UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA ȘTIINȚE ECONOMICE

REFERAT

LA DISCIPLINA „MANAGEMENT”
TEMA: PARTICULARITĂȚILE APLICĂRII TEHNICILOR SPECIFICE DE
MANAGEMENT ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR

CHIȘINĂU, 2019

1
 CUPRINS:

Introducere.....................................................................................................................3
1. Conceptele de sistem, metodă şi tehnică de management........................................4
2. Metode și tehnici specifice ale managementului......................................................5
2.1. Şedinţa................................................................................................................5
2.2. Delegarea...........................................................................................................8
2.3. Analiza-diagnostic...........................................................................................11
2.4. Tabloul de bord...............................................................................................13
Concluzii......................................................................................................................14
Bibliografie..................................................................................................................15

2
 INTRODUCERE

Pentru fiecare manager e important să cunoască metodele, tehnicile şi instrumentele

sistemului de management pentru a se descurca în desfăşurarea activităţii unei întreprinderi.

Munca managerului se exercită pe baza unor principii şi cerinţe, care pot fi controlate,
îndrumate şi chiar măsurate. Această activitate are particularităţi distincte, care pot fi însuşite,
formate, urmărite şi analizate.

Societatea are nevoie de oameni bine pregătiţi din punct de vedere profesional pentru toate
organizaţiile care, în prezent, îşi desfăşoară activitatea într-un mediu dinamic, uşor turbulent.

De aceea, procesul de formare al viitorilor specialişti în management trebuie să includă şi

asimilarea unor informaţii cu privire la instrumentarul managerial utilizat în exercitarea proceselor
manageriale din organizaţii.

O componentă atât a ştiinţei managementului, cât şi a managementului ştiinţific, care

dobândeşte o pondere superioară, o reprezintă sistemele şi metodele manageriale ale firmelor.
Această evoluţie exprimă amplificarea orientării spre funcţionalitate şi profitabilitate a firmelor,
trecerea managementului într-o proporţie din ce în ce mai mare de la faza descriptiv-explicativă la
faza normativ-aplicativ.

În acest context, această lucrare conţine informaţii cu privire la sistemele, metodele şi

tehnicile specifice cel mai frecvent utilizate în practica managerială. Conţinutul acestei lucrări este
structurat în 2 Capitole: Capitolul 1 – noţiuni teoretice; Capitolul 2 – descrierea metolor specifice
ale managementului.

De-a lungul anilor, ştiinţa managementului şi managementul ştiinţific au îmbunătăţit

continuu instrumentarul de management.

În continuare, din multitudinea de sisteme, metode şi tehnici specifice de management, sunt

prezentate cele mai frecvent utilizate, făcându-se individual precizarea cu privire la funcţiile
managementului, dar şi a subsistemelor de management în a căror exercitare sunt prioritar utilizate.

3
1. Conceptele de sistem, metodă şi tehnică de management.

În cadrul unei organizaţii, funcţiile de management şi relaţiile de management se

realizează cu ajutorul sistemului de management. De aceea, pentru înţelegerea procesului de
funcţionare a unei organizaţii, este necesar să se definească conceptul de sistem de
management.

Astfel, acesta reprezintă „o construcţie managerială coerentă, riguroasă şi complexă,

cu faze, componente,reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se exercită
ansamblul proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a
acestora într-o manieră specifică”.

Un aspect important de menţionat este acela că în cazul în care se abordează individual

un subsistem, datorită complexităţii fiecăruia, acesta poate fi tratat ca un sistem de sine
stătător.
„Delimitarea şi definirea subsistemelor sistemului de management, reprezintă un
demers util pentru înţelegerea mecanismelor specifice de exercitare a proceselor şi relaţiilor
de management pe de o parte şi identificarea unor modalităţi de acţiune raţionale în vederea
asigurării competitivităţii firmelor într-un mediu concurenţial, pe de altă parte.”
Deoarece subsistemul metodologic – managerial reprezintă totalitatea metodelor,
tehnicilor, procedurilor şi instrumentelor utilizate în conducerea unei organizaţii, se impune
clarificarea acestor concepte, tocmai ca decidenţii să le poată aplica corect, contextual, pentru
a creşte eficienţa activităţii desfăşurate în cadrul organizaţiei.
Înainte de a trece la prezentarea metodelor și tehnicilor specifice de management, se vor
defini conceptele de metodă şi tehnică de management.
Astfel, metoda de management este „o construcţie managerială coerentă şi riguroasă,
ce încorporează faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul căreia se
exercită un segment restrâns al proceselor şi relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu
efecte localizate de regulă la nivelul unui număr redus de manageri şi compartimente din
organizaţie.”

