unor elemente de fundamentare, informaţii, criterii de

128
 evaluare, de opţiune pentru promovarea unor tehnici moderne, de
eficientizare a activităţii .
In prezent marketingul constă într-un pronunţat caracter prospectiv,
asigurând un suport informaţional adecvat elaborării prognozelor şi
planurilor economice.
Funcţiunea comercială afirmei este asigurată de:
 Serviciu Imagine, Prospectare, Marketing;
 Serviciu Comercial;
 Birou Contracte, Planning şi Cost Control;
 Birou Analiză economică.
Funcţiunea de producţie cuprinde o serie de activităţi referitoare la:
- organizarea de ansamblu a întreprinderilor, secţiilor, atelierelor de
producţie;
- organizarea desfăşurării în condiţii optime a proceselor de
producţie auxiliare de servire şi conexe.
Funcţiunea de producţie a firmei este asigurată de următoarele
departamente:
 Tehnologic;
 Montaje;
 Automatizare-electric;
 Utilaje;
 Sistem centralizat de calcul.
Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă este asigurată de:
 Birou Contabilitate;
 Birou Financiar.
Compartimentul financiar – contabil este format din personal
calificat cu studii superioare şi medii de specialitate. Acesta se ocupă cu

129
evidenţa şi cu operaţiunile conturilor financiare, contul, casa şi
operaţiunile cu numerar, conturile la bănci şi conturile de credite bancare.
Personalul specializat al firmei ţine evidenţa contabilă a operaţiunilor din
aceste conturi, operaţii analitice cât şi centralizarea în conturile sintetice,
întocmirea statelor de plată (de salarii) pentru personalul angajat. Alte
funcţii pe care le realizează contabilii firmei sunt :
- întocmirea situaţiilor facturilor neîncasate luând legătura cu
beneficiarii în vederea lichidării debitelor;
- întocmirea documentelor de decontare şi transpunerea corectă a
acestora în conturi corespondente;
- întocmirea zilnică a situaţiei disponibilităţilor băneşti;
- elaborarea evidenţei datelor pentru produsele vândute;
- determinarea drepturilor de salarizare, concedii, prime,
întocmirea documentelor pentru eliberarea fondului de salarii,
ţinerea evidenţei pe fiecare an a sumelor realizate din muncă
pentru întregul personal al societăţii.
Pe linie de contabilitate firma realizează :
- evidenţa contabilă privind mijloacele fixe, amortizarea,
includerea ei în cheltuieli;
- organizarea inventarierii patrimoniului societăţii cu stabilirea
mărimilor ce îl compun în funcţie de rezultatul obţinut;
Evidenţa fiscală cuprinde activităţi de stabilire a impozitelor în
concordanţă cu legile fiscale, stabilirea bazei de impozitare. Organizarea
internă a evidenţei contabile presupune respectarea asigurării activelor,
calităţii, exactităţii, fiabilităţii datelor fiscale.
Funcţiunea de personal include un ansamblu de activităţi specifice
ca:
- determinarea necesarului de forţă de muncă;

130
 - selectarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului;
- organizarea pregătirii profesionale a salariaţilor;
- stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia etc.
Funcţiunea de personal a firmei este asigurată de:
 Birou Resurse Umane;
 Birou Asigurarea Calităţii.
Pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii, firma analizată
foloseşte un număr de 300 de angajaţi. Acest personal, încă de la angajare a
fost selecţionat pe baza cunoştinţelor şi pregătirii profesionale pentru a
putea desfăşura o activitate corespunzătoare, cu un randament şi o
productivitate cât mai mare şi de calitate superioară .
In funcţie de calităţile fiecărui angajat au fost stabilite salariile de
bază ale fiecăruia, productivitatea muncii, calitatea lucrărilor şi gradul de
complexitate al muncii depuse fiind condiţia de creştere a salariului.
Firma a ţinut o evidenţă tehnică operativă:
 (pontaje), rapoarte ale timpului de muncă şi a drepturilor cuvenite
salariaţilor precum şi a drepturilor salariale aplicate în conformitate cu
dispoziţiile legale;
 (folosirea integrală a timpului de muncă). Fiecărui salariat i s-au stabilit
drepturi de salariu pentru munca prestată, sporuri, majorări de salariu sau
reduceri de impozite calculându-se totodată reţinerile legale din salariu care
s-au dedus din aceste drepturi băneşti .
Statele de salariu au fost întocmite lunar de contabilul cu
aceste atribuţii care servesc la :
- efectuarea plăţii salariilor şi a altor drepturi;
- calcularea impozitelor, ajutorului de şomaj, pensiei suplimentare
şi fondului destinat sănătăţii
In practică toate cele patru funcţiuni ale firmei sunt într-o strânsă

131
interdependenţă, se întrepătrund şi se completează reciproc formând
sistemul organizării procesuale a firmei. Interdependenţa dintre activităţile
care se desfăşoară în cadrul firmei şi care sunt componente ale funcţiunilor
acesteia determină implicit interdependenţa între funcţiuni .

8. STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII. PLANUL

CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE ŞI REALIZARE A LOR
Strategia de afaceri a firmei este direcţionată în principal pe:
 dezvoltarea relaţiilor mutual profitabile cu beneficiarii, atât din
România cât şi străinătate şi asistenţă tehnică pentru realizarea de instalaţii
pe viitor;
 promovarea şi sprijinirea fabricanţilor din România de echipamente
şi materiale pentru a deveni furnizori în cadrul proiectelor internaţionale
realizate de firmă.
Conducerea urmăreşte permanent situarea produselor şi serviciilor
oferite la un nivel de calitate competitiv, pentru satisfacerea tuturor
cerinţelor clienţilor săi, la preţuri cât mai atractive.
Principalul ţel este acela de a perfecţiona continuu toate aspectele
activităţii desfăşurate.
Pentru atingerea acestui ţel, conducerea firmei a hotărât
implementarea şi certificarea unui sistem de management al calităţii în
conformitate cu cerinţele standardului SR EN ISO 9001:2001 şi a stabilit
următoarele obiective privind calitatea:
 Satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor prin îmbunătăţirea
calităţii proiectelor şi serviciilor oferite;
 Lărgirea domeniului de activitate prin executarea de lucrări de
proiectare, verificare, expertizare, certificare şi avizare pentru bilanţuri de

132
mediu, studii de impact, atmosfere potenţial explozive şi gospodărirea
apelor;
 Oferirea către beneficiari a unor proiecte care să se încadreze în
conceptul “dezvoltare durabilă” a zonelor în care se realizează respectiva
investiţie;
 Pătrunderea pe noi sectoare de piaţă, cum sunt sectorul
energetic, protecţia mediului, infrastructura localităţilor şi construcţiile
casnice;
 Funcţionarea eficace a sistemelor de management prin
promovarea sistemului de conducere prin obiective;
 Creşterea permanentă a gradului de calificare a personalului
IPIP-S.A. prin promovarea conceptului de “educaţie continuă”;
 Dezvoltarea activităţii de contractor general, astfel încât firma
să poată oferi realizarea de obiective “la cheie”.
Produsele şi serviciile respectă standardele, reglementările şi legile
aplicabile referitoare la siguranţa în exploatare, securitatea muncii şi
protecţia mediului.
Sunt alocate resursele necesare pentru implementarea şi menţinerea
sistemului de management al calităţii, pentru îmbunătăţirea continuă a
eficacităţii sale şi este desfăşurată activitatea de audit intern ca mijloc de
supraveghere.
Directorul General are întreaga responsabilitate şi autoritate pentru
asigurarea aplicării prevederilor din Manualul Calităţii, pentru aprobarea
modificărilor ulterioare şi pentru soluţionarea problemelor divergente.
Firma doreşte succesul, al său şi în egală măsură, al partenerilor săi,
iar aceasta se poate dobândi numai printr-o colaborare deschisă, dând
relaţiei client-contractor noi înţelesuri şi dimensiuni.
Pentru a face faţă provocărilor viitorului, firma şi-a propus

133
extinderea domeniul de activitate ca şi Contractor General pentru activităţi
de construcţii şi montaj în rafinării şi complexe petrochimice. Acest
domeniu va fi extins în următorii ani pentru a cuprinde lucrări aferente şi
din alte ramuri industriale, infrastructuri şi construcţii civile.
Pentru realizarea cu succes a Managementului Proiectului pentru
obiectivele stabilite, conform termenelor de contract, organizarea firmei
este orientată pe realizarea de proiecte, desemnând pentru fiecare proiect o
echipă de specialişti competenţi şi bine motivaţi, capabili să realizeze rapid
proiecte, într-o perioadă de timp redusă şi cu cost scăzut, conform
programului de lucru şi spre deplina mulţumire a beneficiarului,
direcţionând şi controlând scopul, bugetul şi programul conform celor
stabilite.
Pentru asigurarea unei strategii şi execuţii de proiect eficiente, sunt
numiţi manageri cu o bună pregătire şi experienţă efectivă în domeniul de
activitate să conducă echipele de proiect, monitorizând toate fazele de
proiect inclusiv conceperea, alegerea tehnologiei, crearea bazei de
proiectare, planificarea şi programarea, controlul om-ore, materiale,
manevrarea documentaţiei, relaţia cu clientul, partenerii şi licenzorii etc.
Politica generală este ca întregul personal desemnat pentru realizarea
proiectului să deţină o vastă experienţă şi aptitudini, precum şi să-şi
înţeleagă îndatoririle şi responsabilităţile sale, dublate de o respectare
deplină a nevoilor şi cerinţelor clientului.
Serviciul Tehnic este cu adevărat inima firmei, fiind locul unde
prinde viaţă proiectul.
Departamentele tehnice acoperă toate specialităţile bazându-se pe
experienţa şi profesionalismul personalului intern, dar poate apela şi la terţe
părţi pentru tehnologii speciale.

134
 Personalul are o bogată experienţă în toate fazele de realizare a
proiectelor inclusiv studii de fezabilitate, inginerie şi management de
proiect pe baza ingineriei/proiectului de bază, realizând inginerie şi
proiecte de detaliu, asistenţă de inginerie pe toată desfăşurarea proiectului,
asistenţă la pornire şi punere în funcţiune, asistenţă după punerea în
funcţiune, şcolarizare etc. Astfel, firma este capabilă să realizeze un
proiect de rafinărie din fazele cele mai incipiente până la pornire şi punere
în funcţiune.
Direcţia de Dezvoltare Afaceri şi Comercial se ocupă de realizarea
interfeţei cu piaţa de desfacere incluzând analiza pieţei de desfacere pe
bază de documente, marketing, cataloage, preţuri, tarife, oferte, publicitate,
oferte de servicii, prezentare, participare la târguri şi expoziţii de
specialitate etc.; pre-calificare alături de toate firmele de
inginerie/construcţii care îl reprezintă pe beneficiar; identificarea şi
preluarea de oferte de la celelalte departamente; primirea cererilor de
ofertă, întocmirea ofertelor, participarea la licitaţii şi rezolvarea
problemelor tehnice, comerciale, financiare şi legale legate de oferte;
întocmirea, negocierea şi semnarea contractelor; urmărirea realizării şi
încasării contractelor; elaborarea graficelor generale de proiectare, de
ore/forţă de muncă de inginerie, de inginerie de detaliu; studii de
fezabilitate; evaluarea ofertelor şi alte lucrări aferente.
Personalul de un profesionalism ridicat face toate eforturile pentru a
asigura realizarea proiectelor respectând programul şi bugetul, menţinând
în acelaşi timp nivelul calităţii, în concordanţă cu dorinţele şi aspiraţiile
beneficiarului.
Direcţia Resurse Umane şi Restructurare se ocupă de condiţiile
de muncă şi relaţiile sociale, coordonarea generală la nivelul firmei,

