MANAGEMENT

Mihai VRÎNCUȚ
Cezar SIMION

2020
 SUPORT DE CURS PENTRU ÎNVĂȚĂMÂNT LA ZI, ANUL II,
FACULTATEA CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ȘI INFORMATICĂ
ECONOMICĂ

1
 Cuvânt introductiv

Materialul de față este o adaptare simplificată pentru platforma online a ASE a cărții
„Management”, coord. Vasile Deac, la care autorii au adăugat elemente de antreprenoriat
menite să ofere participanților competențele și abilitățile necesare demarării unei afaceri pe cont
propriu, metode de stimulare a creativității, instrumente de management inovativ, precum și
cunoștințele minime referitoare la înregistrarea afacerilor, finanțarea acestora, elemente de
management financiar, structura și elaborarea unui plan de afaceri viabil, în conformitate cu
solicitările finanțatorilor, clienților sau altor persoane interesate.
Lucrarea de față își propune să contribuie la dezvoltarea gândirii și aptitudinilor
manageriale și să ofere cadrul conceptual, metodele și tehnicile necesare analizei și
perfecționării activității organizațiilor pentru atingerea performanței necesare competiției.
Această lucrarea se adresează studenților de la Cibernetică, care au în anul II de studii
disciplina „Management”. Prin modul de structurare a lucrării precum și problematica abordată
în cadrul fiecărui capitol s-a urmărit asigurarea competențelor profesionale și transversale
prevăzute, lucrarea fiind în concordanță cu „Fișa disciplinei” de la facultatea anterior
menționată.
Lucrarea este structurată pe nouă unități de învățare, prin fiecare unitate de învățare
urmărindu-se transmiterea și verificarea unor cunoștiințe legate de tematica abordată. După
parcurgerea unei unități de învățare studenții dobândesc anumite competențe care îi ajută să
dezbată și să rezolve diferite probleme concrete de management.
Pentru a obține rezultate bune în procesul de învățare, pe lângă această lucrare, studenții
trebuie să consulte și bibliografia recomandată la fiecare unitate de învățare precum și alte surse
complementare recomandate de titularii de discplină de la fiecare facultate.
Evaluarea studențiilor la această disciplină se face pe baza verificărilor pe parcurs și a
examenului final (care se programează în sesiune), în conformitate cu precizările din „Fișa
Disciplinei Management” de la fiecare facultate.

Autorii

2
Cuprins

UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 2 ................................................................................................. 4

DECIZIA MANAGERIALĂ ..................................................................................................... 4

2.1 Obiectivele unității de învățare 2 .................................................................................. 4
2.2 Decizia de management.................................................................................................. 4
2.2.1 Definirea deciziei şi factorii primari ai acesteia ........................................................ 5

2.2.2 Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziior .......................................................... 7

2.2.3 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de

îmbunătăţire a procesului decizional ................................................................................ 12

2.2.3.1 Decizia multicriterială în condiții de certitudine .............................................. 14

2.2.3.2 Decizia în condiții de risc ................................................................................. 21
2.2.3.3 Decizia în condiții de incertitudine .................................................................. 23
2.2.3.4 Alte metode și tehnici folosite în procesul decizional ...................................... 24
2.3 Teste de autoevaluare ................................................................................................... 26
2.4 Teme de dezbateri ........................................................................................................ 27
2.5 Rezumat ......................................................................................................................... 28
2.6 Bibliografie .................................................................................................................... 28

3
 UNITATEA DE ÎNVĂȚARE 2
DECIZIA MANAGERIALĂ

2.1 Obiectivele unității de învățare 2

2.2 Decizia de management
2.2.1 Definirea deciziei şi factorii primari ai acesteia
2.2.2 Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziior
2.2.3 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de
îmbunătăţire a procesului decizional
2.2.3.1 Decizia multicriterială în condiții de certitudine
2.2.3.2 Decizia în condiții de risc
2.2.3.3 Decizia în condiții de incertitudine
2.2.3.4 Alte metode și tehnici folosite în procesul decizional
2.3 Teste de autoevaluare
2.4 Teme de dezbateri
2.5 Rezumat
2.6 Bibliografie

2.1 Obiectivele unității de învățare 2

Prin conținutul său, unitatea de învățare 2 contribuie la atingerea următoarelor obiective

principale:
• înțelegerea rolului și importanței deciziei manageriale în organizații;
• asimilarea particularităților deciziei manageriale;
• cunoașterea tipologiei deciziilor manageriale;
• identificarea etapelor procesului decizional;
• înțelegerea și asimilarea câtorva metode și tehnici des utilizate în luare deciziilor
manageriale.
Pentru însușirea noțiunilor acestei unități de învățare aveți nevoie de 5-6 ore.

2.2 Decizia de management

Activitatea unei organizaţii se desfăşoară pe baza unui număr mare de decizii care se
adoptă la diferite niveluri ierarhice şi care se referă la anumite domenii.
Decizia are un rol hotărâtor în asigurarea stabilităţii şi evoluţiei activităţii organizaţiei.

4
 Pentru a evidenţia rolul deciziei, prezentăm în câteva rânduri o situaţie concretă:
Managerul organizaţiei a fost informat de directorul economic de faptul că cel
mai important client – o firmă din Italia care importă produse textile de la această
întreprindere – nu poate achita la timp o factură de 100.000 lei.
Fără să stea prea mult pe gânduri, managerul a decis să rupă relaţiile cu firma
respectivă considedrând-o neserioasă, deşi până în momentul respectiv nu s-au mai
întâmplat fenomene de acest gen în colaborarea cu firma italiană.
Efectele negative ale acestei decizii sunt numeroase:
• scăderea volumului vânzărilor (nu au fost atraşi alţi clienţi în locul celui pierdut);
• pierderea unor clienţi puternici;
• reducerea profitului;
• reducerea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie;
• folosirea necorespunzătoare a forţei de muncă;
• stocuri de materii prime;
• întârzierea plăţii salariilor, deoarece întreprinderea nu are disponibilităţi băneşti.

