Introducere în teoria managementului general

Partea 1: „Introducere în teoria generală a administrației”

Lumea în care trăim este o societate instituționalizată formată din organizații.

În societatea modernă, oamenii se nasc, cresc, învață, trăiesc, muncesc, se distrează, interacționează și mor în cadrul
organizațiilor. Există organizații cu scop lucrativ, numite companii, și alte organizații non-profit precum armata,
Biserica, serviciile publice, entitățile filantropice, organizațiile neguvernamentale (ONG-uri) etc. Teoria Organizațiilor
(OT) este domeniul cunoașterii umane care se ocupă cu studiul organizațiilor în general. Administrația nu este altceva
decât direcția rațională a activităților unei organizații, cu sau fără profit. Implică planificarea, organizarea (structura),
direcția și controlul activităților desfășurate într-o organizație, diferențiate prin diviziunea muncii. Prin urmare,
administrația este esențială pentru existența, supraviețuirea și succesul organizațiilor. Fără management, organizațiile nu
ar avea niciodată condiții care să le permită să existe și să crească. Teoria Generală a Administrației (TGA) este
domeniul cunoașterii umane care se ocupă cu studiul Administrației în general, indiferent de locul în care se aplică, fie în
organizații (companii) profit sau organizații non-profit. TGA studiază Administrația organizațiilor.

În funcție de aspectele unice ale fiecărei organizații, administratorul definește strategii, diagnostichează situații, măsoară
resursele, planifică integrarea acestora, rezolvă probleme și generează inovație și competitivitate. Un manager care are
succes într-o organizație poate să nu fie așa în alta. Capacitatea de angajare este capacitatea unei persoane de a obține și
de a păstra un loc de muncă. A câștiga un loc de muncă poate fi ușor, cel mai greu este să-l păstrezi pe termen lung.

TGA își propune să dezvolte capacitatea de a gândi, de a defini situații organizaționale complexe și de a diagnostica și
propune soluții și inovații în organizație.
Toate acestea sunt necesare deoarece executivul cu greu se poate muta de la o organizație la alta fără să se confrunte cu
vreo problemă de adaptare. Chiar dacă executivul are cunoștințe profunde de administrare și CV-ul său profesional este
excelent, el va fi judecat doar după ceea ce știe despre funcțiile specialității sale, dar mai ales după modul în care își
desfășoară activitatea și după rezultatele pe care le obține cu resursele disponibile... Organizațiile nu își evaluează doar
cunoștințele tehnice de Administrație, ci mai ales și modul lor de a acționa, atitudinile, cunoștințele, abilitățile,
competențele, personalitatea și filosofia muncii.
Potrivit lui Katz, există trei abilități importante pentru performanța managerială de succes: tehnice, umane și
conceptuale.

• ABILITĂȚI TEHNICE : includ utilizarea cunoștințelor de specialitate și abilitatea de a aplica tehnici și proceduri
legate de muncă.Abilitățile tehnice se referă la lucrul cu „obiecte”, fie că sunt procese fizice, concrete sau materiale.

• ABILITĂȚI UMANE : sunt legate de relațiile cu oamenii și se referă la ușurința relațiilor interpersonale și de grup.
Acestea includ capacitatea de a comunica, motiva, coordona, dirija și rezolva conflicte personale sau de grup. Abilitățile
umane se referă la interacțiunea personală.

• ABILITĂȚI CONCEPTUALE : implică viziunea organizației sau a unității organizaționale în ansamblu, capacitatea de
a lucra cu idei, concepte, teorii și abstracții. Un manager cu abilități conceptuale este apt să înțeleagă diferitele funcții ale
organizației și să se completeze reciproc; pentru a înțelege modul în care organizația este legată de mediul înconjurător și
cum schimbările într-o parte a acestuia le afectează pe celelalte. Abilitățile conceptuale sunt legate de gândire,
raționament, diagnosticarea situațiilor și formularea de alternative pentru rezolvarea problemelor.

Combinația acestor abilități este importantă pentru manager.' Pe măsură ce un individ trece în sus prin organizație,
nevoia lui de abilități tehnice scade și nevoia de abilități conceptuale crește. La nivelurile inferioare, supervizorii necesită
abilități tehnice considerabile pentru a face față problemelor operaționale concrete de zi cu zi ale organizației.
Cu toate acestea, aceste trei abilități necesită alte competențe personale pentru a avea succes în practică. Abilitățile sunt
cea mai mare moștenire a administratorului, capitalul său intelectual, cea mai mare bogăție. În fața acestor provocări,
managerul (pentru a avea succes profesional) trebuie să dezvolte trei competențe durabile:

• CUNOAȘTEREA este întreaga colecție de informații, concepte, idei, experiențe și învățare pe care administratorul o
are despre specialitatea sa. Deoarece cunoștințele se schimbă în fiecare moment datorită transformărilor și inovațiilor
care apar cu o intensitate crescândă, administratorul trebuie să le actualizeze și să le reînnoiască constant.
Cunoștințele sunt necesare și fundamentale, dar nu sunt suficiente pentru succesul profesional. Pentru a realiza acest
lucru, este necesar să adăugați perspectivă și atitudine, alte două competențe durabile.

• PERSPECTIVA este capacitatea de a pune cunoștințele în acțiune, de a ști să transforme teoria în practică, să aplice
cunoștințele la analiza situației și rezolvarea de probleme și managementul afacerii. Nu este suficient să ai cunoștințe
pentru că poate rămâne într-o stare potențială. Este necesar sa stii sa il folosesti si sa aplici in diverse situatii si in
rezolvarea problemelor. Perspectiva este capacitatea de a pune în practică ideile și conceptele abstracte care se află în
mintea managerului, precum și de a vedea oportunități (nu întotdeauna percepute de oamenii obișnuiți) și de a le
transforma în produse, servicii sau acțiuni personale noi.

• ATITUDINE înseamnă comportamentul personal al administratorului față de situațiile de muncă; Reprezintă stilul
personal de a face lucrurile să se întâmple, modul de a direcționa, de a motiva, de a comunica și de a realiza lucrurile.
Include impulsul și determinarea de a inova, convingerea de a se îmbunătăți continuu, spirit antreprenorial,
nonconformitate în fața problemelor actuale și, mai ales, capacitatea de a lucra și de a avea încredere în alți oameni.
Mintzberg preferă să identifice zece roluri specifice de manager, împărțite în trei categorii: interpersonale, informaționale
și decizionale. Un rol este setul de așteptări ale organizației cu privire la comportamentul unei persoane. Fiecare rol
reprezintă activități pe care managerul le realizează pentru a îndeplini funcțiile de planificare, organizare, conducere și
control.
Într-adevăr, managementul este mult mai mult decât o simplă funcție de supraveghere a oamenilor, resurselor și
activităților. Când totul se schimbă și regulile schimbării sunt complicate, nu este vorba doar de menținerea situației, ci
de inovarea și reînnoirea continuă a organizației. Rolul managerului în vremuri de schimbare și instabilitate se
concentrează mai mult pe inovare decât pe menținerea status qua organizațional.

Capitolul 1 : Administrația și perspectivele ei

Cuvântul administrare provine din latinescul ad (spre, di direcție, tendință) și ministru (subordonare sau obe diență), și
înseamnă cel care îndeplinește o funcție sub comanda altuia, adică cel care oferă un serviciu altuia.

TGA (Teoria Generală a Administrației) studiază Administrația organizațiilor și companiilor din punctul de vedere al
interacțiunii și interdependenței celor șase variabile principale (sarcini, structură, oameni, tehnologie, mediu și
competitivitate). Acestea sunt principalele componente în studiul Administrației organizațiilor și companiilor.
Comportamentul acestor componente este sistemic și complex: fiecare le influențează pe celelalte și experimentează
influența lor.
Modificările într-o componentă provoacă schimbări în celelalte într-o măsură mai mare sau mai mică.

Administrația în societatea modernă

Managementul este un fenomen universal în lumea modernă.

Administratorul este un profesionist a cărui pregătire este largă și variată: are nevoie să cunoască discipline eterogene
(cum ar fi matematică, drept, psihologie, sociologie, statistică etc.), are nevoie să aibă de-a face cu oameni care
îndeplinesc sarcini sau care planifică, organizează , controlează, consiliază, investighează etc și se află în funcții
subordonate, egale sau superioare cu ale tale. El trebuie să fie atent la evenimentele trecute și prezente, precum și la
previziunile viitoare, deoarece orizontul său trebuie să fie mai larg, deoarece este responsabil de direcția altor oameni
care îi urmează ordinele și îndrumările.

Perspective de viitor pentru administrație

În următorii ani, sarcina administrativă va fi incertă și provocatoare, deoarece va fi afectată de nenumărate variabile,
schimbări și transformări pline de ambiguitate și incertitudine. Administratorul se va confrunta cu probleme cu mai multe
fațete și de fiecare dată mai complexe decât cele anterioare; atenția dumneavoastră va fi concurată între evenimente și
grupuri din interiorul și din afara companiei. Acestea îți vor oferi informații contradictorii care îți vor complica
diagnosticul perceptiv și viziunea asupra problemelor de rezolvat sau a situațiilor de confruntat: cerințele societății,
clienții, furnizorii, agențiile de reglementare, provocările concurenților etc. așteptările. a conducerii superioare,
subordonaților, acționarilor etc. Aceste cerințe, provocări și așteptări suferă modificări care depășesc capacitatea de a
înțelege administratorul. Aceste schimbări tind să crească odată cu includerea de noi variabile pe măsură ce procesul se
dezvoltă și creează o turbulență care perturbă și complică sarcina managerială de planificare, organizare, dirijare și
control al unei afaceri eficiente și eficiente. Viitorul pare să complice acea realitate din ce în ce mai mult. Mai mulți
factori vor avea un impact profund asupra organizațiilor și companiilor, cum ar fi:

1. Creșterea organizațiilor. Organizațiile de succes tind să crească și să-și extindă activitățile. Creșterea este o
consecință inevitabilă a succesului organizațional. Pe măsură ce o organizație crește, managerii „generali” cu abilități
generice și variate vor avea perspective mai promițătoare decât managerii „specialiști” cu puține abilități manageriale.
2. Concurență mai accentuată. Pe măsură ce piețele și afacerile cresc, cresc și riscurile în afaceri. Dezvoltarea de
produse sau servicii va necesita mai multe investiții în cercetare și dezvoltare, rafinarea tehnologiei, dizolvarea vechilor
departamente și crearea altora noi, căutarea neobosită de noi piețe și nevoia de a concura cu alte organizații pentru a
supraviețui și a crește.
3. Rafinamentul tehnologiei. Odată cu progresul telecomunicațiilor, computerelor și transporturilor, organizațiile și
companiile și-au făcut operațiunile și activitățile internaționale. Tehnologia oferă mai multă eficiență și precizie,
permițând mai mult timp să fie alocat sarcinilor mai complexe care necesită planificare și creativitate. Tehnologia va
introduce noi procese și instrumente care vor avea impact asupra organizațiilor.
4. Rate ridicate ale inflației. Costurile energiei, materiilor prime, forței de muncă și banilor sunt în continuă creștere.
Inflația va impune inevitabil noi presiuni și amenințări asupra organizațiilor, care vor trebui să lupte pentru profit și
supraviețuire printr-o productivitate mai mare.
5. Globalizarea economiei și internaționalizarea afacerilor. Concurența devine globală datorită globalizării și
schimbului planetar.
6. Vizibilitate mai mare a organizațiilor. Pe măsură ce organizațiile cresc, ele devin competitive, sofisticate,
internaționalizate și, în consecință, influența lor asupra mediului crește. Vizibilitatea organizației (capacitatea ei de a
atrage atenția celorlalți) poate fi pozitivă (imagine pozitivă în fața publicului) sau negativă (imagine negativă). În orice
caz, organizația nu va fi niciodată ignorată de consumatori, furnizori, presă, sindicate, guvern etc., fapt care le va
influența comportamentul.

