Sunteți pe pagina 1din 59

UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE


SPECIALIZAREAStrategii i politici de
management i marketing ale firmei

ANALIZA ACTIVITII
DECIZIONALE

COORDONATOR TIINIFIC:
Prof. Dr. Mihescu Liviu

MASTERAND:
Holerga Doina Ioana

SIBIU
2013

1
MOTIVAIA ALEGERII TEMEI

n luarea unei decizii, cel mai important element este propria


experien, ns aceasta, pentru a alunga posibila naivitate, trebuie
fundamentat pe fapte, adic pe date reale. Colectarea i procesarea adecvat
a datelor nu determin ntotdeauna calitatea deciziei, aceasta depinznd de o
serie de factori, att exogeni (cultura organizaiei, sistemele tehnice,
economic i managerial, strategia organizaiei, partenerii, piaa local,
regional, internaional, legislaia, cadrul instituional i regional, cadrul
instituional naional, cultura administrativ naional/comunitar), ct i
endogeni (cauzali - care rspund la ntrebrile: cine, ce, unde, cnd, ct
(magnitudine): potenialul i gradul de motivare a personalului,
caracteristicile sistemului administrativ al organizaiei, parametrii sistemului
tehnic al organizaiei, trsturile definitorii ale sistemului managerial, starea
economico-social a regiunii/rii, strategia i politicile naionale i regionale
implicate gradul de profesionalism al managerilor). De fapt, colectarea i
procesarea informaiilor, ca punct de plecare al procesului decizional,
reprezint contientizarea situaiei care are nevoie de o decizie. Pasul
imediat urmtor este cel al evalurii opiunilor.

Lucrarea mea de disertaie intitulat Analiza activitii decizionale


abordeaz o tem de o actualitate destul de mare, care este bazat n general
pe problemele decizionale la nivel de firm. Luarea deciziilor este una dintre
abilitile elementare oricrei persoane aflate ntr-o poziie de conducere.
Decizia este forma cea mai important de exprimare a managementului: n
ultim instan, conducerea se regsete concretizat n hotrrile cu privire
la domeniul condus. Orice activitate managerial presupune, nainte de toate,
capacitatea acestora de a analiza i evalua soluiile alternative n vederea
adoptrii deciziei optime. Alegerea furnizorilor, perfectarea contractelor cu
clienii, crearea unui nou compartiment, ce strategie s urmezi, sunt cteva
exemple de decizii ce revin managementului organizaiei.

Lucrarea de fa are ca obiectiv general analiza modului n care deciziile


sunt luate de ctre persoanele care ocup un post de conducere. Prezenta
lucrare mai are ca i obiective operaionale:
Sublinierea necesitii abordrii complexe a procesului decizional, lund
n considerare toate elementele de care depinde rezolvarea cu success a
unei probleme.

2
nelegerea importanei deciziei
Evidenierea influenei lurii deciziilor asupra rezultatelor oricrei
organizaii
Tema respectiv este bazat pe cteva din deciziile care se iau n cadrul
Societii Meditur Sa din Media. Am ales tema respectiv pentru a-mi
explica mai bine modul de funcionare al firmei d.p.d.v.decizional, modul de
a nelege mai bine cum se iau deciziile n cadrul firmei,care sunt decidenii
care particip n luarea unei decizii, care sunt etapele pe care le pargurge,
modul de aciune al lor n diferite situaii i binneles s observ dac
intervenia lor a fost una benefic pentru societate sau nu i cum ar trebui s
acioneze acetia pentru a avea rezultate mulumitoare n urma lurii unor
decizii sau, din contr, dac ar fi fost de preferat s intervin altfel n
situaiile n care deciziile luate nu au fost aplicate tocmai corect.

Un alt motiv al alegerii temei a fost c, n cadrul societii respective eu fac


parte dintr-o comisie de disciplin, iar noiunile de baz n luarea unor tipuri
de decizii mi sunt cunoscute.

in s precizez faptul c Societatea respectiv nu este o firm foarte mare,


are un numr de 98 de angajai, iar colectivul acesteia este foarte unit astfel
c informaiile necesare pentru lucrarea mea le-am obinut n mare parte de
la colegii de munc, acetia rspunzndu-mi cu rapiditate i promtitudine la
ntrebrile puse de mine.

3
CAPITOLUL I. PROCESUL DECIZIONAL

1.1 Conceptul de decizie managerial.Tipologia deciziilor

Decizia poate fi definit ca un proces raional de alegere a unei


soluii, a unei linii de aciune dintr-un numr oarecare de posibiliti, n
scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Prin aceasta se urmrete gsirea
celor mai raionale ci de aciune viitoare menite s asigure eficiena
maxim aciunilor conducerii. Decizia este un instrument de conducere
foarte important pentru c prin intermediul ei se activez personalul n
funcie de obiectivele existente. Ea ocup un rol central, marcnd trecerea de
la gndirea creatoare la aciune. Decizia reprezint expresia unui act
raional,coerent formulat, pe baza interpretrii unor informaii ce se
prelucreaz n scopul alegerii unei alternative menite s conduc la
realizarea obiectivelor prestabilite.
Din definiia deciziei se pot reine urmtoarele aspecte importante:
este privit ca un proces de alegere raional;

reprezint actul final n stabilirea direciei de aciune a realizrii unui


obiectiv;
aciunea poarta denumirea de decizie n msura n care corespunde
unei situaii de alegere;
dirijeaz activitatea subordonailor etc., n condiiile n care aciunea
unui conductor este impus de evenimente fr a avea posibilitatea
de a opta o alt alternativ.
n practica societilor comerciale i regiilor autonome decizia managerial
mbrac dou forme:
act decizional;

proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o
perioad foarte scurt de timp, de regul cateva secunde sau minute.Actul
decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd

4
respectiva situaie are un caracter repetitiv,variabilele implicate fiind foarte
bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere
de informaii i o analiz a lor.La baza actelor decizionale care predomin
cantitativ n cadrul firmei se afl experiena i intuiia managerilor.
Pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt, un manager
adopt o varietate de decizii.Acestea se clasific dup mai multe criterii
astfe:
n funcie de orizontul de timp i implicaiile asupra organizaiei,deciziile
pot fi:
strategice, cu orizonturi mari de timp, de regul 3-5 ani, viznd
ansamblul activitilor firmei. Acest tip de decizii se integreaz n
strategii, planuri sau programe pe termen mediu sau lung i se adopt
la nivelul managementului superior de grup.1
tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lun la un an,se refer
la perioade cuprinse ntre 2-0,5 ani, vizeaz ansamblul de activiti cu
implicaii apreciabile asupra celorlalte domenii. Se adopt la nivelul
managementului superior n grup sau individual.2
curente, cu orizonturi mici de timp de regul cteva luni. Acest tip de
decizii predomin n exclusivitate la nivelul managementului inferior
i mediu.
n funie de natura variabilelor implicate i posibilitile de anticipare a
rezultatelor avem urmtoarele tipuri de decizii:
decizii certe;
decizii incerte;
decizii de risc;
O alt clasificare a deciziilor este n funcie de sfera de cuprindere a
decidentului. Astfel deciziile pot fi:
individuale, adoptate de manageri individuali, amplasai pe diferite
niveluri ierarhice;

1
Cureteanu,R.,Decizii manageriale, Editura Universitatii Aurel Vlaicu,Arad,2009,pag.117,118,119
2

5
de grup, sunt decizii adoptate de organisme participative de
management.
n funcie de amploarea sferei decizionale a decidentului avem dou tipuri de
decizii: avizate si neavizate. Cele avizate nu pot fi operaionalizate fr
acordul unor manageri amplasai pe un nivel ierarhic superior, pe cnd cele
neavizate (independente) sunt specifice unui manager, individual sau de grup
cu deplin autonomie decizional.
Dup numrul de criterii decizionale, deciziile pot fi :
multicriteriale, atunci cnd problema decizional ce urmeaz a fi
rezolvat are la baz o multitudine de criterii.
unicriteriale, situaie n care adoptarea deciziei se face n funcie de
un singur criteriu decizional (de maximizat ori minimizat).
Dup felul de adoptare al deciziei acestea pot fi :
aleatoare, adoptate funcie de apariia unor probleme ce necesit
intervenia managerului, se adopt la intervale neregulate, fiind dificil
de anticipat, eficacitatea lor depinznd de potenialul decizional al
decidentului.
unice, adoptate de regul, o singur dat n viaa organizaiei,
eficacitatea lor depinznd de potenialul decizional al decidentului
periodice, adoptate la intervale regulate de timp (an, semestru,
trimestru, lun etc.), majoritatea referindu-se la activitile de
producie.
n funcie de ealonul managerial, deciziile pot fii:
de nivel superior, adoptate de manageri din ealonul superior
(manager general, manageri executivi).3
de nivel mediu, adoptate de manageri ai unor compartimente
funcionale i operaionale.
de nivel inferior, adoptate de manageri din ealonul inferior al
managementului (maitri .a.).

