Tema: Tehnici de management

1. Diagnosticarea
2. Şedinţa
3. Tabloul de bord
4. Brainstorming
5. Sinectica
6. Delphi
7. Philips`66
În activitatea de management a unei organizații este necesar să se folosească o serie de metode
și tehnici ale managementului, întrucat managerii trebuie să soluționeze diverse probleme, iar pentru
fiecare dintre acestea fiind indicate utilizarea unor metode sau tehnici specifice.

"Tehnica de management" cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee și instrumente

prin care se soluționează concret problemele ce decurg din funcțiile managementului.

Metodele si tehnicile de management reprezinta modalitati folosite de manageri pentru a

previziona activitatile viitoare, a organiza munca subalternilor, a coordona actiunile acestora,
pentru a-l antrena la stabilirea si la realizarea obiectivelor, pentru a controla activitatea
angajatilor din subordine si de a regla activitatea firmelor.

În ceea ce urmează vom prezenta tehnicile de management ce se folosesc pentru rezolvarea

cât mai eficientă a unor probleme specifice diferitelor funcţii ale conducerii.

1. Diagnosticarea
Diagnosticarea ca metodă managerială este aplicată de o echipă compusă din manageri
şi executanţi, cu scopul de a identifica punctele forte şi cele slabe ale domeniului analizat,
cu evidenţierea cauzelor care le generează, în baza cărora se elaborează recomandările cu
caracter corectiv sau de dezvoltare.
Diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale:
- analiza cauză-efect, depistarea şi examinarea punctelor forte şi slabe, identificarea
cauzele generatoare de disfuncţionalităţi;
- poartă un caracter participativ -implicarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite,
corespunzător naturii problemelor investigate.
- elaborarea recomandărilor în rezultatul analizei de diagnosticare. Recomandările sunt
transmise factorilor de management prestabiliţi, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan
decizional şi operaţional.
Diagnosticarea poate lua diverse forme:
1. În funcţie de sfera de cuprindere se divid în generale şi specializate.
- Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activităţilor firmei şi se efectuează
înaintea elaborării planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale.

1
 - Diagnosticele specializate se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din
cadrul firmei şi au ca obiect activităţile de fabricaţie, aprovizionare tehnico-materială, vânzări,
asimilări ale unor produse etc.
2. în funcţie de fazele componente şi de derularea lor în timp în: directe sau monofazice şi
în plurifazice sau în cascadă.
- Diagnosticele monofazice, directe , se rezumă la o singură fază în cadrul căreia se
examinează o singură activitate sau problemă. Aceste diagnostice se efectuează în cadrul
compartimentelor firmei.
- Diagnosticele plurifazice sau în cascadă au în centrul analizei investigarea
succesivă a cel puţin două activităţi, ţinând cont de relaţiile cauză-efect dintre acestea. Spre
exemplu: activitatea de fabricaţie este examinată în dependenţă nemijlocită de activitatea de
aprovizionare, investiţii, asigurarea cu personal.
Realizarea diagnosticării parcurge mai mult etape:
a) determinarea domeniului investigat, care este rezultatul deciziei adoptate de regulă
de managementul de nivel superior Tot în această fază se stabileşte componenţa echipei de
diagnosticare.
b) Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu
caracter economic, tehnic, uman, managerial etc. În prealabil, se întocmeşte o listă cu
simptomele semnificative -pozitive şi negative - privind domeniul respectiv.
c) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează. Punctele
slabe se stabilesc în raport de prevederile planurilor, de normele de consum, calitate etc. şi sunt
sistematizate într-un tabel, a cărui compartimente includ specificarea punctelor slabe, termenul
de comparaţie, cauzele principale, efectele şi observaţiile.
d) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor, care le generează, se desfăşoară
similar cu cea din faza anterioară. Rezultatle analizei sunt sistematizate într-un tabel identic cu
cel din faza anterioară.
e) Formularea recomandărilor se realizează de membrii echipei de diagnosticare, care
sunt aranjate în formă de tabel cu următoare specificare: indicarea recomandării, cauzele avutze în
vedere, resursele necesare, efecte, observaţii.
Metoda diagnosticării prezintă un şir de avantaje: asigură fundamentul necesar
elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale firmei; preîntâmpină apariţia unor
disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor ce le generează; amplifică potenţialul
organizaţiei prin acţionare asupra cauzelor generatoare de puncte forte; asigură baza
informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi tactice curente şi eficace.
Dezavantajul metodei constă în efortul apreciabil şi complexitatea pe care o implică
utilizarea sa.

