ROMNIA

MINISTERUL EDUCAIEI NAIONALE

UNIVERSITATEA TEHNICA GH.ASACHI DIN IASI
FACULTATEA DE TEXTILE-PIELARIE SI MANAGEMENT INDUSTRIAL

Doctorand
Dipl. Ing. Sergiu Mateiu

MANAGEMENTUL SCHIMBRII
CULTURALE I REZISTENA LA
SCHIMBARE A MANAGERILOR ROMTELECOM
- TEZ DE DOCTORAT
- REZUMAT -

Conductor tiinific
Prof.Univ.Dr.Ec.Dipl.Ing. Costache Rusu

Iai, 2014

Cuprins
1.

CONTEXTUL GENERAL AL CERCETRII

1.1.
1.2.
1.3.

2.

CULTUR I SCHIMBARE CULTURAL

2.1.
2.2.

3.

Proiectarea culturii organizaionale

Concluzii

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR CULTURALE

4.1.
4.2.
4.3.

5.

Modele ale schimbrii culturale

Concluzii

CULTURA ORGANIZAIONAL
3.1.
3.2.

4.

Abordri motivaionale, metodologice i contextuale

Persoanele interesate din Romtelecom
Concluzii

Rolul managementului n schimbarea cultural

Etapele managementului schimbrii culturale.
Concluzii

REZISTENA LA SCHIMBARE N ROMTELECOM

5.1
Forele schimbrii
5.2.
Rezistena la schimbare n transformarea organizaional
5.3.
Formula rezistenei la schimbare
5.4.
Modaliti de combatere/diminuare/depire a rezistenei la schimbare
5.5.
Misiunea, viziunea competenele i valorile Romtelecom i managementul schimbrilor
culturale
5.6.
Sondaj privind misiunea i viziunea n Romtelecom
5.7.
Concluzii. Analiza SWOT la nivelul companiei
5.8.
Concluzii

6.

STRATEGII MANAGERIALE PENTRU SCHIMBRI CULTURALE LA ROMTELECOM

6.1.
Cercetarea legturii dintre stilurile manageriale, scale, obstacole
6.2.
Identificarea i analiza surselor de rezisten la schimbare a managerilor Romtelecom
6.3.
Rezistena la schimbare a managerilor Romtelecom. Identificare obstacole
6.4.
Cercetarea metodelor de depire a rezistenei la schimbare
6.5.
Concluzii
6.6.
Realizarea de programe de dezvoltare pentru managerii din Romtelecom n vederea creterii
performanei a 80% dintre acetia
6.7.
Concluzii

7.

CONCLUZII. CONTRIBUII LA DEZVOLTAREA CUNOATERII. DIRECII DE CERCETARE

7.1.
7.2.
7.3.
7.4.

8.

Concluzii globale
Concluzii specifice
Contribuii (extras)
Direcii de cercetare

REFERINE BIBLIOGRAFICE (EXTRAS)

PRELIMINARII
Poziia mea de manager operaiuni pentru o parte important din ar, poziie deinut n cadrul
companiei Romtelecom S.A., mi-a acordat privilegiul ca, pe baza cercetrilor mele, s implementez
i s conduc un numr important de proiecte pentru companie.
Compania Romtelecom este o companie important din cadrul OTE Group i, implicit, deoarece
Deutsche Telekom AG este acionar majoritar al OTE Group, este parte a grupului Deutsche
Telekom, unul din marii juctori de pe piaa mondial de servicii de telecomunicaii, cu operaiuni
pe 4 continente.

Figura 0.1 Operaiuni grup Deutsche Telekom (sursa: Wikipedia)

Apartenena la un astfel de grup aduce implicit alinierea i integrarea operatorilor de
telecomunicaii din rile n care este prezent grupul, nu doar la nivel operaional i de strategie de
toate tipurile, ci, prin influena stakeholderilor i a contactelor uneori zilnice cu parteneri din alte
ri pentru implementarea unor proiecte comune, i la nivel cultural. Schimbrile sunt dese i
trebuie implementate rapid i n mod consistent n toat organizaia.
Paradigma schimbrii poate fi i o schimbare de paradigm (Abrudan, I., 2012). n filosofia tiinei,
aceast afirmaie poate consuma o cantitate consistent de argumente ce susin ideea c viaa lumii
necesit o schimbare perpetu de paradigm care se traduce prin noi modaliti de percepie a lumii.
Citndu-l pe filosoful romn D.D. Roca (1995), Ioan Abrudan conchide: ca lumea s fie alta,
trebuie s schimbm i paradigma.
ntr-o expresie analogizat fizic schimbarea (S) se produce n funcie de o vitez a schimbrii (vs)
care poate fi minim (vs min), maxim (vs max), medie (vs med) sau optim (vs opt):
(0.1)
Dintre toate variaiile expuse cea mai important este starea optimal a schimbrii, dat de vs opt.
[
] . ntrebarea
Aceast vitez optim de schimbare se afl n intervalul
cercettorilor se refer la direciile favorabile date de cele dou valori limit (vs min, vs max). Cu alte
cuvinte, ce se ntmpl dac viteza schimbrii tinde ctre valorile limit, minim sau cea maxim?
Unele rspunsuri rezultate din transfer de legi ale fizicii n spaiul social (cum a fcut Spiru Haret n
cartea sa Mecanica social, consider c maximalizrile vitezei de schimbare produc grave
carene de moralitate, o naivitate pguboas sau o puternic insuficien n volumul de informaie
3

i/sau n capacitatea de analiz a informaticii (Abrudan, I., 2012). i, continund citarea,

schimbrile cu viteze prea mari induc, n mod paradoxal, ideea de imobilism, de nemicare. Tot
ceea ce ni se pare fix este constituit, n fapt, din particule care se mic cu viteze formidabile. Cu
alte cuvinte, schimbrile prea repezi (rapide) sunt explozive i produc distrugeri. i atunci, ct de
lent ar trebui s fie o schimbare? Rspunsul, cel puin teoretic, este limita optimal de la care
omul () asimileaz schimbarea i se adapteaz pentru aculturaie (Gardels, N., 1998).
Iar dac persist ntrebarea pn unde trebuie s mearg schimbarea?, cred c un rspuns posibil
ar putea fi: pn ce succesul genereaz performan iar acesta duce la excelen. Baza acestui traseu
este cunoaterea.

1. CONTEXTUL GENERAL AL CERCETRII

1.1.
1.1.1.

Abordri motivaionale, metodologice i contextuale

Scopul cercetrii

Tema de cercetare, prin coninut, teoretic i aplicativ, i propune:

Realizarea unei metodologii strategice privind identificarea elementelor de rezisten la schimbare
a managerilor Romtelecom i de a elabora un set inedit de msuri pentru reducerea, depirea
rezistenei la schimbarea cultural a acestora.
1.1.2.

Problema de cercetare

Demersul tiinific al cercetrii se bazeaz pe relaiile fundamentale ntre domenii ale culturii
organizaionale (comportament, valori, aciuni, convingeri), management (organizaia ca sistem
simultan productiv i social), tiin i tehnologie (principii teoretice i practice de intervenie) i
schimbare cultural (evoluia relaiei cultur schimbare management).
Lucrarea se exprim prin analiza interdependenei cultur-schimbare n organizaii din perspectiva
rezistenei la schimbare a managerilor. Studiul percepe, cauzal, determinarea managerilor la
schimbare prin cultur, n scopul atingerii intelor de performan.
n acest context problema de cercetare poate fi formulat astfel: cultura organizaional determina /
influeneaz direct rezistena la schimbare a managerilor.
1.1.3.

Relevana problemei de cercetare

Cu argumentele conturate, relevana problemei de cercetare poate fi rezumat astfel:

1) Problema de cercetare este oportun i actual n tranziia spre economia liber (de pia) i n
perioadele de criz. n aceste condiii organizaiile sunt obligate s-i conserve potenialul
existenial prin schimbri i adaptri la tensiunile interne / externe ale mediului concurenial.
Relaionarea prin management adecvat a proceselor de schimbare cu determinrile culturale
organizaionale pot oferi soluii reale (practice), devenind o prghie esenial a transformrii
organizaionale competitive.
2) Aspectele practice de cercetare sunt implicate n contextul organizaional i ele exprim, prin
rezultate, extinderi aplicative n procesele de schimbare.
3) Schimbarea cultural produce avantaje competitive, iar problema de cercetare acoper, numeric,
populaii extinse de manageri.
4) Cercetrile n domeniu (cel puin n Romnia) sunt relativ limitate, cultura organizaional fiind
considerat factor determinant de progres organizaional abia dup ce analizele cauzalitii efectelor
de schimbare i-au epuizat (n mare msur) rspunsurile / rezultatele.

5) Rezultatele rezolvrii problemei de cercetare vor permite generalizri n cele 3 cmpuri

interactive (cultur schimbare management) ducnd, (i) prin aceast modest contribuie, la
creterea calitativ / cantitativ a cunoaterii n domeniu.
1.1.4.

ntrebrile cercetrii

1) Prin ce se exprim, teoretic i aplicativ, natura relaiei dintre cultur i schimbare din
perspectiva depirii/minimalizrii rezistenei la schimbare a managerilor ?
2) Cum pot fi compatibilizate aspectele conceptuale de dezvoltare organizaional cu cele de
management al schimbrii in context cultural organizaional?
3) In ce condiii se poate asigura implementarea unei schimbri culturale in organizaie, prin
relaionare cu rezistena la schimbare a managerilor ?
4) Prin ce argumente se poate contura nivelul de rezisten la schimbare a managerilor ntr-o mare
companie internaional de telecomunicaii; cum pot fi depite sursele/cauzele de rezisten la
schimbare; cum se poate obine cunoaterea performantelor individuale ale majoritii
managerilor?
Din previzionarea rspunsurilor la aceste ntrebri se pot formula urmtoarele obiective:

Capitolul 1

O1: Analiza cadrului general al pieei, factorilor de interes n contextul schimbrii organizaionale i
interorganizaionale
O2: Stabilirea principalelor coordonate pe care se va realiza cercetarea
Contribuie privind o abordare nou a pieei (locale/intern/global) ca fiind motor al schimbrii, deoarece
compatibilizeaz oferta cu satisfacia consumatorului/clientului

Capitolul 4

Capitolul 3

Capitolul 2

Contribuie privind abordarea pia local = pia naional n contextul globalizrii

O3: Cercetare privind cultura, performana cultural, cultura managerial, schimbarea cultural i modele
ale schimbrii culturale
Contribuie privind elaborarea unei sinteze din literatura de specialitate cu privire la modelele de schimbare
cultural i elemente comparative.
O4: Crearea unui model explicabil prin relaii cuantificabile matematic privind proiectarea culturii
organizaionale
Contribuie privind realizarea unui model de formare a culturii organizaionale plecnd de la un mecanism
plan din teoria mecanismelor, format din elemente i cuple cinematice.
O5: Cercetare privind managementul schimbrilor culturale, modelele schimbrii culturale, strategii i
instrumente de schimbare
Contribuie privind identificarea legturilor dintre schimbarea individual i schimbarea organizaional
(procese, percepii, tehnici de adaptare, structurarea echipelor, repartizarea de roluri n echip).

Capitolul 5

O6: Cercetare privind posibila legtur dintre fizic i rezistena la schimbare i stabilirea de relaii
matematice privind forele schimbrii
O7: Realizarea diagramei SWOT a Romtelecom, rezultat din sondajul referitor la misiune i viziune
Contribuie privind un sondaj referitor la percepia asupra misiunii i viziunii n Romtelecom
Metodologie: realizare sondaj SWOT pe baz de chestionar (Hay Group), publicat pe platform online,
rezultatele sunt colectate n mod automat de ctre platform, disponibile n format tabelar Microsoft Excel,
prelucrate utiliznd funciile statistice existente n Microsoft Excel (SUM, COUNT, AVERAGE)

O8: Crearea strategiei pentru identificarea rezistenei la schimbare a managerilor Romtelecom

O9: Identificarea i analiza surselor de rezisten la schimbare ale managerilor Romtelecom
O10: Crearea de strategii i aplicarea acestora pentru identificarea metodelor de depire a rezistenei la
schimbare

Capitolul 6

O11: Realizarea de programe de dezvoltare pentru managerii din Romtelecom n vederea creterii
performanelor a cel puin 80% dintre acetia

O12: Crearea strategiei pentru realizarea unui plan de dezvoltare managerial (pregtirea managerial)

O13: Verificarea strategiei propuse

O14: Aplicarea planului de dezvoltare si evaluarea acestuia intregii populatii manageriale
Contribuie privind crearea unui tablou de bord pentru strategia de identificare a surselor de rezisten la
schimbare a managerilor prin identificarea corespondenei ntre stilurile manageriale Human Synergetics,
scalele din chestionarul AS II i obstacolele definite de Blue Ocean Strategy
Metodologie: realizare sondaje pe baz de chestionare (LSI.I, LSI.II, AS II), publicat pe platform online,
rezultatele sunt colectate n mod automat de ctre platform, disponibile n format tabelar Microsoft Excel,
prelucrate utiliznd funciile statistice existente n Microsoft Excel (SUM, COUNT, AVERAGE)

1.1.5.

Metodologia de cercetare

Cercetarea tiinific din prezenta tez este una practic-aplicativ, avnd drept scop principal
atingerea obiectivelor lucrrii. Ca modaliti de cercetare s-au folosit cercetarea structurat (prin
metodele de cercetare cantitativ, de tip primar date culese cu ajutorul chestionarelor i
interviurilor) i cercetarea nestructurat (prin metode de cercetare calitativ). Ca metode de
cercetare, s-au utilizat cercetarea bibliografic, analiza comparativ, modelarea matematic i
mecanic. Sursele de date folosite au fost: aplicarea de chestionare, interviuri, surse documentare.
Conceperea studiului are preponderen exploratorie i descriptiv, parial explicativ i predictiv
(pentru programul/pachetul de msuri de dezvoltare managerial). Acesta i propune ordonarea i
orientarea rezultatelor cercetrii spre un cadru organizaional, capabil de nalt performan i
dezvoltare competitiv a organizaiei.
Aspecte legate de problematica cercetrii reclam integrarea unei strategii de cercetare, de
complexitate ridicat, prin implicarea unor variabile extinse ca numr, cu expunere gradual
complex imprecis definit.
Cei trei termeni conceptuali de referin (management, schimbare cultural i rezisten la
schimbare) diverg n investigaiile cercettorilor prin rezultate neunitare. Din acest unghi trebuiesc
luate n consideraie aspecte specifice ale cror numitor comun este nc departe de a fi
particularizat. Fr ndoial, demersul considerrii, pe ct posibil, a tuturor opiniilor din context,
aprute n literatura de specialitate, constituie o prob viabil/credibil a adecvrii tehnologiei de
cercetare la dimensiuni reale ale spaiului cultural cercetat.
Eantionul pe care s-a fcut cercetarea este reprezentat de totalitatea managerilor din compania
Romtelecom (populaia managerial), reprezentnd 290 manageri.
Metodologia aplicat n cercetarea de fa se refer la dou aspecte principale: 1) analiza mediului
i a necesitii schimbrii i 2) analiza rezistenei la schimbare;
1) Analiza mediului i a necesitii schimbrii n compania Romtelecom s-a realizat prin sondaj pe
baz de chestionar privind misiunea, viziunea, valorile i competenele managerilor.
Sondajul s-a adresat ntregii populaii manageriale (eantionul de cercetare, 290 manageri),
procentajul celor care au rspuns fiind de 84,63%.
7

Termenul de completare a fost de 1 lun calendaristic, fiind trimise reminder-e cu 1 sptmn,

3 zile, 1 zi nainte de expirarea termenului. Chestionarul a fost creat i aplicat online, folosind
platforma Google Forms, datele obinute fiind colectate n mod automat, astfel nct efortul
logistic s fie minim.
Datele, colectate n mod automat prin platforma Google Forms, n format tabelar Excel (.xls), au
fost prelucrate ulterior folosind funciile statistice existente n instrumentul Microsoft Excel (SUM,
AVERAGE, COUNT).
Rspunsurile chestionarului au generat nivelul la care se afl organizaia n ceea ce privete mediul
de lucru i au furnizat datele eseniale pentru stabilirea i analiza punctelor tari i slabe ale
politicilor i practicilor companiei.

Figura 1.1 Modelul Circumplex. Sursa www.humansynergetics.ro

Metodologia aplicat n determinare a fost analiza statistic a apariiei rezultatelor.
Din analiza SWOT s-a determinat necesitatea unor schimbri la nivelul companiei. Analiza
punctelor slabe (W1-7) a decis identificarea cu precizie a poziiei n care se afl managementul
companiei. Metoda aleas pentru aceasta determinare este intervievarea managerilor dup modelul
Circumplex dezvoltat de compania Human Synergetics Internaional (figura 1.1)
Circumplexul numr 12 stiluri, grupate in 4 categorii, n funcie de poziionarea lor pe diagram:
a)
b)
c)
d)

Stilurile din jumtatea inferioar arat orientarea ctre nevoile de tip protecie, securitate;
Stilurile din jumtatea superioar indic orientarea ctre nevoile de tip dezvoltare, satisfacie;
Stilurile din partea dreapta, orientarea ctre oameni;
Stilurile din partea stnga, orientarea ctre sarcini;

2) Analiza rezistenei la schimbare s-a fcut pentru ntreg eantionul de cercetare stabilit.
Pentru analiza rezistenei la schimbare a managerilor s-au utilizat dou metode:
m1) Interviu structurat dup principiul Eu Nu Pot Face Asta Aici adresat unui eantion de
personal selectat dup atitudinea rezistenei maxime la schimbare.
8

m2) Chestionare:
-

SWOT (Hay Group - http://www.haygroup.com)

AS II, chestionar Atitudini fa de schimbare (T. Constantin, 2004);

LSI.1, chestionar Life Style Inventory (http://www.humansynergetics.ro);

LSI.2, chestionar Life Style Inventory ( http://www.humansynergetics.ro );

ACL.II, chestionar Analiza comportamentului de leadership (http://www.humaninvest.ro)

Descriere mod de utilizare

Chestionarul SWOT (Hay Group) conine un numr de ntrebri referitoare la mediul de lucru i
relaiile de lucru dintr-o companie, ntrebri ce pot fi grupate n 13 subcategorii: un loc de munc
deosebit, credibilitate, respect, corectitudine, mndrie (satisfacie), colegialitate, brand, mediul de
lucru, atitudinea fa de salariai, legatur emoional organizaie, evaluare general post,
atitudinea fata de post, alte aspecte.
ntrebrile chestionarului sunt de tip nchis, cu rspuns unic selectat dintr-un set de rspunsuri
prestabilite (multiple choice - single select). Respondenii au posibilitatea s selecteze gradul de
adevr al fiecrei afirmaii pe o scal adevrat-fals cu 5 trepte (aproape ntotdeauna adevrat /
deseori adevrat / uneori adevrat, alteori nu / deseori fals / aproape ntotdeauna fals).
Chestionarul AS II Atitudini fa de schimbare cuprinde o procedur de identificare pentru fiecare
dintre subieci, a ponderilor privind factorii predominani care se manifest la fiecare subiect n
parte: factorul conservator, factorul personal, factorul dominant. Ponderile fiecrui factor definesc
caracteristica de orientare a fiecrui manager. Fiecare dintre managerii evaluai sunt grupai n 3
categorii, pionier, migrator i settler, corespunztoare tipului de rezisten la schimbare.
Chestionarul LSI.1 Life Style Inventory cuprinde o procedur de autoidentificare, pentru fiecare
manager n parte, a ponderii fiecrui stil identificat din cele 12: Rezultate, Autodezvoltare, Umanistncurajator i Afiliere, Aprobator, Convenional, Subordonare, Evitare, Opoziie, Putere,
Competitiv, i Perfecionist. Aceste stiluri sunt grupate n: constructive, pasiv-defensive i agresiv
defensive. Valoarea predominant rezultat din cele 3 tipuri de stiluri plaseaz managementul n
unul dintre cele trei grupuri: pionier, migrator, settler.
Chestionar LSI.2 Life Style Inventory reprezint un chestionar 360 grade i identific, pentru
fiecare manager n parte ponderea fiecrui stil identificat din cele 12 rezultate la LSI.1.
Chestionar ACL.II Analiza comportamentului de leadership ofer feedback despre percepiile
proprii legate de:
-

Stilurile de leadership pe care le foloseti cu ceilali

Flexibilitatea stilului de leadership
Eficacitatea n diagnoza nivelului de dezvoltare nivelului de dezvoltare al celorlali

Acest chestionar prezint 20 de situaii care se pot ntmpla n aproape orice organizaie i care
implic un manager cu unul sau mai muli indivizi direct subordonai.
Medierea valorilor obinute n urma evalurilor pentru fiecare manager pe fiecare grup de stiluri va
defini caracteristica de orientare a fiecrui manager n parte, plasndu-l n unul din cele trei grupuri:
pionier, migrator, settler.
9

ntregul proces este monitorizat ntr-un tablou de bord care face legtura ntre starea actual a
organizaiei i starea dorit avnd n permanen n vedere competenele definite la nivelul
companiei.
Modelul de realizare a cercetrii n prezenta tez de doctorat este schiat n figura 1.2.

