Facultatea de Științe Economice și Gestiunea Afacerilor

Departamentul de Management/ Specializarea: Managementul Dezvoltării Afacerii

Disciplina: Practică (Strategii de afaceri și Antreprenoriat)

RAPORT DE PRACTICĂ
Utilizarea resurselor umane pentru dobândirea
unui avantaj competitiv. Proiectul ”Lean Ideas” și
platformele interne de instruire a angajaților.

Student: Luminița Cebotari

Tutore de practică:
Moșneguțu Mădălina

Cluj-Napoca
2019
Cuprins
Sinteză ................................................................................................................... 1

Introducerea companiei ......................................................................................... 2

Metodologia de studiu........................................................................................... 4

1. Prezentarea concisă a problemei de cercetare și stabilirea obiectivelor

cercetării. ............................................................................................................ 4

2. Stabilirea surselor de informații și a metodei de culegere a datelor .............. 6

3 Populația investigată ....................................................................................... 6

4. Instrumentul de culegere a datelor ................................................................. 6

5. Mijloacele de contact ..................................................................................... 7

6. Validarea datelor colectate și instrumente de analiză .................................... 7

7. Structura eșantionului investigat validat........................................................ 7

Rezultatele cercetării ............................................................................................. 8

Concluzii și Recomandări ................................................................................... 12

Bibliografie ......................................................................................................... 13
Sinteză
Efectuarea stagiului de practică mi-a permis să îmi creez o viziune de ansamblu asupra
mediului de lucru, a relației dintre subalterni și superiori (team leaderi), a modului de
desfășurare a activității de muncă și asupra abordării procedurale.

Am avut ocazia să cunosc și înțeleg cum o companie de proporții mari reușește să-ți
mențină angajații, să-i perfecționeze încontinuu pentru a crea o forță de muncă califică,
dezvoltată din mai multe puncte de vedere. Totuși acest punct m-a uimit pentru că Genpact
angajează mulți oameni fără vreo experiență în domeniu, se necesită în mare parte
cunoștințele de limbi străine, întrucât compania are mulți clienți în diverse țări.Din acest
punct de vedere compania este nevoită să învețe procesele de lucru, competențe profesionale,
bazele domeniului în care activează, plus că oferă și metode de dezvoltare profesionale cât și
profesională prin mai multe metode. La fel am devenit mult mai informată despre cum se
desfășor activitățile într-un mediu de lucru, comportamentul dintre angajați. Am aflat mai în
detaliu cum este structurată o multinațională ca Genpact, ce valori și cultură promovează și
prin ce metode reușesc să-și mențină angajații satisfăcuți la locul de muncă.

Realizarea studiului în cadrul acestei organizații mi-a permis dezvoltarea abilităților de a

identifica și studia aspectele cheie ale unei organizații, sporirea capacității de observarea a
proceselor operative dintr-un mediu de lucru rapid, conștientizarea importanței factorului uman
în succesul activității organizaționale, îmbunătățirea abilităților de elaborare a unui studiu pe
baza aspectelor teoretice studiate, concomitent cu îmbunătățirea abilităților de sinteză, analiză
și interpretare a informațiilor colectate.

1
Introducerea companiei
Genpact este o companie multinațională care se ocupă cu furnizarea de servicii
externalizate pentru companii. Sediul central este la New York.
La nivel mondial, cei peste 77.000 de angajați lucrează în parteneriat cu peste 100 de
companii listate în topul Fortune 500. În Europa, Genpact are 11 centre de livrare în: România,
Polonia, Olanda, Slovacia și Marea Britanie totalizând peste 5000 de angajați, ce vorbesc 23
de limbi străine și interactionează cu 60+ de clienți.
In România, Genpact este cel mai mare furnizor internațional de servicii, pentru clienți
globali.
Sunt prezenți pe piața locala din 2005 și s-a dezvoltat în timp ca unul dintre cei mai
mari angajatori de pe piața românească, având peste 3500 de angajați în București și Cluj
Napoca. Serviciile lor acoperă domenii variate: operațiuni în domeniul financiar-contabil, de
achiziții și contract management, suport IT dar și consultanță de business.
Genpact se ocupă de managementul proceselor de afaceri și de serviciile ce includ
tehnologizarea informației, valorificând puterea proceselor, analizelor și tehnologiei pentru a
ajuta clienții săi să conducă inteligența în întreprinderile lor. Principalele activități verticale ale
Companiei includ sectorul bancar și asigurările, piețele de capital, bunurile de consum și
comerțul cu amănuntul, infrastructura, producția și asistența medicală. În plus în afară de
aceste activități verticale, Genpact oferă si servicii end to end ce se aplică la o serie de domenii
și servicii, inclusiv servicii de finanțe și contabilitate, la fel deține și procesul Smart Decision
Services, care constă în analiza și cercetarea, consultanță în afaceri, consultanță de risc pentru
întreprinderi, re-gândirea și re-organizarea lanțuri de aprovizionare și a departamentelor de
gestionare a comenzilor.
Compania a intrat pe piața din România în anul 2005 când a deschis centrul de servicii
din București, iar doi ani mai târziu a deschis al doilea centru de Business Process Outsourcing
(BPO) de pe piața locală, la Cluj. Genpact a fost prima companie de management al proceselor
de business intrată în România.
Genpact și-a început activitatea în 1995 ca o unitate în cadrul grupului General Electric.
Principala sa misiune la momentul respectiv era de a oferi servicii de gestionare a proceselor
de business al grupului din care făcea parte General Electric. Timp de 8 ani Genpact a reușit să
preia o mare parte din activitățile și procesele ale GE.
În anul 2008 Genpact a devenit o companie independentă și a început să lucreze cu
clienți din afara General Electric. Denumirea companiei vine de la viziunea și misiunea