2. Şedinţa

2
 Şedinţa, este cea mai frecvent utilizată metodă de management.
Şedinţa ca metodă managerială reuneşte mai multe persoane pentru un scurt interval de
timp sub coordonarea unui manager, cu scopul informării şi soluţionării în comun a sarcinilor
operative şi de perspectivă.
În cadrul şedinţei se transmite un spectru larg de informaţii şi se culeg în schimb informaţii
concomitent de la un număr mare de componenţi ai unei organizaţii.
Şedinţele pot fi clasificate în mai multe categorii în funcţie de conţinutul său în şedinţe:
de informare, decizionale, de armonizare, de explorare şi eterogene.
Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului şi/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii.
Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea deciziilor în comun a celor prezenţi, şi
constau din prezentarea, formularea şi evaluarea de variante decizionale vizând realizarea
anumitor obiective.
Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal armonizarea acţiunilor managerilor
şi a subdiviziunilor situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii
organizatorice a firmei.
Şedinţele de explorare sunt destinate amplificării creativităţii, cu folosirea pe larg a unor
metode de sine stătătoare cum ar fi brainstormingul, sinectica, Delbecq ş.a. Obiectivul acestor
şedinţe constă în explorarea zonelor necunoscute ale viitorului organizaţiei.
Şedinţele eterogene, sunt o combinaţie dintre două sau mai multe din celelalte tipuri (de
informare şi decizionale etc.), fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior şi
mediu al firmei.
Realizarea unei şedinţe eficace presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape:
I. pregătire: stabilirea unei ordini de zi judicioase; formularea problemelor înscrise
pe ordinea de zi cu maximum de claritate; desemnarea persoanelor responsabile pentru
întocmirea materialelor pe baza cărora se vor desfăşura lucrările; stabilirea persoanelor care vor
fi invitate la şedinţă; elaborarea de materiale cât mai scurte, pentru şedinţă; stabilirea locului
de desfăşurare şi a ambianţei şedinţei; desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea
discuţiilor la şedinţă şi anunţarea sa din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.
II. deschidere: deschiderea şedinţei la ora stabilită; formularea clară a obiectivelor
şedinţei; prezentarea ideilor la modul pozitiv; folosirea unui limbaj atractiv pentru a
comunica ideile emise; limitarea expunerii introductive la 1-2 minute; stabilirea duratei
totale a şedinţei şi a duratei maxime a unei luări de cuvânt.
III. desfăşurare: stimularea participării active a celor prezenţi la îndeplinirea
scopurilor urmărite subliniind contribuţia fiecărui compartiment în idei noi, soluţii eficiente
etc.; calmarea spiritelor înfierbântate, intervenţia promptă, în vederea stopării devierilor
inutile de la subiectul problemei abordate; stabilirea unui ritm care să asigure încadrarea în
durata stabilită.
IV. finalizare: stabilirea limitei de durată a şedinţei la 1-1,5 ore; intervenţia finală a
conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă; elementele deosebit de importante se transmit
3
în scris participanţilor, cel mai târziu în ziua următoare reuniunii.
Şedinţa oferă multiple avantaje: creşterea nivelului de informare a personalului,
fundamentarea temeinică a deciziilor, dezvoltarea colaborării între diferite centre de gestiune,
facilitarea schimbului de experienţă între persoane etc.
În acelaşi timp şedinţa poartă un şir de dezavantaje prin consumul mare de timp, reducerea
operativităţii soluţionării unor probleme, scăderea responsabilităţii unor manageri ş.a.
Metoda şedinţei este recomandabilă în toate situaţiile manageriale, a căror soluţionare
implică participarea a mai multor persoane.

