Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ANALIZA ACTIVITII
DECIZIONALE
COORDONATOR TIINIFIC:
Prof. Dr. Mihescu Liviu
MASTERAND:
Holerga Doina Ioana
SIBIU
2013
1
MOTIVAIA ALEGERII TEMEI
2
nelegerea importanei deciziei
Evidenierea influenei lurii deciziilor asupra rezultatelor oricrei
organizaii
Tema respectiv este bazat pe cteva din deciziile care se iau n cadrul
Societii Meditur Sa din Media. Am ales tema respectiv pentru a-mi
explica mai bine modul de funcionare al firmei d.p.d.v.decizional, modul de
a nelege mai bine cum se iau deciziile n cadrul firmei,care sunt decidenii
care particip n luarea unei decizii, care sunt etapele pe care le pargurge,
modul de aciune al lor n diferite situaii i binneles s observ dac
intervenia lor a fost una benefic pentru societate sau nu i cum ar trebui s
acioneze acetia pentru a avea rezultate mulumitoare n urma lurii unor
decizii sau, din contr, dac ar fi fost de preferat s intervin altfel n
situaiile n care deciziile luate nu au fost aplicate tocmai corect.
3
CAPITOLUL I. PROCESUL DECIZIONAL
proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o
perioad foarte scurt de timp, de regul cateva secunde sau minute.Actul
decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd
4
respectiva situaie are un caracter repetitiv,variabilele implicate fiind foarte
bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere
de informaii i o analiz a lor.La baza actelor decizionale care predomin
cantitativ n cadrul firmei se afl experiena i intuiia managerilor.
Pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt, un manager
adopt o varietate de decizii.Acestea se clasific dup mai multe criterii
astfe:
n funcie de orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei,deciziile
pot fi:
strategice, cu orizonturi mari de timp, de regul 3-5 ani, viznd
ansamblul activitilor firmei. Acest tip de decizii se integreaz n
strategii, planuri sau programe pe termen mediu sau lung i se adopt
la nivelul managementului superior de grup.1
tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lun la un an,se refer
la perioade cuprinse ntre 2-0,5 ani, vizeaz ansamblul de activiti cu
implicaii apreciabile asupra celorlalte domenii. Se adopt la nivelul
managementului superior n grup sau individual.2
curente, cu orizonturi mici de timp de regul cteva luni. Acest tip de
decizii predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior
i mediu.
n funie de natura variabilelor implicate i posibilitile de anticipare a
rezultatelor avem urmtoarele tipuri de decizii:
decizii certe;
decizii incerte;
decizii de risc;
O alt clasificare a deciziilor este n funcie de sfera de cuprindere a
decidentului. Astfel deciziile pot fi:
individuale, adoptate de manageri individuali, amplasai pe diferite
niveluri ierarhice;
1
Cureteanu,R.,Decizii manageriale, Editura Universitatii Aurel Vlaicu,Arad,2009,pag.117,118,119
2
5
de grup, sunt decizii adoptate de organisme participative de
management.
n funcie de amploarea sferei decizionale a decidentului avem dou tipuri de
decizii: avizate si neavizate. Cele avizate nu pot fi operaionalizate fr
acordul unor manageri amplasai pe un nivel ierarhic superior, pe cnd cele
neavizate (independente) sunt specifice unui manager, individual sau de grup
cu deplin autonomie decizional.
Dup numrul de criterii decizionale, deciziile pot fi :
multicriteriale, atunci cnd problema decizional ce urmeaz a fi
rezolvat are la baz o multitudine de criterii.
unicriteriale, situaie n care adoptarea deciziei se face n funcie de
un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat).
Dup felul de adoptare al deciziei acestea pot fi :
aleatoare, adoptate funcie de apariia unor probleme ce necesit
intervenia managerului, se adopt la intervale neregulate, fiind dificil
de anticipat, eficacitatea lor depinznd de potenialul decizional al
decidentului.
unice, adoptate de regul, o singur dat n viaa organizaiei,
eficacitatea lor depinznd de potenialul decizional al decidentului
periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru,
trimestru, lun etc.), majoritatea referindu-se la activitile de
producie.
n funcie de ealonul managerial, deciziile pot fii:
de nivel superior, adoptate de manageri din ealonul superior
(manager general, manageri executivi).3
de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente
funcionale i operaionale.
de nivel inferior, adoptate de manageri din ealonul inferior al
managementului (maitri .a.).
3
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti,1995,pag.208,209
6
O ultim clasificare a deciziilor este dup forma pe care o poate lua. Astfel
avem urmtoarele tipuri de decizii:
7
lor de motivare , modul de integrare n organizaie, de climatul de munc
existent.
C)mulimea alternativelor este format din toate variantele posibile de
aciune n vederea realizrii obiectivelor propuse;
D)mulimea criteriilor decizionale reprezint punctele de vedere ale
decidentului cu ajutorul crora delimiteaz aspectele realitii economice n
cadrul procesului decizional. Cele mai utilizate criterii sunt:
profitul
preul
calitatea
5
Henrz Mityberg,Management Economic,Ed.Economica,Bucuresti,2008,pg.61
8
multe posibile, pentru a obine un rezultat dorit6 Pregtirea i luarea deciziei
este un proces raional, de cunoatere, strns legat de actvitatea practic, cu
aciunea de obinere a rezultatelor dorite n procesul decizional. Totodat, pe
lng abordarea raional mai exist i abordarea creativ a rezolvrii
problemelor.