2
acesteia: ”Generating Inpact”. Prin serviciile sale multinaționala tinde să influențeze și să aducă
un impact pozitiv asupra afacerilor în care este implicată și asupra clienților săi.
În 17 iunie 2011, NV "Tiger" Tyagarajan a devenit președinte și director executiv al
Genpact și a fost primit în Consiliul de administrație. Fusese conducătorul proceselor Genpact.
El l-a succedat pe Pramod Bhasin, care a demisionat din funcția de CEO și a renunțat să fie
membru al consiliului de administrație și a devenit vicepreședinte non-executiv al companiei.
Tyagarajan a fost CEO al Genpact din 1999 până în 2002, când a condus afacerea printr-
o fază critică de creștere ca filială a GE. Când Genpact a devenit o companie independentă, el
s-a alăturat Genpact de la GE Capital S.S. în calitate de vicepreședinte executiv în domeniul
vânzărilor și dezvoltării afacerilor în perioada 2005-2009. Ulterior, a preluat rolul directorului
general al companiei Genpact.
După cum am menționat, Genpact oferă servicii externalizate pentru alte companii,
printre clienții noștri se numără Walmart, Dell, Samsung, Boeing, Kennametal etc. Structura
companiei este repartizată pe conturi, sau clienții Genpact. Deci angajații sunt la fel repartizați
pe conturi și pe procesul corespunzător fiecărui client. Se ține foarte mult la protejarea datelor
clientului deci accesul pe “floor-ul” fiecărui cont este foarte restricționat și se acceptă doar
oamenii care lucrează efectiv pe contul respectiv.
Fiecare cont este organizat în departamente și procese, în funcție de ce servicii are
nevoie clientul dat. Fiecare cont este gestionat de către 3 manageri care au funcții și atribute
diferite. Există managerul de proces, sau arhitectul care gestionează funcționarea lină și rezolvă
orice problemă legată de proces, la fel comunică cu reprezentații clientului pentru a se asigura
că angajații livrează serviciile de care au ei nevoie.
Managerul de echipă, sau Pathfinder se ocupă de resursa umană a contului, adică tot ce
ține de proiecte de avansare, de dezvoltare a oamenilor, trainig-uri, discuții one to one,
gestionare de probleme personale, etc.
Al trei-lea manager se ocupă de întregul cont și se află într-un contact mai apropiat cu
clientul, acesta monitorizează întreaga activitate a contului, gestionează probleme mai grave la
nivel de proces și de echipă.

