INSTRUMENTE INTEGRATE DE

MONITORIZARE ŞI GESTIONARE
A
PERFORMANŢEI ENTITĂŢII

MASTER
ANUL I
 STRUCTURA:

• Concepte de bază
• Tabloul de bord
• Balanced Scorecard
• Benchmarking (Analiza comparativă)
 Concepte de bază
• Instrumente integrate de monitorizare şi
gestionare a performanţelor = acele instrumente
încorporate care au drept scop urmărirea şi
administrarea bunelor rezultate ale unei entități;
• Au la bază sistemul informaţional care asigură
legătura între sistemul decizional şi cel
operaţional.
• Fac parte:
– tabloul de bord (dashboard),
– tabloul de raportare (reporting),
– tabloul de bord echilibrat (balanced scorecard),
– analiza comparativă (benchmarking).
 Tabloul de bord
• reprezintă o modalitate de încadrare, selecţionare, aranjare
şi prezentare a indicatorilor, care permite vizualizarea unei
tendinţe de ansamblu în evoluţia urmărită de către
managementul entității prin obiectivele fixate
• cuprinde acel sistem de indicatori exprimaţi în mărimi
absolute şi relative, folosit pentru evaluarea, controlul şi
reglarea operativă a activităţii unei entități.
• obiective:
– modelarea performanței pentru ameliorarea pilotajului entităților.
– evaluarea performanței.
– favorizarea comunicării interne (orizontal și transversal).
 Funcţiile tabloului de bord

• Funcţia de informare
• Funcţia de evaluare
• Funcţia de avertizare
• Funcţia decizională
 Principii:
• Principiul coerenţei şi pertinenţei informaţiilor
• Principiul eficienţei informaţiilor furnizate
• Principul standardizării informaţiilor
• Principiul frecvenţei de obţinere şi difuzare a
informaţiilor
 Componenţa tabloului de bord

• tabelele de valori - forme de prezentare ale datelor

inserate cu privire la nivelul previzionat ale
obiectivelor fixate, rezultatelor înregistrate aferente
perioadelor de referinţă, abaterile (negative sau
pozitive) rezultate ca diferenţă între rezultate şi
obiectivele fixate, gradul de realizare al obiectivelor
şi cauzele care au determinat abaterile pozitive sau
negative
• graficele - forma de ilustrare a tendinţelor
indicatorilor sau indicilor pe anumit interval de timp.
• forma combinată a celor două
 Informație - Indicatori
• Informaţia este o măsură a unui fenomen din teren, în timp
ce indicatorul este rezultatul unui calcul matematic.
• Informaţiile se pot măsura şi se referă la datele care se
găsesc răspândite în cadrul entității şi anume: cantitate
produsă, costuri, număr de rebuturi etc. Mijloacele de
măsură pot fi:
– automate (registre de intrări-ieşiri, sisteme de gestiune a producţiei, a
calităţii, mentenanţei etc.),
– semi-automate (tastatură-ecran, validare informatică sub forma
codului de bare, cititor de etichete, pupitre de control etc.)
– manuale (caiete de urmărire, liste, bonuri, fişe descriptive etc.).
• Indicatorii sunt acele rapoarte ce permit compararea
realizărilor cu obiectivele sau cu alte referinţe. Indicatorii
sunt identificaţi în scopul măsurării realizării obiectivelor şi
furnizării de informaţii ce permit luarea de decizii eficiente
 Categorii de indicatori:
1. Indicatori legaţi de volum sau de nivelul
activităţii - exprimă un volum de activitate obţinut
pe parcursul unei perioade definite sau a unui
obiectiv previzional de acelaşi fel
2. Indicatori legaţi de obiective de eficacitate şi
eficienţă – eficacitatea ne ajută să cunoaştem
rezultatele obiectivelor, în timp, ce eficienţa ne ajută
să cunoaştem dacă obiectivele sunt îndeplinite în
raport cu bugetul iniţial prevăzut
3. Indicatori legaţi de obiective de calitate (sau
non–calitate)
4. Indicatori legaţi de obiective de costuri
5. Indicatori legaţi de obiective de termene de
livrare
 Exemple de indicatori utilizaţi :
Ex.1 Într-un hotel :
– Rata de ocupare a camerelor ;
– Venituri medii pe cameră ocupată ;
– Rata % turiştilor cu sejur mai mare de 6 zile în total
turişi cazaţi .