135
orientarea profesională a personalului, reconversie şi promovare,
multicalificare şi restructurare.
Managementul acestei Direcţii se bazează pe obiective strategice
rezultate din filozofia, politica şi practica pe care o au angajaţii.
Şcolarizarea necesită cursuri de calificare generale şi la locul de
muncă, profesioniştii calificaţi şi cu experienţă sunt puşi la dispoziţia
beneficiarilor pentru cursuri de calificare speciale pentru a ajuta la
realizarea proiectului şi pentru a realiza un transfer corespunzător de
cunoştinţe, pentru îmbunătăţirea performanţei cursanţilor.
Pentru a-şi realiza obiectivele propuse firma analizată trebuie să-şi
desfăşoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii. În relaţiile
sale cu piaţa Compartimentul Marketing al firmei a ajuns la concluzia că
pentru coincidenţă sau nu, între ceea ce s-a prevăzut a se realiza şi ceea ce
se realizează se impune necesitatea elaborării de strategii şi planificări ale
activităţii firmei. Astfel fiecare reprezentant al compartimentului de
marketing prezintă un plan de acţiune pentru viitor în funcţie de nevoile de
consum, gusturile clienţilor, oferta concurenţilor, fluctuaţiile acesteia.
Toate aceste planuri sunt analizate de administraţia firmei, iar deciziile
luate trebuie să atingă toate zonele ce interesează societatea în vederea
stabilirii unor noi schimburi şi/sau contracte cu agenţii economici ce
desfăşoară acelaşi gen de activitate, foşti , actuali sau potenţiali
colaboratori .
In urma ultimului studiu de piaţă s-a ajuns la concluzia că activitatea
pe care o desfăşoară societatea poate fi tot mai productivă prin introducerea
tehnicii şi tehnologiilor avansate. Astfel au fost achiziţionate PC-uri pentru
fiecare salariat, documentaţia realizându-se integral prin intermediul
proiectării asistate de calculator, mărindu-se astfel eficacitatea producţiei şi
acurateţea proiectelor. Pentru acoperirea unei arii cât mai mari din

136
domeniul proiectării de rafinării s-a stabilit ca următorul pas să se facă în
domeniul obţinerii de contracte în străinătate. Au fost stabilite contracte cu
firme străine din Vietnam şi Anglia în vederea obţinerii de oferte.
Strategia de piaţă trebuie să fie realistă deoarece ea intervine activ în
procesul elaborării şi fundamentării firmei în vederea promovării
proiectelor sale pe piaţă pentru influenţarea acesteia.
Modalităţile strategice de acţiune folosite de firma analizată sunt :
- adoptarea unor măsuri economice, organizatorice în vederea
creşterii productivităţii , reducerea costurilor , amplificarea profitului .
Firma îşi propune să-şi îmbunătăţească performanţele prin investiţii în
domeniul achiziţionării de licenţe pentru programe performante de calcul şi
desen .
- lărgirea sferelor pieţei de desfacere urmărindu-se atragerea de
clienţi şi pe piaţa externă.
- promovarea susţinută a serviciilor prin intensificarea publicităţii şi
a reclamei.
- sporirea motivaţiei în muncă a personalului prin creşterea
câştigului mediu lunar al angajaţilor cu 10% şi asigurarea din profit a unui
fond de premiere lunar.
Luând în considerare toţi factorii care influenţează activitatea firmei
aceasta a optat pentru o strategie de afacere de dezvoltare, prin aceasta
afirmându-şi viabilitatea şi eficienţa. Ea a optat de asemenea pentru o
variantă activă a strategiei, vizând obţinerea unor poziţii tot mai importante
pe anumite segmente de piaţă iar tacticile utilizate vor trebui să respecte
această opţiune .
În funcţie de evoluţia condiţiilor specifice ale pieţei vor fi aduse în
atenţia potenţialilor clienţi serviciile firmei, vor fi iniţiate acţiuni de creare
a unei imagini favorabile faţă de marca acesteia, vor fi contracarate

137
acţiunile concurenţei .
Strategia de piaţă reprezintă o problemă de mare actualitate, măsurile
legislative şi organizatorice, menite să creeze cadrul necesar pentru
tranziţia la economia de piaţă conduc la schimbări radicale în viaţa firmei .
In condiţiile în care firmele nu mai primesc indicatori şi sarcini dintr-
un plan centralizat, acestea îşi orientează activitatea în funcţie de
posibilităţile proprii şi de cerinţele pieţei pe baza unor strategii clare.
Reuşita strategiei de piaţă depinde de realismul ei, trebuie să ţină cont de
particularităţile pieţei în care firma îşi desfăşoară activitatea, piaţa intrând
în consideraţie cu principalele sale dimensiuni şi structuri :
- dinamica potenţialului pieţei: piaţa serviciilor se poate înscrie într-
o tendinţă de creştere ori de scădere în funcţie de situaţia economică a
zonei;
- ritmul serviciilor: înnoirea serviciilor, creşterea calităţii acestora,
modificarea preţurilor;
- nivelul competiţiei ş.a..
Succesul strategiei de piaţă va depinde şi de echipa de conducere a
firmei, competenţa profesională, cu un înalt grad de receptivitate, flexibilă
în gândire, cu o puternică coeziune între componenţi .
Strategia adoptată este una de creştere, care funcţionează în cadrul
unei pieţe dinamice, strategie diferenţiată.
Planificarea economică are un caracter complex şi definirea ei
necesită o clarificare după mai multe criterii:
- în raport cu gradul de instituţionalizare şi formalizare firma
cunoaşte o planificare formală, bazată pe folosirea unui set de proceduri
metodologice;
- în raport cu orizontul de timp la care se referă, cunoaşte o
planificare curentă pe termen scurt şi foarte scurt ale cărei prevederi sunt

138
mai precise pornind de la comenzi ;
- în raport cu gradul de importanţă al indicatorilor stabiliţi şi cu
orizontul de timp la care se referă aceştia , firma cunoaşte o planificare
strategică, realizată de regulă la nivelul conducerii, pe termen lung
concretizând obiectivele strategiei economice adoptate.
Obiectivele strategice ale firmei analizate se stabilesc în funcţie de
misiunea firmei, de cerinţele mediului intern şi extern al firmei şi de
punctele forte şi slabe ale acesteia. Obiectivele strategice se referă la:
- nivelul cifrei de afaceri;
- nivelul profitului;
- nivelul vânzărilor.
Modalităţi de acţionare în vederea atingerii obiectivelor pot fi
orientate spre lărgirea pieţei interne prin extinderea domeniului de
activitate, testarea pieţei externe în vederea extinderii pieţei, asimilarea
unor noi tehnologii, promovarea serviciilor oferite prin reclamă. Aceste
modalităţi pot fi combinate în diferite alternative. Pentru fiecare alternativă
de dezvoltare trebuie să se precizeze avantajele economice: creşterea
profitului, sporirea valorii importului, creşterea eficienţei.
In funcţie de resursele disponibile se definitivează modalităţile de
acţiune pentru realizarea obiectivelor .
Termenele se referă la momentul declanşării diferitelor linii de
acţiune, termene intermediare şi momentul final de încheiere a liniilor de
acţionare adoptate şi a strategiei în ansamblul său. In elaborarea strategiei
firmei se vor valorifica constatările şi măsurile prevăzute prin studiul de
diagnosticare.
Directorii executivi şi şefii de departamente adoptă trimestrial decizii
de realizare a strategiei. Deciziile adoptate se referă în general la: cifra de
afaceri, nivelul preţului de vânzare, asimilarea unor noi tehnologii,

139
efectuarea de cercetări şi investiţii, calificarea personalului, efectuarea de
reclame. Deciziile adoptate se înscriu în formulare decizionale sub forma
de machete.
La sfârşitul perioadei stabilite se organizează o reuniune de evaluare
care constă în următoarele :
- prezentarea rezultatelor economico-financiare de ansamblu a
firmei comparativ cu orientările strategice stabilite;
- evaluarea strategiei adoptate prin prisma consecinţelor
economico-financiare pe care le-a generat;
- evaluarea calităţii deciziilor trimestriale adoptate în funcţie de
implicaţiile pe care le-au avut asupra calităţii rezultatelor obţinute într-un
anumit trimestru, precum şi în perspectivă;
- examinarea rezultatelor obţinute în fiecare domeniu, identificarea
punctelor slabe şi a punctelor forte, precum şi a influenţei acestora asupra
rezultatelor de ansamblu ale firmei;
- aprecierea climatului de muncă din fiecare echipă şi a influenţei
acestuia asupra calităţii deciziilor adoptate şi, implicit, a rezultatelor
obţinute.

9. ELABORAREA PLANULUI ECONOMIC AL ÎNTREPRINDERII

În condiţiile unei planificări formale fiecare firmă îşi întocmeşte un
plan economic de ansamblu, denumit şi plan agregat, care cuprinde un
ansamblu de planuri elaborate pe diferite domenii denumite şi secţiuni ale
planului.
În cadrul firmei analizate, planul economic cuprinde multe secţiuni
dintre care amintim cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică,
introducerea progresului tehnic, îmbunătăţirea calităţii proiectelor,
productivitatea muncii, asigurarea, pregătirea şi perfecţionarea forţei de

140
muncă şi salarizarea, aprovizionarea tehnico-materială, costurile de
producţie, planul financiar. Aceste secţiuni ale planului pot fi extinse sau
restrânse sub raportul conţinutului şi al numărului, în funcţie de politica de
folosire a planificării la nivelul firmei. In condiţiile economiei de piaţă
firma a adoptat sistemul distribuirii lucrărilor şi comercializării pe bază de
comenzi. În acest caz se elaborează un “grafic de producţie director” prin
care se stabilesc termenele de execuţie şi condiţiile de plată. Se
definitivează apoi planul economic pe luni, trimestre sau ani asigurându-se
un caracter flexibil al prevederilor din plan în funcţie de evoluţia cererii de
proiecte.
Firma care dispune de un portofoliu de comenzi certe înainte de
începerea anului următor, astfel elaborarea planului pe perioada următoare
are un caracter cert, implicând forme şi metode de calcul specifice.
În funcţie de indicatorii privind producţia ce urmează a fi realizată se
calculează resursele de muncă necesare, se dimensionează ansamblul
indicatorilor economici şi se fac ajustările necesare.
Deci, în funcţie de rezultatele prognozei pe termen scurt şi pe termen
lung, conducerea întreprinderii adoptă strategii adecvate de dezvoltare sau
de menţinere a capacităţii de producţie, urmărind o cât mai bună
valorificare a resurselor şi evitând, pe cât posibil, imobilizarea inutilă a
resurselor în capacităţi de producţie excedentare, în resurse de muncă şi
materiale.
Se consideră ca prima responsabilitate a firmei este dată de cei care
folosesc produsele distribuite de firma. Activitatea firmei constă în
principal în realizarea de proiecte de inginerie de bază şi de detaliu,
procurare, inspecţie, control de siguranţă, pornire şi punere în funcţiune a
instalaţiilor de prelucrare de petrol şi gaze, chimice şi petrochimice.
Serviciile firmei se adresează în principal rafinăriilor din ţară şi din

141
străinătate. Principala piaţă de desfacere este cea internă, dar se explorează
şi alte noi pieţe, de exemplu cele externe.
Firma caută să facă faţă concurenţei prin modernizarea proiectelor,
practicarea unor preţuri convenabile, precum şi prin reclamă
corespunzătoare a serviciilor oferite.
Firma se preocupă de creşterea competitivităţii prin achiziţionarea de
programe de calcul şi soft-uri de proiectare specializate, de înalt nivel
tehnic şi cu tehnologie de ultima oră . Totodată firma are în vedere
pregătirea profesională a angajaţilor.
Piaţa de desfacere a firmei. este răspândită pe tot teritoriul ţării.
Cercetările de piaţă din anul 2006 arată ca elasticitatea cererii, pentru
reducerea preţului până la limita de 7% este de 1,2.