În consecință, vor fi necesare noi forme și modele de organizare și va fi esențială schimbarea mentalității
administratorilor în noile timpuri.
Viitorul pare să complice mai mult acea realitate. Societatea se confruntă cu mari transformări (numite mega tendințe),
care au un mare impact asupra vieții organizațiilor, deoarece acestea constituie o parte integrantă și inseparabilă a
societății. Aceste mega tendințe sunt:”

De Pentru Modificare
societate industrială Societatea Informaţiei inovație și schimbare
tehnologie simplă tehnologie sofisticată Eficiență mai mare
economie nationala Economia mondială Globalizare și competitivitate
Pe termen scurt Termen lung Viziunea asupra afacerii și a
viitorului
democratie reprezentativa Democrația participativă Pluralism și participare
Ierarhie comunicare laterală Democratizare și împuternicire
Opțiune duală sau binară Alegere multiplă Viziune sistematică și contingentă
Centralizare Descentralizare Incertitudine și imprevizibilitate
Ajutor instituțional autoajutorare Autonomie și servicii diferențiate
Partea 2: „Originile administrației”
Istoria administrației este recentă. Este un produs caracteristic secolului XX. De fapt, Administrația are puțin peste o sută
de ani și este rezultatul istoric și integrat al contribuției acumulate a diverșilor precursori, filosofi, fizicieni, economiști,
oameni de stat și oameni de afaceri care, de-a lungul timpului, au dezvoltat și difuzat pe fiecare, lucrează. şi teorii în
domeniul său de activitate.

Capitolul 2 : Contextul istoric al administrației

Influența revoluției industriale

Prima revoluție industrială a trecut prin patru etape distincte:

• Prima fază : Mecanizarea industriei și agriculturii. La sfârşitul secolului al XVIII-lea a apărut apariţia. Mașina de filat,
războaiele hidraulice, răzătoarea mecanică și mașina de egrenat bumbac au înlocuit munca și forța sa musculară, munca
animalului roții hidraulice. Cotton gin a procesat o mie de kilograme de bumbac, în timp ce un sclav a procesat cinci în
același timp.
• A doua fază : Aplicarea forței motrice în industrie. Odată cu aplicarea aburului la mașini, au început mari transformări
în ateliere (care au devenit fabrici), în transporturi, în comunicații și în agricultură.
• A treia etapă : Dezvoltarea sistemului fabricii. Meșterul și micul său atelier au dispărut pentru a lăsa loc operatorului,
fabricilor mici și mari bazate pe diviziunea muncii. Migrarea maselor umane din zonele agricole spre proximitatea
fabricilor a determinat urbanizarea.
• A patra fază : O accelerare spectaculoasă a transporturilor și comunicațiilor. Navigația cu aburi a reușit ulterior să
înlocuiască roțile motoare cu elice. Locomotiva cu abur a fost perfecționată. Acest nou mijloc de transport a devenit
popular într-un mod vertiginos. Alte mijloace de comunicare au apărut curând cu o viteză uluitoare: Morse a inventat
telegraful electric, timbrul poștal a apărut în Anglia, Graham Bell a inventat telefonul.

Caracteristicile celei de-a doua revoluții industriale sunt :

1. Înlocuirea fierului cu oțel ca material industrial de bază.

2. Înlocuirea aburului cu energie electrică și derivate ale petrolului ca surse principale de energie.
3. Dezvoltarea mașinilor automate și specializarea muncitorilor.
4. Creșterea dominației științei în industria.
5. Transformări radicale în transport și comunicații. Căile ferate sunt extinse, automobile sunt fabricate în Germania,
anvelopa a fost perfecționată, iar Henry Ford a început producția lui Model T în Statele Unite. Santos Dumont a
experimentat pentru prima dată cu un avion.
6. Dezvoltarea de noi forme de organizare capitalistă, care are patru caracteristici principale:
a) Dominarea industriei de către investițiile bancare și instituțiile financiare și de credit
b) Acumularea imensă de capital, provenită din monopoluri și fuziuni de companii.
e) Separarea intre proprietatea privata si conducerea societatii.
d) .Dezvoltarea holdingurilor (sediu) pentru coordonarea si integrarea afacerilor.
7. Extinderea industrializării din Europa în Orientul Îndepărtat.

Producția artizanală liniștită a fost înlocuită cu regimul de producție cu mașini în interiorul marilor fabrici. Pe baza
acestui fapt, a avut loc o transformare bruscă cauzată de două aspecte și anume:

1. Transferul priceperii meșterului la mașină, pentru a produce o cantitate mai mare cu viteză și calitate mai mare, ceea
ce a permis o reducere puternică a costurilor de producție.
2. Înlocuirea forței animalului sau omului cu puterea mașinii cu abur (și mai târziu, a motorului), ceea ce a permis o mai
mare producție și economie.

Omul a fost înlocuit de mașină doar în acele sarcini care puteau fi automatizate și accelerate prin repetare. Mecanizarea
muncii a dus la diviziunea muncii și la simplificarea operațiunilor și a făcut ca meseriile tradiționale să fie înlocuite cu
sarcini semi-automatizate și repetitive, care puteau fi îndeplinite cu ușurință de oameni fără nicio calificare și cu o
simplitate enormă în control.
Partea 3: „Abordare clasică de management”

La începutul secolului al XX-lea, doi ingineri au dezvoltat o activitate de pionierat în domeniul administrației. Unul,
americanul Frederick Winslow. Taylor, a inițiat așa-numita școală de administrație științifică, care urmărește creșterea
eficienței companiei prin raționalizarea muncii muncitorului. Celălalt, europeanul Henri Fayol, a dezvoltat așa-numita
teorie clasică, care se ocupă de creșterea eficienței companiei prin organizarea și aplicarea principiilor științifice generale
de administrare.

Pe de o parte, școala de administrare științifică , dezvoltată în Statele Unite din munca lui Taylor . Preocuparea sa de
bază a fost concentrată pe creșterea productivității companiei prin creșterea eficienței nivelului operațional sau a
nivelului lucrătorilor. Managementul științific dezvoltă o abordare de jos în sus (de la lucrător la supervizor și manager)
și de la părți (lucrători și sarcinile acestora) la întreg (organizarea afacerii). Accentul este pus pe metoda de lucru.
Această orientare analitică și detaliată permite specializarea lucrătorului și regruparea mișcărilor, operațiilor, sarcinilor,
posturilor etc., care constituie așa-numita Organizare Rațională a Muncii (ORT).

Pe de altă parte, curentul de organizare anatomiști și fiziologi (teoria clasică) , dezvoltat în Franța pe baza lucrărilor de
pionierat ale lui Fayol . Preocuparea de bază a acestui curent este creșterea eficienței companiei prin forma și dispunerea
organelor componente ale organizației (departamentelor) și interrelațiile structurale ale acestora. De aici accentul pus pe
anatomia (structura) și fiziologia (funcționarea) organizației. Curentul anatomic și fiziologic dezvoltă o abordare opusă
celei de administrare științifică: de sus în jos (din direcția spre execuție) și din întreg (organizație) spre părți
(departamente). Atenția se pune pe structura organizatorică. Această orientare spre sinteză și viziune globală a făcut
posibilă o mai bună subdivizare a companiei, centralizând managementul într-un șef principal.

Capitolul 3 : Managementul științific

Abordarea tipică a școlii de management științific se bazează pe accent pe sarcini. Școala de management științific a fost
începută la începutul secolului al XX-lea de către inginerul american Frederick W. Taylor, care este considerat
fondatorul TGA modern. Taylor a avut nenumărați adepți (cum ar fi Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth și alții) și a
provocat o adevărată revoluție în gândirea managementului și în lumea afacerilor din zilele sale. La început, această
școală și-a propus să elimine risipa și pierderile suferite de companii și să ridice nivelurile de productivitate prin
aplicarea metodelor și tehnicilor de inginerie industrială.

Prima perioadă a lui Taylor

Prima perioadă a lui Taylor corespunde cu momentul publicării cărții sale Shop Management
(Administrația atelierului), în 1903, privind tehnicile de raționalizare a muncii operatorului prin studierea timpilor și a
mișcărilor (Studiu mișcare-timp). Taylor a început de jos, cu operatorii de la nivelul de execuție, desfășurând o muncă
răbdătoare de analiză a sarcinilor fiecărui operator, defalcându-le mișcările și procesele de lucru pentru a le perfecționa și
eficientiza.
În esență, Taylor exprimă în Managementul magazinului:

1. Obiectivul managementului este de a plăti salarii mari și de a avea costuri unitare reduse de producție.
2. Pentru realizarea acestui obiectiv, administrația trebuie să aplice metode științifice de investigare și experimentare
pentru a formula principii și a stabili procese standardizate care să permită controlul operațiunilor de producție.
3. Salariații trebuie să fie selectați științific și repartizați pe locuri de muncă în care condițiile de muncă sunt adecvate,
astfel încât să poată îndeplini standardele.
4. Angajații trebuie să fie pregătiți științific în executarea sarcinii pentru a-și perfecționa aptitudinile, astfel încât să
îndeplinească producția normală.
5. Administrația trebuie să stabilească o atmosferă de cooperare intimă și cordială cu lucrătorii pentru a garanta
continuitatea acestui mediu psihologic care să permită aplicarea celorlalte principii enunțate de acesta.

A doua perioadă a lui Taylor

Ea corespunde cu momentul publicării cărții sale despre administrația științifică, când a concluzionat că raționalizarea
muncii operaționale ar trebui susținută de o structură generală care să dea coerență aplicării principiilor acesteia.

Taylor a asigurat că companiile timpului său au suferit boli care ar putea fi grupate în trei factori :
1 Lenea sistematică a operatorilor, care au redus producția la aproape o treime din normal pentru a împiedica conducerea
să reducă salariile.
2. Lipsa de cunoștințe a managementului cu privire la rutinele de lucru și timpul necesar pentru realizarea acestora.
3. Lipsa de uniformitate a tehnicilor sau metodelor de lucru.

Pentru a remedia aceste boli, Taylor a conceput managementul științific. Potrivit lui Taylor, managementul științific este
mai degrabă o evoluție decât o teorie, ale cărei ingrediente sunt 75% analiză și 25% bun simț. Pentru Taylor,
implementarea managementului științific trebuie să fie graduală și necesită o perioadă de patru până la cinci ani pentru a
evita schimbările bruște care provoacă nemulțumiri în rândul angajaților și prejudiciază angajatorii.

Managementul ca știință

Pentru Taylor, organizarea și administrația ar trebui studiate și tratate ca știință, nu empiric.

Elementele de aplicare ale managementului științific în standardele de producție sunt: standardizarea mașinilor și
uneltelor, metodele și rutinele pentru executarea sarcinilor și premiile de producție pentru a încuraja productivitatea.