3
Metodologia de studiu

1. Prezentarea concisă a problemei de cercetare și stabilirea obiectivelor cercetării.

Având în vedere că printre factorii de care depinde succesul unei organizații se numără
eficiența utilizării resurselor și a competențelor esențiale deținute, este important ca firma să
analizeze în mod periodic aceste două aspecte, pentru a explora cum pot fi fructificate resursele
și pentru a identifica modalitățile de utilizare a acestora în vederea creării unui avantaj
competitiv (Borza, 2018). Literatura de specialitate definește resursele unei companii ca fiind
potențialul uman, material, informațional și financiar de care aceasta dispune la un moment dat
(Powell & Micallef, 1997).
Este esențială optimizarea resurselor în cadrul operațiilor de lucru pentru abilitatea
companiei de a-și desfășura activitatea într-un mod cât mai eficient în materie de timp și costuri.
În ceea ce privește competențele, se poate afirma că sunt acele cunoștințe și abilitați dezvoltate
de-a lungul timpului, în urma interacțiunilor complexe dintre resursele tangibile și cele
intagibile la care are acces organizația, și reprezintă ”capacitatea unei firme de a utiliza
resursele integrate cu scopul de a obține rezultatele dorite” (Borza, 2018).
Resursele și competențele sunt două elemente interdepente în cadrul companiei, dat
fiind faptul că gradul de dezvoltare al competențelor și al potențialului acestora de a oferi un
avantaj competitiv susținut, este un indicator direct al valorii strategice a resurselor (Hall,
1993).
Valorile organizației care învață și avantajul competitiv al acesteia, derivă din învățarea
continuă, atât individuală, cat și colectivă. Având în vedere nivelul actual al competiției în
cadrul industriei serviciilor, unul dintre obiectivele strategiei organizaționale trebuie să fie
inovarea și menținerea unui nivel înalt de pregătire al forței de muncă, raportat la dinamica
pieței și schimbările constante. Așadar, ”antrenarea” continuă și strategică a resursei umane
prezintă un nivel mai ridicat de atenție din partea managementului în această ramură a
industriei, decât în alte ramuri ale economiei (Schneider & E.Bowen, 1993).
După cum am menționat Genpact se ocupă cu servicii externalizate pentru alte
companii mari. Oamenii din companie sunt grupați pe acești clienți și sunt destul de separați
având acces restrictiv pe conturile altor clienți, întrucât nivelul de confidențialitate este foarte
ridicat și țin cu rigurozitate la aceasta. Eu am avut ocazia să observ activitatea în cadrul unui
singur client, și anume Kennametal, pentru care Genpact oferă servicii de contabilitate primară,
gestionare de comenzi, plăți și logistică. În cadrul contului respectiv există 4 echipe care se
ocupă de procese diferite.

4
 Fiecare cont este organizat în departamente și procese, în funcție de ce servicii are
nevoie clientul dat. Fiecare cont este gestionat de către 3 manageri care au funcții și atribute
diferite. Există managerul de proces, sau arhitectul care gestionează funcționarea lină și rezolvă
orice problemă legată de proces, la fel comunică cu reprezentații clientului pentru a se asigura
că angajații livrează serviciile de care au ei nevoie.
Managerul de echipă, sau Pathfinder se ocupă de resursa umană a contului, adică tot ce
ține de proiecte de avansare, de dezvoltare a oamenilor, trainig-uri, discuții one to one,
gestionare de probleme personale, etc.
Al trei-lea manager se ocupă de întregul cont și se află într-un contact mai apropiat cu
clientul, acesta monitorizează întreaga activitate a contului, gestionează probleme mai grave la
nivel de proces și de echipă.
Atributul principal care se cere de la angajat în momentul angajării este cunoștințele de
limbi străine precum : germana, engleza, franceza, italiana, spaniola etc. întrucât domeniul de
activitate, indiferent de procesul pe care va activa, va fi legat de comunicarea cu clienții din
diverse țări din toată lumea. Din acest motiv avem un eșantion de oameni cu un background
foarte diferit și de obicei nu există mereu cunoștințe despre contabilitate, procese de logistică
etc. Mulți dintre angajați sunt la prima lor experiență de muncă. În aceste condiții este foarte
important de a oferi cunoștințele necesare angajaților pentru ca aceștia să livreze la rândul lor
niște servicii de calitate.
Pentru ca firma să-și mențină avantajul competitiv față de alte companii aceasta trebuie
să-și valorifice resursele și în primul rând resursele umane. Principalul obiectiv pe care îl am
în această cercetare e de a identifica în ce măsură Genpact își valorifică angajații și în ce măsură
își instruiește forța de munca cu scopul de a perfecționa procesele din cadrul companiei. Vreau
să aflu dacă compania oferă angajaților săi un mediu liber și dezinvolt de dezvoltare atât pe
plan profesional cât și pe plan personal.
În plus, față de obiectivul principal, s-au stabilit un număr de 2 obiective secundare,
considerate utile în raport cu tematica studiului. Acestea sunt:
1. Măsura în care angajații sunt conștienți că este necesar un anumit nivel de
pregătire anterior începerii procesului de lucru.
2. Identificarea tipurilor de beneficii resimțite de către participanți, cât și efectele
training-urile pe care le oferă compania.