3
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti,1995,pag.208,209

6
O ultim clasificare a deciziilor este dup forma pe care o poate lua. Astfel
avem urmtoarele tipuri de decizii:

de management, reprezentnd procesul de alegere a unei modaliti


de aciune n vederea realizrii unui obiectiv care influeneaz
activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul;
de management public, constnd n procesul de alegere a unei
variante decizionale, din mai multe posibile, n vederea creterii
gradului de satisfacere a interesului public general sau specific;
administrativ, care se refer la procesul de alegere a unei ci de
aciune din mai multe posibile, n vederea optimizrii procedurilor,
normelor i reglementrilor administrative n procesul de
satisfacere a interesului public;

1.2 Elementele procesului decizional

Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul


crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial.
Procesul decizional implic un consum de timp notabil, care poate fi de
ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i
se analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane
i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.
Procesul decizional poate fi caracterizat ca un proces prin care un
sistem inteligent stabilete oportunitatea i pertinena unei anumite
modificri a comportamentului su, elaboreaz alternative posibile,
selecioneaz o alternativ posibil, cu scopul realizrii obiectivului propus4
Elementele procesului decizional sunt factorii primari ai decizie, adic:
A)decidentul care este reprezentat de o persoan sau grup de persoane (ex.:
un manager sau un organism managerial) care n virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise adopt decizia n
situaia respectiv;
B)executantul-este reprezentat de angajaii care transpun n practic decizia
adoptat.Eficiena decizie depinde de calitatea executanilor, reflectat de
nivelul de pregtire a acestora, de gradul de receptare a deciziei, de gradul
4
Matei Lucica, Management public, Ed.Economic, Bucureti 2006, pag.218

7
lor de motivare , modul de integrare n organizaie, de climatul de munc
existent.
C)mulimea alternativelor este format din toate variantele posibile de
aciune n vederea realizrii obiectivelor propuse;
D)mulimea criteriilor decizionale reprezint punctele de vedere ale
decidentului cu ajutorul crora delimiteaz aspectele realitii economice n
cadrul procesului decizional. Cele mai utilizate criterii sunt:
profitul

preul

calitatea

termenul de recuperare a investiiilor.


E)mediul ambiant-const din ansamblul elementelor eterogene i exogene
ntreprinderii, care alctuiesc situaia decizional caracterizat prin
manifestarea unor influene directe i indirecte semnificative asupra
coninutului i rezultatelor deciziei.
F)Consecinele variantelor sau alternativelor se ntlnesc la intersecia
criteriilor cu variantele, care au uniti de msur specifice.Acestea pot fi
primare, echivalente sau evaluate.
G)Obiectivele decizionale-sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre
decident, pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale.
Opiunile decizionale: sunt variantele de alegere, care pot prezenta avantaje
i dezavantaje. Opiunile decizionale: sunt variantele de alegere, care pot
prezenta avantaje i dezavantaje. Dup Mintzberg opiunile unei decizii pot
fi: date, gata elaborate, fcute la comand sau modificate.5

1.3 Etapele procesului decizional

Managementul este un proces ciclic decizional. ntreaga activitate de


management este o nlnuire de decizii. Luarea deciziei a fost definit de
catre Ursachi Ioan ca fiind alegerea raional a unei alternative din mai

5
Henrz Mityberg,Management Economic,Ed.Economica,Bucuresti,2008,pg.61

8
multe posibile, pentru a obine un rezultat dorit6 Pregtirea i luarea deciziei
este un proces raional, de cunoatere, strns legat de actvitatea practic, cu
aciunea de obinere a rezultatelor dorite n procesul decizional. Totodat, pe
lng abordarea raional mai exist i abordarea creativ a rezolvrii
problemelor.

Deciziile sunt luate la toate nivelurile organizaiei,iar pentru realizarea unui


proces real i eficace de elaborare a decizilor sunt parcurse mai multe
etape.7

1.Definirea problemei: dac problema este definit incorect atunci din start
va fi luat o decize proast. Din mulimea evenimentelor ce apar ntr-o
unitate economic, decidentul le va delimita pe cele ce pot fi rezolvate prin
mai multe variante, care vor constitui probleme decizionale.

2.Identificarea factorilor limit -presupune analiza problemei i a factorilor


care pot duce la eliminarea anumitor alternative.

3.Elaborarea alternativelor- presupune determinarea tuturor soluiilor


posibile ale problemei.

4.Analiza i alegerea celei mai bune alternative-presupune analizarea


avantajelor i dezavantajelor aduse de fiecare alternativ. n etapa de
evaluare i alegere a unei alternative sunt cntarite avantajele i
dezavantajele fiecrei alternative, pentru a alege una dintre ele. Fiecare
alternativ trebuie s fie evaluat, tinnd cont de urmtoarele criterii:
fezabilitatea, calitatea, acceptabilitatea, costurile, reversabilitatea i etica.

5.Implementarea i monitorizarea soluiei alese- reprezint o etap


important a procesului de elaborare a deciziei, managerii trebuind s acorde
o atenie deosebit acestei activiti pentru a evita ca o soluie bun s nu
obin efectele scontate, adic s le transforme n eec.

6
Ursachi Ioan-Management,Ed.ASE,Bucureti 2001.pg.67
6
Ghe. Ionescu,Management organizaional,Ed.Tribuna Economic,Bucureti 2001,pag.407

9
6.Stabilirea sistemului de control i evaluare reprezinta msura n care
obiectivele fixate au fost ndeplinite i se stabilesc cauzele care au generat
eventualele abateri.8

1.4 Cerinele procesului decizional

Pentru ca o decizie s rspund scopului urmrit de decident, trebuie


s ndeplineasc anumite cerine, printre care cele mai importante sunt:
s fie fundamentat tiinific, n sensul c trebuie s se ia n
considerare condiiile concrete din ntreprindere i s se
utilizeze metode adecvate de fundamentare i valorificare a
experienei decidenilor;9
s fie adoptat de compartimentele sau persoanele care au
mputernicirea legal n acest sens.
s fie luat i transmis n timp util;
s fie formulat clar i concis pentru a putea fi bine
recepionat;
s fie complet, s cuprind toate elementele necesare
nelegerii i aplicrii corecte;
s fie eficient, n sensul c n urma aplicrii deciziei s se
obin un efect sporit.