Organizarea rațională a muncii

Întrucât printre diferitele metode și instrumente utilizate în fiecare loc de muncă există întotdeauna o metodă care este
mai rapidă și un instrument care este mai potrivit decât celelalte, este posibil să le găsim pe acestea din urmă și să le
perfecționăm prin analiză științifică și un studiu detaliat al timpurilor și mișcările, în loc să le lase la criteriile personale
ale fiecărui operator. Această încercare de a înlocui metodele rudimentare și empirice cu metode științifice în toate
meseriile a fost numită Organizația Rațională a Muncii (ORT). Cu administrația științifică există o repartizare a
responsabilităților: administrația (conducerea) rămâne cu planificarea și supravegherea, iar muncitorul rămâne, doar, cu
execuția lucrării.

ORT se bazează pe următoarele aspecte :

1. Analiza postului și studiul timpului și al mișcărilor : Munca poate fi realizată mai bine și mai economic prin analiza
postului, adică prin împărțirea și subdivizarea mișcărilor necesare pentru a efectua diferitele operații ale unei sarcini.
2. Studiul oboselii umane : Studiul mișcărilor umane are un triplu scop :
1. Evitați mișcările inutile în executarea unei sarcini.
2. Executati-le cu cea mai mare economie posibila, din punct de vedere fiziologic.
3. Dați succesiunea corespunzătoare mișcărilor (principii de economie a mișcărilor).
Studiul mișcărilor se bazează pe anatomie și fiziologia umană. În acest sens, Gilbreth a studiat efectele oboselii asupra
productivității operatorului și a verificat că oboseala îl conduce pe lucrător la reducerea productivității și a calității
muncii, precum și la pierderea de timp. De asemenea, contribuie la creșterea fluctuației de personal, a îmbolnăvirilor și
accidentelor, precum și la scăderea capacității de efort. Pe scurt, oboseala reduce eficiența.
3. Diviziunea muncii și specializarea operatorului : Una dintre consecințele studiului timpurilor și mișcărilor a fost
diviziunea muncii și specializarea operatorului în vederea creșterii productivității acestora. Astfel, fiecare operator s-a
specializat în executarea unei singure sarcini pentru a se adapta la standardele descrise și la normele de performanță
stabilite prin metodă.
4. Proiectarea posturilor și sarcinilor : Sarcina este activitatea desfășurată de cineva în dezvoltarea activității sale în
organizație. Sarcina este cea mai mică unitate posibilă a diviziunii muncii într-o organizație. Încărcare este ansamblul
sarcinilor executate: ciclic sau repetitiv . Simplificarea designului de încărcare oferă următoarele avantaje:
1. Admiterea angajaților cu calificare minimă și salarii mai mici, ceea ce reduce costurile de producție,
2. Minimizarea costurilor de formare.
3. Reducerea erorilor în executarea lucrării, ceea ce reduce risipa și returnările.
4. Ușurința de supraveghere, care permite fiecărui supervizor să controleze un număr mai mare de subordonați.
5. Creșterea eficienței lucrătorilor și, prin urmare, a productivității acestora.
5. Stimulente salariale și premii de producție : Pentru a obține contribuția operatorului, Taylor și adepții săi au
dezvoltat stimulente salariale și planuri de premii de producție. Ideea fundamentală a fost că remunerarea în funcție de
timp (angajații plătiți pe lună, zi sau oră) nu încurajează mai multă muncă și că ar trebui înlocuită cu remunerarea în
funcție de producția fiecărui operator (salariu pe bucată, pe oră). exemplu): cei care produc puțin câștigă puțin, iar cei
care produc mult câștigă proporțional cu producția lor.
6. Conceptul de homo economicus : Odată cu administrația științifică a fost implantat conceptul de homo economicus,
adică de om economic. Omul caută de lucru nu pentru că îi place, ci ca mijloc de a-și câștiga existența. Bărbatul este
motivat să muncească exclusiv de frica de foame și de nevoia de bani pentru a trăi. În consecință, recompensele salariale
și bonusurile de producție influențează profund eforturile individuale la locul de muncă și împing operatorul la
capacitatea maximă de producție pentru un profit mai mare.
7. Condiții de lucru de mediu : Condițiile de muncă ajung să fie considerate elemente importante în creșterea eficienței.
Confortul lucrătorului și îmbunătățirea mediului fizic (iluminat, ventilație, aspecte vizuale ale fabricii, eliminarea
zgomotului etc.) sunt apoi foarte apreciate, nu pentru că oamenii merită, ci pentru că sunt esențiale pentru a obține
eficiență. a muncitorului
8. Standardizarea metodelor și mașinilor : Organizarea rațională a muncii a început să se preocupe de standardizarea
metodelor și proceselor de lucru, standardizarea mașinilor și echipamentelor, a uneltelor și instrumentelor de lucru, a
materiilor prime și a componentelor, pentru a reduce variabilitatea și diversitatea în procesul de producție și; prin urmare,
eliminați risipa și creșteți eficiența.
9. Supravegherea funcțională : Este existența diverșilor supraveghetori de specialitate într-o anumită zonă, cu autoritate
funcțională (față doar de specialitatea lor) asupra acelorași subordonați. Această autoritate funcțională este relativă și
parțială. Pentru Taylor, tipul de organizație prin excelență este organizarea funcțională. „Conducerea funcțională constă
în împărțirea muncii astfel încât fiecare om, de la asistent la superintendent, să aibă de îndeplinit cât mai puțină varietate
de funcții”.

Principiile managementului științific

Principiile managementului științific, conform lui Taylor

1. Principiul de planificare : înlocuirea criteriilor individuale, improvizației și performanței empirice practice ale
operatorului la locul de muncă cu metode bazate pe proceduri științifice.
Schimbați improvizația pentru știință prin planificarea metodei de lucru.
2. Principiul pregătirii : selectează științific muncitorii în funcție de aptitudinile lor și îi pregătește și antrenează să
producă mai mult și mai bine, în conformitate cu metoda planificată.
Aranjați și distribuiți rațional mașinile și echipamentele de producție.
3. Principiul controlului : controleaza lucrarea pentru a te asigura ca se desfasoara conform normelor stabilite si conform
planului planificat.
Conducerea trebuie să coopereze cu angajații pentru ca execuția să fie cât mai bună posibilă.
4. Principiul de execuție : atribuiți puteri și responsabilități astfel încât munca să se desfășoare cu disciplină.

2. Principiile eficienței, după Emerson

1. Întocmește un plan bine definit, în funcție de obiective.

2. Stabiliți dominația bunului simț.
3. Oferiți îndrumare și supraveghere competentă.
4. Păstrați disciplina.
5. Impune onestitatea în acorduri, adică dreptatea socială la locul de muncă.
6. Păstrați înregistrări exacte, prompte și adecvate.
7. Setați remunerația proporțională cu munca.
8. Stabiliți norme standardizate pentru condițiile de muncă.
9. Stabiliți reguli standardizate pentru muncă.
10. Stabiliți reguli standardizate pentru operațiuni.
11. Dați instrucțiuni precise.
12. Stabiliți stimulente atractive pentru a crește performanța și eficiența.

Bazele Ford

Condiția cheie a producției de masă este simplitatea. Sistemul se bazează pe trei aspecte:
1. Progresia produsului prin procesul de productie este planificata, ordonata si continua.
2. Lucrarea se livrează lucrătorului în locul lucrătorului care o caută.
3. Operaţiile sunt analizate în elementele lor constitutive.

Ford a adoptat trei principii de bază pentru a stabili o schemă de producție accelerată caracterizată prin muncă ritmică,
coordonată și economică:

1. Principiul intensificării: reduceți timpul de producție prin utilizarea imediată a echipamentelor și a materiilor prime și
aducerea rapidă a produsului pe piață.
2. Principiul economiei: constă în minimizarea volumului stocurilor de materie primă în transformare. Ritmul de
producție trebuie să fie rapid: „Minereul iese din mină sâmbătă și este livrat consumatorului, sub formă de mașină, marți
după-amiază”
3. Principiul productivității: constă în creșterea capacității de producție a omului în aceeași perioadă (productivitate) prin
specializare și linia de asamblare. Astfel, operatorul câștigă mai mult, iar antreprenorul realizează o producție mai mare.

Ford a fost unul dintre inițiatorii producției de masă, prin standardizarea mașinilor și echipamentelor, a forței de muncă și
a materiilor prime și, în consecință, a produselor.

Principiile excepției

Cele mai frecvente decizii ar trebui reduse la rutină și delegate subordonaților, lăsând problemele cele mai grave și
importante la comanda superioară. Principiul excepției este un sistem informațional care își prezintă datele numai atunci
când rezultatele sunt divergente sau se distanță de rezultatele așteptate în orice program.

Evaluarea critică a teoriei managementului științific

Se pot formula nenumărate critici la adresa acestei școli: mecanismul abordării ei (de la care derivă denumirea de teorie a
mașinilor): superspecializarea (care robotizează operatorul); viziunea microscopică a omului (luată izolat ca anexă a
mașinilor industriale); absența verificării științifice a afirmațiilor și principiilor sale; abordarea incompletă (care implică
doar organizarea formală); limitarea domeniului de aplicare la fabrică (care lasă deoparte restul vieții unei firme), și
abordarea eminamente prescriptivă și normativă caracteristică sistemului închis. Cu toate acestea, aceste limitări și
restricții nu subminează faptul că managementul științific a fost primul pas în căutarea unei „teorii administrative, un pas
fundamental și decisiv.

Capitolul 4 : Teoria clasică a managementului

În timp ce în Statele Unite, Taylor a dezvoltat administrația științifică, în 1916 a apărut în Franța teoria clasică a
administrației, care s-a răspândit rapid în toată Europa. Dacă Administrația științifică s-a caracterizat prin accentuarea
sarcinii îndeplinite de operator, Teoria clasică s-a remarcat prin accentul pus pe structura pe care trebuie să o aibă o
organizație pentru a atinge eficiența. Ambele teorii urmăreau același obiectiv: căutarea eficienței organizațiilor. Potrivit
Administrației Științifice, această eficiență a fost realizată prin raționalizarea muncii operatorului și suma eficienței
individuale.
conceptul de management
Fayol definește actul de a conduce ca fiind planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea și controlul. Funcțiile
administrative acoperă elementele administrației, adică funcțiile administratorului :
1. Planificare : imaginează viitorul și elaborează programul de acțiune.
2. Organizare : construiți structurile materiale și sociale ale companiei.
3. Direcție : îndrumați și ghidați personalul.
4. Coordonare : legați, uniți și armonizați toate actele și eforturile colective.
5. Control : verifica ca totul se intampla conform regulilor stabilite si ordinelor date.

Diferența dintre management și organizare

Potrivit lui Fayol, administrația constituie un întreg, din care organizația este una dintre părți. Organizația se referă doar
la definirea structurii și formei. Din această diferențiere, cuvântul organizare va avea două sensuri:
1. Organizație ca entitate socială , în care oamenii interacționează pentru a atinge obiective specifice. În acest sens,
cuvântul organizare indică orice inițiativă umană intenționată întreprinsă pentru a atinge anumite obiective.
2. Organizarea ca funcție administrativă și parte a procesului administrativ (planificare, direcție, coordonare și
control). În acest sens, prin organizare se înțelege actul de organizare, structurare și alocare a resurselor, definirea
organelor însărcinate cu administrarea și stabilirea atribuțiilor și interrelațiilor acestora.