2.2.1 Definirea deciziei şi factorii primari ai acesteia

Una din caracteristicele organizaţiei o constituie finalitatea, respectiv tendinţa de a

evolua în vederea realizării obiectivelor fixate. Însă, realizarea acestor obiective nu se realizează
automat, organizaţiile trebuie să se adapteza permanent influenţei unor factori perturbatori,
interi şi externi, această adaptare realizându-se prin activitatea practică a managerilor. În esenţă,
întreaga activitate a managerilor reprezintă o înlănţuire de decizii de management
interdependente prin care se realizează autoreglarea activităţii organizaţiei în vederea realizării
obiectivelor fixate. Aşa cum afima Peter Drucker „a lua decizii este sarcina specifică a
managerilor”.1
Definiție: Decizia managerială reprezintă un proces raţional de alegere a unei
alternative de acţiune din mai multe posibile, care influenţează acţiunile, cel puţin, a unei
alte persoane din cadrul organizaţiei în scopul atingerii unuia sau mai multor obiective,
în condiţii de eficienţă maximă.
Decizia este deci alegerea unei acţiuni care conduce la punerea în lucru a resurselor şi
la stabilirea şi atingerea obiectivelor firmei. Chiar dacă, în final, alegerea este facută de o

1
P. Drucker, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006
5
singură persoană, decizia necesită în general o activitate de pregătire la care participă un număr
mare de compartimente şi de persoane din organizaţie. Acestea, în interacţiunea lor, urmăresc
luarea celei mai bune decizii posibile, bazându-se pe un anumit sistem de adoptare a acesteia.
Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două personae: managerul (cel care
decide) şi un executant care participă la aplicarea deciziei.
Decizia managerială îmbracă două forme:
- act decizional (se referă la situaţii simple care nu necesită culegere de informaţii);
- proces decizional (implică decizii complexe, culegere de informaţii, pregătirea
pentru adoptarea deciziei etc.)
Pentru a se aprecia dacă o decizie este cea mai bună trebuie să se facă raportarea acesteia
la unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare.
Pentru a se alege decizia cea mai bună trebuie să existe următoarele elemente:
• un obiectiv economic sau un scop bine determinat care să se poată cuantifica;
• un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine fenomenele şi procesele
economice care au loc în realitate, cu influenţă asupra adoptării deciziei;
• un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a permite
realizarea unui proces raţional de alegere.
Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul şi mediul ambiant.
Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având o influenţă
mare asupra calităţii ei.
Decidentul trebuie să răspundă unor cerinţe, după cum urmează:
• să posede cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele care fac obiectul deciziei;
• să aibă capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe, modificări şi
caracteristici esenţiale ale mediului micro şi macroeconomic;
• să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.
Deoarece complexitatea deciziei este în creştere, se impune realizarea unei pregătiri
specifice domeniului managementului, care să asigure o profesionalizare a decidenţilor, precum
şi o colaborare a acestora cu specialiştii din organizaţie şi din organizaţii specializate în
domeniu.
Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi situaţiile interne şi externe firmei
(întreprinderii) care influenţează direct sau indirect decizia managerială.
În concluzie, o ecuaţie a deciziei manageriale, poate fi:
D=f(Fc,Fn,V,M,R)
unde:
6
 Fc = factorii de influenţă cunoscuţi;
Fn = factorii de influenţă necunoscuţi, dar al căror sens de influenţă se cunoaşte;
V = valoarea factorului uman exprimată prin calităţi, experienţă, capacitatea de adaptare
la nou a persoanelor angajate în procesul decizional, adică:
V=f(C,Q,M,R)
unde:
C = totalitatea cunoştinţelor profesionale şi experienţa persoanei ce ocupă o funcţie de
conducere;
Q = capacitatea de adaptare la schimbări, incluzând şi procesul de perfecţionare, de
calificare, sub toate aspectele, a persoanei care ocupă o funcţie de conducere;
M = motivarea care se manifestă ca o întrepătrundere între motivarea socială, ca o
expresie a participării la procesul de conducere colectivă şi motivarea individuală
care include aspectele de susţinere a personalităţii individului;
R = responsabilitatea, ca expresie, pe de o parte, a responsabilităţii individuale faţă de
anumite decizii şi a responsabilităţii sociale, determinată îndeosebi de consecinţele
anumitor decizii asupra personalului firmei, pe de altă parte.
Reiese necesitatea luării în considerare a multitudinii factorilor care influenţează decizia
managerială şi a evoluţiei lor în timp.

2.2.2 Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziior

Pentru a asigura maximizarea eficienţei economice, decizia trebuie să răspundă la

următoarele cerinţe:
• să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune următoarele:
- să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice;
- să se ia în considerare acţiunea legilor economice;
- folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare
a deciziei;
- înlăturarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea
deciziei.
• să fie adoptată de compartimentele sau de pesoanele care au împuternicirea legală;
• să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect;
• să se coreleze cu deciziile luate anterior şi cu cele ce se prevăd a fi adoptate;