Tehnica de management este „o construcţie managerială relativ simplă, prin

intermediul său exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se,
de regulă, la nivelul unui manager.”

4
 2. Metode și tehnici specifice ale managementului
2.1. Şedinţa.

Şedinţa este cea mai utilizată metodă de conducere, dar de multe ori şi cea mai puţin
pregătită, de unde şi rezultatele mai puţin bune.

Şedinţa constă din reuniunea mai multor persoane pentru un interval scurt de timp, sub
conducerea unui şef (comandant) în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.

Dintr-un studiu recent reiese că, frecvenţa şi importanţa şedinţelor cresc proporţional cu
înaintarea pe scara ierarhică, astfel că, un şef execută şi petrece aproape 20 ore pe săptămână în
şedinţe.
În literatura referitoare la management se menţionează că, şedinţele reprezintă o modalitate
importantă de a scoate la lumină talentul individual şi de acrea un produs mai important decât suma
elementelor care alcătuiesc grupul.

În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii:

 de informare;
 decizionale;
 de organizare;
 de exploatare;
 eterogene.

Practica a demonstrat că, mulţi factori precum , indiferenţa, conformismul, egoismul,

laşitatea, lipsa de pregătire, duc la o desconsiderare a rolului şedinţelor.
Totuşi, şedinţa poate deveni un instrument de management deosebit de util în conducere, dacă sunt
respectate unele reguli:

a) stabilirea unei ordini de zi eficiente care constă în: specificarea datei, locului, orei de începere şi
orei de închidere a şedinţei, formularea problemelor de dezbătut în mod clar, inteligibil şi care să
stârnească interesul, stabilirea timpului alocat fiecărei problem;

b) conducătorul are obligaţia să acorde totală atenţie pregătirii ordinei de zi a şedinţei, a sălii unde
are loc şedinţa care trebuie să fie confortabilă şi adecvată acestei întruniri, asigurarea din timp a
materialelor necesare participanţilor, punctualitatea de care trebuie să dea dovadă, începând desigur
cu el;

c) abordarea problemelor în ordinea în care sunt menţionate în material, evitarea digresiunilor,

evitarea monopolizării discuţiei de către un singur participant, ţinerea sub control a şedinţei şi
crearea unui climat propice în care fiecare participant să poată comunica liber, deschis şi cinstit,
urmând să se aprecieze la terminarea şedinţei soluţiile adoptate.

5
Organizarea unei şedinţe
Modul cum se acordă atenţie organizării unei şedinţe influenţează puternic succesul acesteia.
Pentru organizarea în condiţii bune a unei şedinţe se cere, ca să se determine câteva lucruri-cheie,
cum ar fi:

 ce fel de şedinţă este;

 despre ce se va discuta în cadrul ei;
 cine trebuie să fie prezent;
 când şi unde se va desfăşura.
a. Tipul de şedinţă.
Şedinţele se pot împarte ca şi petrecerile în două categorii: oficiale şi neoficiale.

Şedinţele oficiale – sunt determinate de statutul lor legal, ori de faptul că, pentru organizarea lor
trebuie respectate anumite reguli şi dispoziţii legale. Exemple de şedinţe oficiale: şedinţe organizate
de un consiliu local, a unei instanţe judecătoreşti, etc.
Indiferent de scop, şedinţa trebuie să cuprindă:

 ordinea de zi – cea care se va discuta în cadrul şedinţei;

 rapoarte şi recomandări – ceea ce s-a făcut de la şedinţa precedentă;
 propuneri – subiecte ce urmează a fi discutate;
 amendamente – modificările ce trebuie făcute la o propunere;
 dezbateri – discuţia generală;
 supunerea la vot – acceptarea sau respingerea propunerilor;
 procesul-verbal – înregistrarea celor discutate şi a deciziilor luate;
 diverse – subiecte care nu apar pe ordinea de zi.

