Sunteți pe pagina 1din 21

CUPRINS

INTRODUCERE 3
1 STRUCTURA ORGANIZATORIC 5
1.1. Resursele umane, principala resurs a organizaiei 5
1.2 Strategia recrutrii 6
1.3 Selecia i angajarea 7
1.4 Gestiunea carierelor: formare - evaluare - promovare 8
1.5 Formele de salarizare 10
2 FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI 14
3 TIPOLOGIA COMUNICAIILOR N ORGANIZAIE 16
4 TEHNICA SECURITII 18
CONCLUZII 20
BIBLIOGRAFIE 21

2
INTRODUCERE
Moldtelecom Operatorul Naional de Telecomunicaii din Republica
Moldova, care reuete s rspund cu succes necesitilor de comunicare ale
consumatorilor, oferindu-le o gama larg i accesibil de servicii de telecomunicaii.
nfiinat n 1993, Moldtelecom a evoluat cu multe eforturi, dar inteligent, de la
o companie tradiional de stat la o companie inovatoare i social responsabil.
Operatorul i-a demonstrat competitivitatea pe piaa telecomunicaiilor, prin tranziia
de la oferirea serviciilor tradiionale de telefonie fix la servicii de Internet de band
larg, telefonie mobil 3G i televiziune digital interactiv IPTV.
Ani la rnd, operatorul naional nu doar unete oamenii, dar prin activitatea sa
contribuie la dezvoltarea economic a rii.
nc de la nceputul activitii sale, misiunea companiei a fost de a conecta
ntre ei oamenii din Republica Moldova. De la nceput dar i pentru viitor,
Moldtelecom i propune s asigure comunicarea interpersonal, limitnd astfel
distana fizic dintre oameni, conectndu-i cu ntreaga lume.
Moldtelecom este unicul operator de pe piaa de telecomunicaii din Republica
Moldova care ofer un spectru larg de soluii de comunicare: telefonie fix, telefonie
mobil, internet mobil, internet fix i televiziune digital IPTV.
Prin investiiile permanente n dezvoltarea pieii de telecomunicaii din
Republica Moldova, Moldtelecom i menine de-a lungul anilor, poziia de lider pe
piaa telefoniei fixe i a serviciilor de Internet i Transport Date. Pe piaa serviciilor
de telefonie mobil, oferite prin intermediul operatorului Unite, compania ofer
servicii calitative i accesibile la nivel naional, datorit extinderii ariei de acoperire
Unite 3G. Ca rezultat al acestor lucrri, abonailor le este asigurat un semnal voce
mult mai calitativ, internet mobil cu o vitez mai mare i scderea ratei de ntrerupere
a apelurilor sub 0,3%.
Moldtelecom este primul operator care a implementat la 1 septembrie 2014
reeaua 100G la nivel naional. Acest upgrade al reelei de transport date de la 10G la
100G sporete de 10 ori capacitatea reelei, ceea ce permite conectarea mai multor
clieni i oferirea de mai mult band pentru internet.
3
Operatorul Naional a revoluionat i piaa televiziunii din Republica Moldova
fiind primul care a lansat la nceputul anului 2010 serviciul de Televiziune Digital,
iar spre sfritul lui 2010, formatul HD, ambele la nivel naional. Abonaii serviciilor
de televiziune digital se bucur ncepnd cu anul 2011 i de opiunile interactive.
Toate serviciile Moldtelecom sunt create pentru a facilita conectarea ntre
oameni, de aceea compania ofer cele 5 servicii prin soluia complet Multiplay.
Clienii se pot bucura de mai mult comunicare, acces la informaii combinnd mai
multe servicii Moldtelecom ntr-un singur abonament. O singur factur, un singur
operator i suport tehnic, economie de bani, bonusuri i plcere infinit de
comunicare.
Pentru investiiile permanente realizate pentru dezvoltarea pieii de
telecomunicaii i societii informaionale, Moltelecom de-a lungul anilor a fost
premiat n diverse concursuri naionale. Ultimul premiu obinut, este Mercuriul de
Aur care a fost acordat companiei pentru implementarea cu succes a celui mai stabil
serviciu de pe piaa local de telecomunicaii Internet n Band Larg (BB) de la
Moldtelecom.
Distinciile de valoare obinute de Moldtelecom vin s reconfirme poziia de
lider de pe piaa de telecomunicaii din Moldova.