10

Figura 1.2 Model de realizare a cercetrii din teza de doctorat

Structura modelului, prezentat n figura 1.2, i propune ndeplinirea scopului cercetrii, intit prin
tema abordat, adic elementele contextuale ale managementului schimbrii culturale i rezistena
la schimbare a managerilor dintr-o mare companie internaional de telecomunicaii.

1.2.

Persoanele interesate din Romtelecom

Stakeholder, ca termen, include pe cei interesai n dezvoltarea unei afaceri, indiferent de poziiile
lor politice, sociale i mai ales, de pia.
Un model stakeholder sintetic poziioneaz orbital prile interesate (deintorii de interese) printr-o
dualitate de intervenie grupat n: furnizori, guvern, acionari, mediu, comunitate local (pe de o
parte) i bnci, creditori, management, consumatori, angajai) de cealalt parte). Numitorul comun
interesul interfer toate prile prin acelai limbaj /13*/.
Interveniile stakeholderilor n spaiul local/global produc/pot produce performane care, n final,
vizeaz excelena n afaceri.
Stakeholderii pot fi interni (proprietari, manageri, angajai) i externi (furnizori, acionari, guvern,
mediu, comunitate, consumatori).
n cazul Romtelecom, guvernul (ca instituie a statului romn) este stakeholder ntr-un sens dublu:
este i acionar, statul romn deinnd 45,99% din aciunile Romtelecom, i este stakeholder i n
calitate de iniiator de legi i reglementri n domeniul telecomunicaiilor. Restul de 54,01% din
aciuni aparin OTE International Investments Ltd., Grecia. Dup cum spuneam n paragraful
anterior, apar n mod cert conexiuni suplimentare datorate apartenenei acionarului principal la DT
Group, astfel c influena covritoare n domeniile eseniale ale politicilor i strategiilor aparine
Deutsche Telekom, AG.
Impactul stakeholderilor n performan se poate exprima prin cteva evaluri criteriale.
Primul dintre criterii este gradul de implicare pozitiv/negativ n performana organizaional. Un
alt criteriu este sfera de influen (areal geografic, clieni) urmat de al treilea, care const n fora sa
economic. Acest vector se exprim prin modul (mrime) (indicatori tehnici economici/financiari,
volum i tip de resurse disponibile). Direcia este dat de atragerea surselor de finanare externe, iar
sensul este al performanei. Alte criterii pot exprima interesul stakeholder-ului n asigurarea
eficacitii
manageriale
i,
nu
n
ultimul
rnd,
poziia
social
(statusul)/credibilitatea/recunoaterea/notorietatea acestuia n arealul local/regional/naional/internaional.
Performana organizaional confirmat produce excelena n afaceri, ca vector rezultant prin
compunerea vectorilor: consumator (pia), produs/serviciu/experien/resurs uman i inovare
(Puiu, C., 2010).

12

Figura 1.5 De la stakeholderi, la excelen

O construcie extins a traseului stakeholderi-excelen, cu toate relaionrile impuse de schimbare
se prezint n figura 1.5.

1.3.

Concluzii

Interveniile stakeholderilor, avnd ca numitor comun interesul n companie, n spaiul local/global

produc/pot produce performane care, n final, vizeaz excelena n afaceri.
Piaa local/intern/global este motorul schimbrii, deoarece compatibilizeaz pachetul ofertei
(produse/servicii/experiene) cu satisfacia consumatorului/clientului.
Aciunea simultan inovareschimbare organizaional, schimb cadrul organizaional, ducnd la
depirea rezistenei la schimbare prin aciune asupra variabilelor inovaionale specifice.
13

2. CULTUR I SCHIMBARE CULTURAL

2.1.
2.1.1.

Modele ale schimbrii culturale

Modelul Burke-Litwin

Modelul Burke-Litwin este unul cauzal, interfernd variabilele primare de comportament

capacitativ, previzional i explicabil din organizaie, interaciunile dintre ele i modul lor de
influena asupra schimbrii. (figura 2.7)

Figura 2.7 Burke-Litwin Model (1992)

Pe termen scurt schimbarea se face prin reciprocitate ntre indivizi/grupuri prin variabile
tranzacionale (figura 2.8)

14

Figura 2.8 Variabilele tranzacionale n modelul Burke-Litwin. Sursa: Huu (2007)

Ariile cauzale ale schimbrii prin mediu intern/extern necesit variabile funcionale care cer
comportamente noi n organizaie (figura 2.9).

2.9 Variabile transformaionale n modelul Burke-Litwin. Sursa: Modelul Burke-Litwin (1992)

Schimbarea cultural nseamn transformarea sistemului. Comportamentul de suprafa se schimb
uor pe cnd ce de coninut este greu de nvins. Asta pentru c ceea ce este ascuns n simbolurile i
mitologia organizaiilor se manifest incontient i, din aceast cauz, este nevoie de
evenimente/experiene/convingeri/ care s produc transformare organizaional. Schimbarea
trebuie iniiat acolo unde este cel mai posibil. n cultura organizaional se va schimba nti
comportamentul i apoi aptitudinile i valorile deoarece acestea din urm sunt tradiionate istoric.
ntr-o desfurare etapizat, schimbrii culturale i sunt necesare posibile ordonri. Mai nti,
cultura int trebuie determinat prin configuraie i apoi anunat schimbarea. Urmeaz
identificarea managerial a comportamentelor specifice prin care se manifest cultura int i
instrucia managerilor n practici comportamentale prin feedback eficace. Se impun
soluii/deprinderi ce trebuie practicate constant. Alte etape mai pot urma prin evaluarea
performanelor managerilor n funcie de nsuirea practicilor comportamentale cerute i
15

cuantificarea gradului de utilizare a comportamentelor noi. n final se acord recompense

managerilor pentru performanelor atinse prin utilizarea practicilor eficiente.
Teoria James-Lange, citat de Burke (1994) preced prin aciune un comportament dup care l
clasific (eticheteaz). Se pleac de la obligaia managerilor s se mite (comporte) n direcia dorit
fr prea multe explicaii, justificri, argumentri, etc. Deci, nti aciunea apoi etichetarea i
valorizarea ei (identificarea activ a valorilor, furnizarea direciei, stabilirea etapelor
comportamentale).
Modelul Burke-Litwin se referea i la msurarea schimbrii progresive culturale prin stri
(schimbarea naturii problemelor, soluii pentru cele noi, frustrarea cauzat de stagnare) i proceduri
(rapoarte privind progresul schimbrii, monitorizarea constant a acesteia, evenimente n evaluarea
progresului, reevaluri de direcie, marcarea etapelor importante, recunoateri pentru realizri
individual.
2.1.2.

Modelul Allaire Frirotu

Acest model de schimbare cultural se refer la implementarea strategiilor radicale. Allaire i

Frirotu (1993) susin c o strategie radical nu se poate aplica niciodat dac liderii firmei nu
sunt convini de necesitatea unor aciuni dramatice. Pentru a crea i implementa o strategie nou
trebuie evaluat gradul de adecvare i ajustare a organizaiei cu mediul prezent i viitor. Autorii
identific patru cazuri posibile.
1) Armonie i continuitate (figura 2.11)

Figura 2.11 Cazul 1) armonie i uniformitate. Sursa : Modelul Allaire Frirotu (1993)
n acest caz strategia organizaiei este adaptat puternic la mediul prezent. Argument: performan
economic a organizaiei (firmei). Viitorul se prefigureaz evolutiv plecnd de la prezent iar firma
va desfura o pregtire incrementabil n aceast direcie. Starea de excelen este tangibil dac
exist cretere economic, mediul stabil i tehnologie consacrat. n cazul cnd circumstanele cer
adaptarea lor la schimbare radical scenariul cazului 1) este neadecvat i chiar periculos (Huu,
2007).
2) Ajustare preemtiv / Inadecvare temporar (figura 2.12)

Figura 2.12 Cazul 2) Ajustare preemtiv. Inadecvare temporar. Sursa: Modelul Allaire-Frirotu
(1993)
16

Termenul de ajustare preemtiv poate fi acceptat cel mai simplu ca ajustare fcut cu precauie.
Inadecvarea temporal este un fenomen tranzient pe termen scurt cu perturbaii ale mediului
actual al organizaiei ( lipsa de aliniere sau chiar ravagii organizaionale). Dac viitorul revine la
circumstane normale adaptarea firmei la acestea pot conduce la nivelul de performan pierdut.
3) Transformare / reorientare
Firma este adaptat bine la mediul cotidian cu performane importante. Dar ntr-o perspectiv
apropiat se prevede un mediu diferit de cel actual cauzat de schimbri legislative, tehnologice i
demografice sau competitive.

Figura 2.13 Cazul 3) Transformare/ Reorientare. Sursa: Model Allaire Frsirotu (1993)
n cazul acestei situaii organizaia este obligat s recurg la o schimbare radical prin transformare
i reorientare. Transformarea poate restructura o stare productiv prin abordarea de noi produse i
tehnologii sau poate s rezulte din schimbarea competenelor specifice ale organizaiei.
Reorientarea presupune abordarea de produse i piee noi (atractive, competitive, poteniale).
Tranziia ntre prezent i viitor se face discontinuu.
4) Turnaround / revitalizare.
Organizaia nu este adecvat la mediul prezent (performane mediocre/catastrofale). Nu este
pregtit (echipat) nici pentru viitor. Se spune c firma este n turnaround ceea ce tradus, ct
mai fidel, nseamn pierderi de o gravitate ce pune n pericol supravieuirea. Ieirea din impas
presupune creteri rapide de performan. Deci dac o organizaie nu este ameninat de un pericol
imediat, dar performanele sale sunt mediocre este nevoie de revitalizare imediat a performanei.

Figura 2.14 Cazul 4) - Turnaround / revitalizare. Sursa : Model Allaire Frirotu (1993)
Modelul conceput astfel ofer autorilor posibilitatea proiectrii i implementrii unui cadru de
referin, de fapt o succesiune procedural schiat n continuare: a) diagnoz; b) metastrategie de
schimbare radical; c) evaluare cultural; d) evaluarea structurii organizaionale actuale; e)
obiective ale noii culturi; f) definirea structurilor organizaionale.

17

2.1.3.

Modele bazate pe modificarea cmpului metaforic

Cmpul metaforic are control asupra organizaiei prin credine, prezumii i paradigme
incontiente/precontiente/contiente. Modificrile lui sunt importante n cazul schimbrilor
radicale. Tradus n termeni tehnici cmpul metaforic este un sistem organizaional de
semnificaie simbolic (Huu, 2002). Prin metafore i simboluri se exprim elementele
incontiente/precontiente/contiente ale cmpului organizaional metaforic. El devine referin ca
sistem i structureaz realitatea /rspunsul organizaiei (Grant & Oswick,1996).
Morgan (1986), citat de Grant & Oswick (1996) i Huu (2007) traduc magistral metafora n context
cultural: ca proces primar metafora este ontologic. Aparine domeniului <<a fi>>. Metaforele sunt
epistemologice deoarece ele dau cadre specifice, de referin, pentru a vedea lumea. Conceptul de
<<literal>> este el nsui metaforic. Pare imposibil s urmm forme de cunoatere literal
independente de metaforic, deoarece domeniile sunt att de integrate.
Cleary i Packard (1992) prezint un model metaforic al schimbrii organizaionale, conturat prin
paradigma Lewin, de segmentele: evaluare, planificare, implementare a schimbrii, acceptare,
rutinizare i infuzie (Huu, 2003, 1999). Analiza metaforelor, prin evaluare se face cu
simboluri/sunete/imagini, teme (cuvinte/metafore) implicaii i efecte (pozitive/negative).
Planificarea unei schimbri culturale presupune o abordare general, strategie i plan de aciune n
implementarea schimbrii schimbrilor culturale prin analiza metaforic poate fi recunoatere,
respingere, negare, reconfigurare, nlocuire, lansare i reintegrare. (Marshak, Katz, 1990, citai de
Grant & Oswick, 1996).

2.2.

Concluzii

Cultura este creaia omenirii ca sum tuturor valorilor materiale i spirituale.

Spaiul cultural este dat de limitele de orice fel, ce mrginesc, desfurarea culturii ca o aciune
continu.
Cultura
organizaional
adun
standardele
colective
de
gndire/atitudini/valori/
/convingeri/norme/obiceiuri dintr-o organizaie. Ea este format din comportamente, limbaj
comun, simboluri, ritualuri(element vizibile) i/sau percepii, reprezentri, valori proprii,
standarde specifice (mai puin vizibile).
Cultura organizaional se formeaz prin interaciuni repetate ntre membrii organizaiei, credine
i valori comune.Cultura organizaional este puternic dac aciunile se desfoar prin valorile i
principiile organizaiei.
Cultura organizaional poate fi bazat pe roluri (evitarea incertitudinilor), putere (distan faa de
ierarhii), realizare (individualism) i susinere (fermitate).
Performanele culturale sunt date de valorile organizaiei. Ele orienteaz i cuantific aciunile
membrilor spre performan prin condiionare consensuala.
Cultura managerial se exprim prin comportamentele managerilor date de valori, aspiraii,
credine, sperane (ateptri). Aceste note marcheaz partitura tipurilor/stilurilor de management
care, practicate n organizaii, dau coninut culturii organizaionale branduind organizaiile prin
performane.
18

3. CULTURA ORGANIZAIONAL

3.1.

Proiectarea culturii organizaionale

Modalitatea de formare a culturii organizaionale evideniaz dou elemente eseniale:

leadership/top-management i socializarea ca proces. Robins (2006, 1992) propune o schi de
sintez a acestui mecanism (figura 3.4)

Figura 3.4 Formarea culturii organizaionale. Adaptare dup Robbins (2006, 1992) citat de Huu
(2007)
Din teoria mecanismelor aceasta schema se poate asocia cu un mecanism plan ce poate avea forma
din figura 3.5.
Mecanismul din figura 3.5 este format din elemente (1,2,3,4,5) i cuple cinematice (0,A,B,C,D,E,F).
O cupl cinematic face legtura ntre dou elemente cinematice, permind o singur micare. n
aceast situaie clasa cuplei este 5 (deoarece ea introduce 5 restricii din 6 posibiliti de micare 3
translaii i 3 rotaii dup axele spaiului X,Y,Z).

Figura 3.5 Mecanism plan asociat formrii culturii organizaionale

19

Corespondena dintre figura 3.4 i figura 3.5 este urmtoarea: 1- 0A, element motor (motric) i
corespunde fondatorului organizaiei; 2 - triunghiul ABC (figura 3.5) - conine criteriile de selecie;
3 CD, leadership / top-management; 4 BE, procesul de socializare; 5 triunghiul DEF, cultura
organizaional;
Dac se noteaz cu : n=5 (0A, ABC, CD, BE, DEF), numrul elementelor n micare; C5 = 7 (0, A,
B, C, D, E, F), numrul de cuple cinematice de clasa a 5-a, de rotaie, gradul de mobilitate este dat
de relaia:
M = 3n 2C5

(3.1)

Introducnd n=5 i C5=7 n relaia (3.1) se obine M = 3 x 5 2 x 7 = 15 14 = 1. Deci gradul de

mobilitate al mecanismului este 1 (o singur micare, controlat) pe care elementul condus CDE
(cultura organizaional) o execut.
Prin modificarea dimensiunilor elementelor sau variaia vitezei unghiulare (1) cultura
organizaional se va afla n micare variabil funcional pe diverse poziii i arealuri din spaiul
cultural (SC).
Asocierea dintre formarea culturii organizaionale, dup Robbins (2006, 1992) i mecanismul plan
asociat acestui proces (teoria mecanismelor) este schiat, sugestiv, n figura .

Figura 3.6 Corespondena elementelor din fig. 3.4 si 3.5

O observaie interesant: dac se izoleaz elementul 1 (OA), n acest caz aciunea fondatorului
organizaiei, se obine o configuraie n care teoria mecanismelor se numete grupa structural sau
cinematic (figura 3.7).
Pentru c cel mai complex perimetru (configuraie geometric) este un patrulater (BCED) ea se
numete tetrad, adic grupa structural de clasa a 4-a, de ordinul 2, deoarece se leag prin dou
cuple A i F la sursa de micare (elementul motor 1) i reazem n punctul F ( de la care se
desfoar arealul cultural (AC).

20

Figura 3.7 Grupa structural (tetrad) de ordinul 2

n acest caz se calculeaz gradul de libertate al grupei structurale, notndu-se cu l numrul de
elemente, cu C5, numrul cuplelor de rotaie C5 i cu L, gradul de libertate cu relaia:
L = 3l - 2C5

(3.2)

Deoarece l = 4 (ABC, BD, CE, DEF) i C5 = 6 (A,B, C, D,E, F), rezult din calcul L = 3 x 4 2 x 6
= 12-12=0 (nu exist micare). De aici i importanta elementului motric (OA fondatorul
organizaiei) care impune structura complet a sintezei mecanismului.
Observnd, n continuare, c ariile (arealurile) triunghiurilor ABC (criterii de selecie) i DEF
(cultura organizaional) sunt constante, nseamn c ordinul 2 se refer la segmentul BD
(leadership/top management) i CE (socializare), dou elemente eseniale n sinteza acestui
mecanism. Variaia lor influeneaz pozitiv/negativ orientarea (poziionarea) culturii organizaionale
n spaiul cultural organizaional. Creterea/descreterea dimensiunilor (3) top-management i (4)
socializare determin creteri/descreteri ale suprafeei ce reprezint cultura organizaional.
Un program (IT) de calcul complex, interdisciplinar (managementul practic + teoria mecanismelor),
va conduce la rezultate deosebit de utile n cuantificarea i optimizarea dimensional a culturii
manageriale.