1.Definirea problemei: dac problema este definit incorect atunci din start
va fi luat o decize proast. Din mulimea evenimentelor ce apar ntr-o
unitate economic, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin
mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale.
6
Ursachi Ioan-Management,Ed.ASE,Bucureti 2001.pg.67
6
Ghe. Ionescu,Management organizaional,Ed.Tribuna Economic,Bucureti 2001,pag.407
9
6.Stabilirea sistemului de control i evaluare reprezinta msura n care
obiectivele fixate au fost ndeplinite i se stabilesc cauzele care au generat
eventualele abateri.8
10
Din aceast cauz trebuie precizat specificul deciziilor din interiorul i
exteriorul firmei.
1.5.1 Decizii privind interiorul sistemului de firm
11
Decizia privind sursele de finanare a activitii firmei pe
diferite termene scurt,mediu si lung
Decizia privind utilizarea fondurilor financiare pentru investiii,
numit i decizia de investiii;
Decizia relativ la momentul utilizrii fondurilor bneti ale
firmei, respectiv repartizarea acestora pentru consumul prezent
i viitor.
4.Decizia de pre11 descrie activitatea de stabilire a preurilor pentru
produsele firmei, activitate ce nglobeaz att aspecte innd de interiorul
firmei ( costul materiilor prime, materialelor i tehnologiilor folosite,
amortizrile, productivitatea muncii i nivelul salariilor , ct i aspecte
relative la piaa produselor respective ( tipul pieei, mecanisme de reglare a
raportului cerere/ofert, nivelul calitativ al produselor de pe pia.
11
www.biblioteca-digitala.ase.ro,Suport Curs,Mnagementul Intreprinderii,Conf.Univ.Dr.Silvia Olaru
12
Maracine Virginica-Decizii manageriale,Ed.Ec.Bucuresti 1998,pag.311-317
12
Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe pia
colaborri sau fuziuni cu alte firme
cuceriri de noi segmente de pia;
ptrunderea de noi piee;
nfiinarea de noi filiale n diferite zone ale orasului, rii,
lumii.
Astfel, putem spune c la nivelul firmei ntlnim urmtoarele categorii
de decizii:
Decizii pe termen scurt:
decizia de producie;
asigurarea resurselor materiale;
unele componente ale deciziei de personal
13
decizia privind amplasarea de filiale n zonele considerate
ca fiind strategice;
decizia de fuzionare cu alte firme sau de participare la
constituirea de carteluri.
CAPITOLUL II
13
Nicolescu Ovidiu,Sistemul decizional al organizaiei,Editura Economic,Bucureti,1998,pg.73
14
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti,1995,pag.214
14
anumit metodologie riguroas, are o fundamentare teoretic i logic
criteriile de evaluare a variantelor sunt stabilite pe baze tiinifice nct
decidentul poate aprecia cu mult uurin soluia optim.
15
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti,1995.pag.215
15
C: Evaluarea i selectarea alternativelor -presupune stabilirea
fezabilitii ei, calitii, acceptabilitii, costurilor, reversibilitii,
compatibilitii cu cultura organizaiei.
D: Implementarea i monitorizarea soluiilor alese. Aceasta presupune o
planificare atent i luarea n consideraie a tuturor celor afectai de
decizie. Monitorizarea este necesar pentru a vedea dac aciunea
decurge conform planului
n funcie de natura i complexitatea problemelor avem urmtoarele
metode de decizie:
metode comparative, care au la baz principiul continuitii
fenomenelor i compararea elementelor;
metode de optimizare, care vizeaz obinerea optimului economic i
care se bazeaz pe instrumente matematice.16
16
Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine
-are loc atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele
i rezultatele asociate fiecrei alternative. n condiii de certitudine
decidentul alege pur i simplu varianta decizional care conduce la cel mai
bun rezultat. n general, deciziile n condiii de certitudine reclam gsirea
celui mai bun rezultat: profitul sau costul minim. Gradul n care un manager
are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care
este luat decizia respectiv. Cu ct este mai sigur un manager de rezultatele
unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie.
Adoptarea deciziilor n condiii de risc.
Riscul desemneaz acea stare a cunoaterii n care fiecare variant
decizional conduce la unul dintre rezultatele specifice dintr-o mulime dat,
fiecare rezultat putnd aprea cu o probabilitate cunoscut obiectiv de ctre
decident.18
Principalele riscuri cu care se confrunt managerii unei organizaii pot
fi grupate n urmtoarele categorii:
1.Riscuri economice, sunt riscuri determinate de calitatea activitii
economice a organizaiei i de contextul economic n care organizaia i
desfaoar activitatea.
Exemple de riscuri economice sunt riscul inflaiei, riscul creterii ratei
dobnzilor la credite, riscul modificrii cursului de scimb valutar, riscul
investiional etc.
2.Riscuri financiare, aferente obinerii i utilizrii capitalurilor proprii
i de mprumut. Din aceast categorie fac parte: riscul rmnerii fr
lichiditi; riscul neasigurrii rentabilitaii; riscul ndatorrii excesive i a
pierderii proprietaii.
3.Riscuri comerciale, asociate operaiunilor de apovizionare i
vnzare a firmei pe piaa intern i extern. Exemple de riscuri comerciale
sunt: riscul de pre, de transport i riscul de vnzare.
1817
Suport curs.Management,Decizii managerial,Modul 5,Ed Eurocor,pag.6
17
4.Riscurile fabricaiei, generate de disfuncionaliti tehnologice i
organizatorice n cadrul procesului de producie. Cteva dintre riscurile
fabricaiei sunt: riscul neobinerii cantitii de produse stabilite, riscul
nencadrrii n consumurile specifice normate; riscul rebuturilor; riscul
accidentelor de munc, etc.