4
1 STRUCTURA ORGANIZATORIC
Din punct de vedere organizaional Societatea pe Aciuni Moldtelecom este
constituit din aparatul central i filiale.
Structura aparatului central este alcatuit din urmtoarele subdiviziuni:
1. Departamentul Comercial - asigur prestarea i vnzarea serviciilor de
telecomunicaii, deservirea clientelei, elaborarea i realizarea politicii tarifare a
companiei, promovarea serviciilor i produselor.
2. Departamentul Tehnic - asigur funcionarea fiabil, dezvoltarea i
modernizarea mijloacelor de telecomunicaii i calitatea serviciilor.
3. Departamentul Finane - asigur strategia unic n domeniul economiei i
finanelor necesare gestiunii efective a patrimoniului, stocrii i analizei rezultatelor
obinute.
4. Departamentul Logistic - asigur organizarea lucrrilor de construcie,
reconstrucie i reparaie capital a obiectelor de telecomunicaii i civile, exploatrii
transportului i aprovizionrii cu materiale i utilaj.
5. Departamentul Resurse Umane - asigur politica de cadre, salarizarea
angajailor, protecia muncii.

1.1. Resursele umane, principala resurs a organizaiei

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la


nivelul organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din
diferite ri i de practica managerial a firmelor competitive pe plan naional.
Succesul ntreprinderii, gradul ei de competitivitate depind n mare msur de
calitatea i motivarea angajailor si.
Obiectivul gestiunii resurselor umane este de a prevedea i pregti evoluiile
cantitative i calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu i lung,
astfel nct acestea s poat fi adaptate la nevoile ntreprinderii.
n previzionarea structurii i numrului de personal necesar pentru realizarea
obiectivelor ntreprinderii, n general, se parcurg etapele:
previzionarea numrului necesar de personal;
5
compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidai
poteniali din interiorul ntreprinderii;
ntocmirea programului de pregtire (pentru candidaii din interiorul
ntreprinderii) i de recrutare (pentru candidaii din exterior).
Structura personalului unei ntreprinderi cuprinde categoriile:
muncitori direct i indirect productivi;
personal operativ, cu funcii de execuie i de conducere.
Punctul de plecare n gestiunea resurselor umane ntr-o ntreprindere este
proiectarea i descrierea posturilor, aa cum se arat n figura 14.1.
bun gestiune a resurselor umane necesit, printre altele, rezolvarea
urmtoarelor probleme:
- cunoaterea nevoilor i resurselor de personal;
- formarea profesional;
- recrutarea;
- previzionarea fluctuaiei personalului;
- adoptarea unor politici salariale judicioase;
- obinerea de informalii complementare asupra climatului social general
asupra structurii, etc.
Dup analiza asupra necesarului de personal i ntocmirea fisei fiecrui post de
munc se impune un moment deosebit de important: selecia viitorilor angajai, ceea
ce presupune existena unui numr suficient de candidai.

1.2 Strategia recrutrii

Evidenierea unei recrutri bune rezult deci din coroborarea ntre oferta pieei
munc i nevoile de personal ale ntreprinderii.
n funcie de importana i complexitatea muncii ce urmeaz a fi prestat,
recrutarea trebuie efectuat difereniat i anume:
- recrutarea general, realizat prin metode simple, ca anun n pres, radio,
televiziune, prin oficiile forelor de munc, etc. Acest tip de recrutare se practic n
special pentru activiti mai puin complexe sau mai puin pretenioase;
6
- recrutarea specializat, practicat atunci cnd se urmrete angajarea unor
persoane nalt calificate i n funcii de conducere. Dac ntreprinderea funcioneaz
deja i are o serie de angajai, se poate realiza recrutarea din interior, n sensul
promovrii unor angajai cu vechime n funcii de conducere sau trecerii lor n posturi
mai pretenioase.