1.5 Tipuri de probleme decizionale la nivel de firm

La nivelul firmei, exista o serie de situaii la care trebuie s fac fa


factorii umani de decizie (decidenii), care trebuie s gseasc ntotdeauna
cele mai adecvate rspunsuri n conformitate cu scopul propus.
n analiza cadrului decizional al firmei este necesar o abordare a
acestora din dou unghiuri:
n primul rnd, firma n sine este un sistem cu componente
proprii i cu relaii specifice de interdependen ntre acestea;
n al doilea rnd, firma la rndul su este o component a
sistemului economic general, n cadrul cruia se afl n relaii
de condiionare reciproc cu celelalte firme.
8
Ghe. Ionescu.,Emil.Cazan,Adina Letiia Negrua, Management internaional,Ed.Tribuna,Bucureti
2001,pag.416-418
9
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti,1995.pag.218

10
Din aceast cauz trebuie precizat specificul deciziilor din interiorul i
exteriorul firmei.
1.5.1 Decizii privind interiorul sistemului de firm

La multiplele activiti ale firmei, factorii de rspundere adopt o serie


de decizii:
1.Decizia de producie (tehnic)10 circumscrie un ntreg sistem
decizional. Componentele acesteia sunt:
Decizia privind structura de fabricaie ( ansamblu/tipul
serviciilor care urmeaz a fi realizat pe o anumit perioad de
timp;
Decizia privind activitatea care va fi fabricat din fiecare tip de
produs n parte;
Decizia privind nivelul calitativ al produselor
2.Decizii privind personalul firmei:
Stabilirea numrului de angajai ai firmei pe diferite categorii
profesionale, de vrsta, vechime, calificare si instruire;
Decizia privind politica salarial a firmei, ( calculul salariilor,
formele de recompensare a volumului i calitii activitii
depuse de ctre personalul firmei);
Decizia privind aspectele socio-profesionale i relaiile inter-
umane cum ar fi:
asigurri de sntate i asisten medical;
protecia muncii;
climatul psiho-sociologic n cadrul compartimentelor firmei;
programele de educaie i perfecionare profesional;
protecia membrilor de familie ai salariailor.
3.Decizia financiar
10
Maracine Virginica-Decizii manageriale,Ed.Economica,.Bucuresti 1998,pag.311-317

11
Decizia privind sursele de finanare a activitii firmei pe
diferite termene scurt,mediu si lung
Decizia privind utilizarea fondurilor financiare pentru investiii,
numit i decizia de investiii;
Decizia relativ la momentul utilizrii fondurilor bneti ale
firmei, respectiv repartizarea acestora pentru consumul prezent
i viitor.
4.Decizia de pre11 descrie activitatea de stabilire a preurilor pentru
produsele firmei, activitate ce nglobeaz att aspecte innd de interiorul
firmei ( costul materiilor prime, materialelor i tehnologiilor folosite,
amortizrile, productivitatea muncii i nivelul salariilor , ct i aspecte
relative la piaa produselor respective ( tipul pieei, mecanisme de reglare a
raportului cerere/ofert, nivelul calitativ al produselor de pe pia.

1.5.2 Decizii privind mediul extern al firmei

Acest tip de decizii sunt adoptate de ctre firm pentru orientarea


activitii conform propriilor obiective ct i pentru realizarea de raporturi de
colaborare (furnizori, clieni, bnci ).12
Aceste decizii sunt:
Decizia privind segmentul de consumatori creia i se adreseaz
produsele/serviciile firmei, respectiv identificarea clienilor;
Decizia privind banca prin intermediul creia s i asigure
fluxurile financiare, precum i cea relativ la politica de
finanare prin contractarea de credite pe piaa de capital;
Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului,
patentelor i brevetelor de fabricaie;
Decizia privind stabilirea furnizorilor de materii prime i
materiale i a partenerilor n realizarea unor proiecte comune;

11
www.biblioteca-digitala.ase.ro,Suport Curs,Mnagementul Intreprinderii,Conf.Univ.Dr.Silvia Olaru
12
Maracine Virginica-Decizii manageriale,Ed.Ec.Bucuresti 1998,pag.311-317

12
Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe pia
colaborri sau fuziuni cu alte firme
cuceriri de noi segmente de pia;
ptrunderea de noi piee;
nfiinarea de noi filiale n diferite zone ale orasului, rii,
lumii.
Astfel, putem spune c la nivelul firmei ntlnim urmtoarele categorii
de decizii:
Decizii pe termen scurt:
decizia de producie;
asigurarea resurselor materiale;
unele componente ale deciziei de personal

Decizii pe termen mediu


decizia financiara
repartizarea dividentelor
contractarea de mprumuturi bancare
decizia de investiii pentru retehnologizare.

Decizii pe termen lung


stabilirea profilului firmei;
decizia privind forma de proprietate i cea organizatoric
a firmei;
modificarea structurii posesiunii pachetelor de aciuni;
decizia de cretere economic sau de expansiune n
cadrul pieei specifice sau pe noi piee;

13
decizia privind amplasarea de filiale n zonele considerate
ca fiind strategice;
decizia de fuzionare cu alte firme sau de participare la
constituirea de carteluri.

CAPITOLUL II

MODELE I TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR N


UNITIILE ECONOMICE

2.1 Modele practice de rezolvare a problemelor decizionale

Creterea eficienei economice, se poate realiza numai n condiiile n care


ntregul proces decizional se desfoar pe baze tiinifice, apelndu-se la
metode adecvate de fundamentare a variantelor decizionale i evaluarea
consecinelor acestora.
Un rol important n fundamentarea variantelor decizionale i evaluarea
consecinelor acestora l au metodele i tehnicile utilizate de decident.
n literatura de specialitate se apreciaz c exist dou grupe de procedee
(metode)13 practice de rezolvare a problemelor decizionale i anume:
procedee tradiionale i procedee tiinifice.
Procedeele tradiionale se caracterizeaz prin existena unui numr mare de
modaliti de elaborare a variantelor decizionale, fr a dispune de o
metodologie general fundamentat pe anumite principii sau norme de lucru,
prin care s se reglementeze succesiunea lucrrilor, modaliti de evaluare a
consecinelor i alegerea soluiei optime.14 Metodele tradiionale folosite se
bazeaz pe experien, intuiie profesional, pesonalitatea i calitatea
decidentului, pe documentare i informare etc., manifestndu-se spontan de
la un decident la altul, n funcie de dotarea acestora cu calitile amintite.
Procedeele tradiionale se folosesc pe scar larg si reprezint, de multe ori,
o prim abordare a celor mai complexe probleme decizionale, care vor fi
rezolvate apelnd la metode i tehnici de calcul moderne.
Procedeele tiinifice se difereniaz de cele tradiionale prin faptul c
fiecare metod sau tehnic de elaborare a deciziilor se desfoar dup o

13
Nicolescu Ovidiu,Sistemul decizional al organizaiei,Editura Economic,Bucureti,1998,pg.73
14
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti,1995,pag.214

14
anumit metodologie riguroas, are o fundamentare teoretic i logic
criteriile de evaluare a variantelor sunt stabilite pe baze tiinifice nct
decidentul poate aprecia cu mult uurin soluia optim.

Alte modele folosite n luarea deciziilor:

raionale (care consider procesul de decizie strict raional, iar toate


elementele necesare lurii deciziei sunt cunoscute);
neraionale (strngerea i prelucrarea informaiilor face dificil luarea
deciziilor pentru manageri). Modelul neraional are trei variante:
a) modelul satisfaciei bazat pe conceptul de raionalitate
limitat;
b) modelul ameliorrii (problema este dus la un nivel
tolerabil);
c) modele aleator
modele descriptive, care arat cum ar trebui luate deciziile. Modelele
descriptive descriu lucrurile aa cum se petrec n realitate i nu aa
cum ar trebui s se petreac (cazul modelelor rationale
modele normative, care arat cum se iau efectiv deciziile. Aceste
modele, care se mai numesc i modele predictive sunt fundamentate
pe premisa c oamenii acioneaz raional, cutnd i selectnd, ntr-o
manier logic, acel curs al aciunii care le maximizeaz rezultatele. Ele
sunt modele de optimizare a rezultatelor. Raionalitatea privete decidentul,
decizia i procesul decizional n ansamblu.