Principii generale de administrare, după Fayol

Ca orice știință, administrația trebuie să se bazeze pe legi sau principii. Fayol a definit 14 principii generale de
administrare:
1. Diviziunea muncii : specializarea sarcinilor și a oamenilor pentru creșterea eficienței.
2. Autoritate și responsabilitate : autoritatea este dreptul de a da ordine și puterea de a aștepta ascultare;
[responsabilitatea este o consecință firească a autorității și implică datoria de a răspunde. Ambele trebuie să fie
echilibrate între ele.
3. Disciplina : ascultare, dedicare, energie, comportament si respect pentru normele stabilite.
4. Unitatea de comandă : fiecare angajat trebuie să primească ordine de la un singur superior. Este principiul autorității
unice.
5. Unitatea de direcție : repartizarea unui șef și a unui plan fiecărui grup de activități care au același obiectiv.
6. Subordonarea intereselor individuale față de cele generale : interesele generale trebuie să fie mai presus de interesele
individuale.
7. Remunerația personalului : trebuie să existe (din punct de vedere al remunerației) o satisfacție echitabilă și garantată
pentru angajați și pentru organizație.
8. Centralizare : concentrarea autoritatii in conducerea ierarhica a organizatiei.
9. Lanț escalar : linie de autoritate care merge de la treapta cea mai înaltă la cea mai de jos. Este principiul de comandă.
10. Ordinea : trebuie sa existe un loc pentru orice si totul trebuie sa fie la locul lui, este ordinea materiala si umana.
11. Echitate : bunătate și dreptate pentru a obține loialitatea personalului.
12. Stabilitatea personalului – Rotația are un impact negativ asupra eficienței organizației.
Cu cât o persoană rămâne mai mult într-o poziție, cu atât este mai bine pentru companie.
13. Inițiativă – Abilitatea de a imagina un plan și de a asigura personal succesul acestuia.
14. Spirit de echipă : armonia și unitatea între oameni sunt mari puncte forte pentru organizație.

teoria organizarii

Structura organizatorică se caracterizează prin a avea o ierarhie, adică o linie de autoritate care articulează pozițiile
organizației și precizează cine este subordonat cui. Ierarhia (numită și lanț scalar) se bazează pe principiul unității de
comandă, ceea ce înseamnă că fiecare angajat trebuie să raporteze doar unui singur superior.
Pentru Teoria clasică, structura organizatorică este analizată de sus în jos (în direcția execuției) și de la întreg la părți (de
la sinteză la analiză), contrar abordării Managementului Științific.

Concept de linie și personal

Fayol a fost interesat de așa-numita organizare liniară, unul dintre cele mai simple tipuri de organizare, care se bazează
pe principiile:
la. O singură unitate de comandă sau supraveghere : fiecare individ are un șef unic și exclusiv.
b. Unitatea de direcție : toate planurile trebuie integrate în planuri mai mari care să conducă la atingerea obiectivelor
organizației.
c. Centralizarea autorității: autoritatea maximă a unei organizații trebuie să fie concentrată la vârf.
d. Lanț scalar : autoritatea trebuie să fie ierarhică, adică dispusă pe nivele ierarhice, astfel încât un nivel inferior trebuie
să fie întotdeauna subordonat nivelului imediat superior (autoritatea de comandă).

Elemente ale administrației

Atunci când a stabilit ce este administrația, Fayol a definit elementele care o compun: planificare, organizare, direcție,
coordonare și control. Cu toate acestea, adepții lui Fayol nu au acceptat definiția pe care bătrânul maestru a propus-o
despre elementele administrației.

1. Elemente de administrare, după Urwick

Pentru Urwick, elementele administrației, adică funcțiile administratorului, sunt șapte:
• Ancheta
• Prognoza
• Planificare
• Organizare
• Coordonare
• Abordare
• Control
În esență, Urwick a împărțit primul element al lui Fayol, planificarea, în trei faze distincte (investigație, prognoză și
planificare), pentru a-i oferi o mai mare claritate.

2. Elemente de administrare, după Gulick

Luther Gulick, considerat autorul care cunoaște cel mai bine teoria clasică, propune șapte elemente ale administrației ca
principale funcții ale administratorului:

la. Planificare : activitate de trasare a liniilor generale a ceea ce trebuie făcut și de fixare a metodelor de realizare, în
vederea atingerii obiectivelor companiei.
b. Organizare : stabilirea structurii formale de autoritate, care integrează, definește și coordonează subdiviziunile muncii,
în urmărirea obiectivului urmărit.
c. Consultanta : functie de pregatire si instruire a personalului si mentinerea unor conditii adecvate de munca. .
d. Direcția : activitate continuă de luare a deciziilor și de traducere a acestora în ordine și instrucțiuni specifice și
generale; de asemenea, asuma conducerea companiei.
și. Coordonare : datoria de a stabili relații între diferitele părți ale lucrării.
F. Informare : activitate de informare a celor față de care șeful este responsabil cu privire la ceea ce se întâmplă; această
activitate presupune existența unor evidențe, documentații, investigații și inspecții.
g. Bugetare : funcție care include tot ceea ce are legătură cu pregătirea, execuția și controlul bugetului, adică planul
fiscal, contabilitate și control.
La adresa teoriei clasice pot fi făcute mai multe critici : abordarea extrem de simplificată a organizării formale, care
ignoră organizarea informală; absența lucrărilor experimentale capabile să dea o bază științifică afirmațiilor și
principiilor acestora; mecanismul abordării sale, care i-a adus numele de teorie a mașinilor; abordarea incompletă a
organizației și vizualizarea organizației ca și cum ar fi un sistem închis. Cu toate acestea, criticile aduse teoriei clasice nu
întunecă faptul că îi datorăm bazele teoriei administrative moderne.

Partea 4: Abordarea umanistă a managementului

Capitolul 5: Teoria relațiilor umane

Teoria relațiilor umane a apărut în Statele Unite, ca o consecință a concluziilor experimentului Hawthorne, și a fost
dezvoltată de Elton Mayo. A fost o mișcare de reacție și opoziție față de teoria clasică a administrației.

Originile teoriei relațiilor umane

Teoria relațiilor umane își are originea în următoarele fapte:
1) Necesitatea umanizării și democratizării Administrației, eliberând-o de conceptele rigide și mecaniciste ale Teoriei
Clasice și adaptând-o la noile modele de viață ale poporului american.
2) Dezvoltarea științelor umane, în principal a psihologiei.

experimentul lui Hawthorne

În 1924, Academia Națională de Științe a Statelor Unite a efectuat cercetări pentru a verifica corelația dintre
productivitate și iluminare la locul de muncă.
Elton Mayo a coordonat experimentul, iar acesta a fost extins la studiul oboselii, accidentelor de muncă, rotației
personalului (cifrarea de afaceri) și efectul condițiilor de muncă asupra productivității personalului. Cercetătorii și-au dat
seama că rezultatele experimentului au fost afectate de variabile de natură psihologică. Compania care s-a împrumutat
experimentului nu a fost interesată să crească producția, ci să-și cunoască mai bine angajații.

Prima fază a experimentului Hawthorne

În prima etapă a experimentului, au fost alese două grupuri de muncitori care să facă aceeași muncă și în condiții
identice: grupul de observație a lucrat cu intensitate luminoasă variabilă, în timp ce grupul de control a avut o intensitate
constantă. Era vorba despre investigarea efectului luminii asupra performanței operatorilor.
Unul dintre factorii descoperiți a fost psihologic: operatorii au reacționat după o presupunere personală, adică au
considerat că se temeau de obligația de a produce mai mult atunci când intensitatea luminii crește, și de a produce mai
puțin atunci când aceasta scade.
S-a verificat preponderenţa factorului psihologic asupra celui fiziologic: relaţia dintre condiţiile fizice şi eficienţa
lucrătorilor poate fi afectată de condiţiile psihologice.

A doua fază a experimentului Hawthorne

A fost creat un grup de observație (grupul experimental): cinci tinere au asamblat întrerupătoarele, în timp ce un al
șaselea operator a furnizat piesele pentru a efectua lucrarea.
Echipa experimentală a avut, ca și echipa de control, un supervizor, precum și un observator care a rămas în sală, a
observat munca și s-a asigurat de spiritul de cooperare al angajaților. Aceștia s-au supus aprobării lor, au insistat că
lucrează normal și că se simt confortabil cu jobul.

Experimentul de asamblare în camera de comutare a adus următoarele concluzii:

la. Angajaților le plăcea să lucreze în cabina de probă pentru că era distractiv și supravegherea nu era strictă (spre
deosebire de supravegherea rigidă de control din sala de croiat), și le permitea să lucreze cu libertate și mai puțină
anxietate.
b. A existat un mediu prietenos, fără presiuni, unde era permisă conversația, ceea ce a sporit satisfacția în muncă.
c. Nu a fost teamă de supraveghetor, deoarece a funcționat ca consilier.
d. A existat o dezvoltare socială a grupului experimental. Angajații s-au împrietenit între ei și au devenit o echipă.
și. Grupul și-a dezvoltat obiective comune, cum ar fi creșterea ratei de producție, chiar și atunci când i se cere să lucreze
în mod normal.
A treia etapă a experimentului Hawthorne
Preocupați de diferența dintre atitudinile grupului experimental și al grupului de control, cercetătorii s-au îndepărtat de
obiectivul inițial de verificare a condițiilor fizice de muncă și s-au interesat de studiul relațiilor umane la locul de muncă.
Din acest motiv, Programul de Interviuri a fost demarat cu angajații pentru a le afla atitudinile și sentimentele, pentru a le
auzi părerile cu privire la munca și tratamentul primit, precum și pentru a asculta sugestii privind tratamentul
supraveghetorilor. Programul a fost bine primit de operatori și supraveghetori, iar rezultatele au fost încurajatoare. Pe
baza acestui fapt, a fost creată Divizia de Investigații Industriale pentru a extinde programul de interviuri și a intervieva
anual toți angajații.

A patra etapă a experimentului Hawthorne

S-a ales un grup experimental care să lucreze într-o cameră specială cu condiții de muncă identice cu cele din catedră.
Sistemul de plată era bazat pe producția grupului, exista un salariu orar bazat pe factori și un salariu minim orar, în cazul
întreruperii producției. Salariile ar putea fi mai mari dacă producția totală ar crește. Observatorul, odată familiarizat cu
grupul experimental; a putut verifica că în interiorul încăperii operatorii au folosit diverse trucuri (odată ce operatorii au
stabilit ceea ce au considerat că este producția lor normală, și-au redus rata de lucru). Operatorii au dezvoltat un anumit
sentiment de uniformitate și uniformitate de grup.