3. Tabloul de bord
Tabloul de bord ca tehnică managerială asigură o informare completă, rapidă şi operativă a
conducătorilor , ce poate fi apreciată ca suport al adoptării unor decizii de calitate superioară,
eficace. Astfel, tabloul de bord reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate
într-o formă prestabilită, ce includ principalele rezultate ale activităţilor firmei şi factorii
principali ce condiţionează derularea lor eficientă.
În funcţie de volumul şi structura informaţiilor prezentate tablourile de bord se
diferenţiază în două categorii principale:
- tablouri de bord restrânse, cu un volum relativ mic de informaţii zilnice,
- tablouri de bord complexe, ce conţin toate aspectele importante implicate de
activitatea managerială.
Tabloul de bord, conceput ca un instrument de sinteză care permite managementului
să efectueze, într-un timp scurt, o analiză complexă a derulării activităţilor conduse îndeplineşte
următoarele funcţii: de avertizare, evaluare-diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative şi de
generalizare a elementelor pozitive. Realizarea acestor funcţii implică utilizarea unor tehnici
specifice de analiză. Cele mai semnificative sunt tabelele de valori şi graficele, ultimele reclamând un
volum mai mare de muncă pentru întocmire.
Derularea tabloului de bord parcurge câteva etape distincte: conceperea, realizarea şi
utilizarea, a căror formulare are la bază o abordare secvenţială. Pornindu-se de la configuraţia
structurală a unei organizaţii şi de la principalele atribuţii, responsabilităţi şi competenţe specifice
subdiviziunilor se concep un şir de machete care grupează date privind tehnologia (procent de
rebuturi, stocul de materii prime, volumul produselor finite etc.), situaţia personalului (salarii,
productivitatea financiară etc.), situaţia investiţională şi modernizarea produselor (produse
modernizate, tehnologii noi, achiziţionarea utilajelor noi, demararea investiţiilor etc.), raportarea
costurilor cu calitatea (costuri cu prevenirea defectelor de calitate, cheltuieli cu înlăturarea
defectelor etc.).
Tabloul de bord diferă de la o întreprindere la alta, de la un conducător la altul. Diferenţa
poate consta din volumul şi periodicitatea informaţiilor, din forma de prezentare a acestora etc.
Un loc aparte în tabloul de bord îl ocupă informaţiile de alertă care trebuie să semnaleze abaterile
grave.

4
 Menţionăm avantajele multiple oferite de utilizarea tabloului de bord: fundamentarea
temeinică a deciziilor adoptate bazate pe informaţii operative; raţionalizarea utilizării timpului
de lucru al managerilor şi organismelor participative de management, prin orientarea activităţii
spre problemele-cheie; sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată;
asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor prin utilizarea echipamentelor
electronice; folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv
Evident că tabloul de bord prezintă şi anumite dezavantaje: înregistrarea repetată a unor
informaţii; volumul mare de muncă solicitat de completarea situaţiilor reclamate de tabloul de
bord; costul relativ ridicat al tabloului de bord.
4. Brainstorming

Brainstormingul, conceput de psihologul american Alex F.Osborn, în traducere liberă

înseamnă „asaltul de idei". Tehnica se bazează pe ipoteza că în orice domeniu de activitate,
problemele pot fi rezolvate mai eficient dacă se găsesc idei care să spargă barierele rutinei. Ideile
există în stare latentă în fiecare colectiv şi pot lua amploare într-un climat psiho-social
corespunzător.

Deci, brainstorming are drept scop emiterea unui număr cât mai mare de idei privind
modul de rezolvare a unei probleme.

Brainstormingul constă în organizarea unei reuniuni formate dintr-un grup restrâns de

persoane, 5-12, de preferinţă cât mai competente în problema pusă în dezbatere. Grupul se
întruneşte sub conducerea unui coordonator, care urmăreşte stimularea gândirii creatoare a
participanţilor. Durata optimă de desfăşurare a brainstormingului este de 15-45 de minute.