5.Riscurile politice, decurg din modificariile strategiei, tacticii i
aciunilor curente ale factorilor politici din ar i rile cu care firma are
contracte directe i indirecte i ale marilor organizaii internaionale. Din
aceast categorie fac parte: riscuri de restrngere a importurilor i / sau a
exporturilor; riscul limitrii transferului valutar; riscul refuzului admiterii
produselor firmei pe teritoriul anumitor state; riscul referitor la sechestrarea
i / sau rechiziionarea unor bunuri aparinnd unor ageni economici strini;
riscul de tar , care reflect factori de natura politic, economic i social.
18
Incertitudinea definete acea stare n care una sau mai multe
alternative decizionale au rezultate dintr-o mulime dat, rezultate a cror
probabilitate de apariie este necunoscut sau imposibil de apreciat
obiectiv.19
n multe situaii,managerului i lipsesc informaiile, determinarea
obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel
dificil, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora.
ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic,datorit
absenei datelor istorice.
Decizii programate
-sunt decizii repetitive i de rutin. Un exemplu de decizie programat
o reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al
unei organizaii. Acest tip de decizii sunt cel mai uor de luat, datorit
faptului c managerii au la dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici.
n luarea unei decizii programate, managerul trebuie s in cont de faptul c
aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii.
Decizii neprogramate
-sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice 20.Pentru
rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, datorit faptului
c nu au mai fost ntalnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe.
Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a
unei noi linii de produse.
19
Mrcine Virginica-Decizii manageriale, Ed.Ec.Bucuresti 1998, pag.78
20
Suport curs. Management, Decizii managerial, Modul 5,Ed.Eurocor, pag.8
19
2.2 Tehnici de luare a deciziilor
21
Suport curs .Management, Toader Moga ,Radu Voicu, Carmen Rdulescu ,Cap.VII,pag.18
22
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management; Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 304
20
colectarea i verificarea chestionarelor, dac acestea au fost
completate la toate poziiile i dac nu s-au strecurat erori formale de
exprimare a unitilor de msur a fenomenelor i proceselor
economice.
n etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea
metodologiei de prelucrare a lor, tratarea propriu-zis a informaiilor,
prezentarea, analiza i interpretarea rezultatelor, dup care se prezint
variantele decizionale pentru a fi adoptat cea care ofer avantajul maxim.
Decizia se ia in functie de rezultatele reiesite in urma completarii unor
chestionare. Acest proces se va repeta pana cand raspunsurile vor fi
asemanatoare.Calitatea deciziilor ca urmare a practicrii tehnicii, este
influenat de anumii factori, cum ar fi: realismul i claritatea prezentrii
problemei decizionale supuse anchetei i a elaborrii chestionarelor;
calitatea i eterogenitatea componenilor grupului (panelului); perioada n
care membrii grupului trebuie s rspund la chestionare i s transmit
rspunsurile; motivaia componenilor grupului n participarea i obinerea
rezultatelor prin practicarea acestei metode
n cadrul gndirii de grup membrii sunt tentai s ignore deciziile ce pot crea
dispute, doar pentru a menine coeziunea grupului. n cadrul deciziilor de
grup pot exista i avantaje i dezavantaje.
Avantaje:
21
membrii grupului i dezvolt abilitile pentru viitor.
Dezavantaje:
22
n discuiile dintre iniiatori i reprezentanii grupurilor pot apare informaii
noi, obinute prin participarea la dezbateri a altor membrii din formaiile
stabilite iniial.
Opiniile participanilor vor fi reinute i sistematizate i se opteaz pentru
varianta care ofer avantajul maxim, concretizat n decizie.
Tehnica are un pronunat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca
aplicarea ei s fie posibil n rezolvarea multor probleme din activitatea
unitilor economice.
Ca i tehnica Delphi, aceast tehnic ofer o serie de avantaje cum ar fi.25
-stimuleaz efortul i productivitatea individului;
- subiecii care lucreaz n echip sunt capabili s aplice i s sintetizeze
cunotinele n moduri variate i complexe, nvnd n acelaI timp mai
temeinic dect n cazul lucrului individual;
- dezvolt inteligenele multiple;
- munca n grup permite mprirea sarcinilor i responsabilitilor n pri
mult mai uor de realizat;
- timpul de soluionare a problemelor este de cele mai multe ori mai scurt n
cazul lucrului n grup dect atunci cnd se ncearc gsirea rezolvrilor pe
cont propriu.
23
Grupul trebuie s fie eterogen n privina profilului, pregtirii i
preocuprilor.
Tot n aceasta etap se stabilete responsabilul grupului, de a crui pregtire
i pricepere depind n cea mai mare msur rezultatele reuniunii.
El trebuie s asigure condiiile ca fiecare participant s-i formuleze ideile
sale, s urmreasc ca aceste idei s fie n legtur cu problema pus n
discuie, propunerile s se bazeze numai pe argumente fundamentate.
Responsabilul grupului trebuie s asigure un climat permisiv i un dinamism
susinut n emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de
reacie n lan.
n aceast etap se stabilesc locul, data i ora reuniunii. Se recomanda ca
reuniunile s se programeze dimineaa, cnd participanii sunt odihnii, iar
durata acestora s nu depeasc 45 minute, pentru a se menine avantajele
spontaneitii.
