MODULUL 14: ÎMBUNĂTĂȚIREA

PERFORMANȚELOR OPERAȚIUNILOR DE
14
PRODUCȚIE
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.

Obiective educaţionale În urma studierii acestui

Modul, vei dobândi următoarele competenţe şi aptitudini:
- CUNOAȘTEREA PRINCIPALELOR MODELE DE ABORDARE
A PERFORMANȚELOR OPERAȚIUNILOR DE PRODUCȚIE
- CUNOAȘTEREA INSTRUMENTELOR ȘI METODELOR
FOLOSITE PENTRU MĂSURAREA PERFORMANȚELOR
OPERAȚIUNILOR DE PRODUCȚIE

Cuvinte cheie:
Scorcarduri echilibrate, excelența în afaceri

Cuprinsul Modulului:

MODULUL 14: ÎMBUNĂTĂȚIREA PERFORMANȚELOR

OPERAȚIUNILOR DE PRODUCȚIE ....................................................... 221

14.1 Evaluarea și îmbunătățirea performanței .......................................................... 223

14.2 Evaluarea și îmbunătățirea performanței operațiunilor ................................... 225

Subiecte pentru evaluare şi control ............................................................................ 227
Studiu de caz: Metoda scorcardurilor echilibrate versus Excelența ăn afaceri ..... 227
Întrebări de evaluare ............................................................................................. 233
Referate ................................................................................................................. 233
Rezumatul acestui Modul...................................................................................... 233
Bibliografie obligatorie .............................................................................................. 234
Bibliografie diponibilă online .................................................................................... 234
Bibliografie suplimentară .......................................................................................... 234
 UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 14

Chair și atunci când o structură de operațiuni a fost proiectată iar activitățile sale
sunt planificate și controlate nu se poate spune că sarcinile managerilor de operațiuni
s-au încheiat. Orice operațiune poate fi îmbunățățită. Acest modul examinează
abordările și metodele ce pot fi folosite pentru îmbunătățirea operațiunilor firmei. Figura
14.1 prezintă locul îmbunătățirii în managementul operațiunilor de producție.

Strategia
operațiunilor
de producție

Managementul
Proiectare operațiunilor de Îmbunătățire
producție

Planificare și
control

Figura 14.1 Locul îmbunătățirii în cadrul managementului operațiunilor

de producție
 14.1 EVALUAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA
PERFORMANȚEI