7
 • să fie oportună, respectiv să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi
operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferabilă o decizie
bună luată la momentul oportun, unei decizii foarte bune luată cu întârziere;
• să fie eficientă. Eficienţa constituie criteriul de apreciere a muncii managementului,
iar decizia reprezentând „miezul” managementul; este firesc ca orice decizie
managerială să urmărească o eficienţă maximă.
Clasificarea deciziilor se poate face după mai multe criterii, aşa cum reiese din tabelele
2.3 şi 2.4.
a. Clasificarea deciziilor după orizontul de timp.
b. Clasificarea deciziilor după gradul de cunoaştere a mediului înconjurător.
c. După nivelul managerial la care se adoptă, sunt:
- decizii adoptate la managementul de vârf (manager general, CA, AGA);
- decizii adoptate la nivel mediu (manageri de compartimente);
- decizii adoptate la nivel inferior (manageri de echipă).
Tipul deciziei
Elemente ce Decizie
Nr.
caracterizează operaţională Decizie tactică Decizie strategică
crt.
decizia (curentă)
0 1 2 3 4
1 Orizont de timp Foarte scurt Scurt Mediu şi lung
2 Durata efectelor Foarte scurtă Redusă
Reversibilitatea
3 Puternică Redusă
efectelor
Adaptarea în linia Fixarea obiectivelor de Fixarea de obiective pe
stabilită prin exploatare şi controlul termen lung referitoare la
4 Modalităţi de aplicare
corecţia modului de adaptare la mutaţii în evoluţia
obiectivelor obiective organizaței
Posibilitatea de
5 Uşoară Dificilă Imposibilă
corectare
Modul (procedura) de
6 Programabilă Semiprogramabilă Nonprogramată
a lua decizia
Puţine la număr, Numeroase, în
Foarte numeroase,
cantitative, se majoritate cantitative, se
7 Variabile decizionale calitative în majoritate, se
referă la un referă la mai multe
referă la toată organizația
compartiment şi la compartimente şi la

8
 Tipul deciziei
procese de gestiunea resurselor şi la relaţiile acesteia cu
transformare a organizaţiei mediul (piaţa) etc.
resurselor
Gestiunea
stocurilor. Previziunea vânzării. Alegerea modului de
Programarea Planificaarea producţiei. organizare şi reparti-zare a
operativă a Angajarea personalului. investiţiilor şi de finanţare.
8 Exemple producţiei. Direcţia de mers a Politica de a produce.
Repartizarea organizației. Gestiunea Politica de a distribuiție.
solicitărilor. bugetară. Controlul Programe de cercetare.
Orientarea gestiunii. Fuziuni cu alte firme etc.
livrărilor.
Tabelul 2.1

Tipul deciziei
Elemente ce Cu univers Cu univers Cu univers
Nr. Cu univers
caracterizează cert incert aleator
crt. antagonist
decizia (certitudine) (incertitudine) (risc)
Cunoaşterea în
general a
factorilor Cunoaşterea
Cunoaşterea implicaţi în diverselor
Eventualităţile
perfectă a luarea eventualităţi.
sunt reprezentate
1 Caracteristici viitorului. deciziilor. Cunoaşterea
de strategii
Absenţa Imposibilitatea probabilităţii
concurenţiale
întâmplării. de a asocia fiecărei
probabilitatea eventualităţi.
de realizare a
factorilor
Probleme de
Tipul de
Alegerea exploatare
probleme la
Probleme de investiţiilor. repetitivă
care se Acţiuni
2 exploatare pe Asimilarea în (gestiunea
întâlneşte comerciale.
termen scurt producţie a unor stocurilor,
decizia
noi produse întreţinerea
respectivă
preventivă)
Evaluarea Aplicarea de
Metode de Aplicarea Aplicarea
3 efectelor calcule
studiu criteriilor criteriilor
fiecărei probabilistice

9
 Tipul deciziei
decizii. specifice teoriei specifice teoriei
Comparaţii. jocurilor jocurilor
Selecţia unei
decizii.
Tabelul 2.2

a. După sfera de cuprindere, sunt:

- decizii de grup;
- decizii unipersonale.
b. După frecvenţa adoptării, sunt:
- decizii unice;
- decizii periodice;
- decizii aleatorii.
c. După posibilităţile de anticipare, sunt:
- decizii anticipate;
- decizii imprevizibile.
d. După amploarea competenţei decizionale, sunt:
- decizii integrale care se adoptă de către decidentul în cauză fără a fi necesar avizul
managerului de la nivelul superior lui;
- decizii avizate care se adoptă cu avizul managerului de la nivelul superior celui
care decide.
e. După numărul de criterii decizionale, sunt:
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
Etapele procesului decizional
Adoptarea deciziei manageriale reprezintă un proces complex derulat în mai multe
etape, caracteristice fiecărei situţii decizionale, aşa cum se prezintă în continuare:
1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide (faza conceptuală), care constă
în principal din următoarele:
• stabilirea problemei care trebuie rezolvată (aceasta se face pe baza unei analize a
situaţiei organizaţiei);
• determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;
• colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.

10
 Mediul înconjurător Funcţionarea internă
Studiul statistic şi dinamica schimbării Diagnosticul resurselor
Înregistrarea punctelor forte
şi a punctelor slabe

Identificarea problemelor,
a oportunităţilor
şi a pericolelor legate
de activitatea firmei
Restricţii
Obiective
Înregistrarea (formularea) soluţiilor
posibile Dezvoltarea
Capacitate
de inovare întreprinderii

Criterii de evaluare
Modele Evaluarea fiecărei soluţii Parametri, date, previziuni
de evaluare

Compararea

Controlul
şi evaluarea

Aplicarea deciziei

Introducerea de
Selecţia factori calitativi

Figura 2.1 – Etapele procesului decizional

2. Formularea liniilor de acţiune posibile (identificarea variantelor de acţiune), care
se concretizează în următoarele:
• stabilirea obiectivelor decizionale;
• stabilirea unui anumit număr de variante;
• folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile de
acţiune;
• cuantificarea consecinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă.
3. Evaluarea avantajelor fiecărei variante de acţiune, care constă în:
• stabilirea criteriilor de apreciere şi de ierarhizare a variantelor;
• folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru stabilirea
avantajelor.
4. Alegerea variantei optime
Procesul de adoptare a deciziilor poate fi prezentat schematic aşa cum rezultă din figura
2.1

11
 2.2.3 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de
îmbunătăţire a procesului decizional