Etapa analizei problemei n reuniune are dou faze: faza introductiv i faza
discuiilor.
n faza introductiv, responsabilul grupului expune n mod clar problema
pentru care se cer soluii de rezolvare i se prezint modul de desfurare a
ntrunirii.
n faza de discuii propriu-zise, participanii emit soluii n legtur cu modul
de soluionare a problemei. Soluiile sunt nregistrate cu fidelitate, fr a se
preciza autorii lor.
Etapa selecionrii i evalurii soluiilor cuprinde inventarierea,selecionarea
i gruparea acestora dup anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficienei
economice, al originalitii, al perioadei de aplicabilitate etc.
Analiza i evaluarea ideilor se face, n general, la un anumit interval de timp
dup reuniune (1 - 3 zile).
Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de munc creativ, fac ca
brainstormingul s fie o tehnic de mare eficacitate i poate fi aplicat n
obinerea de soluii pentru probleme din toate domeniile de activitate ale
unitilor agricole.
Brainstormingul se caracterizeaz prin dinamism, energie, libertate n
exprimare i implic parcurgerea mai multor etape cum ar fi:pregtirea
reuniunii, analizarea problemei i gsirea celor mai bune soluii.27
Avantajele oferite de tehnica Brainstorming sunt:
-generarea unui numr mare de soluii ntr-un timp scurt;
27
Suport curs.Management,Decizii managerial,Modul 5,Ed Eurocor,pag.27
24
-chiar dac nu se pune accent pe calitatea soluiilor, analistul afl ce se poate
rezolva cu soluiile propuse.
S.C. MEDITUR S.A. este singurul operator din municipiul Media, care
efecueaz transport public de persoane n baza unui contract de concesiune.
Acesta a fost ncheiat n baza Legii nr. 51/2006, a serviciilor comunitare de
utiliti publice i a Legii nr. 92/200728 a serviciilor de transport public local,
respectiv H.G.nr.955/2004.
n anul 1992 prin decizia Prefecturii Sibiu, devine prima regie autonom din
ar care se desprinde de regia judeean de transport public i i desfoar
activitatea n mod autonom pn n anul 1995 cnd se unete cu Regia de
Gospodarie Comunala.
25
singurul operator de transport public local din Media, avnd un parc de 5
microbuze si 23 autobuze de provenien extern marca I.K.,MercedesBenz,
VW, IVECO, PEUGEOT i 10 troleibuze de provenien romneasc i
strin. Din luna octombrie a anului 2008 S.C. Meditur S.A. a devenit
singurul operator de transport public local din Media, urmnd o perioad de
modernizare att a parcului auto ct i a infrastructurii. S.C.Meditur S.A.
Media, este societate comercial pe aciuni, avnd ca acionar unic
Consiliul Local Media. O analiz mai ampl a cadrului legislativ de
funcionare al Societii Comerciale Meditur, include Legea nr.15/1990
privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome si
societi comerciale, Legea 51/2006 privind serviciile comunitare de utiliti
publice, Legea 500/2002 privind finanele publice, Legea nr. 273/ 2006
privind finanele publice locale, cu modificrile i completrile ulterioare.
29
www.legex.ro
26
Serviciul de transport public de persoane desfurat de S.C Meditur
S.A , este un serviciu de utilitate social, de interes colectiv i general, ce
funcioneaz pe principiul continuitii.
Societatea Comercial unde am realizat studiul are la conducere
Adunarea General a Acionarilor (AGA), un director general i un Consiliu
de Administraie.
siguran i confort;
protecia mediului;
personal specializat;
serviciu de calitate la tarife accesibile;
administrare eficient a resurselor alocate.
27
Cei care vor cltori cu mijloacele de transport ale Societii, nu vor mai fi
nevoii s cumpere bilete de la oferi acetia pot achiziiona biletele de la
automatele de eliberare bilete, amplasate n staiile cu trafic mare de
cltori.,sau de la diferii operatori economici-parteneri(chiocuri,magazine,
etc.
28
A.Structuri subordonate Directorului General:
1. Compartimentul financiar
2. Serviciul Juridic
3. Serviciul Managementul Calitii
4. Serviciul Managementul Resurselor Umane
B. Direcii funcionale :
1. Direcia Tehnic
2. Direcia Marketing Comercial
3. Direcia Economic
C.Alte structuri subordonate Directorului General:
1. Departamentul ntreinere
1. Atelier Intervenii i Transport Intern
29
b)Programul anual de elaborare i reexaminare a normelor de
munc;
c) Bugetul anual de venituri i cheltuieli;
d) Activitatea economico-financiar n ansamblu, cu accent pe
ncadrarea indicatorilor fizici specifici i valorici n nivelul aprobat;
e) Activitatea comercial;
f) Activitatea de Management a Calitii-parte integrant a
managementului organizaional;
g) Respectarea normelor de protecia mediului nconjurtor.
Rezultatele edinelor s-au concretizat n hotrri ale Consiliului de
Administraie, duse la ndeplinire de ctre Directorul General al Societii.
Astfel au fost asigurate n mod eficace conducerea i coordonarea activitii
n ansamblu prin simplificarea actului decizional.30
O component semnificativ pentru politica managerial este
implementarea, meninerea i dezvoltarea unui sistem de management al
calitii, care s monitorizeze eficacitatea unor aspecte cum ar fi :
politica referitoare la calitate (cu stabilire obiective i
responsabiliti);
standardizarea procedurilor;
identificarea i eliminarea disfuncionalitilor;
sisteme pentru aciune preventiv i corectiv.