Pentru o şedinţă oficială se cere, obligatoriu, un minim de participanţi (cvorum).

Şedinţele neoficiale – sunt realizate prin constrângeri mai puţine, dar trebuie să îndeplinească
următoarele:
 să aibă o listă a subiectelor de discutat;
 să fie desemnată o persoană cu conducerea şedinţei;
 să se realizeze o înregistrare a deciziilor luate şi a persoanelor însărcinate să rezolve
anumite probleme.

Şedinţele neoficiale sunt mai relaxante din punct de vedere al modului cum sunt conduse şi cum se
comportă participanţii, dar trebuie să fie asigurată buna lor organizare.
b.Ordinea de zi.
Toate şedinţele trebuie să aibă o ordine de zi care să indice subiectele ce vor fi discutate. Ordinea de
zi reprezintă un instrument de lucru care acţionează ca o busolă ce nu permite nimănui să se abată
de la direcţia prestabilită şi conţine:

 scopul, data, ora şi locul unde se va desfăşura şedinţa;

 numele participanţilor;
 subiecte de rutină ce vor fi abordate;
6
  subiecte mai dificile sau mai controversate;
 data următoarei şedinţe.
Ordinea de zi determină succesiunea în care vor fi abordate subiectele. Şedinţa trebuie
gândită astfel încât să înceapă cu subiectele mai clare, mai simple, iar pe la mijlocul şedinţei să fie
abordate problemele mai dificile.
c. Stabilirea participanţilor.
La şedinţă, se recomandă a participa persoanele care au rezultate mai bune, iar cu cât participă mai
multe persoane, şedinţa trebuie organizată mai bine, mai atent. Participanţii la şedinţă trebuie să
realizeze următoarele:

 să ia decizii şi să pună în practică ceea ce s-a hotărât;

 să adune informaţii relevante în timpul şedinţei;
 să influenţeze desfăşurarea şedinţei datorită cunoştinţelor de care dispun.
Calitatea unei şedinţe este dată de oamenii care participă la ea, dar se impune şi verificarea
dacă toţi participanţii sunt absolut necesari.
d. Locul desfăşurării şedinţei.
În funcţie de numărul de persoane participante la şedinţă se alege locul întâlnirii, care să poată fi
degajat şi neoficial, un birou, o sală de şedinţe, conferinţe, să aibă căldură, lumină, aer, cafea şi
suficiente scaune.

Aşezarea sălii, a scaunelor, să fie de aşa natură ca toţi participanţii să aibă contact vizual cu
conducătorul şedinţei.

Pentru ca şedinţa să fie interesantă şi productivă, trebuie să se aibă în vedere şi repartizarea locurilor
pentru participanţi, astfel încât să fie înlăturate aspecte de aşezare a unor participanţi „certaţi”, unul
lângă altul, participanţi care nu-i văd pe ceilalţi sau reperele vizuale.

Avantaje:

 Creşterea nivelului de informare;

 Fundamentarea temeinică a deciziilor;
 Consolidarea coeziunii la nivelul grupurilor de salariaţi;
 Schimb de experienţă;
 Punerea în valoare a competenţei specialiştilor.

Dezavantaje:

 Necesită un consum mare de timp;

 Reduce operaţionalitatea;
 Determină diminuarea responsabilităţii unor manageri.

7
 2.2.Delegarea.