În funcţie de natura şi complexitatea deciziilor, de gradul de cunoaştere a variabilelor

care influenţează decizia, se pot utiliza diferite metode. Între categoriile de decizii prezentate
după diferite criterii există o strânsă legătură.
Cel mai important criteriu de clasificare a deciziilor este cel după gradul de cunoaştere
a mediului în care acţionează organizaţia. Celelalte categorii de decizii care apar după alte
criterii sunt strâns legate de criteriul menţionat.
În figura 2.2 se prezintă sintetic metodele şi tehnicile ce pot fi utilizate la adoptarea
deciziei, urmând ca în limita spaţiului acordat capitolului să abordăm în detaliu anumite metode.
Metode statice de adoptare a deciziei
În problemele de decizie statică, timpul nu intervine ca factor de alegere, influenţând
doar natura restricţiei. Se pot deosebi două tipuri de decizii:
a. Decizii sub restricţie imperativă
În acest caz optimizarea constă în căutarea maximului sau minimului unei funcţii
economice armonizate cu restricţiile existente. Maximizarea cantităţii, a profitului, minimizarea
costului folosind echipamente, personal, material, resurse financiare, care sunt în cantităţi
limitate, sunt exemple de acest fel.
Decizii Investiţii pe termen lung
Actualizarea rezultatelor
în condiţii Programarea liniară Drumul
Politica de aprovizionare
de certitudine Programe de producţie
critic Modele de transport
ELECTRE Stabilirea productivităţii marginale de
Analiza marginală producţie

METODE Teoria probabilităţilor Gestiunea stocurilor

ŞI TEHNICI Decizii Modele ale legilor de Fenomene de aşteptare (lansarea şi
DE ADOPTARE în condiţii de risc distribuţie statistică ordonanţa fabricaţiei ş.a.) Întreţinere
A DECIZIILOR Arborele decizional şi măsurarea uzurii capitalului fix

Decizii Tehnici bazate Vânzarea noilor produse Extinderea

în condiţii de pe capacitatea de asumare firmei
incertitudine a riscurilor şi de intuire fără a cunoaşte evoluţia factorilor
a evoluţiei viitoare obiectivi în viitor

Decizii Conducerea unei firme

cu univers ostil Teoria jocurilor
în situaţia pieţei de oligopol

Figura 2.2 – Metode de adoptare a deciziilor

b. Decizii sub restricţie limitată

12
 Acestea se pot adopta folosind metodele programării liniare.
Programarea liniară permite tratarea numeroaselor tipuri de decizii:
- repartizarea diverselor produse pe mai multe maşini sau pe diverse unităţi
productive, ţinându-se cont de capacitatea de producţie şi de programul de producţie,
în condiţiile minimizării costului;
- probleme de transport al produselor între locurile de muncă şi locurile de distribuţie;
- probleme de determinare a programului maxim de producţie în funcţie de costurile
variabile, ţinând cont de restricţii tehnice, comerciale.
Metode dinamice de alegere a deciziei
Acestea corespund situaţiilor în care timpul intervine direct, ca factor de decizie. Aceste
metode pot fi folosite, de exemplu, pentru adoptarea următoarelor două tipuri de decizii:
a. Decizii cu efecte eşalonate în timp; exemplu aplicaţii: la investiţii.
În acest caz se face apel la calculele de actualizare, folosind taxa de actualizare,
estimându-se valoarea unei sume prezente în viitor şi invers.
Pentru o investiţie se pot folosi unele criterii de actualizare, cum sunt: valoarea actuală
netă (VAN) şi taxa de rentabilitate internă.
b. Decizii cu caracter de unicat
Aceste decizii se referă la problemele legate de conducerea execuţiei unor produse
importante cu caracter de unicat, cum sunt clădirile, lucrările publice, construcţiile navale,
reparaţiile complexe etc.
În cazul acestora se foloseşte metoda grafelor. Operaţiile succesive la aceste produse
trebuie să se realizeze prin respectarea restricţiilor de prioritate şi de timp.
c. Decizii multicriteriale
În cadrul firmei se pot adopta o serie de decizii complexe, precum proiecte de cercetare,
de asimilare de produse noi, de restructurare, de retehnologizare etc.
Acestea pot avea efecte multiple, care se cuantifică mai greu, fiind atunci judecate după
mai multe criterii, în special calitative, rezultate ca urmare a diverselor puncte de vedere
divergente sau contradictorii existente în legătură cu problema studiată. Analiza multicriterială,
care poate fi folosită în astfel de cazuri, are un câmp de aplicare larg în diferite domenii, după
cum urmează:
• În domeniul comercial:
- căutarea şi alegerea mijloacelor publicitare care trebuie să dea răspunsul la
următoarele:
- selecţia mijloacelor;
13
 - repartizarea bugetului pe mijloace selecţionate;
- repartizarea bugetului în timp;
- alegerea canalelor de distribuţie;
- alegerea produselor noi;
- studii de piaţă.
• În gestiunea personalului:
- repartizarea personalului;
- promovarea;
- sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaţia personalului, climatul social,
productivitatea, calitatea produselor, absenteismului, flexibilitatea etc.
- recrutarea, promovarea şi formarea personalului.
În probleme de investiţii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea
trebuie judecate după mai multe criterii.

2.2.3.1 Decizia multicriterială în condiții de certitudine

Rezultate bune în alegerea variantei optime în condiții de certitudine și decizie

