Management de contingenta

(situational)

A elaborat:F1906
Profesor:Sîbii Lucia
Definitie:
 Pentru prima data management situaţional a fost propusă de R.J.
Mockler.Managementul situational face trecerea de la tratarea problemelor
conducerii in termeni absoluti,la o tratare in termeni relativi.
 Obiectul de studiu este situatia concreta actuala,lumea reala.In acest context
acceptam faptul ca actiunile managerilor depind de un set de circumstante
concrete.
 Atentia se intreapta spre testarea lumii reale,mai precis a statelor puternic
industrializate(practica manageriala este universala dar abordarile difera de la o
situatie la alta,de la o tara la alta).
Variabile situaţionale cunoscute:

 1. Dimensiunea firmei. Numărul membrilor organizaţiei exercită o influenţă

majoră asupra structurii activităţii managerilor. Pe măsura creşterii dimensiunii
organizaţiei se complică problemele coordonării.
 2. Incertitudinea mediului. Gradul de incertitudine generat de procesele
politice, tehnologice, economice şi socio-culturale influenţează procesul de
management.
 3. Deosebirile dintre indivizi. Oamenii se deosebesc prin dorinţele lor de
dezvoltare, de autonomie, de toleranţă faţă de ambiguităţi şi aşteptări.
 4. Tehnologia rutinieră de îndeplinire a sarcinilor. Pentru ca organizaţiile să-
şi realizeze obiectivele, acestea se folosesc de anumite tehnologii. Tehnologiile
rutiniere implică structuri organizatorice, stiluri de management.
Metodologia managementului situaţional poate fi
exprimată ca un proces cu următoarele cerinţe:
1. Managerul trebuie să stăpânească
mijloacele managementului profesional
care si-au demonstrat eficienţa
(înţelegerea procesului de management, a
comportamentului individual şi de grup, a
analizei de sistem, a metodelor de
planificare şi control)
2.Managerul trebuie să poată prevedea
consecinţele probabile - atât cele pozitive
cât şi cele negative - ale folosirii unei
metode sau a unei concepţii într-o anumită
situaţie(având în vedere faptul că metodele
şi conceptele de management au părţi
slabe şi părţi tari)

3. Managerul trebuie să fie în măsură să 4. Managerul trebuie să poa tă corela

interpreteze corect situaţiile(să stabilească
care sunt factorii cei mai importanţi în
situaţia dată şi ce rezultat probabil poate
aduce cu sine modificarea uneia sau a mai
multe variabile situaţionale)
metodele care ar genera efect negativ oricât
de mic si ar ascunde lipsurile, cu situaţiile
concrete(asigurând prin aceasta realizarea
obiectivelor organizaţiei în cel mai eficient
mod, în condiţiile date)
 Principalele probleme abordate de
managementul situaţional sunt:
 Tehnologia şi structura organizatorică;
 Inovarea şi organizaţia;
 Incertitudinea şi structura organizatorică;
 Tehnologia informaţională şi organizaţia;
 Condiţiile exterioare şi structura organizatorică;
 Tehnologia, coordonarea, controlul şi structura organizatorică
• Tehnologia şi structura organizatorică

Cercetări privind legătura reciprocă dintre tehnologie şi structura organizatorică au efectuat E.C. Chapple şi L.R.
Salyes. Ei afirmă că tipul de tehnologie trebuie să fie criteriul de bază în proiectarea structurii organizatorice şi că
proiectarea acesteia trebuie să înceapă de jos în sus şi nu invers. Prin tehnologie ei înţelegeau succesiunea
operaţiilor de muncă executate de subordonaţi.

• Inovarea şi organizaţia
Problemele proiectării structurilor organizatorice capabile să se adapteze la schimbările mediului, să inoveze şi să
introducă inovări au fost studiate de către T. Bums şi G.M. Stalker. Ei evidenţiază, după modul în care acţionează, două
tipuri de organizaţii: mecaniciste şi organice.
• Incertitudinea şi structura organizaţională.
Specialiştii de la Universitatea din Harvard P.R. Lawrence şi J.W. Lorsch susţin că un important criteriu al oportunităţii
divizării organizatorice a funcţiilor îl constituie gradul necesar de diferenţiere a acestor feluri de activităţi. După aceşti
autori cu cât se deosebesc mai mult domeniile de activitate în organizaţie, cu atât este mai necesar ca aceste domenii
de activitate (funcţii) să fie mai diferenţiate.
• Tehnologia informaţională şi organizaţia.
Orice organizaţie pentru a-şi realiza scopul foloseşte o anumită tehnologie. Astfel, Charles Perrow defineşte tehnologia
ca mijloc de transformare a materiei prime - fie aceasta oameni, informaţie sau materiale - în produse şi servicii
necesare.
• Condiţiile exterioare şi structura organizatorică.
Legătura reciprocă dintre structura organizatorică şi mediul exterior în care ea funcţionează a
fost studiată de către D. Pugh, D.J. Hikson, R. Hinings şi C. Turner. Ei au analizat diferite
variabile structurale ca funcţie a unor factori exteriori - variabile contextuale, din ele
evidenţiind:
1. Geneza şi structura organizaţiei;
2. Cui aparţine şi de cine este controlată organizaţia;
3. Dimensiunile;
4. Statutul;
5. Tehnologia;
6. Amplasarea;
7. Resursele;
8. Dependenţa de organizaţia “mamă” sau de alte organizaţii
• Tehnologia, coordonarea, controlul şi structura organizatorică.
Funcţia principală a unei structuri organizatorice este asigurarea coordonării şi controlului.
Deci, structura organizatorică trebuie să satisfacă diferitele nevoi de coordonare şi control. în
această ordine de idei prezintă interes cercetările lui Thompson, care afirmă, că tocmai
tehnologia de bază determină structura.