Concluzii din experiența Hawthorne

Experimentul lui Hawthome a oferit o schiță a principiilor de bază ale Școlii de Relații Umane. Concluziile lor sunt
următoarele:
a) Nivelul producţiei este rezultatul integrării sociale
Nivelul de producție nu este determinat de capacitatea fizică sau fiziologică a angajatului, ci de normele sociale și
așteptările grupului. Capacitatea socială a lucrătorului este cea care determină nivelul său de competență și eficiență, dar
nu și capacitatea sa de a executa mișcări eficiente în timpul stabilit. Cu cât este mai mare integrarea socială în grupul de
muncă, cu atât mai mare este disponibilitatea de a produce. Daca angajatul prezinta conditii fizice si fiziologice excelente
pentru munca dar nu este integrat social, eficienta lui va suferi influenta inadaptarii sociale.
b) Comportamentul social al salariaţilor
Comportamentul individului este susținut pe deplin de grup. Lucrătorii nu acționează sau reacționează izolat ca indivizi,
ci ca membri ai unui grup.
c) Recompense și sancțiuni sociale
Comportamentul lucrătorilor este condiționat de normele și modelele sociale. Operatorii care produc mai mult sau mai
putin decat este stabilit de norma determinata social isi pierd respectul si consideratia colegilor. Operatorii preferă să
producă mai puțin (și să câștige mai puțin) decât să-și pună în pericol relațiile prietenoase cu operatorii

Pentru majoritatea autorilor clasici a predominat conceptul de om economic, conform căruia omul este motivat și
încurajat de stimuli salariali (man economicus). Pentru Mayo și adepții săi, ei credeau că această motivație economică
era secundară în determinarea performanței lucrătorului. Pentru teoria relațiilor umane, oamenii sunt motivați de nevoia
de „recunoaștere” a „aprobării sociale” și a „participării” la activitățile grupurilor sociale în care trăiesc. De acolo se
naște conceptul de Om Social.

d) Grupuri informale
În timp ce clasicii erau preocupați de aspectele formale ale organizației (cum ar fi autoritatea, responsabilitatea,
specializarea, studiile de timp și mișcare etc.), autorii umaniști s-au concentrat pe aspectele informale ale organizației
(cum ar fi grupurile informale, comportamentul social al angajați, convingeri, atitudini și așteptări, motivație etc.).
Compania a fost vizualizată ca o organizație socială formată din grupuri sociale informale, a căror structură nu coincide
întotdeauna cu organizarea formală a companiei; adică cu scopurile definite de companie. Grupurile informale își
definesc regulile de comportament, formele de recompensă sau sancțiuni sociale, obiectivele, scara valorilor sociale,
credințele și așteptările pe care fiecare dintre membrii săi le asimilează și le integrează în atitudinile și comportamentul
lor.

e) Relaţiile umane
Relațiile umane sunt acțiunile și atitudinile dezvoltate din contactele dintre oameni și grupuri.
Oamenii încearcă să se adapteze altor persoane și grupuri: vor să fie înțeleși, acceptați și să participe, pentru a-și
îndeplini interesele și aspirațiile personale. Comportamentul uman este influențat de atitudinile și normele informale care
există în grupurile din care fac parte.

f) Importanţa conţinutului postului

Mayo și colaboratorii săi au constatat că specializarea propusă de Teoria Clasică nu produce o organizare mai eficientă.
Aceștia au observat că operatorii și-au schimbat pozițiile pentru a evita monotonia, ceea ce era împotriva politicii
companiei. Aceste schimbări au produs efecte negative asupra producției, dar au ridicat moralul grupului. Lucrările
simple și repetitive devin monotone și plictisitoare, ceea ce afectează negativ atitudinea lucrătorului și le reduce
satisfacția și eficiența.

Diferențele între :

Capitolul 6 : Implicațiile teoriei relațiilor umane

Apariția teoriei relațiilor umane aduce un nou limbaj repertoriului administrativ, se vorbește acum despre motivația,
conducerea, comunicarea, organizarea informală, dinamica de grup etc., iar vechile concepte clasice de autoritate sunt
criticate și puse deoparte. , ierarhizarea, raționalizarea muncii, departamentalizarea, principiile generale de administrare
etc. De asemenea, inginerul și tehnicianul lasă loc psihologului și sociologului, iar cuptorul economicus face loc omului
social. Această revoluție în administrație a avut loc la sfârșitul celui de-al Doilea Război Mondial.

Odată cu Teoria relaţiilor umane a apărut o altă concepţie despre natura omului: omul social, bazată pe următoarele
aspecte.
1. Lucrătorii sunt creaturi sociale complexe care au sentimente, dorințe și temeri. Comportamentul la locul de muncă, ca
oriunde, este o consecință a multor factori motivaționali.
2. Oamenii sunt motivați de anumite nevoi pe care reușesc să le satisfacă în grupurile sociale în care interacționează.
Dacă există dificultăți în participarea și relațiile cu grupul, crește fluctuația personalului (cifra de afaceri), moralul scade,
oboseala psihologică crește și nivelurile de performanță sunt reduse.
3. Comportamentul grupurilor depinde de stilul de supraveghere și conducere. Supraveghetorul eficient își influențează
subordonații pentru a atinge loialitatea, standardele de performanță ridicate și angajamentul față de obiectivele
organizaționale.
4. Normele de grup servesc ca mecanisme de reglementare pentru comportamentul membrilor și controlează informal
nivelurile de producție. Acest control social poate adopta sancțiuni pozitive (stimuli, acceptare socială etc.) sau negative
(tachinări, respingere de către grup, sancțiuni simbolice etc.).

Influența motivației umane

Experimentul Hawthorne a demonstrat că recompensa salarială (chiar și pe o bază echitabilă sau generoasă) nu este
singurul factor decisiv în satisfacția lucrătorului în situația de muncă. Ființa umană este motivată nu doar de stimuli
economici și salariali, ci și de recompense sociale și simbolice.
nevoile umane de bază

Cele trei niveluri sau stări de motivație corespund :

la. Nevoi fiziologice

Ele corespund nevoilor primare, vitale sau vegetative; sunt legate de supraviețuirea persoanei și sunt înnăscute și
instinctive. Se găsesc și la animale. Acestea sunt: hrana, somnul, activitatea fizică, satisfacția sexuală, adăpostul și
protecția împotriva intemperiilor și siguranța fizică împotriva pericolului.
b. Nevoi psihologice
Sunt nevoi secundare (exclusiv bărbaților) dobândite și dezvoltate în cursul vieții: nevoia de securitate intimă; nevoia de
participare; nevoie de încredere în sine; și nevoie de afecțiune.
c. Nevoile de autoactualizare
Ele sunt cele mai mari nevoi, produs al educației și culturii. La fel ca nevoile psihologice, rareori sunt pe deplin
satisfăcute.

Frustrare și compensare
Sunt momente când nevoile nu sunt satisfăcute din cauza unei anumite bariere sau obstacol care o împiedică. Când se
întâmplă acest lucru, apare frustrarea, care împiedică eliberarea tensiunii și menține starea de dezechilibru și tensiune.
Ciclul motivațional poate avea o a treia soluție: compensarea sau transferul. Compensarea apare atunci când persoana
încearcă să satisfacă o anumită nevoie prin satisfacerea alteia. În nevoile fiziologice, obiectivele sunt relativ fixe: foamea
este satisfăcută doar cu mâncare. În nevoile psihologice și de autoactualizare, obiectivele sunt mai flexibile și sunt
posibile compensații.
Frustrarea poate duce la tulburări de comportament, agresivitate, reacții emoționale și/sau alienare și apatie.

Moral și climat organizațional

Morala este strâns legată de starea motivațională. Atunci când organizația satisface nevoile indivizilor, are loc o creștere
a moralului, în timp ce acesta scade atunci când organizația frustrează satisfacerea unor astfel de nevoi.

Conducere
Teoria clasică nu era preocupată de leadership și implicațiile sale. Leadership-ul este necesar în toate tipurile de
organizare umană, fie în companii, fie în fiecare dintre departamentele acestora. Este esențială și în funcțiile de
administrație deoarece administratorul trebuie să cunoască motivația umană și să știe să conducă oamenii, adică să fie
lider. Teoriile de leadership pot fi clasificate în trei grupe, fiecare având propriile sale caracteristici:

la. teoriile trăsăturilor de personalitate

O trăsătură este o calitate distinctă sau o caracteristică a personalității. Liderul are trăsături specifice de personalitate care
îl deosebesc de alți oameni, adică are caracteristici de personalitate care îi permit să influențeze comportamentul
semenilor săi. Liderul trebuie să inspire încredere, să fie inteligent, perceptiv și hotărâtor pentru a conduce cu succes.
b. Teorii despre stilurile de conducere
Teoria principală indică trei stiluri de conducere: autoritar, liberal și democratic.
Principala dificultate în exercitarea leadershipului este să știi când să aplici ce proces, cu cine și în ce circumstanțe și
activități.

c. Teorii situaționale ale leadershipului

Aceste teorii pleacă de la principiul că nu există un singur stil de conducere sau caracteristică valabilă pentru toate și
orice situație. Liderul trebuie să se adapteze unui grup de oameni în condiții variate.

Comunicare
Comunicarea este o activitate administrativă care are două scopuri fundamentale:
la. Furnizați informațiile și explicațiile necesare oamenilor pentru a-și îndeplini sarcinile.
b. Adoptă atitudinile necesare care promovează motivația, cooperarea și satisfacția în muncă.
În teoria relațiilor umane, comunicarea este importantă pentru relația dintre părți și pentru a explica clar, subordonaților,
motivele deciziilor luate.

Organizarea informală
Ansamblul de interacțiuni și relații stabilite între oameni se numește organizare informală, spre deosebire de organizarea
formală, alcătuită din structura de organe, posturi, relații funcționale, niveluri ierarhice etc., ale organizației.
Comportamentul grupurilor sociale ale unei companii este condiționat de două tipuri de organizare: organizarea formală
(sau rațională) și organizarea informală (sau naturală).

Organizarea informală provine din nevoia de a trăi cu alți oameni. Sunt; Asociându-se cu ceilalți din companie, aceștia
creează relații sociale și formează grupuri informale în care fiecare persoană capătă o anumită poziție sau statut.

Există patru factori care condiționează grupurile informale („grupuri de prietenie”) :

a) „Interesele comune” reunesc oamenii. b) Interacțiunea cauzată de organizarea formală (poziția oamenilor în companie
necesită contacte și relații cu alte persoane). c) Fluctuaţia personalului din firmă modifică componenţa grupurilor sociale
informale (rotaţie). d) Perioade de odihnă (permit oamenilor să interacționeze).

Partea 5: Abordarea neoclasică a managementului

Abordarea neoclasică este revendicarea teoriei clasice actualizată și adaptată la problemele administrative actuale și la
dimensiunea organizațiilor de astăzi.
Abordarea neoclasică „constă în identificarea funcțiilor managerilor și, imediat, deducerea din acestea a principiilor
fundamentale ale practicii manageriale”.

Capitolul 7: Teoria managementului neoclasic

Autorii neoclasici nu formează în mod corespunzător o școală definită, ci mai degrabă o mișcare relativ eterogenă.
Principalele caracteristici ale teoriei neoclasice sunt :
1. Accent pe practica administrației
Teoria neoclasică se caracterizează prin evidențierea aspectelor practice ale administrației, prin pragmatism și prin
căutarea unor rezultate concrete și tangibile, deși nu neglijează conceptele teoretice ale administrației.
2. Reafirmarea postulatelor clasice
Abordarea neoclasică folosește majoritatea conceptelor clasice: structură organizațională liniară, funcțională și de linie,
relații de linie și de consiliere, problema de autoritate și responsabilitate și departamentalizare.
3. Accent pe principiile generale de administrare
Autorii neoclasici stabilesc norme de comportament administrativ. Studiul administrației pentru unii autori corespunde
prezentării și discutării unor principii generale privind modul de planificare, organizare, dirijare, control etc.
4. Accent pe obiective și rezultate
Fiecare organizație există pentru a atinge obiective și a produce rezultate. Organizația trebuie să fie determinată,
structurată și orientată pe baza acestora. De aici vine accentul pus pe obiectivele organizaționale și pe rezultatele de atins,
ca mijloc de evaluare a performanței organizațiilor. Obiectivele sunt valorile preconizate sau rezultatele dorite de
organizație. Organizația speră să le realizeze prin eficiența funcționării sale. Tocmai obiectivele sunt cele care justifică
existența și funcționarea unei organizații.
5. Eclectismul în teoria neoclasică
Autorii neoclasici, deși se bazează pe teoria clasică, sunt destul de eclectici și adună conținutul altor teorii administrative
recente. Datorită acestui eclectism, teoria neoclasică pare a fi o teorie clasică actualizată și se situează în modelul eclectic
care definește pregătirea administratorului în a doua jumătate a secolului XX.

