Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE MANAGEMENT
MASTERAT: Dimensiunea european a managementului organizaiei
Disciplina: Managementul personalului organizaiei n firmele europene
RAPORT DE CERCETARE
CU TEMA:
Conductor tiinific:
Prof.univ.dr.ec.dr.ing.
Stelian Pnzaru
Masterand: Frunzescu (Munteanu) Alina
Locul de munc: Sc.MIDAV FOREST SRL
Funcia : inginer de proiect
Mail: munteanu.alinagabi@gmail.com
Telefon: 0762377004
- BRAOV-
Cuprins
1.Introducere .......................................................................................................................................................... 3
1.1.Managementul schimbrii. ........................................................................................................................... 3
1.2.Dimensiuni ale schimbrii ............................................................................................................................. 7
1.3.Metode de abordare a schimbrii n organizaii:.......................................................................................... 7
2 . Procesul schimbrii organizaionale .................................................................................................................. 8
2.1.Principii ale managementului schimbrii...................................................................................................... 9
2.2.Schimbarea strategic................................................................................................................................. 10
2.3.Importana schimbrii strategice................................................................................................................ 10
2.3.1.Rolul planificrii strategice ntr-un proces de schimbare: ................................................................... 11
2.3.2.Strategii generale ale schimbrii.......................................................................................................... 11
3.Schimbarea culturii organizaionale. ................................................................................................................. 12
3.1.Cultura Organizaional .............................................................................................................................. 12
3.2.Rezistena la schimbare .............................................................................................................................. 13
3.3.Politica schimbrii ....................................................................................................................................... 15
Concluzii ................................................................................................................................................................ 18
1.1.Managementul schimbrii.
Originea schimbrii a fost definita ca noiune de David Nadler i Michael Tushman n 1988, n cartea Strategic
organization design i prezint apariia schimbrii ntr-o organizaie. Aceasta poate aprea din cauza mediului
n care organizaia i desfoar activitatea sau prin intenia organizaiei. Astfel schimbrile pot fi
neintenionate i se ntmpl independent de voina organizaiei sau pot fi intenionate sau deliberate, aciuni
concrete calculate de ctre organizaie. Modelul de analiza organizaional propus de cei doi, permite
diagnosticarea organizaiei i intervenia asupra comportamentului acesteia.
Evoluia teoriei organizaiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar c problemele
cheie ale organizaiei sunt eficiena i adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente i intense schimbri ale
condiiilor de mediu, organizaiile reacioneaz adaptiv, capacitatea de adaptare exprimnd direct starea de
sntate a organizaiei. n plan practic, asigurarea sntii organizaiei implic diagnosticarea riguroas a strii
de funcionare a organizaiei, detectarea influenelor din exterior i elaborarea soluiilor alternative ca soluii de
adaptare; n acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare i strategii de rezolvare a problemelor
organizaiilor (strategii de schimbare).
Politica investiiilor
Politica financiar
c) Tehnicile manageriale, metodele de conducere prin care se asigur:
Prevenirea disfuncionalitilor
Informarea i comunicarea
Dac o organizaie dorete s prospere, ea trebuie s se modifice n mod continuu ca rspuns la evoluiile
semnificative ale mediului, cum ar fi modificarea nevoilor clienilor, progresele tehnice i noile reglementri ale
guvernului. Studierea modificrii organizaiilor este extrem de important ntruct managerii la toate nivelurile
ierarhice se confrunt n cariera lor cu sarcina modificrii organizaiilor lor. Managerii care descoper
schimbrile adecvate pe care trebuie s le ntreprind n organizaiile lor i care le implementeaz cu succes
aceste schimbri permit organizaiilor lor s fie mai flexibile i mai inovatoare. ntruct schimbarea este o parte
att de esenial a existenei organizaiei, astfel de manageri sunt deosebit de valoroi pentru organizaiile de
toate tipurile.
n modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru componente eseniale ale organizaiei: sarcina (scopul),
indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea informal. Gruparea componentelor organizaiei n
schema general a acesteia (intrri, procese de transformare, ieiri) face cu putin elaborarea unui model
de diagnostic organizaional, n interiorul cruia toate cele patru componente ale organizaiei se afl n corelaii
reciproce. Modelul este este ilustrativ pentru ncercrile teoretice de analiz organizaional. Acest model ofer
o putere exploratorie sporit pentru organizaiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii, aceasta deoarece
modelul propus are dou finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i totodat permite un mod
sistematic de intervenie asupra comportamentului organizaiei.
Eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi determinat de consistena relaiei dintre
componentele variabile aflate n schimbare i supuse analizei diagnozei. Analiza se va realiza urmrind
urmtoarele probleme:
1. Individ organizaie (organizare formal): n ce msur nevoile individului corespund configuraiilor
organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte sau distorsionate asupra structurilor organizaionale.
Convergena scopurilor individuale i colective.
2. Individ sarcin: n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin. n ce msur individul are
deprinderi i abiliti cerute de cerinele sarcinii.
3. Individ organizare informal: n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu organizaia informal. n
ce msur organizaia informal folosete resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale.
4. Sarcin configuraie organizaional (organizare formal): n ce msur configuraiile organizaionale sunt
adecvate pentru a rspunde cerinelor sarcinii. Tind configuraiile organizaionale s motiveze un comportament
compatibil cu cerinele sarcinii?
5. Sarcin organizare informal: Structura informal faciliteaz sarcina de performan sau nu? Aceasta
mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor sarcinii?
6. Organizare formal organizare informal: Sunt scopurile, recompensele i structurile informale compatibile
cu cele ale organizaiei formale?
7. Organizaie mediu: Este structura componentelor consistent (compatibil) n raport cu cerinele mediului,
n special relaia dintre configuraiile organizaionale i mediu?
n ultim instan, gradul de consisten al corespondenelor este observabil prin analiza ieirilor, i este vizibil
n urmtoarele direcii:
1. Comportament individual: performan, satisfacie, ntrzieri, fluctuaie.
2. Comportament de grup i inter-grup: coeziune i satisfacie, performana unor grupuri sau departamente,
colaborare sau conflict intergrupal, comunicare ntre grupuri.
3. Funcionarea sistemului (funcionarea organizaiei ca ntreg, comportamentul organizaional): ct de bine se
realizeaz obiectivele specifice organizaiei (beneficii, amortizarea investiiilor etc.), ct de bine utilizeaz
organizaia resursele disponibile; ct de bine este adaptat organizaia mediului (meninerea schimburilor
favorabile cu mediul pe o anumit perioad de timp).
Mediu. Schimbrile din economie, presiunile concureniale i schimbrile legislative pot duc deopotriv la
cereri de schimbare strategic major.
Relaii de afaceri. Noile aliane, achiziii, parteneriate i alte evoluii semnificative pot impune schimbri
substaniale n structura organizaiei pentru a se putea profita de noile sinergii, conexiuni din lanul valoric sau
competene de baz.
Tehnologie. Schimbrile din acest domeniu pot avea un impact substanial asupra coninutului activitii i chiar
asupra supravieuirii organizaiilor.
conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc independent de voina
conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere cnd se planific
viitorul organizaiei. Este posibil s se planifice msuri de prevenire i eliminare a consecinelor negative
ale schimbrii evolutive.
2. Planificata: Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbri
neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se ntmpl aa ceva se
demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi n viitor i de a pregti organizaia pentru a
reaciona la organizaiile viitoare, la momentul i n modul potrivit. Planificarea nu elimin complet
schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat pentru unele schimbri ce
pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de
panic. Mai mult dect att, planificarea schimbrii permite organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin
progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi), s-i propun i s ating obiective de
dezvoltare ndrznee.
3. Impusa: O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. Frecvent, aceasta
genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi
trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat de pe o poziie de
for, ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor sanciuni adecvate. nainte de
a decide s impun o schimbare, conductorul organizaiei trebuie s se pregteasc temeinic. Impunerea
schimbrii este oportun numai dac liderul este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ, dac, de
exemplu, nu i-a putut asigura sprijinul grupului, dar tie c schimbarea este inevitabil. Liderul trebuie ns
s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun o schimbare.