Luarea deciziei pentru modelele de mai sus se desfoar n patru


etape:

A: Identificarea problemei, care presupune monitorizarea situaiilor


pentru a vedea circumstanele n care apare problema, nelegerea
semnelor care indic existena unei discrepane ntre situaia actual i
cea dorit i adunarea informaiilor i specificarea naturii cauzei
problemei.15
B: Generarea soluiilor alternative -fiecare alternativ trebuie evaluat i
aleas cea mai bun, n funcie de avantaje i dezavantaje.

15
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti,1995.pag.215

15
C: Evaluarea i selectarea alternativelor -presupune stabilirea
fezabilitii ei, calitii, acceptabilitii, costurilor, reversibilitii,
compatibilitii cu cultura organizaiei.
D: Implementarea i monitorizarea soluiilor alese. Aceasta presupune o
planificare atent i luarea n consideraie a tuturor celor afectai de
decizie. Monitorizarea este necesar pentru a vedea dac aciunea
decurge conform planului
n funcie de natura i complexitatea problemelor avem urmtoarele
metode de decizie:
metode comparative, care au la baz principiul continuitii
fenomenelor i compararea elementelor;
metode de optimizare, care vizeaz obinerea optimului economic i
care se bazeaz pe instrumente matematice.16

Modelele matematice utilizate n fundamentarea deciziilor sunt:

modele de programare liniar, n care resursele trebuie alocate pentru


una sau mai multe activiti;
modele concureniale- presupun c factorii necontrolabili sunt
independeni de variabilele de decizie. Factorii pot fi controlai de
concureni cu interese contrare
modele euristice, care ncearc s deriveze soluii suboptimale,
adoptnd un mod de abordare satisfctor. Se folosesc acolo unde
decizia este prost structurat
modele de simulare care se bazeaz pe imitarea realitii
n concluzie, utilizarea n procesul decizional a unor metode i tehnici
specifice va asigura o eficien sporit a deciziilor adoptate, a activitii de
ansamblu a unitii economice.
Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de
luare a deciziilor l reprezint gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei
alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor, managerii iau
decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine.17
16
Cornescu Viorel;Marinescu Paul,Curteanu Doru;Toma Sorin,Management,Ed.Universitatii,Bucuresti
2003,pag.115
17
Maracine Virginica-Decizii manageriale,Ed.Ec.Bucuresti 1998,pag.76

16
Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine
-are loc atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele
i rezultatele asociate fiecrei alternative. n condiii de certitudine
decidentul alege pur i simplu varianta decizional care conduce la cel mai
bun rezultat. n general, deciziile n condiii de certitudine reclam gsirea
celui mai bun rezultat: profitul sau costul minim. Gradul n care un manager
are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care
este luat decizia respectiv. Cu ct este mai sigur un manager de rezultatele
unei decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie.
Adoptarea deciziilor n condiii de risc.
Riscul desemneaz acea stare a cunoaterii n care fiecare variant
decizional conduce la unul dintre rezultatele specifice dintr-o mulime dat,
fiecare rezultat putnd aprea cu o probabilitate cunoscut obiectiv de ctre
decident.18
Principalele riscuri cu care se confrunt managerii unei organizaii pot
fi grupate n urmtoarele categorii:
1.Riscuri economice, sunt riscuri determinate de calitatea activitii
economice a organizaiei i de contextul economic n care organizaia i
desfaoar activitatea.
Exemple de riscuri economice sunt riscul inflaiei, riscul creterii ratei
dobnzilor la credite, riscul modificrii cursului de scimb valutar, riscul
investiional etc.
2.Riscuri financiare, aferente obinerii i utilizrii capitalurilor proprii
i de mprumut. Din aceast categorie fac parte: riscul rmnerii fr
lichiditi; riscul neasigurrii rentabilitaii; riscul ndatorrii excesive i a
pierderii proprietaii.
3.Riscuri comerciale, asociate operaiunilor de apovizionare i
vnzare a firmei pe piaa intern i extern. Exemple de riscuri comerciale
sunt: riscul de pre, de transport i riscul de vnzare.

1817
Suport curs.Management,Decizii managerial,Modul 5,Ed Eurocor,pag.6

17
4.Riscurile fabricaiei, generate de disfuncionaliti tehnologice i
organizatorice n cadrul procesului de producie. Cteva dintre riscurile
fabricaiei sunt: riscul neobinerii cantitii de produse stabilite, riscul
nencadrrii n consumurile specifice normate; riscul rebuturilor; riscul
accidentelor de munc, etc.
5.Riscurile politice, decurg din modificariile strategiei, tacticii i
aciunilor curente ale factorilor politici din ar i rile cu care firma are
contracte directe i indirecte i ale marilor organizaii internaionale. Din
aceast categorie fac parte: riscuri de restrngere a importurilor i / sau a
exporturilor; riscul limitrii transferului valutar; riscul refuzului admiterii
produselor firmei pe teritoriul anumitor state; riscul referitor la sechestrarea
i / sau rechiziionarea unor bunuri aparinnd unor ageni economici strini;
riscul de tar , care reflect factori de natura politic, economic i social.

6.Riscuri sociale, au legatur cu relaiile dintre personalul firmei i


comportamentul acestuia. Din aceast categorie fac parte: riscul demotivrii
personalului; riscul unor cheltuieli cu fora de munc; riscul pierderii poziiei
manageriale de ctre conductori; riscul conturrii unei culturi
organizaionale antieconomice.

7.Riscuri juridice, decurg din incidena legislaiei naionale i


internaionale asupra activitilor firmei. Din aceast categorie fac parte
urmtoarele tipuri de riscuri: riscul pierderii sau a distrugerii mrfii; riscul
nencasrii sumelor cuvenite pentru operaiunile economice efectuate; riscul
pierderii proprietaii; riscul plii de impozite i taxe suplimentare sau
majorate; riscul penalizrii economice sau penale a managerilor; riscul
blocrii afacerii. Pentru eliminarea acestor riscuri este necesar asistena
permanent a unor juriti buni i aplicarea riguroas a recomandrilor
acestora n fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor .
8.Riscuri naturale, sunt riscuri generate de calamiti naturale. Cele
mai frecvente riscuri naturale sunt urmtoarele: riscul de incendii; riscul de
cutremure; riscul de inundaii; riscul de furturi etc .
n cadrul sistemului decizional al firmei, decizia reprezint principalul
instrument utilizat de manager, care i pune amprenta pe dinamica
activitilor firmei i determin funciile sistemului decizional.

Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine

18
Incertitudinea definete acea stare n care una sau mai multe
alternative decizionale au rezultate dintr-o mulime dat, rezultate a cror
probabilitate de apariie este necunoscut sau imposibil de apreciat
obiectiv.19
n multe situaii,managerului i lipsesc informaiile, determinarea
obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel
dificil, motiv pentru care baza lurii deciziei o reprezint intuiia acestora.
ncrederea n reuita deciziei luate n astfel de situaii este mai mic,datorit
absenei datelor istorice.

Modelul structurii situaiei decizionale este prezentat n tabelul nr. 1


Modelul situaiei decizionale
Situaia Probabilitatea de Controlul Anticiparea
decizional realizare a variabilelor evoluiei
obiectivelor
De certitudine maxim maxim precis
De incertitudine mare mediu aproximativ
De risc redus inexistent nesigur

Decizii programate
-sunt decizii repetitive i de rutin. Un exemplu de decizie programat
o reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al
unei organizaii. Acest tip de decizii sunt cel mai uor de luat, datorit
faptului c managerii au la dispoziie o serie de reguli, proceduri i politici.
n luarea unei decizii programate, managerul trebuie s in cont de faptul c
aceste planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii.
Decizii neprogramate
-sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice 20.Pentru
rezolvarea acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, datorit faptului
c nu au mai fost ntalnite, fie pentru c sunt foarte importante i complexe.
Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia de lansare a
unei noi linii de produse.