Ex.2 Într-o entitate de transport :

– Rata încărcării ;
– Rata vehiculelor nedisponibile ;
– Consum de carburanţi la 100 km ;
– Număr livrari în afara termenelor .
 Tabloul de bord strategic (TBS)
• Regrupează datele esenţiale pentru controlul punerii în
operă a strategiei direcţiei generale.
• El se referă la un orizont de timp îndelungat (pe termen
lung).
• Exemplu: un tablou de bord strategic poate cuprinde
următorii indicatori:
– Cota de piaţă (absolută şi relativă);
– Costuri şi preţuri (nivel absolut şi raportate la concurenţă);
– Surplusul din productivitate ;
– Investiţiile în cercetare dezvoltare;
– Investiţiile în potenţialul de producţie;
– Investiţiile în sectorul comercial;
– Investiţiile în formarea personalului;
– Matricea factorilor cheie succes;
– Durata de viaţă a produselor;
– Indicatorii de mai sus pot figura global sau pe segment de
activitate .
 Elaborarea tabloului de bord.
Utilitatea lor in luarea deciziilor

Construcţia tabloului de bord

- porneşte de la stabilirea obiectivelor

centrului de responsabilitate
- continuă cu identificarea factorilor cheie
succes
- se termină cu stabilirea indicatorilor
reprezentativi.
 Satisfacerea
clientuluii
Obiective

Livrare
Factor cheie succes completă la
termen

Livrare în
Factori secundari: 48h Conformitate
cu cantit
comandată

Rata Rata Rata

Indicatori: fiabilităţii intenţiilor opiniilor Rata de
de favorabile conformitate
reachiziţie

Nr de livrări în 48hx100 Nr intenţii Nr opinii favorabile Nr livr. complete

Nr total de livrări Nr de clienţi Nr opinii exprimate Nr total livrări
(în % min 90%) (min 80%) (min 95%) (min 90%)

Construcţia TBG : obiective şi indicatori

 1. Stabilirea obiectivelor centrelor de
responsabilitate
• Construcţia unui TBG începe printr-o reflexie asupra
misiunii centrelor de responsabilitate şi a principalelor
obiective (cantitative şi calitative) care i-au fost atribuite .
Exemplu :
Obiective cantitative:
– Câştigarea unei cote de piaţă ;
– Creşterea cifrei de afaceri ;
– Diminuarea unui cost ;
– Suprimarea timpilor morţi ;
– Ameliorarea rentabilităţii activelor.
Obiective calitative :
– Ameliorarea calităţii produselor ;
– Servirea punctuală a clienţilor ;
– Ameliorarea formei de prezentare a produsului.
 2. Identificarea factorilor cheie de succes
• Definiţie: Un factor cheie de succes este un atu pe care-l stăpâneşte
întreprinderea pentru a reuşi într-un domeniu de activitate.
• Formele factorilor cheie succes:
– competenţe distincte nepartajate de către concurenţă şi
nepreluabile care conferă întreprinderii un avantaj concurenţial;
– performanţe minimale de realizat a căror insuficienţă ar
compromite poziţia întreprinderii vis-a-vis de concurenţă şi ar putea
conduce la eliminarea sa
• Detectarea FCS a unui centru de responsabilitate-
etape:
– stabilirea unei liste complete a factorilor ce condiţionează succesul
centrului;
– eliminarea factorilor mai puţin importanţi şi regruparea factorilor
rămaşi.
La sfârşitul acestei proceduri nu rămân decât 3-8 factori cheie succes
care se descompun eventual în sub-factori
3. Indicatorii tabloului de bord de gestiune
Un indicator este o informaţie cifrată, care exprimă evoluţia
unui factor cheie succes.
Factori cheie succes Indicatori

1.Producerea cantităţii Număr de întârziere

contactată în termenul Număr de comenzi
prevăzut Termen mediu livrare N – Termen mediu livrare N-1
Termen mediu livrare N-1

2.Produce la cel mai mic cost Cost real – Cost prestabilit

Cost prestabilit

3.Obţinerea utilizarii Cantităţi produse

personalului la un anumit Ore muncă
randament Ore suplimentare ale săptămânii
Efectul prevăzut din săptămână
16
 Selecţia indicatorilor cuprinde trei faze:

a) Alegerea indicatorilor
b) Determinarea standardelor de referinţă
c) Colectarea informaţiilor
 a. Alegerea indicatorilor
• Calităţile unui indicator pertinent sunt cele ale unui
instrument de măsură: fidelitate, sensibilitate,
simplicitate.
• Dacă nici un indicator nu reflectă perfect evoluţia
unui FCS, se va recurge la mai mulţi indicatori care
să dea o idee apropiată privind evoluţia acestora .
• Exemplu: FCS „Satisfacerea clientelei” este
indirect măsurată prin indicatorii:
– Numărul de loturi returnate;
– Număr de întârzieri cu livrarea;
– Rata fidelităţii clienţilor etc.
 b. Determinarea standardelor de referinţă
• Compararea indicatorilor TBG cu valorile standard
trebuie să incite responsabilii să reacţioneze rapid.
• Se disting indicatori cu limite: unilaterale şi
bilaterale:
– Indicatorii cu limite unilaterale comportă un plafon
care nu trebuie depăşit. Exemplu : rata rebuturilor nu
trebuie să depăşească 3% din producţia totală a
lunii.
– Indicatorii cu limite bilaterale trebuie să rămână
între limitele intervalului. Exemplu : termenul de livrare
trebuie să fie mai mare de 3 zile (pentru a nu crea
dificultăţi de stocaj la clienţi) şi mai mic de 6 zile (căci mai
mare de această limită s-ar crea o ruptură în stocul
clientului) .
 c. Colectarea informaţiilor
• Indicatorii trebuie sa aibă la baza informaţii reale şi
complete.
• In acest sens se stabileşte coala de colectare a
informaţilor pentru a preciza:
- natura,
- originea,
- periodicitatea
- data disponibilităţii informaţiilor
- şi tabloul de bord destinatar .
Factori Factori Indicatori Standard Responsabili Periodicitate Data şi ora
cheie cheie limită
primari secundari

Factori Indic 101 Max 3% Dir. Zilnic Pâna la ora

cheie 1 Indic 102 Min 5% comercial lunar 1500
A 3 zi luna
următoare

Factori Fact ch. Indic 2.1.1 Între 100 şi Sef atelier Săptămânal Luni
cheie 2 2.1 Indic 2.1.2 150 Sef atelier Lunar 5 zile
Între 10%- Zilnic 12h
20%

Fact ch. Indic 2.2.1 Max 10.000 Sef atelier Săptămânal Marţi
2.2 Min 50 Zilnic 18h
Lunar ultima zi

Coala de definire şi colectare a indicatorilor

 Prezentarea Tabloului de bord
• Dimensiunea TBG:
– o pagină pentru un TBG zilnic;
– 1-3 pagini pentru un TBG săptămânal;
– 2-10 pagini pentru un TBG lunar .
• Indicatorii sunt sub următoarea formă:
– de valori brute (număr de comenzi; tonaj expediat; suma
creditului lunar pe termen scurt);
– abateri cheie între relizări şi standarde limitele factorilor
cheie şi deci mai puţin numeroase decât cei ai gestiunii
bugetare;
– rate limită;
– avertizări (limite unilaterale sau bilaterale ale indicatorilor)
care alertează asupra situaţiilor de urgenţă .
 Tablou de bord general
emis la data de : __/__/____ pentru luna……………….anul………….

INDICATORI UM VALORI LUNA VALORI CUMULATE CUMUL N-1 TENDINTA

3 LUNI

EF. STAND % EF. STAND % REAL

Prod. Fizică Buc.

Profit net Lei

Productivitate Lei/sal

Ch. Comerciale Lei

Efectiv total Sal.

Fond salarii Lei

Cost oră munca Lei/ora

Capacit. producţie Tone

Datorii comerciale Lei

Creanţe de încasat Lei

Credit furnizor Zile

Credit client Zile

Trezorerie Lei
 Balanced scorecard
• O nouă abordare a managementului strategic a
fost dezvoltată la începutul anilor '90 de Robert
Kaplan, de la Universitatea Harvard şi de David
Norton. Au numit această nouă abordare -
balanced scorecard.

