BALANCED SCORECARD

1.1 Introducere în Balanced Scorecad

Scopul general al evaluării performanţei este îmbunătăţirea eficienţei organizaţiei prin

asigurarea faptului că indivizii care o compun lucrează la cel mai înalt nivel al abilităţilor lor şi că, de
asemenea, îşi dezvoltă întregul potenţial. În acest sens organizaţiile dezvoltă sisteme de măsurare a
performanţei specifice nevoilor lor.

1.1.1 Introducere în sisteme de măsurare a performanţei

Timp de mulţi ani companiile au utilizat modele de măsurare a performanţei pentru a-şi evalua
succesul obţinut. Unul dintre aceste modele este piramida lui DuPont, model dezvoltat la începutul
secolului douăzeci. În cadrul acestui model rentabilitatea financiară este descompusă într-o serie de
indicatori financiari: rentabilitate economică, structura financiară, rentabilitate comercială, rotaţia
activelor totale (Figura 1.1).

Figura 1.1 – Modelul DuPont

Unul din avantajele modelului este că arată în mod explicit care sunt factorii care influenţează
performanţa companiei şi pe care managemetul îi poate controla. Cu toate acestea, modelul lui
DuPont, împreună cu alte modele pur financiare de măsurare a performanţei, a fost criticat deoarece
pune accent pe performanţa financiară istorică a companiei şi încurajează performanţa pe termen scurt.
Cu timpul aceste critici s-au adunat, iar managerii au început să caute noi metode de măsurare a
performanţei organizaţionale. Multe din aceste modele au fost concepute pentru a permite încorporarea
de indicatori nefinanciari de măsurare a performanţei care să completeze indicatorii financiari
existenţi, cu scopul de capta mai bine obiectivele organizaţiei. Această căutare de aşa zise sisteme

1
„echilibrate” de măsurare a performanţei a dus la dezvoltarea unei game vaste de modele concepute
pentru a ajuta organizaţiile să implementeze seturi de indicatori financiari şi nefinanciari.
Unul din primele modele care a câştigat recunoştere la scară largă a fost matricea de măsurare a
performanţei dezvoltată de Keegan, Eiler şi Jones în 1989 (Figura 1.2). Această matrice clasifică
indicatorii ca fiind ˝cost˝ sau ˝non-cost˝, şi ˝interni˝ sau ˝externi˝. Acest model simplu se presupune că
reflectă nevoia de mai multe sisteme „echilibrate” de măsurare a performanţei, iar flexibilitatea sa
inerentă îi permite să încorporeze orice tip de indicator de măsurare a performanţei (financiar sau
nefinanicar).
Non-cost Cost
- clienţi loiali - poziţia competitivă
- plângeri de la clienţi a costurilor
Extern - cotă de piaţă - cheltuieli cu cercet şi
dezv

Intern - ciclu de poiectare - costul proiectării

- procentul livrărilor - costul materialelor
la termen - costul de fabricaţie
- produse noi

Figura 1.2 – Matricea de măsurare a performanţei

Piramida SMART (tehnică strategică de măsurare şi raportare) dezvoltată de laboratoarele

Wang susţine de asemenea idea de a include indicatori de măsurare a performanţei intern şi extern.
Ceea ce adaugă în plus modelului e faptul că indicatorii coboară în cascadă la nivelurile inferioare ale
organizaţiei, astfel încât indicatorii de la nivelul departamentelor şi al punctelor de lucru reflectă
viziunea companiei precum şi obiectivele interne si externe ale unităţii (Figura 1.3).
Fitzgerald a dezvoltat în 1991 un model (Figura 1.4) ce clasifica indicatorii în două tipuri de
bază:
- indicatori care se referă la rezultate (competitivitate, performanţă financiară) şi
- indicatori care se concentrează asupra factorilor determinanţi ai acestor rezultate (calitate,
flexibilitate, utilizarea resurselor şi inovaţie).
Un punct forte al modelului rezultate - factori determinanţi îl reprezintă faptul că reflectă
conceptul de cauzalitate, scoţând în evidenţă faptul că rezultatele obţinute azi reprezintă o funcţie a
performanţei trecute obţinute în raport cu factorii determinanţi specifici. Astfel modelul rezolvă
problema nevoii de identificare a factorilor care conduc la performanţă pentru a putea obţine
rezultatelor dorite.

2
 Figura 1.3 – Piramida SMART

Competitivitate
Rezultate
Performanţă financiară
Calitate
Factori Flexibilitate
determinanţi Utilizarea resurselor
Inovaţie

Figura 1.4 – Modelul rezultate-factori determinanţi

Brown (1996) a dus mai departe conceptul de legare a indicatorilor prin relaţii de cauză
şi efect. În cadrul modelului său, el arată în mod explicit legăturile existente între cele cinci etape ale
unui proces de afaceri şi indicatorii de măsurare a performanţei lor. Etapele sunt definite ca intrări,
sistemul de procesare, ieşiri, rezultate şi obiectiv. Modelul lui Brown asumă un set linear de relaţii
între cel cinci etape, în care fiecare factor precedent îl determină pe următorul. Chiar dacă model
reprezintă o realitate simplificată, el este o metodă utilă de a distinge între diferitele categorii de
indicatori (Figura 1.5).

3
 Sistemul de
Intrări procesare Ieşiri Rezultate Obiectiv
- angajaţi
calificaţi şi - proiectarea
motivaţi produselor şi a - produse - clienţi
serviciilor fericiţi
- cerinţele - serivicii
clienţilor - fabricarea Client fidel
produselor - nevoile
- rezultate clienţilor
- materiale
- livrarea financiare satisfăcute
- capital serviciilor

Indicatori de Indicatori de
măsurare Indicatori de măsurare Indicatori de
- satisfacţia măsurare - indicatori de măsurare
angajaţilor - indicatori măsurare a - indicatori ce
- relaţia cu operaţionali producţiei măsoară
furnizorii - indicatori - indicatori satisfacţia
- indicatori financiari financiari clienţilor
financiari

Figura 1.5 – Modelul lui Brown

Prisma performanţelor este un model dezvoltat de Andy Neely în 2002 şi reprezintă un model
inovator de măsurare a performanţei. Avantajul pe care îl are faţă de alte modele este că se adresează
tuturor stakeholder-ilor unei organizaţii, şi anume: investitorilor, clienţilor şi intermediarilor,
angajaţilor, furnizorilor, organismelor de reglementare şi comunităţii. Modelul face acest lucru în două
moduri: prin luarea în considerare a nevoilor şi aşteptărilor stakeholder-ilor şi deasemenea prin luarea
în considerare a ceea ce organizaţia doreşte şi are nevoie de la stakeholderi. În felul acesta, relaţia de
reciprocitate cu fiecare stakeholder este examinată. Cele cinci faţete ale prismei performanţelor sunt:
satisfacţia stakeholderi-lor, contribuţia stakeholderi-lor, strategia companiei, procesele din cadrul
companiei, competenţele organizaţiei. Aceste cinci perspective distincte sunt interconectate în mod
logic (Figura 1.6).

Figura 1.6 – Prisma performanţelor

4
1.1.2 Balanced Scorecard

Cel mai popular model de măsurare a performanţelor organizaţionale este Balanced Scorecard,
model care îmbină indicatori financiari cu indicatori nefinanciari. Modelul a fost dezvoltat de Robert
Kaplan şi David Norton în urma unui proiect de cercetare desfăşurat, în cadrul a doisprezece companii,
în dorinţa de a găsi noi metode de măsurare a performanţei. Acest proiect a pornit din convingerea că
măsurarea performanţei numai cu ajutorul indicatorilor financiari este ineficientă pentru organizaţii în
momentul actual. Companiile studiate, împreună cu Kaplan şi Norton, erau convinse că măsurarea
performanţei numai cu ajutorul indicatorilor financiari le afectează abilitatea de a crea valoare.
În urma analizei au dezvoltat un sistem de măsurare a performanţei care identifică şi integrează
patru perspective diferite în ceea ce priveşte performanţa: financiar, clienţi, procese interne, inovaţie şi
învăţare. Autorii susţin că performanţei financiare, factorilor care o determină (clienţii şi procesele
interne) precum şi factorilor care influenţează performanţa viitoare trebuie să li se acorde o importanţă
egală. Balanced Scorecard reflectă multe din caraceristicile altor modele de măsurare a performanţei,
dar se diferenţiază de acestea prin faptul că leagă măsurarea performanţei de strategia companiei într-
un mod mai explicit.
Kaplan şi Norton susţin că înregul potenţial al Balanced Scorecard-ului va fi atins doar dacă
compania îşi interconectează măsurile identificând în mod clar factorii care au condus la realizarea
performanţei. Astfel indicatorii din cadrul celor patru perspective sunt legaţi între ei prin relaţii de tipul
cauză-efect. Existenţa relaţiilor cauză-efect reprezintă punctul cheie al modelului Balanced Scorecard,
după cum o afirmă şi autorii: "Mulţi manageri consideră că folosesc Balanced Scorecard-ul, atunci
când completează indicatorii financiari, tradiţionali, cu indicatori nefinanciari despre clienţi, procese şi
angajaţi. Dar Balanced Scorecard reprezintă mai mult decât o colecţie ad-hoc de indicatori financiari şi
nefinanciari…….Modelul ar trebui să conţină indicatori de măsurare a rezultatelor şi factorii care au
condus la obţinerea acestor rezultate, interconectaţi prin relaţii de tipul cauză-efect" (Kaplan si Norton,
1996 b, p. 4). Astfel Balanced Scorecard este un sistem de control de tipul feed-forward.
În esenţă două idei, aparent simple, formează fundamentul acestei metode:
 Pentru ca organizaţiile să aibă succes pe termen lung, trebuie satisfăcute aşteptările a trei
categorii principale de stakeholderi: acţionarii, clienţii şi angajaţii. Chiar dacă afacerea are succes pe
termen scurt, dacă se ignoră aşteptările uneia din aceste trei categorii, performanţele pe termen lung
vor avea de suferit.
 Toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente. Atitudinile şi comportamentele
angajaţilor au impact asupra gradului de satisfacere a consumatorilor şi de reţinere a acestora. La
rândul lor, atitudinile şi comportamentele consumatorilor influenţează satisfacerea acţionarilor şi

5
 păstrarea acestora. În final, satisfacţia acţionarilor influenţează satisfacţia angajaţilor prin
recompense, stimulente sau prin investiţii în dezvoltarea profesională a acestora.
Experienţa primelor firme care au utilizat Balanced Scorecard a demonstrat că acesta satisface
câteva nevoi manageriale importante:
 Balanced Scorecard reuneşte, într-un singur raport, multe dintre elementele aparent disparate
ale unui plan concurenţial al unei organizaţii: orientarea către client, reducerea timpului de răspuns,
promovarea lucrului în echipă, reducerea timpilor de lansare a produselor noi, managementul pentru
dezvoltarea pe termen lung, etc.
 Balanced scorecard protejează împotriva sub-optimizării. Forţând managerii de vârf să ia în
considerare simultan toate măsurile operaţionale importante, Balanced Scorecard le permite acestora
să observe dacă îmbunătăţirile dintr-un anumit domeniu nu au avut cumva loc în detrimentul altor
domenii. Chiar şi cel mai bun obiectiv poate fi realizat prost.
. Printre beneficiile utilizării modelului Balanced Scorecard se numără şi: alinierea tuturor
activităţilor şi resurselor la strategia organizaţiei; îmbunătăţirea comunicării interne cât şi externe; o
mai stransă legatură între strategie şi activităţile operaţionale; atenţia sporită asupra strategiei şi
rezultatelor organizaţionale. Datorită acestor beneficii, Niven consideră că modelul Balanced
Scorecard reprezintă trei lucruri: sistem de măsurare a performanţelor, sistem de management strategic
şi instrument de comunicare a informaţiilor.
Cuvântul ˝balanced˝ (echilibrat) aflat în denumirea modelului este esenţial pentru sistem, în
special cu privire la trei domenii:
1. Echilibru între indicatorii financiari şi cei nefinanciari. Modelul a fost conceput pentru a depăşii
deficienţele întâlnite în cadrul modelelor financiare de măsurare a performanţei, prin echilibrarea
indicatorilor financiari cu indicatori nefinanciari ce măsoară performanţa viitoare.
2. Echilibru între elementele constitutive interne şi externe ale organizaţiei. Acţionarii şi clienţii
reprezintă elementele constitutive externe exprimate în Balanced Scorecard, în timp ce angajaţii şi
procesele interne reprezintă elementele constitutive interne. Modelul recunoaşte importanţa echilibrării
nevoilor, ocazional contradictorii, ale acestor grupuri în scopul implementării eficiente a strategiei.
3. Echilibru între indicatorii de tip ˝lag˝ şi cei de tip ˝lead˝. Indicatorii de tip ˝lag˝ reprezintă în general
performanţa trecută, cum ar fi satisfacţia clienţilor sau veniturile. Chiar dacă aceşti indicatori sunt
destul de obiectivi şi uşor de calculat, le lipseşte însă puterea de predicţie. Indicatorii de tip ˝lead˝
reprezintă factorii care au condus la realizarea performanţei măsurată de indicatorii de tip ˝lag˝.
Livrarea la timp poate fi un indicator de tip ˝lead˝ pentru măsurarea satisfacţiei clienţilor, indicator de
tip ˝lag˝. Chiar dacă aceşti indicatori au putere de predicţie a performanţelor viitoare, sunt subiectivi şi
greu de calculat. Balanced Scorecard include un ansamblu echilibrat de indicatori ˝lag˝ şi ˝lead˝.