19
Mrcine Virginica-Decizii manageriale, Ed.Ec.Bucuresti 1998, pag.78
20
Suport curs. Management, Decizii managerial, Modul 5,Ed.Eurocor, pag.8

19
2.2 Tehnici de luare a deciziilor

Un mare numr de decizii necesit n egal msur nivele ridicate de


calitate i implicare.Aceste decizii sunt,de obicei, eficace dac sunt luate n
grup.
Toate tehnicile de management au rolul de a mbunti i stimula
creativitatea angajailor.21

2.2.1 Deciziile de grup-Tehnica Delphi

Tehnica Delphi se bazeaz pe principiul gndirii intuitive i al


perfecionrii acesteia, considernd c deciziile strategice i tactice pot i
trebuie s fie fundamentate, ntr-o msur apreciabil, pe cunotinele i
intuiia specialitilor n domeniul respectiv.22
Tehnica se caracterizeaz printr-un dialog permanent, cu caracter de
dezbatere, ntre dou grupuri de persoane ,cu scopul de a adopta anumite
decizii. n esen, tehnica consta n obinerea prerilor unor specialiti n
legtur cu problema pus n discuie.
n aplicarea tehnicii Delphi se parcurg trei etape: pregtirea i lansarea
reuniunii, desfurarea reuniunii, prelucrarea datelor obinute.
n etapa de pregtire i lansarea reuniunii sunt specifice urmtoarele
lucrri: stabilirea problemei pentru care se caut soluii, aceasta trebuie
formulat clar i s se precizeze direciile principale n care va fi canalizat
ancheta; constituirea grupului de specialiti cruia i vor fi distribuite
formularele de ancheta; elaborarea formularelor de anchet care trebuie s
fie ct mai complete i clare. Tot n aceast etap se distribuie formularele
pentru completare, nsoite de instruciunile ce conin modalitile de
completare, indicndu-se scopul anchetei i termenul la care se solicit
rspunsul.
n etapa desfurrii reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise,
care cuprinde dou momente mai importante:
completarea chestionarului i formularea unor propuneri de
mbuntire a acestuia.

21
Suport curs .Management, Toader Moga ,Radu Voicu, Carmen Rdulescu ,Cap.VII,pag.18
22
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management; Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 304

20
colectarea i verificarea chestionarelor, dac acestea au fost
completate la toate poziiile i dac nu s-au strecurat erori formale de
exprimare a unitilor de msur a fenomenelor i proceselor
economice.
n etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea
metodologiei de prelucrare a lor, tratarea propriu-zis a informaiilor,
prezentarea, analiza i interpretarea rezultatelor, dup care se prezint
variantele decizionale pentru a fi adoptat cea care ofer avantajul maxim.
Decizia se ia in functie de rezultatele reiesite in urma completarii unor
chestionare. Acest proces se va repeta pana cand raspunsurile vor fi
asemanatoare.Calitatea deciziilor ca urmare a practicrii tehnicii, este
influenat de anumii factori, cum ar fi: realismul i claritatea prezentrii
problemei decizionale supuse anchetei i a elaborrii chestionarelor;
calitatea i eterogenitatea componenilor grupului (panelului); perioada n
care membrii grupului trebuie s rspund la chestionare i s transmit
rspunsurile; motivaia componenilor grupului n participarea i obinerea
rezultatelor prin practicarea acestei metode

Gndirea de grup a fost studiat de-a lungul timpului de muli autori,


Gustave Le Bon23 structurnd n Psihologia mulimilor cel mai bine
caracteristicile acestui tip de gndire.

n cadrul gndirii de grup membrii sunt tentai s ignore deciziile ce pot crea
dispute, doar pentru a menine coeziunea grupului. n cadrul deciziilor de
grup pot exista i avantaje i dezavantaje.

Avantaje:

fundamentarea deciziilor strategice i tactice

realizarea de strategii n domenii complexe din activitatea unitilor

pot fi folosite mai multe informaii i cunotine.

pot aprea mai multe variante, care nu ar fi observate de o singur


persoan.

poate aprea o mai bun nelegere sau acceptare a deciziei.


23
Gustave Le Bon, Psihologia mulimilor,Ed.Antet,Bucuresti,1990,pg.23

21
membrii grupului i dezvolt abilitile pentru viitor.

Dezavantaje:

necesit mai mult timp.

nenelegerile pot ntrzia deciziile.

discuia poate fi monopolizat de o singur persoan.

gndirea de grup se poate centra mai mult pe realizarea consensului


dect pe luarea deciziei.

2.2.2 Tehnica Philips 66

Rolul acestei tehnici de management este de a gsi soluii ce vor fi analizate


de cei care au iniiat discuia, urmnd ca la final toi cei implicai s afle
soluia.24 Tehnica Philips 66 implic construirea unui sistem de comunicare
la care s participe aproximativ 36 de persoane. Acest grup v-a fi mprit la
rndul su n mini grupuri formate din 6 oameni,dintre care unul v-a fi
responsabilul grupului. Problemele se vor discuta pe grupuri,urmnd ca n
final s se ntlneasc responsabilii grupurilor ntr-o alt edin. Acetia din
urm prezint ideile principale, care vor fi sistematizate i concentrate pe
obinerea celor mai bune decizii.
Derularea tehnicii presupune rezolvarea urmtoarelor probleme:
- formularea clar a problemei ce urmeaz a fi pus n dezbatere
- nominalizarea celor 30 de participani, persoane care lucreaz n domeniul
dat, la reuniune, putnd participa i specialiti din afara unitii
- mprirea participanilor n grupe de cte ase persoane, dintre care unul
este responsabilul grupului
Activitatea debuteaz cu prezentarea problemei pentru rezolvarea creia se
solicit soluii. Se discut problema, pe grupuri, timp de ase minute,
interval n care responsabilul grupului i noteaz opiniile membrilor
acestuia, dup care are loc reuniunea general.
Reuniunea general ncepe prin prezentarea de ctre fiecare responsabil a
opiniilor grupului pe care-l reprezint.
24
Suport curs.Management,Toader Moga,Radu Voicu,Carmen Rdulescu,Cap.VII,pag.20

22
n discuiile dintre iniiatori i reprezentanii grupurilor pot apare informaii
noi, obinute prin participarea la dezbateri a altor membrii din formaiile
stabilite iniial.
Opiniile participanilor vor fi reinute i sistematizate i se opteaz pentru
varianta care ofer avantajul maxim, concretizat n decizie.
Tehnica are un pronunat caracter operativ, de lucru, ceea ce face ca
aplicarea ei s fie posibil n rezolvarea multor probleme din activitatea
unitilor economice.
Ca i tehnica Delphi, aceast tehnic ofer o serie de avantaje cum ar fi.25
-stimuleaz efortul i productivitatea individului;
- subiecii care lucreaz n echip sunt capabili s aplice i s sintetizeze
cunotinele n moduri variate i complexe, nvnd n acelaI timp mai
temeinic dect n cazul lucrului individual;
- dezvolt inteligenele multiple;
- munca n grup permite mprirea sarcinilor i responsabilitilor n pri
mult mai uor de realizat;

- timpul de soluionare a problemelor este de cele mai multe ori mai scurt n
cazul lucrului n grup dect atunci cnd se ncearc gsirea rezolvrilor pe
cont propriu.