30
S.C.Meditur S.A.Media,departamentul juridic
31
Reparare motoare,Reparare i reglare funcional a vehiculelor, nlocuiri asiuri i/sau caroserii,
recondiionare produse (dispunnd de manuale de reparaii, personal calificat, etc)
30
Menionez ca autorizaia a fost extins, obinndu-se i Clasa a II-a32
de autorizare n ceea ce privete nlocuirea de materiale de exploatare
(uleiuri, filtre, plcue de frn, lichide, becuri i sigurane, curele de
transmisie, etc) pentru toate mrcile i tipurile de autovehicule aflate n
dotarea parcului (VOLVO, MERCEDES, ROMAN, HIGER, PEUGEOT,
etc). Un lucru deosebit de important pentru societatea noastr, practic
ntreaga gam de lucrri pentru nlocuirea pieselor i subansamblelor
consumabile, este acoperit de ctre personalul tehnic aparinnd Societii.
Toate aceste reglementri au fost prelucrate cu efii de compartiment (ef
coloana, sef service), care la rndul lor le-au adus la cunotina personalului
din subordine, ele fiind prelucrate i la instructajele periodice de protecia
muncii i PSI.
Legat de asigurarea unei exploatri n condiii de siguran, au fost
ntocmite << Instruciuni proprii de securitate i sntate n munc >>,
pentru conductorii auto de autobuz i de troleibuz i << Instruciuni tehnice
proprii pentru ntreinerea i exploatarea Staiei de Redresare i a Reelei
Electrice de Contact>>.33
Din punct de vedere funcional, procesul de management include, alturi de
previziune, organizare, coordonare, decizie i componenta de control, ce
reprezint ansamblul activitilor prin care se compar performanele
nregistrate de organizaie sau diverse segmente ale sale cu obiectivele
propuse pentru a obine n final corelarea rezultatelor cu scopurile stabilite.
La nivelul societii coexist n mod integrat forme diferite de control,
organizat n urmtoarele entiti organizatorice, conform organigramei
actuale:
33
S.C.Meditur S.A.Media,departamentul tehnic
31
Normele profesionale ale auditului intern prevd desfurarea acestei
activiti pe baz de plan, rezultat n urma evalurii domeniilor auditabile i
a riscurilor asociate acestora, n scopul concentrrii capacitii de audit spre
activitile cu riscuri semnificative n cadrul societaii. Fiecare domeniu
auditat a fost selectat ca urmare a identificrii unor riscuri majore asociate
acestuia, iar constatrile auditorilor au relevat n mod real existena unor
disfuncionaliti aduse la cunostina managementului care a dispus aciunile
corespunztoare eliminrii acestora.
34
S.C.Medutur S.A.Media,departamentul financiar
32
asigurarea integritii i competenei personalului de conducere i de
execuie.
stabilirea obiectivelor specifice ale controlului intern, astfel nct
acestea s fie integrate misiunii instituiei;
33
Evaluarea rezultatelor finale.
Din acest motiv deciziile trebuie pregtite cu grij i realizate cu
profesionalism de directorul Societii i de ctre Consiliul de
Administraie. De asemenea n societatea noastr sunt respectate n
fundamentarea deciziilor urmtoarele etape:
A )Pregtirea deciziei care cuprinde urmtorii pai:
identificarea problemei, adic selecionarea lor din multitudinea
de evenimente care se succed adesea n cadrul transportului n
comun. Identificarea problemei implic un contact permanent al
personalului de conducere cu realitatea i cunoaterea
ndeaproape a problemelor. Aceast cunoatere se realizeaz
ndeosebi prin:
controlul exercitat de ctre personalul de
conducere,pe baza atribuiilor ce-i revin,
sesizrile fcute de publicul cltor (elevi,
pensionari ceteni ai oraului etc.)
b) Obinerea informaiilor se realizeaz de ctre factorii de decizie pe
diferite ci cum ar fi: analiza unor situaii, cercetarea unor documente
etc. Datele sunt nregistrate, consemnate i grupate astfel ncat s se
poat lua o decizie sau s se poat gsi o soluie optim.
c) Selecionarea, organizarea, prelucrarea informaiior
Selecionarea se refer la eliminarea infomaiei redutante i pstrarea
celei eseniale i semnificative pentru analiza situaiei problem.
Organizarea const n gruparea informaiilor pe categorii dup gradul
de corelare cu problema analizat, inandu-se cont i de scopurile
urmrite, de reglementri, de prioriti ,dar i de resursele disponibile.
Datele statistice se nscriu n tabele i se analizeaz cu metode
specifice.
Prelucrarea informaiilor se face cu ajutorul unor metode calitative
(comparaia, analogia ,inducia i deducia, analiza i sinteza) sau
cantitative (matematice i statistice).
34
Toate aceste activiti i operaii cu ajutorul crora putem interpreta n
mod corespunztor datele i informaiile obinute n vederea analizei
situaiei-problem aprute n cadrul Societii, sunt foarte importante
pentru pasul urmtor i anume pregtirea deciziei.
d)Elaborarea variantelor de aciune i a proiectului planului de msuri.
Pentru fiecare variant propus se vor meniona avantajele i
dezavantajele, precum i implicaiile pe termen scurt, mediu i lung.
De asemenea se fac corelrile de riguare ale soluiilor preconizate cu
resursele disponibile. astfel c numai dup aceea se poate trece la
adoptarea soluiei.
Obiectul studiului a fost ales cu intenia de a prezenta situaia i
metodologia lurii deciziilor n cadrul Societii.
n cadrul Societii, decidenii particip la procesul decizional n limita
posturilor pe care le ocup. Deciziile se iau pentru orice micare
aprut n societate.