10. ANALIZA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Resursele umane sunt primordiale între cele de care dispune
organizaţia în desfăşurarea activităţii pentru atingerea obiectivelor sale şi,
în consecinţă, este logic să se acorde o atenţie cu totul deosebită gestiunii
acestor resurse.
De altfel, importanţa apreciabilă pe care o are conducerea
activităţilor de personal în ansamblul oricărei organizaţii explică opinia
unor specialişti de autoritate care o includ, sub denumirea de staffing, în
cadrul funcţiilor conducătorului. Argumentele de susţinere a unei astfel de
opinii rezidă în gama activităţilor specifice funcţiunii de personal a
organizaţiei, în desfăşurarea acestor activităţi fiecare conducător, indiferent
de nivelul ocupat în cadrul organizaţiei, fiind puternic implicat, cel puţin în
ceea ce priveşte personalul din subordine. În acelaşi timp, trebuie ţinut
seama de faptul că, prin natura lor, activităţile de personal sunt strâns legate
de funcţia de organizare a conducătorului, raţiune pentru care alţi specialişti

142
consideră conducerea acestor activităţi ca integrându-se în funcţia
respectivă şi nu formând una distinctă.
Conducerea activităţilor de personal are rolul principal de a asigura
toate posturile din structura formală a organizaţiei cu personalul potrivit, în
care scop atribuţiile care permit îndeplinirea acestui rol constau în
identificarea nevoilor de forţă de muncă ale organizaţiei, identificarea,
recrutarea, selecţia şi încadrarea persoanelor ce corespund cel mai bine
nevoilor specifice diferitelor posturi, aprecierea, retribuirea, promovarea,
formarea şi perfecţionarea salariaţilor organizaţiei, precum şi în alte
activităţi specifice cu caracter social.
Asigurarea corespondenţei dintre cerinţele posturilor din
organigramă şi caracteristicile persoanelor ce se încadrează pe aceste
posturi revine, în esenţă, conducătorilor din organizaţie, compartimentele
specializate de personal având rolul de a asigura asistenţa acestora.
Evidenţierea principalelor aspecte ale activităţilor de personal care
asigură realizarea de către conducătorii din cadrul organizaţiei a
corespondenţei menţionate este făcută în continuare.
ANALIZA ŞI EVALUAREA POSTULUI
Pentru a se putea face o analiză coerentă şi completă a posturilor din
cadrul organizaţiei, trebuie să se determine dacă firma are nevoie de postul
respectiv şi dacă acesta este corespunzător necesităţilor sale. Evaluarea
posturilor în cadrul firmei analizate ţine seama de obiectivele propuse în
desfăşurarea activităţii şi se desfăşoară după efectuarea unor etape
prealabile:
1. stabilirea obiectivelor;
2. stabilirea structurii organizatorice a firmei pe baza organigramei;
3. se determină activităţile şi complexitatea acestora pe niveluri
ierarhice;

143
 4. se trece la analiza posturilor şi identificarea celor care sunt
necesare.
Analiza postului
Primul pas în procesul de asigurare cu personal este cel de analiză a
postului, care constă în identificarea sistematică a sarcinilor, datoriilor şi
responsabilităţilor postului, precum şi a calificării necesare titularului
pentru a fi performant.
Analiza postului reprezintă un proces de căutare a informaţiilor
despre postul respectiv, ceea ce presupune culegerea informaţiilor cerute de
post, referitoare la atribuţii, responsabilităţi, condiţii de lucru.
Realizarea unei analize fundamentate presupune găsirea
răspunsurilor la o serie de întrebări, cum ar fi:
 „care sunt activităţile ce trebuie executate în cursul unei zile de
lucru?”;
 „ce aptitudini şi calităţi trebuie să posede cel ce ocupă postul?”;
 „munca se desfăşoară sub presiunea timpului, sau se poate lucra în
timpul prestabilit?”;
 „postul implică responsabilităţi speciale?”.
Informaţiile care facilitează diferenţierea posturilor se referă la
activităţile desfăşurate în cadrul acestuia, la cerinţele de comportament, la
condiţiile de muncă, legăturile cu alte posturi, performanţele aşteptate,
maşinile şi echipamentele folosite. Toate aceste informaţii ajută personalul
specializat al firmei analizate la identificarea persoanei care ar putea să
ocupe postul respectiv.
Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau
reproiecta posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul
organizaţiei.

144
 Analiza postului se efectuează în trei etape: identificarea postului;
descrierea atribuţiilor ce îi revin; evidenţierea cerinţelor postului faţă de
ocupantul său. Aceasta poate fi realizată de mai multe persoane: managerul
firmei, titularul postului, superiorul acestuia.
Atunci când analiza este făcută chiar de titularul postului, ea trebuie
să fie aprobată de către superiorul direct. Principalul avantaj este acela că
titularul postului cunoaşte cel mai bine postul respectiv, chiar dacă are
tendinţa de a exagera uneori dificultatea sarcinilor. De asemenea, metoda
permite identificarea diferenţelor între percepţiile titularilor posturilor şi
cele ale superiorilor lor şi dezvoltă o înţelegere comună a postului.
Aceste metode şi tehnici de analiză a posturilor sunt prezentate în
Figura nr. 5

Metode şi tehnici de analiză a postului

Analiza documentelor Chestionarul pentru Analiza funcţională a

existente analiza postului posturilor

Observarea Tehnica incidentelor Procedee grafice de Interviul

critice analiză a posturilor

Figura nr.5 - Metode şi tehnici de analiză a posturilor

(Sursa: V. Lefter, A. Manolescu, I. Chivu, A. Deaconu, L. Rască, I. Popa, V. Mihalache
– „Managementul resurselor umane – studii de caz, probleme, teste”, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999 ).

Descrierea postului
Descrierea postului constă în prezentarea informaţiilor esenţiale
privitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, pentru a
furniza baza necesară evaluării sale în continuare şi, mai ales, pentru a oferi

145
ocupantului său şi şefului acestuia cunoştinţele indispensabile îndeplinirii
corespunzătoare a atribuţiilor prevăzute.
Descrierea postului trebuie să fie completă, clară, concisă şi să
conţină:
 Identificarea postului, care constă în rolul şi poziţia acestuia (descrierea
globală a postului, natura sa ierarhică, funcţională, de stat major,
subordonarea sa ierarhică), atribuţiile ce îi revin şi legăturile pe care trebuie
să le aibă în cadrul şi în afara organizaţiei;
 Specificarea postului, prin care se precizează cerinţele privind
pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate, aptitudinile fizice şi
speciale indispensabile ocupării postului respectiv.
De fiecare dată când apare un post vacant, este necesară revizuirea
sau elaborarea descrierii acelui post înainte de începerea recrutării şi
selecţiei.
Pentru activitatea firmei analizate, etapele ce sunt parcurse la
descrierea postului sunt: identificarea postului; explicarea scopului;
culegerea informaţiilor; redactarea descrierii postului.
Identificarea postului constă în precizarea denumirii
compartimentului din care face parte şi a codului de recunoaştere.
Explicarea scopului urmărit prin descrierea postului constituie o altă
etapă importantă, pentru că de ea depinde, în mare măsură, veridicitatea
informaţiilor culese.
Culegerea informaţiilor – în acest scop se distribuie chestionare şi se
explică modul de completare, se fac observaţii, au loc interviuri ce permit
completarea informaţiilor necesare.
Redactarea descrierii postului se realizează pe baza informaţiilor
culese şi a analizei postului.

146
 Evaluarea postului
Evaluarea postului serveşte determinării complexităţii acestuia
comparativ cu alte posturi şi, pe această bază, stabilirii judicioase a
nivelului de retribuire.
Metodele de efectuare a evaluării postului, aplicate de cadre special
instruite din compartimentul de personal al firmei analizate sunt:
1. Ierarhizarea posturilor, când acestea sunt plasate într-o anumită
ordine unele în raport cu altele, pe baza unei evaluări subiective a
complexităţii lor, neexistând criterii clare, riguroase, de clasificare.
Evaluatorul pregăteşte informaţiile de bază despre posturi, compară
pur şi simplu două posturi şi decide care este mai important sau mai dificil,
după care compară un alt post cu primele două şi aşa mai departe până când
toate posturile sunt aranjate în ordinea importanţei lor.
Avantajul metodei constă în costul redus, precum şi în simplitatea
aplicării ei, fiind, totodată înţeleasă atât de manageri cât şi de angajaţi.
2. Gradarea posturilor prin puncte descrie posturile pe baza unor
factori de complexitate sau dificultate, după care se atribuie un număr de
puncte fiecăruia dintre factorii respectivi. Factorii de dificultate folosiţi cel
mai frecvent sunt:
 educaţia;
 deprinderile de bază sau instruirea;
 calificarea, experienţa;
 efortul intelectual;
 responsabilitatea;
 condiţiile de muncă;
 ambianţa muncii.
Metoda punctelor presupune următoarele acţiuni succesive:

147
  stabilirea grupei din care face parte postul;
 observarea desfăşurării muncii prestate de ocupantul postului şi
determinarea criteriilor de evaluare;
 stabilirea unei scări de gradare a condiţiilor ce trebuie îndeplinite
de ocupantul postului respectiv, precum şi a punctajului
corespunzător acestor condiţii specifice;
 stabilirea numărului de puncte ce se pot acorda postului respectiv,
potrivit condiţiilor sale specifice;
 compararea acestui punctaj cu cel al altor posturi din cadrul
organizaţiei şi plasarea postului respectiv pe o scară a posturilor
ierarhizate după punctajele corespunzătoare lor.
Când competenţa titularului unui post a sporit astfel încât îi permite
să îndeplinească atribuţii mai complexe, cu un grad mărit de dificultate, se
procedează la reproiectarea postului, realizată pe două căi:
- „lărgirea conţinutului muncii” (job enlargement), care constă în
combinarea unor sarcini specializate în sarcini mai complexe, în lărgirea
diapazonului de responsabilităţi, precum şi în rotirea lucrătorilor în
efectuarea unor lucrări sau operaţii diferite.
- „îmbogăţirea conţinutului muncii” (job enrichment), care priveşte
profunzimea acesteia şi constă în sporirea autonomiei ocupantului unui post
în ceea ce priveşte alegerea căilor de efectuare a anumitor atribuţii,
stabilirea ritmului de lucru, corectarea propriilor greşeli, participarea la
luarea deciziilor referitoare la propria-i muncă.

PLANIFICAREA FORTEI DE MUNCA

Pe baza obiectivelor şi a planurilor firmei, planificarea personalului
estimează cererea viitoare de angajaţi (sub aspect cantitativ şi calitativ),

148
compară această cerere cu forţa de muncă disponibilă în organizaţie şi
stabileşte planuri de eliminare a diferenţelor ce pot apărea între cele două
aspecte.
Planificarea resurselor umane realizează concordanţa dintre oferta de
personal (cei existenţi şi cei ce vor fi selectaţi) şi cererea de personal a
firmei (ce posturi vor apărea sau vor deveni vacante în perioada
următoare).
Necesitatea planificării forţei de muncă apare evidentă datorită
duratei de timp care există de obicei între recunoaşterea nevoii de a umple
un post şi găsirea persoanei calificate pentru acel post. De aceea, nevoile de
resurse trebuie planificate şi asigurate din timp.
Planificarea forţei de muncă în cadru firmei analizate asigură:
 Utilizarea mai eficientă a personalului. Planificarea personalului ar
trebui să preceadă celelalte activităţi de resurse umane. Un manager nu
poate iniţia angajări sau concedieri fără să ştie de câţi oameni mai are sau
nu nevoie şi când anume.
 Reducerea fluctuaţiei de personal. Planificarea resurselor umane ajută la
reducerea fluctuaţiei de personal pentru că veghează la crearea unor
oportunităţi pentru dezvoltarea carierei angajaţilor în organizaţie. În plus,
planificarea forţei de muncă anticipează apariţia unor surplusuri de
personal, putând evita sau micşora efectele concedierilor.
Planificarea resurselor umane trebuie să se concentreze asupra cererii
de resurse umane ce decurge din planurile pe termen lung ale firmei şi nu
doar asupra nevoilor de înlocuire de personal ce apar pe termen scurt.
Pentru planificarea în acest domeniu sunt necesare:
- identificarea în gama de profesiuni şi meserii specifice organizaţiei a
domeniilor critice din punctul de vedere al acoperirii acestora în cadrul
organizaţiei în raport cu cerinţele reale, al disponibilităţilor existente în

149
exteriorul acesteia, al perspectivelor;
- analiza personalului, după studii, vârstă, sex, pe profesii;
- analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente, pe o perioada de
5-10 ani din trecut;
- compararea cerinţelor cu disponibilităţile la nivel de compartiment şi
apoi centralizat pe ansamblul organizaţiei, cel mai indicat pentru perioade
de 5 ani (această perioadă se dovedeşte însă, insuficientă pentru elaborarea
planului de pregătire a forţei de muncă).
Elaborarea planului forţei de muncă cuprinde următoarele faze:
- evaluarea forţei de muncă necesară în perspectivă în funcţie de
volumul previzionat al activităţii viitoare;
- analiza situaţiei disponibilităţii cantitative şi calitative a forţei de
muncă existente şi a utilizării acesteia;
- analiza posibilităţilor de asigurare din cadrul organizaţiei a forţei
de muncă necesare;
- analiza posibilităţilor de asigurare din exteriorul organizaţiei a
diferenţei rămase neacoperită din forţa de muncă necesară;
- planificarea propriu-zisă a forţei de muncă;
- stabilirea necesarului cantitativ pe profesii, meserii, vârstă, sexe;
- actualizarea permanentă a planului.
Planul de asigurare a forţei de muncă cuprinde:
- planul de recrutare, care se elaborează diferenţiat: pentru
muncitorii necalificaţi – pe termen scurt; pentru muncitorii
calificaţi şi personalul tehnic pe termen de 2-3 ani; pentru cadrele
de specialitate şi cele de conducere – pe perioade de 5-10 ani;
- planul de pregătire şi perfecţionare;
- planul de promovare, la elaborarea căruia se ţine seama de
inventarul actualizat al cadrelor existente şi al cadrelor

150
 susceptibile a fi promovate în funcţii de conducere.
În cadrul procesului de planificare al forţei de muncă se va asigura
respectarea corelaţiei privind creşterea mai rapidă a productivităţii muncii,
comparativ cu dinamica angajărilor şi cu dinamica salariului mediu.