5
2. Stabilirea surselor de informații și a metodei de culegere a datelor
Sursele de informații pentru cercetarea realizată sunt reprezentate de răspunsurile
populației țintă în legătură cu o serie de întrebări care le-au fost adresate, prezentate în
subcapitolele viitoare.
În ceea ce privește metoda de culegere a datelor, menționăm că metodele de cercetare se
împart în metode empirice și metode probabilistice (Pop, 2004), fiecare având caracteristici
diferite. Analizând avantajele și dezavantajele celor două tipuri de metode posibile, am decis
asupra realizării unei cercetări empirice, datorită costurilor, eforturilor și perioadei de timp
mai reduse pe care le implică. Metoda de eșantionare aleasă a fost eșantionarea prin
conveniență, datorită faptului că elementele de interes și populația țintă s-au aflat la locul și
momentul potrivit, fiind și cea mai ieftină și convenabilă opțiune de eșantionare (Ellison &
Barwick, 2009).

3 Populația investigată
Mediul în care a fost identificată populația țintită este reprezentat de membrii
organizației Genpact și anume contul care se ocupă de clientul Kennametal din Cluj Napoca.
Pentru a obține date cât mai semnificative pentru tema studiată, segmentul țintă este format
numai din persoanele care fac parte din acest cont și sunt în același mediu de lucru. Au fost
interogate un număr total de 30 de persoane cu o vechime diferită în cadrul companiei și cu
experiențe anterioare diferite.

4. Instrumentul de culegere a datelor

În vederea atingerii scopului cercetării, am utilizat o instrument specific cercetărilor de
marketing de tip cantitativ, și anume chestionarul - un instrument de cercetare sociologică
prin care se pot analiza păreri, opinii, atitudini ale indivizilor dintr-o societate cu privire la o
anumită temă de interes social. Luând în considerare diferitele clasificări ale chestionarelor,
metoda utilizată în această cercetare se încadrează în rândul chestionarelor de opinie. S-a
recurs la stabilirea unor întrebări mixte, ceea ce înseamnă că în cadrul chestionarului se
regăsesc atât întrebări închise cât și deschise, rezultând un număr total de 10 întrebări.
Întrebările au avut ca și raționament ipotezele formulate:
1. Identificarea metodelor prin care compania reușește să-și instruiască angajații.
2. Modul în care compania valorifică aceste cunoștințe dobândite de către angajați cu
scopul de îmbunătăți procesele și de a dobândi sau a menține avantajul competitiv pe
piață.

6
5. Mijloacele de contact
În ceea ce privește mijloacele de contact, am optat atât pentru administrarea
chestionarului prin intermediul internetului, cât și pentru ancheta autoadministrată. În
cazul primei variante, am apelat la un site specializat pentru realizarea a sondajelor online, și
anume ,,www.iSondaje.ro”. În urma definitivării chestionarului, s-a trimis link-ul prin
intermediul Skype for Business către grupul membrii contului Kennametal, iar apoi au fost
extrase răspunsurile cu ajutorul site-ului menționat. Varianta a doua de contact a fost
justificată de posibilitatea unui contact direct cu populația țintă, și astfel am înmânat
chestionarele în formă fizică, unor membri care au preferat această metodă, aceștia fiind
disponibili să raspundă în momentul înmânării chestionarului. Avantajul acestei metode este
că influențează un grad de sinceritate mai mare al răspunsurilor și, totodată, se pot observa
anumite reacții (expresii faciale) care să ajute procesul de interpretare a datelor.

6. Validarea datelor colectate și instrumente de analiză

Având în vedere lipsa timpului pentru activități nerelaționate cu sarcinile de lucru ale
respondenților, a fost de așteptat ca nu toate răspunsurile oferite să fie valide. Totdată, structura
chestionarului nu a fost de o complexitate ridicată și nu necesita foarte mult timp pentru
completarea acestuia. Astfel am reușit să adun 30 de chestionare din cadrul echipei Kennametal
atât din partea angajaților analiști cât și de la 2 manageri.