1.3 Selecia i angajarea

Selecia presupune un ansamblu de aciuni i decizii prin care se aleg, n


vederea angajrii, acei candidai care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i
aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de munc.
Angajarea presupune atribuirea efectiv a posturilor prevzute n structura
organizatoric a ntreprinderii persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea
formalitilor necesare.
Selecia i angajarea candidailor presupun, n principiu, mai multe etape:
- completarea cererii de angajare de ctre candidat, nsoit i de un curriculum
vitae;
- interviul iniial, care aduce o rapid, chiar dac superficial, evaluare a
candidatului n raport cu cerinele postului;
- testarea, care const n msurarea cunotinelor i aprecierea potenialului
persoanei de a se adapta la viitoarea munc;
- investigaiile n teren, prin contactarea fotilor efi ai candidatului, n scopul
verificrii autenticitii informaiilor prezentate de candidat. Demersul de recrutare
presupune respectarea unor etape precise.
- interviul n profunzime, care este susinut n prezena patronului, dup un
ghid de interviu elaborat n prealabil, conform cerinelor reieite din descrierea
postului;
- examinarea medical;
- stabilirea detaliilor ofertei de serviciu.
n funcie de valoarea evideniat, se fixeaz poziia i nivelul de salarizare al
viitorului angajat.
7
Selecia i angajarea personalului au la baz patru elemente, i anume:
- studiile atestate de certificate sau diplome;
- vechimea n activitate;
- natura postului de munc deinut anterior;
- calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile candidailor.
n faza n care angajatul se adapteaz mai bine cu specificul i cerinele
organizaiei, el trebuie s primeasc trei tipuri de informaii:
informaii generale - despre activitile curente ale organizaiei i despre
munca pe care angajatul va trebui s-o desfoare;
o informare asupra evoluiei ntreprinderii, privind scopurile principale,
modul cum activitatea concret a postului pe care l va ocupa angajatul va contribui la
succesul general al ntreprinderii;
prezentarea detaliat, de regul, n scris, a regulilor de munc, a facilitilor
sociale, etc.
Pentru asigurarea unei integrri i motivri ct mai ridicate, se impun
urmtoarele:
varietatea sarcinilor de munc - individual trebuie s efectueze o munc
divers, complex, care s-i solicite caliti deosebite, s nlture monotonia muncii,
fcnd lucru mai plcut;
identitatea sarcinii de munc - msura n care persoana este implicat de la
nceput pn la sfrit n realizarea unei sarcini specifice, finalizat cu un rezultat
clar;
semnificaia sarcinii de munc - gradul n care munca angajatului are un efect
substanial asupra activitii altor membri sau chiar a ntregii organizaii;
autonomia - posibilitatea ca angajatul s-i aleag procedurile i ordinea n
care i va efectua sarcinile;
feed-back-ul - cunoaterea periodic a rezultatelor muncii.

1.4 Gestiunea carierelor: formare - evaluare - promovare

8
Asigurarea competitivitii microeconomice se bazeaz i pe o gestiune a
carierelor, care, n sens larg, se refer la:
evaluarea riguroas a capacitii fiecrui salariat i a aptitudinilor sale n
vederea unei eventuale promovri;
reafectarea personalului pe alte posturi n funcie de competene i rezultatele
reevalurilor;
optimizarea ansamblului procedurilor anterioare printr-o bun gestiune
previzional a efectivului de personal.
Formarea constituie un mijloc esenial pentru a facilita evoluia
comportamentului i competenei salariailor. Se pot distinge patru mari tipuri de
formare, avnd obiective i coninut specifice:
- formarea corespunztor cerinelor unor noi metode de munc, care vizeaz
dezvoltarea capacitii de gestiune a situaiilor de munc i a evoluiei lor;
- formarea pentru analiza condiiilor de munc i de producie;
- formarea general, al crei obiectiv este asigurarea unor cunotine de baz;
- formarea tehnic.
Evaluarea const n ansamblul aprecierilor asupra angajailor ntreprinderii,
considerai individual, n calitate de titulari ai anumitor posturi de munc, cu scopul
relevrii elementelor eseniale ale modului de realizare a obiectivelor i sarcinilor
conferite, a acordrii de recompense i sanciuni, a stabilirii modalitilor de
perfecionare profesional i a perspectivelor de promovare.
Evaluarea angajailor trebuie s rspund simultan la dou tipuri de obiective:
evoluia personal a celui care este evaluat (aspectul formativ), ceea ce
presupune respectarea a numeroase reguli psihologice;
inventarul organizaional al compartimentelor de munc, al rezultatelor i
potenialului fiecrui salariat.
Metodele de evaluare, practicate pe scar larg, sunt:
- generale - notaia, aprecierea global, aprecierea funcional;
- speciale - este de autoevaluarea, centre de evaluare, cazul.

9
Promovarea presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unor
salariai posturi de conducere la un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau
clase superioare n cadrul aceluiai post.
Promovarea unui salariat ia n consideraie vrsta, vechimea n activitate,
rezultatele obinute, potenialul salariatului abordat n evoluia sa.