6
Indicatorii ˝lag˝ fără indicatorii ˝lead˝ nu comunică modul în care obiectivele vor fi îndeplinite. Invers,
indicatorii ˝lead˝ fără indicatorii ˝lag˝ comunică îmbunătăţirile pe termen scurt dar nu arată dacă aceste
îmbunătăţiri au condus la rezultate mai bune pentru clienţi şi în cele din urmă pentru acţionari.

1.2 Dimensiunile Balanced Scorecard-ului

Balanţa Scorecard permite managerilor să privească compania din patru perspective diferite,
după cum se poate observa în figura 1.7.

Perspectiva financiară

Cum privim acţionarii?

ObiectiveIndicatoriValori
realizateIniţiative

Perspectiva clienţi
Cum ne privesc clienţii?
ObiectiveIndicatoriValori
realizateIniţiative
Viziune
Perspectiva proceselor interne
şi
strategie În ce trebuie să excelăm?
ObiectiveIndicatoriValori
realizateIniţiative

Perspectiva inovare şi învăţare

Putem continua să (ne) îmbunătăţim

şi să creăm valoare?
ObiectiveIndicatoriValori
realizateIniţiative

Figura 1.7 – Balanced Scorecard

În 1992 autorii defineau Balanced Scorecard ca fiind: “un set de măsuri care dau managerilor
de vârf o vedere rapidă dar completă asupra afacerii”. Balanced Scorecard permite managerilor să
privească afacerea sub patru aspecte importante, oferind răspunsuri la patru întrebări fundamentale:
1. Cum ne văd clienţii? - perspectiva clienţi
2. În ce trebuie să excelăm? - perspectiva proceselor interne
3. Putem continua să (ne) îmbunătăţim şi să creem valoare? - perspectiva inovării şi învăţării
4. Cum privim acţionarii? - perspectiva financiară

7
 Deşi oferă managerilor informaţii din patru puncte de vedere diferite, Balanced Scorecard
minimizează în acelaşi timp gradul de încărcare cu informaţii, limitând numărul indicatorilor de
măsurare utilizaţi. Modelul forţează managerii să se focalizeze asupra unui set de indicatori care se
dovedesc a fi critici (Figura 1.8).
Perspective Indicatori
Perspectiva financiară
F1 Creşterea activităţii Creşterea cifrei de afaceri (CA)
F2 Creşterea ratei profitului operaţional Variaţia PO
(PO) Rata de recuperare a capitalului
F3 Respectarea ratei de recuperare a investit
capitalului investit Variaţia CF
F4 Diminuarea cheltuielilor financiare (CF) Resurse/CA prin mijloace proprii
F5 Ameliorarea performanţei operaţionale Cheltuieli indirecte/CA netă
F6 Reducerea cheltuielilor indirecte
Perspectiva clientului
C1 Dezvoltarea masei de clienţi Procentul de clienţi noi;
CA de la noii clienţi
C2 Fidelizarea clienţilor Clienţii perduţi;
Creşterea CA din fidelizarea
C3 Dezvoltarea imaginii clienţilor
Rezultatul evaluărilor făcute de
clienţi
Perspectiva proceselor interne
P1 Dezvoltarea segmentelor strategice Cota de piaţă
P2 Dezvoltarea de procese inovatoare Numărul noilor produse; CA
P3 Calitatea generată
P4 Respectarea legislaţiei Litigii; reclamaţii; întârzieri
Infracţiuni
Perspectiva inovării şi învăţării
I1 Dezvoltarea competenţelor Acoperirea posturilor cheie
I2 Formarea personalului rulant Numărul personalului înalt
I3 Bazele de informaţii calificat
Întârzieri – informaţii lipsă

Figura 1.8 – Cele patru axe ale Balanced Scorecard-ului şi indicatorii relevanţi

1.2.1 Perspectiva clienţi

Multe companii au astăzi o misiune focalizată pe consumator. “Să fii numărul unu în crearea de
valoare pentru clienţi” este o misiune din ce în ce mai des auzită. Modul cum compania este privită
din perspectiva clienţilor săi a devenit, prin urmare, o prioritate pentru top management. Balanced
Scorecard solicită ca managerii să transpună misiunea companiei în măsuri specifice care să reflecte
factorii care sunt cu adevărat importanţi pentru clienţi.
Cerinţele consumatorilor se încadrează, în general, în următoarele patru categorii: timp, calitate,
performanţă – service şi cost. Timpul se referă la timpul necesar pentru ca organizaţia să satisfacă

8
nevoile consumatorilor. Pentru produsele existente, acesta poate fi definit prin intervalul de timp ce
decurge din momentul în care compania a primit comanda, până în momentul în care
produsul/serviciul a ajuns la consumator. Pentru produsele noi, acest timp poate fi intervalul de timp
scurs până în momentul ajungerii pe piaţă a produsului, sau cât durează ca produsul să ajungă din
stadiul de proiectare în stadiul de livrare.
Calitatea poate măsura nivelul defectelor produselor, aşa cum sunt acestea percepute şi
măsurate de către consumator, dar poate, de asemenea, să măsoare şi livrările la termen sau acurateţea
prognozelor vânzărilor companiei. Măsurile legate de performanţa tehnică a produsului şi de service
arată gradul în care acestea contribuie la crearea de valoare pentru clienţi.
Depinzând de evaluările clienţilor pentru a defini unii dintre indicatorii de măsurare a
performanţelor, companiile sunt forţate să-şi vizulizeze performanţele din perspectiva clienţilor.
Astfel unele companii angajează părţi terţe care să efectueze sondaje anonime în rândul clienţilor,
altelele folosesc proceduri de benchmarking pentru a compara performanţele lor cu practicile cele mai
bune ale concurenţilor. Multe companii au introdus programe de comparaţie de tipul ˝cel mai bun
proces din practică˝, acest lucru însemnând că compania se uită într-o industrie pentru a găsi, să zicem,
cel mai bun sistem de distribuţie, în altă industrie pentru a găsi cel mai bun sistem de aprovizionare, şi
apoi, în urma combinării acestor sisteme îşi stabileşte obiectivele pentru performanţele sale proprii.
În plus faţă de măsurile de timp, calitate şi performanţă - service, companiile trebuie să rămână
sensibile şi la costul produselor lor. Clienţii văd însă preţul doar ca o componentă a costurilor cu care
se confruntă atunci când achiziţionează un produs sau serviciu. Costurile pot fi generate şi în
momentul plasării comenzii, a programării livrării, în momentul plăţii produselor sau serviciilor
comandate; în momentul recepţiei, controlului, manipulării şi depozitării produselor achiziţionate.
Dacă produsele livrate sunt de calitate inferioară, pot apărea costuri cu refabricarea, cu rebuturi, cu
întreruperile de program. Un furnizor excelent poate percepe un preţ unitar mai mare decât concurenţii
săi, dar totuşi să fie un furnizor ce implică costuri mai mici, deoarece livrează produse fără defecte în
cantităţile potrivite, la momentul potrivit şi direct la locul de producţie al clientului şi poate reduce la
minim, cu ajutorul sistemelor electronice, birocraţia administrativă legată de comandarea, facturarea şi
plata produselor comandate.

1.2.2 Perspectiva proceselor interne

Măsurile care reflectă punctul de vedere al consumatorului sunt importante, dar ele trebuie
transpuse în măsuri care să reflecte ceea ce trebuie să facă compania din punct de vedere intern pentru
a satisface aşteptările clienţilor săi. În fond, o performanţă bună din punct de vedere al clientului derivă
din procesele, deciziile şi acţiunile care apar şi se desfăşoară în întreaga organizaţie. Managerii trebuie

9
să se focalizeze pe acele procese interne care le permit satisfacerea nevoilor clienţilor. Cea de-a doua
componetă a Balanced Scorecard-ului oferă managerilor această perspectivă internă.
Indicatorii de măsurare a proceselor interne trebuie să provină din cadrul proceselor care au cel
mai mare impact asupra satisfacţiei consumatorului – factori care influenţează durata ciclului de
fabricaţie, calitatea, productivitatea. De asemenea, companiile trebuie să identifice şi să măsoare
competenţele majore pe care le deţin, precum şi tehnologiile critice necesare pentru a-şi asigura
supremaţia continuă pe piaţă. Companiile decid astfel care sunt procesele şi competenţele în care
trebuie să exceleze şi apoi, definesc, pentru fiecare, măsuri specifice de performanţă.
Pentru a-şi atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricaţie, calitate, productivitate şi
cost, managerii trebuie să definească măsuri care sunt influenţate în mod direct de activităţile
angajaţilor. Având în vedere faptul că cea mai mare parte a activităţilor din cadrul unei companii au
loc la nivelul departamentelor şi al punctelor de lucru, managerii trebuie să descompună aceste măsuri
până la nivelul locurilor de muncă. În acest mod măsurile vor lega gândirea managementului de vârf
asupra proceselor interne şi competenţelor majore, de acţiunile individuale ale angajaţilor care
influenţează obiectivele generale ale companiei. Această legătură asigură mangementul că angajaţii de
la nivelele inferioare ale organizaţiei au stabilite standarde clare de performanţă care să contribuie la
realizarea misiunii companiei.
Sistemul informaţional joacă un rol crucial în tot acest proces. Dacă un semnal neaşteptat apare
în model, managerii trebuie să aibă posibilitatea de a cere sistemului informaţional să găsească sursa
acestei perturbaţii. Dacă, de exemplu, indicatorul utilizat pentru măsurarea livrărilor la timp are o
valoare nesatisfăcătoare, atunci managerii care posedă un bun sistem informaţional au posibilitatea de
a privi dincolo de acest indicator agregat până vor putea identifica livrările întârziate, din care zile, de
către ce secţie şi către ce client.

1.2.3 Perspectiva inovaţie şi învăţare

Măsurile legate de consumator (client) şi de procesele interne identifică parametrii pe care

compania îi consideră a fi cei mai importanţi pentru succesul competitiv. Dar standardele care definesc
succesul sunt într-o continuă schimbare. Competiţia globală intensă cere ca organizaţiile să-şi
îmbunătăţească continuu produsele şi procesele şi să aibă abilitatea de a introduce produse cu totul noi,
cu capabilităţi tot mai dezvoltate.
Abilitatea unei companii de a inova şi de a învăţa este legată în mod direct de valoarea acesteia.
Numai prin abilitatea de a lansa noi produse, de a crea o valoare tot mai mare pentru clienţii săi şi de a
îmbunătăţi eficienţa operaţională, o companie poate să mărească valoarea pentru acţionari.

10
1.2.4 Perspectiva financiară

Măsurile de performanţă financiară indică dacă strategia companiei şi modul de implementare şi

executare a acesteia aduc, în final, profit organizaţiei. Obiectivele financiare uzuale se referă la
profitabilitate, la creştere şi la valoarea acţiunilor companiei. Exemple de obiective financiare por fi: a
supravieţui, a avea succes şi a prospera. Capacitatea de a supravieţui poate fi măsurată prin cash-flow,
succesul prin creşterea vânzărilor trimestriale/anuale şi prin venitul operaţional pe unitatea strategică
de afacere, iar prosperitatea prin creşterea segmentului de piaţă şi prin rentabilitatea financiară.
Legarea indicatorilor operaţionali de indicatorii financiari prin intermediul relaţiilor cauză-efect
reprezintă un pas important în cadrul proiectării Balanced Scorecard. Indicatorii de măsurare a
satisfacţiei clienţilor, a proceselor interne şi a inovării şi învăţării derivă din perspectiva particulară pe
care o are compania asupra realităţii şi asupra factorilor cheie ai succesului. Dar această perspectivă nu
este neapărat corectă. Identificarea celor mai buni indicatori de măsurare a performanţei nu garantează
o strategie câştigătoare. Balanced Scorecard poate doar să traducă strategia unei companii în obiective
specifice măsurabile. Eşecul de a converti performanţa operaţională în performanţă financiară ar trebui
să pună pe gânduri directorii în ceea ce priveşte strategia companiei sau modalitatea de punere în
aplicare a ei. De exemplu, o performanţă financiară slabă, apare uneori atunci când compania nu a
reuşit să ţină pasul cu îmbunătăţirile operaţionale printr-o altă rundă de acţiuni. Îmbunătăţirile privind
calitatea şi durata ciclului de fabricaţie pot crea capacitate în exces. Managerii trebuie să fie pregătiţi să
folosească această capacitate în exces sau să scape de ea. Capacitatea în exces trebuie folosită la
creşterea veniturilor sau eliminată prin reducerea cheltuielilor dacă se doreşte ca îmbunătăţirile
operaţionale să genereze performanţe financiare mai bune.
Situaţiile financiare periodice reamintesc managerilor că îmbunătăţirea calităţii, a timpului de
răspuns, a productivităţii sau lansarea de noi produse aduc beneficii companiei numai atunci când
acestea sunt traduse în vânzări şi cotă de piaţă crescute, cheltuieli de exploatare reduse sau o rotaţie a
activelor circulante crescută. Astfel companiile ar trebui să specifice modul în care îmbunătăţirea
indicatorilor nefinanciari: calitate, durata ciclului de exploatare, livrarea la termen, introducerea de noi
produse va conduce la îmbunătăţirea indicatorilor financiari: cifra de afaceri, rentabilitatea economică,
comercială, financiară. Provocarea este de a învăţa cum să facă o asemenea legătură explicită între
aceşti indicatori, operaţionali şi financiari.