7. Structura eșantionului investigat validat

Luând în considerare gradul de concentrare al tematicii investigate în rândul unei
populații specifice, fiind potrivite numai cei 30 de participanți( 2 manageri și 28 de analiști),
se poate afirma cu tărie că populația este omogenă din punct de vedere al locației, dar este
neomogenă din punct de vedere al vârstei și a poziției ocupate în organizație. Pentru a avea o
imagine mai clară asupra structurii eșantionului, mai întâi sunt reprezentate datele de
identificare ale respondenților, precum și frecvența răspunsurilor. Deoarece acestea sunt
variabile mai simple, sunt prezentate numai interpretările analizei, nemaifiind necesare grafice
de reprezentare pentru fiecare variabilă.
Vechimea în cadrul organizației. 20% din oamenii care au răspuns la chestionare au
o vechime în companie de doar 0-6 luni, în termenii companiei acești angajați sunt new joiner-
i. În primele 3 luni de la angajare ei parcurg printr-un șir de training-uri care au menirea de ai
pregăt și instrui pentru preluarea procesului de muncă. 26.6% este reprezentată de angajații cu
o vechime în companie de 6 luni-1 an. Cea mai mare pondere de vechime are un procentaj de

7
36.6 % și este reprezentată de 1-2 ani. Cu o pondere mai mică de 10 % sunt angajații cu o
vechime de 3-4 ani și doar managerii cu un procent de 6.6 % au o vechime mai are de 4 ani în
companie. Aici se observă că vechimea în companie nu este mare, ceea ce înseamnă că fluxul
de angajați este destul de mare și mereu au loc schimbări în echipe și în cadrul contului.

Fig. 1 Distribuția eșantionului pe vechimea în firmă

Rezultatele cercetării
Primul demers al cercetării a fost verificarea mediilor răspunsurilor pentru fiecare întrebare
adresată prin intermediul chestionarului. În primul rând scopul cercetării este identificarea
metodelor și a căilor prin care Genpact reușește să-și motiveze angajații, să-i dezvolte din punct
de vedere profesional și personal astfel încât compania să își mențină/creeze un avantaj
competitiv datorită personalului instruit și ideilor generate de aceștia.
Am reușit să identific câteva instrumente primordiale folosite de compania Genpact.
Rezultatele sunt prezentate în figura de mai jos.

8
 Fig. 2 Instrumentele de instruire a angajaților

Din rezultate se observă o folosire mai intensă a platformei EdCast. Aceasta este o platformă unde
se găsește un număr mare de materiale și training-uri pe teme diverse, începând de la cum să-ți
gestionezi timpul până la tutoriale tehnice de Excel etc. Din punctul meu de vedere această platformă
oferă o diversitate de materiale care într-adevăr poate ajuta angajații să se se dezvolte, dar cu condiția
că însăși angajații vor și sunt deschiși către acest lucru. Pe a doua poziție se află training-urile la clase,
acestea fiind livrate de alți angajați ale companiei instruiți și specializați pe un anumit topic. Aceasta
este o metodă mai clasică de livrare de cunoștințe, dar vine cu dezavantajul că este setat pe un timp fix
și unii angajați nu mereu pot participa, din cauza diverselor situații legate de job. Pe locul trei este noua
platforma implementată în cadrul companiei, Genom. Aceasta se aseamănă într-un fel cu EdCast-ul,
dar această platformă este mult mai personalizată pentru fiecare user în parte. El singur îți generează
material din care să înveți în funcție de preferințele tale și domeniul din care vrei să înveți. Și pe ultimul
loc este E-Social, care este la fel o platformă, dar mai învechită, de materiale și training-uri. După
părerea mea Genpact are o gamă foarte largă și bună de instrumente prin care să-și facă angajații
interesați de a învăța lucruri noi și interesante. Doar o persoană din tot eșantionul s-a declarat ne
interesată de platformele de învățare oferite de Genpact.
Întrebați dacă consideră că metodele de dezvoltare oferite de Genpact sunt eficiente pentru ei și
dacă învață din aceasta, majoritatea au avut un răspuns afirmativ, rezultatele fiind prezentate mai jos.

9
 Fig.3 În ce măsură platformele de invățare îi ajută pe angajați

Un alt program foarte interesant și util din punctul meu de vedere este programul ”Lean” sau ”Lean
ideas” care are ca scop punerea în aplicare a ideilor angajaților cu privire la îmbunătățirea procesului și
salvarea de timp pe proces. Prin acest program compania deja fructifică cunoștințele și abilitățile
angajaților, îi încurajează să vină cu idei și propuneri, soluții pentru a face procesul de lucru mult mai
bine organizat, mai productiv și eficient. Programul ”Lean” este o etapă obligatorie atunci când
angajatul dorește să promoveze la o altă bandă. Cerința este de a implementa o idee sau câteva idei lean
care vor salva pe an 120 de ore din proces. Mai jos găsiți o diagramă cu câți angajați din eșantion au
reușit deja să implementeze ideile lean și să promoveze la o altă bandă.