3.2.

Concluzii

Modalitatea de formare a culturii organizaionale evideniaz dou elemente eseniale:

leadership/top-management i socializarea ca proces.
Variaia acestor dou elemente, prin asociere cu teoria mecanismelor, a condus, n acest capitol, la
un posibil model de proiectare a culturii organizaionale. Aciunea devine interdisciplinar prin
participarea inginerilor (sinteza mecanismelor), economitilor (criterii de selecie, elemente
structurale pentru top-management i socializare, interpretri, predicii) i informaticieni
(programare IT). Acest posibil model de design al culturii organizaionale constituie o contribuie
important n coninutul tezei.
Evaluarea corect (real) a culturii organizaionale se face prin diagnosticarea detaliat a climatului
organizaional, procedeu necesar, nu i suficient (Huu, 2007).
21

4. MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR CULTURALE

4.1.

Rolul managementului n schimbarea cultural

n schimbarea cultural rolul managementului intervine prin trei elemente prioritare: viziune,
angajare i anularea/eliminarea strii de repaos (stand-by) a organizaiei (Drenan, 1992).
Viziunea este perceput de Huu (2007) ca fiind o concepie declarat care descrie o realitate
dezirabil pentru organizaie, proiectat n viitor. Ea trebuie certificat prin misiune i obiective
SMART.
Misiunea are n coninutul ei, scopul organizaiei, raiunea de a fi.
Angajarea vizibil implic elemente observabile. n figura 4.1 sunt prezentate cteva exemple de
elemente observabile pentru managementul de top.

Figura 4.1 Angajarea vizibil a top-managementului n ndeplinirea obiectivelor prin elemente

observabile. Sursa: prelucrare dup Huu (2007)
Succesul managementului ntr-o schimbare cultural depinde de comunicare prin respectarea unui
set de reguli.
Cele mai importante dintre acestea impun un limbaj comun i simplu care sa aduc angajaii la
acelai numitor (comun) i prin care sa se faciliteze schimbarea. Apoi, mesajul trebuie sa fie unic i
raportat la toi membrii organizaiei, formulat specific pentru fiecare categorie conceptual
(misiune, valori, credine) i comunicat cu repetiie (chiar) agresiv. Mediile de comunicare vor fi
utilizate integral, propagnd credinele i valorile organizaionale. Comunicarea trebuie planificat
22

i orchestrat printr-un calendar-matrice simplu, att interior ct i n exteriorul organizaiei (Huu,

2007). Trebuie popularizat sprijinul primit din partea managerilor (cei de linie au o mare influen
asupra angajailor; cei direci sunt preferai de ctre angajai n relaiile de comunicare). Se va
ncuraja comunicarea productiv de jos n sus iar angajaii vor fi considerai cei mai buni
ambasadori pentru imagine i reputaie (Huu, 2007).

Figura 4.2 Reguli de comunicare ale managerilor n schimbarea cultural. Sursa: adaptare dup
Drenan(1992) i Huu (2005, 2007)
Schimbarea cultural nu trebuie grbit (este pe termen lung). Se va utiliza o echip format din
manageri de vrf care sa energizeze, s autorizeze, i s controleze ntregul proces de schimbare.
Managementul de mijloc trebuie s i se dea posibilitatea s-i asume proprietatea obiectivelor pe
care vor s le realizeze n sprijinul schimbrii. Prin asta masa critic indispensabil va fi orientat n
sensul schimbrii. edinele pentru dezbaterea fixrii i realizrii obiectivelor efectuate n cascad
vor disemina mesajul i energia n toata organizaia.

4.2.

Etapele managementului schimbrii culturale.

Etapele manageriale de schimbare culturala se construiesc pe modelul clasic de management al

schimbrii ce aparine lui Kurt Lewin [1*]. El dateaz de la sfritul primei jumti de secol 20,
fiind aplicabil teoretic/practic i n prezent. n figura 4.5 sunt prezentate cele trei faze ale
managementului schimbrii dup modelul Kurt Lewin.

23

Figura 4.5 Modelul Kurt Lewin. Sursa [2*]

Acest model considera 3 faze (stadii): dezghe (deschidere, destructurare); tranziie
(transformare, schimbare); nghe (stabilizare, structurare). Analogia cu un cub de gheata,
introdus intr-un vas cu forma dorita pentru a se topi i rengheat exprim simplu i plastic
etapizarea acestui proces. Levin insista asupra nelegerii schimbrii prin motivare: motivaia unei
schimbri trebuie sa fie generata nainte ca schimbarea sa aib loc. Cei implicai trebuie sa fie
ajutai sa-i reexamineze multe dintre presupunerile ori prejudecile (adesea susinute subiectiv)
despre propria persoana i despre relaia ei cu ceilali. Odat cu nelegerea acestor aspecte primul
stadiu al schimbrii, destructurarea, deja este iniiat [1*].
Ulterior, cercettorii au propus soluii bazate pe acelai schelet, cu elemente specifice n context
curent. O extindere a modelului Kurt Lewin, prin elemente de actualitate, se poate descrie intr-o
posibila succesiune de aciuni, prezentata n continuare [1*].
Faza 1. Dezghe (destructurare, deschidere)
a) Stabilirea contextului/strii de schimbare:
- analiza strii organizaionale (contextului) curente/curent;
- stabilirea coordonatelor motivaionale ale schimbrii;
- motivarea schimbrii prin enun managerial.
b) Decizia de schimbare a schimbrii:
- identificarea, selecia i atragerea resursei umane competente;
- contientizarea schimbrii ca problematica importanta pentru toi cei implicai;
c) Necesitatea schimbrii ca factor psihologic:
- crearea unui mesaj de impact privind nevoia de schimbare;
- viziune;
- strategie;
- definirea interdependenei dintre viziune, strategie i schimbare;
- gestionarea temerilor de schimbare prin comunicare eficienta cu cei implicai/afectai n
schimbare.
Faza 2. Transformare (schimbare, modificare)
a) Comunicare directa/indirecta/implicita
- planificarea schimbrii;
- implementare;
- descriere beneficii;
- identificarea efectelor schimbrilor asupra celor implicai i nelegerea urmrilor ce decurg din
acest proces.
b) Evitarea / demontarea aciunilor parazite/zvonurilor
- a convinge ca schimbarea este cauzata obiectiv de disfuncii organizaionale;
- rspunsuri adevrate la ntrebrile celor implicai/afectai;
- soluionarea dendat(prompta) a aspectelor negative.
24

c) Implicare:
- stabilirea persoanelor de intervenie n orice aciune posibila;
- asigurarea oportunitilor de implicare n schimbare;
- atragerea negociabila a altor persoane (grupuri cu impact rezonabil n schimbare);
- recompense motivabile pentru adepi ai schimbrii
Faza 3. nghe (stabilizare, restructurare)
a) Concordanta intre instrumentele schimbrii i cultura organizaiei/ grupului/persoanei
- identificarea acordurilor de susinere a schimbrii;
- identificarea factorilor de rezistenta la schimbare;
b) Dezvoltri n susinerea schimbrii
- asigurarea susinerii factorilor decizionali;
- construcia sistemelor feed-back;
- raportarea structurii organizaionale la necesiti;
- validarea recompenselor.
c) Educaie:
- informaie educaionala n organizaie/grup
d) Srbtorirea succesului. Mulumiri i convingeri n schimbrile viitoare.

4.3.

Concluzii

In schimbarea cultural, rolul managementului intervine prin viziune, misiune i obiective SMART.
Angajarea vizibil a top-managementului n ndeplinirea obiectivelor se face prin elemente
observabile.
Regulile de comunicare duc la succesul schimbrii culturale n organizaie. Ele impun un limbaj
simplu i comun care s aduc membrii organizaiei la acelai numitor comun, facilitnd
schimbarea.
n schimbarea cultural training-ul devine esenial deoarece el schimb, n ansamblu, modele de
comportament.
Modelul clasic de management al schimbrii (Kurt-Lewin) consider 3 faze: dezghe (unfreeze),
tranziie (tranzition) i nghe (freeze).
Modele recente ale managementului schimbrii abordeaz soluii de schimbare n organizaie din
perspectiva managerilor i angajailor (modelele Hersey-Blanchard, Schein, HSMC).

25

5. REZISTENA LA SCHIMBARE N ROMTELECOM

5.1 Forele schimbrii

n tiina fizicii, legea a 3-a lui Newton spune c reaciunea este ntotdeauna contrar i egal cu
aciunea. Particulariznd acest principiu n perimetrul rezistenei materialelor se poate afirma c,
dac asupra unui corp se acioneaz o for exterioar (Fe), corpul rspunde, din exterior, cu o for
egal i de sens contrar (Fi) numit reaciune sau fora de rezistent.
Prin analogie cu teoria din rezistena materialelor, cea mai simpl particularizare a rezistenei la
schimbare se poate asocia cu solicitarea de ntindere (figura 5.1).

Figura 5.1 Schimbare dimensional prin ntindere

n figur este reprezentat o baza de seciune constant i lungime iniial l. Baza este solicitat la
ntindere de fora Fe. Conform principiului din mecanica clasic, n interiorul bazei apare o fora de
rezistena, Fi. Dac fora exterioar (Fe) nu o depete pe cea interioar (Fi) adic Fe Fi atunci
lungimea iniial a bazei (l) rmne neschimbat. De ndat ce Fe > Fi, baza se va lungi dar,
concomitent, se va subia (i va micora seciunea). Lungimea se produce de la dimensiunea (l),
iniial la (l1), final, adic l = l1 l.
Aceast deformaie numit lungime (l), concomitent cu susinerea de la S, seciunea iniial la S1,
seciunea final, adic s = S- S1 se produce prin aciunea unei fore exterioare (aciune) care a
depit-o pe cea interioar (reaciune, rezisten).
Schimbarea s-a produs prin lungirea i subierea barei de la (l, S) pn la (l1, S1). Aceast schimbare
s-a produs prin aciunea forei de ntindere (Fe) numit aciune care a depit-o pe cea de rezisten
(Fi). Apare deci ca termen, prin analogie fora care se opune ntinderii numit fora de rezisten la
schimbare sau, numit generic, rezisten la schimbare.
Generaliznd, dac forele aciunii sunt Fa1, Fa2, . . . ., Fai, . . . . Fan, sursa lor este:

26

Fai Fa1

Fa2

Fai

Fan

(5.1)

Fri Fr1

Fr2

Fri

Frn

(5.2)

Analog forele de rezisten dau:

Reprezentarea acestor fore este dat n figura 5.2.

Figura 5.2 Aciuni - Reaciuni (rezistene)

Echilibrul de fore este atunci cnd cele dou nsumri de fore sunt egale:

ai =

ri

(5.3)

ri

(5.4)

Forma corpului nu se modific dac:

ai

Echilibrul dispare dac forele de aciune nsumate le depesc pe cele de rezisten:

ai >

(5.5)

ri

n acest caz corpul i schimb forma i dimensiunile, altfel spus, s-a produs o schimbare.
Simbolic corpul supus aciunii poate fi asimilat cu o organizaie. n acest caz

ai sunt forele care produc schimbarea iar

ri fore rezistente la schimbare
organizaional.
Generaliznd, schimbarea se produce prin modificri de echilibru dinamic al celor dou tipuri de
fore prezentate, n ambele sensuri : (+), schimbri pozitive; (-), schimbri negative.
Revenind n contextul rezistenei la schimbare ca tema de discuie, Paul Marinescu (2003), citndu-l
pe K. Lewin (1951) consider c presiunile pentru schimbare sunt date de fore tehnologice,
cognitive, inovative i relaionale (condiii de munc, de ex.). n opoziie forele rezultate sunt date
de mentaliti, blocajele mentale, dezinteres, risc, eec, profesionalism sczut i schimbarea
27

structurii forei de munc. Acelai autor consider c, n organizaie, schimbarea este influenat de
factori externi i interni.

Figura 5.4 Factori de baz ai schimbrii. Sursa: construcie dup Marinescu (2003)
Factorii externi (mai puin controlabili) pot fi manageriali ( se refer la schimbrile de pe pia):
produse noi, publicitate, servicii mbuntite, optimalizate, tehnologici (determinai de progresele
tehnologiei), comunicaionali (prin complexitate), sociali (prin mutaii) i specifici (impui de
organizaii internaionale (globalizante) cu UE, FMI, Banca Mondial). Factorii interni se refer la
schimbri din organizaie ca : relaii interpersonale, comunicare, stil de conducere, leadership,
luarea deciziilor, etc.
Conducerea de procese ample de schimbare organizaional se face punnd accent pe echilibrul
dintre o utilizare just a resurselor i performan, pe de o parte, i construirea i dezvoltarea unui
climat organizaional sntos (Anca Georgescu Aladgem, [16*]).

5.2.

Rezistena la schimbare n transformarea organizaional

Rezistena la schimbare organizaional este o stare de respingere a aciunilor inovative datorat

forelor de respingere (
ri).
Lumea contemporan este marcat de schimbri majore n toate structurile ei, pe traiectorii
particularizante de la organizaie la individ.

28

Figura 5.8 Surse de rezisten la schimbare. Sursa: Nicolescu, O.(2006) i [9*]

Comportamentul oamenilor fa de schimbare este clasificat sintetic n trei tipologii umane: 1)
ultraconservatorii; 2) anonimii; 3) activiti. Primii sunt adversarii nverunai ai schimbrii (greu
de schimbat). Anonimii nu se exprim n nici un fel (mai degrab se las dui de val).
Activitii doresc schimbarea i cred n ea.
Nica P. (2001) sintetiza cauzele principale ale rezistenei la schimbare ca fiind: a) interes personal
ngust; b) nelegere eronat; c) evaluare diferit a situaiei; d) intolerana fa de schimbare; e)
intolerana fat de alte puncte de vedere, contrare propriei viziuni, f) nencredere n iniiatorii
schimbrii [8*]. Autorii descriu n amnunt fiecare dintre aceste surse evideniindu-le
specificitatea. ntr-o alt abordare, Nicolescu O. (2006), lrgete arealul surselor de rezisten la
schimbare (figura 5.8).

5.3.

Formula rezistenei la schimbare

Se consider urmtoarele notaii:

29

S, schimbare;
I, insatisfacie fa de starea curent;
A, aplicabilitate schimbare;
D, dorina de schimbare (dezirabilitate)
C, costurile schimbrii

Cu aceste notaii, formula rezistenei la schimbare ia forma:

S = (I + A + D) > C

(5.6)

Costurile (C) se refer la asigurarea resurselor necesare schimbrii (timp de nvare, noi mijloace
si abiliti, capital, reguli i proceduri noi), (Rusu, 2003).
Cel care reuete performana maxim ntr-o aciune de schimbare este denumit generic campion.
n cazul de fa acesta va realiza o prognoz a rezistenei la schimbare necesar implementrii
ideilor noi. Obligatoriu, n acest demers, sunt vizai angajaii (nivel individual) i organizaia (nivel
colectiv). Tot obligatorii sunt i elementele comune (managerii+angajaii) deoarece aceast asociere
aduce n context variabile comune (figura 5.9).

Figura 5.9 Prognoza rezistenei. Sursa: construcie dup Rusu (2003)

Pe angajai i nelinitete frica de necunoscut pentru locul de munc i, mai ales, fa de nou
(tehnologii, procese, cerine, etc.). Nenelegerea viziunii, necesitii i strategiei de schimbare dau
30

stri adversive schimbrii. In acelai timp, confortul curent i neimplicarea pot constitui obstacole
importante. Nencrederea n schimbare amplific starea de rezisten.
Managerii se vd ameninai cu pierderea puterii/controlului i suprancrcarea cu sarcini. Limitarea
resurselor i creterile de presiune interne/externe, scepticismul i nenelegerea beneficiilor
schimbrii i fac s nu aprobe/accepte schimbarea. Dar cel mai periculos este ca managerului s-i
lipseasc abilitile i experiena necesar pentru conducerea eficient a schimbrii.
Rezistena organizaional se exprim prin conservatorism, teama general de necunoscut,
disonana cognitiv, stare curent confortabil. Tradiiile predominante i nencrederea n forele
proprii i ale partenerilor decelereaz schimbarea.

5.4.

Modaliti de combatere/diminuare/depire a rezistenei la schimbare

Sursele poteniale de rezisten la schimbare trebuiesc anticipate de ctre cei care conduc procesul.
Ele vor fi, dup caz, combtute, depite sau diminuate. Rusu (2003) insist pe ideea c rezistena la
schimbare trebuie adoptat la particularitile organizaiei nainte de a se manifesta ca piedic real
n calea schimbrii. Aceast aciune complex presupune ci de adresare la diverse situaii de
rezisten, prezentate n cele ce urmeaz.
a) Mobilizare
Cei implicai n schimbare vor comunica scopul schimbrii i efectele sale preconizate, promovnd
un leadership vizionar.
b) Adeziune
Din aceast perspectiv, participanii la schimbare pot fi oponeni categorici, neutrii, receptori
pasivi, suporteri, receptori implicai. O hart a adeziunii cu identificarea tuturor actorilor, prin
roluri este necesar a fi ntocmit de ctre campionul schimbrii pentru a se asigura reuita
procesului.
c) Consiliere
Oamenii vor fi ncurajai i antrenai ntr-o comunicare interactiv despre schimbare, n cadrul
informal dar, mai ales, formal (individual/de grup).
d) Identificarea scopurilor de grup
Grupurile de influen vor fi acordate la partitura schimbrii pentru a fi armonizate n aceeai gama
de exprimare.
e) Participarea la decizii
Tuturor celor implicai n schimbare nu trebuie sa li se ngrdeasc, n vrun fel, posibilitatea de
participare la luarea deciziilor, indiferent de forma derulrii acestei aciuni.
f) Compatibilizarea sistemelor de msurare
Performanele vor fi evaluate prin sisteme / metode / mijloace de msurare adecvate i actuale
pentru ca progresul organizaional s fie garantat printr-o monitorizare corect.
g) Formare continu
Prin nvare continu learning organisation angajaii pot dobndi valene culturale
organizaionale favorabile schimbrilor, concomitent cu ridicarea barierelor din calea schimbrii.
h) Echipele schimbrii
31

Se vor constitui echipe formate din 6-8 persoane, mputernicite s gestioneze impactul de
schimbare. Acestea sunt flexibile (numr mic de participani), orientate spre performan prin
programe stimulative, uor aplicabile i au capacitate ridicat n ndeplinirea sarcinilor.
i) Anticipare i acceptare eec
Este mai greu de acceptat stri noi dect s revii la cele vechi. Teama de eec este normal
(psihologic vorbind) iar angajaii trebuie convini ca eecul nu este obligatoriu punitiv.
j) Aliniere procese
Direciile schimbrii impun alinierea proceselor principale prin comunicare activ i repetabil a
viziunii, misiunii i tuturor celorlalte ineficiene n schimbare.
k) Autoritate delegat
Liderul schimbrii trebuie s fie capabil de a delega autoritatea real la cele trei niveluri: 1)
superficial (soluie oferit de angajai dar decide eful); 2) parial (soluia aparine angajatului care
o aplica i informeaz eful, acesta fiind responsabil de rezultat); 3) profund (soluia este a
angajatului care o aplic i rspunde de rezultat).