1.5 Salarizarea

Salariul este unul din elementele de motivare care acioneaz asupra


productivitii muncii salariailor.
Practicile i politicile salariale ale ntreprinderii sunt influenate de dou categorii
de variabile:
- variabilele extra-organizaionale - nivelul de dezvoltare economic a rii,
conjunctura economic, evoluia preurilor i altor venituri, situaia sectorial a pieei
muncii, etc.
- variabile intra-organizaionale - talia i structura organizatoric a
ntreprinderii, politica social intern, imaginea dorit a ntreprinderii, etc.
n figura 14.6 se prezint variabilele pertinente (mediul intern i mediul extern)
care influeneaz politicile de salarizare ale ntreprinderii.
Principalele obiective ale politicii salariale a unei ntreprinderi pot fi:
- restructurarea personalului care s corespund (din punct de vedere calitativ i
numeric) obiectivelor ntreprinderii;
- obinerea de ctre angajai a unui nivel de performan satisfctor din punct
de vedere calitativ i cantitativ;
- prevenirea unui coeficient, nedorit i costisitor, de absenteism i de fluctuaie
a angajailor;
- meninerea unui grad corespunztor de satisfacie a indivizilor fa de salariul
lor.
n determinarea masei salariale trebuie s asigure un echilibru dinamic ntre trei
componente:

10
- echilibrul financiar al ntreprinderii, care determin suma global a masei
salariale i posibilitile sale de evoluie;
- echilibrul extern n raport cu piaa muncii, care influeneaz calitatea celor
recrutai i capacitatea de a pstra personalul calificat;
- echitatea intern care difuzeaz un sentiment de justiie ntre diferii salariai
i preocuparea fiecruia de a-i mbunti performanele.
Salarizarea personalului ntreprinderii este influenat i de ali factori, cum
sunt:
climatul economic general;
rata planificat a recuperrii investiiilor n comparaie cu cea a altor
ntreprinderi din aceeai ramur;
influena deciziilor guvernamentale (legislaie, fiscalitate);
efectele contractelor colective de munca i ale negocierilor n vederea
ncheierii lor, etc.
Un sistem de salarizare poate fi corespunztor dac:
- este bine proiectat n ansamblul su;
- este neles de salariai la toate nivelurile;
- este pus n practic n mod corespunztor de ctre conducerea ntreprinderii;
- este suficient de flexibil fa de solicitrile personalului angajat.
Negocierea salariului ntre cei doi parteneri, (patronat - salariat) presupune
etapele:
I. Analiza critic a tuturor elementelor de salarizare utilizate pn n prezent, i
anume:
- reele de salarizare utilizate pentru muncitorii de baz i muncitorii auxiliari;
- modul de ncadrare a lucrtorilor necalificai;
- formele de salarizare aplicate;
- modul de difereniere a salariilor personalului TESA;
- sistemele premiale particulare, sporuri;
- elementele legate de normarea muncii.
II. Determinarea posibilitilor financiare proprii n limita crora se pot stabili
salariile, premiile i alte adaosuri.
11
III. Proiectarea sistemului de salarizare, care cuprinde:
- proiectarea sistemului salariilor de baz;
- proiectarea sistemului de sporuri;
- proiectarea formelor de salarizare;
- proiectarea formelor de premiere.
Stabilirea salariilor de baz ale muncitorilor se face pe baza reelelor tarifare
(grile de salarizare), difereniate pe niveluri (categorii) n funcie de calificarea,
complexitatea lucrrilor i gradul de dificultate a muncii.
Stabilirea salariului de baz pentru personalul de conducere, execuie i de
servire general.
Salariile de baz pentru personalul de execuie se pot stabili pe funcii, n mod
difereniat, inndu-se seama de:
complexitatea lucrrilor;
gradul de responsabilitate;
nivelul de pregtire.
n cadrul fiecrei funcii, salariile pot fi difereniate pe grade profesionale, pe
gradaii sau ntre limite.
Nomenclatorul funciilor este stabilit n funcie de necesitile societii
comerciale.
Pentru funciile de conducere, precum i pentru maitri, diferenierea salariilor
tarifare se face n funcie de mrimea i complexitatea activitii societii
comerciale, a compartimentului sau a formaiei conduse.
n cadrul ntreprinderii se pot practica urmtoarele forme de salarizare:
acordul direct, individual sau colectiv;
acordul progresiv;
acordul indirect;
salarizarea pe cote procentuale;
remiza;
salarizarea n regie (dup timpul lucrat);
alte forme de salarizare concepute de ntreprindere.