Delegarea reprezintă una din metodele cea mai frecvent utilizată în conducere şi constă în
„atribuirea temporară, de către un cadru de conducere, a uneia din sarcinile sale de serviciu, unui
subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare”.
Unii specialişti, în domeniu, apreciază că, delegarea de autoritate reprezintă „încredinţarea de către
un conducător altui conducător, situat pe un nivel ierarhic inferior, a executării unor sarcini şi
luarea unor decizii, în vederea realizării unui obiectiv, în condiţiile existenţei unui anumit grad de
libertate, cu privire la mijloacele şi metodele de acţionare„.
Delegarea are un caracter temporar şi cuprinde următoarele elemente:

 desemnarea;
 atribuirea competenţei formale;
 încredinţarea responsabilităţii.
Delegarea de autoritate, pentru a fi eficientă, impune respectarea unor principii de bază, cum
sunt:
 responsabilitatea de ansamblu nu se deleagă;
 definirea riguroasă a atribuţiilor şi sarcinilor pe funcţii;
 stabilirea nivelurilor de autoritate;
 respectarea unităţii de comandă.

Delegarea este o activitate managerială esenţială, dar foarte puţini ştiu, practic, să delege.
Pentru a înţelege mai bine această metodă de conducere este necesar să parcurgem principalele
etape ale delegării, pentru ca acest procedeu să fie un instrument util şi productiv, astfel o parte din
sarcini să fie executate de altcineva, iar „tu” ca manager să-ţi rămână timp pentru a te ocupa de
lucruri mai importante.
Delegarea este o activitate esenţială în munca managerilor pentru că, de cele mai multe ori, aceştia
nu pot face totul singuri.

Activitatea sau domeniul pe care îl conduci poate evolua şi se obţin rezultate pozitive numai
dacă managerul va delega o parte din munca sa – respectiv, să predea o parte din autoritatea şi
controlul său altei persoane, iar pe parcurs să se asigure că, totul merge bine.

a) Motivele pentru care unii manageri evită delegarea:

 problema ce ar urma să fie soluţionată prin delegare este considerată de manager
ca fiind o problemă pe care numai el o poate rezolva;
 delegarea ar fi o pierdere de timp pentru a-i explica persoanei delegate – ce şi cum
să rezolve problema – pe când managerul o va soluţiona chiar el între timp;
 teama că, persoana delegată va da greş şi trebuie ca problema să fie refăcută de
manager;
 sarcina în cauză nu poate fi delegată.
Decizia de a delega este provocată de obicei de observaţia că, ai prea multe de făcut şi nu
poţi acorda fiecărei sarcini atenţia cuvenită. Când vrei să delegi o sarcină pentru faptul că, nu ai
chef să o rezolvi, se face o mare greşeală.

8
Analiza calităţilor
Când decidem cui putem delega o anumită sarcină, trebuie început prin a face două liste: –
una cu calităţile, cunoştinţele şi experienţa necesară pentru rezolvarea problemei şi una cu
persoanele disponibile şi cu calităţile, cunoştinţele şi experienţa fiecăruia. În urma consultării celei
de-a doua liste, se va descoperi că, oamenii cărora li se pot delega sarcini, pot fi încadraţi în trei
categorii principale: cei capabili şi experimentaţi, cei destul de experimentaţi care au nevoie de
ajutor şi cei care trebuie să înveţe cum să procedeze.

Doar aflând din ce categorie face parte fiecare persoană, managerul va fi capabil să vină în
sprijinul celor care au nevoie de ajutor, lăsându-i pe ceilalţi să lucreze aşa cum cred ei de cuviinţă.
Dacă nu se procedează corect, e posibil să lase persoane neexperimentate să se lupte cu o problemă
pe care nu o pot „dovedi” şi să fie iritaţi cei experimentaţi, băgându-şi nasul în activitatea lor, pe
care, de altfel, ar fi perfect capabili să o rezolve singuri.

Prin sprijinul acordat, selectiv, în funcţie de categoria din care face parte fiecare, trebuie să
fie ajutaţi să progreseze cei care mai au de învăţat şi să fie motivaţi cei care sunt deja competenţi.

Ce trebuie să ştie cei cărora li se deleagă?

Pentru ca delegarea să fie eficientă trebuie ca cei asupra cărora s-a decis să li se delege sau
să li se încredinţeze o sarcină să cunoască toate detaliile şi să se simtă sprijiniţi.

