TABLOUL DE BORD

SUPORT DE CURS
Conf. Univ. Dr. SGARDEA FLORINEL MARIAN
CONTROL DE GESTIUNE , Editura ASE 2009, pag 254-267
CIG ASE BUCURESTI

Controlul bugetar furnizeaz informaii exhaustive ns cu

ntrziere i limitate la date contabile i financiare.

Tabloul de bord = instrument care informeaz rapid,

selectiv, deschis spre indicatori fizici, valorici, calitativi.

Definiia tabloului de
bord

Tabloul de bord = un ansamblu de informaii

prezentate ntr-un mod sintetic i destinate
conducerii n vederea pilotrii activitii
ntreprinderii i a centrelor sale de
responsabilitate.
Tablourile

de bord sunt centrate pe factorii

cheie de succes ai ntreprinderii (FCS) i sunt
ataate unui responsabil.

Rolul TB

Tabloul de bord informeaz conductorii asupra

elementelor eseniale ale gestiunii lor ceea ce
implic o selecie printre indicatorii posibili de
prezentat .

Tablourile de bord cuprind un numr mic de

indicatori (financiari, fizici sau calitativi) .

Obiectivele Tabloului de
Bord
Modelarea performantei pentru ameliorarea
pilotajului entitatilor.
Evaluarea performantei unei organizaii.
(Ce anume determina eficacitatea proceselor
activitatii dintr-o firma? performanta proceselor
activitatii unei firme este rezumata si masurata
prin performanta financiara a organizatiei )
Favorizarea comunicarii interne (orizontal si
transversal).

Etapele elaborrii Tabloului de Bord

Elaborarea tabloului de bord cuprinde trei etape :

1.
Definirea obiectivelor ntreprinderii;
2.
Determinarea factorilor cheie de succes (FCS)
ce permit atingerea acestor obiective;
3.

Selecia indicatorilor reprezentativi ai F.C.S.

Exemple de indicatori utilizai :

ntr-un hotel :
Rata de ocupare a camerelor= Nr camere
ocupate/Total camere hotel ;
Venituri medii pe camer ocupat ;
Rata % turitilor cu sejur mai mare de 6 zile n total
turii cazai .

ntr-o firma de transport :

Rata ncrcrii ;
Rata vehiculelor nedisponibile ;
Consum de carburani la 100km ;
Numr livrari n afara termenelor .

Tipologia tablourilor de
bord
Se ntlnesc diferite tablouri de bord
construite la dou nivele:

tablou de bord strategic

tablou de bord de gestiune

Tabloul de bord strategic (TBS)

Regrupeaz datele eseniale pentru controlul punerii n oper a

strategiei direciei generale.
El se refer la un orizont de timp ndelungat (pe termen lung).
Exemplu : un tablou de bord strategic poate cuprinde urmtorii
indicatori:

Cota de pia (absolut i relativ);

Costuri i preuri (nivel absolut i raportate la concuren);
Surplusul din productivitate ;
Investiiile n cercetare dezvoltare;
Investiiile n potenialul de producie;
Investiiile n sectorul comercial;
Investiiile n formarea personalului;
Matricea factorilor cheie succes;
Durata de via a produselor;
Indicatorii de mai sus pot figura global sau pe segment de
activitate .

Balanced scorecard

O nou abordare a managementului strategic a fost

dezvoltat la nceputul anilor '90 de Robert Kaplan,
de la Universitatea Harvard i de David Norton. Au
numit aceast nou abordare - balanced scorecard.

ntre timp a evoluat, s-a mbuntit i a devenit o

metod practicat de numeroase companii la nivel
mondial, agenii guvernamentale, coli sau
organizaii non-profit.