RECRUTAREA, SELECTAREA ŞI ANGAJAREA PERSONALULUI

Firma analizată desfăşoară importante activităţi care fac parte din
procesul de recrutare, cum sunt:
- obţinerea la zi a informaţiilor despre evoluţia pieţei forţei de muncă;
- dezvoltarea unor programe sistematice şi integrate de recrutare, în
concordanţă cu celelalte activităţi de resurse umane;
- monitorizarea din punct de vedere cantitativ şi calitativ a candidaţilor
în raport cu sursele şi metodele de recrutare.
Personalul organizaţiei variază, din punct de vedere numeric şi
structural, în limite uneori mari de la o perioadă la alta, din următoarele
cauze principale:
- dezvoltarea firmei şi apariţia unor noi activităţi în gama celor
desfăşurate de aceasta;
- pierderile de salariaţi determinate de pensionări, transferări, desfaceri
ale contractului de muncă, efectuarea stagiului militar, demisii, decese;
- schimbările interne determinate de evoluţia nevoilor organizaţiei,
respectiv promovări, amplificarea sau diminuarea unor activităţi, mutări
dintr-un compartiment în altul.
Pentru a face faţă acestor schimbări, politica de recrutare urmărită de
organizaţie trebuie să asigure anticiparea apariţiei deficitelor de forţă de
muncă şi a posibilităţilor de acoperire a acestora.

151
 Elaborarea şi realizarea planului de recrutare potrivit politicii
stabilite în acest domeniu de conducerea organizaţiei cuprinde următoarele
faze:
- efectuarea previziunilor privind forţa de muncă necesară sub aspect
cantitativ, pe baza personalului existent ce posedă nivelul de pregătire
adecvat şi a celui corespunzător volumului activităţii viitoare a organizaţiei;
- analiza posturilor, pentru a evidenţia cerinţele calitative privind
forţa de muncă ce trebuie recrutată;
- culegerea şi analiza datelor privitoare la personalul scriptic încadrat
pe activităţi, pe meserii şi categorii de calificare, pe profesiuni, la situaţia şi
cauzele plecărilor din organizaţie într-o perioadă reprezentativă anterioară,
la personalul promovabil în funcţii superioare şi la cel nepromovabil;
- determinarea numărului de cadre necesare pe fiecare categorie de
personal şi pentru fiecare compartiment al organizaţiei şi, pe baza diferenţei
dintre acest număr şi cel al personalului existent cu pregătirea
corespunzătoare, elaborarea propriu-zisă a planului şi programelor de
recrutare;
- prospectarea surselor de candidaţi pentru posturile şi locurile de
muncă neocupate şi recrutarea acestora.
Firma analizată foloseşte atât metode convenţionale, cât şi metode
neconvenţionale de recrutare a resurselor umane. Spre exemplu, dintre
metodele convenţionale intreprinderea foloseşte: recrutarea din licee şi
universităţi, apelarea la agenţii specializate de recrutare, anunţurile de
angajare în presă, iar ca metode de recrutare neconvenţionale ţine cont de
candidaturile spontane şi recomandările făcute de angajaţii organizaţiei, în
cazul în care candidatul dispune nu numai de recunoaştere, ci şi de o
excelentă reputaţie.

152
SURSE ŞI METODE DE RECRUTARE
 Recrutare internă – în mod uzual ia forma promovării sau
transferului din cadrul organizaţiei.
Avantaje:
- poate constitui un bun factor de motivare a angajaţilor
- candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica
organizaţiei
- este mai puţin costisitoare decât recrutarea externă
Dezavantaje:
- candidaţii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei
fiind deja conectaţi la „spiritul firmei”
- adeseori, dacă sunt promovaţi, ei îşi menţin vechile legături cu
colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ performanţa
- candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar putea avea
resentimente faţă de firmă.
 Recrutarea externă
Avantaje:
- candidaţii din exterior pot veni cu idei inovatoare, cu noi perspective
în ceea ce priveşte politica firmei
- sunt mai puţin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor
fenomene negative de grup
- poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să angajeze un
profesionist, decât să dezvolte sau să perfecţioneze personalul din
interior
Dezavantaje:
- atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialilor candidaţi sunt
dificile, necesită timp relativ îndelungat şi costuri ridicate

153
 - noii angajaţi au nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu
noul loc de muncă, cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei,
până vor ajunge la randamentul maxim.
Dintre metodele de recrutare din exterior, cel mai des folosite de către
firma analizată sunt anunţurile publicitare. Responsabilitatea
organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin anunţuri publicitare
revine departamentului de resurse umane al firmei.
Instituţiile de învăţământ reprezintă de asemenea o sursă importantă de
recrutare a unor talente manageriale, tehnice, profesionale. În acest sens,
firma întreţine relaţii de parteneriat cu instituţii de învăţământ superior care
pregătesc specialişti în domeniul său de activitate.
O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă
persoanele care vin într-un contact anume cu firma: vizitatori,
practicanţi, parteneri de afaceri, diverşi colaboratori ş.a.
Agenţiile de forţă de muncă pot fi utile în procesul de recrutare
externă. Această metodă de recrutare este puţin costisitoare, dar oferă în
principal candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru niveluri ierarhice
inferioare.
Pentru firma analizată recrutarea este un proces care poate afecta
imaginea firmei, astfel încât fiecare candidat este tratat ca un client.
Responsabilitatea derulării etapelor recrutării revine Directorului de
Resurse Umane şi Biroului Resurse Umane. În toate situaţiile decizia finală
a angajării revine conducerii Institutului.
Dosarul de candidatură cuprinde obligatoriu următoarele documente:
Curriculum Vitae; Diplomă de absolvire a ultimei forme de învăţământ;
Foia matricolă.
Se mai pot solicita după caz: Scrisoare de intenţie sau cerere;
Referinţe; Copii după autorizaţii, atestate, alte diplome de absolvire cursuri.

154
 Pentru desfăşurarea mai eficace a procesului de recrutare, la Direcţia
Resurse Umane a se menţine o listă cu candidaturi directe (persoane care
s-au prezentat sau au trimis din proprie iniţiativă dosare de candidatură).
Etapele recrutării se desfăşoară conform planului prezentat în
Tabelul nr.8.
Tabelul nr.8 - Planul de recrutare al firmei analizate
NR. ANGAJARE PE ANGAJARE PE RESPONSA- CUM ?
CRT PERIOADĂ PERIOADĂ BILI
. NEDETERMINATĂ DETERMINATĂ
1. Estimarea necesarului de personal care Directori Analiza
urmează a fi angajat executivi volumului de
lucrări
2. Definirea competenţei, abilităţilor, calificării Directori - Fişe de post
şi a experienţei necesare postului executivi - Cerinţe
lucrări.
3. Comunicarea la AJOFM a posturilor de Direcţia R.U.R. Adresă
ocupat
4. Stabilirea zonelor de recrutare (local, Direcţia R.U.R.
regional, naţional)
5. Redactarea şi Nu e necesar Direcţia R.U.R. Adresă şi
publicarea anunţului anunţ
de recrutare
Apelarea la alte metode de recrutare Direcţia R.U.R.
7. Primirea şi ordonarea dosarelor de Direcţia R.U.R.
candidatură
8. Selectarea dosarelor - Directori Pe baza
executivi criteriilor
- Şefi departam. stabilite

155
9. Anunţarea şi Nu e necesar Direcţia R.U.R.
susţinerea
interviurilor
(Sursa: adaptare a datelor furnizate de firma analizată )

SELECŢIA PERSONALULUI
Pentru firma analizată alegerea celui mai potrivit candidat pentru a
ocupa un anumit post, conform unor criterii specifice este realizată prin
intermediul selecţiei, pentru aceasta făcându-se o triere a candidaţilor
pentru acel post.
Selecţia resurselor umane este o activitate care se efectuează în
cadrul compartimentului de personal al organizaţiei. În alte cazuri, selecţia
angajaţilor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane
din conducerea organizaţiei.
La baza selecţiei stau: pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă
ale candidaţilor.
Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate are în vedere
caracteristicile postului, calitatea candidaţilor, experienţa acestora, timpul
disponibil pentru luarea deciziei finale, experienţa firmei în procesul de
selecţie.
Indiferent de modul de organizare, selecţia se efectuează potrivit
unor criterii unanim acceptate şi anume:
 identificarea şi alegerea celei mai potrivite persoane pentru
postul vizat;
 eficienţă şi costuri justificate de calitatea şi performanţele
noului angajat.
Firma analizată combină două metode de selecţie:
 metoda „obstacolelor multiple”

156
  metoda „egalizatoare”.
De exemplu, procedura de selecţie pentru un post cuprinde, drept
criterii, o probă practică şi un interviu. Aplicarea metodei „obstacolelor
multiple” presupune, ca prim „obstacol”, proba practică. Astfel, numai acei
angajaţi care au obţinut calificativul „admis” la această probă vor putea
ajunge la cel de-al doilea „obstacol”, care este interviul, şi numai aceia care
vor fi consideraţi „admişi” după interviu vor putea fi angajaţi.
Spre deosebire de această metodă, prin metoda „egalizatoare”
candidatul îşi poate compensa calificativele „slabe” obţinute la unul sau
mai multe criterii, prin obţinerea unora excepţionale la celelalte.
La propunerea compartimentelor interesate, preşedintele comisiei de
selecţie poate stabili, pentru fiecare dintre probele de concurs sau criteriile
de selecţie prevăzute, o anumită pondere, în funcţie de gradul de importanţă
acordat acestora.
Odată cu expirarea termenului de depunere a dosarului de
candidatură, comisia de concurs verifică îndeplinirea condiţiilor solicitate
pentru înscrierea la concurs şi întocmeşte lista cuprinzând candidaţii care
vor putea participa, în continuare la selecţie.
Informaţiile furnizate prin întocmirea şi prezentarea curriculum–
urilor vitae (C.V.) şi a scrisorilor de motivaţii constituie, de fapt, prima
etapă a selecţiei candidaţilor în raport cu cerinţele postului. În acest sens
întreprinderea şi-a creat o bază de date cuprinzând dosarele de candidatură
a potenţialilor angajaţi.
Ca o alternativă la scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae sau chiar
împreună cu acestea se foloseşte întocmirea unor chestionare de către
candidaţi.

157
 Scopul selecţiei resurselor umane este să prevadă care dintre
candidaţi va avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se
desfăşoară concursul.
Dintre testele utilizate în selecţia personalului, amintim:
 teste psihosociologice
 teste de inteligenţă
 teste vocaţionale
 teste de cunoştinţe
 teste de personalitate
 testarea comportamentului în grup
De asemenea, este folosită şi metoda verificării referinţelor despre
candidat.
Selecţia profesională nu reprezintă însă numai trierea candidaţilor
pentru un anumit post pe baza unui examen mai mult sau mai puţin riguros
al acestora. Confirmarea ulterioară a rezultatelor examenului iniţial este
absolut necesară şi aceasta se realizează prin urmărirea atentă a
comportamentului şi muncii candidatului încadrat pe postul respectiv şi
integrat astfel în organizaţie, în grupul de lucru din care face parte, în
climatul social real.
În această optică, un program de investigaţii riguroase ale
candidaţilor în cadrul selecţiei profesionale ar putea să urmărească anumite
caracteristici definitorii pentru candidaţi şi pentru gradul în care aceştia
corespund exigenţelor postului şi anume:
a) la examenul efectuat la prezentare:
- temperamentul;
- trăsăturile caracteriale;
- aptitudinile;

158
 - atitudinile;
- interesele, aspiraţiile;
- grupul de apartenenţă;
b) la urmărirea ulterioară a comportamentului şi muncii candidatului
încadrat provizoriu:
- atitudinile;
- interesele, aspiraţiile;
- randamentul în muncă;
- capacitatea şi ritmul de progres;
- integrarea profesională;
- adaptarea la grupul de muncă;
- relaţiile cu şeful direct;
- reacţiile la stimulenţi;
- activităţile extraprofesionale desfăşurate.
Pasul final în procesul de selecţie este decizia de angajare a
candidatului. Angajarea se face respectând legislaţia în vigoare.
De regulă se stabileşte o perioadă de probă, care variază de la 5 zile
la 6 luni. Angajarea se realizează prin încheierea unui contract individual de
muncă, pe durată determinată sau nedeterminată, respectându-se condiţiile
stabilite în timpul interviului.
În acelaşi timp, clauzele contractului individual de muncă respectă
prevederile contractului colectiv de muncă la nivel de întreprindere şi
legislaţia în domeniul muncii şi protecţiei sociale.