5.5.

5.5.1.

Misiunea, viziunea competenele

schimbrilor culturale

valorile

Romtelecom

managementul

Misiunea in companie

Misiunea companiei, aa cum a fost definit de acionarii companiei, este urmtoarea:

Compania se va angaja n furnizarea de produse i servicii de telecomunicaii pentru a rspunde
astfel cerinelor companiilor i consumatorilor romni. Compania i va desfura activitatea astfel
nct s creeze plusvaloare acionarilor i s fie un membru respectabil al societii romneti.
5.5.2.

Viziunea companiei

Proiectele de viitor ale companiei sunt exprimate prin viziunea sa. Viziunea corporatist este inta
pe care compania dorete s o ating n viitor, depunnd toate eforturile n acest sens. Aceast
viziune reprezint definiia companiei pentru succesul pe termen lung. Un proces de schimbare
organizaional trebuie s combine, cu succes reflectat n rezultatele sondajelor de climat
organizaional, orientarea spre eficien i construirea de competene bazate pe valori (Anca
Georgescu Aladgem, [16*]).
Viziunea companiei poate fi rezumat astfel:

Compania va deveni primul furnizor de servicii i produse de telecomunicaii din Romnia.

Serviciile companiei vor fi n topul preferinelor clienilor, iar angajaii vor poziiona compania

ntre primii cinci angajatori la nivel naional.

Compania se va ridica la nivelul operatorilor similari de telecomunicaii din Europa Central,
n ceea ce privete eficiena i profitabilitatea.

32

5.5.3.

Valorile companiei

1. ORIENTARE CATRE CLIENT - Misiunea noastr este Clientul pe locul 1. Poart-te cu

clientul aa cum i-ar plcea sa fii tratat. Misiunea se consider ndeplinit atunci cnd ai vrea sa
fii propriul client.
2. ANGAJAMENT - A spune nseamn a face: promisiunea fcut trebuie sa fie inut. Fr nici
o excepie.
3. RESPECT - Respect-i clientul, respect-i colegii i de asemenea, respect-i munca. Arat-i
respectul pentru ceilali i este foarte probabil s fii rspltit n acelai mod.
4. INTEGRITATE - n orice faci trebuie sa demonstrezi c etica i afacerile sunt compatibile. Fii
cinstit cinstea este rspltit.
5. LUCRUL N ECHIPA - Ctig lucrnd n echip. Srbtorete succesul n acelai fel. nva
s mprteti cu ceilali, nva s ai ncredere.
6. CONTIENTIZAREA COSTURILOR - Cheltuiete ca i cum ai face-o din propriul buzunar.
Pstrarea sub control a costurilor este cea mai simpl modalitate pentru a avea un business
sntos i un loc de munc bun.
7. ABORDAREA CTIG - CTIGI - Business-ul companiei are 2 ctigtori:
Partenerii notri: clieni, furnizori, teri, sindicate i orice alt organizaie care are legtur cu
compania.
Noi nine.
5.5.4.

Competenele definite n companie

Competenele definite la nivelul companiei necesare General Managerilor:

-

CE1. Orientare ctre client

CE2. Tenacitate n obinere
CE3. Spirit antreprenorial
CE4. Gndire strategic
CE5. Integritate
CE6. Impact i influen
CE7. Spirit de echip
CE8. Dezvoltarea subordonailor
CE9. Lucru n echip i cooperare

Competenele definite la nivelul companiei necesare Directorilor judeeni i efilor de

compartiment:
-

Ce1. Orientare ctre client

Ce2. Tenacitatea n obinere
Ce3. Integritate i respect
Ce4. Lucru n echip
Ce5. Contientizarea costurilor
Ce6. Abordarea Ctig Ctigi

33

5.6.

Sondaj privind misiunea i viziunea n Romtelecom

Prin intermediul ntrebrilor 1.1-13.4 din chestionarul SWOT (Hay Group) s-a realizat sondajul
privind misiunea, viziunea, valorile i a competenelor managerilor companiei, aplicat eantionului
stabilit anterior (populaia managerial).
Chestionarul SWOT (Hay Group) conine un numr de ntrebri referitoare la mediul de lucru i
relaiile de lucru dintr-o companie, ntrebri ce pot fi grupate n 13 subcategorii: un loc de munc
deosebit, credibilitate, respect, corectitudine, mndrie (satisfacie), colegialitate, brand, mediul de
lucru, atitudinea fa de salariai, legatur emoional organizaie, evaluare general post,
atitudinea fata de post, alte aspecte.
Modelul de analiz a datelor obinute este prezentat ca exemplu mai jos:

Deseori
fals

Aproape
ntotdea
una fals

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

Enun ntrebare

Nr. crt.
0.1

Caracteristic
determinant

A+B>D+E

D+E>A+B

Caracteristic
indecis

A+B C+D

C+D A+B

slbiciune

Uneori
adevrat,
alteori nu

oportunitate

Deseori
adevrat

punct slab

Aproape
ntotdeauna
adevrat

Nu
tiu/
Nu
rspun
d

Rspuns

Rezultat

Fals

punct tare

Adevrat

(8)

S/W/O/T**

*Luate eventual n calcul pentru adncirea analizei

**n funcie de rspuns vs ntrebare, analiz punctual pentru fiecare ntrebare conform
observaiilor marcate dup fiecare grup de ntrebri

34

anse egale n aprecieri pentru merite

tratament nediscriminatoriu, indiferent de post

tratament nediscriminatoriu, indiferent de
post
tratament nediscriminatoriu, indiferent de orientare sexual

promovare pentru merite maxime

managerii evita favoritismele
plata corect pentru munca depus

tratament nediscriminatoriu, indiferent de sex

evitare intrigi / calomnii in atingerea scopurilor

tratament nediscriminatoriu, indiferent de ras

neindrepttitul are ansa de a fi ascultat

tratament nediscriminatoriu, indiferent de vrst

100%
90%
80%
70%

74.9%

77.3%

64.3%

63.8%

63.4%

60%

65.0%
59.8%

58.2%

56.3%
51.6%

50.5%
47.2%

50%
40%
30%
20%
10%
0%
2.6

2.8

2.9

2.10

2.11

2.12

2.1

2.2

Puncte S

2.3

2.4

Puncte W

2.5

2.7

Puncte T

Cotaii Rspunsuri (vezi tabel)

5.15 Reprezentri grafice CORECTITUDINE

Rspunsurile chestionarului au generat nivelul la care se afl organizaia n ceea ce privete mediul
de lucru i au furnizat date eseniale n analiza punctelor tari i a punctelor slabe ale politicilor i
practicilor companiei.
5.7.

Concluzii. Analiza SWOT la nivelul companiei

Pe baza datelor colectate conform metodologiei prin chestionarul SWOT, analizate ntrebare cu
ntrebare n subcapitolul anterior, au rezultat urmtoarele puncte tari, puncte slabe, oportuniti,
ameninri:
5.7.1.

Puncte tari

S1. Managementul este cinstit i etic n desfurarea afacerilor

S2. Managementul este competent n administrarea afacerii
S3. Managementul i respect promisiunile
S4. Statutul de salariat la ROMTELCOM e o mndrie de necontestat pentru aprox. 80% dintre
acetia.
S5. Disponibilitatea salariailor (75% ) n a depune eforturi suplimentare pentru a-i face treaba.
S6. Dedicarea, fidelitatea i implicarea salariailor, pentru 78% din salariai munca nseamn ceva
special, nu doar o slujb, 75% dintre salariai nu ar lua n calcul oferta unei alte companii.
35

S7. Legtura emoional cu organizaia (peste 80% acioneaz pe modelul: cnd aceasta companie
are probleme, le consider ca fiind ale mele).
5.7.2.

Puncte slabe

W1. Managementul e considerat ineficient de ctre jumtate din salariai, n ceea ce privete
desemnarea atribuiilor i n coordonarea oamenilor.
W2. Managementul nu ofer posibilitatea de instruire i dezvoltare pentru a avansa profesional
(72%).
W3. Managementul subestimeaz salariaii nepunnd n valoare talentele i aptitudinile deosebite
(50%).
W4. Managerii direci sunt considerai prtinitori n sensul c nu evit favoritismele.
W5. Managementul nu motiveaz salariaii ( aproximativ 50% dintre salariaii ).
W6. Promptitudinea rspunsului nostru la evenimente semnalate de clieni strnete nemulumire i
poate conduce la schimbarea operatorului (depinde de locaia fizica n care e nregistrat
evenimentul).
W7. Percepia remuneraiei incorecte pentru 45% dintre salariai.
5.7.3.

Oportuniti

O1. Imaginea companiei n contextul competiional din zona telecomunicaiilor se poate mbunti
continuu.
O2. Managementul i implic pe oameni n decizii care le influeneaz activitatea sau mediul de
lucru.
O3. Managementul caut i rspunde cu adevrat la sugestii i ideile provenite din mediul extern.
O4. Diversitatea pachetelor de servicii oferite de companie.
O5. Proiectele manageriale pe termen mediu i lung permit rectigarea clienilor i ptrunderea n
zonele de ni.
5.7.4.

Ameninri

T1. Transparena i comunicarea ntre ierarhiile interne.

T2. Competiia din piaa muncii: specialitii notri sunt tentai cu pachete salariale mai atractive.
T3. Competiia din piaa serviciilor de telecomunicaii: economia de pia presupune concurent, iar
concurena presupune valoare i incisivitate n a o promova.
T4. Promptitudinea n deservirea clienilor e afectat de dependena noastr de partenerii de afaceri.
T5. Viteza de reacie a personalului companiei e afectat de condiiile climaterice extreme (ex:
inundaii, furtuni, canicule, etc.)
Diagrama SWOT este prezentat schematic mai jos:

36

S
S1. Managementul este cinstit i etic
S2. Managementul este competent
S3. Managementul respect promisiunile
S4. Statutul de salariat e o mndrie
S5. Disponibilitatea salariailor
S6. Dedicarea, fidelitatea i implicarea salariailor
S7. Legtura emoional cu organizaia

W
W1. Managementul e considerat ineficient
W2. Managementul nu ofer posibilitatea de a avansa
profesional
W3. Managementul subestimeaz salariaii
W4. Managerii direci sunt considerai prtinitori
W5. Managementul nu motiveaz salariaii
W6. Promptitudinea
fata de clieni strnete
nemulumire
W7. Percepia remuneraiei incorecte pentru 45%
dintre salariai.

O
O1. Imaginea
companiei se poate mbunti
continuu.
O2. Managementul i implic pe oameni n decizii.
O3. Managementul caut i rspunde cu adevrat la
sugestii i ideile.
O4. Diversitatea e servicii oferite.
O5. Proiectele manageriale pe termen mediu i lung
permit rectigarea clienilor.

T
T1. Transparena i comunicarea ntre ierarhii.
T2. Competiia din piaa muncii.
T3. Competiia din piaa serviciilor.
T4. Promptitudinea n deservirea clienilor
este
dependent de partenerii de afaceri.
T5. Viteza de reacie a personalului e afectat de
condiiile climaterice extreme.

Figura 6.9 Diagrama SWOT

5.8.

Concluzii

Din analiza SWOT se determin necesitatea realizrii unor schimbri la nivelul companiei.
Ca urmare a punctelor slabe W1-7 reliefate n analiza SWOT s-a decis identificarea cu precizie a
poziiei n care se situeaz la acest moment Managementul companiei.
Metoda aleas pentru aceast determinare este selecia managerilor.

37

6. STRATEGII MANAGERIALE PENTRU SCHIMBRI CULTURALE LA

ROMTELECOM
mi propun formalizarea unei strategii pentru cercetare care s beneficieze de avantajele mai multor
abordrii consacrate la acest moment n literatura de specialitate cu scopul de a crea o perspectiv
nou, integrat, ancorat n realitatea de afaceri a pieei. n acest context criteriile pe care le voi lua
n calcul n crearea strategiei de identificare a surselor de rezisten la schimbare i metodele de a la
depi ale managerilor companiei sunt:
- P1. Rigoare tiinific. Acesta este principalul criteriu pe care voi fundamenta strategia deoarece,
analiza cantitativ se bazeaz pe cercetare i pe date concrete, irefutabile, nu pe opiniile sau
observaii participanilor. Cadrul stiinific i unitar determin minimizarea observaiilor care pot
fi percepute ca fiind subiective susinnd astfel procesul de schimbare.
- P2. Prezentare. Acest al doilea criteriu are n vedere prezentarea rezultatelor ntr-un mod intuitiv
cu evidenierea uoara a diferenelor dintre starea iniial i cea ctre care se tinde cu scopul
conturrii efortului ce trebuie fcut n vederea realizrii schimbrii culturale dorite.
- P3. Vitez. Acest al treilea criteriu pe care l am n vedere are ca drept scop dinamica mediului
de afaceri astfel nct se are n vedere beneficiul: o cercetare cantitativ se desfoar totdeauna
cu vitez mai mare i cu un consum mai mic de resurse de timp i organizare din partea
organizaiei intervievate.
- P4. Redesenarea granielor organizaiei din perspectiva managerilor. Acest al patrulea
criteriu pe care l am n vedere are ca drept scop redesenarea uoar i facil din perspectiva
redefinirii ipotezelor cercetrii att pentru prezenta cercetare ct i pentru cercetri viitoare.
- P5. Ordonarea diferitelor secvene ale cercetrii n succesiunea lor corect. Acest criteriu are
n vedere ca beneficiu replicarea i n alte situaii a prezentei cercetri.
- P6. Identificarea i depirea obstacolelor organizaionale. Acest criteriu are n vedere ca
beneficiu replicarea i n alte situaii a prezentei cercetri.
- P7. Punerea n practic a strategiei. mi propun ca modalitatea nou identificat s fie uor de
pus n practic pentru situaii asemntoare prezentei cercetri.
- CR8. Comparaie ntre metode. Dei enumerat ultimul, acest criteriu este la fel de important ca
i cele precedente i urmrete avantajul pe care l reprezint faptul c o comparaie permite
interpretri mai nuanate ale rezultatelor i identificarea mai bun a prioritilor de aciune.
Lund n calcul criteriile de mai sus, principalul izvor inspiraional pentru atingerea scopului
prezentei teme de cercetare l reprezint abordarile non-competitive din lucrarea Blue Ocean
Strategy i strategia bazat pe un scenariu viitor din modelul celor de la Human Synergetics.
Modelul pe baza cruia se vor crea strategiile manageriale pentru schimbri culturale este cel se mai
jos.
Nevoia de schimbare cultural a fost determinat prin analiza SWOT n capitolul 5.
n vederea determinrii rezistenei la schimbare a managerilor Romtelecom sunt stabilite dou
subobiective: Crearea strategiei pentru identificarea rezistenei la schimbare a managerilor
Romtelecom (O8) i Identificarea i analiza surselor de rezisten la schimbare ale managerilor
Romtelecom (O9).
Pentru cercetarea metodelor de depire a rezistenei la schimbare este stabilit obiectivul Crearea de
strategii i aplicarea acestora pentru identificarea metodelor de depire a rezistenei la schimbare.
Realizarea de programe de dezvoltare pentru manageri n vederea creterii performanelor a minim
80% dintre ei este n sine un obiectiv al tezei (O11), avnd 3 subobiective: crearea strategiei pentru
38

realizarea planului de dezvoltare managerial (O12), verificarea strategiei propuse (O13),

aplicarea planului de dezvoltare i aplicarea acestuia ntregii populaii manageriale (O14).

Figura 6.1 Strategii manageriale pentru schimbri culturale

6.1.
6.1.1.

Cercetarea legturii dintre stilurile manageriale, scale, obstacole

Stiluri, scale, obstacole

Potrivit lui Rik Mauer, la baza rezistenei se afl dou seturi de elemente ce reprezint dou
niveluri distincte:

nivelul 1, de natur informaional-logic, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund, relativ mai uor
de perceput i contracarat;
nivelul 2, de natur personal i afectiv, pe care adesea oamenii nu-l etaleaz, care trebuie
descoperit, evaluat i abordat cu mijloace specifice.
Potrivit lui W.Chan Kim i Renee Mouborgne, la baza rezistenei se afl patru seturi de elemente
ce reprezint patru obstacole distincte:
obstacolul 1, de natur cognitiv, care ine cont de conservatorismul oamenilor;
obstacolul 2, de natur a limitrii resurselor disponibile;
obstacolul 3, de natur motivaional a personalului;
obstacolul 4, denumit sugestiv obstacol politic care practic ine cont de opoziia generat de
interesele oamenilor;
Prezenta lucrare de cercetare va lua n considerare ambele aborri, va realiza o paralel n utilizarea
simultan a acestora.
Scopul acestei abordari cumulative este de a crea o perspectiv simultan asupra fenomenului,
cumulnd beneficiile celor dou abordri.

39

Tabelul 6.1 Rezistena la schimbare definit prin prisma abordrilor

Rezistena la schimbare definit prin prisma abordrilor
Rick Maurer - Beyond the Wall of Resistance
W. Chan Kim i Renee Mouborgne - Blue Ocean Strategy
Obstacolul 1 de natur cognitiv
Nivelul 1 de natur informaional i logic
Obstacolul 2 de natur a limitrii resurselor
Obstacolul 3 de natur motivaional a personalului
Nivelul 2 de natur personal i afectiv
Obstacolul 4 denumit sugestiv obstacol politic

6.1.1.1.

Stilurile pasiv-constructive, scala Randament i obstacolul Resurselor managerilor

Stilurile pasiv-constructive din modelul din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt
compuse din patru substiluri:
-

Aprobator
Convenional
Subordonare
Evitare

Scala Randament, aa cum e identificat prin chestionarul AS II (Ticu Constantin), identific, n

primul rnd, valorile legate de randament/productivitate ale managerilor mbuntirea performanei
colective, organizarea mai eficient a activitii, mbuntirea calitii serviciilor, strategii mai bune
de abordare i ndeplinire a sarcinilor, realizarea schimbrii prin activarea valorilor legate de
randament, organizare i eficien.
Obstacolul Resurselor, identificat n modelul Blue Ocean Strategy, definit din perspectiva
managerial face referire la resursele limitate i definete ca modalitate de aciune n acele activiti
care solicit resurse mici dar au impact considerabil puncte fierbini, n acele activiti care prin
contrast cu cele precedente sunt mari consumatoare de resurse i ofer beneficii mici puncte reci
i cele de tranzacionare ntre resursele diferitelor entiti din cadrul unei organizaii cu scopul de
nivelare la nivelul Companiei.
Din perspectiva acestei cercetri, MIGRATORII sunt acei manageri ce posed, demonstreaz c
posed i chiar depesc n mod incontestabil competenele: abordarea ctig ctigi, integritate i
respect, dezvoltarea subordonailor, lucru n echip i sunt caracterizai de stilurile manageriale
pasiv constructive: aprobator, convenional, subordonare, evitare determinate de ctre scala
randament din chestionarul AS II, principalul obstacol, surs de rezisten la schimbare cu care se
confrunt fiind resursele.
6.1.1.2.