Evaluarea performanței este procesul de cuantiifcare a măsurii în care

organizația își atinge obiecitvele de performannață

Performanţele firmei pot fi privite din diferite perspective. Literatura de

specialitate se concentrează asupra problematicii performanţei din: (a)
perspectiva financiar –contabilă, (b) perspectiva marketingului şi (c) perspectiva
operaţională. Managementul performanţei asigură abordarea unitară a
problematicii performanţei firmei, oferind cadrul metodologic şi instrumentarul
necesar atingerii acesteia.
Un prim motiv pentru importanţa concentrării asupra performanţelor
financiar-contabile este dat de faptul că, în esenţă, rezultatele întreprinderii sunt
fie monetare, fie cantitative. Un alt motiv pentru importanţa măsurării
performanţelor financiar-contabile este dat de faptul că supravieţuirea
organizaţiei pe termen lung este condiţionată de rezultatele cantitative şi cele
valorice ale acesteia. Mai mult decât atât, marketingul şi finanţele acţionează ca
o interfaţă între factori externi precum clienţii şi investitorii şi celelalte procese
interne ale organizaţiei (producţia, cercetarea - dezvoltarea şi personalul).
În privinţa performanţelor operaţionale, autori precum Schonberger (1986)
şi Hall (1983) au argumentat că succesul firmelor se datorează superiorităţii
managementului operaţional al acestora (Neeley, 2002). Acesta este şi
argumentul principal al măsurării performanţelor operaţionale ale firmelor. Cele
trei domenii ale performanţelor oferă o măsură adecvată a performanţelor firmei,
atât din perspectiva nevoilor informaţionale interne sau externe cât şi ca
instrument de motivare şi control al managementului.
În cuantificarea celor trei categorii de performanţe sunt folosite două mari
categorii de indicatori: indicatori financiari – contabili şi indicatori non-
financiari. Performanţele în orice domeniu se evaluează folosind un mix de
indicatori financiari şi non-financiari. În mod tradiţional măsurile financiare ale
performanţei (care nu trebuie confundate cu performanţele financiare) constituie
principala măsură a performanţelor firmei. Cu toate acestea, în decursul
ultimelor două decenii literatura de specialitate a acordat o atenţie crescută
măsurilor non-financiare ale performanţelor firmei, folosite atât pentru
motivarea performanţei cât şi pentru cuantificarea acesteia. Impulsul care a
determinat îndreptarea atenţiei specialiştilor către aspectele non-financiare ale
performanţelor a venit atât de la Managementul de top cât şi de la cel operaţional.
Astfel, la nivel operaţional cuantificarea performanţelor se realizează prin
folosirea unor indicatori de cele mai multe ori non-financiari. La nivelul
Managementului de top, cu toate că măsurile financiare ale performanţelor
continuă să joace un rol foarte important, decidenţii acceptă ideea că unele
aspecte importante ale evaluării performanţelor organizaţiei nu pot fi surprinse
prin folosirea unor indicatori financiari. S-a constatat deci în ultimii 20 de ani o
deplasare a accentului către dezvoltarea unor indicatori non-financiari, cei
financiari fiind într-o oarecare măsură neglijaţi (Neeley, op. cit. p. 3).

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Care sunt dimensiunile performanțelor potrivit unui scorcard
echilibrat?
Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă
nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.

Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: finanțele-

contabilitatea, operațiunile, marketingul și leadershipul.
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
până acum, pentru a le aprofunda.
 14.2 EVALUAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA
PERFORMANȚEI OPERAȚIUNILOR
Evaluarea performanțelor operațiunilor se referă la ce factori să includem ca
indicatori de performanță ai operațiunilor, identificarea celor mai importanți
indicatori de performanță ai operațiunilor.
Indicatorii de performanță pot transpune diferite niveluri de agregare, după
cum reiese din figura 14.2.
Figura 14.2 Indicatori de performanță pe diferite nivele

Indicatori Obiective
strategici strategice de
generali ansamblu

Indicatori Obiective Obiective Obiective

strategici strategice strategice ale strategice
funcționali financiare operațiunilor de mk

Indicatori
Satisfacția
compuși de Profitabilitate Agilitate
clientului
performanță

Indicatori Siguranța
generici de Calitate Rapiditate Flexibilitate Costuri
livrăeii
performanță a
operațiunilor

Timpul de
onorare a
Defecte pe Reclamații Costuri de
solicitărilor Timpul de
Indicatori unitatea de de tranzacție
de informații aducere pe
detaliați de produs întârziere Productivitatea
Timpul total piață
performanță a Numărul Timpul Eficiența utilajelor
de onorare a Gama
operațiunilor reclamațiilor mediu între Gradul de utilizare
comenzii sortimentală
Rebuturi defecțiuni a utilajelor
Timpul de
tranzit
 Indicatori de
performnață ai
operațiunilor din
perspectiva financiară
Pentru a avea un impact
strategic cum trebuie
văzute operațiunile de
acționari?

Indicatori de
Indicatori de performnață ai performnață ai
operațiunilor din perspectiva operațiunilor din
Obiective perspectiva clienților
proceselor interne
strategice ale Pentru a avea un impact
Pentru a avea un impact
firmei strategic cum trebuie
strategic în ce aspecte ale
performanței trebuie să văzute operațiunile de
exceleze operațiunile? clienți?

Indicatori de performnață ai
operațiunilor din perspectiva
creșterii și învățării
Pentru a avea un impact strategic
cum ne vom consolida
capabilitățile în timp?