Domeniul financiar
Cum putem raspunde asteptarilor actionarilor ?
Obiective

Indicatori
retrospectivi

Indicatori
prospectivi

Satisfacerea nevoilor
acionariatului

Randamentul
capitalului

Rata dividendelor
pe termen lung

Reducerea riscurilor
asociate

Creterea CA i a
rezultatelor

Domeniul proceselor interne:

Care sunt procesele interne n care trebuie s excelm ?
Obiective

Indicatori retrospectivi

Indicatori
prospectivi

Reducerea costurilor

Productivitate

Reducerea intarzierilor de
fabricatie

Rata randamentului
investitiilor

Durata ciclului de
productie
Durata timpilor morti
Masura calitatii

Calitatea totala TQM

Domeniul clienilor:
Cum ne privesc clientii ?
Obiective

Indicatori retrospectivi

Indicatori prospectivi

Fidelizarea
clienilor

Numar de reclamatii Intarzieri intre

Frecventa
comanda si livrare
comenzilor primite Raport calitate/pret
de la clienti

Domeniul inovarii si al creterii:

Cum putem mbunati procesele i capacitatea de a crea valoare n
organizaie ?
Obiective

Indicatori
retrospectivi

Indicatori
prospectivi

Adeziunea personalului la
obiectivele intreprinderii

% CA n produsele noi

CA

Brevete obtinute

Taxa de acces
intranet

Surclasarea tehnologica a
concurentei

Aportul Balanced Score Card

- stimuleaza reflexia complexa asupra naturii
performantei;
- pune in evidenta caracterul multidimensional al
performantei si reafirm utilitatea pilotajului
performantei prin indicatori de alert;
- inspira responsabilii n cercetarea variabilelor de
actiune pertinenta in perimetrul lor prin prisma celor
4 dimensiuni ale analizei.

Tabloul de bord de gestiune (TBG)

Comunic date indispensabile controlului pe termen scurt asupra

activitii ntreprinderii.

Datele sunt stabilite n termeni foarte scuri i cu o periodicitate ridicat

ceea ce permite conductorilor s execute rapid aciuni corective i
chiar s anticipeze evenimentele .

Exist cte un TBG pentru fiecare centru de responsabilitate.

Se disting trei tipuri :

Tablouri de bord zilnice de aciune imediata cu informaii care
trebuiesc cunoscute urgent i n scurt timp.

Un tablou de bord de pilotaj saptmnal stabilit n fiecare zi de luni

sau mari cel trziu.

Un tablou de bord de pilotaj lunar stabilit n prima sptmn din

lun.

Integrarea tabloului de bord

Integrarea vertical

Tablourile de bord se asambleaz unul n cellalt urmrind liniile ierarhice.

Este principiul ntregului informaional.
Tabloul de bord de gestiune al fiecrui responsabil include informaii care
sunt indispensabile gestionrii propriului centru de responsabilitate ct
i informaiile care sunt eseniale superiorului su ierarhic .

Integrarea orizontal

Tabloul de bord al unui responsabil informeaz asupra elementelor care

sunt n afara responsabilitii sale directe ns care sunt necesare
responsabilitii comune i a viziunii transversale a ntreprinderii.

Integrarea vertical

Principiul integrrii n bugete.

Un buget de nivel superior cuprinde informaiile bugetelor de nivel
inferior.

Tablourile de bord se elaboreaz dup dou proceduri conduse n

paralel:
Procedura de sus in jos (top-down) ncepe prin construirea tabloului
de bord al direciei generale; celelalte tablouri sunt deduse
descrescnd succesiv nivelele ierarhice;

Procedura de jos in sus (bottom-up) ncepe de la nivelele ierarhice.

Fiecare responsabil definete propriile informaii de care are nevoie
pentru a conduce centrul su de responsabilitate.
El integreaz apoi tabloul su n cel al superiorului su ierarhic .

Integrarea orizontal
Indicatorii sunt partajai n mai multe tablouri de bord .

Exemplu : n cazul unei societi de nchirieri

imobiliare, numrul de locuri vacante figureaz n
tabloul de bord al comercialului, al gestionarului
financiar i al responsabilului cu ntreinerea.

Datele sunt de natur variat :

Monetare (lei);
Fizice (kwh , buc , l , kg);
Calitative;

Rolul indicatorilor fizici

Indicatorii fizici prezentai de tabloul de bord asigur

comunicarea dintre controlorul de gestiune i
operaionalii implicai.

(n controlul bugetar nu se opereaz dect cu date

monetare. Responsabilii operaionali gndesc n
termeni de cantitai,Sistemul clasic de control de
gestiune trateaz n termeni de valori exprimate n
bani.)

Tablourile de bord sunt concepute pentru a permite

o aciune rapid.