Adunarea general extraordinar (A.G.A) 35se ntrunete ori de cte
ori este necesar a se lua o hotrre pentru:
a)schimbarea formei juridice a Societii;
b) mutarea sediului societii;
c) schimbarea obiectului de activitate al societii;
d) prelungirea duratei societii;
e) majorarea capitalului social;
f) reducerea capitalului social sau rentregirea lui prin emisiune de
noi aciuni;
g) fuziunea cu alte societi sau divizarea Societii;
h) dizolvarea anticipat a Societii;
i) conversia aciunilor dintr-o categorie n cealalt;
j) conversia unei categorii de obligaiuni n alt categorie sau n
aciuni;
k) emisiunea de obligaiuni;
I) oricare alt modificare a actului constitutiv sau oricare alt
hotrre pentru care este cerut aprobarea adunrii generale
extraordinare.
Hotrrile adunrilor generale se iau prin vot deschis.
35
www.lege-online.ro (Legea31/1990)
35
Adunarea general extraordinar va putea delega consiliului de
administraie sau, dup caz, administratorului unic, n condiiile
prevzute de actul constitutiv
Directorul Societii are urmtoarele atribuii:
organizeaz, conduce i gestioneaz activitatea Societii;
36
decide aprobarea tematica si graficul sedintelor consiliului de
administratie, propuse de director ;
elaborarea strategiei de dezvoltare, retehnologizare, modernizare
i restructurare a Societii pe care o supune spre aprobare
Consiliului Local;
aprob tactica i strategia activitii de marketing;
37
aprob elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli, pe care l
supune spre aprobare Consiliului Local;
analizeaz lunar activitatea economico-financiar a Societii i
i-a msuri de eliminare a deficientelor;
elaboreaz raportul anual al activitii Societii, pe care l
prezint Consiliului Local.
3.4.2 Elaborarea unei liste cu decizii din cadrul S.C. Meditur S.A
38
n continuare voi analiza ncadrarea fiecrei decizii corespunztor funciilor
managementului, n umtorul tabel:
Tabelul nr.3
Decizia Funcii
Previziune Organizare- Motivare Control-
coordonare Administrare Evaluare
1. X
2. X
3. X
4. X
5. X
6. X
7. X
8. X
9. X
10. X
39
Tabelul nr.4
Decizie Cerine de raionalitate
FS R O ID I
1. X X X X X
2. X X X X X
3. X X X X X
4. X X X X X
5. X X X X X
6. X X X X X
7. X X X X X
8. X X X X X
9. X X X X X
10. X X X X X
Semnificaia simbolurilor folosite este urmtoarea:
FS-decizia este fundamentat stiinific
Pentru a se realiza acest deziderat major este necesar ca persoanele cu
competen decizional s posede att cunotine, respectiv metode, tehnici
i deprinderi manageriale, ct mai ales capacitatea de nelegere a
mecanismelor specifice vieii sociale.
R-caracter realist implic n prealabil o evaluare ct mai complet a situaiei
de fapt, i respectiv a particularitatilor nregistrate n locul unde urmeaz a
fi aplicat.
O- oportun
Caracterul oportun al deciziei nseamn ca decizia trebuie s fie luat n
intervalul de timp necesar elaborrii i implementrii ei.
ID- integrarea n ansamblul deciziilor
Presupune luarea n considerare de ctre decideni a coninuturilor deciziilor
deja adoptate pentru a nu interveni suprapuneri sau, dimpotriv, contradicii.
I-mputernicit
Decizia trebuie adoptat de ctre organismul managerial n ale crui sarcini
de serviciu este nscris n mod expres.
40
Dup documentarea mea din cadrul Societtii analizate a putea spune c, n
modul de luare a deciziilor se folosesc mai multe tehnici i metode cum ar fi:
metoda edinei, metoda constrngerii, metoda cointeresrii, metoda
organizrii, toate acestea fiind metode foarte importante de care se ine cont
atunci cnd se ia o decizie, iar toate aceste metode se regsesc n cele 10
decizii date ca exemplu mai sus.
De exemplu metoda edinei este folosit n majoritatea deciziilor.
Solicitarea prerilor i votului celor n msur s decid, precum i
argumentele solicitantului deciziei fac necesar organizarea unei edinte.
Metoda cointeresrii este folosit de exemplu n cadrul deciziei numrul 6 i
9, deoarece n cazul unor astfel de decizii salariaii sunt direct implicai n
urmrile ei, deci cointeresul este motivat. Toate deciziile care privesc
remunerarea salariailor implic implicit metoda cointeresrii. Metoda
constrngerii este folosit n cadrul aplicrii deciziei cu numrul 2 i 4.
Aplicarea msurilor de constrngere este admis
doar n strict conformitate cu normele juridice, fiind necesar ca ea s fie nu
numai legal, dar i oportun i strict individual .
Metoda organizrii activitii este aplicat n cazul deciziei 1 i 8.
Analiza sistemului decizional n cadrul Societii analizate, urmrete
depistarea disfuncionalitilor precum i a elementelor sale pozitive.