Stilurile constructive, scala Personal si obstacolul motivaional al managerilor

Stilurile constructive din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt compuse din
patru substiluri:
-

Rezultate
Autodezvoltare
Umanist-ncurajator
Afiliere

Scala Personal, aa cum e identificat prin chestionarul AS II (Ticu Constantin), identific, n

primul rnd, pentru valorile umane ale managerilor mbuntirea sistemului de motivare al
angajailor, mbuntirea comunicrii, optimizarea relaiilor dintre efi i subordonai i a relaiilor
dintre angajai, creterea gradului de implicare personal; realizarea schimbrii prin intervenia
asupra sistemului social, al condiiilor de lucru, al gradului de satisfacie al personalului.
Obstacolul Motivaional, identificat n modelul Blue Ocean Strategy, definit din perspectiva
managerial face referire la motivarea oamenilor i ine cont de focusarea pe trei factori principali:
40

managerii pivoi, nelegndu-se acei manageri care posed cea mai mare recunoatere a maselor,
acei manageri care sunt leaderi nnscui sau au posibilitatea de a bloca sau debloca resurse la
nivelul companiei, management de acvariu, nelegnd prin aceasta: metoda prin care managerilor
pivoi le este oferit posibilitatea de a prezenta n faa colegilor de pe aceeai poziie i Top
Managementului realizrile structurii pe care o conduc, dar fiind n acelai timp expui la a
rspunde la ntrebri cu privire la nerealizri; atomizare nelegnd defalcarea pn la nivelul cel
mai mic al schimbrii, astfel nct fiecare membru implicat n schimbare s neleag care este rolul
su i care sunt livrabilele pe care trebuie s le asigure;
Astfel, putem defini ca PIONEERI ai companiei pe acei managerii care ofer valoare fr
precedent. Acetia sunt strategii cu resurse incomensurabile, cu cele mai puternice surse de cretere
profitabil.
Din perspectiva acestei cercetri PIONEERI sunt acei managerii ce posed, demonstreaz c posed
i chiar depesc n mod incontestabil competenele: orientare ctre client, tenacitate n obinerea
rezultatelor, gndire strategic, spirit antreprenorial i spirit de echip fiind caracterizai de stilurile
manageriale constructive: rezultate, autodezvoltare, umanist-ncurajator, afiliere, determinate de
ctre scala personal din chestionarul AS II, principalul obstacol, surs de rezisten la schimbare pe
care l ntimpin acetia fiind cea de natur motivaional.
6.1.1.3.

Stilurile agresiv defensive, scala conservatorism i obstacolul cognitiv i politic al

managerilor

Stilurile agresiv - defensive din modelul Circumplex propus de Human Synergetics sunt
caracterizate de manifestarea opoziiei, puterii, competitivitii i perfecionismului.
-

Opoziie
Putere
Competitiv
Perfecionist

Scala Conservatorism, aa cum e identificat prin chestionarul AS II (Ticu Constantin),

identific opiniile conservatoare ale managerilor, n favoarea pstrrii situaiei existente, a strii
actuale care este considerat satisfctoare i fr schimbri majore.
Obstacolul Cognitiv, identificat n modelul Blue Ocean Strategy, face referire la latura
conservatoare a activitilor i identific, conform cercetrilor n neurotiin i tiina cunoaterii
faptul c oamenii n general i managerii n particular i aduc aminte i rspund efectiv la
experiene de tipul Vznd i Creznd acest tip de experien stimulnd n mod pozitiv i
consolidnd stilurile. n studiile de specialitate s-a determinat c stimulii negativi acioneaz att
asupra atitudinii ct i a stilurilor indiferent ct de conservatoare sunt.
Astfel putem defini ca SETTLERS (coloniti) managerii care sunt la cealalt extrem fa de
Pioneeri.
Din perspectiva acestei cercetri SETTLERS sunt acei manageri ce posed, demonstreaz c posed
i chiar depesc n mod incontestabil competenele impact i influen, contientizarea costurilor
fiind caracterizai de stilurile manageriale agresiv defensive: opoziie, putere, competitiv,
perfecionist determinate de ctre scala conservatorism din chestionarul AS II, principalul obstacol,
surs de rezisten la schimbare cu care se confrunt fiind de natur cognitiv.
Depirea obstacolului politic presupune realizarea urmtoarelor ci de aciune:
-

Identificare susintori i opozani;

Identificare leaderi foarte apreciai de organizaie impariali n decizii;
Crearea unei aliane favorabile din susintori i opozani;
Izolarea influenelor celor ce sunt mpotriv;
41

Din ntreaga populaie managerial de 290 manageri vor fi selectai pentru acest interviu doar
managerii de tip settler. Interviul va fi de tip structurat la care intervievatorul folosete un set de
ntrebri standardizate, care sunt puse tuturor managerilor intervievai. Am decis alegerea acestui tip
de interviu deoarece are un grad mai mare de siguran, deoarece se obin date similare de la toi
candidaii i evaluarea lor se poate face mai corect. Principalul dezavantaj al acestui tip de interviu
este faptul c este restrictiv, de aceea unele informaii importante i relevante nu pot fi discutate.
Corelaia dintre obstacole i scale este prezentat n tabelul de mai jos:
Tabelul 6.4 Corelaia dintre obstacolele i scalele definite n chestionarul AS II

Metodologia Blue Ocean Strategy

Chestionarul AS II

Obstacolul Cognitiv

Scala Conservatorism

Obstacolul Resurselor

Scala Randament

Obstacolul Motivaional

Scala Personal

Obstacolul Politic

Tratat n mod separat

Clasificarea managerilor din Blue Ocean Strategy - Pioneer, Migrator, Settler mi permite s
analizez rezistena la schimbare a acestora (obstacolele).
Din cercetarea efectuat n seciunile anterioare, referitoare la definirea scalelor i a managerilor
Pioneer, Migrator, Settler din lucrarea Blue Ocean Strategy, rezult corelaia reprezentat n tabelul
de mai jos.
Totodat, menionez introducerea a dou noi clasificri ale managerilor ce constituie o contribuie
fa de modelul Pioneer, Migrator, Settler, definit n lucrarea Blue Ocean Strategy, constnd n
categoriile de manageri: Migrator/Settler i Pionier/Migrator, definite n vederea cercetrii de
detaliu a granielor Migrator-Settler i Pioneer-Migrator.
Tabelul 6.5 Corelaia dintre scalele Chestionarului AS II i definiiile managerilor Pioneer,
Migrator, Settler

Scala

Pioneeri Migratori Settleri

Settler
Migrator/Settler
Migrator
Pionier/Migrator
Pionier

Scala Conservatorism
Scala Randament
Scala Personal

Din cercetarea efectuat, referitoare la definirea stilurilor i a managerilor tip Pioneer, Migrator,
Settler din lucrarea Blue Ocean Strategy, rezult corelaia dintre stilurile manageriale i tipologia de
manager Pioneer, Migrator, Settler, reprezentat n tabelul de mai jos:
Tabelul 6.6 Corelaia stilurilor manageriale cu definiiile Pioneer, Migrator, Settler
Harta PMS

100%

Pioneer

Migrator
42

Settler

PERFECIONIST

COMPETITIV

PUTERE

STILURI AGRESIV / DEFENSIVE

OPOZIIE

EVITARE

SUBORDONARE

CONVENIONA
L

APROBATOR

STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE

AFILIERE

UMANISTENCURAJATOR

AUTODEZVOLTARE

REZULTATE

Stilurile
manageriale

STILURI CONSTRUCTIVE

Fructificnd cercetrile reprezentate n tabelele 6.4, 6.5, 6.6 de mai sus, rezult
reprezentarea matriceal din tabelul 6.7:
Tabelul 6.7 Matricea de echivalen
Matricea de legtur
Human Synergetics

Chestionarul AS II

Rezultate
Autodezvoltare

Stiluri
constructive

Umanist
ncurajator

Scala Personal

Afiliere
Aprobator

Convenional

Stiluri pasiv /
constructive

Scala Randament

Evitare
Opoziie
Putere

Competitiv

Stiluri agresiv /
defensive

Scala
Conservatorism

Perfecionist

Atitudine de acionare
n sensul direciei de
schimbare; se doresc
msuri n direcia
schimbrii.
Atitudine proactiv dar
puin rezervat legat
acceptarea
fenomenului de
schimbare, se pun pe
primul plan
implicaiile umaniste.
Atitudine indecis
asupra schimbrii,
prtinitoare, se accepta
direcia impus de
management dac este
favorabil interesului
personal
Se consider c
iniiativele n sensul
schimbrii nu sunt o
necesitate sau o
prioritate pentru
strategia
firmei/instituiei.
Atitudini
conservatoare n
favoarea pstrrii
situaiei existente,
starea actual fiind
considerat
satisfctoare; fr
schimbri majore

Abordarea din
lucrarea Blue Ocean
Strategy

Pioneer

Pioneer Migrator definiie nou creat

Migrator

Migrator Settler
definiie nou creat

Settler

Avnd n vedere principiile enunate la nceputul capitolului (P1-P7), criteriul de comparaie ntre
metode (CR8, de asemenea enunat la nceputul capitolului), precum i cercetarea legturilor dintre
stilurile manageriale, scale i obstacole, tabloul de bord pentru strategia de identificare a surselor de
rezisten la schimbare a managerilor este prezentat n tabelul urmtor:

43

Tabelul 6.8 Tabloul de bord

High Nivelul cel mai nalt al strategiei
6
Strategia dorit

5
4

Strategia
existent

3
2

Competenele definite
la nivel de companiei

Pioneer

Migrator

Settler

Total manageri evaluai

STILURI CONSTRUCTIVE

STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE

STILURI AGRESIV / DEFENSIVE

Abordarea Ctig - Ctigi

Integritate i Respect
Dezvoltarea subordonailor
Lucru n echip i cooperare

Valori
Viziune
Misiune
Low Nivelul cel mai de jos al strategiei

44

Impact i influen
Contientizarea costurilor

PERFECTIONIST

COMPETITIV

PUTERE

OPOZITIE

Obstacolul cognitiv

EVITARE

AFILIERE

Orientare ctre client

Tenacitate n obinere
Gndire strategic
Spirit antreprenorial
Spirit de echip

SUBORDONARE

Scala conservatorism

CONVENTIONAL

Scala randament

APROBATOR

Scala personal

UMANIST
INCURAJATOR

Obstacolul resurselor

AUTO-DEZVOLTARE

Obstacolul motivaional

REZULTATE

Stilurile managerilor

Chestionarul AS II Rezistena la schimbare

datorat obstacolelor

Harta PMS

Identificarea i analiza surselor de rezisten la schimbare a managerilor Romtelecom

6.2.

n cele ce urmeaz se aplic o strategie pentru identificarea, la nivelul managerilor, a naturii

rezistenei la schimbare precum i a gradului de rezisten la schimbare. Pentru aceasta, chestionarul
AS II este utilizat pentru completarea, de ctre ntreaga populaie de manageri ai Companiei,
respectiv 290 de subieci.
Harta Pioneer-Migrator-Settler rezultat ca urmare a centralizrii rezultatelor Chestionarului AS II:
Tabelul 6.13 Harta Pioneer-Migrator-Settler
Numr manageri

PMS
Pionier
Pionier/Migrator
Migrator
Migrator/Settler
Settler
Total

Ponderi din total manageri

46
55
149
23
17
290

16%
19%
51%
8%
6%
100%

n figura 6.2 se prezint pe chart tip tower distribuia definiiilor manageriale PMS.
51%
60%
40%

16%

19%
8%

20%

6%

0%

Figura 6.2 Reprezentare pe chart tip tower a distribuiei definiiilor manageriale PMS
Constatarea important, cu valoare concluziv, este c exist premisele realizrii schimbrii
culturale dorite, explicat prin faptul c exist un potenial managerial (peste 80% din manageri)
care au o rezisten la schimbare ce poate fi depit. Asta presupune o mas critic n vederea
atingerii scopului propus, respectiv schimbarea cultural la manageri.

45

6.3.

Rezistena la schimbare a managerilor Romtelecom. Identificare obstacole

Rezistena la schimbare poate fi diminuat/anulat prin identificarea obstacolelor i depirea

acestora.
La acest stadiu de analiz obstacolele identificate sunt: cognitive (6%), politice (8%), resurselor
(51%) i motivaionale (34%).
Prin centralizarea datelor din chestionarul AS II rezultatele sunt prezentate n tabelul 6.15.
Tabelul 6.15 Obstacole identificate
Chestionarul AS II
Rezistena la schimbare

Harta PMS
Scala
Nr manageri

% manageri

P-46
Obstacolul motivaional

101

35

personal

51

randament

14

conservatorism

PM-55
Obstacolul resurselor

M-149
MS-23
C-1

Obstacolul cognitiv i politic

S17

N-2

40

D-1

Notaii: P pioneer, PM pioneer migrator, M migrator, MS migrator settler, S settler; C

manager foarte respectat ce va fi propus consilier al schimbrii culturale; N manager nociv
schimbrii culturale; D manager dezinteresat de schimbare (n general) i de schimbarea cultural
(n particular).
n tabelul 6.16 se prezint tabloul de bord i de monitorizare a strategiei.

46

Tabelul 6.16 Tabloul de bord

High Nivelul cel mai nalt al strategiei
6
Strategia dorit

5
4

Strategia
existent

3
2

Harta PMS

1
Pioneer
35% din total manageri
101 manageri

Migrator
51% din total manageri
149 manageri

Settler
14% din total manageri
40 manageri

Obstacolul resurselor
Migrator 149 manageri

Obstacolul cognitiv
Settler 14 manageri
Migrator Settler 23
Obstacolul politic
Settler 4 manageri:
- 1 consilier
- 2 nocivi
- 1 dezinteresat

Obstacolul motivaional
101 manageri
Pioneer 46 manageri
PioneerMigrator 55manageri

Competenele definite
la nivel de companiei

Orientare ctre client

Tenacitate n obinere
Gndire strategic
Spirit antreprenorial
Spirit de echip

Abordarea Ctig - Ctigi

Integritate i Respect
Dezvoltarea subordonailor
Lucru n echip i cooperare

Valori
Viziune
Misiune
Low Nivelul minim al strategiei

47

Impact i influen
Contientizarea costurilor

PERFECTIONIST

COMPETITIV

PUTERE

OPOZITIE

EVITARE

SUBORDONARE

STILURI AGRESIV / DEFENSIVE

CONVENTIONAL

STILURI PASIV / CONSTRUCTIVE

APROBATOR

STILURI CONSTRUCTIVE

AFILIERE

Scala conservatorism

UMANIST
INCURAJATOR

Scala randament

AUTO-DEZVOLTARE

Scala personal

REZULTATE

Stilurile managerilor

Chestionarul AS II

Rezistena la schimbare
datorat obstacolelor

Total 290 manageri evaluai

Se pot formula urmtoarele concluzii:

n companie:
a. Dintr-o perspectiv detaliat:
-

exist 101 manageri care au ca principal surs de rezisten la schimbare obstacolul

motivaional;
149 manageri care au ca principal surs de rezisten la schimbare obstacolul resurselor;
37 manageri care au ca principal surs de rezisten la schimbare obstacolul cognitiv;
4 manageri care au ca principal surs de rezisten la schimbare obstacolul politic;

b. Dintr-o perspectiv mai larg se constat c:

-

186 manageri care au ca principal surs de rezisten la schimbare de natur informaional i

logic;
105 manageri care au ca principal surs de rezisten la schimbare de natur personal i
afectiv.
6.4.
6.4.1.

Cercetarea metodelor de depire a rezistenei la schimbare

Ipoteze

n limba chinez cuvntul schimbare este compus din dou cuvinte: pericol si oportunitate.
Plecnd de la aceast definiie voi defini principalele ipoteze care stau la baza strategiei de depire
a rezistenei la schimbare a managerilor Companiei.
-

Ipoteza 1 - Proces Natural

Ipoteza 2 - Comunicare
Ipoteza 3 - Pericole - Oportuniti
Ipoteza 4 - Aciune concentrat i focusat

Reprezentarea grafic a distribuiei Gauss a managerilor pioneer, migrator, settler rezultat ca

urmare a Chestionarului AS II este reprezentat n figura 6.3:

60%
50%
40%
Migrator, 51%

30%
20%
10%

Pionier, 16%
Setler, 6%
Pionier/Migrator, 19%
Migrator/Setler, 8%

0%

Figura 6.3 Reprezentarea grafic a distribuiei managerilor

48

n acest context i innd cont de contextul oferit de ipotezele 1 i 3 se va focusa strategia de

depire a rezistenei la schimbare a celor 290 manageri, care fac subiectul prezentei cercetri, n
direcia crerii unei mase critice, identificat ca fiind 85%, exercitnd o for concentrat pe factorii
specifici identificai (F) utiliznd urmtoarele instrumente:
-

comunicarea direciei strategiei i utilizarea Efectului Pygmalion;

autocunoaterea managerilor;
feedback 360 grade pentru manageri.

Efectul Pygmalion a fost descris pentru prima dat de ctre J. Sterling Livingston n Harvard
Business Review, septembrie/octombrie 1988. Felul in care managerii i trateaz subordonaii este
influenat n mod subtil de ateptrile pe care le au de la acetia. Efectul Pygmalion determin
personalul s exceleze, ca rspuns la demersul managerului, conform cruia angajatul este capabil
s aib succes i este de ateptat s reueasc. Efectul Pygmalion poate, de asemenea, s diminueze
performana angajailor atunci cnd comunicarea subtil din partea managerului le ofer opusul.
6.4.2.

Autocunoaterea i feedback 360 grade a managerilor.

Dezghearea este procesul prin care se urmrete contientizarea nevoii de schimbare, cu alte
cuvinte dezghearea este momentul n care managerii ncep s observe o nou perspectiv asupra
status-quo-ului.
Pentru realizarea acestui deziderat (dezghearea) se va utiliza Testul LSI.1 (Life Styles Inventory)
i testul LSI.2.
6.4.2.1.