• Între timp a evoluat, s-a îmbunătăţit şi a devenit o

metodă practicată de numeroase companii la
nivel mondial, agenţii guvernamentale, şcoli sau
organizaţii non-profit.
 BSC
• Sensul iniţial, la momentul popularizării sale, la
începutul anilor 1990, a fost acela de abordare in
scopul generării unui raport de performanță,
grupând măsurile de performanță în perspective,
cele mai frecvent utilizate fiind: Financiar, Clienţi,
Procesele interne şi Inovaţie si Învațare.
• un sistem strategic de management al
performanţei care utilizează planuri de performanță
strategică operaţională și individuală ca bază
pentru comunicarea, monitorizarea şi
îmbunătățirea performanței organizaţionale.
 BSC
• Ultimele studii efectuate la nivel mondial de catre Bain &
Company (2009) plasează Balanced Scorecard pe locul 6
intr-un top al celor mai uzitate instrumente de management
la nivel global. Conform acelorasi studii, 53% din companiile
intervievate folosesc Balanced Scorecard, cu o rata medie
a satisfactiei de 3,85 din 5.
• Cele patru perspective oferă un echilibru intre obiectivele pe termen
scurt şi cele pe termen lung, intre rezultatele dorite şi factorii care
conduc către acele rezultate, precum şi intre obiectivele tangibile și
efectele intangibile, astfel:
1. Perspectiva Financiară. În sectorul privat, aceste măsuri s-au
concentrat de obicei asupra profitului și cotei de piaţă. Managerii trebuie
să răspundă la întrebarea: Cum sa satisfacem aşteptările financiare ale
părţilor interesate?
2. Perspectiva Client. Managerii trebuie să ştie dacă entitatea lor
satisface nevoile clienţilor. Ei trebuie sa determine răspunsul la
întrebarea: Cum ne vad clienţii noştri?
3. Perspectiva Procese interne. Managerii trebuie să se concentreze pe
acele operaţiuni interne critice, care le permit să-si respecte programul
de lucru. Ei trebuie sa răpundă la întrebarea: La ce procese trebuie să
excelăm?
4. Perspectiva Inovaţie şi Învățare. Capacitatea unei entități de a inova,
de a îmbunătăți și a învăța, se leagă direct la valoarea sa ca entitate.
Managerii trebuie să răspundă la întrebarea: Putem continua să
îmbunatățim şi sa cream valoare pentru serviciile noastre?
 Beneficii Cheie ale Implementarii
Balanced Scorecard
• Îmbunătățește managementul organizaţional prin reducerea
costurilor și îmbunătățirea productivităţii
• Permite alinierea activităţilor operaţionale la planul strategic
• Permite – de multe ori pentru prima data – implementarea
reală și punerea in aplicare a strategiei in mod continuu.
Vizibilitatea furnizată de Balanced Scorecard sprijină luarea
de decizii mai bune și mai rapide la nivel de buget şi control
a proceselor din entitate
• Oferă recunoaşterea meritelor individuale și de echipă prin
facilitarea legăturii dintre învățare, performanță si
recompensa
 Benchmarking-ul
• Benchmarking-ul = tehnică de management menită să ajute la
îmbunatăţirea performanţelor prin cercetare sistematică şi adaptarea
celor mai bune practici existente;
• Conceptul de benchmarking, care provine din cuvântul englez „bench
mark ”(bornă, referinţă), practicat în SUA. Acest concept se bazează
pe faptul că lumea exterioară este într-o continuă evoluţie şi constă în
compararea propriei entități cu una sau mai multe entități identificate
ca fiind de referinţă întrun anumit domeniu;
• Conform definiţiei lui David T. Kearns, de la compania Xerox,
benchmarking-ulreprezintă „un proces contiuu de măsurare a
produselor, serviciilor şi a practicilor unei companii cu cei mai
puternici competitori sau cu acele companii
considerate ca fiind liderii într-un anumit domeniu”
• Rolul Benchmarking-ului este orientat, cu precădere, spre înțelegerea
proceselor care determină lipsa performanței și, ulterior, cunoașterea
metodelor care influențează obținerea performanțelor superioare
 Benchmarking-ul
• Benchmarking-ul poate fi considerat ca un instrument al
managementului unei entități, capabil să-i permită reducerea
costurilor şi creșterea performanţelor tehnico-economice;
• Benchmarking-ul devine o strategie care vizează îmbunătăţirea
performanţei, realizarea unei eficienţe superioară, o calitate înaltă a
serviciilor, toate acestea obţinându-se prin acceptarea schimbărilor,
atragerea unor productivităţi superioare, cheltuire mai economică a
banilor, angajament total al personalului în îndeplinirea obiectivelor
menite a aplica aceste politici;
• Uniunea Europeană promovând încă din anul 1996 conceptul de
benchmarking ca ,,instrument de creştere a competitivităţii, a calităţii
unor produse, procese sau a unor economii”.
Documentul UE, intitulat “Benchmarking-ul şi competitivitatea
industriei europene” semnalează faptul că instrumentele de
benchmarking trebuie utilizate mai intens în compararea bunelor
practici ce privesc toate aspectele şi sectoarele cheie care
 Obiectivele Benchmarking-ului în
funcție de zona de interes:

• benchmarking de produs (comparaţia caracteristicilor, funcţionalităţii

şi performanţei produselor concurenţei);
• benchmarking concurenţial (accentul se pune pe eficienţa
proceselor) în benchmarking de proces (compararea proceselor tale
tehnologice cu cele ale unei entități de succes şi a învăţa din
experienţa acesteia);
• benchmarking de performanţă (analiza performanţelor propriului
produs cu cele ale concurenţilor direcţi sau indirecţi);
• benchmarking strategic (un proces sistematic de evaluare a
scenariilor alternative, compatibilizarea lor cu cele ale concurenţei,
luarea în considerare a unor posibile perturbaţii).
• Trebuie înţeles ca o evaluare comparativă a performanţelor, a
excelenţei în anumite domenii de activitate şi trebuie să genereze
schimbări organizaţionale şi tehnice care să corecteze lipsurile
Etapele care trebuie parcurse în desfăşurarea
unui proiect de benchmarking
Vă mulţumesc pentru atenţie