11
 1.3 Proiectarea şi implementarea cu succes a Balanced Scorecard-ului

Punctul de pornire în implementarea Balanced Scorecard-ului este definirea filozofiei

modelului prin descrierea felului în care va arăta, va fi folosit, cine îl va folosi şi modul în care va fi
construit.
Sandy Richardson consideră că stabilirea timpurie a filozofiei Balanced Scorecard reprezintă
un aspect esenţial pentru implementarea cu succes a Balanced Scorecard-ului. Acest lucru va asigura
de asemenea şi înţelegerea unanimă între membrii echipelor care construiesc Balanced Scorecard-ul,
managementul de top şi organizaţie.
Autorul sugerează opt intrebări care necesită răspuns pentru a putea defini filozofia Balanced
Scorecard-ului (B.S):
1. Pe baza cărora dintre valorile noastre centrale vrem să clădim filozofia B.S.?
2. Cum vrem sa clădim B.S.?
3. Cine va folosi B.S.?
4. Cum va fi folosit B.S.?
5. Cum vor avea acces angajaţii la B.S.?
6. Cum vor fi introduse datele cu privire la rezultate în B.S.?
7. Cum vom garanta calitatea/integritatea datelor?
8. Cum vor fi comunicate rezultatele performanţei companiei in cadrul organizaţiei?
Definirea filozofiei Balanced Scorecard-ului reprezintă un aspect important în procesul de
adoptare a B.S, deoarece constituie o bază solidă pentru dezvoltarea şi implementarea cu succes a
modelului dar şi pentru deciziile managementului.
Pentru proiectarea şi implementarea cu succes a Balanced Scorecard-ului, companiile trebuie
să realizeze următoarele:
• să articuleze viziunea şi strategia companiei;
• să identifice indicatorii care leagă viziunea şi strategiea companiei de rezultate;
• să elaboreze măsuri eficiente şi standarde semnificative atât pe termen scurt căt şi pe termen lung;
atât indicatori ˝lead˝ cât şi indicatori ˝lag˝
• să implementeze sisteme adecvate de bugete, IT, comunicaţii şi recompense;
• să vizualizeze Balanced Scorecard ca un proces continuu, care necesită întreţinere, modificare şi
actualizare;
• să creadă că Balanced Scorecard reprezintă un facilitator al schimbării organizaţionale şi culturale;
• să definească în mod clar viziunea modelului;

12
• să înţeleagă că Balanced Scorecard este parte a unui proces mai mare care începe cu strategia.
Modelul reprezintă o componentă cheie a unui proces integrat de management al performanţei
organizaţionale, care se învarte in jurul strategiei de afaceri.
"Balanced Scorecard Interest Group", a realizat, pe baza experienţelor personale, o listă cu zece
factori cheie pentru obţinerea unui model de succes, pe care i-a împărţit între cele patru etape ale
implementării modelului: proiectare, dezvoltare, implementare şi menţinere (Tabel 1.1)

Tabel 1.1 Zece factori cheie pentru obţinerea unui Balanced Scorecard de succes

Factor cheie Etapa

1. Obţineţi sprijinul conducerii.
2. Măsuraţi doar lucrurile importante - lucruri care aduc valoare clienţilor,
stakeholderilor şi angajaţilor. PROIECTARE
3. Creaţi un proces de guvernare care să angajeze stakeholderii cheie.
4. Proiectaţi sistemul astfel încât să urmărească activitatea organizaţiei.
5. Începeţi dezvoltarea indicatorilor atât în partea de sus cât şi în partea de jos a
organizaţiei şi ramificaţile în ambele direcţii.
DEZVOLTARE
6. Faceţi o campanie de comunicare prin care să explicaţi modul în care
sistemul reflectă şi pune accent pe misiune.
7. Aliniaţi sistemele: legaţi modelul de sistemele de planificare, măsurare şi
bugetare ale organizaţiei. IMPLEMENTARE
8. Asiguraţi credibilitate procesului prin sinceritatea raportărilor.
9. Faceţi informaţiile transparente şi furnizaţile în timp real; aceast lucru este
esenţial pentru credibilitatea şi utilitatea sistemului.
MENŢINERE
10. Aliniaţi recompensele: legaţi recompensele de performanţă prin aprecierea
eficentă a evaluărilor şi performanţelor.

Probleme legate de implementarea Balanced Scorecard-ului

În cartea sa "Balanced Scorecard Step by Step- Maximizing Performance and Maintaining

Results˝ (Balanced Scorecard Pas cu Pas-Maximizarea performanţei şi Menţinerea rezultatelor), Paul
Niven identifică zece probleme legate de implementarea Balanced Scorecard-ului. Acestea sunt bariere
care trebuie depăşite pentru implementarea cu succes a Balanced Scorecard-ului.

1. Nesusţinere din partea conducerii

Având susţinerea conducerii, implementarea Balanced Scorecard-ului poate reuşi chiar dacă
angajaţilor le lipseşte pregătirea necesară implementării acestuia. Fără susţinere din partea conducerii,
efortul este cel mai probabil sortit eşecului.
Multe elemente din cadrul modelului au loc în etape, mai întâi strategia este descifrată şi
tradusă; obiectivele, indicatorii şi standardele sunt apoi dezvoltate; modelul este ramificat apoi în
întreaga organizaţie şi, la sfârşit, este integrat în procesele organizaţiei. Sprijinul executiv reprezintă

13
firul comun care leagă întregul proces. Fără un sprijin executiv puternic în cadrul fiecărei faze, efortul
se poate bloca rapid.

2. Lipsa educaţiei în Balanced Scorecard

În graba lor de a proiecta un model Balanced Scorecard, marea majoritate a organizaţiilor
sacrifică efortul de a furniza un training detaliat celor aşteptaţi să utilizeze sistemul. Sesiuni de
conştientizare a angajaţilor sunt ţinute, în cursul cărora Balanced Scorecard este prezentat ca un sistem
de măsurare a performanţelor ce încorporează atît măsuri financiare cât şi nefinanciare, dar puţine
informaţii sunt oferite în ceea ce priveşte subtilităţile şi complexităţile modelului. De cele mai multe
ori, simplitatea înşelătoare a modelului este cea care îi face pe oameni să creadă că un training mai
aprofundat nu este necesar. Crezând că modelul poate fi uşor de manipulat, companiile organizează de
obicei training-uri superficiale şi apoi se bazează pe instinctele angajaţilor pentru a dezvolta măsuri
bune de evaluare a performanţei. Costul acestei decizii se manifestă în modele de măsurare a
performanţei prost concepute, lipsa de utilizare a acestora, precum şi o aliniere slabă a modelului cu
celelalte sisteme ale organizaţiei. La începutul proiectului, compania trebuie să acorde timpul necesar
pentru dezvoltarea unui curriculum a modelului care să includă: conceptul pe care se bazează modelul,
obiectivele companiei legate de implementarea modelului, probleme tipice care apar, poveşti de succes
şi detaliile proiectului.

3. Lipsa strategiei
Este extrem de dificilă implementarea unui sistem de management strategic, fără existenţa unei
strategii. Nucleul conceptului de Balanced Scorecard este reprezentat de strategia organizaţiei -
ghidarea tuturor acţiunilor şi deciziilor, precum şi asigurarea alinierii acestora de sus în jos. Un model
Balanced Scorecard poate fi dezvoltat fără ajutorul unei strategii, dar apoi devine doar un indicator de
performanţă sau un sistem al stakeholderilor, căruia îi lipsesc multe din atributele oferite de un
adevărat Balanced Scorecard.

4. Lipsa obiectivelor pentru Balanced Scorecard

Pe măsură ce organizaţiile din întreaga lume resimt multitudinea de beneficii aduse de Balanced
Scorecard, conceptul este văzut tot mai des ca un instrument de management eficient. Având acest
statut confirmat, unele organizaţii vor adopta modelul doar pentru că pare lucrul cel mai bine de făcut.
Dar acest lucru nu scuteşte, în nici un fel, echipa executivă de la stabilirea obiectivelor specifice pe
care le are în vedere atunci când apelează la Balanced Scorecard. Cu nici un obiectiv clar stabilit
pentru program, acesta poate fi înţeles greşit şi, în final, ignorat până când dispare cu totul.

14
5. Sincronizarea
Unele organizaţii nu vor dezvălui noul lor model de măsurare a performanţei până când fiecare
măsură nu a fost dezvoltată, sursele de date nu au fost confirmate, iar rezultatele nu sunt gata de
măsurat. Beneficiile modelului, cum ar fi colaborarea, schimbul de informaţii, învăţarea în grup nu
depind de faptul că toate măsurile trebuie să fi fost deja dezvoltate. Modelul ar trebui lansat o dată ce
un număr mare de măsuri de performanţă este disponibil. Dialogul care rezultă din revizuirea
rezultatelor modelului compensează pentru lipsa unui Balanced Scorecard complet. Ajungerea la un
consens în ceea ce priveşte strategia, traducerea strategiei, dezvoltarea obiectivelor, măsurilor, precum
şi a indicatorilor – toate presupun un efort semnificativ din partea companiei.
Adesea, cele mai bune rezultate se obţin atunci când organizaţiile acordă timpul necesar pentru
ca ideile şi discuţiile să încolţească, să treacă de la concept la realitate, şi astfel să producă noi măsuri
inovatoare şi soluţii.

6. Lipsa consecvenţei practicilor manageriale

Balanced Scorecard, după cum se reflectă şi în numele acestuia, reprezintă o nouă paradigmă
de obţinere a echilibrului în cadrul unei organizaţii prin: echilibrarea nevoilor stakeholderilor interni cu
nevoile stakeholderilor externi, echilibrarea oportunităţilor pe termen scurt cu crearea de valoare pe
termen lung, echilibrarea indicatorilor de tip ˝lag˝ cu indicatorii de tip ˝lead˝, şi, bineînţeles,
echilibrarea indicatorilor financiari cu cei nefinanciari. Utilizarea eficientă a Balanced Scorecard-ului
dictează un angajament real de a dezvolta şi a se implica în procese manageriale care sunt în
concordanţă cu obiectivele holistice inerente ale modelului.

7. Lipsa implementării indicatorilor noi

Mulţi dintre indicatorii necesari pentru implementarea strategiei pot exista deja, dar în marea
majoritate a cazurilor aceştia trebuie să fie completaţi cu indicatori noi şi inovatori pentru a asigura
executarea strategiei.

8. Terminologie complicată
Pentru implementarea cu succes a modelului, toţi angajaţii trebuie să cunoască terminologia
folosită, mai specific, toată lumea trebuie să vorbească ˝aceiaşi limbă˝.

9. Lipsa dezvoltării obiectivelor până la nivelurile inferioare ale organizaţiei

Organizaţiile de o mărime semnificativă, trebuie să dezvolte în cascadă, de sus în jos,
obiectivele organizaţionale dacă doresc să profite de avantajele oferite de acest sistem. Altfel, modelul
nu numai că va oferi doar un minim de oportunităţi de învăţare şi motivare a angajaţilor de la nivelurile
inferioare ale companiei dar şi o îndrumare superficială în cadrul activităţilor zilnice. Doar prin
dezvoltarea în cascadă a modelului la toate nivelurile organizaţionale şi oferind posibilitatea fiecărui

15
angajat să descrie modul cum va contribui la succesul companiei, organizaţia va reuşi să implementeze
cu succes modelul.