multicriterială se pot obţine folosind metodele utilitate globală sau ELECTRE.
În cele ce urmează vom detalia o procedură de aplicare a acestor două metode, pornind
de la un exemplu concret.
Exemplu: o firmă care dorește să deschidă un nou punct de lucru are de ales între șase
locații potențiale (șase variante decizionale, denominate în tabelul 2.1 ca V1, V2, ... V6). Pentru
analizarea celor șase variante, firma ia în considerare cinci criterii: valoarea investiției (se
exprimă în mii lei și ne indică suma pe care va trebui să o investim pentru a face noul punct de
lucru funcțional); durata de realizare a investiției (perioada care trece între momentul în care
firma începe să investească bani în noul punct de lucru și momentul în care acesta începe să
producă bani); beneficiul suplimentar (se exprimă în mii lei și ne indică ce câștig suplimentar
va aduce noul punct de lucru – acesta se poate exprima ca și cifră de afaceri, profit, marjă brută
etc.); productivitatea muncii (ar trebui să cunoașteți noțiunea de la cursurile de economie);
condiții de asigurare cu forța de muncă (măsura în care firma reușește să găsească forță de
muncă specializată în zona în care deschide noul punct de lucru).
Procedura prin care firma va decide asupra locației celei mai bune cuprinde următorii
pași:
14
 1. Formularea corectă a problemei şi stabilirea criteriilor celor mai relevante
pentru aprecierea variantelor decizionale și luarea deciziei.
De exemplu, la asimilarea în fabricaţie a unui produs pentru care sunt posibile mai multe
variante de proces tehnologic, se pot stabili următoarele criterii de apreciere: profitul, calitatea
şi durata ciclului de producţie.
La determinarea amplasamentului unei unităţi productive, când sunt mai multe
posibilităţi, pot fi stabilite drept criterii de alegere profitul, investiţia, durata de execuţie,
condiţiile de asigurare cu forţa de muncă ş.a.
Se stabilesc criteriile relevante pentru decizia noastră (costuri, câștiguri, specificații
tehnice, etc.);
2. Se stabilesc ponderile Ki pe care ar trebui să le aibă criteriile în decizia noastră.
Importanţa criteriilor se determină pentru a se face ierarhizarea lor.
În această fază intervine aspectul de subiectivism, iar pentru diminuarea acestuia se
recomandă ca stabilirea coeficienţilor de importanţă să fie rezultatul unei decizii colective, prin
antrenarea mai multor specialişti din organizaţie, din domenii diferie, dar cu competenţă în
problema respectivă2.
Coeficienţii de importanţă se stabilesc prin analiza criteriilor de către fiecare specialist.
Aceştia ierarhizează criteriile acordându-le puncte în funcţie de importanţa lor, coeficienţii de
importanţă determinându-se ca raport între numărul de puncte obţinut de fiecare criteriu şi
numărul total de puncte ale specialiştilor.
3. Se stabilesc limitele dorite ale criteriilor alese și în funcție de acestea se identifică
alternativele decizionale eligibile.
În urma parcurgerii acestor primi trei pași ar trebui să avem datele centralizate într-un
tabel de forma următoare:

Valoarea Durata de Beneficiul Productivitatea Condiţii de

Criterii investiţiei realizare a suplimentar muncii asigurare cu
(mii lei) investiției (mii lei) (lei/om) forţa de muncă
Variante (luni)

V1 160.000 36 13.500 110.000 Medii

V2 135.000 48 13.000 115.000 Bune

2
Tehnica utilizată în acest caz se numește DELPHI
15
 Valoarea Durata de Beneficiul Productivitatea Condiţii de
Criterii investiţiei realizare a suplimentar muncii asigurare cu
(mii lei) investiției (mii lei) (lei/om) forţa de muncă
Variante (luni)

V3 145.000 44 12.800 118.000 Foarte bune

V4 140.000 46 13.800 112.000 Bune

V5 150.000 40 13.200 116.000 Slabe

V6 155.000 38 13.680 120.000 Foarte slabe

Ki 0,20 0,16 0,32 0,21 0,11

Tabelul 2.3 – Datele privind alternativele decizionale eligibile

4. Se determină utilitatea (satisfacția) fiecărei variante în funcție de fiecare criteriu (U

∈ [0,1]):
4.1. Stabilim sensul fiecărui criteriu (MAX sau MIN);
4.2. Stabilim pentru fiecare criteriu varianta decizională cu utilitatea maximă și pe cea
cu utilitatea minimă;
4.3. Identificăm celelalte utilități cu una din metodele:
4.3.1. Pe unele le putem vedea pur și simplu
Exemplu. Un criteriu care trebuie minimizat are valorile 100, 50 și 0; valoarea 0
primește cea mai înaltă utilitate, 1; valoarea 100 primește cea mai mică utilitate, 0; ce
utilitate va primi valoarea 50?
4.3.2. Folosind una dintre formulele:

sau

4.3.3. Folosind o funcție de utilitate.

Recomandare: f(x) = a * x + b

16
 MIN MIN MAX MAX MAX

Valoarea Durata de Beneficiul Productivitatea Condiţii de

Criterii investiţiei realizare suplimentar muncii asigurare cu
(mii lei) a (mii lei) (lei/om) forţa de muncă
Variante investiției
(luni)
V1 0 1 0
V2 1 0
V3 0 1
V4 1
V5
V6 1 0
Tabelul 2.4 – Construcția matricei utilităților, pașii 4.1 și 4.2

Valoarea Durata de Beneficiul Productivitatea Condiţii de

Criterii investiţiei realizare suplimentar muncii asigurare cu
(mii lei) a (mii lei) (lei/om) forţa de muncă
Variante investiției
(luni)
V1 0 1 0.70 0 0.5
V2 1 0 0.20 0.50 0.75
V3 0.60 0.33 0 0.80 1
V4 0.80 0.17 1 0.20 0.75
V5 0.40 0.67 0.40 0.60 0.25
V6 0.20 0.83 0.88 1 0
Tabelul 2.5 – Construcția matricei utilităților, rezultatul așteptat

5. Dacă enunțul problemei solicită găsirea variantei celei mai bune prin metoda utilității
globale, vom calcula utilitatea globală a fiecărei variante ca medie ponderată a utilităților
obținute de aceasta, ponderile fiind coeficienții de importanță Ki:
Exemplu: V1: 0*0,20 + 1*0,16 + 0,70*0,32 + 0*0,21 + 0,50*0,11 = 0,439
Vom alege ca variantă cea mai bună pe cea cu utilitatea globală cea mai mare.
Dacă ni se solicită găsirea variantei celei mai bune prin metoda ELECTRE, trecem direct

17
la pasul 6.
6. Se calculează indicatorii de concordanță3 după formula:
∑𝒏𝒊=𝟏 𝑲𝒊 ∗
𝑪(𝑽𝒈 ; 𝑽𝒉 ) =
𝑲𝒊
unde:
Ki* = coeficienţii de importanță ai acelor criterii pentru care Ug ≥ Uh.
Acești coeficienți se trec într-o matrice care arată astfel:

C V1 V2 V3 V4 V5 V6

V1 -

V2 -

V3 -

V4 -

V5 -

V6 -

Tabelul 2.6 – Matricea coeficienților de concordanță

ATENȚIE! Pentru a lucra unitar, vom identifica Vg din formula coeficientului de

concordanță printre capetele de rând și pe Vh printre capetele de coloană.