Aceasta implic :
-un termen de realizare (publicare) redus (cel mult 7
zile pentru tabloul de bord lunar, n timp ce avem
aproximativ 30 zile pentru controlul bugetar) .
-o consultare rapid; tabloul de bord trebuie
consultat dintr-o singur privire. Deci n tabloul de
bord figureaz numai informaiile strict necesare. El
conine puine informaii, adic numai pe cele
selecionate i pertinente.

Indicatorii fizici

sunt mai apropiai de aciune cci se bazeaz

direct pe variabile fizice i nu pe rezultate
financiare.
anticipeaz viitoarele rezultate financiare prin
aciune i direcii de urmat.
De ce s ateptm calculul rezultatelor
financiare cnd aciunile corective pot fi luate
din momentul derapajului factorilor cantitativi?

Elaborarea tabloului de bord. Utilitatea lor in luarea

deciziilor

Construcia tabloului de bord

pornete de la stabilirea obiectivelor centrului

continu cu identificarea factorilor cheie succes

se
termin
reprezentativi.

cu

stabilirea

indicatorilor

Satisfacerea
clientuluii

Obiective
Factor cheie succes

Factori secundari:

Indicatori:

Rata
fiabilitii

Nr de livrri n 48h*100
complete
Nr total de livrri
(n % min 90%)

Livrare
complet la
termen

Livrare n
48h

Conformitate
cu cantit
comandat

Rata
inteniilor de
reachiziie

Rata opiniilor
favorabile

Nr intenii

Nr opinii favorabile

Nr de clieni
(min 80%)

Nr opinii exprimate
(min 95%)

Construcia TBG : obiective i indicatori

Nr livr.
Nr total livrri
(min 90%)

Rata de
conformitate

1. Stabilirea obiectivelor centrelor de

responsabilitate
Construcia unui TBG ncepe printr-o analiz asupra
misiunii centrelor de responsabilitate i a principalelor
obiective (cantitative i calitative) care i-au fost
atribuite.
Exemplu : Obiective cantitative:

Ctigarea unei cote de pia ;

Creterea cifrei de afaceri ;
Diminuarea unui cost ;
Suprimarea timpilor mori ;
Ameliorarea rentabilitii activelor ;

Obiective calitative :

Ameliorarea calitii produselor ;

Servirea punctual a clienilor ;
Ameliorarea formei de prezentare a produsului ;

2. Identificarea factorilor cheie de

succes
Definiie: Un factor cheie de succes este un
at pe care-l stpnete ntreprinderea
pentru a reui ntr-un domeniu de activitate.

AT, atuuri, s. n. 1. Carte (sau culoare) de

joc cu valoarea cea mai mare. 2. Element
care, ntr-o anumit mprejurare, ofer cuiva
un
at s. n., art. atul; pl. aturi/(la jocul de cri
i) atle, art. aturile/atlele avantaj sau o
ans n plus.

Formele factorilor cheie succes

competene distincte nepartajate de ctre

concuren i nepreluabile care confer
ntreprinderii un avantaj concurenial;

- performane minimale de realizat a cror

insuficien
ar
compromite
poziia
ntreprinderii vis-a-vis de concuren i ar
putea conduce la eliminarea sa.

Detectarea FCS a unui centru de

responsabilitate
trece prin dou etape :

- stabilirea unei liste complete a factorilor ce

condiioneaz succesul centrului;
- eliminarea factorilor mai puin importani i
regruparea factorilor rmai.
La sfritul acestei proceduri nu rmn dect 38 factori cheie succes care se descompun
eventual n sub-factori .

3. Indicatorii tabloului de bord de gestiune

Un indicator este o informaie cifrat, care exprim evoluia unui

factor cheie succes.
Factori cheie succes

1.Producerea cantitii
contactat n termenul
prevzut

Indicatori

Numr de ntrziere
Numr de comenzi
Termen mediu livrare N Termen mediu livrare N-1
Termen mediu livrare N-1

2.Produce la cel mai mic cost

Cost real Cost prestabilit

Cost prestabilit

3.Obinerea utilizarii
personalului la un anumit
randament

Cantiti produse
Ore munc
Ore suplimentare ale sptmnii
Efectul prevzut din sptmn

Selecia indicatorilor cuprinde trei

faze:

a. Alegerea indicatorilor

b. Determinarea standardelor de referin

c. Colectarea informaiilor

a. Alegerea indicatorilor

Calitile unui indicator pertinent sunt cele ale unui

instrument de msur: fidelitate, sensibilitate,
simplicitate.