10. Legarea prematură a Balanced Scorecard-ului la sistemele companiei

Trecerea de la un sistem de măsurare a performanţei la un sistem de management strategic
reprezintă o evoluţie naturală pentru un model Balanced Scorecard reuşit. Legarea modelului la
sistemele companiei, cum ar fi sistemul de bugete şi de sistemul de compensare a performanţelor
permite organizaţiilor să valorifice întregul potenţial al acestui cadru dinamic. Cu toate acestea,
tentativele premature de a interconecta modelul cu aceste sisteme, pot provoca o scădere rapidă în
ritmul cu care este implementat sistemul.

1.4 Capcane în utilizarea Balanced Scorecard-ului

În ciuda atributelor sale şi a promovării impresionante, Balanced Scorecard are şi puncte slabe,
slăbiciuni care trebuie recunoscute pentru a putea utiliza acest instrument în mod eficient. În articolul
intitulat ˝Pitfalls in using the Balanced Scorecard˝, Hanne Norreklit descrie aceste capcane.

Simplificarea

Organizaţiile reprezintă entităţi complexe. Balanced Scorecard transformă însă organizaţiile în

modele simple. Astfel Kaplan şi Norton (1996) aseamănă conducerea unei companii cu pilotarea unui
avion. Balanced Scorecard este asemănat cu panoul de control al avionului care ajută piloţii în timpul
zborului. Dar managerul unei companii nu poate fi comparat cu pilotul avionului. Pentru a obţine
rezultate bune nu e deajuns “apăsarea unor butoane”. Atingerea unui obiectiv specific poate necesita o
rută ocolită. Pentru a construi o afacere managerul poate, de exemplu, să urmărească o strategie a
preţurilor mici la început pentru a câştiga cotă de piaţă şi o imagine favorabilă. Creşterea preţurilor
pentru obţinerea unor rezultate financiare mai bune nu poate fi posibilă, poate, decât mai târziu. Pe
scurt, Balanced Scorecard-ul nu se potriveşte în toate împrejurările de afaceri.

Absenţa unei dimensiuni a concurenţilor

În forma sa tradiţională, întrebarea care stă la baza perspectivei clienţilor este: ˝Cum ne văd
clenţii?˝. Nici o menţiune nu se face însă cu referire la performanţa organizaţiei în raport cu
concurenţii săi, altfel decât implicit – şi anume percepţia pe care o au clienţii despre companie este
influenţată de experienţele pe care le-au avut cu concurenţii acesteia.

Lipsa gradelor de importanţă a indicatorilor încorporaţi

Atunci când mai mulţi indicatori sunt utilizaţi pentru măsurarea performanţei, apariţia
compromisurilor este inevitabilă. Managerii şi angajaţii, ca obiecte a sistemelor de măsurare a

16
performanţei, trebuie să cunoască importanţa relativă acordată diferiţilor indicatori pentru a lucra cu
încredere. Balanced Scorecard nu acordă, însă, nici un grad de importanţă indicatorilor pe care îi
încorporează, astfel încât utilizatorii acestuia pot deveni confuzi şi frustraţi. În loc să încurajeze
performanţa, sistemul poate conduce la deziluzii în rândul personalului.

Relaţii cauză-efect înşelătoare

Punctul crucial al Balanced Scorecard-ului îl reprezintă relaţia cauză-efect ce leagă indicatorii

celor patru perspective. Astfel, Kaplan si Norton subliniză faptul că obiectivele strategice non-
financiare nu ar trebui să conste dint-o colecţie arbitrară de indicatori, în schimb, ele ar trebui să
implice o reprezentare echilibrată a măsurilor financiare şi non-financiare: "Mulţi manageri consideră
că folosesc Balanced Scorecard-ul, atunci când completează indicatorii financiari, tradiţionali, cu
indicatori nefinanciari despre clienţi, procese şi angajaţi. Dar Balanced Scorecard reprezintă mai mult
decât o colecţie ad-hoc de indicatori financiari şi nefinanciari…….Modelul ar trebui să conţină
indicatori de măsurare a rezultatelor şi factorii care au condus la obţinerea acestor rezultate,
interconectaţi prin relaţii de tipul cauză-efect" (Kaplan si Norton, 1996 b, p. 4).
Kaplan si Norton presupun următoarea relaţie de cauzalitate: indicatori de măsurare a inovării
şi învăţării → indicatori de măsurare a proceselor interne → indicatori de măsurare a perspectivei
clienţilor → indicatori de măsurare financiari. Indicatorii de măsurare a inovării şi învăţării determină
valoarea indicatorilor de măsurare a proceselor interne. Indicatorii aceştia determină în schimb
valoarea indicatorilor de măsurare a perspectivei clienţilor, în timp ce aceştia din urmă determină
valoarea indicatorilor financiari. Un model bun ar trebui să cuprindă atât indicatori de măsurare a
rezultatelor (indicatori ˝lag˝) cât şi factorii care determină performanţa (indicatori ˝lead˝). Fiecare
domeniu strategic ar trebui să aibă atât indicatori de tip ˝lag˝ cât şi indicatori de tip ˝lead˝, conducând
astfel la obţinerea a două relaţii de tipul cauză-efect: relaţiile se aplică orizontal în cadrul domeniilor şi
vertical între domenii.
Presupunerea că există o relaţie cauză-efect este esenţială deoarece ea permite indicatorilor din
cadrul domeniilor nefinanciare să fie folosiţi pentru a prezice performanţele financiare viitoare. Astfel,
afirmaţia este că măsurile financiare spun ceva despre performanţele din trecut în timp ce măsurile
nefinanciare sunt determinanţii performanţei viitoare. Acest lucru sună promiţător, deoarece ar rezolva
problema naturii istorice a datelor contabile. Validitatea modelului se bazează, însă, pe ipoteza că
există o relaţie cauză-efect între domeniile de măsurat sugerate.
Ipoteza cauză-efect care stă la baza Balanced Scorecard-uui este însă înşelătoare. Satisfacţia
clientului, de exemplu, este considerată un indicator de tip ˝lead˝ pentru succesul financiar. Dar aceast
lucru este valabil numai dacă clienţii foarte profitabili sunt cei satisfăcuţi şi reţinuţi. Cu toate acestea,

17
un manager de vânzări axat pe îmbunătăţirea măsurilor de satisfacţie a clienţilor îţi poate creşte
performanţa prin încheierea unor afaceri avantajoase pentru clienţi (de exemplu, tăierea preţurilor,
oferirea unei calităţi mai bune la acelaşi preţ, sau extinderea perioadei de creditare). Ca rezultat,
clienţii pot fi fericiţi, dar rezultatele financiare se vor deteriora rapid.
În mod similar, managerii pot solicita angajaţilor să participe la mai multe ore de formare
profesională, atunci când aceasta este folosit ca un indicator de măsurare a inovării şi învăţării. Dar
pentru managerii care au un personal competent şi cu experienţă, tăiere orelor de formare profesională
este în interesul companiei, deoarece astfel se taie din costuri. În cazul în care relaţiile cauză-efect
dintre perspective sunt inadecvate, modelul este deteriorat fundamental. Utilizarea modelului pentru
predicţie este astfel compromisă, şi modificarea măsurilor în cadrul unei perspective se va dovedi a fi
superficială. Sistemul va induce astfel în eroare managementul.

Probleme legate de timp

O relaţie cauză-efect necesită scurgerea unui interval de timp între cauză şi efect. Este
problematic faptul că dimensiunea temporală nu este o parte explicită a modelului. Efectele măsurilor
˝lead˝ vor avea loc în diferite momente, deoarece rezultatele în cadrul diferitelor perspective apar în
momente diferite. Astfel, în timp ce introducerea unor procese mai eficiente poate produce mai mulţi
clienţi satisfăcuţi într-o perioadă de trei luni, unele inovaţii pot avea efect asupra rezultatelor financiare
de abia după o perioadă lunga de timp, chiar de ordinul anilor. Efectul unor eforturi va fi astfel aproape
imediat în timp ce al altora foarte lent.
Având în vedere faptul că mulţi factori influenţează rezultatele financiare, poate fi dificil de
determinat momentul cănd efectul unei acţiuni de tip ˝lead˝ a apărut şi care a fost impactul acestuia.
Apariţia efectului financiar al îmbunătăţirii proceselor interne poate depinde, de exemplu, de o
stagnare a activităţilor în cadrul proceselor interne ale companiei. Calitatea poate fi privită ca un
mecanism ce produce stagnare. Calitatea poate fi îmbunătăţită în detrimentul volumului sau chiar a
productivităţii; în această situaţie, o reducere a costurilor fiind îndoielnică. În schimb, dacă cererea este
în exces, o reducere minoră a calităţii poate permite manipularea volumului suplimentar de muncă.
Formarea de idei preconcepute în legătură cu efectele indicatorilor ˝lead˝ este, prin urmare,
periculoasă, dar Balanced Scorecard încurajează acest lucru.

Detaşarea de la activităţile operaţionale ale companiei

Utilizarea Balanced Scorecard pentu a "conduce de la cabina de pilotaj" poate încuraja

managerii să se detaşeze de la operaţiunile pentru care sunt responsabili. Acest lucru conduce, în cele
din urmă, la pierderea de către manageri a simţului realităţii în ceea ce priveşte operaţiunile companiei.
Dacă efectele acţiunilor nu sunt observate din prima, cunoştinţe importante sunt pierdute. De exemplu,

18
un anumit client nemulţumit poate pleca, dar acest lucru poate fi bun pentru companie dacă clientul are
solicitări prea mari cum ar fi achiziţionarea de produse la preţuri mici dar de o bună calitate.
Alternativ, o companie care are clienţi fideli, dar vechi îşi poate compromite potenţialul de creşterea
economică viitoare. Astfel, dacă managerii nu cunosc asemenea detalii despre clienţi, vor considera,
în primul exemplu, că performanţa companiei va scădea deoarece numărul clienţilor a scăzut iar în al
doilea caz vor considera că situaţia organizaţiei este foarte bună deoarece compania are mulţi clienţi
fideli.

Ceea ce se măsoară nu e întotdeauna ceea ce se obţine

Metoda pentru care pledează Kaplan şi Norton în ceea ce priveşte punerea în aplicare a
Balanced Scorecard-ului este de sus în jos, adică de la nivelul strategic la nivelul operaţional.
Indicatorii de la nivelul inferior sunt deduşi din obiectivele stabilite la nivelurile superioare. Această
abordare se bazează pe axioma "obţii ceea ce măsori." Acestă axiomă presupune că oamenii acţionează
într-un mod simplu, mecanic. Dar acest lucru este nerealist.
Măsurile slabe pot fi manipulate de angajaţi astfel încât să arate că şi-au atins targetul.
Deasemenea neîncrederea poate apărea atunci când corectitudinea măsurilor este pusă la îndoială, iar
rezultatul poate fi pierderea angajamentului faţă de atingerea targetului şi muncă. ˝Obţinerea a ceea ce
se măsoară˝ este astfel puţin probabilă în aceste condiţii iar abordarea ierarhică a modelului creşte
pericolul ca sistemul va funcţiona în mod defectuos.

Evitarea capcanelor Balanced Scorecard-ului

Cum poate o companie evita capcanele Balanced Scorecardului? Răspunsul se află în tratarea
sistemului de măsurare a performanţei ca o motedă de învăţare explorativă şi iterativă, mai degrabă
decât ca un sistem mecanic de învăţare pe care îl presupune Balanced Scorecard. Sistemul ar trebui să
fie conceput, modificat şi îmbunătăţit pe baza observării îndeaproape a activităţilor companiei, de către
manageri informaţi, şi pe baza a cât de bine descrie fenomenele pe care doreşte să le reprezinte. Pentru
a realiza acest lucru, managerul trebuie să aibă o mare familiaritate a activităţilor desfăşurate de
organizaţie.
Managerii trebuie să-şi dezvolte cunoştinţe despre ceea ce face organizaţia să meargă.
Bazându-se pe aceste cunoştinţe, un manager dezvoltă convingeri despre activităţile companiei. De
exemplu, managerii au convingeri despre factorii care fac ca clienţii să fie profitabili şi despre factorii
care permit companiei să îi reţină. Fidelizarea clienţilor poate fi un proces complex, şi este o problemă
dinamică într-o situaţie competitivă. Aceasta se poate referi la oricare din următoarele: politica de
preţuri, calitatea, timpul de livrare, nivelul de servicii furnizate şi funcţionalităţile
produsului/serviciului. Convingerile managerilor în legătură cu acestea trebuie să formeze o bază

19
pentru identificarea şi apoi măsurarea factorilor care au condus la atingerea obiectivelor financiare sau
de altă natură ale companiei. Având în vedere faptul că organizaţiile sunt evaluate pe baza rezultatelor
financiare, estimarea investiţiilor, a costurile şi a veniturile ar trebui să fie un aspect important în
formularea acestor convingeri.
Cu toate acestea, sistemul de măsurare, o dată operaţional, nu este utilizat ca un sistem
mecanic, ci, în primul rând, ca un mijloc de verificare a convingerilor manageriale pe care se bazează.
Modificărilel variabilelor trebuie să fie examinate şi evaluate de către managerii familiarizaţi cu
operaţiunile companiei. Managerii trebuie să pună tot felul de întrebări pentru a evalua sistemul de
măsurare a performanţelor companiei. Reflectă indicatorii în mod adecvat ceea ce sunt destinaţi să
reflecte? Sunt indicatorii manipulaţi? Oferă aceştia indicaţii timpurii despre rezultatele financiare?
Dacă da, pe ce interval de timp? Care au fost politicile selectate să conducă la satisfacţia clientului? În
cazul în care aceste politici se referă la timpul de livrare, preţ sau funcţionalitate, atunci trebuie
verificat dacă au fost realizate, dacă nu au fost manipulate şi de asemenea dacă au avut efectul pozitiv
aşteptat în ceea ce priveşte satisfacţia clienţilor. În plus, implicaţiile financiare ale politicii în sine
trebuie să fie constatate. Costul îmbunătăţirii livrării la timp a avut un impact asupra satisfacţiei
clientului suficient pentru a genera venituri care depăşesc acest cost?
Obţinerea de probe relevante şi răspunderea la întrebări ca acestea va asigura obţinerea, în
timp, a unui sistem de măsurare a performanţelor specific nevoilor companiei. În cazul în care
convingerile manageriale sunt verificate de către sistem, acesta va ghida acţiunile manageriale în
atingerea scopurilor dorite. Prin acest proces continuu de dezvoltare, rezultatele sistemului câştigă
validitate, ceea ce face din sistemul de măsurare a performanţei un instrument de încredere pentru
utilizatori. Sistemele statice, cum este Balanced Scorecard-ul, pot fi uşor de instalat şi operat, dar nu se
pliază la fel de bine pe nevoile companiei, cum o face un sistem construit intern în cadrul companiei.