INTEGRAREA PSIHOSOCIOPROFESIONALA
Programele de integrare urmăresc însuşirea de către noii angajaţi a
informaţiilor de care au nevoie astfel încât aceştia să capete încredere şi să

159
se poată adapta rapid la cerinţele postului. Principalele cerinţe ale unui
astfel de program la IPIP S.A. sunt următoarele:
- să prezinte toate informaţiile strict necesare postului;
- să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională
ale noilor angajaţi şi să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare;
- să acorde prioritate calităţii muncii şi responsabilităţilor;
- să insiste asupra însuşirii principiilor care permit menţinerea unui
climat favorabil de lucru.
Din perspectivă psihologică această integrare constituie un proces de
modelare psihică progresivă a personalităţii indivizilor în cadrul şi sub
influenţa puternică a mediului socio-profesional. Cu referire la firma
analizată integrarea psihosocioprofesională se face treptat pe mai multe
planuri:
 integrarea în raport cu cerinţele postului;
 în colectiv;
 în organizaţie;
 în societate.
Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor persoanelor de
integrat şi ale colectivelor integratoare, care iau forma, pentru primele, a
unor disponibilităţi profesionale, psihosociale, afective şi volitive, şi pentru
secundele, a asigurării coeziunii, a creării climatului psihosocial pozitiv şi a
oferirii unor perspective promiţătoare de dezvoltare pentru fiecare individ.
În continuare sunt prezentate responsabilităţile pe care le are fiecare
factor de răspundere în cadrul firmei în momentul în care se pune
problema integrării psihosocioprofesionale:
1. Pentru compartimentul de resurse umane:
 înscrierea angajaţilor pe statul de plată;
 planificarea activităţilor de integrare;

160
  evaluarea activităţii de integrare;
 explicarea structurii organizaţiei.
2. Pentru şeful ierarhic:
 prezentarea detaliată şi precizarea drepturilor şi îndatoririlor;
 dialogul direct şi periodic cu noii angajaţi;
 controlul integrării.
3. Pentru supraveghetor:
 informaţii despre atribuţiile locului de muncă;
 sensibilizarea echipei de lucru pentru primirea noului
angajat;
 explicarea obişnuinţelor şi tradiţiilor organizaţiei sau ale
grupului de muncă;
 aplanarea conflictelor şi a susceptibilităţilor pe care le pot
provoca iniţiativele noului angajat.
Integrarea psihosocioprofesională a noilor angajaţi se consideră
încheiată odată cu atingerea performanţelor profesionale şi a parametrilor
comportamentali stabiliţi pentru aceştia.
Dar, integrarea psihosocioprofesională nu înseamnă numai ajutarea
angajatului să-şi realizeze eficient obligaţiile ce-i revin. EI va fi observat o
perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea,
interesele şi aspiraţiile sale, capacitatea şi ritmul de progresare, reacţiile la
diferiţi stimuli şi participarea la realizarea obiectivelor firmei.
APRECIEREA, PROMOVAREA ŞI MOTIVAREA
PERSONALULUI
Aprecierea, reprezintă evaluarea obiectivă globală a activităţii şi
comporta-mentului fiecărui salariat efectuată de şeful acestuia pe baza unor
criterii care privesc rezultatele obţinute în muncă, nivelul pregătirii

161
profesionale, preocuparea pentru îmbogăţirea cunoştinţelor, grija pentru
patrimoniul organizaţiei, calităţile personale, comportarea la locul de
muncă, în familie şi civică, respectarea legilor, păstrarea secretului
profesional.
Aprecierea performanţelor angajatului în cadrul firmeu analizate se
face prin completarea Fişei de apreciere de către şeful de compartiment
(departament, serviciu, birou).
Aprecierea se face în funcţie de 14 criterii. Fiecărui criteriu îi
corespund 5 nivele de performanţă, clar definite. Distingem ca nivele de
performanţă:
Excelent – angajatul este atât de bun în îndeplinirea sarcinilor ce-i revin,
încât este nevoie de o apreciere specială (5 puncte);
Foarte bun – performanţa angajatului se situează în limitele superioare ale
standardelor şi ale performanţelor realizate de ceilalţi angajaţi (4 puncte);
Bun – performanţa angajatului este aproape de nivelul mediu al
standardelor sau puţin deasupra lor (3 puncte);
Satisfăcător – performanţa angajatului este aproape de limita minimă a
standardului, existând posibilitatea îmbunătăţirii performanţelor intr-un
viitor apropiat (2 puncte);
Modest – performanţa angajatului este fie la limita minimă a standardului,
fie nu poate fi demonstrată deoarece angajatul se află la începutul carierei
(1 punct). În această categorie vor fi incluşi atât stagiarii cât şi persoanele
nou angajate pentru care se stabileşte o perioadă de probă.
Fiecărui nivel de performanţă îi corespunde un punctaj – de la 5
puncte pentru “excelent” până la 1 punct pentru “modest”.
Fiecărui criteriu i-a fost alocată o pondere între 1 şi 6,
corespunzătoare importanţei criteriului în acest sistem de evaluare (6 pentru
pondere maximă – 1 pentru pondere minimă).

162
 Algoritmul aprecierii este următorul:
Evaluatorul bifează cu un “ ” căsuţa din rubrica care caracterizează,
în mod obiectiv, angajatul asupra căruia se face aprecierea.
Ex.: Dacă apreciaţi că angajatul are un randament în muncă
“excelent” marcaţi cu un “ ” nivelul de performanţă respectiv, acestuia
corespunzându-i 5 puncte.
Tabel. 9. Nivele de performanţă în firma analizata
NIVEL DE PERFORMANŢĂ/PUNCTAJ PUNCTAJ
CRITER PONDE ACORDA
E FB B ST M
IU RE T
CRITERIU
5 puncte 4 puncte 3 puncte 2 puncte 1 punct
LUI
H= 
A B C D E F G
xG
RANDA

MENT
ÎN 4,0 5x4=20
MUNC
Ă

Se înmulţeşte valoarea corespunzătoare nivelului de performanţă

apreciat pentru criteriul avut în vedere cu ponderea acordată criteriului, iar
rezultatul se trece în coloana “H” la rubrica “PUNCTAJ ACORDAT
CRITERIULUI”. (Pentru exemplul luat, 5x4=20).
Se procedează la fel pentru toate criteriile. Se adună punctajele
realizate la criteriile din Fişa de apreciere, rezultând totalul punctajului
obţinut.

163
 Analiza performanţelor obţinute în urma interviului dintre evaluator
şi angajat se face prin completarea Fişei de analiză a performanţelor .
La interviul de analiză a performanţelor, evaluatorul prezintă
angajatului Fişa de analiză în vederea cunoaşterii de către angajat a
criteriilor şi a modului în care acestea au influenţat nivelul de performanţă
al angajatului.
Evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor firmei. se face
la începutul fiecărui an, în perioada lunilor ianuarie – februarie.
Promovarea personalului
Promovarea este caracterizată prin trei aspecte:
 schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare: promovarea
în funcţii de conducere înseamnă schimbarea funcţiei, iar promovarea
în funcţii de execuţie superioare înseamnă schimbarea nivelului de
încadrare;
 creşterea nivelului responsabilităţii;
 sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.
„Când personalul beneficiază de majorarea salariului tarifar în cadrul
aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare se produce o avansare şi nu
o promovare”*.
Promovarea trebuie să fie: obiectivă; echitabilă; echilibrată din
punctul de vedere al vârstei salariaţilor susceptibili de promovare, al
profesiunii sau calificării acestora, al domeniilor în care ei lucrează;
realizată pe baza unor planuri detaliate de promovare, care evidenţiază
posibilităţile de promovare (determinate de configuraţia posturilor din
structura organizatorică) şi şansele efective, individuale ale salariaţilor de a

*
Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1992

164
fi promovaţi (determinate, la rândul lor, de capacitatea acestora şi de
criteriile menţionate).
Promovarea are mai multe avantaje:
 candidatul este cunoscut, cu punctele sale forte şi cu
slăbiciunile sale;
 angajatul cunoaşte organizaţia, deci se economiseşte timpul
necesar orientării unui angajat nou pe postul respectiv;
 creşte motivarea angajaţilor datorită oportunităţilor de
promovare oferite;
 se înregistrează o fluctuaţie redusă de personal (angajaţii nu
trebuie să părăsească organizaţia pentru a ocupa posturi mai bune);
 creşte eficienţa prin utilizarea optimă a potenţialului uman din
organizaţie (competenţa este "dirijată" spre vârf).
Dezavantaje ale promovării:
 asigurarea necesarului de personal doar din interior nu este
întotdeauna posibilă, mai ales dacă organizaţia se extinde rapid sau
promovarea este pregătită insuficient (instruire inadecvată a
personalului);
 lipsa unor idei şi metode de lucru noi din exterior provoacă de
multe ori stagnare;
 concurenţa pentru promovare între angajaţi poate conduce la
tensionarea atmosferei de lucru şi la apariţia unor conflicte de interese
în cadrul organizaţiei.
Tipuri de promovări:
1) Sporirea conţinutului muncii are în vedere schimbări
semnificative în conţinutul propriu-zis al muncii, dar nu presupune ca
angajatul sa-şi asume responsabilităţi de supervizare (de exemplu: trecerea

165
de pe o poziţie de secretariat la cea de asistent manager). Acest tip de
promovare este legat de creşterea vechimii în muncă suprapusă cu
dezvoltarea dovedită a calităţilor celui promovat;
2) Creşterea responsabilităţii manageriale. Această categorie de
promovări se referă la avansarea pe poziţii cu responsabilităţi de
supervizare sporite (de pildă de la o poziţie de muncitor la una de şef de
echipă, de la cea de şef de birou la cea de şef de departament).
Pentru promovarea în funcţii de conducere este indicată întocmirea
unei organigrame a organizaţiei cu indicarea tuturor funcţiilor de conducere
şi evidenţierea gradului de promovabilitate pe care îl prezintă subordonaţii
fiecărei funcţii (manager inventory chart). Gradul de promovabilitate poate
fi exprimat prin următoarele trepte: promovabil imediat; promovabil într-un
an; susceptibil pentru o promovare viitoare; satisfăcător, dar nepromovabil;
nesatisfăcător, de concediat;
Se spune deseori că multe criterii stau la baza deciziilor de
promovare, dar în nici un caz cele raţionale, ci mai degrabă unele ascunse.
Criteriile care stau la baza promovării sunt legate, în special, de competenţa
angajatului şi de vechimea sa în organizaţie (muncă). Cele mai întâlnite
criterii sunt:
 performanţele în muncă înseamnă calificative foarte bune la
evaluările anuale, atitudine şi comportament de muncă exemplare, abilităţi
dovedite în ceea ce priveşte munca în echipă, dezvoltarea profesională,
comunicarea. Pentru a facilita promovarea este necesar să existe un sistem
de evaluare a performanţelor angajaţilor care să permită alegerea celui mai
potrivit candidat la promovare. Evaluarea realizează o cunoaştere
aprofundată a abilităţilor angajaţilor şi identifică potenţialul de promovare
al fiecăruia;
 vechimea în muncă a angajatului poate fi vechimea în cadrul IPIP,

166
pe post sau în post sau în practicarea profesiei respective. Promovarea pe
baza vechimii reflectă experienţa dobândită în muncă şi răsplăteşte
loialitatea faţă de organizaţie sau profesie.
O abordare utilă este adaptarea criteriilor de promovare pentru
fiecare dintre posturile din organizaţie, fără însă ca diferenţele să afecteze
echitatea deciziei de promovare în raport cu celelalte posturi.
Motivarea personalului
Unul dintre rolurile importante ale managerilor este antrenarea
personalului, identificarea şi activarea motivelor acestuia în vederea
realizării unei munci performante.
Un sistem eficient de motivare a personalului poate contribui
substanţial la rezultatele unei organizaţii, având în vedere că resursa umană
este cea mai importantă resursă pe care o are la dispoziţie o companie.
Cu referire la FIRMA ANALIZATA principala formă de motivare
a personalului este cea economică. Principalele motivaţii utilizate sunt
următoarele:
 salariile;
 primele;
 participările la profit;
 gratificaţiile;
 penalizările la salarii;
 imputări financiare în caz de erori şi/sau lipsuri în
gestionarea resurselor firmei;
 amenzi pentru săvârşirea de abateri.
Pe lângă aceste motivaţii, îndeosebi pentru motivarea directorilor şi a
specialiştilor din organizaţie se utilizează acordarea de autoturisme de
serviciu, telefoane mobile, laptop-uri.