Figura 14.3 Abordarea performanțelor operaționale din perspectiva

scorcardurilor echilibrate
Abordarea performanțelor operaționale poate fi făcută din perspectiva
scorcardurilor echilibrate, după cum se vede în figura 14.3.
O altă abordare posibilă a performanțelor operaționale este cea a evaluării
comparative (Benchmarking). Evaluarea comparativă este procesul de învățare
de la alții și presupune compararea propriei performanțe cu performanța
liderului, a concurenței sau cu cele mai bune practici în domeniu.

AUTOEVALUARE
 Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Numiți câțiva indicatori de performanță ai siguranței
livrărilor?
Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă
nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.
Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: Reclamații
de întârziere, Timpul mediu între defecțiuni
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
până acum, pentru a le aprofunda.

SUBIECTE PENTRU AUTOEVALUARE:

SUBIECTE PENTRU EVALUARE ŞI

CONTROL

Studiu de caz: Metoda scorcardurilor echilibrate versus

Excelența ăn afaceri
Una dintre cele mai populare metode de măsurare a performanţelor firmei
este cea a scorecardurilor echilibrate. Metoda a fost dezvoltată în anii 1990’ la
Harvard Business School. Există însă şi abordări alternative, printre care
amintim Metoda excelenţei în afaceri dezvoltată de Fundaţia Europene pentru
calitatea managementului (European Foundation for Quality Management
Scheme), similară în multe privinţe cu metoda dezvoltată la Harvard. Metoda
Scorecardurilor echilibrate şi cea a excelenţei în afaceri sunt deseori prezentate
ca fiind similare1. O imagine a similarităţii lor este dată de figura 14.4 care arată
cum un scorecard „scanează” spaţiul excelenţei în afaceri.

Figura 14.4 Scanarea spaţiului excelenţei în afaceri de către un scorecard

echilibrat
Cu toate similitudinile între cele două metode, firma de consultanţă 2GC
Active Management consideră că Metoda scorcardurilor echilibrate este
superioară celei a excelenţei în afaceri. iar eforturile de prezentare a
similitudinilor celor două maschează „diferenţe fundamentale privind abordarea
procesului de lucru şi specificul aplicaţiilor practice ale celor două metode ” 2. O
sinteză a diferenţelor între cele două metode este prezentată în tabelele 14.1 şi
14.2.
Tabelul 14.1 Metoda excelenţei în afaceri
Ce este acest Un cadru metodologic destinat realizării excelenţei în afaceri
model? printr-o continuă îmbunătăţire în procesele de management prin
folosirea celor mai bune practici de afaceri. Metoda permite calcularea
unor scoruri în funcţie de mai multe criterii, scoruri ce servesc
comparării ulterioare cu un etalon de referinţă (Benchmarking). Ideea
este că aceste comparaţii vor permite focalizarea eforturilor firmei de
îmbunătăţire a celor mai bune practici de afaceri în vederea realizării
excelenţei în afaceri.

1
2GC Limited, 2GC Working paper, 2003, p. 1;
2
2GC Limited, 2GC Working paper, 2003, p. 1;
 Aplicaţii Dezvoltarea unor îmbunătăţiri continue în organizaţie
tipice Furnizarea unor informaţii care servesc drept etaloanele de
comparaţie externe
Furnizarea unor liste cu cele mai bune practici în afaceri
Output tipic Monitorizarea evoluţiei calităţii proceselor organizaţionale
Identificarea punctelor slabe ale proceselor organizaţionale
Factori cheie Implicarea întregii echipe manageriale în procesul dezvoltării şi
de succes implementării lor
Origini Metoda a fost dezvoltată de Fundaţia Europeană pentru calitatea
managementului, al cărei scop declarat este de a asista managementul
în adoptarea şi aplicarea principiilor Managementului calităţii totale şi
de a îmbunătăţi competitivitatea industriei EU
Metodologie Metoda consideră eficienţa relativă a unei organizaţii în anumite
activităţi, folosind anumite rezultate. Metoda asumă că excelenţa
reclamă: (1) orientarea către rezultate, (2) orientarea către consumatori,
(3) Leadership şi consecvenţă în urmărirea excelenţei, (4) Management
axat pe procese şi fapte, (5) Dezvoltarea şi implicarea personalului, (6)
Dezvoltarea de parteneriate, (7) Responsabilitate publică a organizaţiei
Designul Metoda se bazează pe analiza datelor recente existente
metodologic Oportunităţile de îmbunătăţire sunt identificate atunci când
performanţele identificate sunt inferioare etalonului considerat
Implementare Se recomandă o aplicare graduală a metodei
Iniţial se vor folosi chestionare, a căror complexitate va fi crescută
progresiv
Ulterior se va trece la organizarea unor workshopuri
Folosirea benchmarkingului, implicită în această metodă, reclamă
apelarea la recenzori calificaţi şi chiar folosirea unor echipe de proiect
calificate şi a unor consultanţi exteriori – mai degrabă decât echipele
manageriale interne
Exemple de BT plc, TNT Express (UK), TXU Europe eastern Electricity,
implementare în Lloyds TSB Group
practică