Dac nici un indicator nu reflect perfect evoluia unui

FCS, se va recurge la mai muli indicatori care s dea o
idee apropiat privind evoluia acestora .

Exemplu : FCS Satisfacerea clientelei este indirect

msurat prin indicatorii:
Numrul de loturi returnate;
Numr de ntrzieri cu livrarea ;
Rata fidelitii clienilor etc.

b. Determinarea standardelor de referin

Compararea indicatorilor TBG cu valorile standard trebuie s
incite responsabilii s reacioneze rapid.
Se disting indicatori cu limite: unilaterale i bilaterale;

Indicatorii cu limite unilaterale comport un plafon care nu

trebuie depit.
Exemplu : rata rebuturilor nu trebuie s depeasc 3% din
producia total a lunii.

Indicatorii cu limite bilaterale trebuie s rmn ntre limitele

intervalului.
Exemplu : termenul de livrare trebuie s fie mai mare de 3 zile
(pentru a nu crea dificulti de stocaj la clieni) i mai mic de 6
zile (cci mai mare de aceast limit s-ar crea o ruptur n stocul
clientului) .

c. Colectarea informaiilor

Indicatorii trebuie sa aib la baza informaii

reale i complete.

In acest sens se stabilete coala de

colectare a informailor pentru a preciza:
natura, originea, periodicitatea
data disponibilitii informaiilor
i tabloul de bord destinatar .

Factori
cheie
primari

Factori
cheie
secundari

Indicatori

Valori
Standard

Responsabili

Periodicitate

Data i ora
limit

Factori
cheie 1

Fact 1

Indic 1.01
Indic 1.02

Max 3%
Min 5%

Dir.
comercial

Zilnic
lunar

Pna la ora
1500
A 3 zi luna
urmtoare

Factori
cheie 2

Fact ch.
2.1

Indic 2.1.1
Indic 2.1.2

ntre 100 i
150
ntre 10%20%

Sef atelier
Sef atelier

Sptmnal
Lunar
Zilnic

Luni
5 zile
zilnic ora12h

Fact ch.
2.2

Indic 2.2.1

Max 10.000
Min 50

Sef atelier

Sptmnal
Zilnic
Lunar

Mari
18h
ultima zi

Coala de definire i colectare a indicatorilor

Prezentarea Tabloului de bord

Dimensiunea Tabloului de Bord de Gestiune:

- o pagin pentru un TBG zilnic;
- 1-3 pagini pentru un TBG sptmnal;
- 2-10 pagini pentru un TBG lunar .
Indicatorii sunt sub urmtoarea form :
- de valori brute (numr de comenzi ; tonaj expediat ; suma
creditului lunar pe termen scurt);
- abateri cheie ntre relizri i standarde limitele factorilor cheie i
deci mai puin numeroase dect cei ai gestiunii bugetare ;
- rate limit;
- avertizri (limite unilaterale sau bilaterale ale indicatorilor) care
alerteaz asupra situaiilor de urgen .

Cum se prezint datele n

tabloul
de bord ?
Consultarea tabloului de bord trebuie facilitat prin:

Tablouri cu cifre aerisite evitnd tablouri prea mari

i stufoase ;
Grafice simple care fac s se perceap fr efort
tendinele i abaterile .

Tabloul de bord este orientat spre aciune.

De asemenea se vor meniona cauzele diferitelor
abateri la fel ca i aciunile corective luate sau
recomandate.

Tablou de bord general

emis la data de : __/__/____

INDICATORI

UM

VALORI LUNA

REAL.

Prod. Fizic

Buc.

Profit net

Mil. lei

Productivitate

Lei/sal

Ch. Comerciale

Mil lei

Efectiv total

Salariai

Fond salarii

Mil. lei

Cost or munca

Lei/ora

Capacit. producie

Mii ore

Datorii
comerciale

Mil. lei

Creane de ncasat

Mil lei

Credit furnizor

Zile

Credit client

Zile

Trezorerie

Mil. Lei

pentru luna.anul.

BUGET

VALORI
CUMULATE

REAL.

BUGET

CUMUL N-1

REAL.

TEND
INTA
3
LUNI