20
 BALANCED SCORECARD vs. TABLOUL DE BORD

2.1 Introducere în Tabloul de bord

Putem defini Tabloul de bord ca un sistem de indicatori care urmăreşte să monitorizeze şi să

conducă operaţiunile economice şi comportamentele angajaţilor într-un mod care este compatibil cu
strategia companiei. Tabloul de bord este considerat ca fiind un supliment la măsurile financiare şi
contabile. Acesta trebuie să adune, în aceleaşi dispozitive (foaie de hârtie, jurnalul sau foi de calcul
electronice) date cantitative şi calitative, precum şi date financiare.
Tabloul de bord este un dispozitiv care leagă „reprezentarea” de „intervenţie”. Tabloul de bord
este în primul rând un mijloc de a reprezenta o realitate comună pentru orice companie în care
activităţile operaţionale se îndepărtează de centru şi devin din ce în ce mai puţin vizibile. Tabloul de
bord este, de asemenea, un mijloc de a interveni, prin deciziile care sunt generate pe baza lui.
Conform definiţiei tradiţionale, tabloul de bord este un instrument pentru managementul de top
al firmei, care îi permite o vedere globală şi rapidă a operaţiunilor companiei şi a mediului în care
operează.
Tabloul de bord este conceput pentru:
a) a susţine managerii în pilotarea filialelor,
b) a asista în monitorizarea responsabilităţilor delegate şi raportarea către superiori,
c) a sprijini în managerierea responsabilităţilor comune,
d) a integra comportamentele angajaţilor prin crearea unei baze comune de informaţii.
Pentru fiecare dintre aceste obiective sau funcţii, informaţiile necesare şi angajaţii ţintă diferă,
după cum se arată în tabelul de mai jos:
Tabel 2.1: Tipuri de informaţii şi angajaţii ţintă pentru fiecare obiectiv în parte
Obiective/ Funcţii Angajaţii ţintă Tip de informaţii
Pilotarea fililalei Managerul responsabil Local apoi vertical şi orizontal
Raportarea către superiori Superiori Vertical
Managerierea responsabilităţilor Colegi Orizontal
comune
Coordonarea acţiunilor prin Toţi anagajaţii Întreaga companie
crearea unei viziuni comune

Angajaţii ţintă ai tabloul de bord sunt următorii:

- managerul responsabil: Tabloul de bord oferă informaţii despre performanţa managerului. De
asemenea reprezintă şi un raport care indică situaţia activelor aflate sub responsabilitatea managerului,
permiţându-i acestuia să ştie ce trebuie făcut, în circumstanţele actuale, pentru a obţine rezultatele care
au fost convenite. Tabloul de bord este un instrument orientat spre viitor. Indicatorii reflectă mai

21
degrabă "potenţialul" centrului de responsabilitate (abilitatea de a crea rezultate în viitor), decât
performanţele anterioare.
- superiorii: Tabloul de bord furnizează informaţii cu privire la performanţa actuală şi viioare a
subalternilor, având în vedere faptul că performanţa superiorilor este în mare parte rezultatul
performanţei subalternilor cărora le-a fost delegată responsabilitatea şi informaţii cu privire la succesul
managerilor în coordonarea acţiunilor anagajaţilor.
- colegii: În măsura în care performanţa unui manager depinde şi de performanţa altor manageri, el are
nevoie deasemenea si de informaţii despre performanţa actuală şi viitoare a celorlalte segmente de
business care îi afectează sau pot afecta rezultatele pentru a putea lua măsuri corective în avans.
Informaţiile despre zonele aflate sub co-responsabilitate reprezintă punctul central.
- toţi angajaţii: Tabloul de bord oferă informaţii generale despre firmă, informaţii despre rezultatele
sale, informaţii despre oportunităţile şi ameninţările companiei precum şi despre strategia urmărită de
organizaţie. Aceaste informaţii sunt aceleaşi pentru toată lumea, la un anumit nivel.
Tabloul de bord cuprinde patru niveluri de informaţii: locale, verticale, orizontale şi la nivelul
întregii companii. Fiecare nivel serveşte nevoi specifice ale organizaţiei. Informaţiile din cadrul tabloul
de bord nu sunt neapărat financiare, spre deosebire de sistemele de raportare tradiţionale care foloseau
aproape în exclusivitate date financiare, sisteme utilizate înainte de apariţia balanced scorecard-ului.
TOP MANAGEMENT
În principal info Info În principal info
financiare solicitate agregate
de toţi pt
înţelegere
şi
obţinerea
sentimen-
tului de
apartenen
În principal info ţă În principal info
nefinanciare detaliate

Financiar vs nefinanciar Detaliat vs agregat

BOTTOM MANAGEMENT
Figura 2.1
Aşa cum este ilustrat în figura 2.1, cu cât managerul este mai jos în organizaţie, cu atât
informaţiile şi rapoartele pe care le va pregăti, primi sau folosi vor fi mai operaţionale. Pe măsură ce
managerul creşte în ierarhie, mixul de informaţii utilizate va deveni mai mult financiar. Astfel,
managerul "conduce" (adică ia deciziile corespunzătoare) pe baza unor informaţii care sunt mult mai
nefinanciare decît cele pe care le raportează superiorului ierarhic. Figura 2.1 arată nu numai cum se
schimbă proporţia între informaţiile financiare si cele nefinanciare, dar şi cum se modifică nivelul de
agregare a datelor pe măsura creşterii în ierarhie.

22
 Structura datelor conţinute într-un tabloul de bord se modifică o dată cu nivelul ierarhic. Aşa cum
se arată în Figura 2.1, tabloul de bord conţine unele informaţii comune tuturor decidenţilor (manageri
sau operatori), indiferent de nivelul la care se află. Acesta poate fi un pachet de informaţii comunicat
tuturor membrilor organizaţiei, dar, mai probabil, este un set de indicatori comuni specifici strategiei
companiei sau sectorul de activitate în care compania activează. De exemplu, producătorul francez de
componente pentru maşini Valeo impune ca toate unităţile organizatorice să raporteze asupra cinci
perspective cheie care descriu strategia companiei şi care sunt coerente cu nivelul la care informaţia
este raportată:
 calitatea,
 progresul continuu şi inovaţia,
 relaţiile cu furnizorii,
 implicarea personalului, şi
 eficacitatea sistemului de producţie.
Astfel de informaţii comune creează un sentiment de apartenenţă, care este deosebit de
important atunci când un nou proces este introdus în cadrul companiei.
Tabloul de bord se bazează pe o reprezentare (sau model) a organizaţiei ca un sistem, precum şi
pe relaţiile acestui sistem cu mediul său înconjurător. Unele elemente ale acestui mediu pot fi
gestionate de către companie, în timp ce la alte elemente compania poate doar să reacţioneze.
Modelul se prezintă sub forma unui set de indicatori care sunt selectaţi pe baza premisei că
managerii trebuie să monitorizeze numai acele variabile pentru care sunt responsabili. Unele dintre
aceste variabile sunt în afara limitelor companiei şi reflectă întregul lanţ valoric („value chain”) cum ar
fi competiţia, evoluţia cererii, inovaţiile tehnologice. Indicatorii acestor variabile poti fi regrupaţi în
domenii cum ar fi satisfacerea clienţilor, aprovizionare, resurse umane, inovaţie şi dezvoltare, etc.
Astfel, Tabloul de bord furnizează fiecărui manager indicatori nu numai cu privire la modul în
care acesta şi-a îndeplinit misiunea, dar şi cu privire la modul în care condiţia companiei în cadrul
mediului său îi va permite să-şi îndeplinească responsabilităţile pe viitor. Astfel, abordarea este
orientată spre viitor. Modelul este orientat şi către acţiune, deoarece toate variabilele care sunt
monitorizate trebuie să faciliteze luarea deciziilor în pilotare companiei sau a centrului de
responsabilitate.
Având în vedere că pot exista diferite variabile pentru diferiţi manageri şi diferite orizonturi de
timp, în general vor exista mai multe modele Tabloul de bord în cadrul unei companii. Astfel fiecare
tablou este concept special pentru un anumit context, activitate şi manger. Modelele Tabloul de bord
sunt, prin urmare, diferite de la o companie la alta, de la un departament la altul, şi de la un manager la
altul.

23
 Tabloul de bord poate fi descris ca un model cauzal, cum ar fi cele descrise, de exemplu, în
diagramele de tip Ishikawa ("os de hering" diagrame). Astfel de diagrame ajută managerii să identifice
relaţiile cauzale cheie şi să indice domeniile care poate avea rezultate pozitive. De exemplu, diagrama
din figura 2.2 indică diferitele variabile-acţiune pe care managerul le-a identificat ca având un impact
asupra satisfacţiei clientului. Decidentul va trebui să aleagă acele variabile care sunt critice şi va trebui
să definească indicatorii care să descrie starea acestor variabile, astfel încât să poată decide ce trebuie
să facă pentru a aduce succes companiei. Cel mai important element al acestui sistem de informare
pentru "pilotarea" companiei îl reprezintă faptul că aceste variabile critice pentru succes (sau factori de
succes) trebuie identificate şi măsurate cât mai curând posibil, prin indicatori sau măsuri fizice.

valoarea de preţ de designul

disponibilitate utilizare vânzare produsului etc.

satisfacţia clientului

timpul de onorare timpul pt calitatea timpul până prod

a comenzii actualiz prod produsului ajunge pe piaţă

R&D

Figura 2.2

Existenţa unui model cauzal explicit este importantă deoarece le permite managerilor să
reconcilieze indicatorii nefinanciari cu rezultatele financiare ale acţiunilor întreprinse. Astfel, cele două
sisteme de informare, sistemul de analiză a costurilor şi tabloul de bord sunt uşor de reconciliat în viaţa
de zi cu zi. Deciziile pot fi luate mai repede şi într-un mod mai sistematic pe baza tabloul de bord,
astfel îmbunătăţindu-se abilitatea companiei de a satisface aşteptările acţionarilor, adesea măsurate
prin rentabilitatea capitalului propriu, indicator financiar care se bazează în mare măsură pe reguli
contabile şi calcul.
Caracteristicile principale ale modelului tabloul de bord pot fi rezumate după cum urmează:
a) tabloul de bord se bazează pe o modelare continuă a fiecărei activităţi sau segment de business
care trebuie gestionat;
b) vizează numai variabilele de acţiune specifice strategiei urmărite de companie;
c) atingerea valorilor ţintă stabilite pentru aceste variabile cheie, intră în responsabilitatea
managerilor care pot avea un efect direct sau indirect cu privire la evoluţia lor;

24
 d) permite consolidarea indicatorilor, astfel încât managerul, poate vedea performanţa celor cărora
le-a delegat responsabilitatea, precum şi dacă e nevoie de acţiune, atât la nivel local cât şi la
nivelurile inferioare;
e) este axat pe viitor şi orientat către acţiune;
f) include indicatori financiari şi nefinanciari, unii dintre ei reflectând procese organizaţionale din
domenii care sunt în afara controlului direct al managerului;
g) majoritatea indicatorilor cheie sunt reprezentaţi într-un format grafic sau vizual, dar se bazează
pe date solide care pot fi analizate în detaliu în cazul în care un avertisment este declanşat;
h) procesul de proiectare şi reproiectare continuă a tabloul de bord este, cel puţin, la fel de
important ca documentele care reprezintă rezultatul procesului în sine;
i) sistemul este conceput de către fiecare manager în parte în colaborare cu superiorul ierarhic.