Administratia
Pentru autorii neoclasici, administrația constă în îndrumarea, dirijarea și controlul eforturilor unui grup de indivizi pentru
atingerea unui scop comun.
Toate instituțiile sunt organizații și au o dimensiune administrativă comună:
Referitor la obiective . Organizațiile nu trăiesc pentru ele însele; Sunt doar mijloace sau organe sociale care caută să
îndeplinească o sarcină socială. Nu există un proces științific pentru stabilirea obiectivelor unei organizații.
Cat despre administratie . Organizațiile mari diferă în ceea ce privește obiectivele și scopurile lor, dar sunt în esență
similare în domeniul administrativ. Toate necesită reunirea multor oameni care trebuie să acționeze împreună și să se
alăture unui efort comun. Toate organizațiile trebuie să corespundă obiectivelor organizației cu nevoia de flexibilitate și
libertate individuală.
În ceea ce privește performanța individuală. În acest domeniu există cea mai mică diferență între organizații.
Performanța individuală indică eficiența personalului care lucrează în organizații. Indivizii execută, decid și planifică,
deoarece organizațiile sunt ficțiuni juridice care nu fac nimic, decid sau planifică pentru ei înșiși; organizațiile acționează
numai în măsura în care acționează managerii lor. Eficiența este necesară pentru organizație (pentru a funcționa) și
pentru individ însuși (pentru a obține satisfacție).

Eficiență și eficacitate
Fiecare companie trebuie luată în considerare din punct de vedere al eficacității și eficienței simultan. Eficacitatea este o
măsură a atingerii rezultatelor, în timp ce eficiența este o măsură a utilizării resurselor în acel proces. În termeni
economici, eficiența unei companii se referă la capacitatea de a satisface o nevoie a societății, prin furnizarea de produse
(bunuri sau servicii), în timp ce eficiența este o relație între inputuri și produse;
Din acest punct de vedere, este o relație între costuri și beneficii.
Dacă administratorul este preocupat să facă lucrurile corect, el se va îndrepta către eficiență (cea mai bună utilizare a
resurselor disponibile). Pentru a evalua anvergura rezultatelor, adică pentru a verifica dacă sunt bine făcute, sunt ceea ce
cu adevărat ar trebui făcut, atunci vei fi orientat către eficacitate (sfera obiectivelor prin resursele disponibile).

Principiile de bază ale organizației

Principiile fundamentale ale organizarii formale sunt:

1. Diviziunea muncii
Pentru a fi eficientă, producția trebuie să se bazeze pe diviziunea muncii, care constă în descompunerea unui proces
complex într-o serie de sarcini mici.
Pe termen scurt, consecințele diviziunii muncii au fost:
la. Productivitate si performanta mai mare a personalului implicat.
b. Eficiență mai mare a organizației
c. Reducerea costurilor de producție, în special a celor cu materii prime și forță de muncă.
2. Specializare
Specializarea este o consecință a diviziunii muncii: fiecare corp sau poziție are funcții și sarcini specifice și specializate.
3. Ierarhie
Este o altă consecință a diviziunii muncii și a diversificării funcționale în organizație. A căror misiune este să dirijeze
activitățile astfel încât să își îndeplinească misiunile respective în armonie. Organizația are nevoie de o structură ierarhică
pentru a dirija operațiunile nivelurilor subordonate. Este compus din Autoritate, Responsabilitate și Delegare.
4. Domeniul administrativ
Ca o consecință a principiului repartizării autorității și responsabilității, autorii neoclasici analizează amploarea
administrativă (largitatea comandei sau lărgimea controlului), ceea ce indică numărul de subordonați pe care un
administrator îi poate supraveghea.

Centralizare vs. Descentralizare

1. Centralizarea
Centralizarea pune accent pe relațiile ierarhice, adică pe lanțul de comandă. Organizația este concepută pornind de la
premisa că individul din vârf are cel mai înalt grad de autoritate și că autoritatea celorlalți indivizi este redusă în jos, în
funcție de poziția lor în organigrama. Lanțul ierarhic sau lanțul de comandă este strâns legat de unitatea de comandă.

Avantajele centralizării
Centralizarea a fost foarte populară în trecut datorită următoarelor avantaje:
1. Deciziile sunt luate de administratori care au o viziune globală asupra companiei.
2. Factorii de decizie din funcții înalte sunt mai bine pregătiți și pregătiți decât cei de la niveluri inferioare.
3. Deciziile luate sunt mai conforme cu obiectivele generale ale afacerii.
4. Centralizarea elimină dublarea eforturilor de către factorii de decizie și reduce costurile de operare.
5. Anumite funcții, cum ar fi achizițiile și trezoreria, permit o mai mare specializare și alte avantaje.

Dezavantajele centralizării
1. Deciziile sunt luate de conducere, departe de fapte și împrejurări.
2. Factorii de decizie de la vârf au contact redus cu oamenii și situațiile implicate.
3. Liniile de comunicare ale lanțului ierarhic sau scalar provoacă întârzieri și costuri operaționale mai mari.
4. Întrucât deciziile trebuie să treacă prin lanțul scalar și să implice multe persoane de la nivelul intermediar, este posibil
să existe distorsiuni și erori personale în procesul de comunicare a deciziilor.

2. Descentralizare
Permite nivelurilor inferioare ale organizației să analizeze deciziile în detaliu. În ultimele decenii, a predominat tendința
de descentralizare pentru o mai bună utilizare a resurselor umane. Acest principiu este definit: autoritatea de a întreprinde
sau de a iniția o acțiune ar trebui să fie delegată cât mai aproape de locul acțiunii.

Avantajele descentralizării
1. Managerii sunt mai aproape de locul unde trebuie luate deciziile.
2. Face posibilă creșterea eficienței și motivației, valorificarea mai bine a timpului și aptitudinii funcționarilor.
3. Calitatea deciziilor se îmbunătățește pe măsură ce volumul și complexitatea acestora sunt reduse, iar luarea deciziilor
de către managerii de top scade.
4. Reduce actele pentru personalul de la sediu, precum si cheltuielile respective.
5. Costurile de coordonare pot fi reduse datorită autonomiei mai mari în luarea deciziilor.
6. Permite formarea de directori locali sau regionali mai motivați și mai conștienți de rezultatele lor.

Dezavantajele descentralizării
1. Lipsa de uniformitate în decizii.
2. Utilizarea insuficientă a specialiștilor.
3. Lipsa echipamentului sau a funcționarilor adecvati în domeniul activităților.
Funcții de administrare

Potrivit teoriei neoclasice, funcțiile administratorului corespund elementelor administrației pe care Fayol le-a definit la
acea vreme (planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea și controlul).

Proces administrativ:

Capitolul 8 : Resurgenta teoriei neoclasice: tipuri de organizare.

Putem distinge trei tipuri tradiționale de organizare:
organizare liniară
Organizarea tipului liniar constituie cea mai simplă și mai veche formă structurală. Există linii directe și unice de
autoritate și responsabilitate între superior și subordonați. De aici și formatul său piramidal. Fiecare manager primește și
transmite tot ce se întâmplă în domeniul său de competență, deoarece liniile de comunicare sunt strict stabilite. Este o
formă de organizare, tipică companiilor mici sau stadiilor inițiale ale organizațiilor. Prezintă următoarele caracteristici :
Autoritate liniară sau unică; linii formale de comunicare; centralizarea deciziilor; configurație piramidală.
Avantajele organizării liniare sunt : a. Structură simplă și ușor de înțeles. b. Delimitarea clară a responsabilităților
organelor și precizia notabilă a jurisdicției. și. Ușurință de implementare. d. Stabilitate. Permite organizației să
funcționeze. și. Tip de organizare indicat pentru firmele mici.
Dezavantaje : a. Stabilitatea și constanța relațiilor formale. b. Autoritate liniară bazată pe comandă unică și directă. c.
Organizarea liniară exagerează rolul de conducere și de comandă, presupune existența unor lideri capabili să facă totul și
să știe totul. d. Unitatea de comandă face șeful multidisciplinar, care nu se poate specializa în nimic.
și. Pe măsură ce compania crește, organizația liniară provoacă congestionare în liniile formale de comunicare. F.
Comunicările, pentru că sunt liniare, devin indirecte, supuse intermediarilor și distorsiunilor.

Organizarea liniară este aplicabilă atunci când organizația este mică și nu necesită specialiști în sarcini înalt tehnice, când
organizația este abia la început, când are timp de funcționare și viteză redusă în execuție.
Organizație funcțională (Taylor)
Aplicați principiul specializării funcțiilor pentru fiecare sarcină. Principiul funcțional separă, distinge și specializează.
Taylor a verificat că, pe lângă timpul petrecut în comunicare, a fost nevoie să se implice directorul de producție,
directorul general și directorul de reparații într-o simplă problemă de rutină. În consecință, a înlocuit supravegherea
liniară a directorilor de producție cu supravegherea funcțională. Caracteristicile sale sunt : a. Autoritate funcțională sau
divizată (pe baza specializării); b. Linii directe de comunicare (fără necesitatea medierii) c. Descentralizarea deciziilor
(deciziile sunt delegate unor posturi de specialitate care au cunoștințele necesare pentru o mai bună implementare a
acestora); d. Accent pe specializare. Avantajele dvs .: a. Asigură specializare maximă în diferitele organisme sau funcții
ale organizației; b. Permite cea mai bună supraveghere tehnică posibilă, cu specializare la toate nivelurile; c. Dezvoltarea
comunicatiilor directe, fara intermediari; d. Separă funcțiile de planificare și control de funcțiile de execuție.
Dezavantajele sale : a. Diluarea și pierderea consecventă a autorității; b. subordonarea multiplă; c. Tendința la competiție
între specialiști; d. Tendința la tensiuni și conflicte în cadrul organizației.
Această organizație este aplicabilă atunci când: a. Organizația, fiind mică, are o echipă de specialiști bine conectați,
raportând la un lider eficient și orientați către obiective comune bine definite și bine plasate.

Organizarea personalului de linie

Tipul de organizare de linie-personal este rezultatul combinării tipurilor de organizare liniară și funcțională, urmărind
creșterea avantajelor acestor două tipuri de organizare și reducerea dezavantajelor acestora. Corpurile de linie și de
personal coexistă în organizarea de linie a personalului. Organele de linie sunt responsabile pentru realizarea obiectivelor
de bază ale organizației; produce rezultate pentru organizație. Corpurile de personal sunt organisme de sprijin și ajutor
care consiliază organele de linie.
Organizarea personalului de linie este cea mai aplicată și utilizată. Organizația permite încorporarea specialiștilor în
organizație la un cost rezonabil, în timp ce serviciile lor sunt indispensabile.

Comitete (consilii, consilii, grupuri de lucru etc.)

Pentru unii autori, comitetul este un „tip diferit de organizație consultativă”, care nu are caracteristici de linie. Alții
concep comitetul ca pe un „grup de persoane desemnate să îndeplinească un act administrativ”. În esență, comisia „este
un grup de oameni cărora, ca grup, li se oferă un subiect de studiu.
Comitetul nu este un organ al structurii organizatorice. Aceste comitete sunt folosite atunci când este necesar să se
obțină opinia mai multor persoane calificate, să se ia o decizie importantă; sau când o concluzie adecvată necesită o mare
varietate de informații.

Implicații ale teoriei neoclasice: departamentalizarea

Pentru abordarea clasică, baza fundamentală a organizației este diviziunea muncii.

Conceptul de departamentalizare
Pentru autorii clasici, specializarea în organizare poate avea loc în două direcții: verticală și orizontală. Specializarea
verticală apare atunci când se observă necesitatea creșterii calității supravegherii sau a direcției, adăugând mai multe
niveluri ierarhice în structură.
Pe de altă parte, specializarea orizontală (departamentalizarea) apare atunci când se observă necesitatea creșterii
expertizei, eficienței și a calității mai bune a muncii în sine. Ea corespunde unei specializări a activității și cunoștințelor.
Specializarea orizontală se face în detrimentul unui număr mai mare de organe de specialitate, la același nivel ierarhic,
fiecare în sarcina sa.
Rar apare specializarea verticală fără specializarea orizontală și invers. Ambele se completează și cu greu se despart.
Specializarea verticală este o diviziune a muncii în termeni de autoritate și responsabilitate, în timp ce
departamentalizarea este o diviziune a muncii în termeni de diferențiere între diferitele tipuri de sarcini îndeplinite de
organe.
Tipuri de departamentalizare (Gulick)

Management prin obiective (APO) (Peter Drucker)

Începând cu anii 1950, Teoria Neoclasică a mutat atenția care era anterior în așa-numitele „activități-media” către
obiectivele sau scopurile organizației. Abordarea „procesului” și preocuparea mai mare față de activități (mijloace) au
fost înlocuite de o accent pe rezultate și obiective atinse (scopuri). Accentul pe „cum” să gestionezi s-a mutat pe „de ce”
sau „pentru ce” să gestionezi. Munca a trecut de la un scop în sine la un mijloc de obținere a rezultatelor.

APO are următoarele caracteristici :

1. Stabilirea comună a obiectivelor între manager și superiorul său (atât managerul, cât și subordonatul său sunt implicați
activ în procesul de definire și stabilire a obiectivelor).
2. Stabilirea obiectivelor pentru fiecare departament sau post.
3. Interrelația dintre obiectivele departamentului
4. Accent pe măsurarea și controlul rezultatelor.
5. Continuați evaluarea, revizuirea și modificarea planurilor.
6. Participarea activă a conducerii și a subordonaților.
7. Sprijin intensiv al personalului.

Stabilirea obiectivelor

Managementul prin obiective este un model de management prin care conducerea unei organizații stabilește scopuri
pentru administrațiile lor.
Un obiectiv este o declarație scrisă despre rezultatele care vor fi atinse într-o anumită perioadă de timp. Obiectivul
trebuie să fie cuantificabil, dificil, relevant și compatibil. Pe cât posibil în cifre.
Există trei niveluri de obiective :
la. Obiective strategice. Sunt obiective largi care cuprind organizația ca întreg. Caracteristicile sale de bază sunt:
globalitatea și termenul.
b. obiective tactice. Sunt obiective care se referă la fiecare departament al organizației. Caracteristicile sale sunt: legătura
cu fiecare departament și termen mediu.
c. Obiective operaționale: Acestea sunt obiective legate de fiecare activitate sau sarcină. Caracteristicile sale sunt:
defalcare și termen scurt.

Concepte de strategie și tactică

Strategia ca mobilizare a tuturor resurselor companiei in sfera globala in scopul atingerii obiectivelor pe termen lung.
Tactica este o schemă specifică de angajare a resurselor în cadrul unei strategii generale.

Partea 6: „Abordarea structuralistă a managementului”

Capitolul 11 : Modelul birocratic de organizare

Începând cu anii 1940, criticile atât la adresa teoriei clasice (pentru mecanicismul ei), cât și la teoria relațiilor umane
(pentru romantismul său naiv) au scos la iveală lipsa unei teorii solide, cuprinzătoare, orientatoare a organizării pentru
meseria de administrator. Unii savanți s-au uitat la munca unui economist și sociolog defuncți, Max Weber, pentru
inspirație pentru această nouă teorie a organizației. Așa a apărut teoria birocrației în administrație.
Birocrația este o formă de organizare care se bazează pe raționalitate, adică pe adecvarea mijloacelor la obiectivele
(scopurile) urmărite, pentru a garanta eficiența maximă posibilă în atingerea acelor obiective.

Conform conceptului popular actual, birocrația este înțeleasă ca o organizație în care documentele se înmulțesc și cresc,
împiedicând soluții rapide sau eficiente. Conceptul de birocrație pentru Max Weber este exact opusul. Pentru el,
birocrația este organizația eficientă prin excelență.
Potrivit lui Max Weber, birocrația are următoarele caracteristici:
1. Natura juridică a regulilor și reglementărilor (birocratia este o organizație bazată pe propria legislație, care definește în
prealabil modul în care ar trebui să funcționeze organizația birocratică).
2. Caracterul formal al comunicațiilor (birocratia este o organizație unită prin comunicări scrise. Regulile, deciziile și
acțiunile administrative se formulează și se consemnează în scris).
3. Caracterul rațional și diviziunea muncii (fiecare participant trebuie să știe care este sarcina lui, care este capacitatea sa
de a comanda asupra altora și, mai ales, care sunt limitele sarcinii, drepturilor și puterii sale).
4. Impersonalitatea în relații (administrarea birocrației se realizează fără a considera oamenii ca oameni, ci ca ocupanți ai
posturilor și funcțiilor).
5. Ierarhia autorității (fiecare post inferioară trebuie să fie sub controlul și supravegherea unei poziții superioare).
6. Rutine și proceduri standardizate (ocupantul unui post nu face ceea ce vrea, ci ceea ce impune birocrația să facă).
7. Competență tehnică și meritocratică (Birocratia este o organizație în care alegerea oamenilor se bazează pe merit și
competență tehnică și nu pe preferințe personale).
8. Specializarea administrației (conducătorul nu este neapărat proprietarul afacerii sau un mare acționar al organizației;
este mai mult un profesionist specializat în administrarea acesteia).
9. Profesionalizarea participanților (Fiecare angajat al birocrației este un profesionist)
10. Prognoza completă a operațiunii (toți angajații trebuie să se comporte în conformitate cu regulile și regulamentele
organizației, pentru ca aceasta să atingă eficiența maximă posibilă).

raționalitatea birocratică
Un concept strâns legat de birocrație este cel de raționalitate. În sensul weberian, raționalitatea implică adecvarea
mijloacelor la scopuri. În context birocratic, asta înseamnă eficiență. O organizație este rațională dacă sunt selectate cele
mai eficiente mijloace de implementare a obiectivelor.

dileme birocratice
Weber a observat fragilitatea structurii birocratice, care se confruntă cu o dilemă tipică: pe de o parte, există presiuni din
partea forțelor externe pentru a-l motiva pe birocrat să respecte alte norme decât cele ale organizației și, pe de altă parte,
angajamentul subordonaților. la regulile birocratice tind să slăbească treptat. Organizația, pentru a fi eficientă, necesită
un tip special de legitimitate, raționalitate, disciplină și limitări de sferă.

disfuncţionalităţi ale birocraţiei

Pentru Weber, birocrația este o organizație ale cărei consecințe dorite sunt rezumate în predictibilitatea funcționării sale
pentru a obține cea mai mare eficiență a organizației. Totuși, când a studiat consecințele intenționate (sau dorite) ale
birocrației care o conduc spre eficiență maximă, Merton a notat și consecințe neintenționate și a folosit denumirea de
disfuncții birocratice pentru a desemna anomaliile de funcționare. Aceste disfuncții sunt : 1. internalizarea regulilor și
aderarea la reglementări; 2. Exces de formalism și documente; 3. Rezistenta la schimbari; 4. Depersonalizarea relatiei; 5.
Categorizarea ca bază a procesului decizional; 6. Super conformare la rutine și proceduri; 7. Afișarea semnelor de
autoritate; b. Dificultate în serviciul clienți și conflicte cu publicul.

Selznick prezintă interacțiunea dintre birocrație și mediul ei, funcționând ca un sistem axat și pe tranzacțiile de mediu.
Pentru Gouldner există grade de birocratizare în organizațiile formale. Modelul propus de Weber a constituit modelul
ideal al birocrației și nu singurul model absolut.
O apreciere critică atentă a birocrației ne conduce la concluzia că, în ciuda tuturor limitărilor și restricțiilor, birocrația
este poate una dintre cele mai bune alternative organizaționale, superioară altor câteva alternative încercate în cursul
secolului XX. Cel mai important, Teoria Birocrației a lăsat deoparte abordarea normativă și prescriptivă pentru a se
dedica unei abordări descriptive și explicative.

Capitolul 12 : Teoria structuralistă a managementului

La sfârșitul anilor 1950, teoria relațiilor umane a intrat în declin. Opoziția dintre teoria clasică și teoria relațiilor umane a
creat o situație de fund în administrație pe care teoria birocrației nu a putut să o depășească. Teoria structuralistă
înseamnă o scindare a Teoriei birocrației și o ușoară apropiere de Teoria relațiilor umane; reprezintă o viziune critică
asupra organizării formale.
Printre originile sale, există un nou concept de structură: Structura este ansamblul formal de două sau mai multe
elemente și care rămâne neschimbat fie în schimbare, fie în diversitatea conținuturilor, adică structura se menține chiar și
cu alterarea unuia. dintre ele.elementele sau relaţiile sale.

O societate de organizații
Pentru structuraliști, societatea modernă și industrializată este o societate a organizațiilor de care omul depinde pentru a
se naște, a trăi și a muri.
Organizațiile netezesc toate aspectele vieții moderne și implică participarea a nenumărați oameni. Eficiența se obține
atunci când o organizație își aplică resursele alternativei care produce cel mai bun rezultat. Organizarea formală permite
reducerea incertitudinilor derivate din variabilitatea umană (diferențe individuale între oameni), profitând de avantajele
specializării, facilitarea procesului de luare a deciziilor și asigurarea implementării deciziilor luate.

Omul organizatoric
În timp ce Teoria clasică caracterizează homo economicus și Teoria relațiilor umane „omul social”, Teoria structuralistă
se concentrează pe „omul organizațional”, omul care joacă diferite roluri în diferite organizații. Caracteristicile sale sunt:
flexibilitatea (față de schimbările constante care apar în viața modernă); toleranță la frustrare; capacitatea de a amâna
recompense; și dorința permanentă de împlinire.

Nu există două organizații la fel. Organizațiile sunt diferite unele de altele și prezintă o variabilitate enormă.

Partea 7 : Abordarea comportamentală a managementului

Capitolul 13 : Teoria comportamentală în management
Teoria comportamentului se bazează pe comportamentul individual al oamenilor. Pentru a explica modul în care oamenii
se comportă, este necesar să se studieze motivația umană.
Piramida lui Maslow
Maslow a prezentat o teorie a motivației conform căreia nevoile umane sunt organizate și aranjate pe niveluri, într-o
ierarhie de importanță și influență:
1. Nevoi fiziologice: Ele constituie nivelul primar al tuturor nevoilor umane, dar au o importanță vitală. Nevoile
fiziologice sunt legate de supraviețuirea individului și de conservarea speciei. Sunt nevoi instinctive și se nasc cu
individul.
2. Nevoi de securitate: Sunt nevoi de securitate, stabilitate, căutare de protecție împotriva amenințării sau privării și fuga
de pericol.
3. Nevoi sociale: este nevoie de asociere, participare, acceptare de către semeni, schimb de prietenie, afecțiune și iubire.
4. Nevoia de stimă: Acestea sunt nevoile legate de modul în care individul se vede și se evaluează. Ea implică stima de
sine, încredere în sine, nevoia de aprobare socială și respect, statut, prestigiu și considerație.
5. Nevoile de autorealizare: Sunt legate de realizarea propriului potential si de imbunatatire continua. Această tendință
este exprimată prin „impulsul pe care îl are persoana de a crește mai mult decât este și de a fi tot ce poate fi.
Nevoile umane iau forme și expresii care variază în funcție de individ.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg

Pentru Herzberg există doi factori care ghidează comportamentul oamenilor:
1. Factori igienici sau factori extrinseci : se găsesc în mediul care înconjoară oamenii și cuprind condițiile în care își
desfășoară activitatea. Factorii igienici sunt dincolo de controlul oamenilor. Principalii factori igienici sunt: salariul,
beneficiile sociale etc.
2. Factori motivaționali sau factori intrinseci : Factorii motivaționali sunt sub controlul individului, deoarece sunt legați
de ceea ce face și realizează. Ele implică sentimente de creștere individuală, recunoaștere profesională și autoactualizare
și depind de sarcinile pe care individul le îndeplinește la locul de muncă.

Atunci când factorii motivaționali sunt optimi, ei provoacă satisfacție în oameni.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg presupune următoarele aspecte:

• Satisfacția în muncă depinde de factori motivaționali sau satisfăcători. Conținutul sau activitățile provocatoare și
stimulatoare ale funcției îndeplinite de persoană.
• Nemulțumirea la locul de muncă depinde de factori igienici sau nesatisfăcători. Mediul de lucru, salariul, beneficiile
primite, supravegherea, colegii si contextul general care implica postul ocupat.

Teoriile motivației lui Maslow și Herzberg prezintă puncte de acord. Factorii de igienă ai lui Herzberg sunt legați de
nevoile primare ale lui Mazlow (nevoi fiziologice și de siguranță, inclusiv unele nevoi sociale), în timp ce factorii
motivaționali sunt legați de nevoile secundare (nevoi de stima și autoactualizare).

Teoria X și Teoria Y
McGregor compară două stiluri de management opuse și antagoniste: pe de o parte, un stil bazat pe teoria tradițională,
mecanicistă și pragmatică (pe care a numit-o Teoria X) și, pe de altă parte, un stil bazat pe concepții moderne despre
comportamentul uman (pentru a căruia i-a dat numele Teoria Y).

la. Teoria X
Este concepția tradițională despre administrație și se bazează pe convingeri eronate și incorecte despre comportamentul
uman, care sunt:
• Oamenii sunt indolenți și leneși din fire : evită munca sau munca cât mai puțin posibil.
• Le lipsește ambiția : nu le place să-și asume responsabilități și preferă să fie dirijați și să se simtă dependenți de ei.
• Însăși natura lor îi determină să reziste schimbărilor, deoarece își caută siguranța și încearcă să nu-și asume riscuri care
îi pun în pericol.
• Dependența lor îi face incapabili de autocontrol și autodisciplină: oamenii trebuie să fie dirijați și controlați de
management.

b. Teoria Y
Este concepția modernă a administrației conform teoriei behavioriste. Teoria Y se bazează pe concepții și premise
actuale și fără prejudecăți despre natura umană, care sunt:
• Oamenii nu au nicio displacere inerentă pentru muncă. În funcție de anumite condiții, munca poate fi o sursă de
satisfacție și recompensă.
• Oamenii nu sunt, prin natura lor, pasivi sau rezistenți la nevoile companiei.
• Oamenii au motivație, potențial de dezvoltare, modele de comportament adecvate și capacitatea de a-și asuma
responsabilități.
• Omul mediocru învață în anumite condiții să accepte, dar și să caute responsabilități.
• Capacitatea unui grad ridicat de imaginație și creativitate în rezolvarea problemelor de afaceri este larg (și nu puțin)
distribuită între oameni.

sisteme de administrare
Líkert, un exponent al Teoriei comportamentului, consideră administrația un proces relativ, în care nu există norme și
principii universale valabile pentru toate circumstanțele și situațiile. Administrația nu este niciodată aceeași în toate
organizațiile și poate asuma caracteristici diferite, în funcție de condițiile interne și externe existente. Pe baza cercetărilor
sale, Likert propune o clasificare a sistemelor de management. Sistemele administrative sunt caracterizate în raport cu
patru variabile:

LA. SISTEMUL 1: „Autoritar coercitiv”. Este un sistem administrativ autocratic și puternic, coercitiv și arbitrar, care
controlează rigid tot ce se întâmplă în cadrul organizației.
b. SISTEMUL 2: „Benevolent Authoritarian”, Este un sistem administrativ autoritar care constă într-o variație atenuată a
Sistemului 1. În esență, este un Sistem 1 mai condescendent și mai puțin strict.
c. SISTEMUL 3: „Consultativ”. Este un sistem care tinde mai mult spre latura participativă decât spre latura autocratică
și impunătoare, ca în cele două sisteme precedente. Reprezintă o diminuare treptată a arbitrarului organizațional.
d. Sistemul 4: „Participativ”. Este sistemul administrativ democratic prin excelență. Este cel mai deschis dintre toate
sistemele.

Cele patru sisteme nu au granițe definite între ele. O companie poate fi localizată deasupra Sistemului 2 și sub Sistemul
3, adică în jurul valorii de 2.5. De asemenea, poate fi clasificat ca Sistem 2 în procesul de decizie și 3 în sistemul de
recompense.

teoria deciziei
Decizia este procesul de analiză și alegere dintre alternativele disponibile de cursuri de acțiune pe care persoana trebuie
să le urmeze.
Factorul de decizie se află într-o situație, intenționează să atingă obiective, are preferințe personale și urmează strategii
(cursuri de acțiune). Pentru a obține rezultate. Decizia presupune o alegere.
Raționalitatea rezidă în alegerea mijloacelor adecvate pentru atingerea anumitor scopuri, pentru a obține cele mai bune
rezultate.

Capitolul 14 : Teoria dezvoltării organizațiilor (OD).

Bazându-se pe teoria comportamentală, un grup de oameni de științe sociale și consultanți de afaceri au dezvoltat o
abordare modernă, democratică și variată a dezvoltării planificate a organizațiilor, numită Dezvoltare organizațională
(OD).
Mișcarea OD a apărut din 1962 ca un set de idei despre om, organizație și mediu, cu scopul de a facilita creșterea și voi!
dezvoltarea organizatiilor.
Conceptul de DO este legat de conceptele de schimbare și adaptabilitate a organizației la schimbarea care are loc în
mediu.
Scopul principal al OD este de a schimba oamenii și natura și calitatea relațiilor lor de lucru. Accentul lui se pune pe
schimbarea culturii organizației. În principiu, OD este o schimbare organizațională planificată.

Obiectivele comune ale unui program OD sunt :

1. Crearea unui sentiment de identificare a oamenilor în raport cu organizația. Motivația este căutată împreună cu
angajamentul, împărtășirea obiectivelor comune și creșterea loialității.
2. Dezvoltarea spiritului de echipă prin integrarea și interacțiunea oamenilor.
3. Îmbunătățirea percepției comune asupra mediului extern pentru a facilita adaptarea întregii organizații.

Capitolul 15 : Tehnologie și management

Tehnologia a influențat întotdeauna puternic funcționarea organizațiilor de la Revoluția Industrială.
Dezvoltarea tehnologică constituie întotdeauna platforma de bază care conduce dezvoltarea organizațiilor și permite
consolidarea globalizării.
Cibernetica a apărut ca o știință interdisciplinară pentru a raporta toate științele.
Cibernetica este știința comunicării și a controlului, fie că este vorba despre animal (om, ființe vii), fie în mașină.
Comunicarea face sistemele integrate și coerente, iar controlul le reglează comportamentul.
Sistemul primește intrări sau intrări pentru a putea funcționa. Intrarea sistemului este tot ceea ce sistemul importă sau
primește din lumea sa externă. Poate fi alcătuit din informații, energie și materiale.
ieșire (ieșire) ; Este rezultatul final al funcționării unui sistem. Fiecare sistem produce una sau mai multe ieșiri.
Prin rezultat, sistemul exportă rezultatul operațiunilor sale către mediu. Acesta este cazul organizațiilor care produc
rezultate precum bunuri sau servicii și o infinitate de alte rezultate (informații, utilități, pensionari sau pensionari, poluare
și moloz etc.).
Conceptul de cutie neagră se referă la un sistem al cărui interior nu poate fi dezvăluit, ale cărui elemente interne sunt
necunoscute și care poate fi cunoscut doar „din exterior”, prin manipulare externă sau observație externă.
Feedback-ul este un mecanism prin care o parte din energia de ieșire a unui sistem sau a unei mașini revine la intrare.
Homeostazia este un echilibru dinamic obtinut prin autoreglare, adica prin autocontrol. Este capacitatea sistemului de a
menține anumite variabile în limite, chiar și atunci când stimulii externi ai mediului obligă acele variabile să-și asume
valori care depășesc limitele normalității.
Conceptul de informație , atât din punct de vedere popular, cât și din punct de vedere științific, implică un proces de
reducere a incertitudinii. În limbajul de zi cu zi, ideea de informație este legată de cea de noutate și utilitate.
Redundanța este repetarea mesajului astfel încât să fie garantată recepția corectă a acestuia. Redundanța introduce în
sistemul de comunicare o anumită capacitate de a elimina zgomotul și de a preveni distorsiunile și înșelăciunea în
recepția mesajului.
Entropia înseamnă că părți ale sistemului își pierd integrarea și comunicarea între ele, ceea ce face ca sistemul să se
defecteze, să piardă energie și informații și să degenereze.
Sinergia înseamnă literalmente „a lucra împreună”. Conceptul de sinergie este, de asemenea, controversat. Sinergia
există atunci când două sau mai multe cauze produc, acționând împreună, un efect mai mare decât suma efectelor pe care
le-au produs acționând individual.

Capitolul 17 : Teoria sistemelor

TGS nu urmărește să rezolve probleme sau să încerce soluții practice, ci să producă teorii și formulări conceptuale pentru
aplicații în realitatea empirică.
Cel mai important aspect al conceptului de sistem este ideea unui set de elemente interconectate pentru a forma un
întreg. Întregul prezintă proprietăți și caracteristici proprii care nu se regăsesc în niciunul dintre elementele izolate.
Sistemul deschis se caracterizează printr-un schimb de tranzacții cu mediul și este menținut constant în aceeași stare
(autoreglare) în ciuda faptului că materia și energia care îl alcătuiesc sunt în permanență reînnoite (echilibru dinamic sau
homeostazie).