7. Se calculează indicatorii de discordanță4 după formula:

1
𝐷(𝑉𝑔 ; 𝑉ℎ ) = max⁡(𝑈ℎ − 𝑈𝑔 )
𝛼
Acest indicator se calculează pentru situaţiile în care Uh ≥ Ug la criteriul analizat.
𝛼 = ecartul maxim al utilităţilor.
Acești coeficienți se trec într-o matrice care arată astfel:

3
Sunt necesari pentru a face surclasarea variantelor
4
Sunt necesari pentru a face surclasarea variantelor
18
 D V1 V2 V3 V4 V5 V6

V1 -

V2 -

V3 -

V4 -

V5 -

V6 -

Tabelul 2.6 – Matricea coeficienților de discordanță

ATENȚIE! Pentru a lucra unitar, vom identifica Vg din formula coeficientului de

discordanță printre capetele de rând și pe Vh printre capetele de coloană.

Rezultatele pașilor 6 și 7 ar trebui să arate ca în tabelele de mai jos:

C V1 V2 V3 V4 V5 V6

V1 - 0,48 0,48 0,16 0,59 0,27

V2 0,52 - 0,52 0,52 0,31 0,31

V3 0,52 0,48 - 0,48 0,52 0,31

V4 0,84 0,59 0,52 - 0,63 0,63

V5 0,41 0,69 0,48 0,37 - 0,31

V6 0,73 0,69 0,69 0,37 0,69 -

Tabelul 2.7 – Matricea coeficienților de concordanță, rezultatul așteptat

19
 D V1 V2 V3 V4 V5 V6

V1 - 1 0,8 0,8 0,6 1

V2 1 - 0,33 0,8 0,67 0,83

V3 0,7 0,4 - 1 0,4 0,88

V4 0,83 0,3 0,6 - 0,5 0,8

V5 0,33 0,6 0,75 0,6 - 0,48

V6 0,5 0,8 1 0,75 0,25 -

Tabelul 2.8 – Matricea coeficienților de discordanță, rezultate așteptate

8. Se determină varianta cea mai bună prin compararea indicatorilor de concordanță și

de discordanță cu niște praguri de semnificație p (prag de acceptabilitate) și q (grad de risc
maxim acceptat). Vom considera că o variantă Vg este mai bună decât o variantă Vh dacă putem
identifica niveluri acceptabile ale pragurilor p și q care să ne verifice concomitent relațiile:
C(Vg;Vh)≥ p
D(Vg;Vh)≤ q,
p şi q vor avea valori alese de decident, cuprinse între 0 şi 1; p având semnificaţia unui
prag de acceptabilitate este de preferat ca valoarea lui să fie cât mai aprope de valoarea 1; q
semnificând riscul pe care şi-l asumă decidentul (avînd în vedere faptul că varianta respectivă,
după unele criterii este surclasată de alte variante) este de preferat ca valoarea lui să fie cât mai
aprope de valoarea 0.
Scopul final este să identificăm un nivel acceptabil al pragurilor p și q pentru care să
putem demonstra că o variantă este mai bună decât toate celelalte. Facem precizarea că în
funcţie de valorile prag p şi g alese putem avea optimă o variantă sau alta, în funcţie de pragul
de acceptabilitate dorit şi nivelul de risc asumat.
Pentru exemplul de mai sus, se poate demonstra că varianta cea mai bună este V1 pentru
un p = 0,16 și un q = 1. În acest caz, pragul q este prea ridicat (dacă suntem dispuși să ne
asumăm riscul maxim pentru a demonstra că o variantă este cea mai bună, putem demonstra
practic că oricare dintre variante este cea mai bună, întrucât toți indicatorii de discordanță sunt
mai mici sau egali decât 1), iar p este foarte aproape de 0 (aceasta este altă valoare inadmisibilă,
pe lângă q=1, din același motiv – dacă ne setăm pragul de acceptabilitate la 0 putem demonstra
că oricare variantă este cea mai bună, ceea ce nu ne ajută foarte mult). Concluzia va fi că nu
20
există un p și un q acceptabile pentru care să putem demonstra că V1 este cea mai bună
variantă.
În cazul V2, p ar trebui să fie 0,31 și q ar trebui să fie 1 pentru a putea demonstra că
aceasta este varianta cea mai bună. Concluzia este aceeași, din cauza pragului q prea ridicat.
Practic, singurele variante pentru care putem demonstra cu praguri acceptabile că sunt
cele mai bune sunt V4 și V5. Anume, pentru V4 p = 0,52 și q = 0,83, iar pentru V5 p = 0,31 și q
= 0,75.
Pe care dintre cele două variante o vom propune totuși ca fiind cea mai bună? În cazul
V4, pragul de acceptabilitate p este mai mare, ca atare este mai sigur că aceasta este varianta cea
mai bună, dar în același timp și riscul ca propunerea ei să genereze opoziție este mai mare (q
este mai aproape de 1). Pentru V5, riscul este mai mic dar este și mai puțin clar că această
variantă este mai bună decât celelalte (p este mai aproape de 0). Practic, decizia managerului
va depinde în acest caz de disponibilitatea sa de a-și asuma un risc mai mare pentru o certitudine
mai mare a luării deciziei corecte.

2.2.3.2 Decizia în condiții de risc

Aceste decizii se caracterizează prin următoarele elemente:

- cunoaşterea imperfectă a factorilor şi consecinţelor decizionale;
- existenţa mai multor consecinţe posibile;
- posibilitatea de a asocia o probabilitate fiecărei consecinţe.
Utilizarea calculului probabilităţilor permite determinarea variantei optime, care
maximizeaxă funcţia economică stabilită de decident.
Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speranţei matematice, care se aplică
deciziilor cu caracter repetitiv.