2.2 Diferenţe între Balanced Scorecard şi Tabloul de Bord

Mulţi autori consideră că Kaplan şi Norton s-au inspirat în dezvoltarea Balanced Scorecard-ului
din Tabloul de bord, având în vedere faptul că multe din caracterisitcile esenţiale ale sistemului se
aseamănă cu cele ale modelului francez. În continuare voi demonstra că această afirmaţie este falsă,
prin arătarea diferenţelor care există între Balanced Scorecard şi tabloul de bord, diferenţe care
depăşesc în număr asemănările dintre cele două sisteme. Deasemenea se va observa că asemănările
reprezintă calităţi necesare oricarui sistem bun de măsurare a performanţelor organizaţionale.
În ceea ce priveşte asemănările, atât Tabloul de bord cât şi Balanced Scorecard transformă
viziunea şi strategia companiei în obiective şi măsuri, ele putând fi clasificate ca instrumente de
management strategic. Ambele modele consideră anticiparea a fi mai importantă decât reacţia şi au
scopul de a evita monopolul contabilităţii financiare, prin completarea indicatorilor financiari cu
indicatori nefinanciari. Abordarea ambelor modele este de a conecta deciziile top management-ului la
acţiunile angajaţilor, şi procesele ambelor sisteme lucrează ierarhic de sus în jos. În plus, ambele
recomandă selectivitate în alegerea indicatorilor astfel încât să se evite excesul de informaţii.
Ele diferă, totuşi, în conceptul strategic care stă la baza lor. Balanced Scorecard foloseşte
modelul lui Michael Porter şi se bazează pe patru domenii prestabilite: financiar, clienţi, procese
interne, inovaţie şi învăţare. Trebuie remarcat, totuşi, faptul că Kaplan si Norton susţin că cele patru
domenii nu trebuie să fie percepute ca o constrângere şi că alte domenii pot fi adăugate, dacă este
necesar. Tabloul de bord nu se bazează în mod explicit pe un anumit model strategic şi pe anumite
domenii prestabilite, ci pe concepţia pe care o are fiecare manager despre strategia companiei; aceast
lucru însemnând că subiectivitatea managerului şi mediul de lucru pot juca un rol important în
proiectarea domeniilor de măsurat în cadrul Tabloul de bord, în timp ce Balanced Scorecard este mai

25
degrabă un instrument care cuprinde domenii prestabilite. Lipsa domeniilor predeterminate în cadrul
Tabloul de bord poate explica de ce Tabloul de bord este mai complicat decât Balanced Scorecard în
ceea ce priveşte aplicarea în practică. În schimb acest lucru poate împiedica Balanced Scorecard să fie
adaptat fiecărei companii în parte. Balanced Scorecard lucrează din exterior spre interior, adică de la
clienţi către procesele interne. Deoarece se bazează pe concepţia fiecărui manager, Tabloul de bord
poate lucra în ambele sensuri: din exterior spre interior dar şi din interior spre exterior.
O a doua diferenţă importantă o reprezintă relaţiile care există între domeniile din cadrul celor
două sisteme. Balanced Scorecard presupune existenţa unor relaţii de tipul cauză-efect între cele patru
domenii prestabilite. Această presupunere este esenţială deoarece ea permite indicatorilor nefinanciari
să fie folosiţi pentru a prezice performanţele financiare viitoare. Astfel, sistemul de măsurare a
performanţei este transformat într-un sistem de control de tipul „feed-forward”, reducând astfel
problema lipsei orientării în viitor a datelor contabile. În ceea ce priveşte abordarea franceză, sistemul
nu presupune nici o legătură între domeniile ce trebuiesc măsurate; obiectivele generale putând fi de
fapt în conflict în cadrul tabloul de bord.
Modul de construire a Balanced Scorecard şi a Tabloul de bord diferă şi el. Balanced Scorecard
este implementat printr-un proces analitic ierarhic (de sus în jos), proces în care obiectivele stabilite de
top-management coboară în cascadă la nivelurile inferioare. Astfel, nu există nici o interacţiune între
niveluri, iar obiectivele de la nivelul N reprezintă suma analitică a obiectivelor de la nivelul N -1. În
cazul fiecărui centru de responsabilitate, un fel de mono-responsabilitate managerială este asumată,
ceea ce înseamnă că fiecare angajat este responsabil pentru partea sa, şi două persoane nu pot fi
responsabile pentru acelaşi lucru. Tabloul de bord se bazează în schimb pe interacţiunea dintre
diferitele niveluri precum şi pe negociere, şi include prerogativa de a alege variabile de acţiune la nivel
local, bazându-se pe ideea general acceptată că managerii locali cunosc cel mai bine mediul de afaceri
local. Managerii işi construiesc propriul Tabloul de bord, pe baza propriei experienţe şi a cunoştinţelor
deţinute, dar, după cum şi managerii ştiu, conflicte între cele două niveluri pot apărea oricând. Prin
urmare, nivelurile din cadrul Tabloul de bord sunt slab cuplate între ele iar interacţiunea dintre două
niveluri poate lua forma mai degrabă a unor negocieri, decât a unui dialog. Tabloul de bord nu
îmbrăţişează ideea de mono-responsabilitate. Dimpotrivă, un sistem de responsabilitate comună este în
întregime posibil; sistem în care mai multe persoane sunt responsabile pentru aceleaşi obiective şi
nimeni nu are control complet asupra variabilelor pentru care acestea sunt răspunzătoare.
O altă diferenţă importantă între cele două abordări o constituie accentul inegal pe care fiecare
sistem îl pune pe recompense. Balanced Scorecard încurajează conectarea recompenselor la sistemul
de măsurare a performanţelor. Sistemul transformă obiectivele calitative, cum ar fi calitatea, serviciul
clienţi, implicarea personalului, etc, în obiective cantitative. Astfel Balanced Scorecard ajută la

26
diferenţierea bazei calculării recompenselor, care anterior era limitată aproape exclusiv la rezultatele
financiare, făcând acest lucru fără a renunţa, aparent, la obiectivitate. Tabloul de bord nu pune nici un
accent pe recompense. În schimb, autorii francezi pun accent pe învăţare; dacă, în Tabloul de bord,
fiecărei măsuri îi este atribuit un standard de referinţă, acest lucru este făcut cu scopul de a învăţa pe
baza standardului, nu de a controla. Scopul principal al Tabloul de bord nu este de a ţine angajaţii
responsabili pentru rezultatele obţinute, ci de a oferi informaţii despre evenimentele trecute şi viitoare.
Ultima diferenţă o reprezintă faptul că Balanced Scorecard reprezintă un sistem la modă, fără
tradiţie, dar cu o retorică optimistă care încurajează managerii să folosească modelul. Tabloul de bord
în schimb, este un sistem inventat acum 50 de ani, companiile franceze având o tradiţie în utilizarea,
schimbarea şi dezvoltarea lui.
Asemenările şi deosebirile dintre cele două sisteme sunt rezumate în tabelul de mai jos.
Tabel 2.2: Asemănări şi deosebiri între Balanced Scorecard şi tabloul de bord
Asemănări Deosebiri
Folosirea indicatorilor nefinanciari pentru Diferite concepte strategice care stau la baza
anticipare şi control modelelor
Conectarea deciziilor top-managementului Relaţii cauzale diferite între domeniile ce
la acţiunile angajaţilor alcătuiesc cele două modele
Moduri diferite de implementare a obiectivelor
şi a indicatorilor în cadrul organizaţiei
Accentul diferit pus de cele două sisteme pe
recompense
Tradiţii diferite

Nevoia de anticipare şi de punere în practică a strategiei companiei este adevărată peste tot,
indiferent de sistem sau de ţară şi orice sistem de măsurare a performanţelor trebuie să satisfacă aceste
cerinţe. Diferenţele dintre cele doua sisteme reies din modul diferit prin care fiecare model abordează
problema anticipării şi modul în care oamenii implementează strategiile companiilor.

27
 PROIECTAREA UNUI BALANCED SCORECARD LA ˝REN PEDAL˝

3.1 Prezentarea generală a Ren Pedal

Scurt istoric

Ren Pedal a fost înfiinţată în 2007 în Aarhus, Danemarca, ca o companie de distribuţie a

produselor de toaletă precum hârtie igienică, serveţele de hârtie, săpun lichid, dispensor de săpun,
dispensor de şerveţele, uscător de mâini.
În anul 2009 Ren Pedal a mai adăugat pe lângă obiectul de activitate şi servicii de consultanţă
în domeniul economisirii apei. De asemenea compania doreşte să-şi sprijine clienţii în procesul de
îmbunătăţire a politicii de responsabilitate socială corporativă (de exemplu prin expunere on-line şi
implicare în cadrul proiectelor de curăţare a apei în ţările nedezvoltate). În felul acesta compania ajută
clienţii să devină cunoscuţi ca fiind susţinători ai protejării mediului.
Pentru a ajuta clienţii să protejeze mediul, compania distribuie şi produse care ajută la
economisirea apei precum: pisoare care nu folosesc apă, robinete activate de senzori, pedale igienice
activate de picior instalate la chiuvetele din baie.
Companiile cărora se adresează Ren Pedal sunt restaurantele, pub-urile, cluburile, şcolile,
spitalele, instituţiile publice, în general locuri frecventate de foarte multă lume.

Filozofia companiei
În timp ce o companie trebuie să se adapteze în permanenţă la mediul concurenţial în care
activează, există anumite idealuri de bază care rămân relativ constante şi care oferă îndrumare în
procesul de luarea a deciziilor strategice. Aceste idealuri neschimbătoare formează viziunea
organizaţiei şi sunt exprimate în misiunea companiei.

Viziunea companiei
Ren Pedal doreşte să devină furnizorul numărul unu în servicii şi produse de economisire a apei
precum şi să ofere cele mai bune soluţii pentru igienă. În felul acesta compania ajută clienţii să devină
cunoscuţi ca fiind susţinători ai protejării mediului.

Misiunea companiei
Misiunea reprezintă o declaraţie oficială, scurtă, în scris care prezintă motivele pentru care
organizaţia există. Misiunea companiei este de furniza produse de economisire a apei şi de igienă
precum şi servicii de consultanţă pentru companiile care doresc să devină cunoscute ca fiind

28
susţinătoare a protejării mediului şi care doresc să îşi îmbunătăţească politica de responsabilitate
socială corporativă (Corporate Social Responsability).

Declaraţia de valoare
Declaraţia de valoare reprezintă o declaraţie în care sunt descrise motivele pentru care un client
ar trebui să cumpere un produs sau să folosească un serviciu.
Ren Pedal aduce valoare clienţilor săi în trei moduri diferite:
1. Îi ajută să economisească apa şi în felul acesta şi ceva bani iar clientul va fi cunoscut şi ca
fiind un susţinător al protejării mediului;
2. Îi ajută să-şi îmbunătăţească profilul de responsabilitate socială corporativă prin donarea unei
părţi din banii economisiţi pe apă unor proiecte de curăţare a apei în India;
3. Transformarea toaletei într-un loc igienic, cu efecte pozitive asupra relaţiei clientului
companiei cu clienţii săi.

Strategia companiei
Pentru o dezvoltare continuă, Ren Pedal urmăreşte evoluţia pieţei şi încearcă să se adaptează
condiţiilor ei. Astfel strategia de piaţă a companiei poate fi descrisă utilizănd mixul de marketing sau
metoda celor patru P. Cei patru P reprezintă: produsul, preţul, plasare (procesul de distribuţie) şi
promovarea. Fiecare dintre cei patru P ajută compania în procesul de diferenţiere a produsului său faţă
de produsele competitorilor.

Produsul
Produsul reprezintă ceea ce compania oferă pieţei pentru a satisface nevoile şi dorinţele
clienţilor. Produsul oferit poate consta în bunuri, servicii, informaţii, idei, ş.m.d. Produsul lui Ren
Pedal este format din mai multe elemente menţionate mai sus. Partea fizică este reprezentată de
produsele de economise a apei şi igienă. Ren Pedal furnizează de asemenea servicii de consultanţă în
domeniul economisirii apei care ajută clienţii să-şi îmbunătăţească profilul de responsabilitate socială
corporativă. Ultima parte a produsului este ajutorul dat pentru ţările în curs de dezvoltare. Banii pe
care companiile îi economisesc sunt donaţi pentru proiecte de curăţare a apei în India.
Ren Pedal furnizează produse oferite şi de alţi competitori dar, prin această combinaţie unică
de produse şi servicii oferite Ren Pedal reuşeşte să se diferenţieze de aceştia.