4. Participativa: Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor
dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ ajut
conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut dac
schimbarea este impus.
5. Negociata: n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci cnd dou sau mai multe
persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, beneficiile obinute i costurile implicate
din punctul de vedere al tuturor celor interesai. Rezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din
pri nu-l consider drept soluia ideal. Totui, crete probabilitatea ca toi cei implicai s acorde sprijin i,
de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.
3. Cultivarea consensului n ceea ce privete noua viziune, competenele necesare pentru implementare i
coeziunea echipei n sensul progresului.
4. Rspndirea nnoirii n toate departamentele de la vrf
5. Lansarea nnoirii prin intermediul unor politici, sisteme, structuri formale.
6. Monitorizarea i adaptarea strategiilor ca rspuns la problemele de nnoire.
nelegerea i conducerea adecvat a schimbrilor se pot realiza cu mult uurin n condiiile unei abordri
sistemice. n viziune sistemic, managementul este definit ca autoorganizarea , autoinstruirea, autoplanificarea,
autoconducerea, i autocontrolul (feed-back-ul) entitilor care includ operatori umani i se afla n competiie i
interacioneaz cu alte entiti prin intermediul mediului extern. Faptul c instituia este conceput sub forma
unia sau mai multor sisteme strategice constituie un real suport n nelegerea dificultilor generate de nserarea
de noi metode de administrare i exploatare sau de modificarea orientrilor fundamentale. Conceptul nsui de
sistem face apel la ansamblul de elemente ale cror aciuni se ntreptrund, precum i la ansamblu de relaii de
influen reciproc ntre diversele sale componente. Schimbarea adus unei organizaii poate fi considerat ca
treptat i relativ uor de executat atta timp ct n linia evoluiei naturale a sistemului i ct este conform cu
valorile, competenele i credinele existente. n sistem organizaional este n perpetu micare i schimbare, dar
aceast evoluie se deruleaz urmnd o dinamic i o logic ce rezult din originile, arhitectura i istoria
acestuia. Indiferent care este gradul de importan a schimbrilor, modificrile propuse care nu sunt susinute de
o strategie adecvat vor fi subapreciate, devenind schimbri minore i inofensive. Acestea vor acea drept
rezultat att creteri importante i inutile ale costurilor, ct i risipirea unui preios capital de credibilitate al
conducerii, cu efect n momentul n care vor trebui efectuate reale schimbri utile sistemului.
sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conductor constituie un stimul-cheie ntr-un efort de
schimbare.
c) n al treilea rnd, diversele procese de schimbare din organizaie trebuie s fie armonizate ntre ele. Dac
acest lucru poate fi uor ntr-o organizaie mic i simpl, el poate fi dificil ntr-una mare i complex. Adesea
diverse servicii lucreaz la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a
informaiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se ncadreaz n politica general a conducerii i n procedurile
standard sau care necesit resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaz
propuneri de schimbare mai bune, impunndu-se ca celelalte servicii s fie convinse c trebuie s renune la
sistemul lor actual sau la noile propuneri i s accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaii n
care conducerea superioar trebuie s intervin cu tact.
d) n al patrulea rnd, a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice,
structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc.Aceasta este, poate, rspunderea
fundamental i cea mai dificil a conducerii legat de schimbarea organizaional, deoarece procesul de
schimbare implic specialiti care adesea ncearc s-i impun vederile limitate n privina unor probleme
complexe i multidisciplinare.
e) n al cincilea rnd, a conduce schimbarea presupune a lua hotrri cu privire la utilizarea diverselor metode
i tehnici de abordare care s permit un bun nceput, lucrul sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea
colaborrii din partea oamenilor i implementarea real a schimbrii.