2.2.3 Tehnica Brainstorming

Tehnica "brainstorming"26 urmrete emiterea unui numr ct mai mare de


idei, fcndu-se o delimitare a momentului apariiei i formulrii ideilor i
momentul evalurii acestora.Se mai numete i tehnica de stimulare a
creativitii.
Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea urmtoarelor
etape: pregtirea reuniunii; analiza problemei; selecionarea i evaluarea
soluiilor.
Etapa de pregtire a reuniunii const n stabilirea i delimitarea precis a
problemei care urmeaz s fie pus n discuie i pentru care se cer soluii. n
aceast etap se stabilete grupul de participani la discuii, format din 5-12
persoane. Se recomand ca participanii s fie specialiti n diferite domenii,
acetia nu trebuie alei dup funcii, ci dup capacitatea lor de a emite idei.
25
, Suport curs.Management,Toader Moga,Radu Voicu,Carmen Rdulescu,Cap.VII,pag.19
26
Suport curs.Management,Decizii managerial,Modul 5,Ed Eurocor,pag.26

23
Grupul trebuie s fie eterogen n privina profilului, pregtirii i
preocuprilor.
Tot n aceasta etap se stabilete responsabilul grupului, de a crui pregtire
i pricepere depind n cea mai mare msur rezultatele reuniunii.
El trebuie s asigure condiiile ca fiecare participant s-i formuleze ideile
sale, s urmreasc ca aceste idei s fie n legtur cu problema pus n
discuie, propunerile s se bazeze numai pe argumente fundamentate.
Responsabilul grupului trebuie s asigure un climat permisiv i un dinamism
susinut n emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de
reacie n lan.
n aceast etap se stabilesc locul, data i ora reuniunii. Se recomanda ca
reuniunile s se programeze dimineaa, cnd participanii sunt odihnii, iar
durata acestora s nu depeasc 45 minute, pentru a se menine avantajele
spontaneitii.
Etapa analizei problemei n reuniune are dou faze: faza introductiv i faza
discuiilor.
n faza introductiv, responsabilul grupului expune n mod clar problema
pentru care se cer soluii de rezolvare i se prezint modul de desfurare a
ntrunirii.
n faza de discuii propriu-zise, participanii emit soluii n legtur cu modul
de soluionare a problemei. Soluiile sunt nregistrate cu fidelitate, fr a se
preciza autorii lor.
Etapa selecionrii i evalurii soluiilor cuprinde inventarierea,selecionarea
i gruparea acestora dup anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficienei
economice, al originalitii, al perioadei de aplicabilitate etc.
Analiza i evaluarea ideilor se face, n general, la un anumit interval de timp
dup reuniune (1 - 3 zile).
Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de munc creativ, fac ca
brainstormingul s fie o tehnic de mare eficacitate i poate fi aplicat n
obinerea de soluii pentru probleme din toate domeniile de activitate ale
unitilor agricole.
Brainstormingul se caracterizeaz prin dinamism, energie, libertate n
exprimare i implic parcurgerea mai multor etape cum ar fi:pregtirea
reuniunii, analizarea problemei i gsirea celor mai bune soluii.27
Avantajele oferite de tehnica Brainstorming sunt:
-generarea unui numr mare de soluii ntr-un timp scurt;

27
Suport curs.Management,Decizii managerial,Modul 5,Ed Eurocor,pag.27

24
-chiar dac nu se pune accent pe calitatea soluiilor, analistul afl ce se poate
rezolva cu soluiile propuse.

Dezavantajele tehnicii Brainstorming:


-lipsa unei concentrri asupra realitii conduce la generarea unor soluii
nerealiste.

CAPITOLUL III .SUDIU DE CAZ

PROCESUL DECIZIONAL N CADRUL S.C. MEDITUR S.A.


MEDIA

3.1 Prezentarea Societii Meditur S.A. Cadrul legislativ.

S.C. MEDITUR S.A. este singurul operator din municipiul Media, care
efecueaz transport public de persoane n baza unui contract de concesiune.
Acesta a fost ncheiat n baza Legii nr. 51/2006, a serviciilor comunitare de
utiliti publice i a Legii nr. 92/200728 a serviciilor de transport public local,
respectiv H.G.nr.955/2004.

Societatea de transport local, Meditur se afl sub controlul comunitii


locale exercitat prin Consiliul Local al Municipiului Media i desfsoar
activitatea de transport public de persoane reglementat de Legea nr.
92/2007 ce are ca obiect stabilirea cadrului juridic privind exploatarea,
gestionarea, finanarea i controlul funcionrii acestei prestaii.

S.C. Meditur S.A.Media, presteaz serviciul de transport public local de


cltori din anul 1953 i a funcionat sub coordonarea autoritilor locale
nc de la nfiinare.

n anul 1992 prin decizia Prefecturii Sibiu, devine prima regie autonom din
ar care se desprinde de regia judeean de transport public i i desfoar
activitatea n mod autonom pn n anul 1995 cnd se unete cu Regia de
Gospodarie Comunala.

Prin H.C.L.nr.57/1997 emis de ctre C.L.Media, devine societate pe


aciuni ca urmare a aplicrii O.U.G.nr.30/97. La ora actual funcioneaz ca
28
www.primriamedia.ro

25
singurul operator de transport public local din Media, avnd un parc de 5
microbuze si 23 autobuze de provenien extern marca I.K.,MercedesBenz,
VW, IVECO, PEUGEOT i 10 troleibuze de provenien romneasc i
strin. Din luna octombrie a anului 2008 S.C. Meditur S.A. a devenit
singurul operator de transport public local din Media, urmnd o perioad de
modernizare att a parcului auto ct i a infrastructurii. S.C.Meditur S.A.
Media, este societate comercial pe aciuni, avnd ca acionar unic
Consiliul Local Media. O analiz mai ampl a cadrului legislativ de
funcionare al Societii Comerciale Meditur, include Legea nr.15/1990
privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii autonome si
societi comerciale, Legea 51/2006 privind serviciile comunitare de utiliti
publice, Legea 500/2002 privind finanele publice, Legea nr. 273/ 2006
privind finanele publice locale, cu modificrile i completrile ulterioare.

Particularitile activitii desfurate se regsesc n prevederile legii


menionate, astfel:
un serviciu de interes i utilitate public local, cu regim de
funcionare permanent, ce deine cea mai mare pondere ca arie
de deservire si ca numr de utilizatori pentru care trebuie
asigurat suportabilitatea costurilor (conform art.17, pct.i);
o prestaie subvenionat de ctre bugetul local att pentru
activitatea de exploatare, pentru care se acord diferena de tarif
(conform art.17, pct.n, se realizeaz acoperirea diferenei
dintre costurile inregistrate de operatorul de transport si sumele
efectiv incasate din aceast activitate) ct i pentru investiii
(conform art.17, pct.k finanarea, contractarea ori garantarea
de ctre autoritatea public local a imprumuturilor pentru
realizarea programelor de investiii viznd dezvoltarea i
eficientizarea serviciului de transport );
un profund caracter economico-social, ce presupune
susinerea total sau parial a costurilor pentru unele categorii
sociale defavorizate stabilite prin hotrri ale Consiliului Local
al Municipiului Media sau prin lege (conform art.17,pct. o).29

Cadrul insituional al Societii este precizat prin norme metodologice


i reglemetri specifice, de exemplu regulamentul de ordine interioar

29
www.legex.ro

26
Serviciul de transport public de persoane desfurat de S.C Meditur
S.A , este un serviciu de utilitate social, de interes colectiv i general, ce
funcioneaz pe principiul continuitii.
Societatea Comercial unde am realizat studiul are la conducere
Adunarea General a Acionarilor (AGA), un director general i un Consiliu
de Administraie.

3.2 Obiectul de activitate al S.C.Meditur S.A

n prezent obiectivul principal pentru municipalitate l reprezint creterea


calitii serviciului de transport, n baza indicatorilor fizici, valorici i a altor
indicatori caracteristici, dar i creterea calitii transportului public de
persoane pentru a asigura, n principal:

siguran i confort;
protecia mediului;
personal specializat;
serviciu de calitate la tarife accesibile;
administrare eficient a resurselor alocate.

Totodat, o preocupare permanent a municipalitii este oferirea


proteciei sociale pentru beneficiarii transportului public de suprafa,
reflectat de aplicarea facilitilor privind cltoria (reduceri i gratuiti la
achiziionarea titlurilor de transport).