După ce s-a decis ce sarcini vor fi delegate şi cui anume, trebuie să fie informată corect acea
persoană aleasă.

Informarea presupune punerea în temă a persoanei, discutarea detaliilor, fixarea standardelor

şi stabilirea unui sistem de monitorizare a progreselor făcute.

Recapitularea
Când o sarcină este îndeplinită, se recomandă să se facă recapitularea elementelor esenţiale
împreună cu persoana care a finalizat obiectivul, mai ales dacă ea este începătoare. Când se
recapitulează munca unei persoane este necesar:

 să se compare rezultatele cu standardele fixate şi să se discute îndeplinirea sarcinilor;

 să se felicite persoanele pentru lucrurile care au mers bine;
 să se întrebe persoana în cauză dacă a învăţat ceva din sarcinile de care s-a ocupat şi
să fie ajutată să identifice zonele în care sunt necesare îmbunătăţiri.
Oferind oamenilor şansa de a privi înapoi la modul în care au rezolvat problema, li se
permite să-şi consolideze cunoştinţele acumulate şi să conştientizeze progresul realizat.

Recunoaşterea meritelor
Odată ce angajaţii au dus la bun sfârşit sarcinile ce le-au fost încredinţate sau delegate,
succesul lor trebuie să fie pe deplin recunoscut. Cum delegarea constă, în esenţă, în „pasarea” unei
părţi din autoritate pentru sarcină, în timp ce managerul rămâne principalul răspunzător pentru
rezultatele finale, tentaţia de a se împăuna cu rezultatele obţinute de alţii se dovedeşte uneori foarte
9
mare. Dacă se doreşte asigurarea că, angajaţii vor accepta în continuare sarcinile managerului şi, în
plus, vor lucra cu plăcere pentru finalizarea lor, recunoaşterea publică a eforturilor şi a meritelor lor
este esenţială. Atât timp cât managerul a delegat sarcina, nu este cazul să dovedească că, o poate
rezolva mai bine decât alţii.

Avantajele delegării

Delegarea unei sarcini nu înseamnă nici pe de parte transferarea unei activităţi din agenda
managerului în cea a altcuiva. Deşi delegarea este un proces destul de complex, avantajele pe care
le oferă sunt atât de mari şi de importante ca şi efortul depus.

Principalele avantaje ce rezultă din delegarea unor sarcini:

 reuşeşti să faci mai multe, chiar şi lucruri pe care ţi-ai dorit întotdeauna, dar nu ai
avut niciodată timp;
 îţi măreşte productivitatea;
 îi cunoşti mai bine pe oamenii cu care lucrezi şi îmbunătăţeşti relaţiile cu ei;
 îi ajuţi pe ceilalţi să se dezvolte din punct de vedere profesional şi le induci
încredere în sine;
 câştigi timp pe care să-l dedici activităţilor strategice;
 înveţi să ai mai multă încredere în colaboratorii tăi.

10
 2.3.Analiza – diagnostic.

Analiza – diagnostic, reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice,

sociologice, juridice şi manageriale. Ea se efectuează, în vederea identificării punctelor slabe ale
activităţii interne şi externe ale firmei, precum şi a cauzelor care le-a generat, pentru formularea
recomandărilor de valorificare a punctelor forte şi de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.

Concepută prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic îşi propune să evidenţieze punctele

forte şi punctele slabe, interne şi externe, pornind de la simptomele semnificative, să identifice
cauzele care le-au generat şi să formuleze recomandări pentru eliminarea sau atenuarea punctelor
slabe.

Obiectivele analizei diagnostic

Dintre obiectivele analizei-diagnostic, distingem:

 realizarea unui sistem de conducere managerială care să dea o structură

echilibrată unităţii şi să asigure îndeplinirea corespunzătoare a funcţiunilor sale;
 prevenirea fenomenelor producătoare de dezechilibru structural sau de tulburări
funcţionale ca urmare a unor factori interni şi externi a căror integrare în sistem
produc multe perturbări;
 găsirea căilor şi mijloacelor de remediere a eventualelor dezechilibrări, tulburări
şi carenţe puse în evidenţă, în cadrul sistemului de organizare existent;
 precizarea direcţiilor de dezvoltare, a rezultatelor favorabile din sistem şi a
performanţelor ce se pot obţine printr-o folosire eficientă a resurselor disponibile.