S mi =  ( p j  aij )
n

j =l

în care:
smi = speranţa matematică pentru decizia I (varianta i);
pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j;
aij = rezultatul ce corespunde probabilităţii pj.
Tipurile de probleme economice care au un viitor aleator în cadrul întreprinderii sunt
numeroase.
Câteva exemple sunt reprezentative în acest sens:

21
 - probleme de aprovizionare (modificări de sortimente, furnizori variabili);
- probleme de vânzare (cererea consumatorilor este fluctuantă, dar merge în
numeroase cazuri după anumite probabilităţi);
- probleme de întreţinere a echipamentelor;
- probleme de aşteptare care apar în raport cu clienţii sau între compartimentele
întreprinderii.
Pentru stabilirea variantei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin rezultate
foarte bune folosind tehnica arborelui decizional.
Pentru aplicarea acestei tehnici trebuie parcurse următoarele etape:
a. definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor evenimente
care influenţează probabilistic consecinţele decizionale;
b. reprezentarea grafică a arborelui. În rezumat, arborele decizional este format din
perioade de decizie şi de hazard (risc), aşa cum se prezintă în figura 2.3.

Figura 2.3 – Arborele decizional (schemă)

22
 c. determinarea consecinţelor decizionale corespunzătoare fiecărei variante. Aceasta se
face folosind probabilităţile de apariţie şi de manifestare a evenimentelor. Probabilităţile
se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice. Consecinţele decizionale pot
fi: profitul, costul, productivitatea, capacitatea de producţie, nivelul vânzărilor etc.
d. alegerea variantei optime, prin calculul speranţei matematice pentru fiecare consecinţă
şi varianta decizională. Este varianta optimă, cea care are speranţa matematică cea mai
mare.
Arborele decizional se foloseşte în cazul deciziilor complexe, strategice, cum sunt cele
privind optimizarea investiţiilor, asimilarea în fabricaţie a unui nou produs, vânzarea produselor
ş.a.2.2.3.3 Decizia în condiții de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor, în condiţiile universului incert, se pot folosi mai multe
reguli sau tehnici care sunt redate succinct. Pentru prezentarea lor se ia în considerare situaţia
din tabelul 2.5. în care:
Vi = varianta decizională;
Cj = starea obiectivă;
aij = consecinţă decizională aferentă variantei i şi stării j.

1. Tehnica pesimistă. Se pleacă de la o prudenţă exagerată şi se consideră că varianta

optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt
cele mai nefavorabile.
Voptimă = max (min(aij))

2. Tehnica optimistă. Se merge pe ideea asumării unui risc mare şi se consideră

variantă optimă cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se
prezintă cel mai favorabil.
Voptimă = max (max(aij))

3. Tehnica lui Hurwicz (de optimalitate). Se adoptă idea unei ponderări, introducând
un coeficient de optimism (𝜶) în calcul. Varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai
favorabil obţinut cu ajutorul relaţiei:

Ri = 𝜶Ai + (1-𝜶) ai,

23
în care:
Ai = elementul cel mai favorabil al liniei i;
ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei i.
Criterii (j)
C1 C2 C3 ... Cm
Variante (j)
V1 a11 a12 a13 ... a1m
V2 a21 a22 a23 ... a2m
V3 a31 a32 a33 ... a3m
... ... ... ... ... ...
Vn an1 an2 an3 ... anm
Tabelul 2.9

Tehnica lui Laplace (proporţionalităţii). Se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru

starea condiţiilor obiective şi că varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai bun,
cu ajutorul relaţiei:
𝟏
Ri = 𝒎⁡ * (ai1 + ai2 + ai3 + ... + aim),

în care:
m = numărul stărilor condiţiilor obiective;
ai1 … aim = rezultatele corespunzătoare stărilor respective.
4. Tehnica minimizării regretelor (Savage). Se consideră optimă varianta care are
regretul cel mai mic. Se pleacă de la ideea că un conducător, după ce a luat o decizie, observă
că în anumite situaţii ar fi putut adopta o altă decizie. Regretul se concretizează în pierdere.
În acest caz, etapele alegerii deciziei optime sunt:
- stabilirea regretelor (r), ca diferenţă între (consecinţele decizionale) nivelul cel mai
bun fiecărui element.
rij(Vi,Cj) = aij – max aij

- alegerea regretului maxim la fiecare variantă şi stabilirea regretului cel mai mic.
Varianta care are regretul minim este cea optimă.

2.2.3.4 Alte metode și tehnici folosite în procesul decizional

A. Simularea în procesul decizional

Această metodă reprezintă un process de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele
care constituie reprezentări simplificate a unor sisteme reale.
24
 Etapele unei simulări decizionale sunt următoarele:
- determinarea domeniului care va fi simulat;
- stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acţionează în domeniul
respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;
- elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine procesele
simulate;
- elaborarea programelor pe calculator;
- simularea şi adoptarea de decizii.

B. Tabelul decizional
Acesta reprezintă o tehnică folosită pentru adoptarea operativă a deciziilor cu caracter
repetitiv. Aplicarea acestei tehnici presupune întocmirea unui tabel structurat în patru cadrane,
ca în tabelul 2.10.