12
Normarea muncii - ntreprinderile vor elabora propriul sistem de norme de
munc i normative de personal. Normele de munc pot fi: norme de timp, norme de
producie, norme de servire, norme de personal i sfera de atribuii.
Normarea muncii trebuie s asigure dimensionarea corespunztoare a
numrului de personal, n stricta concordan cu programul de producie.
Sistemul premial - prin contractul colectiv de munc se stabilesc criteriile pe
baza crora se va face premierea, modalitile de constituire i sursa fondurilor de
premiere, limitele premiilor individuale.
Sistemul de sporuri - n contractul colectiv de munc sunt prevzute condiiile
de acordare a sporurilor i categoriile de personal ndreptite s primeasc sporuri.
Sporul pentru vechime nentrerupt ntr-o unitate - poate fi meninut ntr-o
form transparent, urmnd s se acorde att pentru vechimea n munc, ct i pentru
rezultatele obinute n munc, n condiiile stabilite prin contractul colectiv de munca.
IV. Determinarea salariilor individuale.
Conductorul unitii sau consiliul de administraie stabilete drepturile
salariale ale fiecrui angajat, prin nscriere n contractul individual de munc.
Pentru nlturarea arbitrariului, subiectivismului i favoritismului n aprecierea
i comensurarea calitilor personale ale salariailor trebuie s se proiecteze criterii i
modaliti riguroase de stabilire i acordare a drepturilor salariale individuale.

13
2 FORMAREA I PERFECIONAREA PERSONALULUI

Formarea personalului n cadrul organizaiei se realizeaz prin licee de


specialitate i coli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de munc
(ucenicie) i cursuri serale de calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite
rezult c activitatea de formare a personalului n organizaie se rezum la personalul
de execuie, de regul muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri,
economiti, tehnicieni etc. - precum i o parte din muncitori, se pregtesc prin
sistemul de nvmnt.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz, de regul, prin
instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a
personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate n
cadrul lor.
n condiiile tranziiei la economia de pia necesitatea perfecionrii
personalului se amplific substanial. n acest context, o atenie deosebit se impune
perfecionrii managerilor i specialitilor, ale cror cunotine, aptitudini i
comportamente necesit o nnoire radical. Organizaiile care ignor sau subapreciaz
aceast cerin sunt condamnate scderii performanelor economice i chiar
falimentului.
Programele de formare i perfecionare, indiferent de locul organizrii, n
funcie de ealonarea realizrii se mpart n continue i discontinue.
Un tip de pregtire care cunoate o rapid amplificare n ultimii ani l constituie
programele organizate i desfurate n cadrul organizaiei (on the spot) la care pot
participa un numr mare de manageri i specialiti i care contribuie substanial la
remodelarea culturii firmei. Calitatea formrii i perfecionrii personalului
organizaiei depinde ntr-o proporie apreciabil de arsenalul pedagogic utilizat. n
funcie de coninutul lor, de calitile pe care le solicit cu precdere participanilor la
procesul de nvmnt, metodele didactice se divid n dou categorii principale:
- clasice;
- moderne sau active.

14
Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau
expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de
cunotine i asupra nsuirii acestora. Deci, se are n vedere, n principal, doar
componenta cunotine a potenialului uman, ignornd n bun msur componentele
aptitudini, deprinderile i comportamentele care, de fapt, condiioneaz decisiv
eficacitatea muncii n cadrul societilor comerciale i regiilor de stat.
Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i dezvoltrii
de aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de
analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i a concepe realizarea lor,
formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor metode, dezvoltarea
capacitii de a operaionaliza sarcini, metode etc. ntre metodele active semnalm
cazul, simularea managerial, metoda incidenei, bateriile de teste .a.
Investigaiile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare i
perfecionare a personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere
mai multe elemente:
- coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din firm n
condiiile actuale ale tranziiei la economia de pia;
- problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii
participanilor;
- participanii la programe dispun, n cadrul organizaiei, de libertatea i
competena de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;
- participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente
asimilate i realizarea obiectivelor individuale i ale compartimentului din care fac
parte;
- personalul participant la programele de formare i perfecionare obine
satisfacii n munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor
cunotine i metode.