Desfăşurarea brainstormingului se bazează pe respectarea următoarelor reguli:

 determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii, expunerea clară şi

cât mai concisă,
 asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţă;
 alegerea unui conducător de grup care să lanseze idei ce pot fi valorificate încontinuu;
 selecţionarea cu atenţie, a participanţilor pe baza principiului eterogenităţii ca profesiune,
vârstă, post ocupat, temperament, sex etc. pentru a se asigura o mai mare spontanietate în
emiterea mai multor idei;
 admiterea şi chiar solicitarea formulării de idei oricât de neobişnuite ar părea
acestea;
 neadmiterea în sesiune a exprimării nici unui fel de evaluări, aprecieri, judecăţi critice a
ideilor enunţate;

5
  evitarea deranjării participanţilor în timpul sesiunii cu alte probleme;
 programarea sesiunii în perioada când participanţii sunt odihniţi;
 înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor, în special a ideilor (soluţiilor) emise, cu
ajutorul casetofonului sau stenodactilografei;
 evaluarea şi selecţionarea ideilor după reuniune cu ajutorul managerilor şi specialiştilor
în domeniul la care se referă problema.

Avantajele tehnicii brainstorming sunt multiple:

 obţinerea uşoară de idei noi pentru soluţionarea problemelor manageriale şi de altă natură;
 costurile reduse necesare pentru folosirea metodei;
 aplicabilitatea pe scară largă a brainstormingului,

Principalul dezavantaj a folosirii acestei metode rezidă în dependenţa puternică a

rezultatelor de calitatea coordonatorului. Alte limite ar fi: de obicei, în primele reuniuni se emit idei
cunoscute şi nu idei originale; după rezolvarea problemei, grupul îşi încetează activitatea.

5. . Sinectica

Tehnica a fost elaborată în 1961 de o echipă condusă de William Gordon.

Sinectica se desfăşoară într-un grup adesea alcătuit din cinci-opt persoane, având o
pregătire cât mai diversă. Majoritatea componenţilor trebuie să o reprezinte nespecialiştii, dar
utilizarea managerilor şi specialiştilor este indicată pentru orientarea discuţiilor în direcţiile
necesare.

Desfăşurarea acestei metode se bazează pe respectul următoarelor reguli:

 creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional şi neraţional decât de intelect şi
raţiune;
 elementele emoţionale pot fi dezvoltate prin educare şi practică;
 potenţialul creativ al oamenilor este folosit încă în mică măsură;
 toţi oamenii sunt creativi dacă depăşesc prin educare blocarea gândirii creative;
 şansa de a găsi ideea de care este nevoie creşte atunci când numărul ideilor emise este mai
mare.
Elaborarea ideilor prin utilizarea tehnicii respective se realizează prin practicarea analogiilor
faţă de problemele expuse. În acest sens, autorul propune patru categorii:

 analogia personală care presupune ca fiecare membru al echipei să se identifice cu

problema ce trebuie rezolvată;

6
  analogia directă care se referă la compararea a două lucruri şi înţelegerea mecanismului lor
de funcţionare;
 analogia simbolică care constă în stabilirea unor asociaţii spontane de idei între problema
expusă discuţiei şi un grup de cuvinte rezultat din problema în cauză;
 analogia fantastică, unde se abordează ideile fantastice din domeniul imaginaţiei.
Sinectica stabileşte ca principiu de funcţionare a grupului creativ discuţia în contradictoriu,
stimularea criticii, a argumentării ideilor.

Regulile de desfăşurare a sinecticii:

a) durata şedinţelor este de 50-60 minute;

b) discuţiile se poartă în contradictoriu;
c) tematică se face cunoscută cu 24 de ore înainte de şedinţele grupului;
d) intervenţiile sunt stenodactilografiate şi numerotate cu numere de ordine;
e) conducerea grupului se face de doi lideri, unul specialist în problema abordată şi altul din
afara domeniul problemei.
Sinectica prezintă avantaje şi limite similare brainstormingului; utilizarea sa este însă mai
pretenţioasă.

Apelarea la psihologi pentru a derula metoda favorizează obţinerea unor rezultate

superioare.

6. Tehnica Delphi

Tehnica „Delphi”, cunoscută şi sub numele de „ancheta iterativă" se bazează pe

principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia. Principiul de bază în aplicarea
acestei tehnici presupune că luarea deciziilor privind viitorul trebuie să ţină cont de
cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.