Preţul
Având în vedere strategiile generice ale lui Porter, compania şi-a stabilit preţul de vânzare al
produselor şi serviciilor în funcţie de strategia urmărită şi anume strategia de diferenţiere focalizată
(strategia de nişă) unde tipul avantajului dorit este diferenţierea iar segmentul de piaţă urmărit este

29
limitat. Segmentul de piaţă urmărit de Ren Pedal este constituit din restaurante, baruri, cafenele, şcoli,
iar combinaţia unică de produse şi servicii oferite diferenţiază compania de competitorii săi.
Astfel preţul cu care compania vinde produsele şi serviciile sale este mai ridicat decât cel al
concurenţilor dar compania oferă reduceri atunci cand clientul cumpără pachete complete de produse şi
servicii.
Preţul pentru produsele vândute este format din preţul de achiziţie al acestora plus costurile cu
instalarea lor la care compania adaugă o marjă de 20% din costul total. Pentru serviciile furnizate
preţul de vânzare este format din costurile totale realizate pentru prestarea serviciilor plus o marjă de
30% din cost.

Plasarea
Având în vedere plasarea produsului, putem divide produsului companiei în două părţi:
serviciile de consultanţă şi produsul fizic: produsele de economisire a apei şi igienă. Consultanţa este
un serviciu furnizat de companie direct clientului. Astfel, în legătura cu această parte a produsului
oferit nu se pote discuta de distribuţie.
În ceea ce piveşte partea fizică a produsului, şi anume rodusele de economisire a apei şi de
igienă, Ren Pedal nu le produce, ci le achiziţionează de la diferiţi producători. Compania are încheiate
contracte cu furnizorii săi prin care aceştia se obligă să transporte bunurile direct la clienţii lui Ren
Pedal. Instalarea bunurilor, în schimb, este asigurată de Ren Pedal. Astfel compania nu înregistrează
cheltuieli cu depozitele şi nici cu mijloacele de transport necesare transportării produselor.

Promovarea
Ren Pedal îşi promoveză produsele şi serviciile în mod direct, prin promovare directă. Astfel
compania are angajaţi trei agenţi de vânzări care merg la potenţialii clienţi şi prezintă produsele şi
serviciile oferite de companie. Compania organizează periodic întâlniri, seminarii atât cu clienţii firmei
cât şi cu potenţialii clienţi pentru a le prezenta noile produse sau servicii.
Compania are şi un site www.renpedal.dk unde promovează în principal serviciile pe care le
oferă şi de asemenea promovează pe site necesitate protejării mediului.
Ren Pedal îşi promovează activitatea şi prin participarea la târguri de profil precum şi prin
editarea de broşuri şi pliante.

Obiective strategice
Obiectivele strategice stabilite de companie pentru următorii cinci ani sunt:
- compania doreşte să se dezvolte şi în celelalte ţări scandinave precum Suedia, Norvegia, Finlanda;
- compania doreşte să atragă atenţia în rândul danezilor asupra necesităţii economisirii apei şi
necesităţii pentru igienă;

30
- compania doreşte să devină cunoscută ca fiind o organizaţie care protejează mediul şi sprijină
acţiunile de protejare a mediului.

3.2 Analiza mediului de afaceri al companiei

Pentru a analiza mediul de afaceri al companiei am utilizat modelul celor cinci forţe ale lui
Porter. Modelul se bazează pe analiza a cinci factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial
specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează domeniul
de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină rentabilitatea
sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Aceste forţe sunt:
Intrarea pe piaţă a noilor competitori – cât de dificil este pentru noii competitori să intre pe
piaţă şi să înceapă să concureze pentru cota de piaţă.
Ameninţarea produselor de substituţie – cât de uşor poate fi înlocuit produsul de substituenţi, şi
care sunt avantajele produsului în faţa lor.
Puterea de negociere a clienţilor – cât de puternică este poziţia clienţilor.
Puterea de negociere a furnizorilor - cât de puternică este poziţia furnizorilor, sunt destui
potenţiali furnizori pe piaţă.
Rivalitatea dintre concurenţii existenţi - există o concurenţă puternică pe piaţă sau fiecare
dintre competitori concurează pentru o cotă de piaţă egală.

Rivalitatea dintre concurenţii existenţi

Principalii concurenţi ai lui Ren Pedal sunt furnizorii tradiţionali de produse pentru baie. Astfel
cei mai importanţi furnizori de produse pentru baie, pe piaţa din Danemarca, sunt:
1. Kimberly Clarks
2. Hansgrohe
3. Geberit
Fiecare dintre aceste nume există pe piaţă de mulţi ani şi astfel au mai multe avantaje
competitive importante cum ar fi: avantajul de a avea deja clienţi stabili, tradiţie în această industrie, o
mai bună cunoaştere a industriei, precum şi obiective bine definite – obiectivul de a-şi extinde cota de
piaţă.
Avantajul competitiv pe care îl deţine Ren Pedal este acela că oferă clienţilor săi o combinaţie
unică de produse şi servicii care ajută clienţii să lucreze într+un mod mai ecologic şi mai responsabil
din punct de vedere social. Ideea instalării la chiuvetă a unei pedale igienice care ajută la economisirea
apei plus donarea unei părţi din banii economisiţi unor proiecte de curăţare a apei în India reprezintă
un avantaj competitiv care diferenţiază Ren Pedal de concurenţii săi.

31
 Intrarea pe piaţă a noilor competitori
Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenţi, care vor
aduce capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea cotei de piaţă şi
împărţirea profiturilor. Barierele de intrare pe piaţa companiei sunt moderate ceea ce face ca noii
concurenţi să nu poată intra pe piaţă dacă nu deţin un capital suficient şi cunoştinţe în domeniu.

Ameninţarea produselor de substituţie

Exită pe piaţă o mare varietate de produse de baie furnizate de diferiţi producători. Însă
produsul companei care constă într-o combinaţie unică de produse şi servicii oferite este foarte greu de
substituit.
Dacă analizăm podusul din punctul de vedere al celor două componente ale sale şi anume
produsele pentru baie şi serviciile de consultanţă în domeniul economisirii apei constatăm că:
- serviciile de consultanţă în domeniul economisirii apei nu pot fi substituite cu alte servicii, deoarece
ideea pe care se bazează este aceea de a economisi apa care nu poate fi substituită cu nimic;
- produsele pentru baie pot fi, în schimb, substituite. De exemplu şerveţelele de şter pe mâini pot fi
înlocuite cu uscătoare de mâini; săpunul lichid poate fi înlocuit cu spumă de săpun, dispensorul manual
de şerveţele poate fi înlocuit cu dispensor automat.
În ceea ce priveşte produsele de economisire a apei, şi în special pedalele activate de picior,
instalate la chiuvetele din baie, care reprezintă principalul produs pe care Ren Pedal îl promovează,
putem definii trei substituenţi importanţi:
• robinetele normale de apă – principalul avantaj pe care acestea îl au este că costurile de
producţie şi instalare sunt mai mici. Ca dezavantaje putem enumera faptul că nu sunt igienice
şi conduc la irosirea apei, lucruri care sunt în conflict cu politicile de reponsabilitate socială
corporativă ale companiilor.
• Robinete activate de senzori – au ca avantaj faptul că sunt igienice şi ajută la economisirea
apei dar câteodată sunt enervante deoarece senzorul nu funcţionează corect şi astfel apa ba
curge, ba nu curge. Deasemenea costurile de instalare sunt mai ridicate decât cele ale pedalei.
• Robinete la care apa se opreşte după un anumit timp – au avantajul că se poate seta timpul
maxim în care apa poate curge în mod continuu, dar nu sunt tocmai igienice deoarece trebuie
să le atingi pentru a porni robinetul şi deasemenea apa poate fi risipită dacă timpul setat de
curgere a apei este mare.

Puterea de negociere a clienţilor

32
 Pentru a determina puterea de negociere a clienţilor trebuie mai întâi stabilit categoria de clienţi
cărora se adresează compania. Există mai multe categorii diferite de clienţi dar toate au în comun un
lucru – toate oferă servicii publicului larg.
Prima categorie de clienţi poate fi definită ca fiind formată din cafenele, restaurante, cluburi şi
pubuuri. Deoarece acest tip de entităţi se găseşte în număr mare peste tot iar Ren Pedal este unul dintre
puţinii furnizori care pot oferi pachete complete de servicii şi produse de baie şi economisire a apei,
puterea acestora de negociere este scăzută. Este dificil pentru aceşti clienţi să dicteze preţul având în
vedere faptul că motivul principal pentru care cumpără produsul companiei este acela de a-şi
îmbunătăţi politica de responsabilitate socială corporativă şi să devină cunoscuţi ca enităţi care
protejează mediul. Ren Pedal este astfel unul dintre puţinii furnizori care îi poate ajuta în acest sens.
A doua categorie de clienţi este constituită din organizaţiile publice precum: şcoli, spitale,
administraţii publice etc. Puterea de negociere a acestora este mai mare decât a categoriei precedente
de clienşi deoarece aceştia nu doresc să-şi îmbunătăţească imaginea ci doar să economisească nişte
bani, chiar si prin economisirea apei. Având în vedere că există mulţi furnizori care oferă produse de
economisire apei, organizaţiie publice pot impune astfel condiţii de preţ şi calitate.

Puterea de negociere a furnizorilor

Având în vedere complexitatea produsului oferit de Ren Pedal, furnizorii cu care colaborează
compania sunt variaţi. De asemenea puterea de negociere a furnizorilor este slabă deoarece numărul
furnizorilor care pot satisface nevoile companiilor este mare.
Astfel având în vedere serviciile de consultanţă oferite putem spune că Ren Pedal nu are
furnizori. Având în vedere partea fizică a produsului şi anume produsele de economisire a apei
(pisoare care nu folosesc apă, robinete activate de senzori, pedale igienice activate de picior instalate la
chiuvetele din baie) , compania are următorii furnizori:
- Tapmaster – furnizează pedalele ecologice;
- The Chicago Faucet – furnizează robinetele activate de senzori;
- Uridan - furnizează pisoarele care nu folosesc apa.
Pentru celelalte produse de baie precum hârtie igienică, serveţele de hârtie, săpun lichid, dispensor de
săpun, dispensor de şerveţele şi uscător de mâini compania colaborează cu următorii furnizori:
- TORK
- Ecobeta.

33
 3.3 Proiectarea unui model Balanced Scorecard pentru Ren Pedal
Înainte de a începe proiectarea unui model Balanced Scorecard, compania trebuie să răspundă
la cele patru întrebări aferente celor patru perspective care formează un model Balanced Scorecard.
Aceste întrebări sunt:
1. Cum ne percep acţionarii? (perspectiva financiară)
2. Cum ne percep clienţii? (perspectiva clienţilor)
3. În ce procese trebuie să excelem pentru a avea succes? (perspectiva procese interne)
4. Cum ne susţinem capacitatea de a ne adapta şi îmbunătăţi performanţele? (perspectiva inovare şi
învăţare)
Pe baza răspunsurilor la aceste întrebări, compania poate defini apoi obiectivele pentru fiecare
dintre cele patru perspective având în vedere faptul că numărul de obiective pentru fiecare perspectivă
trebuie să fie maxim cinci, pentru a nu proiecta un model prea dificil de înţeles şi urmărit.

1. Cum ne percep acţionarii? – perspectiva financiară

Fiind încă la început, Ren Pedal are doar un acţionar care este şi managerul companiei. Pe
moment, având control deplin asupra companiei, acţionarul/ managerul are stabilite ca obiective
financiare următoarele:
 supravieţuirea, având în vedere contextul crizei economice şi faptul că mulţi nu doresc să
investească momentan în îmbunătăţirea imaginii publice (prin responsabilitate socială
corporativă şi protejarea mediului);
 creştere deoarece unul din obiectivele strategice ale companiei este de a se extinde în următorii
cinci ani şi în celelate tări scandinave
 profitabilitatea deoarece acţionarul doreşte să-şi recupereze investiţia iniţială în maxim zece
ani.
Pentru a măsura supravieţuirea se pot utiliza următorii indicatori:
 Nevoia de fond de rulment – măsoară gradul de acoperire a activelor circulante din
datoriile pe termen scurt. Dacă acest grad de acoperire este ridicat, atunci compania nu
trebuie să se îngrijoreze că nu va supravieţui.
NFR = (Stocuri + Creante) - (Datorii pe termen scurt - Credite pe termen scurt)

34
  Fluxuri de trezorerie – scot în evidenţă activităţile care susţin compania precum fluxuri
din activitatea de exploatare, fluxuri din activitatea de investiţie, fluxuri din activitatea
de finanţare. Dacă fluxurile din activitatea de exploatare sunt preponderente atunci
compania nu îşi pune prolema supravieţuirii.
Creşterea poate fi măsurată prin creşterea vânzărilor care arată cu cât au crescut vânzările faţă
de perioada anterioara.
Profitabilitatea companiei poate fi măsurată prin:
 Rata profitului – calculată ca raport procentual între masa profitului şi cifra de afaceri şi
arată gradul de rentabilitate pe produs, agent economic, ramură sau economie naţională.