Fig. 4 Angajații ce au promovat cu programul LEAN în funcție de vechimea în companie

10
 Din diagrama de mai sus de observă că majoritatea angajaților promovează doar după
un 1 an sau mai mult de vechime în companie, ceea ce se explică prin faptul că este nevoie de
ceva timp pentru a învăța și a înțelege procesul și respectiv doar după aceasta e posibil să-ți dai
seama ce segment are nevoie de îmbunătățire, ce se poate face mai eficient și unde se poate
salva timp. Din cei 17 angajați care nu au reușit încă să promoveze la o nouă bandă, toți
intenționează să promoveze datorită programului Lean și consideră că orice proces poate fi
perfecționat și îmbunătățit datorită conceptului Lean.
Pentru a identifica dacă ideile lean chiar sunt eficiente și oferă angajaților anumite
cunoștințe și în consecință o productivitate mai ridicată, a fost pusă întrebarea de câte ore pe
zi lucrează angajatul în mediu. Scopul este de a vedea dacă oamenii ce au implementat ideile
Lean sunt mai productivi și petrec mai puțin timp la lucru, luând în considerație că ei au un
program flexibil și nu sunt obligați să stea 8 ore la lucru dacă și-au îndeplinit toate task-urile.
Mai jos avem rezultatele acestei întrebări.

Fig 5 Distribuția de ore lucrate în medie pe zi în funcție de nivelul de promovare

Din grafic se observă că cei care au implementat idei Lean au devenit mult mai
productivi și știu să-și primitivizeze sarcinile zilnice. De aici tragem concluzia că programul
Lean împreună cu platformele de învățare și dezvoltare sunt benefice atât pentru angajați pentru
că aceștia reușesc să-și dezvolte anumite abilități de muncă cât și pentru companie pentru că ea
fructifică toate ideile implementate de angajați și își îmbunătățește încontinuu procesele.

11
Concluzii și Recomandări
În urma studiului efectuat asupra modului în care compania Genpact își intuiește
angajații pentru ca eventual să folosească aceasta pentru obținerea unui avantaj competitiv
pot concluziona următoarele: Compania investește foarte mult în angajații săi oferindu-le mai
multe variante diversificate prin care aceștia pot să se dezvolte atât pe plan profesional cât și
pe cel personal. Având în vedere nivelul actual al competiției în cadrul industriei serviciilor,
unul dintre obiectivele strategiei organizaționale trebuie să fie inovarea și menținerea unui nivel
înalt de pregătire al forței de muncă, raportat la dinamica pieței și schimbările constante.
S-a observat că este nevoie de un pic de experiență pentru a veni cu idei pentru
îmbunătățirea procesului pe care se lucrează, și totodată se observă o oarecare performanță din
partea oamenilor care și-au manifestat interesul spre învățare, au utilizat instrumentele oferite
de către companie pentru a se dezvolta și eventual au găsit anumite lacune în proces și au fost
destul de interesați să le elimine pentru a fi mai productivi. Din punctul meu de vedere
programele dezvoltate de companie sunt foarte utile și oferă niște rezultate destul de bune.
Vorbind de programul Lean prin care compania adună cele mai buni idei ale angajaților și le
implementează cu scopul de a fi cât mai sustenabili și mai productivi pe piața muncii. Este
foarte importat pentru o companie de mari proporții așa ca Genpact să știe să-și mențină
angajații, să-i motiveze și eventual să fructifice eforturile angajaților și ideile acestora.
Angajanții prezintă un potențial enorm în cazul în care este gestionat corespunzător acesta
poate aduce beneficii majore companiei și chiar să-i câștige avantaj competitiv pe piața.

12
Bibliografie

https://www.genpact.com/about-us

Borza, A. (2018). Strategii de afaceri. Cluj-Napoca: FSEG

Ellison, L., & Barwick, J. (2009). Practical Statistics for the Analytical Scientist. Cambridge:
RSC Publishing.

Pop, M. D. (2004). Cercetări de marketing. Cluj-Napoca: Editura Alma Mater.

Powell, T., & Micallef, A.-D. (1997). Information technology as competitive advantage: The
role of human, business and technology resources. Strategic Management Journal , 2-5.

Schneider, B., & E.Bowen, D. (1993). The service organization: Human resources management
is crucial. Organizational Dynamics , 39-52.

13