167
 Motivarea economică are un rol decisiv în toate firmele deoarece
setul de aspiraţii şi aşteptări ale salariatului obişnuit dintr-o organizaţie
vizează în cea mai mare parte satisfacerea necesităţilor sale economice
privind asigurarea de hrană, locuinţă, adăpost etc. decente. Aşa se şi explică
de ce sistemele motivaţionale din organizaţii se bazează pe folosirea
preponderentă a motivaţiilor economice.
SALARIZAREA ŞI RECOMPENSAREA PERSONALULUI
Renumeraţia se referă la planificarea, dirijarea, organizarea,
coordonarea şi controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi
informaţionale, necesare pentru procurarea şi conservarea mâinii de lucru
dobândite şi obţinerii de la aceasta a tipului de comportament care va
permite organizaţiei să-şi atingă obiectivele.
Salarizarea sau recompensarea înseamnă pentru fiecare om altceva în
funcţie de perspectiva aleasă: pentru angajat reprezintă răsplata efortului
depus sau valoarea care e atribuită de către conducerea firmei calităţilor şi
realizărilor sale; pentru cel care angajează, sau angajator reprezintă un cost
– unul dintre cele mai semnificative – dar şi un mijloc prin care se poate
influenţa comportamentul şi atitudinea angajaţilor.
Drepturile băneşti se concretizează în salariu, care este confidenţial şi
cuprinde:
 salariul de bază – stabilit pentru fiecare salariat în raport cu calificarea,
importanţa şi complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este
încadrat, cu pregătirea şi competenţa sa profesională;
 adaosuri şi sporuri la salariul de bază – ce se acordă în raport cu
rezultatele obţinute, cu condiţiile în care se desfăşoară munca şi cu
vechimea în muncă.
Recompensele acordate angajaţilor firmei sunt împărţite în
recompense materiale directe şi recompense materiale indirecte.

168
Recompensele directe pot fi primite sub formă bănească în mai multe
moduri: salariu de bază, diverse sporuri, plata orelor suplimentare, indexări
şi bonusuri sau stimulente. Recompensele materiale indirecte se acordă sub
forma unor beneficii ce rezultă din condiţia de angajat al firmei (asigurări,
concedii, pensii).
Recompensele materiale nu includ alte tipuri de recompense acordate
unui post, cum ar fi: promovarea, îmbunătăţirea statutului în firmă,
recunoaşterea muncii, condiţii de muncă etc. Trebuie însă să existe o
coordonare strânsă în administrarea tuturor formelor de recompensare
posibile.
Salarizarea reprezintă semnalul cel mai important pe care managerul
îl dă angajaţilor, referitor la contribuţia acestora la performanţele firmei.
Aşadar, salariul nu este doar o sursă de venituri, ci şi o recunoaştere
concretă a valorii angajatului în organizaţie.
Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale
în cadrul firmei se stabileşte, potrivit prevederilor legislative, în raport de
forma de organizare a unităţii, modul de finanţare şi caracterul activităţii.
În domeniul acestei activităţi conducerea firma analizată asigură:
 respectarea strictă a prevederilor legislative;
 stabilirea echitabilă, obiectivă, a salariilor în raport cu
criteriile arătate mai sus;
 motivarea materială puternică a personalului.
Strategia de remunerare este o parte componentă a strategiei generale
a firmei analizate şi a strategiei de resurse umane, iar nu o consecinţă a
acestora.
Remunerarea competenţelor este principiul care stă la baza politicii
de remunerare a angajaţilor şi se face în funcţie de natura, numărul sau
amploarea competenţelor. Competenţele care determină performanţa sunt

169
considerate: cunoştinţele; abilităţile; concepţiile despre sine; trăsăturile;
motivaţiile.
Prin politica de salarizare conducerea firmei urmăreşte aspectele:
- Inducerea în conştiinţa tuturor angajaţilor că retribuţia este
deopotrivă o premiză importantă a unei activităţi eficiente, dar şi
o consecinţă a prestării unei asemenea activităţi;
- Asigurarea echilibrului între cerinţa de creştere a eficienţei
activităţi desfăşurate şi cointeresarea mai puternică a angajaţilor;
- Asigurarea echităţii interne (corespondenţa dintre conţinutul,
calitatea şi cantitatea muncii pe de o parte şi nivelul retribuirii pe
de altă parte) şi externe (alinierea la nivelul salariilor plătite de
societăţile concurente funcţie de eficienţa economică);
- Asigurarea respectării tratamentului egal în stabilirea salariilor în
sensul retribuirii corespunzătoare a performanţelor individuale.
Politica salarială constă în a acorda salarii la nivelul cel mai de sus al
pieţei, prin aceasta urmărindu-se atât ridicarea prestigiului organizaţiei, cât
şi posibilităţile de avansare a angajaţilor.
Aceasta exprimă şi un mesaj adresat angajaţilor actuali sau potenţiali
referitor la direcţia adoptată de societate, încurajează anumite aptitudini şi
comportamente care concură la îndeplinirea obiectivelor de afaceri.
La nivelul firmei analizate există un Regulament privind sistemul de
recompensare al angajaţilor în care sunt prevăzute condiţiile de acordare a
recompenselor.
Planificarea remunerării în cadrul firmei se face în funcţie de
bugetul pe exerciţiul financiar anual, ţinând cont de modificările
economice ale societăţii, de raportul comparativ cu nivelul de salarii
existent pe piaţă şi de creşterile salariale prevăzute.
Creşterile salariale se fac anual în conformitate cu prevederile

170
CCMU prin înţelegeri între reprezentanţii patronatului şi cei ai salariaţilor.
Recompensarea ca activitate componentă a managementului
resurselor umane, la nivel S.C. IPIP –S.A., vizează următoarele obiective:
a) Să asigure recunoaşterea angajaţilor care au o contribuţie
deosebită în ceea ce priveşte realizarea obiectivelor institutului;
b) Să evidenţieze aprecierea pe care S.C. IPIP –S.A. o are
faţă de performanţele superioare;
c) Să asigure avantaje maxime de pe urma procesului de
recompensare printr-un sistem eficient de comunicare care să-i scoată în
evidenţă pe indivizii recunoscuţi;
d) Să asigure mai multe modalităţi de a-i recompensa pe
angajaţi pentru eforturile lor şi să stimuleze creativitatea conducerii în
materie de recompensare;
e) Să convingă conducerea că diversitatea măreşte efectul
procesului de recompensare;
f) Să îmbunătăţească moralul prin utilizarea adecvată a
recompenselor;
g) Să stimuleze modelele de comportament pe care
conducerea doreşte ca angajaţii să le urmeze în continuare.
h) Să se asigure că angajaţii recunoscuţi beneficiază de
recunoaştere şi din partea colegilor lor.
i) Să reflecte grija firmei pentru bunăstarea angajaţilor ei,
asigurată în condiţii de competiţie şi echitate, dar şi cerinţele firmei faţă de
angajaţi exprimate în termeni de responsabilităţi, performanţe, atitudini şi
comportamente;
j) Să contribuie la instaurarea şi consolidarea unui climat de
ordine, randament şi echitate.

171
FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI
În cadrul firmei analizate formsrea şi perfecţionarea se desfăşoară în
mai multe etape ce se succed logic.
1. Stabilirea cerinţelor imediate şi de perspectivă de formare şi
perfecţionare care cuprind:
 determinarea cerinţelor generale, realizată pe baza:
 analizei globale a condiţiei actuale a forţei de muncă din
cadrul organizaţiei (nivelul cantitativ şi calitativ al acesteia,
fluctuaţia şi cauzele ei, climatul organizaţional etc.);
 analizei organizării şi funcţionării organizaţiei;
 evidenţierii diferenţelor dintre cerinţele organizării şi
funcţionării eficiente a organizaţiei şi potenţialul
profesional real al forţei de muncă existente;
 determinarea cerinţelor individuale, realizate în funcţie de:
 cerinţele activităţii lucrătorului reieşite din fişa postului;
 cerinţele generale de formare şi perfecţionare;
 standardele de performanţă stabilite pentru lucrători;
 performanţele realizate de aceştia;
 componentele necesare a fi posedate în perspectivă;
 diferenţele ce reies dintre cerinţele de viitor şi
performanţele prezente.
Pentru determinarea cerinţelor individuale şi colective se poate folosi
o diversitate de metode, tehnici şi mijloace:
- analiza activităţii lucrătorului, a comportamentului său, a capacităţii sale
de a rezolva diferite probleme complexe, a modului cum îşi organizează
munca, a performanţelor sale comparativ cu standardele;
- interviul;

172
- ancheta efectuată pentru consultarea unui grup de muncă;
- lista de control ce cuprinde tematica detaliată a unor programe de
formare şi perfecţionare ce se intenţionează a se organiza, lucrătorii
trebuind să indice temele care îi interesează;
- folosirea consultanţilor exteriori specialişti în probleme de formare şi
perfecţionare, care utilizează, în intervenţiile lor, interviuri, chestionare,
organizează dezbateri, fac anchete;
- fişele de apreciere anuale .
2. Elaborarea planului şi programelor de formare şi perfecţionare a
personalului.
Planul elaborat pe ansamblul organizaţiei constituie sinteza
programelor individuale de formare şi perfecţionare ale lucrătorilor
organizaţiei, elaborate, la rândul lor, în trei faze:
 analiza cerinţelor de formare şi perfecţionare;
 stabilirea obiectivelor programului;
 precizarea căilor de realizare a acestor obiective.
Programul anual de perfecţionare şi formare este elaborat până la o
anumită dată a fiecărui an şi are la bază necesităţile de instruire identificate
de managementul la vârf şi şefii de compartimente. Programul poate fi
modificat şi pe parcursul anului, în funcţie de necesităţile care apar.
Programul anual de perfecţionare şi formare cuprinde următoarele
rubrici :
1. Personalul care se instruieşte – numeric detaliat pentru:
 pregătire superioară;
 pregătire medie de specialitate;
 pregătire generală;
 muncitori calificaţi.