Testul LSI.1

Testul LSI.1 elaborat de Human Synergetics1, pornete de la ideea cunoaterii de sine ca primul i
cel mai important pas n decizia referitoare la cum se dorete imaginea viitorului. Dac oamenilor li
se ofer informaii corecte, referitoare la modul propriu de gndire, ei pot determina schimbri
pozitive i productive ale propriului comportament i i pot spori eficacitatea.
Chestionarul pune la dispoziie o metod cantitativ de analiz a punctelor tari i a
comportamentelor duntoare, care ajut la mbuntirea lucrurilor care sunt fcute bine i indic
lucrurile care pot fi mbuntite.
Etapele evalurii prin chestionarul LSI.1 sunt detaliate n continuare:
Etapa 1 Intervievare manageri
Etapa 2 Colectare datelor
Etapa 3 Prelucrare date
Procesarea datelor centralizate:
-

Gruparea rspunsurilor a celor 240 de ntrebri pe elementele componente fiecrui stil:

constructive (rezultate, auto-dezvoltare, umanist ncurajator, afiliere);
pasiv/constructive (aprobator, convenional, subordonare, evitare);

www.humansynergetics.ro

49

 agresiv defensive (opoziie, putere, competitiv, perfecionist);

Fiecrui stil i se aloc o valoare prin sumarea valorilor a cte 4 subtotaluri. n final, vor rezulta 3
valori ale cror mrimi vor defini ponderea pe matricea PMS.
Centralizatorul datelor arat ca n tabelul 6.17:
Tabelul 6.17 Date centralizate

12

20

10

Manager 2

10

10

Manager 3

10

15

10

Manager 4

11

12

Manager 5

10

10

EVITARE

APROBATOR

REZULTATE

PERFECTIONIST

COMPETITIV

PUTERE

OPOZITIE

SUB-ORDONARE

CONVENTIONAL

AFILIERE

UMANISTEINCURAJATOR

Manager 1

Subiect

AUTO-DEZVOLTARE

Total Stil Agr/Def

STILURI
AGRESIV/
DEFENSIVE

Total Stil Pas/Constr.

STILURI PASIV/
CONSTRUCTIVE

Total Stil Constr.

STILURI
CONSTRUCTIVE

Etapa 4 Asociere date

Identificarea valorii preponderente i definirea stilului caracteristic se realizeaz prin comparaia
ntre valorile aferente fiecrui stil (tabelul 6.18):

Settler

Manager 1

12

20

10

NU

DA

NU

Migrator

Manager 2

10

10

NU

DA

DA

Migrator/Settler

Manager 3

10

15

10

NU

DA

NU

Migrator

Manager 4

11

12

NU

DA

NU

Migrator

Manager 5

10

10

DA

DA

NU

Pionier/Migrator

Subiect

Pionier

Migrator

Total Stil Agr/Def

Total Stil Constr.

Total Stil Pas/Constr.

Tabelul 6.18 Identificarea stilului predominant

Stil predominant

Ca urmare a centralizrii datelor rezultate urmare a completrii de ctre manageri a testului se pot
ntocmi harta PMS-LSI.1 (tabelul 6.19) i distribuia Gauss a managerilor LSI.1 (figura 6.4).

50

LSI.1: Harta PMS LSI.1

Tabelul 6.19 Harta PMS LSI.1
Stiluri

Nr pers

Ponderi LSI 1

Pionier

49

17%

Pionier/Migrator

61

21%

Migrator

136

47%

Migrator/Settler

35

12%

Settler

3%

Distribuia Gaussian a managerilor LSI.1:

Ponderi Stiluri LS1

60%

Migrator
47%

50%
40%
30%

Pionier/Migrator
21%

Migrator/Setler
12%

20%
10%

Pionier
17%

Setler
3%

0%

Figura 6.4 Distribuia Gaussian a managerilor LSI.1

6.4.2.2.

Feedback 360 grade

Testul LSI.2 elaborat de Human Synergetics, pornete de la ideea c a te cunoate prin intermediul
a cum te vd cei din jurul tu este al doilea pas important pas n decizia referitoare la cum vrem s
ne arate viitorul.
Etapele evalurii prin chestionarul LSI.2 se realizeaz aproximativ similar chestionarului LSI.1 cu
diferena faptului c evaluarea managerului este realizat prin intermediul altor manageri.
Ca metod de lucru adoptat, fiecare manager va fi evaluat de ctre 2 manageri de nivel ierarhic
superior, 2 de nivel similar i 2 manageri de nivel inferior. Astfel, pentru fiecare manager evaluat se
vor cumula cte 6 chestionare ale cror pondere mediat desemneaz stilul preponderent identificat.
Etapele evalurii prin chestionarul LSI.2:
- Etapa 1 Intervievare manageri
- Etapa 2 Colectare datelor.
- Etapa 3 Prelucrare date
51

Procesarea datelor centralizate:

Gruparea rspunsurilor a celor 240 de ntrebri pe elementele componente fiecrui stil:
a) constructive (rezultate, auto-dezvoltare, umanist ncurajator, afiliere);
b) pasiv/constructive (aprobator, convenional, subordonare, evitare);
c) agresiv defensive (opoziie, putere, competitiv, perfecionist);
Fiecrui stil i se aloc o valoare prin sumarea valorilor a cte 4 subtotaluri.
- Etapa 4 Asociere date
n final pentru fiecare manager, fiecare 6 valori, ale fiecrui stil, se mediaz rezultnd n final 3
valori ale cror mrimi definesc ponderea pe matricea PMS.

EVITARE

OPOZITIE

PUTERE

COMPETITIV

10

Others 1

17

14

17

25

23

21

16

17

22

22

25

18

73

77

87

Others 2

25

14

14

28

21

23

23

20

20

25

20

21

81

87

86

Others 3

22

23

22

19

16

18

23

24

25

26

21

19

86

81

91

Others 4

20

19

28

25

20

22

24

25

22

19

21

23

92

91

85

Others 5

18

22

19

21

19

19

17

21

22

22

20

80

64

85

Others 6

16

23

22

15

22

23

18

22

28

17

14

24

76

85

83

constructive

REZULTATE

Cele 6 valori aferente fiecrui stil se mediaz obinndu-se valoarea de referin dup care se
identific stilul preponderant determinat prin evaluarea celorlali manageri similar tabelului de mai
jos.

87

86

NU

DA

NU

86

81

91

NU

NU

DA

92

91

85

DA

NU

NU

80

64

85

NU

NU

DA

76

85

83

NU

DA

NU

81,3

80,8

86,2

52

NU

NU

Settler

81

Migrator

DA

Pionier

NU

Medie pe stiluri
agresiv/defensive

NU

Medie pe stiluri
pasiv/defensive

87

Medie pe stiluri
constructive

Pionier

77

Settler

agresiv/defensive

73

Migrator

pasiv/defensive

Tabelul 6.21 Determinarea stilului preponderent

Constructive

Manager 1

agresiv/defensive

SUB-ORDONARE

pasiv/defensive

CONVENTIONAL

PERFECTIONIST

APROBATOR

UMANISTEINCURAJATOR

12

AUTODEZVOLTARE

11

Manageri Evaluatori

AFILIERE

Tabelul 6.20 Rezultatele evalurii prin chestionarul LSI.2

DA

Identificarea valorii preponderente i definirea stilului caracteristic se realizeaz prin comparaia

ntre valorile medii calculate aferente fiecrui stil.
Datele finale rezultate sunt prezentate n tabelul 6.22 i figura 6.5:
Harta PMS LSI.2
Tabelul 6.22 Harta PMS LSI.2
Stiluri

Nr pers

Ponderi LSI 2

Pionier

35

12%

Pionier/Migrator

58

20%

Migrator

151

52%

Migrator/Settler

26

9%

Settler

20

7%

Ponderi Stiluri LS2

60%
50%

Migrator
52%

40%
30%

Pionier/Migrator
20%
Migrator/Setler
9%

20%
10%

Setler
7%

Pionier
12%

0%

Figura 6.5 Distribuia Gaussian a managerilor

6.5.

Concluzii

n urma aciunilor de evaluare prin cele 3 metode :

1) Chestionar AS II Identificare atitudine fata de schimbare;
2) Chestionar LSI.1 Life Styles Inventory 1- percepia proprie;
3) Chestionar LSI.2 - Life Styles Inventory 2- percepia celorlali;
s-au obinut valori individuale pentru fiecare manager evaluat, fiecare dintre manageri fiind
clasificat dup stil, n funcie de rezultatele obinute la nivelul fiecrui chestionar.
Astfel fiecare metoda de evaluare a clasificat eantionul de manageri n 5 mari categorii :
53

1)
2)
3)
4)
5)

PIONEER
PIONEERI /MIGRATORI
MIGRATORI
MIGRATORI/SETTLERI
MIGRATORI.

Rezultatul centralizrii chestionarelor AS II-LSI.1-LSI.2 este reprezentat n tabelul de mai jos:

Tabelul 6.23 Centralizarea rezultatelor AS II, LSI.1, LSI.2
Rezultate Chestionar AS II

Rezultate Chestionar LSI.2

Rezultate Chestionar LSI.1

Stiluri

Nr
Ponderi
pers AS II

Stiluri

Nr
Ponderi
Stiluri
pers LSI 1

Nr
pers

Ponderi
LSI 2

Pioneer

46

16%

Pioneer

49

17%

Pioneer

35

12%

Pioneer/Migrator 55

19%

Pioneer/Migrator 61

21%

Pionier/Migrator 58

20%

Migrator

149

51%

Migrator

136

47%

Migrator

151

52%

Migrator/Settler

23

8%

Migrator/Settler

35

12%

Migrator/Settler

26

9%

Settler

17

6%

Settler

3%

Settler

20

7%

Pentru o imagine mai ampl asupra valorilor obinute se vor plasa valorile obinute prin cele trei
metode de evaluare pe o curb Gauss i prin comparaie se evideniaz diferenele de valori pe
ntreaga populaie de manageri.
Valorile obinute n AS II i LSI 1 sunt echilibrate deoarece acestea utilizeaz o metod de autoevaluare, prin percepia proprie spre deosebire de LSI.2, n care se utilizeaz o metod de evaluare
prin medierea percepiei celorlali. Este evident i normal ca valorile sa fie diferite.
Migrator

60%
50%
40%
30%
Pionier
20%
10%

Setler

Pionier/Migrator
Migrator/Setler

0%
Ponderi AS2

Ponderi LS1

Ponderi LS2

Figura 6.6 Proiecia pe curba de tip Gauss a rezultatelor finale n urma evalurilor prin cele trei
metode (AS II, LSI.1 si LSI.2)
54

Interpretarea profilului permite realizarea unui plan personalizat de autombuntire, pornind de la

profilul LSI.
mpreun, sugestiile de schimbare i planul de autombuntire au rolul de hart pentru a orienta
corespunztor obiectivele de dezvoltare personal i pentru meninerea pe direcia dorit.
Pentru a putea stabili aciunile viitoare ce se impun se vor media valorile finale obinute cu fiecare
metod, iar valorile procentuale obinute se vor utiliza pentru ponderarea ntregii populaii
manageriale a celor 290 de manageri.
n final rezult valorile nominale de manageri alocate pe fiecare stil managerial conform tabelului
de mai jos.
Tabelul 6.24 Ponderi manageri pe fiecare stil managerial
Nr. Pers
din
eantionul
de 290

Proiecie
pe
matricea
PMS

Seciunea
in matrice

alocata

foarte potrivit,
salt

Stiluri

Ponderi
AS II

Ponderi
LSI.1

Ponderi
LSI.2

Medii
Ponderi
finale

Pionier

16%

17%

12%

15%

43

Pionier/Migrator

19%

21%

20%

20%

58

n cretere

Migrator

51%

47%

52%

50%

144

potrivit

Migrator/Settler

8%

12%

9%

10%

29

mbuntire

Settler

6%

3%

7%

5%

16

mut

Medierea rezultatelor finale i clasificarea eantionului pe stiluri manageriale:

Pentru stabilirea aciunilor viitoare i a distribuiei managerilor, privitor la poziia n Companie pe
care se afl, se proiecteaz stilurile finale obinute pe matricea de mai jos.

FOARTE Potrivit

SALT

29 Manageri - 10%

14 Manageri - 5%

POTRIVIT

IN CRESTERE

144 Manageri- 50%

58 Manageri 20%

MUTA

IMBUNTIRE

16 Manageri- 5%

29 Manageri 10%

Figura 6.7 Proiecia rezultatelor populaiei de manageri i aciuni pentru acetia

55

Notaii:
-

salt manageri care sunt identificai ca avnd potenial peste ndatoririle curente;
foarte potrivit manageri foarte potrivii pentru poziia curent;
cretere manageri cu potenial ridicat;
potrivit manageri potrivii poziiei curente
mbuntire manageri la care trebuie mbuntit fa de poziia n structur
mut manageri care nu corespund poziiei curente

Din perspectiva rezistenei la schimbare exist 85 % manageri potrivii poziiei pe care se afl:
-

Populaia de 15% din stilul PIONEER a fost proiectat n 2 seciuni SALT i FOARTE
POTRIVIT n ponderi de 5% i respectiv 10%, rezultnd 14 Manageri n seciunea SALT i
respectiv 29 de manageri n seciunea FOARTE POTRIVIT.
Cei 14 manageri din seciunea Salt sunt capabili s desfoare activiti mult mai complexe
dect cele pe care le au n responsabilitatea lor la acest moment de timp.
Cei 16 manageri din seciunea Mut sunt nepotrivii activitii pe care o desfoar i trebuiesc
identificate soluii pentru a prsi respectivele poziii i a fi ocupate cu manageri din SALT sau
din afara companiei.

Reuita schimbrii este condiionat, n mare msur, de module de percepie/raportare a oamenilor

la schimbare.
Managementul recomand modaliti de lucru care s nlture fenomenele de surprindere i de
atitudine ineficient.
Managementul eficient ofer prghii i mecanisme psihosociale care motiveaz/stimuleaz/implic
activ oamenii/organizaia, n ansamblu, n procesul de schimbare.
Angajarea direct a oamenilor n planificarea/implementarea schimbrii, informarea adecvat i
pregtirea acestora pentru schimbare este cea mai eficient strategie pentru a depi rezistena la
schimbare.
6.6.

6.6.1.

Realizarea de programe de dezvoltare pentru managerii din Romtelecom n vederea

creterii performanei a 80% dintre acetia
Alegerea variantei optimale de schimbare cultural. Programe de dezvoltare managerial

Modelul dup care voi realiza crearea strategiei pentru realizarea planului de dezvoltare este
prezentat n figura de mai jos:

56

Figura 6.8 Modelul utilizat pentru crearea strategiei pentru realizarea planului de dezvoltare
Matricea tip de organizaie - plan de dezvoltare managerial este:
Tabelul 6.31 Matricea tip organizaie plan de dezvoltare managerial
Organizaie
Tip
organizaie

Deschis

Rezistena
Fora
la
schimbrii
schimbare

Redus

Redus

Calea de schimbare cultural

Continu

Cerine pentru planul de dezvoltare

managerial

Experimentarea
Proactivitate
de jos n sus.
Avalana
de
Principalele
scopuri
Comunicare
manifestri
ale
Adaptarea rapid
responsabilitilor
Experimentarea
leader-ului
de jos n sus.
Diagnoz
Avalana
de
scopuri
Experimentarea
de sus n jos.
Reorganizarea
proceselor.

Care poate
Medie
fi deschis

Medie

Mixt

Restructurarea
autonom
Experimentarea
de sus n jos.
Reorganizarea
proceselor.

57

Reactivitate
Timp
Principalele
manifestri
ale
responsabilitilor
leader-ului

Echip

Conducerea
radical
nchis

Puternic

Puternic

Discontinu

Realinierea
organizaiei
Reducerea
restructurarea

Rapiditate
Principalele
manifestri
ale Comunicare
responsabilitilor
eficient
leader-ului
i
Timp

Funcie de tipul de organizaie din matricea din tabelul 6.31 se vor mapa beneficiile obinute ca
urmare a dezbaterii din Obiectivul Identificarea surselor de rezisten la schimbare i metode de a
le depi, concretizat n matricea:

FOARTE Potrivit

SALT

29 Manageri - 10%

14 Manageri - 5%

POTRIVIT

IN CRESTERE

144 Manageri- 50%

58 Manageri 20%

MUTA

IMBUNTIRE

16 Manageri- 5%

29 Manageri 10%

Figura 6.10 Matricea Pregtirea managerilor versus aciuni de ntreprins

Explicaii:
-

SALT manageri care sunt identificai ca avnd potenial peste ndatoririle curente;
FOARTE POTRIVIT manageri foarte potrivii pentru poziia curent;
N CRETERE manageri cu potenial ridicat;
POTRIVIT manageri potrivii poziiei curente
MBUNTIRE manageri la care trebuie mbuntit fa de poziia n structur
MUT manageri care nu corespund poziiei curente

Pe baza maprii din matricea din figura 6.10 n matricea din tabelul 6.31 rezult tipul organizaiei.
n concluzie, organizaia pe care o avem n analiz este una de tip care se poate deschide i care are
tendina de a deveni o organizaie deschis la schimbarea cultural dorit. Astfel, calea de urmat n
crearea strategiei privitoare la programul de dezvoltare managerial presupune minimizarea/
eliminarea punctelor slabe identificate in analiza SWOT. Intensitatea forei cu care trebuie acionat
este una medie, specific organizaiilor de tip care pot fi deschise. De aceea, se propune ca, n
planul de dezvoltare, managerii s dobndeasc cunotine aprofundate de comunicare i leadership.
Strategia militar versus strategia de dezvoltare managerial necesar schimbrii culturale a
organizaiei
Sun-Tzu (Sun-tzu ping-fa, dac e s fim riguroi) este, probabil, a treia figur marcant n panteonul
nelepilor chinezi, dup Confucius i Lao-Tze, opera sa Arta Rzboiului, scris cu mai bine de
58

dou mii de ani n urm, strnind, odat cunoscut, entuziasmul tuturor marilor rzboinici ai
Vestului.
Rzboinicul lui Sun-Tzu e victorios pentru c nu ine mori s fie; i e puternic pentru c nu depune
efort, ci tie cum s se plaseze n context.
Conceptele generalului Sun- Tzu reprezint o surs de inspiraie, o surs de mbogire a viziunii
managerilor din perspectiva noastr ilustrat n tabelul 6.33:
Tabelul 6.33 Perspectiv managerial a strategiei militare
Strategia militar
Sun-Tzu
Influena moral
Vremea
Terenul
Comandantul
Doctrina

Strategia planului de dezvoltare managerial

Afaceri / manageri
Viziune, misiune i valorile organizaiei
Influenele stilurilor manageriale
ntreaga populaie managerial a organizaiei
Conducerea organizaiei
Competene manageriale

Sun Tzu explic obinerea superioritii strategice:

Strategia cea mai bun este de a nvinge fr lupt. n mod frecvent, asta nseamn s cutai
dincolo de lucrurile evidente, pentru a gsi ceea ce este neobinuit.
Obinerea victoriei, simultan cu evitarea unui conflict, necesit perspicacitate i anticipare n
planificare.
Strategia trebuie s fie att de bun, nct:
-

s fie imposibil s fii nvins;

s profite de toate oportunitile;
tabra care nvinge va fi cea pentru care victoria era cert nainte de nceperea btliei;
cei destinai nfrngerii lupt spernd c vor obine victoria;
conductorul nvingtor nelege legea moralei i aplic strict metoda i disciplina.