Din punct de vedere tipologic se evideniaz ponderi ridicate pentru
urmtoarele decizii :
1) dup orizontul de timp : curente;
2) dup ealonul managerial: deciziile sunt luate n proportie de 90 % de ctre
directorul Societii;
41
Situaia prezentat cu privire la ncadrarea pe funcii ale managementului se
prezint astfel :
Ponderea cea mai mare n cadrul deciziilor analizate este deinut de
deciziile de organizare i motivare n procent de 30%. Prima situaie
relev faptul c funcia de organizare are are cel mai important rol
pentru c prin intermediul acestei funcii i decizilor luate, managerul
Societiii asigur cadrul necesar realizrii eficiente a obiectivelor
previzionate.
n vederea exercitrii funciei de previziune au fost adoptate decizii a
cror pondere n totalul deciziilor ( luate ca eantion) este de 10%.
Prin intermediul acestora sunt determinate obiectivele principale ale
instituiei care se concretizeaz n planuri de aciune, programe,
strategii. Eficiena funciei de previziune depinde i de exercitarea
celorlalte funcii ale managementului.
Ponderea funciei de control- evaluare este n raport de 20% , ceea ce
demonstreaz un control destul de bun n cadrul Societii, care
nseamn tratarea cu mult responsabilitate i seriozitate a sarcinilor
de serviciu.
Funciei de motivare i se acord deasemenea un rol important, de
aceea rezultatele obinute de angajai n anumite proiecte sunt foarte
bune. in s menionez c majoritatea angajaiilor au studii superioare
i calificare specific activitii pe care o desfoar.
Se poate observa c cele 5 cerine de rationalitate ale deciziilor au fost
ndeplinite de toate deciziile analizate.
Fundametare tiinific a deciziilor- 100%
Acest lucru subliniaz faptul c n desfurarea procesului decizional din
cadrul Societii sunt luate n considerare interesele clienilor Societii
(elevi, pensionari i toate categoriile de ceteni care folosesc transportul n
comun). Astfel sunt analizate i studiate condiiile necesare aplicrii
deciziilor, mijloacele necesare i resursele i sunt elaborate planuri i
documentaii tehnice necesare adoptrii unor decizii optime.
mputernicirea deciziei- 100%.
42
Potrivit acestei cerine fiecare decizie este necesar s fie adoptat de
organismul managerial n ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod
expres. Directorul este astfel mputernicit s emit dispoziii cu privire la
problemele i necesitile ce se ivesc n desfurarea activitii.
43
IV. CONCLUZII I PROPUNERI
44
contient de aceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune de
resursele necesare pentru aceasta,este necesar s se ia o decizie de ctre
managerul organizaiei respective. Managerii trebuie s ia decizii n condiii
de mediu schimbtoare i complexe care au o influen semnificativ asupra
deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile(condiii de certitudine, risc
i incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale
decidentului, sistemul de valori al managerului i cultura organizaional,
precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau extern. De altfel unele
decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze
timpul n scopul rezolvrii problemelor cele mai importante(pentru
realizarea obiectivelor organizaionale). Este recomandabil utilizarea unui
proces raional de luare a deciziilor care s cuprind paii eseniali:
Definirea problemei;
Elaborarea alternativelor;
45
Cunoscnd ndeaproape situaia Societii consider c de cele mai multe ori
deciziile respect criteriul de a fi oportune. Totdeauna atunci cnd se ivete
o anumit situaie-problematic, conducerea nu evit s ia deciziile necesare
la timp i chiar colaboreaz cu angajaii pentru luarea unor soluii eficiente.
Deciziile sunt ntocmite corespunztor, sunt semnate de toate persoanele
competente i sunt scrise de calculator.
Eantionul de decizii au fost interpretate ca fiind 100% fundamentate
tiinific avndu-se n vedere c au fost studiate naintea luarii deciziei a
normelor metodologice n vigoare i au fost respectate condiiile
legii( indexare de salarii, constituire de comisii etc).
Punctul forte l regsim, la metodele i tehnicile folosite, analiza i studiul
de specialitate care nu lipsesc n etapa fundamentrii unei decizii i
ndeplinirea funciei organizare- coordonare .
Procentul reflectat n analiza deciziilor d. p. d. v. al integrrii n
ansamblu se prezint, dup exemplele de decizii alese, astfel: deciziile pe
care le-am dat ca exemplu sunt n majoritate curente, ele vizeaza de obicei
orizonturi scurte de timp.
A propune s se menin sau chiar s creasc numrul deciziilor de
motivare, deorece acestea stimuleaz i duc la eficientizare procesului i s
se in seama de regularitatea i corectitudinea factorilor care le determin.
De exemplu, decizia acordrii unui salariu de merit nu trebuie sa fie luat n
repetate rnduri pentru o singura persoan i, s fie luat numai avndu-se n
calcul rezultatele meritorii ale activitii desfaurate de persoana cruia i se
acorda salariu.
n ansamblu sistemul decizional al Societii Meditur ocup un loc
destul de bun d.p.d.v. al cerinelor managementului.
46
ANEXE
47
ANEXA 2
48
DISPOZIIE NR. 1 / 01.03.2012
Privind organizarea , implementarea i meninerea unui sistem de control
managerial la SC MEDITUR SA Media.
DISPUNE
Art.1 Se constituie comisia pentru nfiinarea , dezvoltarea , monitorizarea ,
coordonarea metodologic a sistemului de control intern managerial din
cadrul S.C. MEDITUR S.A. Media ,( numit n continuare comisie) avnd
urmtoarea componena:
Presedinte : .-ef compartiment juridic
Vicepreedinte .- expert economic
Membri :
1. director general
2. . director economic
3. . director tehnic
4. . compartiment protecia muncii i mediu
5. sef ateliere
6. sef coloan
7. .. . inspector resurse umane
8. sef compartiment control trafic
9. compartiment relaii publice i marketing
49
ndrumare control managerial care va fi constituit din 2 persoane cu
studii superioare .
