Tema 1 conceptul si esenta obiectului managementului

1.1etimologia si semnificatiile conceptului de management

Conceptul de management
Managementul
reprezinta un proces constient de conducere si coordonare aactiunilor si activitatilor
individuale si de grup, precum si de mobi;izare si alocare aresurselor organizatiei in
vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cumisiunea, finalitatile si
resposabilitatile sale economice si socoal.
Caracteristicile principale ale managementului:
-este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar
termenul a conduce nu trebuie confundat cu a avea personae in subordinepriveste si se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor organizatiei,
princoncentrarea eforturilor intregului colectiv.
Rolul managerilor:
-atingerea obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin intermediul oamenilor
precumsi prin utilizarea altor resurse ale organizatiei (bani, materii prime, utilaje
siechipamente, resurse informationale) care prin procesul de productie se
transforma in produse finite (bunuri si servicii);- managementul nu riveste doar
intreprinderile ci este un proces care se deruleaza intoate tipurile de organizatii.
Prin
conceptul de organizatie
intelegem un ansamblu constituit din 2 sau mai multe persoane care desfasoara
activitati in comun in vederea realizarii unui sau unor obiectiv. Prin
management ca stiinta
se intelege studierea procesului de management si arelatiilor de management care
iau nastere in cadrul sau, in vederea descoperirii, sistematizarii si generalizarii unor
concepte, principii, legi si reguli care le guverneaza, precum si a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere denatura sa contribuie la
cresterea eficientei activitatilor desfasurate in scopul realizariioiectivelor.
Principalele
caracteristici ale stiintei managementului
:-situeaza in centrul investigatiilor sale omul, in toata complexitatea sa, ca subiect
siobiect al managementului-este o disciplina economica de sinteza deoarece pe de
o parte menirea sa estecresterea eficientei economice si pe de alta parteaceasta
stiinta preia o serie decategorii economice si metode de la alte discipline din
domeniul economic
are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea in cadrul sau a
unor concepte, categorii, metode si tehnici apartinand altor discipline.
1.2definitiile categoriei managementuli nivelurile si functiile manageriale
MANAGERII sI MANAGEMENTUL
Managementul reprezinta un cumul de activitati efectuate pentru atingerea
obiectivelor organizatiei ntr-o maniera eficace si eficienta prin previziune,
organizare, coordonarea, antrenarea si controlul resurselor organizatiei.

Aceasta definitie are avantajul de a 12312f58m specifica cele doua elemente de

evaluare a rezultatelor managementului, eficacitatea si eficienta si de a nominaliza
cele cinci functii ale personalului de conducere.
Eficacitatea - (effectivnes) - reprezinta masura n care organizatia si ndeplineste
obiectivele propuse fiind cel mai critic atribut al managementului. Se caracterizeaza
prin acuratetea cu care se stabilesc obiectivele organizatiei, managerul eficace
selectnd doar obiective operante, stabilind apoi ce trebuie sa se faca si cum
trebuie sa se actioneze, concentrnd resursele n directiile respective.
Eficienta - (efficiency) - sau randamentul poate fi defint cantitativ ca rezultat al
utilizarii unei cantitati ct mai reduse de resurse - materii prime, energie, forta de
munca - pentru a realiza un volum prestabilit de bunuri.
Responsabilitatea manageriala reclama performanta att n domeniul eficacitatii ct
si al eficientei, nsa, desi eficienta este importanta, lipsa eficacitatii nu poate fi
compensata de nici un nivel nalt al randamentului. Eficacitatea este cheia
succesului ntr-o organizatie, este viabilitatea sa pe termen lung.
3.1. Functiile managementului
Desi problema numarului si denumirii acestor functii este nca n dezbaterea
specialistilor, n majoritatea lucrarilor axate pe aceasta problema, se regasesc
urmatoarele functii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul.
Previziunea este functia care vizeaza adoptarea deciziilor referitoare la definirea
obiectivelor viitoare ale organizatiei si la mijloacele pentru atingerea acestora. Se
stabileste cu ce resurse si cu ce activitati se pot ndeplini obiectivele organizatiei,
ct de aproape sau de departe se situeaza ea, la un moment dat, de obiectivele
propuse, ce actiuni corective se impun n cazul abaterilor de la telurile propuse.
Organizarea vizeaza actiunile de creare a structurii care va permite realizarea
obiectivelor si actiunilor de coordonare efectiva a resurselor catre manager.
Repartizarea sarcinilor, gruparea acestora n departamente functionale si alocarea
resurselor pe departamente, stabilirea modului de colaborare dintre grupuri sau
persoane, sunt activitati care apartin functiei manageriale de organizare.
Conducerea (antrenarea si coordonarea) reprezinta functia care implica utilizarea
influentei conducatorului pentru atragerea, motivarea si stimularea actiunilor
angajatilor pentru realizarea obiectivelor propuse.
Coordonarea reprezinta ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza
deciziile si actiunile personalului firmei si a subsistemelor sale, n cadrul
previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.
Coordonarea este o "organizare n dinamica", a carei realizare depinde de existenta
unei comunicari adecvate la toate nivelele organizationale.

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este

determinat (influentat) sa participe eficace la realizarea scopurilor organizatiei,
lund n considerare factorii care i motiveaza.
Fundamentul antrenarii l reprezinta motivarea, ce rezida n corelarea satisfacerii
nevoilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.
Se impune adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminnd
abordarea nivelatorie, standardizata a motivarii, ce conduce la "neimplicare", efort
minim, ineficienta.
Controlul implica actiuni prin care se stabilesc standardele de performanta ale
membrilor organizatiei, se compara performanta curenta cu standardele si se
adopta actiuni corective n cazul abaterilor fata de standarde.

Fig.4 Interdependentele dintre functiile managementului

Toate aceste functii implica elaborarea deciziei si comunicarea sau schimbul de
informatii.
Elaborarea deciziei este un proces complex, care constituie principala ratiune a
prezentei managerilor n cadrul organizatiei. Ea necesita rationamentul logic de
identificare si de alegere a actiunilor compatibile cu obiectivul (ele) organizatiei.
Comunicarea este procesul prin care se recepteaza si transmit informatii care
conditioneaza elaborarea deciziei.
3.2. Nivelele manageriale
Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaza si
care le defineste aria responsabilitatilor si prin natura activitatilor coordonate.

Fig. 5 Nivelele manageriale

a)
Managerii de prima linie sau supraveghetorii - fac legatura ntre executanti si
managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si
serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunicnd si rezolvnd
problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de
atelier, supraveghetor, maistru etc.
b)
Managerii de nivel mediu - transforma strategiile si politicile globale
comunicate de catre managerii de vrf n obiective si programe specifice. Timpul lor

este dedicat n principal diferitelor ntlniri de lucru, ntocmirii unor rapoarte si

comunicari cu nivelele manageriale superior si inferior lor.
c)
Managerii de vrf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta
organizatia n raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de
afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei.
Cea mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicnd cu alti manageri de
vrf din cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din afara firmei.
n SUA, denumirile acestor manageri sunt: chaiman, president, chief executive
officer, executive vicepresident, senior vicepresident, vicepresident, general
manager, etc.
Este dificil de gasit corespondenta ntre aceste denumiri si cele uzuale din limba
romna. n general se folosesc termeni ca director (manager) tehnic, economic,
comercial, juridic, de personal, etc.
Dupa natura activitatii coordonate managerii pot fi clasificati n:
a) Manageri functionali (sau specialisti) - cnd sunt responsabilii unor arii
specializate n operatiuni, cum ar fi: contabilitate, personal, financiar, marketing,
productie, cercetare-dezvoltare.
b) Manageri generali - detin pozitii cu unele responsabilitati multifunctionale.
3.3. Rolurile manageriale n organizatie
n rezolvarea problemelor cu care se confrunta managerii trebuie sa ndeplineasca,
n combinatii diferite (dupa nivelul ierarhic pe care se situeaza) functiile de baza ale
managementului: planificarea, organizarea, conducerea (coordonarea sau
leadership-ul) si controlul.
ndeplinirea acestor functii de baza presupune cumulul unor comportamente sau
set de roluri manageriale.
Fiecare functie n parte presupune prezenta unei combinatii de roluri, iar importanta
relativa a diferitelor roluri variaza n functie de nivelul ierarhic pe care se situeaza
managerul si de functia ndeplinita la un moment dat.
Henry Mintzberg a studiat comportamentul unui mare numar de manageri si a ajuns
la concluzia ca exista 10 roluri fundamentale pe care le joaca managerii, grupate,
dupa natura lor, n trei mari categorii: interpersonale, informationale si decizionale:
a.

Roluri interpersonale - descind din autoritatea formala a managerului

1.

Figura reprezentativa au centrala a organizatiei:

- reprezinta organizatia la diferite ceremonii oficiale;

- semneaza documentele oficiale;

- stimuleaza subordonatii, clientii etc

2. Conducator (lider) - n directionarea si coordonarea activitatii subordonatilor.
Comportamentul specific acestui rol apare numai n raporturile directe cu
subalternii, adica la angajarea, promovarea, destituirea, motivarea sau controlul
personalului.
3. Legatura (liason) - impus de raporturile cu alte persoane, subalternii sau
superiorii, respectiv cu membrii consiliului director, furnizorii, oficialitatile
administrative, etc.
b. Roluri informationale
4. Monitor al informatiilor, adica receptor, evaluator si selector al informatiilor din
mediu, care pot influenta performanta organizatiei.
5. Difuzor al informatiilor (sau diseminator), transmitator al acestora nspre
subordonati si alte persoane din cadrul organizatiei.
6. Purtator de cuvnt - calitate n care managerul transmite pozitia oficiala a
organizatiei, n special celor din exteriorul acesteia.
c. Roluri decizionale - sunt probabil cele mai importante din ntreaga activitate
manageriala ntruct aici intervine managerul n adaptarea continua a organizatiei
la mutatiile intervenite n mediul acesteia.
7. ntreprinzator, initiator, generator de schimbari planificate n viata organizatiei,
cum ar fi: testarea unei noi piete, initierea unei anchete n rndul consumatorilor,
etc. si supervizor al desfasurarii acestor schimbari.
8. Atenuator sau corector al tulburarilor care pot provoca schimbari nedorite:
greve, anularea contractului ncheiat cu un furnizor, ntrziere n desfacerea
produselor, etc.
n acest sens el initiaza actiuni corective n perioade de dispute si a crizelor,
rezolvnd conflictele dintre subordonati.
9. Alocator de resurse - decide cum se distribuie resursele stabilind prioritatile si
bugetele (managerul hotaraste cine va beneficia de resursele organizatiei, cti bani
se vor folosi pentru reclama si echipament, cum se satisface cererea suplimentara se va lucra n mai multe schimburi sau se vor plati ore suplimentare? - cine va fi
premiat si cu ct, ct afecteaza din timpul propriu managerul pentru discutiile cu
diferiti solicitanti, etc.).
10.
Negociator n discutiile cu diferite persoane sau grupuri, n vederea
realizarii unor ntelegeri (cu sindicatele, guvernul sau agentiile guvernamentale,
furnizorii, clientii).

3.4. Aptitudinile manageriale

Aptitudinile - privite ca nsusiri, caracteristici nnascute si dobndite ale managerilor
- conditioneaza simplitatea si eficienta procesului managerial.
Dupa natura lor ele pot fi grupate n trei mari categorii: conceptuale, tehnice si
umane.
Aptitudinile de conceptualizare - reflecta abilitatea managerului de a percepe si
ntelege organizatia ca ntreg, dependentele dintre partile si functiile ei, de a
diagnostica si evalua diferite tipuri de probleme manageriale. Ele implica procesul
gndirii sistemice.
Aptitudini tehnice - foarte concrete, sunt dezvoltate si accentuate n procesul
instruirii managerului. Ele i permit vehicularea unor metode, procedee si tehnici
specifice domeniului pe care-l coordoneaza.
Aptitudinile de initiere, dezvoltare si finalizare a unor relatii umane necesare
manifestarii relatiilor cu sursa vitala a organizatiei: oamenii. Ele permit managerului
sa imprime oamenilor motivatii, sa mnuiasca conflictul si sa coordoneze munca de
grup.

Aptitudinile de comunicare - sintetizeaza capacitatea managerului de a recepta si

transmite informatii, gnduri, sentimente si atitudini (sunt importante pentru toate
nivelele manageriale)
Fig. 6 Importanta relativa a aptitudinilor manageriale pe nivele ierarhice
1.3
manegementul intre arta si stiinta
Managementul ca stiinta si arta

Managementul ca stiinta

Fara a intra in disputa filosofica privind stiinta si arta, fara a incerca sa

formulam raspunsuri decisive si inflexibile la frecventa intrebare daca
managementul este stiinta sau arta, consideram ca fiind important sa
subliniem ideea ca managementul este in acelasi timp stiinta si arta. Daca
ne-am imagina un continuum intre stiinta si arta, respectiv un continuum
care sa aiba la o extremitate stiinta si la cealalta extremitate arta, atunci am

putea spune ca managementul se afla continut in acest continuum, intre

stiinta si arta.

Conform DEX, stiinta inseamna un ansamblu sistematic de cunostinte despre

natura, societate si gandire. Stiinta presupune deci, existenta unui sistem de
cunostinte si teorii cu ajutorul carora pot fi explicate fenomenele dintr-un
anumit domeniu al realitatii inconjuratoare. Paradoxul cunoasterii consta in
incercarea noastra de a reprezenta infinitatea universului in care traim,
printr-un sistem finit de cunostinte. Procesul cognitiv nu este decat o
aproximare a campurilor informationale existente in jurul nostru, cu
elemente cognitive structurate in modele de gandire (Bratianu, 2000/e). Cu
ajutorul modelelor de gandire noi intelegem si explicam fenomenele si
procesele care se desfasoara in acest univers, in care cunoscutul reprezinta
doar o mica parte din imensul necunoscut. Cu cat modelul de gandire este
mai simplist, cu atat intelegerea rezultata va fi mai simpla si mai departe de
adevar. Cu cat modelul de gandire este mai evoluat, cu atat procesarea
informatiilor si cunostintelor produce o intelegere mai profunda si mai
adecvata a lumii inconjuratoare (Bratianu, 2000/a).

Aceasta inseamna ca intre evenimentele care se produc sa se descopere

anumite legitati de tip cauza-efect, care sa asigure o anumita invarianta in
desfasurarea lor. De exemplu, daca punem in contact doua corpuri solide
aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer de caldura de la
corpul care are o temperatura mai mare, la corpul care are

o temperatura mai mica. Acest proces termic se produce la fel in Europa, in

America sau in Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel
ca si pe vremea lui Napoleon sau pe vremea lui Hitler. El are la baza o lege a
termodinamicii si se constituie intr-un invariant in raport cu schimbarile
istorice care se produc in societate sau cu sistemul valoric al diferitelor
culturi si popoare.

Este greu sa ne inchipuim ca transferul decizional intre doua persoane aflate

pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel in Europa, in America sau in
Japonia. Cu atat mai greu este sa identificam un invariant in acest transfer
atunci cand ne gandim la epoci istorice aflate la distante de secole si sa
evaluam cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori, acest proces
decizional este un proces managerial. Sa ne imaginam un proces decizional
care se produce intr-un grup. Daca grupul respectiv este de natura militara,
decizia se ia in mod autocratic de catre cel investit cu pozitia ierarhica cea

mai inalta. Daca grupul este parlamentar, decizia se va lua prin vot
democratic. Daca grupul este format din angajatii unei companii japoneze,
decizia se va lua prin consens. Acest exemplu demonstreaza cat de greu este
de a descoperi si formula o lege care sa caracterizeze un astfel de proces
decizional si care sa conduca la realizarea unor invarianti decizionali, care sa
nu depinda de contextul managerial, economic, politic, cultural sau istoric
considerat.

Interesant este faptul ca, in ciuda numeroaselor publicatii in domeniul

managementului, manualele universitare sau tratatele de management nu
prezinta legi cauzale, asa cum suntem obisnuiti cu legile din fizica sau
chimie. Unii autori se incumeta sa prezinte o serie de principii, dar aici
suntem mai curand in situatia unor excese semantice decat in situatia unor
principii viabile, similare celor din termodinamica sau din geometria
euclidiana.

Este suficient sa privim in jurul nostru si sa analizam managementul mioritic

din regiile autonome create in acesti ani ai tranzitiei. Este un nonsens sa
vorbim despre principiul managementului participativ, despre principiul
transparentei sau despre principiul eficientei, ca fiind principii care
guverneaza fiintarea si functionarea acestor organizatii, indiferent de vointa
noastra asa cum se petrec fenomenele in natura sau in universul tehnologic
creat de om.

Cu toate acestea, putem afirma ca managementul este o stiinta. Este o

stiinta integratoare, in continua formare, care are un domeniu specific bine
conturat de cercetare si o serie de legitati, aflate insa intr-o stare insuficient
formalizata. Ar fi o greseala sa reducem managementul la statutul de stiinta
economica, asa cum fac unii autori. Managementul integreaza elemente de
natura economica, dar nu se identifica cu acestea, dupa cum nu se identifica
cu psihologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica din care a
preluat si a integrat numeroase cunostinte.

Managementul se prezinta astazi ca un sistem de cunostinte si teorii

suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor
fundamentale si transmiterea lor prin invatare explicita celor care vor sa se
pregateasca pentru a fi manageri. Multe dintre aceste teorii reusesc sa
explice si sa anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o
organizatie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, in sensul ca au
o anumita dinamica istorica si o anumita dinamica culturala. Valorile

manageriale romanesti nu se identifica total cu valorile manageriale

americane sau cu cele japoneze. Dar ele au in esenta lor legitati comune. De
exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firma depinde intr-o
buna masura de setul de valori culturale ale poporului din tara in care
functioneaza aceasta firma. Dar, ideea ca sistemul de motivare contribuie la
performantele firmei se regaseste in orice cultura , indiferent de tara si de
momentul istoric.

Managementul ca stiinta are menirea de a integra cele mai valoroase

rezultate ale cercetarilor din stiintele convergente, care au ca obiect de
cercetare procesele si relatiile de management dintr-o organizatie, precum si
realizarea echilibrului dinamic intre campul fortelor interne si campul fortelor
externe organizatiei, pentru ca organizatia sa-si poata realiza misiunea
pentru care a fost creata.

In opinia lui Ioan Mihut, managementul ca stiinta nu porneste de la zero in

constructia sa cognitiva. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca
arta (Mihut si colab., 2003, p.8): Din aceasta armonie rezulta inevitabil
managementul stiintific modern, care opereaza cu noile categorii de resurse
practic inepuizabile: informatia, cunoasterea, creativitatea, Managementul
stiintific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat sa o
abordeze, intruneste toate insusirile celei mai consistente stiinte a actiunii
umane. In prezent, complexitatea si diversitatea impresionanta a actiunii
confera managementului statutul structural de stiinta multi-si
interdisciplinara. Aceasta este si motivul esential care justifica pretentia
executantilor ca managementul stiintific sa caute, sa gaseasca solutii viabile
pentru orice problema cu care se confrunta.

Managementul ca arta

Fenomenul Hawthorne, a uimit lumea cercetatorilor nu pentru ca introducea

noi variabile in corelatia dintre imbunatatirea factorilor de mediu si cresterea
productivitatii muncii, ci pentru ca aceste variabile aveau o natura afectiva,
deci irationala. Pentru a intelege si a explica rolul lor in cresterea
productivitatii muncii E. Mayo a folosit un model irational, bazat pe reactii
psihologice induse de prezenta cercetatorilor in uzinele din Hawthorne.

Managementul ca arta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate

ale practicii manageriale care se afla in zona intuitivului, a experientei si a

cunostintelor tacite si de a le transmite prin modalitati specifice artei.

Realitatea care ne inconjoara este deopotriva rationala si irationala,
explicabila si inexplicabila, deschisa spre cunoastere sau inchisa. De aceea,
tendinta de a folosi numai modele stiintifice, respectiv modele rationale si
cantitative de cunoastere a realitatii constituie o abordare insuficienta si
limitativa in management.

Asa cum observa si o buna cunascatoare a managementului intuitiv (Le

Saget,1999, p.191): Fiecare zi ne-o dovedeste si mai mult: realul nu este
rational. Cu cat te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere,
crezand ca poti lasa lumea emotionala si intuitiva in afara intreprinderii, cu
atat acorzi o mai mare incredere modelelor ce te indeparteaza de realitate.
Managerul actual trebuie sa fie capabil de-a avea o perceptie vasta si
nuantata despre lume. El trebuie sa fie, de asemenea, in masura nu numai sa
gestioneze tensiunile intre persoane si turbulentele afective ale unui grup, ci
si mai ales sa formeze in timp o soliditate emotionala la colaboratorii sai
si in cadrul echipelor.

Acest aspect devine si mai important daca il proiectam simultan in cultura

manageriala americana si in cultura manageriala japoneza si comparam
rezultatele. Cultura americana este centrata pe valori ale comunicatiei
deschise, explicite si logice. Cultura japoneza este centrata pe valori
complementare, respectiv pe comunicarea nonverbala, implicita si
emotionala. Dupa cum observa si Gregory Tenhover, managerii americani
care considera ca relatiile personale nu trebuie puse in calea obiectivitatii cu
care sunt rezolvate problemele de serviciu si ca, a fi corect in relatiile cu
colegii inseamna a-i trata pe colegi ca fiind egalii tai, pot avea dificultati
serioase lucrand cu japonezii.

Chiar si managerii americani cu experienta relateaza situatii inexplicabile

pentru ei, cand subordonatii japonezi manifesta uneori comportamente
explozive (Tenhover, 1994, p.218). De exemplu, o secretara care pare
multumita de slujba ei, isi anunta dintr-o data demisia sau angajati care
lucreaza disciplinat si linistit isi manifesta brusc frustarile pe coridor. Reactia
managerului american este de tipul:< Ce s-a intamplat ? De ce nu mi-ati spus
ca aveti o problema?> Japonezii par sa gandeasca si chiar sa spuna: <Noi tiam spus, dar nu prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, ca avem o
problema?>.

Unii autori considera ca managementul a devenit o arta atunci cind au

existat premisele unor talente autentice, care sa poata intui obiectivele
prioritare ale grupurilor sau organizatiilor pe care le conduceau, sa dezvolte
cele mai credibile si mai inovative strategii de realizare a acestor obiective si
care sa poata implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlentan, Burdus
si Caprarescu, 1998, p.37): La inceputul desfasurarii unor activitati
organizate, managementul se realiza pe baze empirice dupa experienta si
talentul liderului. Mai tarziu, prin cresterea complexitatii activitatilor
desfasurate, se produc modificari nu numai in structura proceselor de
executie, ci si de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au
dovedit eficace in activitatea practica de conducere. Deci, managementul
poate fi considerat ca fiind cea mai veche arta intrucat reclama din partea
conducatorilor talentul de a fixa obiective, a organiza si a coordona eforturile
individuale in vederea realizarii obiectivelor

Asa cum am afirmat mai sus, managementul ca stiinta si managementul ca

arta coexista, atat la nivelul unei organizatii cat si la nivelul unui manager.
Proportiile in care aceste campuri manageriale se integreaza, difera de la o
organizatie la alta sau de la un manager la altul in functie de sistemul
valorilor culturale si istorice ale poporului in care fiinteaza organizatia, de
pregatirea profesionala a managerilor, de experienta lor si de setul de valori
specifice organizatiei respective.

Managementul este un proces preponderent decizional. Luarea deciziilor are

la baza atat modele rationale, stiintifice si asistate de calculator cat si
modele construite pe baza unor experiente personale sau a unor
caracteristici de personalitate, ca in cazul liderilor. Atunci cand procesul
decizional se caracterizeaza prin existenta unor date, informatii si cunostinte
suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se
pot lua folosind modelele stiintifice invatate si poate chiar testate deja.
Riscul unor decizii gresite este minim.

Atunci cand datele, informatiile si cunostintele sunt insuficiente sau lipsesc

la momentul respectiv, necunoscutul contextual depaseste cu mult
cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii
gresite este si el foarte mare. In astfel de situatii, modelele decizionale de
tip stiintific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de
tip arta, folosind experienta, intuitia si metafora creativa. Managerii
talentati, care dispun de o experienta dinamica si creativa, iau in general
decizii bune, minimizand riscurile asociate. De aceea consideram necesar ca
in pregatirea managerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, sa se
foloseasca deopotriva modele specifice stiintei si artei.

Ca moment final de reflectie la conceptele prezentate mai sus, ne oprim la

afirmatia metaforica a unui mare ganditor in domeniul managementului
(Drucker, 1998, p.133): Dumnezeu nu are nevoie de consultant in probleme
de management.
Managementul ca disciplina de studio

Managementul este o disciplina economica de sinteza.

Managementul are un caracter multidisciplinar intrucit preia categorii
economice de la doctrine economice, politici economice, economie
politica, marketing, finante etc. si utilizeaza metode statistice,
matematice, sociologie si altele.
Managementul reprezinta un sistem ce include astfel de elemente cum
ar
fi managementul general sau teoria manageriala, managementul firmei,
managementul afacerilor, managementul financiar, managementul
personalului si altele. La rindul sau MANAGEMENTUL GENERAL
reprezinta baza teoretica nu numai pentru alte componente ale
managementul dar si pentru alte stiinti.
Actualele fenomene a economiei de piata impun amplificarea si
intensificarea preocuparilor in domeniul managementului. Situatia
respectiva genereaza necesitatea inzestrarii studentilor cu cunostinti
profunde in management si in primul rind in managementul general ceea
ce formeaza obiectivul principal al prezentului program.
Programul este alcatuit in corespundere cu planul de studii si prevede
insusirea bazelor teoretice ale managementului in limitile orelor
programate pentru studentii Departamentului Stiinte Economice:
managementul ca profwsie

Managementul este activitatea i arta de a conduce, sau ansamblul activitilor de organizare,

de conducere i de gestiune a ntreprinderilor. La fel managementul este tiina i tehnica
organizrii i conducerii unei ntreprinderi.
Termenul de management, ca tiin, provine de la latinescul Manus mn, sau din Italian
maneggio prelucrare manual.
Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea
sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperei de noi sisteme,
metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru
realizarea unor obiective, ca ntr-un final compania s aib success.

n Republica Moldova, pentru prima dat, specialitatea de management a fost propus abiturienilor
la Academia de Studii Economice din Repubica Moldova, n anul 1999. n fiecare an numrul
studenilor nscrii la aceast specialitate crete considerabil, ceea ce deton totodat faptul c i
calitatea serviciilor prestate evolueaz, devin mai bune, mai corespunztoare etapei contemporane.

managerul este liderul nscut

Procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, continu cu
precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile i competenele i se finalizeaz
cu analiza rezultatelor obinute.
Managerul are n responsabilitatea sa ndeplinirea urmtoarelor funcii:

preveziune,

organizare,

coordonare,

antreprenare,

motivare,

control evaluare.

Printre subiectele studiate la aceast specialitate se poate de evideniat: Managementul

ntreprinderilor, Managementul Strategic, Managementul Aprovizionrii, Managemntul Cooperative
i Aprecierea Managementului Calitativ.
Dup finisarea studiilor de licen la specialitatea de management, absolvenii sunt angajai n
calitate de manager sau asistent manager att la ageniile de stat ct i la cele private.

Managementul totodat ofer i o diversitate n ceea ce ine de domeniul de activitate, astfel nct se
cunosc manageri de promovare, tehnologici, administrativ, resurse umane, vnzri, relaii cu
publicul, iar mai nou a aprut i manager de fotbal.
Pentru o activitate profitabil, fiecare antreprenor apleaz la serviciile unui manager, care evalueaz
la rece situaia din companie i propune soluii de dezvoltare. Aceasta face profesia de manager i
mai solicitat.
Secolul XXI a fost numit secolul comunicrii i dezvoltrii. Precum nu ne putem imagina o societate
fr telefonie mobil, fr televiziune, internet, asa nu ne putem imagina o agenie fr un manager
de calitate.
.3. Management stiinta sau arta ?
In general, stiinta reprezinta o cunoastere sistematica a lumii. Aceasta sistematizare
cumulativa de cunostinte si experienta a condus in toate domeniile la aparitia, formularea si
consolidarea stiintei. Sistematizarea stiintifica induce coerenta, rigoarea si structura,
asigurand astfel o comunicare mai buna.
Exista astazi o serie de criterii care permit recunoasterea unui ansamblu de cunostinte ca fiind
(definind) o stiinta. Un prim criteriu consta in posibilitatea masurarii. Astfel, este suficient sa
ne gandim ca obiectivele stabilite prin exercitarea functiei de prevedere a managementului,
pot si trebuie sa fie masurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerentei, rigorii si
structurii in domeniul managementului. O colectie de cifre nu este insa suficienta pentru a se
afirma ca un anumit conducator desfasoara o activitate stiintifica. Stiinta incepe in practica,
prin observarea si colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi
structuri ale faptelor si proceselor.
Explicarea faptelor prin ipoteze, care in urma repetatelor testari, au rezistat in timp capatand
statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoastere a ansamblului de cunostinte din
domeniul managementului ca apartinand unei stiinte.
Prin management ca stiinta se intelege studierea procesului de management in vederea
sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme,
metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate pentru
realizarea unor obiective
Managementul este considerat in acelasi timp si o arta, intrucat pe langa cunostintele de
specialitate, managerul are nevoie si de talent pentru a pune in practica cunostintele
acumulate, pentru a adapta sisteme...
Profesia de manager
Profesiunea de manager(caci despre asta discutam) reprezinta o preocupare speciala
cu obiective,metode,reguli de organizare proprie,iar pentru persoanele care intra in
aceasta profesie,managementul este o cariera pe care o vor practica cea mai mare
parte a vietii lor active.
Inca din prima lectie de management am aflat ca un bun manager trebuie sa posede o
serie de cunostinte economice,psihosociologice,tehnice,matematice,logice,statistice,de

cultura generala precum si aptitudini:de autoconducere,de cunoastere a propriei

valori,de a stabili obiective,de proprie dezvoltare individuala,de influentare a factorului
uman si de a lucra cu salariatii,de intelegere a particularitatilor muncii manageriale si
de adaptare la acestea,de depistare si influentare a factorilor de crestere si/sau
scadere a eficientei muncii manageriale,de formare si dezvoltare a echipei
manageriale.
Profilul psihosocioprofesional
Anton Tobachiu(1976):practica manageriala,aptitudini manageriale,cunostinte de
management,experienta,perfectionarea pregatirii profesionale si
mangeriale,caracterul,trasaturile moral-volative,spiritual
intreprinzator,inovator,curajos,energia,perseverenta,mobilitatea,robustetea fizica si
psihica,viziunea larga si prospectiva,atitudinea umana,capacitatea de a cunoaste
oamenii si de a lucra cu ei,inteligenta conceptuala,speculativa,flexibilitatea
gandirii,motivatia,orizontul cultural.
La randul sau si M.Bower(1968)are anumite caracteristici pentru managerul eficient,si
anume:considera timpul ca cea mai importanta resursa de care dispune,munceste cu
pasiune,cu placere si cu incredere,este prompt in luarea decizilor si in sesizarea si
utilizarea oportunitatilor,identifica problemele si urmareste rezolvarea lor cat mai
operativa,practica un management sistematic.
Pe de alta parte,McMurry(1969)se refera la cele mai frecvente caracteristici ale
managerului ineficient:nu recunoaste sin nu isi asuma raspunderea pentru propriile
greseli,nu este sincer,prefera oamenii de care are nevoie si de care se serveste,face
promisiuni pe care nu le raspecta,se echiveaza de la rezolvarea problemelor,este un
mic tiran,arbitrant si excesiv de autoritar,ia decizii contradictorii,se limiteaza numai la
a critica,nu isi informeaza colaboratorii,nu isi apara subalternii cand acestia se afla,pe
nedrept,in dificultate sau cand au evident dreptate.
Totodata,o ide dura,dar realista din puctul meu de vedere,este prezentata si in cartea
lui Drucker Despre profesiunea de manager,unde autorul este un pragmatism
taios ,nepunand la socoteala ca aceasta carte este scrisa de un pesimist,dar aceasta
lucrare poate descuraja pe foarte multi dintre noi,in primul rand fiindca Peter Drucker
izoleaza dezavantajele profesie de manager,de avantaje.Nu le prezinta impreuna,asa
cum se face de obicei prin cartile de management.Vrea ca cititorului sa-I fie clar ca nu
oricine poate face asta,nu oricine poate fi manager.
Trecand la un alt aspect,rolul managerului in exercitarea profesiunii de manager consta
in influentarea subordonatilor in procesul stabilirii si,indeosebi,al realizarii obiectivelor
comerciale.
Totodata,in practicarea profesiunii de manager pot sa apara anumite dezechilibre si
dificultati insotite frecvent de presiune si conflict.
In practicarea profesiunii lor,managerii ne apar ca persoane preocupate permanent.Ei
isi asuma un ritm alert de munca,traiesc in permanenta cu gandul ca mai au multe de
facut si sunt nemultumiti cu ceea ce au realizat.Activitatea lor este intensa si
generatoare,in majoritatea cazurilor,de stres.

1.1.1. Despre administratia publica si necesitatea mana-gementului public

Societatea ca mod de organizare al existentei desemneaza intregul camp de actiune umana:
sistemul social, organismul comportamental, personalitatea individului, mediul fizic si organic,
sistemul cultural etc.

Caracteristica societatii o constituie ordinea normativa comportamentala prin care viata

unei populatii este organizata in mod colectiv. Ca ordine, este alcatuita din valori si norme, iar ca si
colectivitate, ofera o conceptie anume despre calitatea de membru, prin care se disting indivizii carei apartin sau nu.
Alcatuita dintr-un sistem normativ de ordine, din status-uri, drepturi si obligatii apartinand
membrilor, pentru a putea supravietui si dezvolta, comunitatea umana trebuie sa mentina integritatea
unei orientari culturale intelese si respectate de catre membrii sai, ca baza pentru identitatea sociala.
Realizarea unei ordini normative solicita existenta unui conformism, cu asteptari comportamentale
stabilite prin norme si valori, dar si a unui mecanism de constrangere, legat de necesitatea
interpretarii autoritate a obligatiilor institutionalizate.
Pentru toate acestea statul infiinteaza servicii publice, de mentinere a ordinii, de educatie,
finante publice, de paza a granitelor tarii, administrarea domeniului public s.a. Aceasta insiruire de
servicii publice, organizate, alcatuiesc administratia publica.
Administratia publica este o categorie atat de abstracta si variata, incat se poate descrie in
termeni diferiti:
Administratia publica este activitatea prin care se realizeaza scopurile si obiectivele
guvernului(J.I. Corson si J.P.Harris).
Administratia publica este in principal preocupata de mijloacele pentru
implementarea valorilor politice(J.Pfiffner si R.Presthus).
Procesul administratiei publice consta in actiunile de realizare a intentiei sau
dorintei guvernului (D.J.Waldo).
Din aceste definitii, dar si a altor autori (D.H. Rosenbloom, P. Negulescu, I. Alexandru, A.
Iorgovan) se poate concluziona faptul ca administratia publica, ca multe alte stradanii umane este
dificil de definit, dar oamenii au cu totii un sens al acesteia 757b18h , desi sunt pareri diferite despre
cum ar putea fi realizata. Administratia publica implica activitate, are legatura cu politica, tinde sa
fie concentrata in ramura executiva a guvernarii, difera de administratia privata si este preocupata de
aplicarea legii.

Administratia publica reprezinta ansamblul proceselor manageriale si de executie, de

natura politica si juridica prin care se realizeaza mandatele guvernarii legislative, executive si
judecatoresti in scopul asigurarii reglementarilor si serviciilor necesare societatii in ansamblu,
dar si componentelor acesteia.
Este bine cunoscut faptul ca Romania avea inainte de 1989, unul dintre cele mai
centralizate sisteme administrative. Desi a fost initiata o reforma a administratiei menita sa conduca
la adaptarea acesteia la transformarile economico-sociale produse odata cu schimbarea din 1989 se
apreciaza ca situatia a ramas in mare masura neschimbata, atat din cauza constrangerilor bugetare
cat si din lipsa de determinare politica si experienta in ceea ce priveste structurile administratiei
alternative.
In conditiile statului de drept, in care separarea puterilor, descentralizarea serviciilor
administrative si autonomia administrativa constituie coordonate fundamentale, structurile
organizationale ale administratiei publice sunt realizate atat la nivelul statului, a colectivitatii
nationale, situatie in care avem administratie publica centrala, cat si la nivelul colectivitatilor
locale, unde este organizata si functioneaza administratia publica locala.
Eficienta proceselor manageriale din domeniul institutiilor publice este determinata de
calitatea functionarilor publici, iar prestatia profesionala a acestora depinde hotarator de cunoasterea
si aplicarea managementului public. Aceasta presupune posibilitatea intelegerii particularitatilor cu
care se identifica, analiza pertinenta a structurilor organizationale din sectorul public, cunoasterea
relatiilor care exista intre componentele acestora, a rolului fiecarui element in cadrul intregului, a
competentelor, sarcinilor si responsabilitatilor ce revin functionarilor din administratia publica.
Organizatia prezint un grup de oameni act crora este contient coordonat pentru atingerea unui
scop comun. Pentru ca fiecare grup s fie organizat trebuie s includ urmtoarele:

A)Existena a cel puin 2 persoane care se consider parte a grupului;

B)Existena unui scop comun care s fie acceptat de acest grup;

C)Un sistem comun de dirijare, control i stimulare.

ORG pot fi: formale, neformale, simple, compuse.Simple sunt acelea ce au un singur scop, iar
compuse sunt acelea ce un set de scopuri interdependente.ORG neformale sunt grupe care apar
spontan nu pe baza ordenelor i regulamentelor, dar pe baza relaiilor umane. Ele apar n cadrul
unor organizaii formale i sunt foarte importante.

Nr
1

2
3
4
5
6

ORG formale
ORG neformale
Se constituie pe baz de acte Se constituie spontan pe baza unor interese
i norme oficiale.
i preocupri comune, a nemulumirilor
presimite n comun, a vechimii n munc.
Au scop lucrativ.
Urmresc spriginirea propriilor interese i
promovarea ideilor noi.
Aparin structurii
Existena structurii neformale.
organizatorice.
Se conduc de funcii oficiale Se conduc de reguli neobligatorii.
i obligatorii.
Se modific odat cu
Rmn aceleai i dup modificarea structurii
restructurarea ORG.
oficiale.
Sunt conduse de un ef
Sunt conduse de un lider ales datorit
ierarhic numit oficial.
competenei i autoritiisale

ORG complexe sunt acele care au un set de scopuri interdependente. Firma tre privit ca Org
complex, deoarece fiecare component are scopul su, iar rezultatul final const n atingerea
sopurilor pariale.
Caracteristicile comune Organizatiilor sunt:
1. resursele. Scopul organizatiei este transformarea resurselor n producie. Natura resurselor
depinde de specificul Org.
2. mediul extern. organizatia depinde total de mediul extern att n privina intrrilor , ct i a
ieirilor. Modificarea mediului extern influieneaz derularea procesului n cadrul Org. Org
nu poate influiena mediul extern.
3. diviziunea orizontal a muncii. Ca rezultat crete productivitatea muncii.
4. subdiviziunile. Diviz orizont a muncii este nfptuit pe baza subdiviziunilor ce ndeplinesc
sarcini specifice.
5. diviziunea vertical a muncii. Este necesar pentru a putea activa n cadrul subdiviziunilor.
Necesitatea conducerii apare din div vert a muncii.
6. prezena mediului intern factorii uman, tehnologic, resursele.

Organizatia formala si informala

O organizatie formala este tipul de organizare cu o structura
clar definita, ea descriind normele, pozitiile si rolurile specifice
relatiilor dintre membrii aceslei organizatii.Structura organizatiei
formale statueaza,de asemenea ierarhia obiectivelor, relatiilor de
autoritate, putere si responsabilitate, relatiile de comunicare,etc.

Datorita accentului pus pe reguli, ordine si reglementari,

organizatiile formale, spre deosebire de cele informale sunt
stabile si relativ inflexibile. O organizatie tipica pentru organizatia
de tip formal este organizatia birocratica.
Caracteristici:
*structura clar definita;
*implica norme;
*descrie pozitiile si rolurile;
*este creata in mod deliberat;
*scara ierarhica;
*scop clar definit;
*motivatie extrinseca9 venit, bani).
In plan Informal se constituie grupuri de oameni caracterizate
prin existenta unor relatii spontane, flexibile sau nedefinite cu
claritate. Natua exacta a interactiunilor dintre membri si chiar
scopurile organizarii nu sunt specificate. Altfel spus, organizarea
informala este slab strcturata sau cu o structura nedefinita in
mod explicit. Ex: familia, grupul de prieteni,.
Caracteristici:
*scara ierarhica slab definita/ neclara;
*relatii spontane;
*slab structurata;
*puncte comune;
*flexibilitate- caracterizata de relatia dintre membri;
*motivatie intrinseca (multumire sufleteasca).
Caracteristicile comune Organizatiilor sunt:

resursele. Scopul organizatiei este transformarea resurselor n producie. Natura resurselor

depinde de specificul Org.

mediul extern. organizatia depinde total de mediul extern att n privina intrrilor , ct i a
ieirilor. Modificarea mediului extern influieneaz derularea procesului n cadrul Org. Org
nu poate influiena mediul extern.
diviziunea orizontal a muncii. Ca rezultat crete productivitatea muncii.
subdiviziunile. Diviz orizont a muncii este nfptuit pe baza subdiviziunilor ce
ndeplinesc sarcini specifice.
diviziunea vertical a muncii. Este necesar pentru a putea activa n cadrul subdiviziunilor.
Necesitatea conducerii apare din div vert a muncii.
prezena mediului intern factorii uman, tehnologic, resursele.

Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere

apartine lui K. Lewin sicuprinde:
a)
S
tilul autocratic
in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a
deciziilor,determina in amanunt activitatea subordonatilor, le
fixeaza sarcinile de munca si metodele delucru. Stilul este
eficace, dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie
si chiar rezistentadin partea subordonatilor. Este indicat in
situatiile de criza, incordate, in care timpul, calitatea sifondurile
banesti angajate sunt factorii determinanti; b)
S
tilul democratic
in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual
sau in grup,in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea
strategiilor de urmat, evaluarea performantelor realizate. Stilul
este eficace, asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare
leader subordonati si a unui climat socioafectiv placut,
precum si independenta de actiune a membrilor grupului;
c)
S
tilullaissez-faire

- in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate

dedecizie si de actiune, le furnizeaza unele informatii
suplimentare si nu se intereseaza dedesfasurarea activitatii
acestora. Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente
regresive aactivitatii grupului (din cauza faptului ca se
lucreaza la intamplare, fara angajarea profunda inmunca a
subordonatilor) si favorizeaza, la inceput, instalarea unei
atmosfere destinse de lucru.Un leader nu practica in
exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu
este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un
conducator. in consecinta, cea mai realista abordarea stilului
de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind
dependent de situatia in care seexercita, de personalitatea
conducatorului si de capacitatea subordonatilor sai, ceea ce
vadetermina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de
conducere.Dup modul de luare a deciziilor, a devenit clasic,
clasificarea facut de Kurt Lewin icolaboratorii si. Aceast
clasificare contureaz trei tipuri de stiluri de conducere:
autoritar,democratic i liberal.
Stilul de conducere autoritar sau autocratic
se caracterizeaz prin centralizareaautoritii; preponderen a
deciziilor unipersonale; accent pe autoritatea formal;
personalulorganizaiei este vzut doar ca executant, dreptul
de decizie i control avndu-l numaimanagerul; ntreaga
activitate de management este axat pe sarcini,
subordonailor nu li seexplic obiectivele generale ci li se cere
executarea ntocmai a hotrrilor luate; coreciaabaterilor de
la deciziile luate se face prin sanciuni; subordonaii sunt
apreciai ca fiind lipsii despirit creator, trebuind n
permanen s fie ndrumai, controlai, constrani;
subordonaii sunt
irijarea cu succes

Dimensiunea si profitabilitatea nu intotdeauna sunt criterii ale succesului. Organizatia exista

pentru realizarea anumitor obiective. Daca proportiile mari nu este unul din obiectivele ei,
atunci si o afacere mica se poate considera cu succes.
Prin urmare, organizatia are succes cand isi atinge obiectivele sale.
Elementele succesului in management:
1.
viabilitatea posibilitatea de a exista o perioada cat mai indelungata de timp. Insa
pentru a fi puternice si viabile toate organizatiile periodic isi schimba obiectivele, selectandu-le
corespunzator cerintelor modificate ale mediului. In organizatii aceasta se manifesta prin
elaborarea noilor tipuri de produse si servicii pentru clientii sai.
2.

rezultativitatea si eficienta.

Rezultativitatea gradul atingerii obiectivelor organizatiei.

Eficienta economicitatea determinarea folosirii cea mai corecta a resurselor si optimizarea
proceselor in organizatie. Eficienta se poate calcula si exprima cantitativ, deoarece se poate
evalua financiar intrarile si iesirile sistemei.
3.
productivitatea raportul numarului unitatilor la iesire catre cele la intrare.
Componenta de baza a productivitati calitatea.
4.
realizarea practica (implementarea). Deciziile manageriale, cat de bine nu ar fi
fundamentate, reprezinta numai idei si opinii. Iar scopul gestiunii indeplinirea lucrului real
cu oameni reali.
Decizie cu succes e considerata decizia care se realizeaza in practica se transpune in actiune.
n condiiile perfecionrii mecanismelor economice, a democratizrii relaiilor de
producie,evidenierii factorului uman crete semnificaia aplicrii raionale a metodelor de
management.
Noiunea de metod
provine de la grecescul
methodos
, care nsemn cale de aciune, mod deaciune.
Metodele de management
mai
sunt definite ca
o totalitate de procedee ce au drept scop
interaciunea cu subordonaii i grupurile de munc din cadrul ntreprinderii i
orientareaactivitii acestora spre realizarea optim a sarcinilor trasate

. Ele se bazeaz pe principiilemanagementului i trebuie s reflecte coninutul legilor i

legitilor economice. Metodelemanageriale sunt strns legate de scopuri, dup cum i scopul
primordial al conducerii este alegereacorect a metodelor.
Metodele manageriale sunt foarte variate,
fiind necesar distincia acestora n funcie dediverse criterii: coninut, direcionare, forma
organizatoric, arealul de aciune etc. Coninutulmetodelor de management este condiionat
de faptul c managementul propriu
zis reprezint o
activitate pri
n care se satisfac cerinele i legitile pieei. Direcionarea metodelor se efectueazspre
angajai i firme.
Din punct de vedere al coninutului i direcionrii se pot distinge urmtoarele metode de
management:
administrative, economice, socio-psihologice
Metodele se deosebesc nu doar dup coninut, ci i prin interesele abordate.
Metodeleeconomice se realizeaz prin abordarea intereselor economice ale subiecilor,
metodele social
psihologice au drept obiect de influen convingerile, interesele sociale i morale ale
oamenilor.Prin intermediul metodelor administrative se afecteaz interesele economice, sociale
i morale.

Dup arealul de implicare a funciilor manageriale, se evideniaz

metode generale i
particulare
. Metodele generale realizeaz toate funciile manageriale, iar cele particulare
doarunele din ele.

Dup nivelul de aciune, se delimiteaz

metode aplicate la nivel de stat, regiune, raion,
ntreprindere, subdiviziune structural.

Dup durata aciunii, se deosebesc

metode cu influen ndelungat, medie i scurt.

Dup forma de organizare, ele se pot clasifica astfel:

unitare, colegiale, combi