Plecnd de la aceste nvminte care constau practic n evaluarea amnunit a condiiilor; se va

utiliza strategia prin care s-au atins obiectivele Identificarea managerilor care corespund
competenelor definite de ctre companie; Identificarea surselor de rezisten la schimbare i
metode de a le depi i se va completa cu datele identificate n obiectivul studiat pe parcursul
acestui capitol, Realizarea de programe de dezvoltare pentru manageri n vederea creterii
performanelor a minim 80 % dintre acetia.
Aplicarea strategiei Sun Tzu este prezentat mai jos:

59

Figura 6.11 Aplicarea strategiei Sun Tzu

High Nivelul cel mai nalt al strategiei

Sun
Tzu

Strategie

6
5

Strategia dorit

Org. deschis

Strategia
existent

Org.mixt

Influena moral,
misiune i viziune

Migrator

Settler

Obstacolul motivaional

Obstacolul resurselor

Obstacolul cognitiv i cel

politic

Orientare ctre client

Tenacitate n obinere
Gndire strategic
Spirit antreprenorial

Abordarea Ctig - Ctigi

Integritate i Respect
Dezvoltarea subordonailor
Lucru n echip i cooperare

Spirit de echip
Valori
Viziune
Misiune
Low Nivelul cel mai de jos al strategiei

60

COMPETITIV

PUTERE

OPOZITIE

EVITARE

SUBORDONARE

STILURI AGRESIV /
DEFENSIVE

CONVENTIONAL

STILURI PASIV /
CONSTRUCTIVE

APROBATOR

STILURI CONSTRUCTIVE

AFILIERE

Scala conservatorism

UMANIST
INCURAJATOR

Scala randament

AUTODEZVOLTARE

Scala personal

Impact i influen
Contientizarea costurilor

PERFECTIONIST

Pioneer

REZULTATE

Chestionarul AS II Rezistena la schimbare

datorat obstacolelor Harta PMS
Stilurile managerilor
Competenele definite la
nivel de companie

Doctrina

Vremea

Terenul

Comandant

n acelai timp nu trebuie uitat nici o clipa c Sun Tzu ne nva c Victoria este obiectivul
principal, dar printr-o bun strategie, metaforic vorbind, se poate obine o victorie fr lupt.
Se va selecta un eantion de 5% din fiecare categorie de manageri identificat, cu care se ncep cele
dou instruiri stabilite, respectiv comunicare i leadership, ca pas iniial naintea startrii proiectului
de dezvoltare managerial a ntregii populaii aflate sub analiz.
n domeniul conducerii rzboiului, n cazul de fa al realizrii planului de dezvoltare managerial,
prioritatea o constituie pregtirea resurselor adecvate. Astfel nct s se evite riscul ca resursele s
fie consumate inutil sau chiar fr a putea fi completate, caz n care organizaia se ndreapt spre
faliment. O resurs, de care trebuie s se in cont, este inclusiv timpul.
Dei am auzit despre pripeli nechibzuite, nu am vzut pn acum o operaiune inteligent care s
fi fost prelungit.
Cnd operaiunea dureaz prea mult: resursele vor fi consumate, armele se tocesc, moralul se
reduce, adversarii vor profita de situaia dumneavoastr ce devine rea
Este preuit o victorie rapid, nu operaiunile prelungite.
Cei care nu neleg pericolele nu neleg cum s profite n mod avantajos de resurse.
Sun Tzu
Etapele pe care le vom avea n vedere pentru realizarea testrii strategiei sunt:
1) mutarea n alte organizaii a managerilor de tip settler, datorit rezistenei foarte mari la
schimbarea cultural pe care o ntimpin;
2) programul de dezvoltare managerial se aplic ntregii populaii manageriale rmase
neschimbndu-se ns obiectivul de a crete performana a minim 80% dintre ntreaga populaie
managerial a organizaiei pioneer, migrator, settler;
3) selecie eantion de 5% manageri din fiecare categorie managerial, reprezentnd un total de 14
manageri;
4) evaluare cu chestionarul ACL.II a celor 14 manageri nainte de instruiri;
5) instruire 5 zile lucrtoare 14 manageri curs comunicare DiSC;
6) instruire 10 zile lucrtoare 14 manageri curs Leadership II;
7) evaluare dup instruirile de mai sus cu formular ACL.II - 1 or;
8) centralizarea datelor - 1or;
9) decizia privind continuarea modelului sau mbuntirea acestuia.
n urma pasului de evaluare se va decide dac strategia de urmat este eficient.
Sun Tzu compar ntotdeauna atuurile i slbiciunile.
* Cu ct puterea v este mai mare comparativ cu a adversarului, cu att avei anse mai mari de
victorie.
* Dac resursele sunt egale, luptai numai dac deinei capaciti speciale.
* Cel mic nu-l poate nvinge pe cel mare, nici cel slab pe cel puternic, nici cei puini pe cei
numeroi.
Decizia, de suficien, se va lua dac din eantionul ales, 80 % dintre aceti manageri vor demonstra
o cretere a performanelor manageriale.
n situaia n care mai puin de 80% dintre managerii din eantionul ales nu vor demonstra creterea
performanelor manageriale modelul trebuie mbuntit.
61

Evaluarea strategiei propuse

Etapa 1
Mutarea celor 16 manageri de tip Settler n afara organizaiei analizate.
Etapa 2
Programul de dezvoltare managerial se aplic ntregii populaii manageriale rmase fr
schimbarea obiectivul de a crete performana a minim 80% din ntreaga populaie managerial a
organizaiei pioneer, migrator, settler.
ntreaga populaie manageriala a organizaiei este de 290 manageri, obiectivul setat este: 80% dintre
acetia trebuie sa demonstreze creterea performanelor, adic 232 manageri.
Prin mutarea celor 16 manageri n afara organizaiei obiectivul rmne: 232 manageri care trebuie
s demonstreze creterea performanelor dup aplicarea planului de dezvoltare.
Etapa 3
Selecia unui eantion de 5% manageri din fiecare categorie managerial, reprezentnd un total de
14 manageri, realizndu-se o corecie n sus, n dreptul populaiei manageriale potrivit, ca fiind
cea mai numeroas.

FOARTE Potrivit

SALT

FOARTE Potrivit

SALT

29 Manageri - 10%

14 Manageri - 5%

1 Manager

1 Manager - 5%

POTRIVIT

IN CRESTERE

POTRIVIT

IN CRESTERE

10 Manageri

3 Manageri

MUTA

IMBUNTIRE

2 Manageri

144
50%

Manageri- 58 Manageri
20%

IMBUNTIRE

MUTA
16 Manageri- 5%

29 Manageri
10%

Figura 6.12 Matricea managerilor versus aciuni de ntreprins i matricea eantion

Etapa 4
Evaluarea, cu chestionarul ACL.II a celor 14 manageri, se realizeaz nainte de instruirile
Comunicare i Leadership.
Comparaia ntre momentul iniial i dup instruire este:

62

Figura 6.20 Proiecia scorurilor de flexibilitate i eficien a elementului Leadership nainte i

dup training a 5% dintre manageri
Tabelul 6.34 Scorurile de flexibilitate i eficien, nainte i dup training
Scorul flexibilitii stilului
Flexibilitate
nalta spre
nalta

Flexibilitate
nalta

Eficienta
sczuta

Eficienta
medie

Eficienta
nalta spre
nalta

Eficienta
nalta

0-6

7-12

13-18

19-24

25-30

20-31

32-43

4455

5667

6880

Nr.
Subieci

%
din
eantion

15%

20%

50%

10%

5%

14%

21%

49%

9%

6%

Nr.
Subieci

11

12

%
din
eantion

0%

0%

7%

79%

14%

0%

0%

7%

86%

7%

Nr. subieci care au

evoluat (diferena)

Total subieci ce au
evoluat

10

12

Procent din
subieci (14)

71,43%

85,71%

nainte
de
training
a 5%

Dup
training
a 5%

total

63

Eficienta
sczuta spre
medie

Flexibilitate
medie

Interval
scor

Flexibilitate
sczuta

Flexibilitate
sczuta spre
medie

Scorul eficientei stilului

Se observ o evoluie de mbuntire a valorilor iniiale prin migrarea scorurilor n direcie

cresctoare a eficienei stilului de management pentru 85.71% i a flexibilitii stilului pentru
71,43% manageri.
Constatm astfel c strategia stabilit este corect, ndeplinindu-se criteriul: creterea
performanelor a 13 din eantionul de 14 manageri stabilit pentru verificarea strategiei.

Evaluarea ntregii populaii manageriale conform strategiei stabilite

Etapa 1
Mutarea celor 16 manageri de tip Settler n afara organizaiei analizate.
Etapa 2
Programul de dezvoltare managerial se aplic ntregii populaii manageriale rmase, fr
schimbarea obiectivului de a crete performana a minim 80% din ntreaga populaie managerial a
organizaiei pioneer, migrator, settler.
ntreaga populaie manageriala a organizaiei este de 290 manageri, obiectivul setat este ca 80%
dintre acetia s demonstreze creterea performanelor, respectiv 232 manageri.
Prin mutarea celor 16 manageri n afara organizaiei, obiectivul rmne tot 232 manageri care
trebuie s demonstreze creterea performanelor, dup aplicarea planului de dezvoltare.
Etapa 3
A fost utilizat pentru a verifica valabilitatea strategiei propuse.
Etapa 4
Evaluare cu chestionarul ACL.II a celor 274 manageri, nainte de realizarea instruirilor Comunicare
i Leadership.
Comparaia ntre momentul iniial i dup instruire este:

64

Figura 6.28 Proiecie comparaie scoruri chestionar Leadership ACL.II iniial i dup training
Tabelul 6.35 Comparaie scoruri chestionar ACL.II iniial i dup training
Scorul flexibilitii stilului

25-30

20-31

32-43

44-55

56-67

68-80

Nr.
Subieci

36

58

140

25

15

38

60

134

30

12

% din
eantion

13%

21%

51%

10%

5%

14%

22%

49%

11%

4%

40

74

120

34

43

75

113

35

2%

15%

27%

44%

12%

3%

16%

27%

41%

13%

30

18

66

95

19

30

17

59

83

23

Nr. subieci care au

evoluat (diferena)
Total subieci ce au
evoluat
Procent din total
subieci (274)

212 din 274

228 din 274

77,37%

83,21%

Eficienta
nalta

19-24

Eficienta
nalta spre
nalta

13-18

Eficienta
medie

Eficienta
sczuta

7-12

Nr.
Subieci
% din
eantion

Eficienta
sczuta spre
medie

Flexibilitate
nalta

0-6

Flexibilitate
nalta spre
nalta

Flexibilitate
sczuta spre
medie

Interval
scor

Flexibilitate
medie

Flexibilitate
sczuta

nainte
de
training a
274
manageri
Dup
training a
274
manageri

Scorul eficientei stilului

Constatm astfel c pentru 228 de manageri dintre cei 274 manageri, crora li s-a aplicat programul
de dezvoltare manageriala, acestora li s-au mbuntit performanele.

65

Figura 6.30 Comparaie rezultate chestionar LSI 1 i LSI 2 nainte i dup training
Analiza evoluiei arat o direcie de mbuntire.
Tabelul 6.36 Comparaie rezultate chestionar LSI 1 i LSI 2 nainte i dup training
Scoruri LSI 1

nainte de
training a
290
manageri
Dup
training a
274
manageri

Nr.
Subieci
%
din
eantion
Nr.
Subieci
%
din
eantion

Nr. subieci care au

evoluat
Total subieci ce au
evoluat
Procent
din
total
subieci (274)

Scorul LSI 2

Settler

Migrator/
Settler

Migrator

Pionier/
Migrator

Pionier

Settler

Migrator/
Settler

Migrator

Pionier/
Migrator

Pionier

35

136

61

49

20

26

151

58

35

3%

12%

47%

21%

17%

7%

9%

52%

20%

12%

13

47

117

95

20

42

129

80

1%

4%

17%

43%

34%

1%

7%

15%

47%

29%

22

89

56

46

17

109

71

45

220 din 274

248 din 274

83,21%

90,51%

Din analiza acestor date rezult, practic, o deschidere mai mare a organizaiei.

6.7.

Concluzii

Rezistena la schimbare poate fi diminuat/anulat prin identificarea obstacolelor i depirea

acestora.
66

Obstacolele identificate sunt: cognitive, politice, resurseonale i motivaionale.

Fore de schimbare cultural pot fi:
- forele slabe, a cror natur i direcie sunt dificil de identificat;
- forele medii, a cror direcie se poate vedea, dar care au doar un impact minor asupra
performanelor;
- forele puternice, cu un impact substanial asupra performanelor;
Schimbarea cultural proactiv are loc cnd rezistena la schimbare este slab, chiar nainte de a
putea fi clar identificat nevoia de schimbare.
Forele medii de schimbare cultural necesit schimbri reactive.
Forele mari de schimbare cultural cer schimbri rapide - n situaii de criza, schimbarea rapid
este inevitabil.
Cile de schimbare cultural discontinue sunt adecvate organizaiilor nchise.
Cile de schimbare cultural mixte sunt adecvate organizaiilor care pot fi deschise.
Cile de schimbare cultural continue sunt adecvate organizaiilor deschise.

67

7. CONCLUZII. CONTRIBUII LA DEZVOLTAREA CUNOATERII.

DIRECII DE CERCETARE

7.1.

Concluzii globale

Viaa lumii necesit o schimbare continu de paradigm, tradus prin noi modaliti de percepie a
ei.
Orice schimbare se produce n funcie de o vitez a schimbrii (limitat minim/maxim) care trebuie
s fie eficient printr-o vitez optimal.
Schimbarea merge pn ce succesul genereaz performan, iar aceasta conduce la excelen.
Globalizarea intervine, istoric, n contextul schimbrilor, prin emergena informaiei, comunicrii
i computaionalului. Ea trebuie acceptat sub toate aspectele care dezvolt civilizaia (economice,
tehnologice, politice).
Cultura este creaia omenirii, ca sum a valorilor materiale/spirituale.
Disponibilitile culturale premerg i ntrein constructiv orice schimbare.
Rezistena la schimbare intervine ca o reacie a reaciunii (din fizic) fa de aciune.
Cnd rezistena la schimbare se manifest managerial, procesul devine extrem de complex i trebuie
abordat cu maxim autoritate contextual.
Managerul reprezint exponentul resursei umane aflat la confluena dintre cunoatere i
schimbare. Funcia derulant a schimbrii se manifest, individual, prin cultur i cunoatere
provenit din experiene.
n ansamblu, construcia unei schimbri rmne venic neterminat.
Modelul modern/actual al schimbrii (Kurt Levin) percepe un nou nceput perpetuu,
tehnic/pragmatic, prin care tiina schimbrii devine tot mai complex i concret, oferind
legitimitate celor implicai n circuitul cunoatere-dezvoltare-progres.
Managementul schimbrii constituie, n prezent, un instrument esenial al cunoaterii.
Relaia cultur managerial - schimbare conduce, prin tehnologie managerial, la progres
organizaional.

7.2.

Concluzii specifice

Concluziile fiecrui capitol sunt prezentate la n finalul acestora. O sintez a celor mai importante
dintre ele sunt evideniate n continuare.

68

7.2.1.

Contextul general al cercetrii (capitolul 1)

n capitolul 1 se realizeaz o analiz a cadrului general al pieei, factorii de interes n contextul

schimbrii organizaionale i interorganizaionale i se stabilesc principalele coordonate pe care se
va realiza cercetarea.
Interveniile stakeholderilor, avnd ca numitor comun interesul n companie, n spaiul local/global
produc/pot produce performane care, n final, vizeaz excelena n afaceri.
Aciunea simultan inovareschimbare organizaional, schimb cadrul organizaional, ducnd la
depirea rezistenei la schimbare prin aciune asupra variabilelor inovaionale specifice.
Schimbarea organizaional/interorganizaional trebuie corelat cu performana prin factori de
interferena ce depind de variabilele ale inovrii. Aceti factori pot fi motivani, situaionali,
decizionali, dar mai ales predispoziionali.
7.2.2.

Cultur i schimbare cultural (capitolul 2)

Cultura este creaia omenirii ca sum tuturor valorilor materiale i spirituale.

Spaiul cultural este dat de limitele de orice fel, ce mrginesc, desfurarea culturii ca o aciune
continu.
Cultura
organizaional
adun
standardele
colective
de
gndire/atitudini/valori/
/convingeri/norme/obiceiuri dintr-o organizaie. Ea este format din comportamente, limbaj
comun, simboluri, ritualuri(element vizibile) i/sau percepii, reprezentri, valori proprii,
standarde specifice (mai puin vizibile).
Cultura organizaional se formeaz prin interaciuni repetate ntre membrii organizaiei, credine
i valori comune.Cultura organizaional este puternic dac aciunile se desfoar prin valorile i
principiile organizaiei.
Cultura organizaional poate fi bazat pe roluri (evitarea incertitudinilor), putere (distan faa de
ierarhii), realizare (individualism) i susinere (fermitate).
Performanele culturale sunt date de valorile organizaiei. Ele orienteaz i cuantific aciunile
membrilor spre performan prin condiionare consensuala.
Cultura managerial se exprim prin comportamentele managerilor date de valori, aspiraii,
credine, sperane (ateptri). Aceste note marcheaz partitura tipurilor/stilurilor de management
care, practicate n organizaii, dau coninut culturii organizaionale branduind organizaiile prin
performane.
7.2.3.

Cultura organizaional (capitolul 3)

Modalitatea de formare a culturii organizaionale evideniaz dou elemente eseniale:

leadership/top-management i socializarea ca proces.
Variaia acestor dou elemente, prin asociere cu teoria mecanismelor, a condus, n acest capitol, la
un posibil model de proiectare a culturii organizaionale. Aciunea devine interdisciplinar prin
participarea inginerilor (sinteza mecanismelor), economitilor (criterii de selecie, elemente
structurale pentru top-management i socializare, interpretri, predicii) i informaticieni
69

(programare IT). Acest posibil model de design al culturii organizaionale constituie o contribuie
important n coninutul tezei.
Evaluarea corect (real) a culturii organizaionale se face prin diagnosticarea detaliat a climatului
organizaional, procedeu necesar, nu i suficient (Huu, 2007).
7.2.4.

Managementul schimbrilor culturale (capitolul 4)

In schimbarea cultural, rolul managementului intervine prin viziune, misiune i obiective SMART.
Angajarea vizibil a top-managementului n ndeplinirea obiectivelor se face prin elemente
observabile.
Regulile de comunicare duc la succesul schimbrii culturale n organizaie. Ele impun un limbaj
simplu i comun care s aduc membrii organizaiei la acelai numitor comun, facilitnd
schimbarea.
n schimbarea cultural training-ul devine esenial deoarece el schimb, n ansamblu, modele de
comportament.
Modelul clasic de management al schimbrii (Kurt-Lewin) consider 3 faze: dezghe (unfreeze),
tranziie (tranzition) i nghe (freeze).
Modele recente ale managementului schimbrii abordeaz soluii de schimbare n organizaie din
perspectiva managerilor i angajailor (modelele Hersey-Blanchard, Schein, HSMC).
7.2.5.

Rezistena la schimbare (capitolul 5)

Din analiza SWOT la nivelul companiei s-au nregistrat urmtoarele constatri importante:
Managementul este cinstit i etic i competent n administrarea afacerilor.
Statutul de salariat al companiei e o mndrie de necontestat pentru aprox. 80% dintre acetia.
Disponibilitatea salariailor (75% ) n a depune eforturi suplimentare pentru a-i face treaba.
Dedicarea, fidelitatea i implicarea salariailor, pentru 78% din salariai munca nseamn ceva
special, nu doar o slujb, 75% dintre salariai nu ar lua n calcul oferta unei alte companii.
Legtura emoional cu organizaia (peste 80% acioneaz pe modelul: cnd aceasta companie are
probleme, le consider ca fiind ale mele).
Managementul este considerat ineficient de ctre 50% dintre angajaii companiei n coordonarea
oamenilor i desemnarea atribuiilor.
Managementul nu ofer posibilitatea de instruire i dezvoltare pentru a avansa profesional (72%).
Managementul subestimeaz salariaii nepunnd n valoare talentele i aptitudinile deosebite (50%).
Managerii direci sunt considerai prtinitori n sensul c nu evit favoritismele.
Managementul nu motiveaz salariaii ( aproximativ 50% dintre salariaii ).