Sursa: 2GC Limited, 2GC Working paper, 2003, p. 3;

 Tabelul 14.2 Metoda scorecardurilor echilibrate
Metoda Scorecardurilor Echilibrate
Ce este acest Un cadru metodologic destinat exprimării strategiei organizaţiei ca un set
de scopuri ale categoriilor de purtători de interese precum şi a măsurilor
model?
asociate realizării acestora
Definirea corectă a acestor scopuri ajută managementul în identificarea
măsurilor adecvate atingerii acestora
Metoda serveşte deci atingerii scopurilor, misiunii şi chiar viziunii
organizaţiei.
Aplicaţii Concentrarea asupra atingerii scopurilor strategice
Sprijinirea comunicării eficiente a priorităţilor strategice
tipice
Stabilirea unor priorităţi clare
Concordanţa între priorităţi şi recompense
Sprijinirea unei învăţări continue în cadrul organizaţiei
Abordarea de tip cauză – efect
Output tipic Articularea clară a unei declaraţii în legătură cu misiune şi viziunea
Definirea unor obiective strategice în patru domenii cheie
Definirea unui set de priorităţi de acţiune legat de obiectivele strategice
definite
Factori cheie Implicarea întregii echipe manageriale în procesul dezvoltării şi
implementării lor
de succes
 Origini Metoda a apărut ca urmare a unui studiu denumit „Measuring performance
in the Organization of the Future” (1990). Studiul a fost sponsorizat de
mari corporaţii din USA ca urmare a nemulţumirii acestora faţă de
folosirea exclusivă a indicatorilor financiar – contabili pentru măsurarea
performanţei.
Metodologie Metoda se bazează pe câteva concepte cheie: (a) cauzalitatea, (b) învăţarea
managerială, (c) munca în echipă, (d) comunicarea
În general metoda nu permite comparaţii (Benchmarking).
Designul Abordare pro-activă
metodologic Căutarea oportunităţilor de schimbare semnificativă a performanţei („step
change”)
Identificarea unor obiective strategice specifice organizaţiei respective

Implementare Dificultatea majoră constă în alegerea măsurilor

(indicatorilor) de performanţă
Reclamă folosirea unor experţi
Utilizarea unei analize „în cascadă” - folosirea unor
scorecardurile la nivelele inferioare care vor fi agregate într-
un scorecard destinat realizării performanţelor la nivelul
întregii organizaţii
Re-designul acestora pe măsură ce scopurile strategice se
schimbă