Principii de bază şi elementele deontologice ale analizei-diagnostic

 abordarea, efectuarea şi finalizarea diagnosticului să se facă pe baza unei
metodologii specifice care reuneşte metode şi tehnici adecvate;
 analiza-diagnostic să fie axată pe obiective clare;
 evitarea rigidităţii în soluţii;
 interpretarea rezultatelor în contextul realităţilor existente;
 continuitatea şi periodizarea;
 formarea unui comportament corespunzător al părţilor în cadrul analizei-
diagnostic.

În diagnosticul general al sistemului de organizare şi management se evidenţiază:

 fixarea obiectivelor şi orientarea generală;
 definirea atribuţiilor, competenţelor şi responsabilităţilor pe anumite trepte ierarhice;
 nivelul de delegare efectivă şi cum se exercită atributele conducerii la nivelele
ierarhice diferite;
 instrumentele de prevedere şi control utilizate.

11
Conţinutul cadru al raportului diagnostic
Mărimea raportului este, în funcţie de scopul şi obiectivul noţiunii având de obicei următoarea
structură:

a) Generalităţi (10%):
 prezentarea unităţii şi a obiectivelor sale;
 evoluţia principalilor indicatori operativi;
 caracteristici tipologice ale unităţii în funcţie de care se apreciază complexitatea
problemei;
 organizarea şi funcţionarea de ansamblu, potrivit reglementărilor actuale în
vigoare;
b) Prezentarea sistemului actual de organizare (25%):
 prezentarea metodelor de organizare şi conducere utilizată;
 evaluarea rezultatelor obţinute;
 organigrama existentă.
c) Analiza critică a sistemului existent (25%):
 puncte tari şi slabe ale domeniului investigat;
 situaţii necorespunzătoare;
 cauzele unor factori perturbatori;
 acţiunile care se opun măsurilor raţionale posibile;
 efectele constatărilor făcute.
d) Elaborarea recomandărilor (30%)
e) Programul acţiunilor viitoare (10%)

Dintre cerinţele întocmirii unui raport de analiză-diagnostic menţionăm:

 prezentarea obiectivă a faptelor, problemelor şi a persoanelor;

 stilul să fie corect, simplu, clar şi precis;
 fraza să fie clară cu o singură semnificaţie, coerentă cu o prezentare cronologică a
faptelor;
 bine organizat, logic, bine proporţionat;
 să fie însoţit de documente, tabele care să înlesnească înţelegerea deplină şi rapidă;
 aspect plăcut;
 numărul de exemplare necesar;
 grija pentru forma de prezentare.

12
 2.4. Tabloul de bord.

Tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente prezentate sintetic atât faţă
de rezultatele activităţii de conducere cât şi faţă de factorii de influenţă ai desfăşurării eficiente a
procesului productiv analizat. Tabloul de bord ca metodă de conducere trebuie să respecte anumite
reguli:

- să cuprindă toate informaţiile referitoare la procesul analizat în integralitatea lor;

- informaţiile cuprinse să reflecte riguros procesele supuse managementului;
- să fie permanent actualizate informaţiile prelucrate;
- informaţiile utilizate să fie accesibile pentru persoanele cu care intră în contact;
- informaţiile să facă referire la toate domeniile de activitate ale firmei;
- să fie expresiv, mobil, elastic, adaptabil, economicos.

Etapele întocmirii tabloului de bord, sunt reprezentate de:

a. identificarea activităţilor supuse managementului prin utilizarea tabloului de bord;
b. precizarea parametrilor care trebuie respectaţi în desfăşurarea activităţilor identificate;
c. culegerea, prelucrarea, stocarea sau transmiterea informaţiilor la centrul de decizie;
d. formularea deciziilor de corecţie, pe baza informaţiilor primite;
e. transmiterea deciziilor la compartimentele operaţionale şi urmărirea punerii în practică a acestora.