15
3 TIPOLOGIA COMUNICAIILOR N ORGANIZAIE

Varietatea comunicaiilor ntlnite n cadrul organizaiei este relevant prin


clasificarea n funcie de mai multe criterii de clasificare precum:
a) canalul de comunicare - comunicaii formale i informale
b) direcie (sens)
- comunicaii verticale descendente - comunicaii vertical ascendente, -
comunicaii orizontale
- comunicaii oblice
c) coninut
- comunicaii operatori
- comunicaii opionale, dei nu vizeaz cu prioritate realizarea obiectivelor
individuale circumscrise posturilor, sunt foarte importante pentru relaiile dintre
salariai. Au un rol deosebit asupra.
- comunicaii generale
- comunicaii motivaionale
d) mod de transmitere
- comunicaii verbale
- comunicaii non-verbale
Dac tipologia comunicaiilor este att de divers, tot astfel se manifest i
reelele de comunicaii. Acestea se regsesc n ipostaza de:
a) reele descentralizate (n cerc sau n lan), n care membrii grupului sunt
egali;
b) reele centralizate (n Y sau n stea), ntre membrii grupului existnd
relaii de supra sau subordonare, deci acetia sunt inegali.
Reeaua sub form de cerc corespunde unui stil participativ de management
i faciliteaz comunicaii eficiente, n timp ce reeaua n lan diminueaz sensibil
posibilitile de comunicare manager - subordonat. La polul opus se afl reelele
centralizate, ce corespund stilului autoritar de management i la nivelul crora
comunicaiile sunt mai dificil de realizat.
Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii n organizaii este adesea
influenat de apariia i manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor
16
perturbatori deja abordai n acest subcapitol. Ele i au originea n caracteristicile
psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile,
aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n
care se deruleaz comunicarea. Aadar, cauzele care genereaz asemenea bariere sunt
legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum i de
contextul n care se desfoar procesul de comunicare.

17
4 TEHNICA SECURITII
Normele specific de protecie a muncii pentru telecomunicaii cuprind
prevederi pentru prevenirea accidentelor de munc i mbolnvirilor profesionale n
activitatea de telecomunicaii (inclusive ntreinere). Acestea sunt:
- Nu se permite plasarea utilajului i a altor obiecte n treceri, coridoare, la
ieiri, pe scri. Uile ieirilor de evacuare trebuie s se deschid liber n direcia ieirii
din cldire.
- Teritoriul unitilor de munc din telecomunicaii, n ncperile de producie
i de serviciu trebuie permanent ntreinute n ordine.
- S fie asigurat accesul liber spre cldiri. Nu se permite a utiliza drumurile i
spaiile libere antiincendiare pentru depozitarea materialelor, utilajului, precum i
pentru parcarea automobilelor.
- Instalaiile automate antiincediare trebuie s fie ntr-o stare bun i gata de
lucru.
- Robinetele antiincendiare ale apeductului intern antiincendiar trebuie
completat cu furtunuri i conuri de mprocare a apei, furtunurile s fie unite la
robinete i conuri. E necesar nu mai rar de o dat n 6 luni de a face rebobinarea
furtunului pe alt ndoitur.
- Ordinea de amplasare,deservire i folosire a extintoarelor s se respecte
conform cerinelor din instruciunile intreprinderilor productoare i documentele
tehnico-normative n vigoare.
- Fumatul este permis n locurile speciale, indicate prin inscripii
corespunztoare amenajate cu urne cu ap.
- Executarea lucrrilor cu folosire a focului n unitile din telecomunicaii
trebuie exercitate n corespundere cu cerinele Regulilor privind securitatea
antiincendiar la efectuarea lucrrilor de sudare i a altor lucrri cu foc la
intreprinderile economiei naionale.
- Utilajul electric de tensiune nalt i de iluminare ,instalaiile electrice,firile
electrice este necesar s fie montate n conformitate cu regulile de instalare a
utilajului electric,regulilor de exploatare tehnic,regulile tehnicii securitiii
exploatare a instalaiilor electrice de ctre consumatori i alte acte normative.
18
Elementele conductoare, instalaiile de distribuie,dispozitivele pentru efectuarea
msurrilor, instalaiile de protecie de diferite tipuri, ntreruptoarele cu prghie i alt
aparataj electric de conectare e necesar s fie montat numai pe temelii neinflamabile.
- Msurarea rezistenei izolrii firelor electrice se efectuiaz o dat pe
an.Poriunile defectate ale reelei electrice trebuie imediat s fie deconectate i
nlocuite cu fir electric n stare bun.Rezultatul msurrilor efectuate trebuie s fie
notat ntr-un registru special sau un act.
- Motoarele electrice, aparatajul cu dirijare, reglare i conectare,de msuri i
control precum i cel de protecie, utilajul auziliar i fibrele electrice e necesar s
corespund gradului de protecie conform regulilor de instalare a utilajului electric.
- Defeciunile utilajului i aparatajului electric care pot provoca scnteerea,
scurtcircuite,supranclzirea izolaiei cablului i firelor electrice e necesar s fie
lichidate imediat.Reeaua electric defect trebuie deconectat pn la aducerea
securitii antiincendiare n stare corespunztoare.
- Spre evitarea schimbrii rezistenelor transmisibile ce pot provoca scnteere,
cuplarea i ramificarea fibrelor i cablurilor electrice e necesar s fie executat prin
sudare, presare, lipire i cu aplicarea clemelor speciale.
- n toate ncperile, care dup terminarea lucrului se nchid i nu se verific de
ctre personalul deserviciu, utilajul i aparatajul electric e necesar s fie deconectat.