Director general
ANEXA 3
Avnd n vedere:
50
DECIZIE
Director general
ANEXA 4
51
Directorul general al S.C.Meditur S.A., numit prin H.C.A nr.1/2009 n baza
atribuiilor oferite de statutul social, Regulamentul de ordine interioar i a
Contractului Colectiv de Munc, prin aplicarea prevederilor Legii 319/2006,
ale H.G.1425/2006(Cap.IV), privind securitatea i sntatea n munc,
DECIDE
Art.1.Se constituie comisia de securitate i sntate n munc al S.C.Meditur
S.A., cu urmtoarea componen:
Preedinte: D-ul director din cadrul Societii,
Persoana desemnat cu S.S.M,d-ul..........,secretar
Dr.Emanoil Vlduiu,medic medicina muncii,
Membrii:..........., - ef coloan,
...........,- ef atelier.
Atribuiile comitetului de securitate i sntate n munc i modul de
funcionare,sunt descrise n H.G1425/2006,art.65-73.
Cu ducerea la ndeplinire a prezentei decizii se nsrcineaz secretarul
C.S.S.M d-ul.......
Director general
ANEXA 5
52
Ca urmare a abaterilor disciplinare prezente n societate, sesizate constant
ctre conducerea S.C. MEDITUR S.A., i n temeiul dispozitiilor art. 263 i
art. 267 din Legea nr. 53/2003 Codul muncii i potrivit prevederilor
Contractului Colectiv de Munca la nivel de S.C. Meditur S.A. i ale
Regulamentului de Ordine Interioar a Societii, directorul general emite
urmtoarea
DECIZIE
Art.1
(1) Se constituie Comisia Permanent pentru efectuarea Cercetrii
Diciplinare Prealabile, cu urmtoarea componen:
Preedinte:..............., -ef departament juridic.
Membrii..................., - ef compartiment administrativ,
................, - ef compartiment casierie
(2)Din comisie va face parte fr drept de vot, n calitate de
observator, i un alt angajat al Societii care va fi denumit pentru fiecare
cercetare disciplinar n parte.
Director general
ANEXA 6
53
HOTRRE NR.1/04.02.2012
HOTRETE
Art.1-Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli al S.C.MEDITUR S.A
Media pentru anul 2012.
ANEXA 7
54
DECIZIA nr. 491/ 08.03.2011
DECID:
1.Se constituie comisia de recepie a produselor aprovizionate n urmtoarea
componen:
ef compartiment administratin, d-ul ..
ef atelier-mecanic i electric, d-ul
Gestionar magazie,d-na .
Jurist, d-ul ..
Director general
ANEXA 8
55
DECIZIA nr. 2915/18.11.2011
n temeiul art. 143^1 din Legea nr. 31/1990 privind Societile comerciale i
al dispozitiilor art. 40 din Legea nr. 53/2003 Codul muncii, al
prerogativelor stabilite, n temeiul art. 14.3 alin.1 din actul constitutiv al
Societii i potrivit prevederilor Contractului Colectiv de Munc la nivel de
S.C. Meditur S.A. si ale Regulamentului de Ordine Interioar al Societii
directorul general emite urmtoarea
DECIZIE
Director general
ANEXA 9
56
Subsemnatul .n calitate de director general al S.C.Meditur
S.A. Media,avnd n vedere prevederile OUG 94/2011 privind organizarea
i funcionarea inspeciei economic-financiar la operatorii economici precum
i HG1151/2011,privind modul de organizare i exercitare a controlului
financiar de gestiune,
DECID
-ncepnd cu data de 1.02.2013 se organizeaz n cadrul S.C.Meditur S.A.
activitatea de control financiar de gestiune.
Persoanele cu atribuii n acest domeniu vor fi:........
-Activitatea de control financiar de gestiune se va desfura n conformitate
cu prevederile legale i ale Regulamentului de Control financiar de gestiune
la S.C. Meditur S.A. Media.
-Atribuiile aferente vor fi completate n fia postului acestor persoane.
Director general
BIBLIOGRAFIE
57
1.MONOGRAFII SI TRATATE
-Androniceanu Armenia, Nouti n managementul public, Ed. Universitar,
Bucureti 2008;
-Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Management, Ed.Universitii, Bucureti
2003
-Curteanu Radu, Decizii manageriale, Ed. Universitii Aurel Vlaicu, Arad
2009;
-Gustave Le Bon, Psihologia mulimilor, Ed.Antet, Bucuresti, 1990
-Ghe.Ionescu, Management organizaional, Ed.Tribuna economic,
Bucureti 2001;
-Matei Lucica, Management public, Ed.Economic, Bucureti 2006;
-Mrcine Virginica, Decizii manageriale, Ed.Economic Bucureti 1998.
-Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti,
1995;
-Ovidiu Nicolescu ,Sistemul decizional al organizaiei, Ed.Economic,
Bucureti 1998;
-Ursachi Ioan, Management, Ed. ASE, Bucureti 2001;
-Suport curs management, Decizii manageriale, Ed.Eurocor;
-Suport curs. Management, Toader Moga, Radu Voicu, Carmen Rdulescu,
Cap.VII;
-Suport curs, Managementul ntreprinderii,.Silvia Olaru.
3.SURSE ALTERNATIVE:
-.www.biblioteca-digitala.ase.ro,
-.www.legex.ro
-.www.primriamedia.ro
-.www.lege-online.ro
58
CUPRINS
59