Pr =

 Rentabilitatea financiară - reflectă gradul în care capitalul investit în companie aduce

profit acţionarilor săi. Acesta se calculează de obicei ca raport între profit şi capital
propriu sau capital permanent.

2. Cum ne percep clienţii? - perspectiva clienţilor

În momentul de faţă Ren Pedal este văzută de clienţii săi ca un distribuitor de produse de baie
care oferă o gamă variată de produse de calitate. Conducerea companiei doreşte să îmbunătăţească
această percepţie, astfel încât compania să fie văzută ca un partener care te susţine în munca ta de
îmbunătăţire a imaginii publice cu ajutorul produselor şi serviciilor pe care le oferă.
Astfel obiectivele stabilite pentru perspectiva clienţi sunt:
 satisfacerea clienţilor deoarece compania doreşte să devină cunoscută pe piaţă ca un partener
de încredere;
 creştere deoarece compania doreşte să-şi crească cota de vânzări la serviciile de consultanţă în
domeniul economisirii apei şi a produselor de economisire a apei;
 parteneriat deoarece fiind încă la început, compania doreşte să se stabilizeze pe piaţă şi să-şi
asigure astfel succesul.
Compania poate măsura satisfacerea clienţilor folosind indicatori nefinanciari precum:
 numărul de reclamaţii primit de la clienţii în legătură cu serviciile prestate şi produsele
distribuite;
 livrare la timp a produselor şi serviciilor comandate;
Creşterea poate fi măsurată prin procentul vânzărilor serviciilor de consultanţă şi a produselor
de economisire a apei în total vânzări.

35
 Pentru a măsura parteneriatul se pot folosi următorii indicatori nefinanciari:
 procentul vânzărilor realizate cu „clienţii stabili” în total vânzări;
 durata medie de obţinere a unei comenzi.

3. În ce procese trebuie să excelem pentru a avea succes? - perspectiva procese interne

În ceea ce priveşte procesele interne, Ren Pedal doreşte să exceleze în oferirea de servicii şi
produse de cea mai bună calitate şi deasemenea să le ofere în cel mai scurt timp. Pentru a-şi îndeplini
acest obiectiv compania investeşte foarte mult în formarea profesională a angajaţilor săi.
Obiectivele stabilite pentru perspectiva procese interne sunt:
 ameliorarea proceselor de furnizare a serviciilor şi livrare a produselor;
 formarea profesională a angajaţilor în ceea ce priveşte realizarea serviciilor de consultanţă;
Ameliorarea proceselor poate fi măsurată cu ajutorul următorilor indicatori:
 timpul mediu de livrare a produselor odată ce comanda a fost plasată;
 timpul mediu de realizare a serviciilor comandate;
Formarea profesională a angajaţilor poate fi măsurată prin numărul de ore de formare
profesională/ persoană.

4. Cum ne susţinem capacitatea de a ne adapta şi îmbunătăţi performanţele? - perspectiva inovare

şi învăţare

Ren Pedal doreşte să îşi dezvolte capacitate de adaptare la condiţiile de piaţă prin livrarea de noi
produse şi dezvoltarea de noi servicii de consultanţă în domeniul protecţiei mediului şi a
responsabilităţii sociale corporative.
Astfel societatea are stabilite pentru perspectiva inovare şi învăţare următoarele obiective:
 introducerea de noi servicii şi livrarea de noi produse;
 educarea angajaţilor în legătură cu gama de produse şi servicii pe care compania le oferă.
Introducerea de noi servicii şi produse poate fi măsurată cu ajutorul următorilor indicatori:
 numărul de produse şi servicii noi introduse într-o anumită perioadă;
 procentul vânzărilor produselor şi serviciilor noi în total vânzări.
Educarea angajaţilor poate fi măsurată prin numărul de ore de training facute de noii angajaţi.
Modelul Balanced Scorecard pentru compania Ren Pedal arată în felul următor:

Perspectiva financiară
Obiective Indicatori Unitate de măsură Realizat Prevăzut
Creştere Creşterea vânzărilor %
Profitabilitate Rata profitului %

36
 Rata rentabilităţii %
Supravieţuirea Nevoia de fond de rulment u.m
Fluxuri de trezorerie u.m
Perspectiva client
Obiective Indicatori Unitate de măsură Realizat Prevăzut
Satisfacerea Numărul de reclamaţii număr
Livrarea la timp zile
clienţilor
Creştere Procentul vânzărilor %
Parteneriat Procentul vânzărilor realizate %
cu „clienţii stabili”
Durata medie de obţinere a zile
unei comenzi
Perspectiva procese interne
Obiective Indicatori Unitate de măsură Realizat Prevăzut
Ameliorarea Timp mediu de livrare a zile
proceselor produselor
Timp mediu de realizare a zile
serviciilor
Formare Număr de ore de formare ore
profesională profesională/ angajat
Perspectiva inovare şi învăţare
Obiective Indicatori Unitate de măsură Realizat Prevăzut
Introducerea de Numărul de produse şi zile
noi servicii şi servicii noi
Procentul vânzărilor %
livrarea de noi
produselor şi serviciilor noi
produse
Educarea Număr de ore de training/ ore
angajaţilor angajat nou

CONCLUZII

În condiţiile globalizării întreprinderilor, şi a pierderii controlului asupra activităţilor

operaţionale, măsurarea performanţei unităţilor organizatorice a devenit din ce în ce mai importantă

37
pentru controlul acestora. Companiile au pornit astfel în căutarea celui mai bun sistem de măsurare a
performanţelor organizaţionale, sistem care să le ajute să-şi implementeze strategia cu succes şi de
asemenea să le ofere posibilitatea controlării activităţii unităţilor organizatorice care le compun.
Balanced Scorecard este un model de măsurare a performanţelor organizaţionale care rezolvă
problema naturii istorice a datelor contabile prin îmbinarea indicatorilor financiari cu indicatori
nefinanciari din cadrul a patru perspective (financiar, clienţi, procese interne şi inovare şi dezvoltare).
Indicatorii financiari şi cei nefinanciari sunt legaţi între ei prin relaţii de tipul cauză-efect. Aceste
relaţii cauză-efect permit indicatorilor din cadrul domeniilor nefinanciare să fie folosiţi pentru a
prezice performanţele financiare viitoare.
Astfel Balanced Scorecard este un sistem de măsurare a performanţelor care echilibrează
acurateţea istorică şi integritatea datelor financiare cu factorii performanţei viitoare, permiţând în
acelaşi timp organizaţiei să-şi implementeze strategia cu succes.
După dezvoltarea lui, modelul Balanced Scorecard a devenit rapid un instrument de
management folosit de foarte multe companii. Dar măsurarea performanţei organizaţionale este foarte
dificilă, şi astfel, orice sistem, inclusiv Balanced Scorecard, este predispus la a prezenta
disfuncţionalităţi neanticipate. În cadrul disfuncţionalităţilor prezentate cea mai importantă o
reprezintă existenţa unor relaţii cauză-efect înşelătoare. Acest lucru este important deoarece pe baza
acestor relaţii cauză – efect este clădit întregul sistem. Fără existenţa acestor relaţii, modelul s-ar
transforma într-o ˝colecţie ad-hoc de indicatori financiari şi nefinanciari˝ care nu spune nimic despre
performanţa viitoare a companiei, limitându-se doar la prezentarea performanţei trecute.
Pentru a depăşi aceste disfuncţionalităţi, Hanne Norreklit recomandă tratarea sistemului de
măsurare a performanţei ca o motedă de învăţare explorativă şi iterativă şi nu ca un model static.
Sistemul trebuie conceput, modificat şi îmbunătăţit pe baza observării îndeaproape a activităţilor
companiei, de către manageri informaţi, şi pe baza a cât de bine descrie fenomenele pe care doreşte să
le reprezinte.
În ceea ce priveşte implementarea Balanced Scorecard-ului se poate conclude că primul pas în
implementarea Balanced Scorecard îl reprezintă definirea filozofiei modelului prin descrierea felului în
care va arăta, va fi folosit, descrierea persoanelor care îl vor folosi şi a modului în care va fi construit.
Acest lucru va asigura înţelegerea unanimă între membrii echipelor care construiesc Balanced
Scorecard-ul, managementul de top şi organizaţie.

Ca orice implementare a unui sistem nou, probleme pot apărea oricând, probleme ce trebuie
depăşite pentru implementarea cu succes a modelului. Niven consideră că cea mai importantă
problemă care poate apărea este nesusţinerea din partea conducerii. Având susţinerea conducerii,

38
implementarea Balanced Scorecard-ului poate reuşi chiar dacă angajaţilor le lipseşte pregătirea
necesară implementării acestuia. Fără susţinere din partea conducerii, efortul este cel mai probabil
sortit eşecului.
În urma analizei diferenţelor existente între Balanced Scorecard şi modelul francez Tabloul de
bord, se poate conclude faptul că modelul american nu reprezintă o versiune îmbunătăţită a modelului
francez după cum precizează unii autori şi că asemănările care există între cele două modele reprezintă
calităţi necesare oricarui sistem bun de măsurare a performanţelor organizaţionale.
În ceea ce priveşte partea practică a lucrării se poate conclude că Ren Pedal poate implementa
modelul proiectat pentru a-şi atinge obiectivele strategice propuse. Având în vedere faptul că compnia
este încă la început, modelul Balanced Scorecard o va ajuta să înţeleagă şi să controleze mai bine
activităţile pe care le desfăşoară pentru a-şi atinge obiectivele propuse.
Consider că am îndeplinit scopul afirmat la începutul lucrării, acela de a prezenta modelul
Balanced Scorecard sub toate aspectele sale precum: avantaje şi dezavantaje, modul de implementare
şi problemele care pot apărea la implementarea sistemului, capcanele modelului şi modul de evitare al
acestora. Am analizat, de asemenea, diferenţele existente între modelul Balanced Scorecard şi modelul
Tabloul de bord pentru a demonstra inexistenţa unei legături între cele două sisteme.
În concluzie se recomandă folosirea Balanced Scorecard-ului ca sistem de măsurare a
performanţelor, dar cu precizarea că managerii trebuie să fie foarte atenţi la problemele pe care acesta
le poate implică, dacă doresc să dezvolte un sistem funcţional care să măsoare cu adevărat ceea ce se
doreşte a fi măsurat.

BIBLIOGRAFIE

CĂRŢI

39
1. Andy Neely, Mike Kennerly şi Chris Adams – Business performance measurement: unifying
theories and integrating practice, ediţia a 2-a, Editura Cambridge University Press – Chapter 7:
Performance measurement frameworks: a review
2. Mohan Nair – Essentials of Balanced Scorecard, 2004, Editura JohnWiley & Sons, Inc
3. Prof.univ.dr.Ion IONASCU; Prep.univ.Andrei Tiberiu FILIP; Prep.univ.Mihai STERE – Control
de gestiune – curs în format digital pe www.biblioteca-digitala.ase.ro
4. Paul R Niven – Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining
Results, 2002, Editura John Wiley & Sons, Inc
5. Paul R Niven - Balanced Scorecard Diagnostics : Maintaining Maximum Performance, 2005,
Editura John Wiley & Sons, Inc
ARTICOLE
1. Annick Bourguignon, Veronique Malleret, Hanne Norreklit – The American balanced scorecard
versus the French tabloul de bord: the ideological dimension, Revista Management Accounting
Research 2004, nr. 15, pag 107- 134
2. Eve Chiapello, Christoph Drechsler, Michel Lebas – The Tabloul de Bord, a French Approach to
Management Information, draft version
3. Oana Adriana Gică, Ovidiu Ioan Moisescu – How to build a successful balanced scorecard, pag
140 – 146
4. Robert Kaplan, David Norton – The Balanced Scorecard: measures that drive performance,
Revista Harvard Business Review, Iulie – August 2004, pag 172 – 180
5. Hanne Norreklit, Marten Jacobsen şi Falconer Mitchell – Pitfalls in using the Balanced Scorecard,
Revista The Journal of Corporate Accounting & Finance, Septembrie- Octombrie 2008
6. Hanne Norreklit – The balance on the balanced scorecard – a critical analysis of some of its
assumptions; Revista Management Accounting Research, 2000, nr 11, pag 65-88
7. Hanne Norreklit – The Balanced Scorecard: what is the score? A rhetorical analysis of the
Balanced Scorecard; Revista Accounting, Organizations and Society, 2003, nr 28, pag 591-619
8. Stan Davis, Tom Albright - An investigation of the effect of Balanced Scorecard implementation
on financial performance, Revista Management Accounting Research, 2004, nr 15, pag 135–153

40