2.2.Schimbarea strategic
Schimbarea nu mai prezint ceva nou, inedit, dar este spectaculoas prin nivelul de complexitate pe care l
atinge n zilele noastre. De aceea, utilizarea unui model, unei strategii este absolut indispensabil, strategia, mai
fiind numit i arta posibilului.Schimbarea strategic nu este doar o schimbare n timp, ci
cutarea proactiv de noi moduri de lucru, credine, atitudini, fa de rutinele normale ale organizaiei i pe care
toat lumea va trebui s le adopte.
Nu numai studiile de specialitate, dar i practica managerial confirm c posibilitile de a obine succese sunt
cu att mai mari ct efortul de restructurare i inovare tehnologic se integreaz ntr-o strategie coerent care
orienteaz acest efort, l susine i i valorific rezultatele.n acelai timp, o strategie activ cere o organizaie
flexibil, deschis fa de mediul su nconjurtor i n care spiritul creator nvinge rezistena fa de schimbri,
fa de factorii care frneaz imaginaia i spiritul ntreprinztor. Stabilirea strategiilor de schimbare reprezint
etapa imediat urmtoare dup stabilirea obiectivelor de schimbare. Reprezint, de fapt, modalitatea practic a
organizaiilor de a reaciona la oportunitile oferite de mediul extern, n dependen de resursele i competena
acesteia.
organizaiile vor trebui sa-i supun strategiile la reorientri majore. n condiiile trecerii la economia de pia,
ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-o economie dinamic, n care se produc mutaii de amploare
orientate n direcia dezvoltrii. Dezvoltarea urmrete s asigure dinamismul firmei, tratat sub dou aspecte:
Eficiena economic i social obinut, nivelul profitului, att global, ct i pe fiecare produs n parte.
Obiectivele, care se refer la ansamblul activitilor ntreprinderii sau la componente majore ale acesteia i au n
vedere orizonturi ndelungate, de regula 3-5 ani. Elementele componente ale obiectivului sunt: atributul,
indicatorul, scopul
Modalitile de realizare a obiectivelor, se refer n mod concret la acele abordri majore, cu implicaii asupra
coninutului unei pari apreciabile dintre activitatea firmei, pe baza crora se stabilete dac este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Cele mai eseniale modaliti sunt urmtoarele: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea procesului managerial, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse,
ptrunderea pe noi piee, formarea unor firme mixte cu parteneri strini, specializarea n producie, profilarea i
reprofilarea, combinarea produciei, modernizarea organizaiei, informatizarea activitilor.
Resursele sunt indicate sub forma fondurilor de investiii i cu precizarea prii ce revine resurselor umane i
celor materiale. De asemenea, se indic i proveniena resurselor, respectiv proprii, mprumutate, atrase de la
stat.
Termenele se refer la data declanrii aplicrii strategiei, termenul final cnd se prevede ncheierea
implementrii strategiei respective i termene intermediare.
Strategia este cea care ofer o oportunitate special pentru a construi prin intermediul procesului de participare,
un consens general asupra programului de schimbare i o viziune unificatoare asupra organizaiei. Strategiile de
schimbare trebuie s promoveze inovarea, nvarea i promptitudinea, implicnd tere legturi, ca un tot unitar.
Orice organizaie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului sau de viata:
natere i dezvoltare iniial sau timpurie, urmata de o faza de succesiune;
vrsta sau perioada de mijloc a existentei organizaionale;
maturitatea organizaional, urmata de una dintre cele doua alternative posibile: transformare sau destrmare.
Cultura unei organizaii poate adesea sa ia natere n primul rnd pe baza premiselor i atitudinilor pe care le
manifesta proprietarii sau directorii organizaiei. FartamFarnham propune o clasificare a organizaiilor n
funcie de doi parametri eseniali:
tipul capitalului (public sau privat)
orientarea (profit-venituri sau bunstare sociala).