Pentru acest an obiectivul principal pe care l are Societatea este


implementarea sistemul de ticketing.
Accesul n autovehicolele destinate transportului n comun se face n
momentul de fa cu ajutorul biletelor de cltorie care se pot procura de la
orice conducator auto care se afl pe mijocul de transport respectiv.
Prin implementarea sistemului de ticketing, i GPS modern bazat pe
tehnologie de ultim generaie, se urmrete creterea calitii serviciilor de
transport public, o mai bun monitorizare a mijloacelor de transport aflate n
traficl, monitorizarea fluxului de cltori pentru gestionarea eficient a
mijloacelor a mijloacelor de transport pe trasee i creterea ncasrilor.
Acesta este un sistem modern, ntlnit n toate marile orae europene, care
permite cumprarea de bilete de transport n comun de la automate speciale.

27
Cei care vor cltori cu mijloacele de transport ale Societii, nu vor mai fi
nevoii s cumpere bilete de la oferi acetia pot achiziiona biletele de la
automatele de eliberare bilete, amplasate n staiile cu trafic mare de
cltori.,sau de la diferii operatori economici-parteneri(chiocuri,magazine,
etc.

3.3 Structura organizatoric a S.C.Meditur S.A.

3.3.1 Organizare conducere, control, dezvoltare, mbuntirea


activitii

Conducerea Societii de transport este asigurat de ctre Consiliul de


Administraie al crui preedinte este ales dintre membri Consiliului de
Administraie (i acesta este de regul Directorul General al Societii).
Activitatea curent a S.C. Meditur S.A. este condus de Directorul General,
numit prin H.C.A nr.1/2009.
Societatea are un Consiliu de Administratie a crui componen este
precizat n Legea serviciului de transport local Legea nr. 92/2007, iar
atribuiile se stabilesc prin reglementri ale Ministerului transportului.
n primele 6 luni din anul 2012, Societatea de Transport Meditur SA i-a
desfurat activitatea n baza structurii organizatorice aprobate n sedina
Consiliului de Administraie, cu un control exigent al angajrilor care s-au
efectuat doar pentru meserii absolut necesare realizrii prestaiei de
transport, nefiind operat si aprobat n aceast perioad nicio modificare de
structur. Structura organizaional pe segmente specifice de activitate se
prezint astfel:
- uniti de exploatare ce asigur prestaia cu, troleibuze, autobuze i
microbuze (inclusiv lucrrile de ntreinere i reparaii curente);
- departament de organizare a reelei de transport, de programare n
circulaie a vehiculelor pe trasee, de dispecerizare, monitorizare
- servicii i compartimente funcionale ce contribuie la coordonarea
activitii n ansamblu.
Conform organigramei S.C. Meditur S.A (anexa 1), activitatea a fost
structurat organizaional pe urmtoarele entiti:

28
A.Structuri subordonate Directorului General:
1. Compartimentul financiar
2. Serviciul Juridic
3. Serviciul Managementul Calitii
4. Serviciul Managementul Resurselor Umane
B. Direcii funcionale :
1. Direcia Tehnic
2. Direcia Marketing Comercial
3. Direcia Economic
C.Alte structuri subordonate Directorului General:
1. Departamentul ntreinere
1. Atelier Intervenii i Transport Intern

n cadrul unor edine extraordinare Directorul General al Societii Meditur


S.A Media mpreun cu membrii Consiliului de Administraie i invitai
specialiti i reprezentani ai organizaiilor sindicale, au dezbtut o serie de
probleme referitoare la:
- Strategia de dezvoltare a trasportului public de suprafa pentru perioada
2012--2020;
- Bugetul de Venituri si Cheltuieli.;
- Lista de investiii;
- Programul Anual al Achiziiilor Publice;
- Structura organizatoric;
- Inventarierea patrimoniului regiei;
- Raportrile financiar-contabile semestriale/anuale;
- Realizarea indicatorilor fizici specifici i economico-financiari ai activitii
de ansamblu i propuneri de mbuntire;
- Casarea mijloacelor fixe/ obiectelor de inventar;
- Sistemul de tarifare pentru activitatea n ansamblu a Societii (ofert
tarifar pentru transportul public de persoane, inspecii tehnice periodice,
reverificri, servicii medicale, nchiriere de spaii, cursuri de atestare
profesional, prestaii efectuate cu autovehicule din dotarea parcului intern,
manoper lucrri ntreinere i service);
- Contractul Colectiv de Munc pentru perioada 2012-2013;
n afara acestor teme de baz, Consiliul de Administraie a dezbtut punctual
i concretizat prin decizii i alte probleme din sfera managementului regiei,
perioadele de srbtori. n principal, au fost supuse analizei, aprobrii i,
dup caz, urmririi pe diferite stadii de realizare:
a) Planul anual de proiectare ;

29
b)Programul anual de elaborare i reexaminare a normelor de
munc;
c) Bugetul anual de venituri i cheltuieli;
d) Activitatea economico-financiar n ansamblu, cu accent pe
ncadrarea indicatorilor fizici specifici i valorici n nivelul aprobat;
e) Activitatea comercial;
f) Activitatea de Management a Calitii-parte integrant a
managementului organizaional;
g) Respectarea normelor de protecia mediului nconjurtor.
Rezultatele edinelor s-au concretizat n hotrri ale Consiliului de
Administraie, duse la ndeplinire de ctre Directorul General al Societii.
Astfel au fost asigurate n mod eficace conducerea i coordonarea activitii
n ansamblu prin simplificarea actului decizional.30
O component semnificativ pentru politica managerial este
implementarea, meninerea i dezvoltarea unui sistem de management al
calitii, care s monitorizeze eficacitatea unor aspecte cum ar fi :
politica referitoare la calitate (cu stabilire obiective i
responsabiliti);
standardizarea procedurilor;
identificarea i eliminarea disfuncionalitilor;
sisteme pentru aciune preventiv i corectiv.

Astfel la sediul societii a fost executat aciunea de audit supraveghere i


autorizare, privind meninerea capabilitii tehnice a Societii noastre ca
societate de service auto. Aciunile au fost efectuate de ctre inspectorii
RAR Sibiu, n perioada lunii iunie 2012, aciuni n urma crora a fost
ntocmit un Raport de Evaluare i a fost suplimentat lista de activiti i
lucrri autorizate a fi executate n atelierul societii.
Ca urmare n urma auditului s-a obinut prelungirea Autorizaiei Tehnice
Clasa I31, nr.5579/05.12.2007 pentru atelierul service pn iunie 2013 i
extinderea acesteia pentru gama de autobuze mrcile: VOLVO, IVECO,
HIGER, MAN, MERCEDES cu care a este dotat parcul auto.

30
S.C.Meditur S.A.Media,departamentul juridic
31
Reparare motoare,Reparare i reglare funcional a vehiculelor, nlocuiri asiuri i/sau caroserii,
recondiionare produse (dispunnd de manuale de reparaii, personal calificat, etc)

30
Menionez ca autorizaia a fost extins, obinndu-se i Clasa a II-a32
de autorizare n ceea ce privete nlocuirea de materiale de exploatare
(uleiuri, filtre, plcue de frn, lichide, becuri i sigurane, curele de
transmisie, etc) pentru toate mrcile i tipurile de autovehicule aflate n
dotarea parcului (VOLVO, MERCEDES, ROMAN, HIGER, PEUGEOT,
etc). Un lucru deosebit de important pentru societatea noastr, practic
ntreaga gam de lucrri pentru nlocuirea pieselor i subansamblelor
consumabile, este acoperit de ctre personalul tehnic aparinnd Societii.
Toate aceste reglementri au fost prelucrate cu efii de compartiment (ef
coloana, sef service), care la rndul lor le-au adus la cunotina personalului
din subordine, ele fiind prelucrate i la instructajele periodice de protecia
muncii i PSI.
Legat de asigurarea unei exploatri n condiii de siguran, au fost
ntocmite << Instruciuni proprii de securitate i sntate n munc >>,
pentru conductorii auto de autobuz i de troleibuz i << Instruciuni tehnice
proprii pentru ntreinerea i exploatarea Staiei de Redresare i a Reelei
Electrice de Contact>>.33
Din punct de vedere funcional, procesul de management include, alturi de
previziune, organizare, coordonare, decizie i componenta de control, ce
reprezint ansamblul activitilor prin care se compar performanele
nregistrate de organizaie sau diverse segmente ale sale cu obiectivele
propuse pentru a obine n final corelarea rezultatelor cu scopurile stabilite.
La nivelul societii coexist n mod integrat forme diferite de control,
organizat n urmtoarele entiti organizatorice, conform organigramei
actuale:

a) Compartimentul Audit Intern.