Avantaje:

- amplifică gradul de fundamentare a deciziilor;

- raţionalizarea timpului de lucru al managerilor şi sporirea responsabilităţii lor;
- operativitate în redresarea proceselor urmărite.

Dezavantaje:

- consumul suplimentar de timp pentru manageri datorită înregistrării repetate a unor informaţii;
- volumul mare de muncă pentru culegerea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea informaţiilor;
- costul ridicat al realizării tabloului de bord.

Observaţie: Sistemele şi metodele generale de management vizează fie ansamblul

procesului de conducere, fie un grup de funcţii ale conducerii în timp ce metodele şi tehnicile
specifice se aplică numai la nivelul unei sigure funcţii a conducerii.

13
 CONCLUZII

În lumea actuală a afacerilor forţa concurenţială a unei firme comerciale izvorăşte din
crearea sau identificarea unui sistem managerial adecvat pentru realizarea unei performanţe ridicate.
În concluzie, apreciem cǎ în prezent ar trebui sǎ existe largi posibilități de folosire a metodei
delegǎrii la nivelul tuturor organelor de conducere, a cǎror valorificare ar fi de naturǎ sǎ contribuie
la sporirea funcționalitǎții conducerii, la impulsionarea obținerii unei calitǎți noi în toate unitǎțile
economice, reflectate direct în sporuri cunatificabile de eficiențǎ economicǎ.
Concomitent este recomandabilǎ extinderea folosirii metodei delegǎrii la cadrele de
conducere de nivel superior. Investigațiile efectuate au arǎtat cǎ cel mai pregnant se resimte
necesitatea utilizǎrii metodei delegǎrii la nivelul directorului de întreprindere sau de holding. Un
argument îl constituie structura utilizǎrii timpului de muncǎ coroborat cu sarcinile efectiv realizate.
Se constatǎ cǎ o parte apreciabilǎ din orele de muncǎ sunt consumate cu executarea unor sarcini de
complexitate şi importanțǎ redusǎ, referitoare în special, la activitǎțile de producție şi comerciale,
care ar putea fi executate la un nivel calitativ similar de o bunǎ parte dintre colaboratorii
directorului.
Utilizarea metodei delegǎrii se recomandǎ cu tǎrie în numeroase unitǎți economice, ca o
modalitate majorǎ de modernizare a conducerii microecono- mice. Din analizele noastre, în ceea ce
priveşte metoda şedinței, rezultǎ, de asemenea, cǎ sedințele sunt utilizate, în general, numai la
nivelurile superioare ale conducerii. Din punct de vedere al modului de desfǎşurare, se poate
aprecia cǎ nu existǎ reguli propriu-zise, ci mai degrabǎ instrucțiuni care concordǎ cu cele necesare
pentru realizarea obiectivelor şedinței. Durata şedinței este în funcție de timpul de care membrii
participanți şi managerul organizator îl au la dispoziție.

14
 Bibliografie

1. Ciocîrlan D. - Sisteme şi tehnici manageriale. Note de curs, aplicaţii şi studii de

caz, Ediţie revizuită şi adăugită, Editura Universitară, Bucureşti, 2005
2. Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului organizaţiei, Ediţie
nouă, Editura Universitară, Bucureşti, 2008
3. Dumitrescu, M. - Introducere în management şi management general,
Editura EUROUNION, Oradea, 1986.

4. Neagu C. - Managementul firmei, Editura Tritonic, Bucureşti, 2004

5. Natalia Burlacu, Vadim Cojocaru - Management, Chișinău, 1999
6. Anca Cruceru – Sisteme, metode și tehnici de management. Note de curs, Editura
Universitară, București, 2015
7. https://www.coursehero.com/file/p2iarv2/IV43-METODE-%C5%9EI-TEHNICI-
SPECIFICE-DE-MANAGEMENT-Diagnosticarea-se-refer%C4%83-la/
8. http://revecon.ro/articles/2001-1/2001-1-2.pdf
9. https://www.editurauniversitara.ro/media/pdf/55a78d74e483cSisteme_metode_si
_tehnici.pdf

15