Cultura organizaional este format din evidene mprtite care direcioneaz comportamentul indivizilor din
organizaie, cultura care se proiecteaz i se construiete printr-un proces sistemic, orientat spre educarea i
formarea continu a ntregului personal angajat, n dorina de a rezolva doua dintre cele mai importante
probleme ale organizaiei:adaptarea la mediu i integrarea individului. n funcie de strategia aleas pentru
schimbarea/implementarea culturii organizaionale, se pot distinge categorii de intervenii difereniate. ntregul
sistem de management al organizaiei este remodelat astfel nct s poat orienta i controla organizaia ctre
eficien i performan, n direcia obinerii de maximum de satisfacii pentru toi cei interesai de rezultatele
organizaiei. Schimbarea este procesul prin care se creeaz o situaie/stare perceput de organizaie/individ ca
diferit de cea iniial. Ea presupune o succesiune de evenimente organizaionale i un proces psihologic care se
desfoar n timp.
3.2.Rezistena la schimbare
Istoria arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa schimbrii i, n general, o accept ca
pe un fapt natural de via. Atunci, de ce schimbarea n rndul oamenilor devine att de dificil n contextul
schimbrii organizaionale? De ce este schimbarea un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni? Oamenii
opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora o duc mai prost dect n prezent n privina
coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncrcrii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este
uor de neles. i totui se opune rezisten, chiar i atunci cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau
chiar favorabil persoanelor vizate. n practic, problema opoziiei fa de schimbare constituie probabil
principalul obstacol al implementrii reuite a schimbrii strategice. Opoziia va fi ns mai redus dac nu este
impus din exterior, ci este iniiat de cei implicai n procedurile de Schimberg.
Rezistena fa de schimbare se manifest diferit de la situaie la situaie. Printre cauzele rezistenei la
Schimberg se numr:
1. Datorate indivizilor:
1. Datorate organizaiei
Mentaliti nepotrivite
Cultura organizaional
Frica de necunoscut
Informare defectuoas
Nenelegerea strategiei de
Schimberg
Management neperformant
Predominana tradiiilor
Conservatorism
4. Teama de incapacitate i eec. Chiar dac sunt convini de necesitatea schimbrii, oamenii sunt ngrijorai
de capacitatea lor de a se adapta la schimbare i de a-i pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie
de munc. Unii se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special
pentru a nva metode noi.
5. Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii, practici i obiceiuri de lucru bine
stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse.
Aceasta poate conduce la stri de frustrare i de insatisfacie considerabile.
6. Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt bnuitori cnd este
vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l respect sau de orice
persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt cunoscute i nelese.
Exemplificri pentru rezistena la Schimberg se pot lua chiar i din economia mondial, cum ar fi economia
Marii Britanii(dominata de tradiionalism ), care n perioada postbelic, nu s-a putut afirma cu nite creteri
semnificative, dei era susinut de SUA, la fel ca i economiile Germaniei i Japoniei. Explicaia la acest
fenomen, o gsim i n relatarea profesorului Robert Dubin, ntr-un studiu comparativ al economiei americane i
britanice, din anii 70. Economia american, bazat pe inovaie i deschidere, pe cnd cea britanic bazat
dezvoltarea unor cauze pierdute. Insuccesul britanic se explic prin rezistena la schimbare ce avea trei surse:
stilul managerului britanic (criterii individualizate de evaluare a personalului, alocarea defectuoas a resurselor,
etc.)
structura social a managementului ( elita managerial ignor creativitatea i iniiativa indivizilor cu statut
social inferior)
Deci, ca urmare a aplicrii unui management mai mult tradiionalist, a fost nevoie de o guvernare profund
reformatoare, care s modifice structuri, politici i mentaliti. Acest lucru a fost realizat de ctre guvernele
Margaret Thatcher n anii 80 . Dup cum s-a vzut, rezultatele competitive au fost obinute n anii 90.