Derularea tehnicii „Delphi" parcurge trei etape:

1. pregătirea şi lansarea anchetei: se stabileşte conducătorul anchetei şi problema

decizională, se constituie grupul de specialişti şi se întocmeşte primul chestionar care
se transmite componenţilor grupului în vederea completării lui;
2. efectuarea anchetei: completarea chestionarului de către participanţi, restituirea
răspunsurilor organizatorilor şi îmbunătăţirea chestionarelor pe baza opiniilor
exprimate de specialişti. Chestionarul este reformulat până când se obţine consensul
a cel puţin 50 % dintre membrii grupului asupra opiniilor inserate în chestionar;

7
 3. prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul decizional: prelucrarea,
analiza şi sinteza informaţiilor obţinute prin intermediul chestionarelor şi prezentarea
rezultatelor managerilor de nivel superior; recompensarea materială şi morală a
componenţilor grupului.

Utilizarea tehnicii Delphi se bazează pe următoarele reguli:

 realismul şi claritatea prezentării problemei şi a formulării chestionarelor;

 calitatea şi eterogenitatea participanţilor la chestionare;
 stabilirea limitei de timp pentru a răspunde la chestionare şi transmiterea răspunsurilor;
 motivarea componenţilor grupului de chestionare;
 seriozitatea specialiştilor în formularea răspunsurilor la chestionare;
 capacitatea de sinteză a organizatorului utilizării tehnicii Delphi.

Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje:

- utilizarea în interesul firmei a competenţei celor mai buni specialişti din domeniul respectiv;
- analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii şi soluţii
optime;
- determinarea de soluţii la probleme de îndelungată şi medie perspectivă, deosebit de dificil
de realizat, prin metodele şi abordările clasice.
Această metodă prezintă şi anumite limite: un apreciabil efort depus de firmă sub formă de
timp şi bani; obţinerea unei implicări majore a specialiştilor contactaţi este dificilă.

7. PHILIPS 66

Definiție. Reuniunea Philips 66 se axează pe emiterea de idei noi la nivelul mai multor
grupuri de creativitate, numite și echipe funcționale, constituite din 6 persoane.

Se recomandă ca numărul de grupuri sa nu fie mai mare de 5 (fiecare a câte 6 participanâi), iar
durata discuțiilor de grupuri sa fie de aproximativ 6 minute. Există cateva elemente care dau
specificitate metodei Philips 66, delimitând-o de brainstorming:

 numărul mult mai mare de participanți (aproximativ 30);

 componența grupurilor implicate în reuniunea de creativitate (fiecare grup îsi delimitează
un lider);
 durata ședintei de creativitate, de aproximativ 2 ore;
 maniera de desfășurare a acesteia (dezbateri în cadrul fiecarui grup și dezbateri în plen);

8
  manifestarea a trei importante categorii de personaje: liderul reuniunii, liderii grupurilor
și membrii grupului.

Metodologia este aproape similara cu cea folosită de brainstorming:

 Prima etapă constă în pregatirea reuniunii de creativitate și constituirea grupurilor ce

urmează a dezbate problema și desemnarea liderilor acestora;
 A doua etapă constă în dezbaterea problemelor în doua secvențe distincte: dezbaterea în
cadrul grupurilor si dezbaterea în plen. In cadrul dezbaterilor pe grupe ideile emise sunt
consemnate si retinute de liderii acestora. Dezbaterea în plen debutează cu prezentarea
ideilor formulate la nivelul grupurilor de creativitate, de către liderii lor. Acestea sunt
expuse făra niciun fel de ingradire si constituie subiectul confruntărilor la care pot
contribui și membrii grupurilor.
 A treia etapă este destinată evaluării soluțiilor formulate și se derulează, în doua
secvențe:
 Evaluarea de către liderii grupurilor și prezentarea lor în plen și evaluarea
finală asigurată de liderul reuniunii de creativitate;
 Prezentarea ideilor reținute conducerii firmei.

Avantajele metodei Philips 6/6 sunt similare braistorming-ului ,în ceea cepriveşte
facilitarea comunicării, obţinerea într-un timp scurt a numeroase idei, prin intensificarea
demersului creativ şi prin stimularea imaginaţiei tuturor participanţilor. Ea pemite întărirea
coeziunii grupului şi angajează participanții iîn (auto)evaluare. Cooperarea din
interiorul echipei se îmbină cu competiţia dintre grupuri