70

Promptitudinea rspunsului nostru la evenimente semnalate de clieni strnete nemulumire i

poate conduce la schimbarea operatorului (depinde de locaia fizica n care e nregistrat
evenimentul).
Percepia remuneraiei incorecte pentru 45% dintre salariai.
Imaginea companiei n contextul competiional din zona telecomunicaiilor se poate mbunti
continuu.
Managementul i implic pe oameni n decizii care le influeneaz activitatea sau mediul de lucru.
Managementul caut i rspunde cu adevrat la sugestii i ideile provenite din mediul extern.
Diversitatea pachetelor de servicii oferite de companie.
Proiectele manageriale pe termen mediu i lung permit rectigarea clienilor i ptrunderea n
zonele de ni.
ntre ierarhiile interne exist comunicare i transparen.
Competiia din piaa muncii: specialitii notri sunt tentai cu pachete salariale mai atractive.
Competiia din piaa serviciilor de telecomunicaii: economia de pia presupune concurent, iar
concurena presupune valoare i incisivitate n a o promova.
Promptitudinea n deservirea clienilor e afectat de dependena noastr de partenerii de afaceri.
Viteza de reacie a personalului companiei e afectat de condiiile climaterice extreme (ex.:
inundaii, furtuni, canicule, etc.)
Analiza SWOT impune schimbri la nivelul companiei.
7.2.6.

Strategii manageriale pentru schimbri culturale (capitolul 6)

Rezistena la schimbare poate fi diminuat/anulat prin identificarea obstacolelor i depirea

acestora.
Obstacolele identificate sunt: cognitive, politice, resurseonale i motivaionale.
Fore de schimbare cultural pot fi:
- forele slabe, a cror natur i direcie sunt dificil de identificat;
- forele medii, a cror direcie se poate vedea, dar care au doar un impact minor asupra
performanelor;
- forele puternice, cu un impact substanial asupra performanelor;
Schimbarea cultural proactiv are loc cnd rezistena la schimbare este slab, chiar nainte de a
putea fi clar identificat nevoia de schimbare.
Forele medii de schimbare cultural necesit schimbri reactive.
Forele mari de schimbare cultural cer schimbri rapide - n situaii de criza, schimbarea rapid
este inevitabil.
Cile de schimbare cultural discontinue sunt adecvate organizaiilor nchise.
Cile de schimbare cultural mixte sunt adecvate organizaiilor care pot fi deschise.
71

Cile de schimbare cultural continue sunt adecvate organizaiilor deschise.

7.3.

Contribuii (extras)

n baza coninutului teoretic i aplicativ al tezei, autorul consider, cu modestie deontologic,

profesional-tiinific,
realizarea
obiectivelor,
stabilite
prin
programul
de
documentare/cercetare/elaborare lucrare, respectiv, publicarea parial a principalelor rezultate
obinute n reviste de larg recunoatere n domeniu, c pot fi evideniate cteva contribuii
tiinifice.
Lista contribuiilor:
-

Elaborarea, prin analogizare cu tiina fizicii/matematicii/teoriei mecanismelor, de expresii de

calcul/variaie i funcionale pentru Schimbarea (S), viteza micrii (vs) minim, maxim,
medie, optim relaia
, relaia (0.1)
Elaborarea, de asemenea prin analogizare cu matematica, a relaiei ce definete echilibrul pieei:

, cerere vs. ofert, relaia (1.1)

Deducerea, pornind de la relaia (1.1) a inegalitilor ce pot interveni,

i

, ce definesc creterea/scderea preurilor pe pia

Exprimarea matematic a construciei matriceale a lui Hill (1989) pentru o hart a culturii
exprimat prin sisteme de mesaje primare, prin relaia (2.1)
Elaborarea modelului de realizare a cercetrii din teza de doctorat tezei (figura 1.2), ce prezint,
rezumativ, coninutul tezei printr-o combinaie geometric i terminologic adecvat i
sugestiv.
Elaborarea unei construcii extinse proprii pe traseul stakeholderi-pia cu toate relaionrile
impuse de schimbare de la stakeholderi la excelen.
Selectarea celor mai reprezentative enunuri i definiii privind abordarea cultural.
Identificarea i analiza contextului cultural i a diferenierilor culturale.
Elaborarea unei sinteze din literatura de specialitate cu privire la modelele de schimbare
cultural.
Justificarea i argumentarea necesitii evalurii performanelor culturale pe tipuri de culturi
adecvate strategic.
Sinteza i analiza comparativ a unui model conceptual privind cultura organizaional.
Identificarea conexiunilor dintre cultur, climat organizaional i nivelele culturale
organizaionale.
Elaborarea i validarea analogiei dintre formarea culturii organizaionale i un mecanism plan
din teoria mecanismelor. Observnd c ariile triunghiurilor ce reprezint criteriile de selecie
(ABC) i cultura organizaional (DEF) din figurile amintite mai sus sunt constante,
nseamn c variaiile ariile triunghiului DEF (cultur organizaional) se pot obine prin
mrirea/micorarea elementelor 3 (top management) i 4 (socializare). Variaia lor influeneaz
pozitiv/negativ orientarea (poziionarea) culturii organizaionale n spaiul cultural
organizaional. Simplificnd exprimarea se poate spune c descreterea/creterea dimensiunilor
top-management (3) i socializare (4), determin creteri/descreteri ale suprafeei DEF ce
reprezint cultura organizaional.
Modelarea rezistenei la schimbare i prin analogie cu teoria din rezistena materialelor, cea mai
simpl particularizare putnd fi asociat cu solicitarea simpl de traciune care produce
schimbare dimensional prin ntindere, prezentat ca model generalizat, aciuni-reaciuni.
Stabilirea etapelor managementului schimbrilor culturale i a unui plan de management.
72

Identificarea metodelor de schimbare cultural.

Evidenierea strategiilor i instrumentelor de implementare a schimbrilor culturale cu
prezentarea efectelor secundare induse.
Identificarea legturilor dintre schimbarea individual i schimbarea organizaional (procese,
percepii, tehnici de adaptare, structurarea echipelor, repartizarea de roluri n echip).
Realizarea unui sondaj privind misiunea i viziunea Romtelecom din perspectiva schimbrilor
culturale. Dezvoltarea pe aceast baz a unui instrument de cercetare a rezistenei la schimbare a
managerilor Romtelecom.
Elaborarea unei analize SWOT pe baza sondajului privind misiunea i viziunea Romtelecom.
Identificarea i ierarhizarea nivelului de rezisten la schimbare a managerilor din Romtelecom.
Modelarea matematic a factorilor de baz ai schimbrii i a cmpului de fore ale schimbrii.
Studiul forelor favorabile i ale rezistenei la schimbare.
Analiza surselor i caracteristicilor de rezisten la schimbare pentru a prognoza nivelul
rezistenei la schimbare.
Evidenierea modalitilor de combatere/diminuare/depire a rezistenei la schimbare.
Fundamentarea condiiilor de implementare a schimbrii, corelat cu gestionarea efectelor
rezistenei la schimbare.
Verificarea strategiei pentru realizarea unui plan de dezvoltare managerial (pregtire
managerial).
Aplicarea planului de dezvoltare managerial i evaluarea acestuia pentru managerii
Romtelecom.
Fundamentarea soluiilor de diminuare a rezistenei la schimbarea cultural a managerilor din
Romtelecom (comunicare, leadership).
Fundamentarea aciunilor de ntreprins pentru pregtirea managerilor n vederea diminurii
rezistenei la schimbare.
Fundamentarea elementelor de baz ale strategiei de depire a rezistenei la schimbare.
Evidenierea forelor medii de schimbare cultural necesare schimbrii reactive.
Evidenierea comparativ a dinamicii (evoluiei) rezultatelor managerilor nainte i dup
training sub aspectele flexibilitii i eficienei stilului.
Analiza rezistenei la schimbare nainte i dup training pe baza chestionarelor LSI.1 i LSI.2.
Identificarea surselor de rezisten la schimbare la Romtelecom.
Identificarea tipologiei stilurilor manageriale pentru schimbrile culturale scale, obstacole.
Stabilirea principiilor care stau la baza strategiei de identificare a surselor de rezisten la
schimbare.
Definirea competenelor manageriale Romtelecom pentru susinerea schimbrilor culturale.
Realizarea unei analize comparative ntre Red Ocean Strategy i Blue Ocean Strategy prin
intermediul chestionarelor AS II, LSI.1, LSI.2.
Selectarea conceptelor reprezentative pentru stiluri, scale, obstacole manageri.
Construirea matricei de echivalen ntre stilurile manageriale din modelul Circumplex al
Human Synergetics, scalele referitoare la atitudinea fa de schimbare din chestionarul AS II i
abordarea din lucrarea Blue Ocean Strategy.
Reliefarea legturii dintre scale/stiluri/obstacole.
Elaborarea principiilor care stau la baza strategiei de depire a rezistenei la schimbare.
Fundamentarea instrumentelor utilizate n strategia de depire a rezistenei la schimbare.
Stabilirea etapelor de identificare i analiz a stilurilor.
Stabilirea ipotezelor privind metodele de depire a rezistenei la schimbare.
Evidenierea detaliat a obstacolelor (rezistenei la schimbarea cultural) a managerilor.
Construirea tabloului de bord pentru monitorizarea strategiei viznd identificarea surselor de
rezisten la schimbare ale managerilor, plecnd de la misiune, viziune, valori i competenele
definite n companie. De asemenea, dup determinarea tiinific a elementelor din tabloul de
bord, rezultatele determinate au fost completate n tabloul de bord.
Sintetizarea rezultatelor n tabloul de bord de monitorizare a strategiei de schimbare.
73

Analiza separat i comparativ a distribuiei stilurilor de management folosind cele 3

chestionare.
Reprezentarea triplei determinri a stilurilor manageriale, prin juxtapunerea rezultatelor obinute
prin aplicarea chestionarelor AS II, LSI.1, LSI.2 populaiei manageriale a companiei.
Crearea matricei de evoluie i proiectarea n aceast matrice a rezultatelor obinute pentru toat
populaia managerial.
Construcia matricei de coresponden ntre tipul de organizaie, fora necesar schimbrii,
rezistena ateptat fa de schimbare, pentru alegerea cii de schimbare cultural i specificarea
cerinelor din planul de dezvoltare managerial.
Determinarea scorului de flexibilitate i eficien a stilului, nainte i dup instruire, ca msur a
eficacitii training-ului.
Medierea rezultatelor finale i clasificarea eantionului pe stiluri manageriale.

7.4.

Direcii de cercetare

Direciile viitoare de cercetare posibile, derivate prin elaborarea prezentei teze de doctorat se pot
contura prin:
Extinderea metodologiei/metodelor de investigaie documentar teoretic i aplicativ la orice tip
de organizaie, indiferent de mrimea ei.
Analogizarea proceselor manageriale (i, n general, economice) cu elemente din tiinele
aplicative ale fizicii care, coroborate i procesate IT, s produc evaluri/cuantificri cu grad de
precizie ridicat, n vederea maximizrii randamentelor i eficientizrii optimale a proceselor
manageriale.
Continuarea cu un program IT de calcul complex interdisciplinar management practic i teoria
mecanismelor pentru cuantificarea i optimizarea dimensiunii culturii manageriale.
Utilizarea instrumentelor fundamentale de calcul n monografierea activitilor manageriale.
Crearea unor algoritmi grafici pentru legturile interrelaionale ale managementului de la care s
poat fi abordat orice problem specific din context.

74

8. REFERINE BIBLIOGRAFICE (EXTRAS)

1. Abrudan, D.B., Serratore, M., - Motivaia i motivarea resurselor umane pentru
performan, Editura Solness, Timioara, 2002
2. Abrudan, I., - Calitate i schimbare, Editorial, Revista de Management i Inginerie
Economic, vol. 8/nr. 1 (30), 2009
3. Abrudan, I., - Cultura este mai mult dect o bijuterie n coroana dezvoltrii, Editorial al
Revistei de Management i Inginerie Economic, vol. 7/nr. 3 (28), 2008
4. Abrudan, I., - Cultura managerial/Managerial culture, Ed. Digital Data, Cluj-Napoca,
2012
5. Abrudan, I., - Managerul din epoca globalizrii, Editorial al Revistei de Management i
Inginerie Economic, vol. 7/nr. 2 (27), 2008
6. Abrudan, I., - Paradigma schimbrii nseamn o schimbare de paradigm?, Editorial al
Revistei de Management i Inginerie Economic, vol. 3/nr. 1 (9), 2004
7. Abrudan, I., - Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura DACIA, ClujNapoca, 1998
8. Abrudan, I., - Resursa uman la confluena dintre cunoatere i schimbare, Editorial,
Revista de Management i Inginerie Economic, vol. 8/nr. 4 (34), 2009
9. Abrudan, I., - Schimbare i strategie, Editorial, Revista de Management i Inginerie
Economic, vol. 8/nr. 2 (32), 2009
10. Avasilci, S., - Dezvoltare i competitivitate prin proiecte, Casa de Editur Venus, Iai,
2004
11. Avasilci, S., - Management strategic, Universitatea Tehnic Gh. Asachi, CETEX, MBA,
Iai, 2005
12. Avasilci, S., - Managementul performanei, Manualul inginerului textilist: Tratat de
inginerie textil, vol. III, Editura AGIR, Bucureti, 2004
13. Avasilci, S., - Parteneriat pentru dezvoltare n excelen n dezvoltarea aptitudinilor
antreprenoriale i a capitalului uman competitiv n economia i societatea bazate pe
cunoatere i inovare, contract nr. 91-069/14.10.2007, director proiect program PNCDI II,
valoare 2000000 RON, 2007-2010
14. Avasilci, S., Huu, C. A. Managementul i marketingul produsului. Branding, Note de
curs, Casa de Editur Venus, Iai, 2005
15. Avasilci, S., Huu, C. A. Metodologii pentru identificarea profilului de performan al
postului pe baza modelului stakeholderilor, Revista de management i inginerie economic,
vol. 4, nr. 1, 2005
16. Boier, R., - Inovare i succes. Strategii de marketing pentru produse noi, Editura Sedcom
Libris, Iai, 1997
17. Huu, C.A., - Cultura organizaional i leadership, Fundamentarea capacitii competitive
a firmei, Editura Economic, Bucureti, 2007
18. Huu, C.A., - Cultur, schimbare, competiie: cazul transferului de tehnologie n firme
romneti, Editura Economic, Bucureti, 2003
19. Huu, C.A., - Metode de cercetare n studiile organizaionale, Casa de Editur Venus, Iai,
2001
20. Huu, C.A., - Transferul de tehnologie ca schimbare cultural: roluri, relaii i implicaii,
Editura Performantica, 2008
21. Huu, C.A., Avasilci, S., Wiele, Wan der, T. De la asigurarea calitii la excelena
organizaional, Editura Economic, 2001

22. Mateiu, S., - Identificarea nevoii de schimbare cultural, referat la teza de doctorat cu titlul
Managementul schimbrii culturale i rezistena la schimbare a managerilor, Universitatea
Tehnic Gh. Asachi, Iai, 2008
23. Mateiu, S., - Crearea strategiei i aplicarea acesteia pentru identificarea metodelor de
depire a rezistenei la schimbare, idem, Iai, 2012
24. Mateiu, S., - Identificarea surselor de rezisten la schimbare ale managerilor evaluai,
idem, Iai, 2011
25. Mateiu, S., - Managers selection, The 6th International Conference on Management of
Technological Changes, September, 2009, Alexandropolis, Greece
26. Mateiu, S., Puiu, V., Puiu, C.G., - A possible model of the Organizational Culture, Revista
Academiei Forelor Terestre, ISSN 1582-6384, 2247-840x, 2013, vol. XVIII, nr. 2 (70)
27. Mateiu, S., Puiu, V., Puiu, C.G., - Abordri, intersecii i interferenele culturale, Meridian
ingineresc, nr. 1, ISSN 1683-853X, Editura TEHNICA UTM, Chiinu, 2013, p.p. 46-49
28. Mateiu, S., Puiu, V., Puiu, C.G., - Consideration of the need for cultural changes in a
multinational company, Review of Management and Economic Engineering/Revista de
management i inginerie economic, ISSN 1583-624x, vol XII, nr. 1 (47), 2013
29. Puiu, C., Puiu, V., Mateiu, S. Approaches on the Stakeholder Concept, The 20th
International Scientific Conference, Knowledge Based Organization, Sibiu, 2014, , n curs
de publicare
30. Puiu, C., Puiu, V., Mateiu, S. Correlations Between Innovation and Organizational
Change, The 20th International Scientific Conference, Knowledge Based Organization,
Sibiu, 2014, n curs de publicare
31. Puiu, C., Puiu, V., Mateiu, S. Excellence in Business and Customer Satisfaction, The 19th
International Conference The Knowledge Based Organization, ISSN 1843-7482, 2013,
p.p. 208-214, Sibiu, 2013
32. Purcrea, A.A., - Management i inginerie industrial, Editura Niculescu, Bucureti, 2003
33. Rusu, C., - Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti, 2003
34. http://www.fwd.aiesec.ro/
35. http://www.ascendis.ro/
36. http://www.humansynergetics.ro/
37. http://www.tenstep.ro
38. [1*] http://www.change-management-consultant.com/Kurt-Levin.html
39. [2*] http://www.change-management-consultant.com
40. [3*] http://www.mindtools.com/page/article/newPPM94.htm
41. [4*]http://partener.fpetrolsigaze.ro/ro/comunicare/module-ale-managementului-schimbarii1.html
42. [5*] http:// http://partener.fpetrolsigaze.ro/ro/component/content/article/182-managementperformant/
43. [6*]http://ebook.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm
44. [7*]http://www.terapiam.ro/rezistenta_la_schimbare
45. [8*]markmedia.ro/article_show.php?g_id678
46. [9*]http://store.ectap.ro/articoleq119.pdf
47. [10*]http://rtsa.ro/files/1(2)%201999%20-%20-%202011%20Tripon_%Ghid-tau.pdf
48. [11*]http://cdn1.shopmania.biz/files/01/www.terapiam.ro/rezistenta_la_schimbare
49. [12*]http://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_(corporate)
50. [13*]https://google.ro
51. [14*]http://www.romconsult.eu/serv_stake.htm
52. [15*]http://www.kenblanchard.com/Issues_Organizational_Development/Effective_Leaders
hip_Solutions/Blanchard_Leadership_Assessments/individuals/disc_classic/
53. [16*]http://www.businessmagazin.ro/lideri/100-cele-mai-puternice-femei-din-businessastazi-anca-georgescu-aladgem-romtelecom-9695548
54. http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy