ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLICA

DE PE LNG PREEDINTELE REPUBLICI MOLDOVA

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

N ADMINISTRAIA PUBLIC

Chiinu, 2011
1

Recomandat spre editare de ctre Consiliul Departamentului organizarea instruirii,

proces-verbal nr.2 din 23noiembrie 2011

Recenzeni:
Manole Tatiana, dr. hab. n economie, prof.univ.
Paladi Ion, dr. hab. n economie, prof.univ.

Autorii:
Cojocaru Svetlana, dr. n economie, conf. univ., coordonator
Tofan Tatiana, dr. n economie
Frunze Oleg, dr., conf. univ.
aptefrai Tatiana, dr., conf. univ.
Butnaru Veronica, magistru
epordei Aurelia, magistru

Lucrarea a fost elaborat n cadrul Proiectului 11.817.08.83F Evaluarea managementului

resurselor umane n administraia public din Republica Moldova i determinarea
indicatorilor de calcul ai necesarului de personal pentru crearea unui sistem administrativ
bazat pe cunoatere, nr. de nregistrare 650.INST

Lucrarea este editat cu suportul financiar al Consiliului Suprem pentru tiin i Dezvoltare
Tehnologic al AM.

Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

Managementul resurselor umane n administraia public / Academia de Administrare Public de pe lng Preedintele
Republicii Moldova. Catedra Economie i management public; Cojocaru, S.- coord, Tofan, T., Frunze, O., aptefrai, T.,
Butnaru, V., epordei, A.- Ch.: CEP USM, 2011.- p.

C U PR IN S

INTRODUCERE....................... ...
PARTEA I. POLITICI I STRATEGII DE MRU N AP
Capitolul 1. CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I
MANAGEMENTUL ACESTORA N ADMINISTRAIA PUBLIC
Capitolul 2. PLANIFICAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE
Capitolul 3. EVALUAREA I ANALIZA POSTULUI
Capitolul 4. RECRUTAREA I SELECTAREA R E S U R S E L O R U M A N E

PARTEA II. TEHNICI I METODE DE VALORIFICARE A

POTENIALULUI RESURSELOR UMANE
Capitolul 5. MANAGEMENTUL PERFORMANELOR I EVALUAREA
ACTIVITILOR PROFESIONALE INDIVIDUALE
Capitolul 6. DEZVOLTAREA PROFESIONAL COACHING-UL.
Capitolul 7. MOTIVAREA ACTIVITII PROFESIONALE
Capitolul 8. CULTURA ORGANIZAIONAL n AP
Capitolul 9. LEADERSHIP-UL N AP

INTRODUCERE
Etapa tranzitorie a Republicii Moldova spre o economie concurenial
implic dup sine fenomene i mutaii semnificative n paradigma fenomenelor
politice, socio-economice, culturale i, nu n ultimul rnd, n administraia public,
care s-a vzut confruntat cu schimbri privind cadrul propriu de funcionare,
ateptri din partea politicului i cetenilor simpli, atribuii, responsabiliti i
ierarhizarea semnificaiei surselor de obinere a performanelor.
Astfel n ierarhizarea acestora, resursa uman apare ca o variabil dintre cele
mai importante, care determin succesul sau insuccesul activitii autoritilor
administraiei publice. n acest sens, este foarte important ca resursele umane s
fie poziionate pe cea mai nalt scar a sistemului de valori a autoritilor
administraiei publice.
Utilizarea ntregului potenial al resurselor umane poate fi asigurat doar
printr-un management performant, bazat pe principii strategice, ce ar stimula
dezvoltarea permanent a acestui potenial. ntr-un asemenea raport crete statutul
managementului resurselor umane, iar implementarea lui n sistemul administraiei
publice capt valene majore. Aceasta se mai explic i prin faptul, c crearea
sistemului administraiei publice n Republica Moldova a parcurs o perioad
comparativ scurt, permanent aflndu-se n schimbare dictat mai mult de cadrul
legislativ, omind procesele de conducere i organizare, considerndu-le mai puin
importante n reformarea sistemului administrativ.
Nu se poate nega importana cadrului legislativ n reforma administraiei
publice, dar ignorarea necesitii unei perspective strategice, lipsa unor preocupri
constante referitoare la pregtirea managerial a responsabililor administrativi iau pus amprenta asupra autoritilor administraiei publice, considerate fr
iniiativ i mai puin flexibile la aplicarea inovaiilor.
Reforma n administraia public trebuie s conduc la o profesionalizare a
activitii desfurate n autoritile publice, precum i la o schimbare a valorilor i
a modului de aciune a personalului public, la dezvoltarea unei concepii
manageriale caracteristice unei administraii publice moderne, i aceasta nu este
doar extrem de necesar, ci i inevitabil.
Problematica managementului resurselor umane a devenit un domeniu
prioritar de preocupri tiinifice i practice a cercettorilor n domeniu.
n Republica Moldova cercettorii de domeniu doar se apropie de
conceperea problemei resurselor umane i importana acesteia pentru sistemul
administraiei publice. Decalajul a derivat din influena puternic a sistemului
totalitar, adaptarea lent la schimbri, evaluarea sub nivel a rolului resurselor
umane n sistemul administraiei publice.
Problemele managementului resurselor umane n sistemul administraiei
publice este de o importan enorm, din momentul n care autoritilor
4

administraiei publice li se pun n fa exigene nalte, iar obiectivul care trebuie

atins este conceptualizarea i crearea unei funcii publice eficiente, receptive,
flexibile la schimbri i inovaii i orientat spre performan. Anume aceast
situaie a determinat elaborarea unui manual-ghid cuprinztor pentru
managementul resurselor umane n administraia public.
Scopul prezentei lucrri este de a promova ntr-un mod uniform, standarde
nalte ale practicii de management al resurselor umane n cadrul administraiei
publice, i de a ajuta astfel la construirea unei administraii publice moderne,
profesionale.
Lucrarea reprezint o culegere de bune practici n domeniul managementului
resurselor umane n administraia public, care ofer ndrumri i indicaii
referitoare la modul n care poate fi implementat cadrul legislativ n vigoare, care
st la baza activitilor de management al resurselor umane n cadrul funciei
publice n Republica Moldova.
La elaborarea acestei lucrri s-a inut cont de aplicabilitatea i utilitatea ei, s
fie accesibil masteranzilor i studenilor, managerilor de resurse umane i
specialitilor din departamentele de resurse umane din autoritile publice,
funcionarilor publici de nalt demnitate i tuturor celor interesai s
cunoasc i s practice tehnicile i instrumentele de management al resurselor
umane.
n urma studierii acestui manual utilizatorii vor putea:
-

s neleag principiile care stau la baza managementului resurselor umane

n administraia public;
s cunoasc direciile i activitile de baza ale managementului resurselor
umane n admiistraia public;
s realizeze eficient atribuiile autoritii publice n exercitarea rolurilor de
manageri n raport cu funcionarii publici de care sunt responsabili;
s gestioneze i coordoneze activitatea cotidian a funcionarilor publici
de care sunt responsabili i s stabileasc un mediu de munc eficient, bine
gestionat i echilibrat;
s ndrume angajaii la ndeplinirea atribuiilor de serviciu, i s contribuie
la realizarea procedurilor i practicilor de management al resurselor umane
n mod legal, echitabil, eficient i eficace;
s stabileasc relaii de lucru eficiente i profesionale;
Acest manual va fi util i politicienilor care sunt obligai n aceeai msur ca
i funcionarii publici s respecte legislaia i procedurile de management al
resurselor umane ce se refer la administraia public din Republica Moldova.

CAPITOLUL

CONSIDERAII GENERALE PRIVIND RESURSELE UMANE I

MANAGEMENTUL ACESTORA N ADMINISTRAIA PUBLIC

Obiectivele capitolului:
-

se vor defini rolul i importana resurselor umane din administraia public;

se vor defini principalele curente de gndire economic si social, referitoare la
resursele umane;
se va explica direciile de activitate a mangementului resurselor umane, n funcie de
evoluia factorilor externi i interni, ce determin activitatea de utilizare eficient a
factorului uman;
vor fi explicate, pe grupe de interes, principalele activiti ce se realizeaz n cadrul
compartimentelor de resurse umane;

Termeni-cheie: personal, resurse umane, capital uman, compartiment resurse umane, coli
sau etape ale managementului resurselor umane, dezvoltare strategic a personalului, relaii de
munc.

1.1. Resursele umane i rolul lor n succesul organizaiei

Transformrile profunde din viaa economic, politic i social sunt
expresia concret a nevoii de schimbare. n aceste evoluii complexe, rolul
determinant l au centrele de decizie, n special interveniile manageriale
profesioniste.
Astfel, performana autoritilor publice depinde n mare msur de
competena i profesionalismul resurselor umane ce activeaz n ele, de felul n
care personalul concepe obiectivele ce stau n faa autoritilor publice, de modul
n care le soluioneaz, de msura n care i asum responsabilitatea pentru
consecinele activitii lor, de felul n care conlucreaz cu cetenii.
Pornind de la faptul c realizarea deciziilor politice i progresul economicosocial general depinde n mare msur de calitatea administraiei, este de neles
atenia deosebit acordat studierii i poziionrii adecvate a resurselor umane de
ctre savani, ca factor primordial n realizarea deciziilor organizaionale [72,
p.245]. 1
rile exsovietice, inclusiv i Republica Moldova, ce au depit regimul totalitar i
pun bazele unei administraii publice eficiente, doar se apropie de studierea acestei
problematici, de conceperea esenei i semnificaiei ei.

1Lutrin, C., Allen, K. American Public Administration. Concepts and cases. - New
Jersy, 1995, - 245 p.
6

Abordarea tiinific a resurselor umane a cunoscut cteva etape n abordare

de la Homo economicus (om economic) la Homo intelligens (om
social) (figura 1.).

Pn la 1920
Anii 1920-1950
Anii 1950 - 1970 ncepnd cu 1970 pn n prezent Conceptul manage
Conceptul managementului tiinific Om economic
Conceptul relaiilor umane
Conceptul dezvoltrii organizaionale
Om psihologic
profesionist

Figura 1. Evoluia viziunilor asupra angajatului i managementului personalului n rile

avansate. Sursa: ., ., , , 1995 [2105, p.89; 3124,
p.195]

n literatura de specialitate tot mai frecvent se ntlnesc diverse puncte de

vedere n tratarea angajatului, utilizndu-se multiple noiuni cum ar fi: for de
munc, resurse de munc, resurse umane, capital uman etc.
Eficientizarea tranziiei la economia de pia, realizarea eficient a transformrilor
din administraia public impune constituirea unei noi viziuni asupra angajailor.
Dup prerea noastr, mai adecvat pentru organizaiile publice ar fi tendina spre
reflectarea naturii angajailor ca capital uman, deoarece anume capitalul uman
include cunotinele, abilitile, deprinderile personale, sistemul de valori etice i
estetice, educaia, sntatea, capacitatea spre mobilitate i flexibilitate prin
perceperea schimbrilor (tabelul 2.).
Tabelul 1.2.
Conceptele manageriale privind angajaii.
Criterii definitorii

Conceptul for de
munc

Conceptul resurse
umane

Conceptul capital uman

Modul de abordare a
gestiunii angajailor

Global, ca mas de
oameni capabili s
efectueze o munc

Individual, ca persoane cu
necesiti, comportament i
sistem de valori specific

Activ, cu capacitatea de a
genera idei, noi tehnologii,
informaie, bunuri, venituri,

Formal, nesemnificativ

Esenial

Prioritar

Motivarea muncii

Conform sarcinii
realizate

n funcie de rezultatul
obinut

n funcie de obiectivele
realizate

Structura angajailor

Ca entitate nestructurat

Structurat n baza
colectivelor de munc

General i specific

Activitatea de evaluare a
performanelor profesionale

Sursa: Generalizarea efectuat de ctre autori.

2 The effective of human resourses. Los Angeles, Ed. O.J.B., 1992,- p.19
3, ., , . .- , , 1995, - 331 .

Noiunea de capital uman desemneaz faptul, c angajatul posed abiliti,

experien i cunotine, ce au valoare economic la nivel de persoan, organizaie,
societate. Totodat, crearea i dezvoltarea capitalului uman necesit investiii din
partea individului, organizaiei i statului. Pornind de la opinia savantului A.
Manolescu, potrivit creia esena oricrei organizaii este efortul uman, iar
eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de
comportamentul oamenilor din cadrul organizaiei[476, p.24], este evident c nu
numai aptitudinea de a munci determin performanele organizaiei, acestea fiind
influenate i de potenialul intelectual, aptitudinile de a cunoate, creative,
inovative ale angajailor, capacitile lor de a analiza previzional i de a anticipa
schimbrile i a se alinia rapid la exigenele organizaiei i ale mediului extern
social, politic, economic i cultural.
Prin prisma viziunii expuse, anume categorisirea resurselor umane ale autoritilor
publice ca capital uman reflect integral ansamblul performanelor personale
(creative, de munc, inovative, adaptabile, mobile i flexibile etc.), complexitatea
lor i se nscrie integral n conceptul i teoriile tiinei manageriale [ 5113]. Anume
creativitatea i spiritul novator al resurselor umane determin astzi potenialul de
realizare a autoritilor publice. Aceasta ne confirm i estimrile unor economiti
[6104, p.23], care consider c creterea productivitii muncii este asigurat de:

nivelul de pregtire profesional a angajailor cu 42 %;

de aprofundarea cunotinelor de domeniu i aplicarea lor n practic 36 %
i doar 9 % se datoreaz majorrii investiiilor directe.
Datele de mai sus ne confirm c pentru asigurarea unei activiti avansate,
resursele umane trebuie plasate pe prim plan, astfel devenind resurse-cheie n
organizaie, deoarece:
1. n organizaiile publice aspectele organizaionale, economice, de decizie
devin tot mai dependente de resursele umane, n deosebi de capacitile,
aptitudinile, performanele profesionale ale lor;
2. reformarea i modernizarea administraiei publice implic schimbri eseniale
n condiiile muncii i factorii care influeneaz direct potenialul resurselor
umane i utilizarea lor eficient;
3. modificarea sistemului managerial al administraiei publice, a structurii i
dinamicii resurselor umane duc inevitabil la sporirea nivelului de pregtire
profesional, perfecionarea cunotinelor profesionale etc.
Deci, succesul transformrilor n administraia public sunt n raport tot
mai strns cu calitatea resurselor umane. Redresarea tuturor sferelor de activitate a
4 Manolescu, A. Managementul resurselor umane.- Bucureti, Editura RAI, 2001, - 395 p.
5 Zbrciog, V. Tranziia: Aspecte metodologice i manageriale. Chiinu, ASEM, 1997,
6 avga, L. Previziunea necesarului de resurse umane.- Chiinu, ASEM, 1999,- 326p.

autoritilor publice nu va nregistra performane eseniale pn cnd la toate

nivelele organizaionale nu se va percepe adevrul c, resursele umane reprezint
fora motrice principal, iar dezvoltarea lor trebuie s constituie reperul
fundamental i baza oricrei reforme.
Resursele umane ale autoritilor administraiei publice reprezint
totalitatea categoriilor de angajai, care au
diferite poziii n ierarhia
administrativ, diferite responsabiliti, sunt angajai n baza diferitor sisteme de
management al resurselor umane, caracteristice numai domeniului administrativ, i
au diferit acoperire legislativ. Astfel, cnd vorbim de resursele umane din
autoritile administraiei publice avem n vedere:
Funcionarii publici, n sensul strict, snt titularii unor funcii permanente,
n condiiile legii, n cadrul unei administraii publice i crora li se aplic regimul
prevzut de dreptul constituional i dreptul administrativ. Sunt mprii n diferite
categorii, fiecare avnd responsabilitile i ndatoririle sale n dependen de locul
ce-l ocup n scara ierarhic administrativ.
Este important de menionat, c n Republica Moldova, spre deosebire de
alte state, noiunea de funcionar public este tratat ntr-un mod deosebit. Dac,
de exemplu, n Belgia, Olanda, Portugalia, Frana i alte state europene [ 732, pp.7678], funcionari publici sunt considerate nu numai persoanele din autoritile
administraiei publice, ci i angajaii din nvmnt, ocrotirea sntii i din alte
sfere de deservire a populaiei, apoi n Republica Moldova funcionarii publici
snt persoanele care ocup persoan fizic numit, n condiiile legii, ntr-o
funcie public. [82].
Personalul auxiliar i contractual este nvestit cu funcii secundare i
provizorii din administraia public, care, activnd pe baza contractului individual
de munc, cu durata determinat sau nedeterminat, este supus regimului prevzut
de dreptul muncii.
n sensul strict al cuvntului personalul public este titularul unei activiti
permanente, dar care poate fi meninut un timp mai mult sau mai puin ndelungat
n administraia public i, de asemenea, poate s-i consacre doar o parte din
activitatea sa.
Funcionarii publici sunt acea categorie de angajai, activitile i deciziile
crora se rsfrng nu numai asupra organizaiei sau a unui colectiv de oameni ci
asupra ntregii societi. De aceia, de modul cum iau deciziile, cum realizeaz
politicile publice depinde bunstarea ntregii societi.
7 Aner, A., Demmke, Ch., Roler, R. La fonction publique dans lEurope de 15. Realites et Perspectives, Maastricht,
Ed.IEAP, 1996, - p.76-78

8 Legea funciei publice i statutul funcionarului public nr.158-XVI din 04.07.2008 // Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr.230-232 din 23.12.2008

Funcionarii publici fiind supui principiului ierarhiei administrative trebuie

s respecte o disciplin strict, fiind sub autoritatea efilor i s execute ordinele
acestora, trebuie s-i ndeplineasc funcia ntr-un mod satisfctor i s in
seama permanent de corectitudinea conduitei sale. Aceste ndatoriri, care, cu
diferite nuane, exist n toate rile i n pofida eforturilor fcute pentru a
determina creterea responsabilitii, se simt din ce n ce mai mult prizonieri ntr-o
reea de reguli, de ordine, de controale [957, p.122].
Astfel, n baza principiului ierarhiei administrative i a gradului de
calificare, personalul public este mprit n diferite categorii [ 10123, p.66], cum ar
fi: n Belgia este mprit n 19 ranguri care repartizate n 5 niveluri: nivelul 1 8
ranguri, nivelul 2+ - 4 ranguri, nivelul 2 3 ranguri, nivelul 3 sunt 2 ranguri i
nivelul 4 2 ranguri; n Grecia 5 categorii: A,B,C,D,E; n Italia 9 niveluri de
rang inferior i mediu i 2 niveluri de rang superior, n Spania 5 grupe:
A,B,C,D,E, fiecare dintre care mai are 2 nivele; n Irlanda 7 nivele. Principal,
Assistant Principal, Higher Executive Officer-Administrative Officer, Staff
Officer, Clerical Officer, Clerical Assistant; n Austria - 5 categorii: A,B,C,D,E,
fiecare avnd cte 19 grade, ceia ce aduce la creterea responsabilitii
personalului.
n Republica Moldova, conform art.7 din Legea funciei publice i statutul
funcionarului public, distingem 3 categorii de funcii publice, pentru fiecare
fiind stabilite, conform art.33, cte 3 grade de calificare (figura 1.4.).
FUNCIONARII PUBLICI

Funcii publice de conducere de nivel superior

Funcii publice de conducere

Funcii publice de execuie

consilier de stat al RM clasa I;

consilier de stat al RM clasa II;
consilier de stat al RM clasaIII;
consilier
de clasadeI ;stat
consilier
clasa II ; consilier de clasa III;
consilier de stat de clasa I; consilier de stat de clasa
II; consilier
de clasadeIII;

Figura 1.4. Categoriile de funcionari publici n Republica Moldova . Sursa: Elaborat de autor
conform Legea funciei publice i statutul funcionarului public nr.158-XVI din 04.07.2008 // Monitorul Oficial al
Republicii Moldova nr.230-232 din 23.12.2008

n conformitate cu articolul 8 al Legii nr.158-XVI, funcionarii publici de

conducere de nivel superior realizeaz managementul nivelului superior n
9 Elemente de management pentru autoritile locale (traducere).- Bucureti, Editura Codecs, 1997,- 197 p.
10 Debbasch, C. La fonction publique en Europe.- Paris, 1996, - p.93

10

autoritile publice. Categoria aceasta de funcionari include persoanele care snt

numite n una din urmtoarele funcii publice de conducere de nivel superior:
c) adjunct al conductorului autoritii administrative;
d) conductor i adjunct al conductorului aparatului autoritii publice
(Parlamentul, Preedintele Republicii Moldova, Consiliul Superior al Magistraturii,
Curtea Constituional, Curtea Suprem de Justiie, Procuratura General, Curtea
de Conturi).
Ocuparea funciei publice de conducere de nivel superior vacante se face
prin concurs i, persoana trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele cerine:
a) s respecte condiiile prevzute la art.27;
b) s aib studii superioare, absolvite cu diplom de licen sau echivalent;
c) s aib cel puin 5 ani vechime n specialitatea/profilul funciei publice
respective.
Numirea n funcie a funcionarilor publici de conducere de nivel superior,
modificarea, suspendarea i ncetarea raporturilor de serviciu se fac, n condiiile
legii, de ctre:
a) Guvern, pentru funciile publice specificate;
b) conductorii autoritilor publice respective, pentru funciile publice
specificate.
Pentru ocuparea prin concurs a funciilor specifice se instituie o comisie
permanent, format din 7 membri specialiti notorii n administraia public,
desemnai de Guvern.
Structura, criteriile de desemnare a membrilor, atribuiile i modul de
organizare i funcionare a comisiei menionate se aprob de Guvern n condiiile
prezentei legi.
Pentru ocuparea prin concurs a funciilor specifice se instituie comisii de
concurs conform prevederilor actelor normative adoptate de autoritile publice
respective.
Articolul 9 al legii sus menionate prevede condiiile de obinere a gradului
de funcionar public de conducere care include persoanele numite n una din
urmtoarele funcii publice de conducere:
a) conductor i adjunct al conductorului organului din subordinea
ministerelor i altor autoriti administrative;
b) conductor i adjunct al conductorului subdiviziunii interioare a
autoritii publice;
c) conductor i adjunct al conductorului serviciului desconcentrat al
autoritii publice;
11

g) conductor i adjunct al conductorului serviciului descentralizat,

organizat n unitatea administrativ-teritorial i n unitatea teritorial autonom cu
statut special;
h) secretar al consiliului satului (comunei),
(municipiului), raionului i secretar al preturii;

sectorului,

oraului

i) pretor i vicepretor al sectorului municipiului Chiinu.

Funcionarii publici de conducere organizeaz, coordoneaz, ndrum i
controleaz activitile specificate, sub autoritatea unui funcionar public ierarhic
superior sau a unei persoane ce exercit funcie de demnitate public.
n articolul 10 sunt artate persoanele care dein gradul de
funcionar public de execuie. Astfel, categoria funcionarilor publici de execuie
include persoanele numite, n condiiile prezentei legi, n alte funcii publice dect
cele prevzute la art.8 i 9.
Acesta, n mare msur, este potenialul uman al autoritilor publice i de
performana lui profesional depinde realizarea obiectivelor i sarcinilor
administraiei publice i n rezultat creterea eficienei administrative.
Cercetrile mediului administraiei publice au demonstrat c eficiena
administrativ poate fi evaluat i prin indicatorii msurai n baza cercetrii
opiniei funcionarilor publici. Astfel, unul din aceti indicatori este nivelul
mediului instituional care se determin prin aprecierea nivelului de ncredere a
funcionarilor publici fa de politica instituional, fa de regulile i capacitatea
de asigurare a stabilitii lor n funcii i previziunea asigurrii lor materiale.
Actualmente, atitudinea fa de resursele umane din autoritile
administraiei publice previzional deja trebuie revzut, considerndu-le drept
capital uman (intelectual), deoarece potenialul uman este principala resurs a
organizaiilor publice, cruia i revine primatul n raport cu ceilali factori.
De ce capital intelectual? n primul rnd, pentru c singurul bun a crui
valoare crete n cadrul organizaiei publice este capitalul intelectual. Capitalul
intelectual trebuie s creasc pentru ca organizaia s-i sporeasc eficiena. Din
aceast perspectiv, scopul managementului este s transforme capitalul intelectual
n valoare de pia.
n al doilea rnd, serviciul public, n general, provine din relaii bazate pe
competena i druirea angajailor. n consecin, capitalul intelectual al
funcionarilor publici contribuie decisiv la formarea percepiei cetenilor fa de
calitatea serviciilor efectuate.
n al treilea rnd, muli manageri ignor sau nu apreciaz corespunztor
capitalul intelectual al propriilor subordonai, invocnd faptul c managementul
12

public este mai mult rezultatul unei voine politice i c structura acesteia devine
una politizat de diferite grupuri care caut permanent reprezentare.
n al patrulea rnd, la nivelul instituiilor i organizaiilor prestatoare de
servicii publice se constat un paradox: cele mai mari investiii se fac pentru
instruirea celor cu funcii de conducere de la nivelurile ierarhice superioare, n timp
ce percepiile cetenilor sunt determinate de angajaii de la nivelul inferior, care
sunt prea uor schimbai i n pregtirea crora se investete mult mai puin.
Majoritatea specialitilor n prezent recunosc importana capitalului
intelectual, puini, ns, pot s-l cuantifice explicit. Aceast lips de concizie face
conceptul relevant i important, dar vag. Definirea capitalului intelectual trebuie
s permit estimarea acestuia.
n consecin, propunem definirea conceptului prin urmtoarea ecuaie:
CI = A + E + I + Druire
unde:
CI capital intelectual; A abiliti; E efort; I instruire profesional.
Aceast ecuaie permite formularea urmtoarelor concluzii:
1.

autoritile administraiei publice cu o competen ridicat, dar cu o

druire redus au angajai talentai, dar care nu se implic n rezolvarea
tuturor problemelor;
2.
autoritile administraiei publice cu druire ridicat, dar cu competen
redus au angajai care se implic n rezolvarea tuturor problemelor, dar
eficiena acestora este sczut;
3.
capitalul intelectual are att competen, ct i druire, un nivel redus
pentru competen sau pentru druire reduce semnificativ capitalul intelectual
total.
Astfel, innd seama de faptul c personalul este cea mai important resurs
n realizarea eficient a managementului administraiei publice, aceste noiuni sunt
indispensabile atunci cnd evalum, analizm sau reformm domeniul
administrativ.

1.2. Definirea, esena i obiectivele managementului resurselor umane

(MRU)
n literatura de specialitate exist diferite i numeroase opinii n legtur cu
definirea managementului resurselor umane i cu conturarea locului i coninutului
acestuia.
Marea majoritate a specialitilor n domeniu consider c managementul
resurselor umane, ca orice alt domeniu tiinific, este rezultatul cercetrii
13

specializate i se nscrie pe traiectoria unei evoluii i diversificri rapide n

numeroase domenii de activitate.
Astfel, n funcie de scopul urmrit, de cercetarea ntreprins, de
problematica abordat, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de
domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane
care, de-a lungul timpului, a cunoscut schimbri semnificative.
n literatura de specialitate exist un numr mare de definiii date
managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate
i contribuind la o mai bun nelegere a coninutului managementului resurselor
umane.
Diferenele dintre aceste definiii relev, pe de o parte, aspecte formale, de
formulare mai restrns sau mai cuprinztoare, iar pe de alt parte, unele deosebiri
privind interpretarea problematicii resurselor umane sau deosebiri de opinii
referitoare la locul, coninutul i obiectivele managementului resurselor umane. Se
poate aprecia c n prezent nu exist o definiie oficial, unanim acceptat a
managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul specialitilor n
domeniu.
Din diversitatea de definiii date managementului resurselor umane, cele mai
importante sunt prezentate n continuare. Petre Burloiu (1997) definete
managementul resurselor umane incluznd n coninutul su organizarea
ergonomic a muncii, astfel: "managementul resurselor umane reprezint un
complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a
muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului
de munc." Aceast definiie corespunde sistemul om - solicitri, n care omul
ocup locul central, fiind nevoit s rspund solicitrilor tuturor factorilor:
condiiile tehnice de munc, motivaia muncii, relaiile din colectivul de munc,
mediul de munc, preocuprile personale, ali factori solicitani.
Robert L. Mathis i colaboratorii si (1998) definesc managementul
resurselor umane prin principalele sale responsabiliti i anume:
- recrutarea i angajarea personalului pe baza de competen;
- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate
obiectivelor organizaiei;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze
realizri eficiente, la costuri reduse;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar;
- integrarea rapid a noilor angajai;
- elaborarea programelor de carier.

14

Pentru ca aceste responsabiliti s poat fi ndeplinite, trebuie ca ntre

diferitele departamente ale organizaiei s se stabileasc o colaborare, s se
stabileasc principiile, orientrile fiecrei activiti i relaiile de lucru dintre
personalul de execuie i specialitii departamentului de resurse umane.
Managementul resurselor umane este definit de D.A. Constantinescu i
colaboratorii si (citai de) ca "un domeniu ce include toate deciziile manageriale i
practicile care influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele
umane care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii."11
Exist i alte definiii date managementului resurselor umane (MRU) i
publicate n literatura de specialitate, i anume:
1. ansamblul deciziilor ce afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali
- patronul i angajaii - menite s asigure sporirea productivitii i a
eficienei activitii economice;
2. activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiectiv conceperea,
proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea si dezvoltarea socio-uman;
3. ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a
resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al
comunitii, n general;
4. complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului
uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu
asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor.
Definiiile care urmeaz prezint abordarea managementului resurselor
umane de ctre unii dintre cei mai reputai specialiti ai acestui domeniu din
perioada contemporan:
Fisher, Shaw - Managementul resurselor umane reprezint ansamblul
deciziilor i practicilor manageriale care afecteaz i influeneaz direct oamenii
sau resursele umane care muncesc pentru organizaie;12
Certo - Managementul resurselor umane este o perspectiv de
management cu dimensiuni teoretice i prescriptive, care argumenteaz nevoia de
a stabili o serie integrat de politici de personal n concordan cu strategia
organizaiei, care asigur calitatea vieii muncii, antrenare i performan din
partea angajailor i eficien i avantaj competitiv;13
Huczynski, Buchanan Managementul personalului reprezint o
funcie specializat de management, responsabil de determinarea i
implementarea politicii i procedurilor care determin etapele ciclului de
11 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, p.23
12 Burloiu, P. Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, 1997, p. 16
13 Rotaru A. , Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai 1998, p. 15
15

angajare, printr-o manier care contribuie att la bunstarea i calitatea muncii

angajailor ct i la eficiena organizaional. Managementul resurselor umane
este o perspectiv managerial, cu dimensiuni teoretice i prescriptive,
argumentnd nevoia de a stabili o serie de politici integrate de personal n acord
cu
strategia organizaiei, astfel asigurnd calitatea procesului muncii,
angajamente mari i performane din partea angajailor, o eficien
organizaional precum i avantaje competitive14
Cole Managementul resurselor umane implic rolul de conducere a
unui colectiv, care se refer n esen la stpnirea i dirijarea eforturilor depuse
de oameni pentru atingerea scopurilor organizaiei.15
Storey Managementul resurselor umane poate fi vzut ca un set
de politici info- relaionale cu o susinere ideologic i filozofic. Sunt necesare
4 aspecte care constituie versiunea complet a acestuia: o reea proprie de
crezuri i presupuneri, decizii de informare,
ncredere strategic a
managementului de personal, implicarea central a managerilor de nivel,
ncredere ntr- un set de norme menite s armonizeze i o just potrivire a
relaiilor de angajare i a relaiilor dintre angajai.16
Scopul definiiilor este s dea o explicaie succint unei noiuni noi. Din
aceste motiv de foarte multe ori este dificil s cuprinzi ntreaga palet de activiti
care sunt abordate. De multe ori miezul definiiei omite o ntreag varietate de
arii n care funcia este implicat. Acestea include: comunicarea dintre angajai,
negocierea colectiv, schimbrile organizaionale, sntatea i protecia
muncii si o varietate de servicii de recompensare sau de asisten pentru
angajai.
Au fost realizate ndelungi ncercri n gsirea unei definiii unice
a managementului resurselor umane, ncercri care nu au fost ncununate de
succes. Trebuie s recunoatem ns c ceea ce nseamn definiie unic este
relativ greu de atins, dac nu cumva chiar imposibil, deoarece mediul care este
n continu schimbare impune mereu modificri i lrgirea sferei de cuprindere.
n acest sens de multe ori definiiile pot fi caracterizate printr-o oarecare
ambiguitate care permite celor ce o folosesc s o defineasc ntr-o manier ce
corespunde scopurilor proprii.
Examinnd definiiile date managementului resurselor umane se pot trage
unele concluzii care reflect stadiul de dezvoltare i consolidare a teoriei i
practicii manageriale n acest domeniu de activitate.
14 Fisher, C., Shaw., J.B. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999
15 Cole, G. A. Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001, p. 2
16Storey, J Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 23

16

Se poate constata, de asemenea, c definiiile respective nu conin elemente

contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea
coninutului managementului resurselor umane. De asemenea, unele definiii
insist asupra cilor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor funciunii de resurse
umane, asupra finalitilor acesteia, n timp ce altele evideniaz activitile
specifice funciunii respective.
Pe plan internaional, definiiile vizeaz aspecte ca:
planificarea, recrutarea i meninerea personalului;
motivarea angajailor;
obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente;
folosirea angajailor n vederea realizrii scopurilor individuale i
organizaionale.
Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i
diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n
domeniul resurselor umane, activiti care sunt mai mult sau mai puin legate ntre
ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor obinute.
De-a lungul timpului, au fost formulate de ctre specialiti numeroase opinii
care ncearc s precizeze ct mai exact si mai complet principalele domenii de
activitate ale managementului resurselor umane i care, n marea lor majoritate,
poart amprenta rii de provenien a autorilor, existnd i aici unele deosebiri.
Cu toate acestea, specialitii au ajuns n cele din urm la un consens n ce
privete activitile din domeniul MRU care trebuie desfurate ntr-o organizaie,
indiferent de mrimea acesteia.
Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (American Society for
Training and Development) identific nou domenii principale de activitate ale
managementului resurselor umane:
1.

pregtire i dezvoltare;

2.

organizare i dezvoltare;

3.

organizare / proiectare posturi;

4.

planificarea resurselor umane;

5.

selecie i asigurarea cu personal;

6.

cercetarea personalului i sistemele informaionale;

7.

recompense / avantaje sau ajutoare acordate;

8.

consiliere privind problemele personale ale angajailor;

9.

sindicat / relaii de munc.

17

Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, unul din marii

specialiti n domeniu, mpreun cu colaboratorii si, sugereaz c, de fapt,
managementul resurselor umane este un proces alctuit din patru funcii:17
1.

obinerea RU;

2.

dezvoltarea RU;

3.

motivarea RU;

4.

meninerea RU.

Ali autori, C.D. Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, au adugat

domeniilor prezentate i alte activiti, n ncercarea de a circumscrie mai exact
coninutul managementului resurselor umane:18
- managementul strategic al resurselor umane;
- oportuniti egale de angajare;
- managementul internaional sau multinaional al resurselor umane;
- planificarea carierei;
- comportamentul organizaional;
- negocierile colective;
- programul de lucru;
- disciplina i controlul;
- evaluarea funciunii de resurse umane.
Dup concepia lui Wayne F. Cascio, managementul resurselor umane
necesit dezvoltarea, implementarea i evaluarea programelor n cel puin cinci
domenii noi:19
- umanizarea postului;
- recompense legate de performan;
- programe de munc flexibile;
- planuri de recompense flexibile;
- planificarea carierei.
n literatura de specialitate francez, Jean Marie Paretti, n lucrarea
"Ressource humaines" (1996), arat c n concepia managementului resurselor
umane, funciunea de personal presupune urmtoarele zece aspecte:
1. administrarea curent;
2. gestiunea resurselor umane;
3. formarea;
4. dezvoltarea social;
17 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, p.26
18 (citai de Manolescu, A. n Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 199, p.26-27
19 Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureti, 1998, p.31
18

5. gestiunea costurilor de personal;

6. informarea i comunicarea;
7. mediul i condiiile de munc;
8. relaiile sociale;
9. consilierea ierarhic i gestiunea de personal;
10.relaiile externe.
Michel Armstrong, n una din lucrrile sale de referin Personnel
Management Practice (1996), analizeaz procesul complet i complex al
managementului resurselor umane, prezentnd pe larg domeniile de activitate
specifice acestuia. De asemenea, autorul evideniaz gradul ridicat de
interdependen al activitilor de personal, astfel c unele schimbri n cadrul unei
activiti duc la schimbri inerente n alte activiti de personal, ceea ce va
influena, n final, eficacitatea organizaional. Aceste interdependene relev
gradul de formalizare i integrare a funciunii resurselor umane.
Dup cum se poate constata, activitile managementului resurselor umane
sunt deosebit de variate iar coninutul lor nu este de aceeai natur deoarece ele pot
fi operaionale, administrative sau strategice. Evaluarea lor se va face n funcie de
contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. n ce privete
intensitatea de manifestare a diferitelor activiti din domeniul MRU, aceasta
variaz de la o organizaie la alta precum i de la o etapa la alta, n funcie de
condiiile concrete ale acestora.
Desfurarea sau manifestarea acestor activiti trebuie s se fac n condiiile
respectrii prevederilor legale, iar managerii trebuie s asigure, indiferent de
nivelul ierarhic, un echilibru permanent ntre interesele angajailor i obiectivele
organizaiei.
Definiiile MRU se ncadreaz n cel puin una din cele patru perspective,
evideniate de Beardweel i Holden i anume:

o expresie a practicii de personal existente;

o nou disciplin managerial;
un model bazat pe resurse;
un fenomen strategic i internaional.
In accepiunea cursului nostru, generaliznd cele expuse vom considera, ca:

MRU este un subsistem integrat, definit printr-o serie de caracteristici

dimensionale (mrime, structur sociologic, pe profesii, costuri .a.) i
funcionale (productivitate, fiabilitate, fluctuaie etc.) i marcat de existena
unei game complexe de relaii interne i de conexiune cu celelalte
subsisteme ale organizaiei.
19

 MRU constituie complexul de activiti orientat ctre utilizarea eficient a

capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei, simultan cu
asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor i,
implicit, motivarea acestora pentru a fi loiali organizaiei din care fac parte.
MRU reprezint i o abordare strategic a posibilitilor de atragere,
formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a principalei resurse
prin intermediul creia organizaia i poate asigura atingerea cu succes a
scopurilor pe care i le-a propus.
MRU este definit prin cele 2 componente eseniale:
1. politica de personal;
2. cultura organizaional.
1. Politica de personal definete liniile directoare de abordare a intereselor
organizaiei n scopul atingerii obiectivelor, prin intermediul conducerii i
gestionrii resurselor umane.
2. Cultura organizaional (CO) constituie sistemul complex de reguli,
norme de conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca
eseniale i n acelai timp reprezentative pentru organizaie, prin care se definesc
direciile specifice de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de
evaluare a performanelor. CO sintetizeaz un model de comportamente, atitudini,
credine i valori care duc la individualizarea (personalizarea) acesteia. Elementele
constitutive:

mulimea normelor i a criteriilor specifice; scala de valori;

climatul i comportamentul organizaional; stilul de conducere;
procedurile specifice de aciune;
structura organizaiei i sistemul de comunicare dintre membrii acesteia.

Principiile eseniale de aciune n MRU sunt:

Aprecierea factorului uman ca o resurs vital pentru organizaie;
Corelarea - ntr-o manier integrat a politicilor de personal i de firm,
ca o condiie esenial pentru asigurarea succesului activitii;
Concentrarea i direcionarea capacitilor i eforturilor individuale ntrun efort colectiv n vederea realizrii obiectivelor organizaiei;
Dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vederea obinerii de
efecte sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia.
Obiective fundamentale:

20

 Integrarea strategic a MRU n contextul planificrii strategice de

ansamblu a organizaiei, n concordan cu politica de firm i cultura de
organizaie specific;
Sporirea flexibilitii organizaiei prin intermediul elaborrii i
dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate, receptiv la schimbri;
Stimularea loialitii angajailor fa de organizaie i de obiectivele
acesteia, prin motivarea adecvat a personalului;
Garantarea calitii ntregii activiti a organizaiei, prin implementarea
conceptelor Managementului Calitii Totale (T.Q.M.).
Obiective ale MRU corelate cu managementul strategic al organizatiei:
Obiectivul general al MRU este acela de a genera cunotinele necesare
i de a valorifica experiena n domeniu, n vederea asigurrii unui nivel optim de
performan organizaional, pe baza utilizrii unei metodologii i a unui
instrumentar adecvate.
Obiectivele strategice, pe termen mediu i lung, vizeaz organizarea i
planificarea resurselor umane.
Obiectivele operaionale, de natur tehnic i administrativ, privesc
conducerea curent a entitilor organizaionale.
Politicile specifice domeniului MRU reprezint ansamblul regulilor de
baz i al atitudinilor fa de RU, pe baza crora se adopt deciziile n cadrul
firmei.
Politicile sunt supuse unui set complex de cerine, dintre care sunt de menionat:
integrarea MRU n managementul general al firmei / ntreprinderii;
obinerea adeziunii ntregului personal;
acionarea la toate nivelurile;
asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui
angajat;
recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei
activiti;
antrenarea n procesul decizional a celor care dovedesc competen
profesional.
Preocupri principale n MRU:

Atragerea, selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului

necesar organizaiei;
Crearea condiiilor necesare utilizrii la parametrii maximi a pregtirii
profesionale, experienei, abilitilor, talentelor i iniiativelor fiecrui
angajat;
21

 Identificarea i definirea cerinelor individuale ale angajailor, n scopul

crerii condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora;
Asigurarea unei atmosfere de conlucrare, favorabil dezvoltrii relaiilor
interpersonale i interprofesionale;
Dezvoltarea unei culturi de ntreprindere care, prin elaborarea de norme,
valori, criterii de apreciere, stiluri, metode i tehnici de conducerea, s
stimuleze loialitatea angajailor i disponibilitatea acestora pentru
performane, calitate i competiie;
Promovarea i onorarea responsabilitilor de natur social i legal ce
revin organizaiei, prin care s garanteze angajailor anse egale de afirmare
i condiii de munc cu grad nalt de siguran.
Domenii de aplicabilitate:
Activiti de asigurare a resursei umane i anticiparea necesarului de personal n
perspectiva;
2. Activiti de structurare organizaional, care vizeaz n special: proiectarea
structurilor organizatorice; evaluarea posturilor; elaborarea fielor posturilor;
stabilirea parametrilor de performan a muncii.
3. Activiti de dezvoltare calitativ a resurselor umane;
4. Activiti de recompensare a angajailor prin salarizare, motivare material i
moral;
5. Activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional
inter-grupuri prin atragerea i ncurajarea participrii angajailor la procesele
informaionale i decizionale;
6. Activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului, n vederea
implementrii schimbrilor;
7. Activiti de asisten social privind securitatea muncii i protecia social.
1.3. Organizarea activitii de MRU in organizatii
Interesai de metodele, tehnicile i procedurile de MRU sunt: managerii
de la toate nivelurile ierarhice i specialitii departamentului/biroului de
specialitate.
Responsabilii de MRU, mpreun cu structurile organizaionale dedicate
acestor probleme, au o gam de atribuii specifice, dintre care sunt de menionat:
recrutarea i angajarea personalului potrivit cerinelor i criteriilor de
competen predeterminate;
elaborarea, n concordan cu obiectivele organizaiei, a programelor de
calificare i perfecionare;
22

 elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea

performanelor profesionale;
elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, n corelare cu
opiunile i orizontul de ateptare ale salariailor;
integrarea rapid a noilor angajai;
elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i pentru
persoanele care prezint aptitudini manageriale.
Profilul specialistului n RU impune un model formativ aparte, n care
alturi de o educaie general consistent - este necesar asimilarea de cunotine
n domeniul afacerilor, al comportamentului uman i al legislaiei specifice
n plus, pe lng cunotinele manageriale, responsabilul cu RU trebuie s
aib o serie de caliti personale, de a cror valorificare depinde reuita sa n
profesie i a organizaiei, n general, dintre care menionm: perseverena,
rbdarea, nelegerea fa de opiniile celorlali, capacitatea de a depune efort,
apropierea fa de oameni i problemele lor, spiritul de lucru n echip,
loialitate, aptitudini de negociator i nu n ultimul rnd, simul umorului i
entuziasm pentru munca pe care o desfoar.
Realizarea i acomodarea subsistemului de RU la noile cerine ale
organizaiei i la provocrile factorilor externi presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
1. concepia de baz;
2. proiectarea dimensiunilor eseniale;
3. construirea subsistemului;
4. optimizarea;
5. ntreinerea;
6. dezvoltarea.
Principalele domenii de activitate ale subdiviziunii de resurse umane
constau n:
elaborarea coordonatelor de planificare strategic i a politicilor de personal;
asigurarea i completarea cu personal a companiei;
evaluarea performanelor i, pe aceast baz, motivarea complex a
salariailor prin prghii salariale i stimulente conexe;
ntreinerea i protejarea potenialului de resurse umane, prin aciuni
formative, managementul carierei, sisteme de securizare a muncii, relaia cu
sindicatele .a.
1.4. Modele specifice MRU.
Modelul Armstrong presupune c activitile de planificare i aplicare
resurselor umane, trebuie s aib n vedere obinerea, reinerea, motivarea i
23

dezvoltarea acestor resurse, care, la rndul lor sunt dependente de alte trei repere
(mediul, obiectivele strategice i cultura organizaiei) mpreun cu care poate fi
definit procesul complet al MRU.
Modelul Heneman constat c obiectivul de baz al activitii firmei
const n stimularea eficacitii RU disponibile i utilizeaz trei componente
fundamentale i anume:
principalele activiti;
rezultatele obtenabile;
influenele externe.
Modelul Milkovich-Boudreau ofer un cadru integrat de analiz, prin
combinarea coninutului MRU cu procesul de diagnosticare a acestuia.
Modelul Ivancevich-Glueck accentueaz unele influene ale ansamblului
organizaional i ale mediului extern, care afecteaz concordana ntre coninutul
activitilor privind MRU i trsturile oamenilor i propune diversificarea
activitilor circumscrise domeniului n cauz, ca soluie a cuprinderii ct mai
multor laturi privind lucrul cu oamenii.
Modelul Fisher ilustreaz modul n care activitile sau funcia de RU
influeneaz sau susin mediul organizaional, angajaii i posturile, precum i
rezultatele organzaionale i ale posturilor predefinite.
David Guest a identificat i el patru modele distincte i anume: modelul
paternalist al bunstrii, modelul produciei, modelul profesional i modelul RU.
1.4.Cadrul legislativ al managementului resurselor umane n funcia
public
Principalul act normativ pe care se construiete sistemul de management al
funciei publice n Republica Moldova este Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu
privire la funcia public i statutul funcionarului public (Monitorul Oficial nr.
230-232/840 din 23.12.2008), cu modificrile ulterioare. Legea stabilete
condiiile care trebuie ndeplinite de orice aspirant la o funcie public, stabilete
modalitatea de instituire i clasificare a funciilor publice i categoriile de funcionari
publici, stabilete competenele i instrumente necesare n managementul funciei
publice i a funcionarilor publici, construiete mecanisme prin care funcionarii
publici s fie reprezentai n relaia lor cu instituiile i autoritile publice.
De asemenea, legea stabilete drepturile i obligaiile, incompatibilitile i
restriciile funcionarilor publici, precum i procedurile de rerutare, selecie,
evaluare a performanelor profesionale, dezvoltare profesional, promovare n
carier, precum i condiiile de remunerare a muncii i garaniile sociale ale
funcionarilor publici. Capitole separate sunt dedicate modificrii i suspendrii
24

raporturilor de serviciu, rspunderii i sancionrilor disciplinare, ncetarea

raporturilor de serviciu.
n scopul gestionrii eficiente a funciilor publice i pentru completarea
vidului legislativ a managementului resurselor umane din administraia
publice, precum i n scopul aducerii legislaiei n vigoare n concordan cu
prevederile Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public n
perioada 2009 2010, cu aportul considerabil al Direciei politic de
cadre a Cancelariei de Stat a Republicii Moldova, au fost aprobate i
puse n aplicare un ir de acte legislative normative, dup cum urmeaz:
Legea nr.80 din 7 mai 2010 cu privire la statutul personalului din cabinetul
persoanelor cu funcii de demnitate public;
Legea nr.98 din 28 mai 2010 privind modificarea i completarea Legii
nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul
funcionarului public. Astfel, prin aceast lege a fost perfecionat cadrul
legislativ n serviciul public, inclusiv au fost efectuate urmtoarele
modificri:
- Funciile de vicepreedinte al raionului, viceprimar al municipiului i
viceprimar al satului (comunei), sectorului, oraului au fost excluse
din categoria funciilor publice de conducere, fiind incluse n
categoria funciilor de demnitate public;
- Obinerea calificativului nesatisfctor la evaluarea performanelor
profesionale de ctre un funcionar public va avea ca efect destituirea
acestuia din funcia public;
- Condiiile de desfurare a concursurilor pentru ocuparea funciilor
publice vacante nu vor mai trebui s fie publicate n Monitorul Oficial
al Republicii Moldova, ci ntr-o publicaie periodic.
Legea nr.179 din 15 iulie 2010 pentru modificarea i completarea Legii
nr.355-XVI din 23 decembrie 2005 cu privire la sistemul de salarizare n
sectorul bugetar. Prin aceast lege au fost stabilite reglementrile referitor la
salarizarea unor persoane care dein funcii de demnitate public i a
personalului din cabinetul persoanelor cu funcii de demnitate public.
Legea nr.199 din 16 iulie 2010 cu privire la statutul persoanelor cu funcii de
demnitate public;
Legea nr.222 din 17 septembrie 2010 cu privire la modificarea i
completarea unor acte legislative, prin care s-au modificat i completat 20
acte legislative n vigoare, inclusiv acte legislative speciale n vigoare;
Legea nr.155 din 21.07.2011 cu privire la aprobarea Clasificatorului unic
al funciilor publice;
Hotrrea Guvernului nr.519 din 22 iunie 2010 Cu privire la aprobarea
Regulamentului comisiei de disciplin. Prin aceast notrre a fost a fost
completat cu anexa nr.7 Hotrrea Guvernului nr.201 din 11 martie 2009, ce
prevede formarea n autoritile publice a comisiilor de disciplin, cu
25

competena de a examina abaterile disciplinare i a propune sancionarea

funcionarilor publici, n cazul sesizrii acestora;
Hotrrea Guvernului nr.697 din 5 august 2010 Cu privire la aprobarea
Regulamentului cu privire la evaluarea performanelor profesionale ale
funcionarilor public. Astfel, Hotrrea Guvernului nr.201 din 11 martie
2009 a fost completat cu anexa nr.8.
Hotrrea Guvernului nr. 943 din 11.10.2010 "Cu privire la aprobarea
modelului Contractului individual de munc al personalului ncadrat n
cabinetul persoanelor cu funcii de demnitate public
Regulamentul privind organizarea i funcionarea Direciei politica de cadre
din cadrul Cancelariei de Stat
Ghid metodic "Dezvoltarea profesional a personalului din autoritatea
public. Instruirea intern"
Ghid metodic "Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului
public"
Ocuparea funciei publice vacante prin concurs. Recomandri metodice.
1.
2.
3.
4.

Probleme de recapitulat:
Care sunt principalele obiective ale managementului resurselor
umane dintr-o organizaie public actual?
Cum poate fi organizat un compartiment de resurse umane, care
sunt specialitii dintr-o asemenea structur i ce competene au
acetia?
Ce se poate afirma despre importana scolilor (curentelor) de
management al resurselor umane?
Care sunt cele mai semnificative activiti ce se desfoar n
cadrul compartimentului de resurse umane al unei autoriti publice
i ce este funcia de personal a acesteia?

Referinte bibliografice
1.

1. Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris,
Iai, 1998, p. 45
2. Anthony, P.W., .a. Human Resource Management, a strategic aproach, the
Dryden Press, Forth Worth, S.U.A., 1999, p. 134
3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,
2001, p. 246
4. Isfanescu Aurel - Analiza economico-financiara, Editura Economic, Bucureti,
1999.
5. Manolescu Aurel Managementul Resurselor Umane, Bucureti 2001, Pag. 206
26

6. Chiu Viorica A. Manualul specialistului n resurse umane, editura IRECSON,

2002

CAPITOLUL

IV

RECRUTAREA I SELECTAREA R E S U R S E L O R U M A N E
Capitolul de fa cuprinde definiia recrutrii i selectrii personalului, tipurile de recrutare,
metodele i criteriile necesare pentru crearea unui sistem corect de selectare i promovare a
personalului, metode de selectare i promovare.
4.1 Conceptul de recrutare i selectare a resurselor umane
Aceste dou procese au o mare pondere n activitile managementului resurselor umane.
Deoarece de rezultatul lor depinde, n bun msur, calitatea personalului unei organizaii,
cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial pentru o funcionare eficient a organizaiei respective.
Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru a atrage
candidai pentru posturile scoase la concurs, candidai care au aptitudinile i deprinderile
necesare pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai,
persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite
i lund n considerare condiiile de mediu.
Sau se mai poet de menionat c recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de
identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidaii care
corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai
adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii
obiectivelor organizaionale.
Efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul
de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate.
Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia permite desfurarea n bune
condiii a procesului de recrutare a personalului.
Procesul recrutrii resurselor umane este legat de multe alte activiti de personal, ca, de exemplu:
evaluarea performanelor, recompensele angajailor, pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu
angajaii.
27

Recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei care angajeaz i cei care solicit
angajarea, fiind, totodat, o activitate public.
Recrutarea este influenat de urmtorii factori externi i interni:

Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii;

Capacitatea sistemelor de pregtire i de dezvoltare a resurselor umane i modelele

educaionale care au un impact deosebit asupra procesului de recrutare;

Atracia zonei sau a localitii, precum i beneficiile adiionale sau facilitile locale, ca, de
exemplu: locuina, transportul, magazine etc.;

Reputaia organizaiei;

Preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumite

organizaii sau posturi, pentru anumite avantaje oferite sau pentru un anumit regim de munc i odihn;

Obiectivele din domeniul resurselor umane;

Cultura organizaional;

Politicile i practicile manageriale n domeniul resurselor umane;

Cerinele absolut necesare pe care organizaia consider c trebuie s le ndeplineasc

solicitanii posturilor vacante;

Situaia economico-financiar a organizaiei;

Decizia de acceptare a unui loc de munc este influenat de trei factori principali:

Factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunitile de avansare;

Factori subiectivi, care determin ca o organizaie s fie preferat altora i de care, de multe
ori, persoana n cutarea slujbei nu este contient;

Factori de recrutare, deoarece se consider c majoritatea candidailor nu dein cunotine

suficiente nici despre post i nici despre organizaie pentru a lua o decizie raional, atunci cnd au mai
multe oferte de angajare.
Numeroase cercetri n domeniu au evideniat faptul c, atunci cnd noilor candidai li se ofer
informaii ct mai exacte, nu se produce o scdere a numrului de solicitani, ci se realizeaz o reducere
semnificativ a fluctuaiei i crete uor loialitatea fa de organizaie.
4.2. Startegii i politici de recrutare i selectare a resurselor umane
Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i ndeplinete
responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filozofia i valorile organizaiei
referitoare la realizarea procesului de recrutare.
n practica managerial, strategiile i politicile de recrutare a personalului difer destul de mult de la o
organizaie la alta, deoarece acestea trebuie s rspund numeroasele obiective care, uneori, sunt
contradictorii.
28

Strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s in seama de urmtoarele aspecte:

- identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai;
- n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din exteriorul organizaiei sau
prin combinarea acestor dou posibiliti;
- asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile
acesteia;
- preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii de candidai ;
- luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului inclusiv efectele
post-recrutare;
- eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii
de ansamblu a organizaiei;
- realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile.
Metodele manageriale moderne de recrutare conduc la mbuntirea managementului resurselor
umane a oricrei instituii. Dintre metodele menionate de literatura managerial pentru recrutarea
personalului menionm:

publicitatea;

reeaua de cunotine;

folosirea consilierilor pentru recrutare;

cutarea persoanelor;

fiierul cu potenialii angajai;

activitile de marketing.
Publicitatea este metoda de recrutare cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea
trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, s rein atenia celor crora li se adreseaz, s
se enune clar cerinele care urmeaz s fie ndeplinite .
Reeaua de cunotine de recrutare const n apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi
informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod de recrutare a
resurselor umane are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori pot interveni presiuni n
scopul angajrii unor persoane.
Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod nou, modern care se practic cu bune
rezultate n multe ri dezvoltate. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s gseasc potenialii
candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie.
Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Ea se recomand pentru funciile
de manageri, de directori, efi compartimente i pentru posturile care necesit un grad mare de
29

specializare. Cutarea presupune localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena
cerut, ct i motivarea acestora.
Fiierul cu potenialii angajai este o metod de recrutare modern, operativ i se bazeaz pe
folosirea unui fiier pentru anumite funcii necesare sau probabile.
Activitile de marketing din domeniul pieei muncii se concretizeaz n recrutarea persoanelor pentru
ocuparea unor posturi de conducere sau de manageri la nivel superior. Prin aciunile de marketing n
domeniul resurselor umane sunt prezentate pieei muncii posturile disponibile astfel nct s fie atractive
pentru cei interesai.
Etapele procesului de recrutare a RU
1.

Planificarea RU,

2.

Politica de recrutare din instituie,

3.

Stabilirea recrutrilor,

4.

Utilizarea resurselor interne / recrutarea din interior,

5.

Utilizarea resurselor externe / recrutarea din exterior,

6.

Selecia R.U.,

7.

Continuitatea activitii.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan orizontal,
de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang superior.
Avantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:

se cunoate capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;

angajaii se manifest prin munca prestat, ceea ce asigur o recrutare eficient;

timpul de acomodare i de integrare al angajatului n colectivul n care exist postul, se

reduce;

recrutarea este mai puin costisitoare.

Dezavantajele recrutrii din interior sunt urmtoarele:

n cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnic nou, este posibil ca angajaii
actuali s nu poat face;

promovare din interior provoac apariia de posturi vacante n lan;

se poate manifesta favoritismul.

Recrutarea din exterior se realizeaz prin dou metode:

metoda informal;

metoda formal.

30

Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul

angajailor existeni.
Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece poate fi aplicat repede, nu este
costisitoare i se practic mai ales pentru angajarea personalului de birou i a celui de conducere din
seciile de producie.
Metoda formal se caracterizeaz prin cutarea de persoane doritoare s se angajeze, aflate n
cutarea de lucru pe piaa muncii, sau doritoare s schimbe locul de munc pe care l dein. n acest scop
se apeleaz la diferite surse de informare cum ar fi:

Ageniile de Ocupare a Forei de Munc, care dispun de evidena permanent a cererilor i a

locurilor de munc disponibile.

anunurile de mic publicitate, care sunt recepionate de angajai;

Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje:

favorizeaz aportul de idei noi, ncurajnd progresul instituiei;

se realizeaz economii n costurile de pregtire pentru instituiei;

persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai
obiective.
Pe de alt parte, aceast metod prezint i unele dezavantaje:

evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure, ca referinele,
ntlnirile relativ sumare, interviurile;

costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii a candidatului potrivit;

exist riscul s fie angajat un candidat care nu poate s se menin la nivelul nalt aparent pe
care l-a demonstrat n timpul procesului de selecie;

descurajeaz angajaii actuali ai organizaiei, reducndu-le ansele de promovare.

Planul de recrutare a personalului este un document intern de planificare, cu caracter orientativ,

elaborat de compartimentul de management al resurselor umane cu scopul orientrii aciunii de recrutare
n vederea realizrii cerinelor planului forelor de munc.
Planul de recrutare a personalului se refer la prevederea numrului de persoane, pe categorii, care
este necesar ntreprinderii s ocupe posturile pentru dezvoltare i a celor care devin vacante n cursul
anului.
Pe baza planului de recrutare, recrutorii i ntocmesc propriul lor plan de contactri. n acest plan se
prevede numrul persoanelor care urmeaz s fie contactate n vederea selecionrii pentru ocuparea
posturilor vacante.

31

Planul de contactri se desfoar apoi pe surse de recrutare (Agenia de Ocupare a Forei de Munc,
instituii de nvmnt, angajri directe, .a.), meserii, funciuni i specialiti.
Numrul persoanelor de contactat este un indicator pe baza cruia recrutorul i programeaz
calendaristic ntlnirile cu delegaii instituiilor n
Recrutorul informeaz managerul angajator, pe parcursul recrutrii, cu privire la numrul celor
contactai, la criteriile de alegere, motivele de respingere pentru fiecare persoan, pentru ca aceasta s
verifice personal justeea deciziei luate de ctre recrutor.
Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar s se tin seama de urmtoarele aspecte:

alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare;

efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori
necalificai, muncitori calificai, maitrii, tehnicieni sau personal tehnic, economic, administrativ, etc.;

efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective;

determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma
descrierilor de post;

informarea exact asupra cerinelor postului.

Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea,
potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit
post.
Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare. Metodele de selecie sunt cile
multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numr mare de candidai, pe aceia care
corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe.
Procesul de selecie const n aplicarea simultan sau succesiv a mai multor metode de selecie,
ncepnd de la primirea cererii de angajare pn la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel
mai corespunztor.
Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma activitii de recrutare a personalului, pentru a
alege pe cei mai potrivii posturilor vacante, organizaiile efectueaz selecia acestora. Selecia
personalului reflect ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute
cerinele legii cererii i ofertei de for de munc.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, i recrutarea personalului constituie premise sau
condiii de baz ale procesului de selecie a personalului. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea
deciziilor luate, influeneaz att celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor
organizaionale.
Obinerea unui post necesit o strategie bine elaborat care implic urmtoarele aspecte:
32

criteriile folosite la selecia candidailor;

tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare;

folosirea informaiilor obinute n procesul de selecie;

msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului.

Selecia personalului se face folosind dou categorii de metode:
A. Metoda empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii i pe modul
de prezentare la o discuie a candidailor. n cadrul acestor metode exist unele practici promovate n
domeniul resurselor umane ca de exemplu:

analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, n

vederea stabilirii unei relaii ntre personalitate i scris;

frenologia studiaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului
i conformaia craniului;

astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor ;

detectorul de minciuni;

testele pentru droguri i testele genetice.

B. Metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode i tehnici
specifice de evaluare a personalului.
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selecie a personalului
se desfoar n mai multe etape, dup cum urmeaz:

alegerea preliminar a solicitanilor;

completarea formularului de cerere de angajare;

intervievarea pentru angajare;

testarea pentru angajare;

verificarea referinelor;

examenul medical;

interviul final;

decizia de angajare.

Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor
informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor.
Dup ce s-a hotrt ctre care a organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtura, de cele mai multe ori,
telefonic, iar dup aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de
introducere, nsoit de un curriculum vitae.

33

Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru
ocuparea unui anumit post.
Cerea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct.
Cerea de angajare poate fi nsoit de curriculum vitae , care s arate principalele date de stare civil,
adresa, studiile, experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale,
posturile ocupate anterior, destincii primite, etc. Pot fi menionate, de asemenea i unele abiliti
particulare (utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere, etc.).
Curriculum vitae ofer posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o prim impresie despre solicitant
i s aprecieze dac corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze.
La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o prim triere ce ctre
Serviciul resurselor umane care le nltur pe cele considerate necorespunztoare intereselor
ntreprinderii, reinndu-le pe acelea care prezint interes.
Aceast triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al seleciei.
n momentul prezentrii candidatului la interviu, reprezentantul organizaiei i formeaz prima
impresie privind nfiarea general care e bine s fie atractiv, adecvat, dinamic i original.
Candidatul trebuie s se prezinte calm, cu o figur senin i sigur pe el. Aceste caracteristici devin
criterii de judecat cu influen asupra deciziei de angajare.
Alegerea preliminar i propune s resping persoanele evident necorespunztoare n scopul de a
reduce durata i costul seleciei personalului.
Dac n urma interviului pentru alegerea preliminar, calitile solicitantului par s corespund
cerinelor organizaiei, se poate trece la desfurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru
selecie. Scopul acestui interviu este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte
interesul pentru candidat.
Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui la anumite teste
de angajare, urmrindu-se dou aspecte:
- identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru
posturile avute n vedere;
- stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor evideniindu-le pe cele cerute de
posturile vacante.
Interviul de selecie este o ntlnire ntre unul sau mai muli reprezentani ai unei firme i un candidat
pentru un anumit post. El include ntrebri care au rolul de a testa realizrile sau aptitudinile candidatului
i este n prezent cea mai utilizat metod de evaluare a personalului.

34

Interviul de selecie nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi mbuntit dac se respect
urmtoare condiii;

intervievatorii s nu fie rigizi sau autoritari;

cerinele postului s fie studiate cu atenie;

intervievatorii s-i pregteasc ntrebrile nainte de interviu;

intervievatorii s fie special pregtii n acest scop.

n mod deschis despre experiena sa.

Un interviu de selecie ndeplinete trei funcii:

obine informaii despre motivele i comportamentul candidatului, n vederea evalurii

personalitii sale;

verific dac informaiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV, scrisoare
introducere, etc.) sunt veridice, examineaz valoarea i relevana experienei i calificrilor;

ofer candidailor informaii despre post i firm.

Pentru realizarea n bune condiii a interviului trebuie ndeplinite urmtoarele cerine:

Trebuie analizate i descrise cerinele postului, iar dac exist o specificaie a postului, ea
trebuie reactualizat;

Trebuie obinute informaii scrise despre candidat;

Afirmaiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu specificaia postului, astfel nct
intervievatorul s poat decide dac are nevoie de informaii suplimentare. Intervievatorul va ntocmi o
list a ntrebrilor cheie ce vor fi adresate candidatului;

Intervievatorul se va asigura c interviul nu va fi ntrerupt de vizitatori sau convorbiri

telefonice.
ntrebrile trebuie s fie clare i formulate n concordan cu experiena i educaia candidatului.
Se recomand s fie utilizate ntrebrile de verificare a rspunsurilor anterioare.
Intervievatorul trebuie s ghideze cursul general al interviului prin ntrebri legate de rspunsurile
anterioare, dar care introduc n acelai timp noi aspecte.
n timpul interviului, candidatului trebuie s i se ofere informaii amnunite despre post, firm i
condiiile de lucru, precum i oportunitatea de a adresa ntrebri.
n final, intervievatorul trebuie s-i indice n mod clar candidatului cnd s-a terminat interviul i care
va fi urmtorul pas (de exemplu, candidatul va trebui s telefoneze firmei peste un numr de zile sau va
primi o scrisoare din partea acesteia).
n practica managerial se ntlnesc trei tipuri de interviuri:

interviul structurat (metoda directiv);

35

interviul nestructurat (metoda nondirectiv);

interviul semistructurat;

n interviul structurat, toate ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n
aceeai ordine. Exist trei feluri de interviu structurat:

interviul tradiional;

interviul situaional;

interviul de descriere a comportamentului.

n interviul tradiional, denumit i interviu model, ntrebrile sunt axate pe activitatea de munc din
trecut, pe studii, scopuri n carier, n scopul obinerii de la candidat a unor informaii n legtur cu
calificarea, abilitile i aptitudinile necesare pentru succesul n post.
Interviul situaional implic ntrebri de cunoatere a postului , explicarea unei proceduri i dorina
candidatului de a se conforma cu cerinelor postului.
Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe informaiile referitoare la performana trecut
n mprejurri asemntoar
n interviurile nestructurate, ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se exploreze
unele pri importante din experiena candidatului .
Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibil din partea intervievatorului. Se numete
interviu semistructurat ntruct este structurat n ceea ce privete genul de ntrebri pe fiecare treapt i
nestructurat, ntruct ofer candidatului libertatea s dea rspunsuri mai ample cu privire la pregtirea i
experiena proprie.
Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor i reduce
gradul de subiectivism al interviului.
Exist trei modaliti prin intermediul crora candidatul poate fi intervievat de mai muli
intervievatori:

interviurile succesive;

interviul panel;

interviul realizat de un comitet.

Interviurile succesive constau n intervievarea succesiv a candidatului de ctre mai muli
intervievatori (de obicei trei). Prezint avantajul crerii unor relaii individuale cu fiecare dintre
intervievai, dar are i inconveniente:

candidatul consider metoda plictisitoare;

rspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la altul.

36

Interviul panel. n cadrul acestuia, candidatul este intervievat simultan de un numr relativ redus de
persoane (de obicei trei sau patru).
Un interviu panel prezint urmtoarele avantaje:

timpul candidatului este economisit n comparaie cu interviurile succesive;

fiecare intervievator se poate specializa n adresarea unor anumite ntrebri, de obicei din
sfera sa de activitate;

fiecare intervievator poate adresa suficient de multe ntrebri;

toi intervievatorii pot lua parte la evaluarea general a candidailor i i pot spune punctul
de vedere;

intervievatorii mai puin experimentai pot fi pregtii prin includerea lor n paneluri de
intervievatori.

interviul panel are i cteva dezavantaje:

este mai dificil stabilirea unui raport individual cu candidatul, comparativ cu interviurile
succesive;

uneori intervievatorii mai au i alte ocupaii n timpul interviului (redacteaz documente, se

informeaz, vorbesc la telefon);

adresarea de ntrebri poate fi uneori dezorganizat i repetitiv.

Pentru ca un interviu panel s fie eficient, trebuie ndeplinite unele cerine:

fiecare membru al panelului s contribuie la desfurarea interviului cu ntrebri bine

definite;

panelul trebuie s stabileasc un plan de intervievare i s defineasc criteriile de evaluare a

candidailor;

majoritatea membrilor panelului trebuie s fie pregtii i s aib experien n intervievare;

fiecare membru trebuie s aib un rol predeterminat n desfurarea interviului.

Interviul realizat de un comitet. Metoda const n intervievarea candidailor de ctre un numr relativ
ridicat de intervievatori (care poate varia ntre 5 i 30).
Acest tip de interviu prezint dou avantaje importante:

permite multor persoane s intervieveze candidatul;

permite observarea comportamentului candidatului n condiii de stres;

Metoda are urmtoarele dezavantaje:

este imposibil stabilirea unei relaii ntre candidat i comitet;

comportamentul candidailor poate fi diferit de cel n condiii normale;

cu ct este mai mare numrul intervievatorilor, cu att este mai greu de creat o linie logic a
interviului;
37

pot aprea nenelegeri ntre membrii comitetului, care pun candidatul ntr-o poziie dificil;

este dificil pentru comitet s aib o cunoatere adecvat a cerinelor postului;

evaluarea final a candidailor este foarte dificil.

Acest tip de interviu este o metod de selecie mai puin recomandat.
Introducerea stresului cu intenie n interviu are scopul de a testa abilitatea celui intervievat de a se
comporta n condiii stresante. Este recomandabil ca stresul provocat intenionat s nu fie excesiv.
n ncheierea sercetrii despre selecia personalului vom ncerca s prezentm un model complet de
selecie, cu toate etapele pe care literatura de specialitate le consider necesare.
Etapa 1. Primirea candidailor. Acest pas, dei la prima vedere poate prea trivial, este deosebit
de important pentru imaginea organizaiei.
Etapa 2. Interviul iniial. Acesta este scurt i are loc nainte de a completa formularul-cerere de
nscriere la concurs. Nu este o etap obligatorie, scopul su fiind formarea unei imagini iniiale i
generale asupra candidatului. Interviul iniial conine ntrebri legate de interesul fa de activitatea
presupus de post, ateptrile salariale, disponibilitatea pentru activiti peste program, caliti speciale
presupuse de post (de exemplu, carnet de conducere)etc.
Etapa 3. Cererile de angajare. Servesc pentru mai multe scopuri:
a. Reprezint o nregistrare a dorinei candidatului de a obine postul
b. Ofer persoanelor care vor efectua interviul un profil de baz al candidatului, n mai multe
domenii dect interviul iniial
c. Este nceputul dosarului de personal pentru cei care vor deveni angajaii organizaiei
d. Poate fi folosit pentru cercetarea eficienei procesului de selecie
Etapa 4. Curriculum vitae. Acest document detaliaz informaiile oferite de cererea de angajare.
Deoarece includ informaii pe care candidatul vrea s le prezinte se completeaz bine cu cererea de
angajare ce conine informaii pe care candidatul trebuie s le prezinte.
Etapa 5. Testele de selecie. In general se folosesc teste care vizeaz abilitile, aptitudinile sau
personalitatea candidailor. Bineneles, exist i teste speciale, de exemplu cele care apreciaz
calitile de leader ale candidailor, dac este vorba de un post de conducere.
Etapa 6. Interviul. Metoda a fost prezentat mai sus. De reinut faptul c este recomandabil ca
interviul s fie realizat de o comisie i nu de o singur persoan. De asemenea, acesta trebuie planificat din

38

timp i cu grij pentru a testa cu adevrat ceea ce angajatorul dorete (la planificare intr inclusiv locul i
intervalul de timp).
Odata incheiat procesul de selectie, prin luarea deciziei finale, se va proceda la intocmirea
formalitatilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face respectand legislatia in vigoare; de
regula, aceasta se realizeaza prin incheierea unui contract de munca, pe durata determinata sau
nedeterminata, respectandu-se conditiile stabilite in timpul interviului. In acelasi timp, clauzele
contractului individual de munca vor trebui sa respecte prevederile contractului colectiv de munca,
incheiat la nivelul organizaiei sau la nivel de ramura de activitate, i ale legisla iei in domeniul muncii i
proteciei sociale.
n Republica Moldova ocuparea funciei publice vacante, conform legislaiei n vigoare, se face prin
trei modaliti: prin concurs n baza principiilor competitive deschise, transparenei, competenei i
meritelor profesionale; prin promovare n funcie public superioar celei existente n baz de merit,
inclusiv n urma evalurii performanelor profesionale cu calificativul foarte bine sau dou calificative
bine, precum i prin avansare n trepte de salarizare;

prin transfer ntre autoritile publice sau

subdiviziunile aceleiai autoriti publice.

Organele centrale de specialitate efectueaz angajri n funcia public vacant folosind cele trei
modaliti, preconizate de Legea cu privire la funcia public i statutul funcionarului public. n perioada
de raportare, 6 luni ale anului 2011, 156 persoane au fost angajate n funcie public vacant de
conducere i de execuie n cadrul Oorganelor Centrale de Specialitate (anexa nr. 6). Structura angajrilor
n funcie public vacant, clasificat pe modalitile de angajare, este prezentat n figura 2.

OCS au aplicat cel mai frecvent procedura

de angajare prin concurs n funciile publice
de conducere i de execuie vacante,
procedura de angajare prin transfer a fost
aplicat n un sfert din angajri. n acelai
timp, s-a majorat numrul funcionarilor
publici care au fost promovai n funcie.
Angajarea n funcie public vacant n 6
cazuri sau 3.8% a fost efectuat cu abateri
de la prevederile legislaiei n vigoare.
Sursa: Elaborat n baza datelor OCS (anexa nr.6)
Sursa: Raportul cu privire la implementarea prevederilor Legii cu privire la func ia public i statutul funcionarului public, 6
luni a. 2011

39

Procedura de angajare prin concurs n funcia public vacant, conform cadrului normativ n
vigoare, se aplic pentru funciile publice de conducere de nivel superior, funciile publice de conducere
i funciile publice de execuie. Procedura menionat, n ianuarie-iunie 2011, a fost aplicat de ctre 16
(din 24) organe centrale de specialitate, conform informaiei prezentate de autoriti. De menionat c
Ministerul Afacerilor Interne, Ministerul Aprrii i Serviciul Grniceri nu aplic procedura de angajare
prin concurs n funcie public cu statut special, ntruct

legislaia ce reglementeaz statutul

funcionarilor publici cu statut special din organele respective prevede o alt procedur de ocupare a
acestor funcii.
Monitorizarea efectuat relev c 16 organe centrale de specialitate, n perioada de raportare, au
propus 109 funcii publice vacante pentru concurs. Ponderea funciilor publice de conducere a constituit
16.5% i a funciilor publice de execuie 83.5% din numrul de funcii publice vacante propuse pentru
concurs. Organele centrale de specialitate menionate (aparatele centrale) au organizat i desfurat
concursuri de ocupare a funciilor publice vacante. La fel 481 persoane au depus dosare pentru
participarea la concursurile de angajare n funciile publice vacante n organele centrale de specialitate.
n medie pentru o funcie public vacant propus pentru concurs au participat 4.4 persoane au
aplicat, inclusiv pentru funciile de conducere 3.4 persoane i pentru funciile de execuie 4.6
persoane. Datele relev majorarea numrului de dosare depuse n medie pentru o funcie public de la 3.4
persoane n anul 2010 la 4.4 persoane n prima jumtate a anului 2011. Cetenii manifest un interes
sporit fa de angajarea n funcie public n cadrul urmtoarelor ministere: Ministerul Economiei,
Ministerul Finanelor, Ministerul Justiiei, Ministerul Muncii, Proteciei Sociale i Familiei, Ministerul
Tineretului i Sportului. n acelai timp, datele denot un interes mic al cetenilor fa de angajarea n
funcie public n cadrul Biroului Naional de Statistic i alte autoriti administrative centrale (excepie
Agenia Turismului).
Ca rezultat al desfurrii concursurilor de ocupare a funciilor publice vacante, n perioada de
raportare au fost angajate prin concurs 62 persoane n aparatele centrale ale 15 (din 24) organe centrale de
specialitate. Astfel, au fost ocupate 57% din numrul funciilor publice propuse pentru concurs.
n rezultatul activitilor desfurate, n ianuarie-iunie 2011, organele centrale de specialitate au
aplicat procedura de ocupare a funciilor publice vacante prin concurs n mediu pentru 39.1% din numrul
total de persoane angajate n funcie public de conducere de nivel superior, de conducere i de execuie,
pentru care trebuie s fie aplicat aceast procedur de angajare, conform legislaiei n vigoare. Analiza
relev c OCS au aplicat mai frecvent aceast procedur de angajare n perioada de raportare, comparativ
cu anii anteriori. De menionat c prin procedura de ocupare a funciei publice vacante prin concurs au
fost angajate 38.8% din persoanele angajate n funcie public n anul 2010, 16% n anul 2009
(ministerele i alte autoriti administrative centrale au fost supuse reorganizrilor n trimestrul IV al
anului 2009 i procedura de transfer n funcie a dominat n numrul total de angajri, conform

40

prevederilor legislaiei n vigoare), circa un sfert n anul 2008 i o treime n anul 2007 (n organele
centrale de specialitate).
n concluzie menionm c 96.2% din angajri n funcie public au fost conforme la Legea cu
privire la funcia public i statutul funcionarului public. n rezultatul aplicrii cadrului normativ, n
autoritile administraiei publice centrale s-a mbuntit situaia referitor la aplicarea modalitilor de
angajare n baz de merit prin concurs i prin promovare, aplicate n 70% din cazuri n OCS. Analiza
efectuat relev c abaterile de la prevederile legale privind angajarea n funcie public n administraia
public central s-au redus considerabil. Dac n anul 2010, 16.5% din angajri n funciile publice de
conducere de nivel superior, de conducere i de execuie erau efectuate cu nclcarea prevederilor Legii
nr.158-XVI din 4 iulie 2008, adic fr a aplica una din cele trei modaliti de ocupare a funciei publice:
concurs, promovare i transfer, apoi n ianuarie-iunie 2011, numai 3.8% din angajri n funcie public au
fost efectuate cu abateri de la modalitile prevzute de legislaie. nclcrile menionate au fost
identificate cel mai frecvent pentru funciile publice temporar vacante.
n concluzie, subliniem faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese strns legate
i deosebit de importante pentru orice organizaie. n cazul administraiei publice, mai ales n cazul n
care aceasta trece printr-un proces de reform, cum este cazul cu sistemul administraiei publice din
Republica Moldova, importana lor este sporit.
4.3 Practici internaionale de recrutare i selectare a resurselor umane
Administratia trebuie sa execute deciziile puterii politice. Multa vreme aceasta apreciere a parut atat
de importanta incat se considera ca agentii publici trebuie alesi in functie de criterii politice. Astfel, in
Franta, pana in jurul anului 1844, functionarii s-au aflat in intregime la discretia ministrilor. Atat in Franta
cat si in Marea Britanie a aparut necesitatea de a asigura functionarul impotriva abuzurilor politice, de a-i
garanta o anumita siguranta a muncii; pe de alta parte, dezvoltarea ideilor democratice si a principiului
liberului acces la functia publica a dus la recrutarea functionarilor mai degraba dupa criteriul capacitatii si
in mult mai mica masura dupa criterii politice (Apostol Tofan, 2006, p. 170).
In Germania, la nivelul statului federal si al landurilor, numirea si promovarea functionarilor
ramane o prerogativa a fiecarui ministru, potrivit principiului autonomiei ministeriale. In realitate, decizia
este adesea rezultatul unui acord intre partidele de guvernamant. Sub nivelul secretarilor de stat, ministrul
nu dispune, in practica, de libertatea de a alege. Legaturile cu partidul care il sustine sunt de fapt atat de
puternice, incat numirile pe care le va face vor depinde de acordul acestui partid (Bodiguel, 1994, p. 19).
In Belgia, cele trei mari clivaje ale societatii (limba, religie si politica) au fost transpuse in cadrul
functiei publice si par sa domine sistemul de merit, bazat pe capacitatea candidatului, diplome si
aptitudini. Principalele probleme rezida intr-o ierarhie rigida a gradelor care franeaza mobilitatea, o
ierarhie a salarizarii care nu permite organizarea unei veritabile cariere pentru agentii ce ocupa functii
41

specializate, un sistem de notare care nu este foarte eficient, dar si o puternica politizare (Bodiguel, 1994,
p. 20).
In Germania si Olanda, recrutarea este realizata in intregime de catre administratie, aceasta este cea
care procedeaza la verificare. Spre exemplu, in Germania, recrutarea este lasata la alegerea administratiei,
iar numirea este considerata un act discretionar (Bodiguel, 1994, p. 22).
In Franta, Italia si Spania, autoritatea care realizeaza selectia este diferita de autoritatea care
pronunta numirea si, cu toate acestea, cea din urma este cea care verifica indeplinirea conditiilor. In
Belgia, acest rol revine, in principiu, Secretariatului permanent al recrutarii (Bodiguel, 1994, p. 34).
In ceea ce priveste modalitatea de selectare si recrutare oricare sistem cunoaste o serie de
formalitati prin care delimitam functia publica de diferitele pozitii din sectorul privat; gradul de
formalism difera de la un stat la altul, astfel incat se pot distinge patru modele distincte, si anume:
1) un model potrivit cruia este nevoie de un set minim de formaliti care presupun publicarea
posturilor vacante (ntlnit in Olanda si Danemarca);
2) alt model este modelul german caracterizat prin selecia pe etape si recrutarea libera (sistemul de
selectare german menine, in practica, monopolul juritilor in funciile publice de conducere; statutul
prevede posibilitatea de recrutare si a altor tipuri de candidai, dar nu pentru a face cariera);
3) modelul englez se caracterizeaz prin recrutarea realizata de ctre o comisie independenta;
4) modelul francez presupune recrutarea prin organizarea de concursuri si absolvirea unor scoli de
formare profesionala (Ziller, 1993, pp. 392-393).
Fiecare tar promoveaz prin statut o serie de principii care stau la baza recrutrii funcionarilor. In
Olanda, spre exemplu, recrutarea se bazeaz pe principiul nediscriminarii cu doua particulariti: obligaia
de a recruta un procent de 2% persoane cu handicap si obligaia de a alege o femeie atunci cnd eful de
serviciu trebuie sa aleag intre doi candidai de sex opus, dar dispunnd de aceeai competenta.
Recrutarea nu este posibila dect pe baza unei descrieri a funciei care precizeaz condiiile de pregtire,
de experiena si personalitatea ceruta candidailor. Selecia va fi precedat de o preselecie pe baza unui
dosar; interviurile cu candidaii, referinele si informaiile sunt adeseori completate cu teste psihologice
(Bodiguel, 1994, p. 143).
Sistemul de recrutare a funcionarilor prin concurs se intalnete in majoritatea statelor Uniunii
Europene, precum: Belgia, Spania, Frana, Italia, Portugalia, Marea Britanie etc. (Ziller, 1993, p. 399).
Testarea computerizat adaptativ (TCA) , este un sistem folosit n SUA, dar poate fi adaptat i
pentru alte ri (Hays, 1998). n principal, const dintr-o serie de ntrebri. Totul se face pe calculator.
Pentru nceput, candidatul primete ntrebri uoare; apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai
42

dificile i tot aa. Dac nu a rspuns, computerul i ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai
poate rspunde la ntrebri i trebuie s i se ofere ntrebri mai uoare reprezint calificativul
candidatului.
Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt standardizarea i mai
ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de candidai ntr-un interval mic de
timp i cu costuri sczute.
n Romnia Legislaia referitoare la recrutarea i selectarea funcionarilor publici pentru administraia
public romn specific n mod clar criteriile de eligibilitate pentru intrarea n corpul funciona- rilor
publici. Aceeai legislaie prezint rolul pe care l au autoritile i instituiile publice n acest proces (i
implicit rolul compartimentelor de resurse umane din cadrul acestora).
Gestionarea corect a procesului de recrutare i selectare este de o mare importan astfel nct toi
candidaii s fie tratai corect pe parcursul tuturor etapelor de evaluare care compun concursul de
recrutare.
Obiectivul general al procesului de recrutare i selectare din cadrul administraiei publice romne este
identificarea candidailor cel mai bine pregtii i cei mai potrivii pentru o poziie i care s ofere un plus
de valoare instituiei angajatoare.
Procedurile de recrutare sunt concepute astfel nct selecia candidatilor s fie corect, transpa- rent,
bazat pe criterii obiective. Acest aspect este strns legat de anumite caracteristici funda- mentale ale
serviciului public imparialitatea i profesionalismul.
Numirea membrilor din comisia de concurs trebuie s se faca pe baza cunotinelor obiective i
relevante ale evaluatorilor, criteriile de selecie si metodele de evaluare folosite de comisie fiind astfel, la
rndul lor obiective, profesioniste i demne de ncredere.
Agenia Naional a Funcionarilor Publici este unul din actorii principali in procesul de recrutare i
selectare, sarcinile sale n acest domeniu fiind multiple: s sa organizeze concursul, s ofere avizul pentru
desfaurarea concursului, s primeasc ntiinare n acest sens, in funcie de natura pozitiei de funcionar
public scoas la concurs, s elaboreze planul centralizat de ocupare anual i in general s se ocupe de
gestionarea functiilor publice din administraia public romn.
Recrutarea i selectarea se bazeaz pe o strns colaborare ntre Agenie i instituia recrutoare, fiind
necesar ca ambele pri s cunoasc n detaliu i s parcurg n mod corect, transparent i complet etapele
prevzute de lege. Etapele procesului de recrutare i selectare a funcionarilor publici n Romnia este
prezentat n figura 3. Reprezint un proces amplu de msuri i de lung durat, cu implicarea a mai
multor factori responsabili de acest proces amplu.

43

n concluzie, procedurile de recrutare i selectare detaliate n prezentul capitol sunt n egal masur
relevante pentru Agenia Naional a Funcionarilor Publici i pentru compartimentele de resurse umane
ale celorlalte autoriti i instituii din administraia public central i local
Bibliografie
1. Adair, John. Arta de a conduce. Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006
2. Cole, Gerald A. Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina, 2004
3. Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000
4. Apostol Tofan, D., Institutii administrative europene, Bucuresti: CH Beck, 2006.
5. Bodiguel, J.L., Les function publiques dans IEurope des Douze, Paris: L.G.D.J., 1994.
6. Ziller, J., Administrations comparees. Les systemes politico-administratifs de lEurope des Douze, Paris: Editions Montchtrestien, 1993.
7. Manualul de Resurse Umane, Ministerul Internelor i Reformelor Administrative, Bucureti, 2008
9. Caprescu Ghe Evaluarea, perfectionarea si promovarea personalului de conducere in management, Editura Didactica si Pedagocica,
Bucucresti, 1992
10. Lukacs E. Introducere in managementul resurselor umane, Editura Tehnica, Bucuresti, 2000
11. Moisescu Florentina (coordonator) Administratie publica Gestiunea resurselor si audit , Editura Valinex S.A. Chisinau, 2004
12. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economic, Bucureti, 2001
13. Punescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, Bucureti, 2000
14. Cojocaru, S. Managementul resurselor umane. Chiinu, ed. AAP, 1998, -224p.
15. Jalencu, M. M. Managementul resurselor uname. Chiinu, ed. UCCM, 2003, -117p.
16. Raportul cu privire la implementarea prevederilor Legii cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, 6 luni a. 2011
17. www.

44

45

Exerciii de autoevaluare.
Pregtirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei.