19
CONCLUZII

n urma desfurrii practicii de producie am studiat aprofundat structura


ntreprinderii S.A. MOLDTELECOM. Am fcut cunotin cu domeniile de activitate
a ntreprinderii, cu scopurile pe care i le propune s le realizeze n viitor, cu modul
de conducere, nivelele ierarhice, formele de salarizare, recrutare i motivare a
personalului care actveaz n cadrul acesteia.
Moldtelecom este unicul operator de pe piaa de telecomunicaii din
Republica Moldova care ofer un spectru larg de soluii de comunicare: telefonie
fix, telefonie mobil, internet mobil, internet fix i televiziune digital IPTV.
Astfel pe parcursul practicii am avut posibilitatea s aplic cunotinele
teoretice acumulate n decursul studiilor universitare n practic, dar i s acumulez o
cantitate mare de informaie practic i teoretic.

Un alt lucru destul de important este modul de lucru n echip i faptul cum
sunt distribuite funciile ntre lucrtorii unui birou sau mai bine zis a unei grupe de
oameni n care fiecare i cunoate domeniul n care activeaz i funciile pe care le
ndeplinete ct mai bine posibil. Un lucru extraordinar ar fi dac studenii ar avea
posibilitatea de a petrece astfel de practici mai des, eu cred c acest fapt le-ar fi de
folos pentru acomodarea pe viitor la locurile de munc pe care l vor ocupa i
deasemenea deprinderea cu funciile pe care va fi necesar s le exercite.

20
BIBLIOGRAFIE
https://ru.scribd.com/document/240435185/
http://conspecte.ro/cursuri/practica-de-productie-si-de-licenta/raport-de-practica-la-
contabilitate-efectuat-in-baza-informatiilor-directiei-municipale-de-telecomunicatii-
moldtelecom-4050.html
https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/management/raport-la-practica-samoldtelecom-
cahul-stiinta-administratiei-231571.html

21
AVIZ

Studenta anului IV la Universitatea Tehnic a Moldovei, specialitatea


Inginerie i Management n Telecomunicaii, Ghilechi Mariana a efectuat stagiul de
practic n cadrul ntreprinderii S.A. Moldtelecom.
Studenta Ghilechi Mariana avnd o pregtire teoretic foarte bun, n timpul
practicii a acumulat nsuiri noi la diverse nivele i a dat dovad de strduin,
responsabilitate i interes n munc.
A fost foarte responsabil cu nsrcinrile care i-au fost propuse. A respectat
disciplina i regimul de munc, precum i regulamentul intern al companiei. Pe
parcursul stagiului a manifestat interes fa de organizarea i dezvoltarea companiei.
S-a manifestat prin participarea activ la procesele de remediere a incidentelor de
reea aprute.
A luat cunotin cu sof-tul, aplicaiile de lucru n care se nregistreaz i se
escaladeaz incidentele aprute n cadrul reelei. A dat dovad de un interes sporit
fa de circuitul informaional al companiei.
Studenta Ghilechi Mariana a ndeplinit cu success planul calendaristic propus
pe perioada realizrii stagiului. Analiznd cele sus-menionate, consider c practica
poate fi apreciat la nota maxim 10 ( zece ).

Data 26.05.2017 Munteanu Maria

22