3.3.Politica schimbrii
Pentru multe organizaii, politicile reprezint un mijloc pentru recunoaterea, dar mai ales pentru reconcilierea
conflictelor de interese. Pentru aceasta, organizaiile i creeaz un sistem de reguli propriu, funcional n
ntreaga organizaie sau la nivelul unor departamente.Politica schimbrii trebuie s fie parte integrant a politicii
generale a organizaiei. Ea trebuie s fie n concordan cu viziunea, obiectivele organizaiei. Pentru ca procesul
de schimbare s fie implementat adecvat, trebuie mai nti neleas varietatea proceselor politice din
organizaie:
Inovarea politicilor existente cnd are loc o anumit implicare creativ n rezolvarea problemei generate de
noua situaie
Meninerea politicilor adoptarea politicilor inadecvate astfel nct s sprijine demersul schimbrii
Ca o schimbare major nu poate fi implementat dac ea se confrunt cu bariere politice puternice. Agenii
schimbrii (strategii) trebuie deci s aib aptitudini nu numai n realizarea propunerilor, ci i n ctigarea
sprijinului pentru acestea prin intermediul structurii politicii organizaiei. Astfel, este important s nelegem
cum funcioneaz sistemul de decizie n cadrul organizaiei. Persoanele responsabile pentru cutarea unei noi
strategii vor trebui s ndeplineasc anumite sarcini importante:
S identifice persoanele influente care pot sprijini, potenial, noua strategie i s le conving s fac acest lucru;
S caute opozanii poteniali i s ncerce s le schimbe opiniile sau, cel puin s le neutralizeze;
S realizeze consensul maxim n legtur cu noile propuneri de preferat nainte de orice ntrunire formal
pentru luarea deciziilor
Tabelul de mai jos prezint anumite activiti i reacii ale oamenilor fa de schimbare, considerate unele din
cele mai importante activiti, numite i politice.
Politica n organizaii
Obiectiv
Opoziia fata de
schimbare sau
autoritate
Consolidarea
puterii
nvingerea
rivalilor
1. Sabotaj
1. Riposteaz la atac
2. Rebeliune
Se ataeaz de superiori
Se aliaz cu colegii
Controleaz resursele
i atrag subordonai
Expunerea greelilor
Recurg la mistificri
Gsesc motenitori
Reorganizeaz departamentul
Realizarea
schimbrii
fundamentale n
strategie,
autoritate i
conducere
Informare la oponent
Sursa: Richard Lynch, Strategie corporativ, Editura Arc, Chiinu, 2000, pag.865
n cazul schimbrilor n special a celor transformaionale este necesar reconfigurareastructurilor puterii din
organizaie. Pentru ca reconfigurarea puterii s devin efectiv, n momentul schimbrii este nevoie de susinere
puternic din partea conducerii de vrf.Activitatea politic nu este relevant numai la nivelul top
managementului. Orice manager implicat n managementul schimbrilor trebuie s ia n considerarea modul n
care acestea pot fi implementate din perspectiva politic. Conductorii trebuie s realizeze c analiza i
planificarea pot lua dimensiuni politice.
Dintre mecanismele politice dintr-o organizaie menionam:
Obinerea angajamentului
De exemplu, dac agentul schimbrii obine sprijinul unor grupuri puternice sau a elitelor, rezistena angajailor
poate fi nvinsa mai uor.
Metoda analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public.
1. Documentarea sau investigarea domeniului care urmeaza a fi abordat;
2. Identificarea simptomelor pozitive si negative;
3. Analiza cauzala detaliata a disfunctionalitatilor si aspectelor pozitive;
4. Formularea propunerilor de perfectionare.
Concluzii
Folosirea metodei analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public permite extinderea procesului
de analiza asupra mediului intern al administratiei si fiecarei institutii publice dar si a celui extern, international
care influenteaza semnificativ continutul proceselor de management si de executie din sectorul public in
perioade diferite.
Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la condiiile externe din mediul de operare, n
paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate
fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a sensului de identitate al organizaiei,
a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i
prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile
i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i dezvoltare.
Schimbarea se poate realiza cu un suport intern i extern, cum ar fi crearea unui sistem naional de consultan,
instruire i dezvoltare managerial pentru a influena strategic dezvoltarea i consolidarea unei culturi
manageriale i organizaionale compatibile cu aspiraiile i tendinele noastre de integrare n Uniunea
European.