173
 2. Modul de instruire, cu sub-rubricile:
 instruire în institut;
 instruire în alte unităţi.
Formele de perfecţionare şi formare a personalului din cadrul
organizaţiei sunt diferenţiate după cum urmează:
- Pentru personalul cu pregătire superioară, sunt prevăzute următoarele
forme:
 instruirea continuă;
 studiul individual (programe personale);
 autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul;
 rotaţia pe posturi;
 metoda studiilor de caz;
 cursuri de perfecţionare/specializare organizate la nivel de
institut, ţinute de formatori din institut;
 cursuri de perfecţionare/specializare organizate la nivel de
institut, ţinute de formatori din afara institutului;
 cursuri de perfecţionare/specializare organizate în afara
institutului;
 stagii de practică şi specializare în unităţi din ţară sau din
străinătate;
 simpozioane, seminarii, expoziţii.
- Pentru personalul cu pregătire medie şi muncitori, sunt prevăzute:
 instruirea la locul de muncă;
 participarea, în grup, la elaborarea de proiecte, lucrări şi
studii;
 delegarea sarcinilor;
 rotaţia pe posturi;

174
  cursuri de perfecţionare;
 cursuri de calificare şi recalificare.
3. Desfăşurarea programelor. Programele prin care un lucrător al
organizaţiei poate trece succesiv sunt:
 de formare pe postul ocupat;
 de perfecţionare pe postul ocupat;
 de formare în vederea promovării într-un post superior.
Organizarea unui program de formare sau de perfecţionare cuprinde
în cadrul firmei, următoarele acţiuni:
- Pregătirea, adică stabilirea obiectivelor programului, stabilirea tematicii
acestuia, stabilirea metodologiei de desfăşurare;
- Organizarea propriu-zisă. Pentru fiecare instruire prevăzută în
programul anul, responsabilul cu formarea şi perfecţionarea din Biroul
Resurse Umane întocmeşte câte un program care cuprinde: lista nominală
cu personalul participant, perioada de desfăşurare, locul de desfăşurare,
formatorul şi asigurarea mijloacelor audio-vizuale şi a materialelor
didactice. Aceste informaţii împreună cu graficul de desfăşurare (pe ore) se
comunică cursanţilor de către formator, care completează fişa de curs.
- Desfăşurarea, care cuprinde coordonarea cursurilor, susţinerea acestora,
aplicarea diferitelor metode active de instruire. Se verifică modul în care se
desfăşoară procesul de formare şi perfecţionare în fiecare compartiment. Se
urmăreşte:
 Respectarea graficului;
 Prezenţa cursanţilor;
 Evidenţa şi păstrarea documentelor instruirii.
- Finalizarea. Fiecare program se încheie cu o testare finală, respectiv cu
aprecierea cursanţilor, evaluarea programului, identificarea direcţiilor de

175
îmbunătăţire. Rezultatele obţinute se consemnează sub formă de
calificative, într-un proces verbal avizat de o comisie examinare. Fiecare
absolvent primeşte o adeverinţă de absolvire.
Metodele de formare şi perfecţionare a personalului ce pot fi utilizate
sunt următoarele:
 aplicabile în cadrul organizaţiei sau al locului de muncă:
 fără scoatere din producţie:
o instruirea la locul de muncă;
o participarea în colective de muncă;
o participarea la cursuri şi seminarii;
o rotirea în mai multe posturi;
o sprijinirea şefului direct;
o înlocuirea temporară a şefului.
 cu scoatere din producţie:
o participarea la cursuri;
o efectuarea de vizite de studii;
o efectuarea de stagii de specializare.
 aplicabile în afara organizaţiei:
 fără scoatere din producţie:
o studiul individual;
o participarea la cursuri;
o învăţământul seral sau fără frecvenţă;
o doctoratul.
 cu scoatere din producţie:
o participarea la cursuri;
o efectuarea de vizite de studiu;
o efectuarea de stagii de specializare.

176
4. Controlul şi evaluarea programelor constau în măsurarea abaterilor
rezultatelor efective ale parcurgerii programelor de la obiectivele stabilite
şi, pe această bază, evaluarea eficacităţii programelor respective.
Controlul se desfăşoară continuu, în trei momente semnificative:
a) pe parcursul desfăşurării programului, când are caracter corectiv;
b) la sfârşitul programului, când are caracter constatativ, obiectul său
fiind nivelul de cunoştinţe dobândite de participanţi;
c) în perioada ulterioară încheierii programului, când are ca obiect
evaluarea schimbării la locul de muncă a nivelului de competenţă, a
aptitudinilor şi atitudinilor participanţilor la program.
5. Evaluarea eficienţei activităţii de formare şi perfecţionare constă în
raportarea efectelor economice la scara organizaţiei ale desfăşurării acestei
activităţi la cheltuielile generate de realizarea ei. Dacă cheltuielile sunt
relativ uşor de stabilit, efectele sunt foarte diversificate, directe şi induse,
determinarea lor fiind dificilă.
Pentru creşterea gradului de calificare a personalului, este promovat
conceptul de “educaţie continuă”.
Criteriile folosite în evaluare variază în funcţie de obiectivele
programelor, de specificul acestora şi de categoriile de personal cărora li se
adresează. Astfel, pentru executanţi criteriile de evaluare a efectelor pot fi
performanţele realizate după absolvirea programelor (productivitatea,
nivelul calitativ al lucrărilor executate, nivelului rebuturilor, procentul de
depăşire a normelor etc.) comparativ cu performanţele realizate anterior
participării la programe. Aceleaşi criterii pot consta, pentru specialişti, în
calitatea soluţiilor oferite, nivelul economiilor realizate prin aplicarea
acestor soluţii, iar pentru cadrele de conducere, în îmbunătăţirea
cunoştinţelor, a comportamentului, dezvoltarea aptitudinilor de conducere,
efecte extrem de greu, dacă nu chiar imposibil de cuantificat.

177
11. EFICIENŢA ECONOMICĂ A ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII
Analiza financiară are ca obiectiv diagnosticarea stării de
performanţă financiară a întreprinderii la încheierea exerciţiului.
Informaţiile necesare analizei sunt furnizate de documentele contabile de
sinteză: bilanţul contabil , contul de rezultate şi anexa de bilanţ.

11.1 INDICATORII DE EXPRIMARE A EFICIENŢEI

ECONOMICE–
PREZENTAREA CALCULULUI ŞI ANALIZA ACESTUIA.
Indicatorii financiari constituie instrumente de analiză ce permit
managerilor să evalueze rezultatele obţinute şi poziţia financiară a
întreprinderii, viitoarele oportunităţi, modul de utilizare a activelor. De
asemenea, analiza acestor indicatori permite acţionarilor, investitorilor,
băncilor etc. să verifice modul în care întreprinderea îşi gestionează
resursele de care dispune.
Cei mai importanţi indicatori financiari pot fi grupaţi în:
1. Indicatori de lichiditate, care reflectă capacitatea întreprinderii
de a-şi onora obligaţiile. Din această grupă fac parte:
 Lichiditatea curentă, ca indicator procentual, respectiv:
RON
Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006
A. Active curente 2.650.000 3.550.000
B. Datorii curente 1.200.000 2.400.000
C. Lichiditatea curentă 2,21 1,48

Lichiditatea curentă = Active curente

Datorii curente

Firma analizată, are un nivel acceptabil de lichiditate curentă,

178
deoarece valoarea activelor curente depăşeşte cu cca. 1,5 ori valoarea
datoriilor curente. Se constată însă că lichiditatea curentă este mai mică faţă
de perioada anterioară.

 Lichiditatea imediată = Active curente - Stocuri

Datorii curente

RON
Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006
A. Active curente 2.650.000 3.550.000
B. Stocuri 300.000 350.000
C. Datorii curente 1.200.000 2.400.000
D. Lichiditatea imediată 1,96 1,33

 Rata de recuperare a creanţelor =

Facturi emise şi neîncasate
 365
Vanzari nete

Acest indicator evaluează timpul necesar pentru recuperarea sumelor

de bani aferente facturilor emise şi neîncasate. El este semnificativ pentru
intervale de 30, 90 zile şi un an.
 Rata de plată a debitelor indică perioada de timp necesară plăţii
furnizorilor întreprinderii, pentru bunurile şi serviciile oferite.
Furnizori  Creditori 1.050 RON  550 RON
 365 =  365  29,2 zile
Cheltuieli directe 20.000

 Rata de acoperire a creanţelor permite aprecierea performanţelor

viitoare ale întreprinderii în condiţiile în care profitabilitatea şi lichiditatea
rămân aceleaşi sau se îmbunătăţesc =
Profit net  Amortizare- Dividende plati
Rate de capital scadente  Dob ânziaferente

Valoarea ob ligatiilor totale ale firmei

 Rata de autofinanţare =
Total capital propriu al firmei

Acest indicator arată măsura în care creditorii firmei pot fi protejaţi

179
de risc, precum şi modul în care este condusă firma.
2. Indicatori de risc, se determină prin relaţiile:
Capital împrumutat
 100
Capital propriu

sau
Capital împrumutat
 100
Capital angajat

unde:
 capital împrumutat = credite peste un an;
 capital angajat = capital împrumutat + capital propriu
Gradul de îndatorare reflectă proporţia în care activitatea societăţii
este finanţată de creditori şi furnizori. Este un indicator expresiv care se
determină prin raportarea datoriilor totale la capitalurile proprii. Proporţia
egală a finanţării din resursele proprii şi din cele datorate, adică raportul
următor:
Datorii totale 3.450.000 RON
Gradul de îndatorare =   0.91
Capitaluri angajate 3.800.000 RON

Rezultă de aici că nivelul subunitar al gradului de îndatorare arată că S.C.

IPIP-S.A. nu este vulnerabilă în perioadele conjuncturale nefavorabile.
Indicatorul nu are relevanţă asupra lichidităţii sau profitabilităţii,
fiind dependent de datorii şi de obligaţia onorării acestora la timp, însă
influenţează eficienţa din două direcţii: mai întâi pentru că finanţarea prin
îndatorare solicită obţinerea unui profit mai ridicat, de natură să asigure nu
numai plata principalului, ci şi a dobânzilor, iar în al doilea rând, un nivel
ridicat al dobânzilor de plătit influenţează negativ profitul de repartizat,
ceea ce face ca mărimea dividendelor să producă insatisfacţii acţionarilor
(proprietarilor).
 Indicatorul privind acoperirea dobânzilor determină de câte ori
societatea poate achita cheltuielile cu dobânda. Cu cât valoarea

180
indicatorului este mai mică, cu atât poziţia societăţii este considerată mai
riscantă. Se determină cu relaţia:
Profit înaintea platii dobânziişi impozitul pe profit
 Numar de ori
Cheltuieli cu dobânda

RON
Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006
Profit înaintea plăţii dobânzii
A. 350.000 450.000
şi impozitului pe profit
B. Cheltuieli cu dobânda 200.000 190.000
Indicatorul privind acoperirea
C. 1,75 2,37
dobânzilor

11.2 INDICATORII DE EXPRIMARE A EFICIENŢEI UTILIZĂRII

FORŢEI DE MUNCĂ – PREZENTAREA CALCULULUI ŞI
ANALIZA ACESTUIA

 Productivitatea muncii (RON/salariat)

Cifra de afaceri
W=
Nr . personal în activitate

Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006

A. Cifra de afaceri 3.500.000 5.000.000
B. Nr. persoane în activitate 280 300
C. Productivitatea muncii 12.500.000 16.666.666
 Profit / salariat

Profit/salariat = Pr ofit net

Nr . salariati

Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006

181
 A. Profit net 200.000 290.000
B. Nr. persoane în activitate 280 300
Profit / salariat
C. 714.286 966.666
(RON/salariat)

 Cheltuieli salariale la 0,1 RON venituri din exploatare

Fondul de salarii
Cheltuieli salariale =  100
Venituri din exploatare

RON
Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006
A. Fondul de salarii 1.470.000 2.200.000
B. Venituri din exploatare 3.800.000 5.500.000
Cheltuieli salariale la 0,1RON
C. 38,68% 40%
venituri din exploatare

 Cheltuieli salariale la 0,1 RON cifră de afaceri

Cheltuieli salariale = Fondul de salarii 100  2.200.000 100  44%

Cifra de afaceri 5.000.000

RON
Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006
A. Fondul de salarii 1.470.000 2.200.000
B. Cifra de afaceri 3.500.000 5.000.000
Cheltuieli salariale la 0,1RON
C. 42% 44%
cifră de afaceri

Deşi anual au loc majorări salariale, firma. nu şi-a diminuat profitul

net, datorită eficienţei utilizării resurselor umane şi în general datorită
eficienţei societăţii.

182
11.3 INDICATORII RENTABILITĂŢII – PREZENTAREA
CALCULUI ŞI ANALIZA ACESTUIA

Indicatori rentabilităţii exprimă capacitatea întreprinderii de a

realiza profit din resursele disponibile. Ei sunt calculaţi cu scopul relevării
posibilităţilor reale de dezvoltare a firmei. Din această categorie fac parte:
 Rentabilitatea capitalului angajat reprezintă profitul pe care îl
obţine întreprinderea din banii investiţi, respectiv:
Profitul înaintea platii dob ânziişi impozitului pe profit
 100
Capitalul angajat

RON
Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006
Profit înaintea plăţii dobânzii şi
A. 350.000 450.000
impozitului pe profit
B. Capitalul angajat 4.729.700 4.447.800
Rentabilitatea capitalului
C. 7,40% 10,12%
angajat

Capitalul angajat se referă la banii investiţi în întreprindere atât de

către acţionari, cât şi de creditorii pe termen lung; capitalul angajat include
capitalul propriu şi datoriile pe termen lung sau activele totale minus
datoriile curente.