I II
Obiective Combinaţii posibile de obiective
- -
-
-
III IV
Acţiuni sau operaţii posibile pentru Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni necesare
realizarea obiectivelor realizării combinaţiilor
- de obiective
-
Tabelul 2.10 Tabelul decizional

C. Tehnici de adoptare a deciziilor într-un grup

În această categorie intră tehnica brainstorming, tehnica Gordon, sinectica etc. În
general, decizia în cadrul grupului se adoptă prin calcularea simplei majorităţi, pe baza
preferinţelor membrilor grupului.
Sunt situaţii în care, prin însumarea preferinţelor, nu se desprinde o variantă ca fiind cea
mai bună. În acest caz se poate calcula utilitatea globală (Ugi) a fiecărei variante.
n
U gi = U ji
j =l

25
în care, Uij = utilitatea variantei i stabilită de decidentul j.
Dacă variantele au aceeaşi utilitate globală, se poate aplica un algoritm elaborat de B.
Dentch şi J. Martin, care constă în următoarele etape:
- se calculează indicatorul moment linie (𝑴𝟏𝒊 ):

 (nj U )
M

ij
M = i
I J =1
Md

U
J =1
ij

în care, nj = numărul de ordine al decidentului.

Se ordonează descrescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a variantelor.
- se calculează indicatorul, moment coloană (Mjc):

 (ni U )
M

ij
M = c
j
i =1
M

U
i =1
ij

în care, ni = numărul de ordine al variantei.

Se ordonează descrescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a decidenţilor.
Se reia algoritmul până când nu mai sunt posibile reordonări. În acest caz varianta care
a ajuns pe poziţia 1 este considerată optimă, în funcţie de părerea tuturor decidenţilor.

2.3 Teste de autoevaluare

1. Factorii implicaţi în adoptarea deciziei la nivelul întreprinderii sunt:

a. muncitorii;
b. furnizorii de resurse;
c. decidentul;
d. mediul ambiant;
e. guvernul.
2. Cunoaşterea diverselor eventualităţii şi a probabilităţii fiecărei eventualităţi este caracteristică
deciziilor:
a. în condiţii de certitudine;
b. în condiţii de incertitudine;
c. în condiţii de risc;
d. cu univers antagonist;
26
 e. operaţionale.
3. Deciziile cu univers aleator (risc) se caracterizează prin:
a. cunoaşterea perfectă a viitorului;
b. imposibilitatea de a asocia probabilităţi de realizare a factorilor;
c. orizont de timp foarte scurt;
d. cunoaşterea probabilităţii fiecărei eventualităţi;
e. a, b, c, d sunt false.
4. Decizia operaţională se caracterizează prin:
a. orizont de timp scurt, variabile decizionale cantitative şi posibilitate de corectare
uşoară;
b. orizont de timp foarte scurt, variabile decizionale cantitative şi posibilitate de
corectare uşoară;
c. orizont de timp mediu;
d. aplicare pe baza obiectivelor pe termen lung;
e. a, b, c, d sunt adevărate.
5. Decizia strategică se caracterizează prin:
a. orizont de timp mediu și lung;
b. posibilitate de corectare - imposibilă;
c. modul de a lua decizia – semiprogramabilă;
d. variabile decizionale foarte numeroase, calitative în majoritate
e. a, b, d sunt adevărate.

Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

1. c; 2. c; 3. d; 4. b; 5. a, b, d, e.

2.4 Teme de dezbateri

a. Cum definiți decizia managerială?

b. Ce metode pot fi utilizate pentru fundamentarea deciziilor multicriteriale în
condițiile unui viitor cert?
c. Ați terminat facultatea și v-ați decis să urmați un master în străinătate. Pentru a vă
hotărî la un program de master, vreți să aplicați cunoștințele căpătate la disciplina
Management pentru construirea unei analize pe care să vă bazați decizia. Utilizând
cunoștințele teoretice discutate la curs și/sau învățate din carte argumentați-vă pe
maxim o pagină răspunsul la următoarele întrebări:
27
 • Se referă această situație la o decizie personală sau una managerială?
• Este aceasta o decizie în condiții de certitudine, incertitudine sau risc?
• Care ar fi criteriile pe care le-ați lua în considerare în luarea acestei decizii?
• Ce metodă de luare a deciziei studiată la disciplina Management v-ar putea
ajuta să alegeți cea mai bună alternativă și ce pași ați urma concret pentru a
o aplica?
d. Analizați și comentați următorul punct de vedere: „Decizia constituie punctul central
al activității de management întrucât ea se regăsește în toate funcțiile acesteia. Rolul
deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea firmei în cadrul mediului depinde
de calitatea acesteia. În același timp, calitatea procesului decizional influențează
reducerea consturilor, eficiența utilizării fondurilor, creșterea profitului etc.”
e. Analizați, comentați și formulați un punct de vedere vizavi de aprecierea că: „Un
manager care a luat câteva decizii de-a lungul carierei lui este adesea mai puțin
valoros ca un manager a cărui viziune de ansamblu asupra managementului firmei
l-a făcut să păstreze și să atragă un personal competent căruia i-a acordat o libertate
suficientă încredințându-i diverse răspunderi, rezistând astfel schimbărilor mai mult
sau mai puțin favorabile.”

2.5 Rezumat

Organizaţiile trebuie să se adapteze permanent influenţei unor factori perturbatori, interi

şi externi, această adaptare realizându-se prin activitatea practică a managerilor. În esenţă,
întreaga activitate a managerilor reprezintă o înlănţuire de decizii de management
interdependente. În acest context, această unitate de învățare prezintă aspectele esențiale legate
de decizia managerială, particularitățile și tipologiile sale, etapele procesului decizional, precum
și câteva metode comune utilizate pentru alegerea variantei optime de decizie.
Pentru a însuși noțiunile prezentate în această unitate de învățare aveți nevoie de 5-6 ore.

2.6 Bibliografie

1. Deac, V. (coord.), Management, Editura Economică, București, 2020.

2. Eugen Burduş, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, București
2007.
3. Florea Pîrvu, Silvia Olaru, Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, Bucureşti,
2010.

28
4. Florea Pârvu, Aurelia Stănescu, Andi Lungu, Managementul întreprinderii, Editura ASE,
Bucureşti, 2011.
5. Mihai Pricop, Constantin Bâgu, Florea Pîrvu, Managementul întreprinderii, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2003.
6. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008.
7. Ştefan Nedelea (coord.), Managementul organizatiei, Editura ASE, Bucureşti 2008.

29