Exemple de BT plc, BBC, Nation wide Building Society, Marriot Hotels,

implementare The Post Office, Avon Rubber, Compass Group
în practică
Observăm că ambele metode sunt caracterizate în primul rând de
metodologia implicată. În cazul Scorecardurilor echilibrate, construirea lor se
bazează pe identificarea scopurilor strategice (studiul 2CG Limited foloseşte
noţiunea de scop strategic şi nu de obiectiv strategic) şi a celor mai bune metode
de realizare a acestora. Observăm că un scorecard echilibrat defineşte
performanţa şi căile de atingere a acesteia în patru domenii: domeniul financiar,
consumatorii, procesele interne şi învăţarea şi creşterea organizaţională. Spre
deosebire de metoda scorecardurilor echilibrate, designul metodei excelenţei în
afaceri este prescriptiv şi static. Metoda excelenţei, spre deosebire de cea a
scorecardurilor echilibrate defineşte un set de priorităţi strategice. Acesta face ca
metoda să fie mai uşor de aplicat, permiţând totodată comparaţiile chiar în cazul
unor întreprinderi care funcţionează în industrii sau pe pieţe diferite (2GC
limited, 2GC Working paper, 2003, p. 6).
Metoda scorecardurilor echilibrate are avantaje evidente ca instrument de
control şi motivare a Managementului. În primul rând ea realizează o legătură
explicită între strategiile organizaţiei şi performanţele utilizate în monitorizarea
şi controlul implementării strategiei. Acest aspect evidenţiază faptul că nu există
un set de măsuri ale performanţei universal acceptate; măsuri specifice trebuie
identificate în funcţie de circumstanţele specifice. Într-al doilea rând, cele patru
domenii fundamentale pentru care se vor identifica măsuri ale performanţei
(domeniul financiar, servirea clienţilor, afacerea în ansamblu şi inovaţia şi
învăţarea organizaţională) oglindesc cele patru categorii fundamentale de
purtători de interese (angajaţii se încadrează în ultima categorie, respectiv aria
inovaţiei şi învăţării organizaţionale). Prin urmare metoda scorecardurilor
echilibrate înglobează considerentele teoriei purtătorilor de interese ai firmei.
Într-al treilea rând, metoda scorecardurilor echilibrate oferă o direcţie clară de
acţiune strategică, identificând ce anume trebuie făcut pentru satisfacţia
purtătorilor de interese. În sfârşit, această metodă evită tendinţa folosirii unui
număr prea mare de indicatori ai performanţei.
 Întrebări de evaluare
1) Care sunt dimensiunile performanțelor potrivit unui scorcard echilibrat?
2) Faceți o paralelă între metoda scorcardurilor echilbrate și metoda excelenței
în afaceri
3) Care sunt avantajele metodei scorcardurilor echilibrate?
4) Care sunt indicatorii care măsoară siguranța livrării?
5) Care sunt indicatorii care măsoară performanțele vitezei în managementul
operațiunilor de producție?

Referate
1. Metoda scorcardurilor echilibrate
Termen pentru postare: sfârşitul săptămânii 14.

Rezumatul acestui Modul

Evaluarea performanței este procesul de cuantiifcare a măsurii în care
organizația își atinge obiecitvele de performannață

Performanţele firmei pot fi privite din diferite perspective. Literatura de

specialitate se concentrează asupra problematicii performanţei din: (a)
perspectiva financiar –contabilă, (b) perspectiva marketingului şi (c) perspectiva
operaţională. Managementul performanţei asigură abordarea unitară a
problematicii performanţei firmei, oferind cadrul metodologic şi instrumentarul
necesar atingerii acesteia.

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R., 2010. Operations
Management. Rotolito, Italy: Prentice Hall, 6 th edition, disponibil online

BIBLIOGRAFIE DIPONIBILĂ ONLINE

1. Alexandru Constangioara, Managementul productiei, elemente de curs,
disponibil pe platforma online distance
https://distance.iduoradea.ro/course/view.php?id=6035

BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARĂ
1.Lu, Wei, 2011. Fundamental of Supply chain Management, disponibil online;
2.Coyle, J., Langley, C.J., Novack, R.A., Gibson, B., 2013. Managing Supply
Chains. A Logistics Approach. South-Western Cengage Learning;
3.Handfield, R.B., Monczka, R.M., Giunipero, L.C., Patterson, J.L., 2011.
Sourcing and Supply Chain Management. South-Western Cengage Learning.