1. Definiiile pentru carier pot fi:

a) direcia sau drumul pe care alege s le urmeze o persoan din punct de vedere al
activitii profesionale;
b) succesiunea posturilor pe care le ocup o persoan pa parcursul vieii sale;
c) micarea de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu
scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau pentru a dobndi
mai mult prestigiu i mai mult putere.
2. Printre avantajele nvmntului la distan putem identifica:
a) flexibilitate;
b) reducerea costurilor programelor de pregtire i dezvoltare;
c) creterea accesului la programele de pregtire i dezvoltare;
d) corelarea teoriei cu practica;
e) utilizarea noilor tehnologii de comunicare.
3. Indicai dac fraza care urmeaz este adevrat sau fals: n vederea planificrii
carierei sale, un individ i evalueaz constant interesele, abilitile, i apreciaz oportunitile,
i stabilete scopurile carierei i proiecteaz activiti de dezvoltare. Aadar, procesul de
planificare individual a carierei presupune nelegerea de sine i autoevaluarea.
4. nlocuii lacunele din fraza de mai jos, cu atributele adecvate. Dezvoltarea carierei
presupune o interaciune ntre aptitudinile i aspiraiile ............. legate de autorealizare i
oportunitile oferite de .....................................
1. n vederea planificrii carierei, exist numeroase instrumente utile n autoevaluare, printre
care amintim: balana punctelor tari i a punctelor slabe. Este o procedur de autoevaluare, al
crei creator a fost Benjamin Franklin, ca i ajut pe indivizi s localizeze slbiciunile i punctele
forte. Angajaii care contientizeaz punctele tari , se pot folosi la maximum de ele.
Realizai o balan a punctelor tari i a punctelor slabe n ceea ce v privete.
2. Comentai meritele i limitele programelor de formare i perfecionare la care ai participat .
4. Explicai cum putei determina nevoile de pregtire ale unei persoane care ocup un post de
agent comercial, student la o facultatecu profil economic, care tocmai a fost respins la examenul
de Marketing n timpul sesiunii de examene.
5. Descriei un stagiu de perfecionare n domeniul dvs. de referin. Definii prile reuite ale
programului i pe cele nereuite, prin argumente.
Recrutarea i selecia resurselor umane
Exerciii de autoevaluare.
1. Factorii externi organizaiei, care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare sunt:
a) raportul dintre cererea i oferta de pe piaa muncii;
b) condiiiile economice i sociale;
c) politicile organizaionale;
d) condiiile legislative n vigoare;
46

e) imaginea organizaiei.
Menionai variantele corecte.

2. Completai lacuna cu noiunea corespunztoare contextului urmtor:

.................. de selecie reprezint mijloace precise care vizeaz selectarea candidailor calificai
pentru un post i constituie un bun suport de predicie n ceea ce privete abilitile acestora.

3. Indicai valoarea de adevr a frazei urmtoare:

Unul dintre punctele nevralgice ale procesului de selecie const n gsirea unui mod ct mai
adecvat de a ncuraja persoanele calificate s candideze pentru un post pe care organizaia l are
n vedere.
Teme
Alctuii o schem a unui interviu de angajare structurat, pentru un post de assistant-manager,
intr-o firma comerciala.
Studiu de caz.
Recrutarea tinerilor specialisti.
ntr-o ntreprindere comercial, profilat pe alimentaie public, este angajat o tnr
absolvent de studii economice, cu specializarea Comer, doritoare s lucreze n compartimentul
de producie- desfacere, domeniu pe care l cunoate i n care dorete s se specializeze. Dup
strbaterea procedurilor de selectare, tnra angajat este invitat la un interviu cu directorul
ntreprinderii, care i explic, ntr-un mod abrupt, c nevoile de personal ale organizaiei nu sunt
axate pe economiti pentru compartimentul de comercial - producie, ci dimpotriv, exist o
cerere mare pentru economiti cu specializare contabilitate. Recrutarea i selectarea s-au fcut,
la modul generalizator, pentru economiti, fr a preciza nevoia concret a ntreprinderii. Tnra
noastr vrea s pstreze locul de munc dobndit prin concurs, mai ales c piaa local a muncii
este saturat de economiti, dar nu este foarte tentat de perspectiva de a lucra n sectorul
financiar-contabil, pe care, de altfel, nici nu-l stpnete foarte bine. Directorul ntreprinderii
promite c o va trimite la o specializare pe domeniul respectiv, cu intenia declarat de a o
promova pe funcia de ef birou contabilitate, dup pensionarea iminent a celei care ocupa
postul la momentul respectiv. Tnra angajat resimte puternic compromisul de a practica o
profesiune pe care nu a dorit-o i urmrete asiduu presa local, n cutarea unui nou loc de
munc.
ntrebri:
1. Ce tip de management al carierei putei depista n acest caz?
2. Unde a greit managerul sau organizaia, fa de modul de desfurare a procesului de
recrutare i de selectare?
3. Ce soluii prefigurai pentru tnra n cauz?
Sa se raspunda la intrebari si sa se comenteze cazul.

47

BIBLIOGRAFIE:
1. Administraie public/Marius Dodu, Clin Ghiolan, Clin Hinea, Adrian Inceu, Veronica
Junjan, Dan Lazr, Cristina Mora, Ioana Pop, Liviu Radu, Sorin Dan andor, Ciprian
Tripon.- Cluj- Napoca: Editura Accent, 2000
2. Adair, John. Arta de a conduce. Bucureti: Grupul Editorial Cosmos Viking Pinguin, 2006
3. Batal, Christian. La gestion des ressources humaines dans le secteur public. Paris:
ditions dOrganisation, 1998
4. Chiric, Sofia. Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenii. ClujNapoca: SO
Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996
5. Cole, Gerald A. Management. Teorie i practic. Chiinu: . E. P. tiina, 2004
6. Cole, Gerald A. Management. Theory and Practice. London: DP Publications, 1990
7. Cole, G. A. Managementul personalului. Bucureti: Editura CODECS, 2000
8. Cole, Gerald A. Personnel Management Theory and Practice.- London: DP Publications,
1993
9. Currie, Donald. Introducere n managementul resurselor umane. Bucureti: CODECS, 2009
10. Daley, Dennis M. Performance Appraisal in the Public Sector: Techniques and
Applications. Westport, Connecticut; London: Quorum Books, 1992
11. Ellis, Carol W. Management Skills for New Managers. New York; Atlanta; Brussels;
Chicago; Mexico City; San Francisco; Shanghai; Tokyo; Toronto; Washington, D.C.:
American Management Association, 2005
12. Gestion des Ressources humaines/Lakhdar Sekiou, Louise Blondin, Bruno Fabi, CharlesHenri Besseyre des Horts, Franoise Chevalier. Ahuntsic; Paris; Bruxelles: Les ditions 4L;
De Boeck, 1998
13. * * *. Handbook of Human Resource Management in Government / Stephen E.
Condrey, (ed.).- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1998
14. Iftimescu, Aurelian. Comunicare i sisteme informaionale n managementul resurselor
umane. n: Robert L. Mathis; Panaite C. Nica; Costache Rusu, coord. Managementul
resurselor umane. Bucureti: Editura Economic, 1997, Cap. 17
15. Ivancevich, John M.; Glueck, William F. Foundations of Personnel. Plano: Business
Publications Inc., 1983
16. Killman, R.H.; Saxton, M.J.; Serpa, R. Issues in understanding and changing culture,
California Management Review, 28, 1986
17. Klingner, Donald E; Nalbandian, John. Public Personnel Management. Context and
Strategies.- New Jersey: Prentice Hall, 1993
18. Luecke, Richard. Harvard Business Essentials: Coaching and Mentoring.
Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 2004

48

19. Lukacs, Edit. Evaluarea performanelor profesionale. Bucureti: Editura Economic,

2002
20. * * *. Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu
(coordonatori).- Bucureti: Editura Economic, 1997
21. Mathis, Robert L.; Nica, Panaite C. Evaluarea performanelor resurselor umane n: Robert
L. Mathis; Panaite C. Nica; Costache Rusu, coord. Managementul resurselor umane.
Bucureti: Editura Economic, 1997, Cap. 9
22. Moore, Perry. Public Personnel Management. A Contingency Approach.- [s.l.]:
Lexington Books, 1987
23. Personnel Management in Government. Politics and Process/ Jay M. Shafritz,
Norma M. Riccucci, David H. Rosenblum, Albert C. Hyde. New York; Basel; Hong Kong:
Marcel Dekker Inc., 1992
24. Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane: Evaluarea performanelor
profesionale. Bucureti: Editura ALL BECK, 2000
25. Prodan, Adriana. Performanele individuale i satisfacia personalului n: Robert L.
Mathis; Panaite C. Nica; Costache Rusu, coord. Managementul resurselor umane.
Bucureti: Editura Economic, 1997, Cap. 3
26. Pynes, Joan E. Human Resources Management for Public and Non-Profit
Organizations.- San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997
27. Renton, Jane. Coaching and Mentoring. London: Profile Books Ltd., 2009
28. Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership, 1992
29. Schermerhorn, Jr., John R. Management. Sixth Edition. New York; Chichester;
Weinheim; Brisbane; Singapore; Toronto: John Wiley & Sons, Inc., 1998
30. Tannenbaum, Robert; Schmidt, Warren H. How to Choose a Leadership Pattern n:
William R. Lassey, ed. Leadership and Social Change. Iowa City, Iowa: University
Associates, 1973, pp. 26-40
31. * * *. The Organization of the Future / Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard
Beckhard (editors). San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1997
32. Ursu, Ileana; Stegroiu, Dan; Rus, Ioan. Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din
unitile economice. Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978
33. Voicu, Monica; Rusu, Bogdan. Pregtirea Profesional i dezvoltarea carierei n: Robert
L. Mathis; Panaite C. Nica; Costache Rusu, coord. Managementul resurselor umane.
Bucureti: Editura Economic, 1997, Cap. 7

1. Aubert, N.(coord.)

2. Management aspects humaines et

49

organisationnels, Presses Universitaires de

France, 1991.

3. Rotaru, A. Prodan, A.
-

4. Managementul resurselor umane,

SedcomLibris, Iasi, 2001.

5. Brbulescu, C-tin.
-

6. Economia i gestiunea ntreprinderii, ed.

Economic, Bucureti, 1995.

7. Besseyre, C.H.
-

8. Grer les ressources humaines dans

lentreprise, les ditions dOrganisations, Paris,
1988.

9. Burloiu, P.
-

10. Managementul resurselor umane, ed. Lumina

Lex srl, Bucureti, 1997.

11. Byars, L.L., Rue,

L.W. -

12. Human Resources Management, edition

Homewood Irwin, 1987.

13. Cascio, W.F.

-

14. Managing Human Resources, McGraw Hill

International Editions, third edition, New York,
1992.

15. De Cenzo, D.A.,

Robbins, S.P.
-

16. Personnel/ Human Resources

Management,Prentice-Hall, Inc., 1991.

17. Likert , R.
-

18. The Human Organization; Its Management

and Value, New York, Mc Graw Hill Book
Company, 1967, capit.9.

19. Koontz,H.,
ODonnell,
C.,Weihrich, H.
-

20. Management, eighth edition,McGraw-Hill

Book Company, New York, 1990.

21. Manolescu, A.

22. Managementul resurselor umane, ed. Coresi,

Bucureti, 1999.

23. Mathis ,R., Nica, P.C.,

Rusu, C.
-

24. Managementul resurselor umane, ed.

Economic, Bucureti, 1997.

25. Mihuleac, E.
-

26. Bazele managementului,ed. Tempus, Bucureti,

1994.

27. Milkovich, G.T.,

Boudreau, J.W.
-

28. Human Resource Management,sixth edition,

Irwin, Boston, 1991.

29. Nica, P.C.

-

30. Managementul firmei, ed. Condor, Chiinu,

1994.

31. Nicolescu, O. (coord.)

32. Strategii manageriale de firm, ed.

50

Economic, Bucureti, 1997.

33. Nicolescu, O.,

Verboncu, I

34. Management, ed. Economic, Bucureti, 1995.

35. Nicolescu, O.i colab.

-

36. Management, EDP R.A., Bucureti, 1992.

37. Peretti, J.M.

-

38. Gestion des ressources humaines, ed. VuibertGestion, Paris, 1987.

39. Peretti, J.M.

-

40. Ressources humaines,ed. Vuibert- Gestion,

Paris, 1997.

41. Petrescu, I. Domokos,

E. -

42. Management general, ed. Hyperion XXI,

Bucureti, 1993.

43. Pitariu, H.D.

-

44. Managementul resurselor umane- msurarea

performanelor profesionale, ed. All,
Bucureti, 1994.

45. Rees, D.W.

-

46. Arta managementului,ed. Tehnic, Bucureti,

1996.

47. Russu, C.
-

48. Managementul ntreprinderilor mici i

mijlocii, ed. Expert, Bucureti, 1996.

49. Russu,C.
-

50. Management. Concepte, metode,

tehnici,ed.Expert, Bucureti, 1996.

51. Zorlenan, T., Burdu,

E., Cprrescu, G.
-

52. Managementul organizaiei,vol.I-II, ed.

Holding Reporter, Bucureti, 1996.

51