 Marja brută din vânzări se determină prin relaţia:

183
 Profitul brut din vanzari
 100
Cifra de afaceri

RON
Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006
A. Profit brut din vânzări 245.000 390.000
B. Cifra de afaceri 3.500.000 5.000.000
C. Marja brută din vânzări 7,00% 7,8%
Creşterea procentului scoate în evidenţă faptul că societatea este
capabilă să îşi controleze costurile de producţie şi să obţină preţul de
vânzare optim.
Indicatorul marja profitului exprimă partea de venit net (profit) pe
care o aduce fiecare unitate monetară a veniturilor din vânzări; marja
procentuală a profitului se calculează cu relaţia:

 Marja profitului = Venit net profit impozabil  100

Suma vânzarilor nete

RON
Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006
A. Venit net 195.000 317.500
B. Suma vânzărilor nete 3.400.000 4.650.000
C. Marja profitului 5,74% 6,83%

O evaluare expresivă a profitabilităţii societăţii solicită comparaţii în

timp ale indicatorilor caracteristici – marja profitului, gradul de îndatorare,
rentabilitatea capitalurilor proprii etc. – precum şi în spaţiu, cu nivelul
aceloraşi indicatori raportaţi în situaţiile financiare ale altor societăţi.
 Rentabilitatea capitalurilor proprii este un indicator de eficienţă
care se determină prin relaţia:

184
 Rentabilitatea capitalurilor proprii = Venit net (profit impozab il)
Capitaluri proprii

Rentabilitatea capitalurilor proprii exprimă profitul obţinut de

întreprindere comparativ cu investiţia acţionarilor (proprietarilor) pentru
obţinerea profitului şi care influenţează la rândul său rezultatul pe acţiune,
un alt indicator cu mare semnificaţie în activitatea de bursă.
 Marja de profit net, care poate fi determinată ca:

a) Rata profit / vânzări = Profit net  100 , care exprimă cât profit net
Vânzari

se poate obţine la 0,01 RON vânzări; ea este sinonimă cu rata

profitului în raport cu cifra de afaceri.

b) Rata profit / active = Profit net 100 , care exprimă procentul de

Total active

profit obţinut pe seama folosirii activelor. În principiu, la

determinarea profitabilităţii în funcţie de active este luat în
considerare capitalul propriu utilizat pentru obţinerea profitului
net.
RON
Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006
A. Profit net 195.000 317.500
B. Total active 4.729.700 4.447.800
C. Marja profitului 4,12% 7,14%

Indicatorii de activitate (indicatorii de gestiune) furnizează

informaţii cu privire la:
- viteza de intrare sau ieşire a fluxurilor de numerar ale
întreprinderii;
- capacitatea întreprinderii de a controla capitalul circulant şi
activităţile comerciale de bază ale acesteia

185
  Viteza de rotaţie a stocurilor (rulajul stocurilor) aproximează de
câte ori stocul a fost rulat de-a lungul exerciţiului financiar, prin relaţia:
Costul vânzarilor
 Numar de ori
Stocul mediu

 Număr de zile de stocare indică numărul de zile în care

produsele sunt stocate în unitate:
Stoc mediu
 365
Costul vanzarilor

 Viteza de rotaţie a debitelor - clienţi :

▫ stabileşte eficacitatea întreprinderii în colectarea creanţelor sale;
▫ exprimă numărul de zile până la data la care debitorii îşi achită
datoriile către întreprindere prin relaţia:
Sold mediu clienti
 365
Cifra de afaceri

O valoare de creştere a indicatorului poate releva probleme legate de

controlul creditului acordat clienţilor şi, în consecinţă, creanţe mai greu de
încasat (clienţi rău-platnici).
 Viteza de rotaţie a creditelor – furnizor aproximează numărul
de zile de creditare pe care întreprinderea îl obţine de la furnizorii săi. În
mod ideal ar trebui să includă doar creditorii comerciali:
Sold mediu furnizori
 365
Achizitii de b unuri (fara servicii)

 Viteza de rotaţie a activelor imobilizate exprimă eficacitatea

managementului activelor imobilizate prin examinarea cifrei de afaceri
generate de o anumită cantitate de active imobilizate, prin relaţia:
Cifra de afaceri
 nr. de rotatii
Active imobilizate

186
 RON
Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006
A. Cifra de afaceri 3.500.000 5.000.000
B. Active imobilizate 3.270.000 3.640.000
Viteza de rotaţie a
C. 1,07 1,37
activelor imobilizate

 Viteza de rotaţie a activelor totale :

Cifra de afaceri
 nr. de rotatii
Total active

RON
Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006
A. Cifra de afaceri 3.500.000 5.000.000
B. Total active 4.729.700 4.447.800
Viteza de rotaţie a
C. 0,74 1,12
activelor totale

Viteza de rotaţie a activelor exprimă ca indicator economic eficienţa

utilizării activelor pentru a asigura vânzări, respectiv venituri.

 Rata de eficienţă a stocurilor = Total cheltuieli directe 100

Valoarea stocurilor

RON
Denumirea indicatorului 31 dec. 2005 31.dec. 2006
A. Cheltuieli directe totale 3.510.000 4.760.000
B. Stocuri 280.000 500.000
Rata de eficienţă a
C. 12,53 9,52
stocurilor

187
11.4 POSIBILITĂŢI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI ACTIVITĂŢII
ECONOMICE ÎN CADRUL FIRMEI ANALIZATE
Managementul poate contribuie la sporirea eficacităţii şi eficienţei
economice a societăţii comerciale prin mai multe modalităţi:
 Potenţarea muncii de execuţie la nivelul fiecărui loc de muncă
– o bună conducere reuşeşte să asigure condiţiile tehnice, umane,
informaţionale, financiare, organizatorice şi motivaţionale necesare ca
productivitatea muncii să fie ridicată, rezultat al unui grad ridicat de
folosire a timpului de muncă şi de structurare a acestuia.;
 Amplificarea funcţionalităţii globale a firmei, generată de
raţionalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, informaţionale şi
organizaţionale reflectată în creşterea gradului de folosire a capacităţilor de
producţie, dimensionarea judicioasă a stocurilor de materii prime,
materiale, accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante etc.;
 Integrarea la un nivel superior a activităţii firmei în cadrul
pieţei şi economiei naţionale – eficienţa rezultă din îmbunătăţirea
specializării şi cooperării în producţie, din creşterea raţionalităţii
aprovizionării şi vânzării şi din măsura în care oferta firmei corespunde
dimensional şi structural cu mărimea şi felul cererii de pe pieţele interne şi
externe pe care vinde.
Deosebit de importantă este şi eficienţa socială, care se referă la
aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecinţe asupra tuturor
factorilor implicaţi în activităţile firmei, şi, în primul rând, asupra factorului
uman.
Managementul profesionist se caracterizează prin realizarea
concomitentă a eficacităţii şi eficienţei organizaţiei, bazată pe abordarea lor
corelativă.

188
 Managementul reprezintă un vector de bază a creşterii economice,
un factor primordial al sporirii competitivităţii firmelor.
Dintre acţiunile pe care firma analizată şi-a propus să le întreprindă
în vederea creşterii eficienţei economice putem enumera:
- promovarea de noi tehnologii, concomitent cu utilizarea
aparaturii tehnice existente;
- perfecţionarea continuă a calificării salariaţilor, stimularea
angajaţilor;
- promovarea la toate nivelurile a unor forme moderne de
organizare a producţiei muncii, conducerii, concomitent şi în
interdependenţă cu perfecţionarea continuă a mecanismului economico-
financiar în ansamblul său;
- acţiuni întreprinse în domeniul marketing-management sau
acţiuni care au în vedere accelerarea vitezei de rotaţie a fondurilor, mai ales
de mijloace circulante;
- valorificarea superioară a resurselor;
- folosirea cât mai eficientă a timpului de lucru în toate
compartimentele;
- revizuirea şi îmbunătăţirea sistemului de evaluare a
activităţii zilnice a fiecărui salariat;
- creşterea volumului activităţii de proiectare;
- încheierea unor contracte cadru cu firme de inginerie din
străinătate pentru cooperare în cadrul proiectelor internaţionale;
- extinderea proiectării asistate pe calculator, achiziţionarea de
soft-uri operaţionale;
- reducerea timpului de încasare a creanţelor prin scurtarea
perioadei de avizare tehnică la beneficiar a proiectelor.

189
 Realitatea a dovedit că aceste acţiuni formează un sistem complex,
care duce la reducerea costurilor şi implicit la sporirea rezultatelor şi
ridicarea eficienţei economice în ansamblul său.
În legătură cu problematica eficienţei, piaţa economică a impus
câteva concluzii generale:
- eficienţa nu trebuie apreciată doar prin prisma măsurării şi
comparării rezultatelor cu cheltuielile. O viziune corectă asupra ei impune,
în acelaşi timp şi luarea în considerare a parametrilor sociali, ecologici şi de
timp;
- având în vedere complexitatea acestor categorii, eficienţa nu poate
fi exprimată cu un singur indicator, ci printr-un sistem corelat de indicatori,
fiecare evidenţiind o latură sau alta a activităţii economice desfăşurate.
Managementul la vârf al firmei. asigură resursele adecvate pentru a
avea certitudinea că produsele şi serviciile sale sunt realizate conform
obiectivelor privind creşterea eficienţei economice şi realizarea unor
proiecte de calitate superioară

190
BIBLIOGRAFIE

1. C. Bărbulescu, T. Gavrilă, V. Lefter, F. Badea, F. Pârvu, E. Fransua

– Economia şi gestiunea întreprinderii – Ed. Economică,
Bucureşti, 1999
2. J.P. Betbeze – Economie de l’entreprise contemporaine – Nathan
Economie, Paris, 1989
3. E. Burduş, Ghe. Căprărescu - Fundamentele managementului
organizaţiei – Ed. Economică, Bucureşti, 1998
4. L. Byars, L. W. Rue – Human Resource Management – IRWIN,
Illinois, 1987
5. Gheoghe Cârstea,Florea Pârvu, Economia şi gestiunea
întreprinderii,Editura Economică,Bucureşti,1999
6. V. A. Chişu, F. Rotaru – Manualul specialistului în resurse umane
– Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, 2002
7. Prof. univ. dr. R. Emilian, Conf. univ. dr. G. Ţigu, lect. univ. O.
State, Lect. univ. C. Tuclea – Managementul resurselor umane –
Ed. A.S.E., Bucureşti, 2003
8. Prof. univ. dr. V. Lefter, Prof. univ. dr. A. Manolescu –
Managementul resurselor umane – Ed. Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1995
9. V. Lefter, A. Manolescu, I. Chivu, A. Deaconu, L. Raşcă, I. Popa, V.
Mihalache – Managementul resurselor umane: studii de caz,
probleme, teste – Ed. Economică, Bucureşti, 1999
10. A. Manolescu – Managementul resurselor umane – Ed. R.A.I.,
Bucureşti, 1998
11. R. L. Mathis, P. C. Nico, C. Rusu – Managementul resurselor
umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

191
12. Prof. univ. dr. O. Niculescu, Prof. univ. dr. I. Verboncu –
Fundamentele managementului organizaţiei – Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001
13. Prof. univ. dr. O. Nicolescu (coordonator) – Strategii manageriale
de firmă – Ed. Economică, Bucureşti, 1996
14. O. Niculescu, I. Verboncu – Management – Ed. Economică, ediţia
a III-a, Bucureşti, 1999
15. I. Petrescu – Managementul resurselor umane – Ed. Lux Libris,
Braşov, 1995
16. H. D. Pitariu – Managementul resurselor umane – evaluarea
performanţelor, Ed. All Beck, Bucureşti, 2000
17. I. Popa – Management general – Ed. A.S.E. Bucureşti, 2005
18. L. W. Rue, P. G. Holland – Strategic management – Ed. McGraw
Hill, 1986
19. A. Rusovici, F. Cojoc, Ghe. Rusu – Audit financiar la societăţile
comerciale – Ed. Regia Autonomă „Monitorul Oficial”, Bucureşti,
2003
20. C. Rusu – Management – Ed. Expert, Bucureşti, 1992
21. Prof. univ. dr. C. Russu, Asist. univ. drd. I. Gheorghe –
Managementul resurselor umane – Note de curs, Aplicaţii, studii
de caz – Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 2004
22. Prof. univ. dr. I. Verboncu, Prof. univ. dr. D. Popescu, Conf. univ.
dr. I. Chivu – Managementul instituţiilor publice - suport de curs
– Ed. A.S.E. Bucureşti, 2006.

192