O caracteristic important a activitii de audit intern este aceea c se
desfoar pe baza unor norme metodologice riguroase, care definesc n
detaliu etapele procesului de audit intern, procedurile de urmat, documentele
utilizate n demararea misiunilor de audit, n scopul direcionrii muncii
auditorilor pe un traseu logic i coerent, de natur s conduc la cele mai
bune rezultate, ca o garanie a calitii raportului de audit ntocmit la finalul
misiunii.
32
Reglri sisteme i/sau componente ale vehiculelor rutiere, schimb de materiale de exploatare prezentate
n cataloage i/sau baze de date ale echipamentelor, documentaii de ntreinere a vehiculelor etc.;

33
S.C.Meditur S.A.Media,departamentul tehnic

31
Normele profesionale ale auditului intern prevd desfurarea acestei
activiti pe baz de plan, rezultat n urma evalurii domeniilor auditabile i
a riscurilor asociate acestora, n scopul concentrrii capacitii de audit spre
activitile cu riscuri semnificative n cadrul societaii. Fiecare domeniu
auditat a fost selectat ca urmare a identificrii unor riscuri majore asociate
acestuia, iar constatrile auditorilor au relevat n mod real existena unor
disfuncionaliti aduse la cunostina managementului care a dispus aciunile
corespunztoare eliminrii acestora.

b)Biroul Control Financiar de Gestiune. Acesta asigur modul de organizare


i exercitare al controlului financiar de gestiune propriu al Societii,
integritatea patrimoniului, folosirea resurselor materiale i financiare ale
acestuia n cadrul tuturor entitilor organizaionale.
Activitatea de control s-a desfurat n anul 2012 n baza Programului de
Control, aprobat de Directorul General i a procedurii operaionale Control
Financiar Gestiune, ce descrie responsabilitile i cerinele impuse privind
programarea, pregtirea, realizarea i finalizarea activitii de control
financiar de gestiune al societii, avnd ca obiectiv principal verificarea
modului de respectare a normelor legale cu privire la :
-existena, integritatea i pstrarea bunurilor i valorilor de orice fel i
deinute cu orice titlu;
-utilizarea valorilor materiale de orice fel n activitatea de producie sau de
prestri servicii;
-efectuarea n numerar, prin cont sau prin oricare alt modalitate permis de
lege, a ncasrilor i plilor, n lei i valut, de orice natur, inclusiv a
salariilor i a reinerilor din acestea precum i a altor drepturi i obligaii ale
salariailor;
-ntocmirea i circulaia documentelor primare, documentelor tehnic-
operative i contabile.34

c) Control managerial intern.


Cerinele generale de control intern urmrite sunt:
asigurarea ndeplinirii obiectivelor generale, evalund sistematic i
meninnd la un nivel considerat acceptabil, riscurile asociate
structurilor, programelor, proiectelor sau operaiunilor;
asigurarea unei atitudini cooperante a personalului de conducere i de
execuie, acesta avnd obligaia s rspund n orice moment
solicitrilor conducerii;

34
S.C.Medutur S.A.Media,departamentul financiar

32
asigurarea integritii i competenei personalului de conducere i de
execuie.
stabilirea obiectivelor specifice ale controlului intern, astfel nct
acestea s fie integrate misiunii instituiei;

3.4 Procesul decizional al S.C. MEDITUR S.A.

3.4.1 Caracterizarea decidentilor( individuali i de grup)- prezentarea


aspectelor particulare a sistemului decizional n cadrul
S.C.Meditur S.A.
Societatea i stabilete de fiecarea dat la nceput de an obiectivele
generale i specifice, iar managerul este nsrcinat n luarea deciziilor n
vederea realizrii obiectivelor stabilite.

n funcie de obiectivele la ndeplinirea crora acioneaz i de


competenele decizionale ale decidenilor decizia poate fi luat,n cazul
societii analizate de A.G.A, directorul general al societii i de Consiliul
de Administraie. Alegerea cea mai bun ine cont de o serie de factori ntre
care menionez :pregtirea managerial i experiena decidentului, intuiia i
capacitatea lui de previziune, curajul de a inova, climatul din societate,
resursele umane, materiale, financiare, cadrul legislativ-normativ. Atunci
cnd deciziile se iau n grup (Consiliul de Administraie), directorul
Societii are grij s pregteasc atent participarea la dezbateri, pentru ca
acestea s fie la obiect, pertinente i motivate. Dup adoptarea unei decizii
se dicut i se aprob msurile de aplicare, se stabilesc responsabiliti,
termene de rezolvare (finale i pariale), precum i modaliti de evaluare.
n cazul Societii de transport, aplicarea unei decizii implic o serie de
aciviti, menite s asigure trecerea de la intenie la aciune i atingerea
obiectivelor dorite. Acestea sunt :
Comunicarea deciziei;

Explicarea i motivarea personalului;

Organizarea i implementarea deciziei;

Controlul ndeplinirii deciziei;

Evaluarea rezultatelor pariale i adoptarea unor decizii de corectarea a


deciziei iniiale;

33
Evaluarea rezultatelor finale.
Din acest motiv deciziile trebuie pregtite cu grij i realizate cu
profesionalism de directorul Societii i de ctre Consiliul de
Administraie. De asemenea n societatea noastr sunt respectate n
fundamentarea deciziilor urmtoarele etape:
A )Pregtirea deciziei care cuprinde urmtorii pai:
identificarea problemei, adic selecionarea lor din multitudinea
de evenimente care se succed adesea n cadrul transportului n
comun. Identificarea problemei implic un contact permanent al
personalului de conducere cu realitatea i cunoaterea
ndeaproape a problemelor. Aceast cunoatere se realizeaz
ndeosebi prin:
controlul exercitat de ctre personalul de
conducere,pe baza atribuiilor ce-i revin,
sesizrile fcute de publicul cltor (elevi,
pensionari ceteni ai oraului etc.)
b) Obinerea informaiilor se realizeaz de ctre factorii de decizie pe
diferite ci cum ar fi: analiza unor situaii, cercetarea unor documente
etc. Datele sunt nregistrate, consemnate i grupate astfel ncat s se
poat lua o decizie sau s se poat gsi o soluie optim.
c) Selecionarea, organizarea, prelucrarea informaiior
Selecionarea se refer la eliminarea infomaiei redutante i pstrarea
celei eseniale i semnificative pentru analiza situaiei problem.
Organizarea const n gruparea informaiilor pe categorii dup gradul
de corelare cu problema analizat, inandu-se cont i de scopurile
urmrite, de reglementri, de prioriti ,dar i de resursele disponibile.
Datele statistice se nscriu n tabele i se analizeaz cu metode
specifice.
Prelucrarea informaiilor se face cu ajutorul unor metode calitative
(comparaia, analogia ,inducia i deducia, analiza i sinteza) sau
cantitative (matematice i statistice).

34
Toate aceste activiti i operaii cu ajutorul crora putem interpreta n
mod corespunztor datele i informaiile obinute n vederea analizei
situaiei-problem aprute n cadrul Societii, sunt foarte importante
pentru pasul urmtor i anume pregtirea deciziei.
d)Elaborarea variantelor de aciune i a proiectului planului de msuri.
Pentru fiecare variant propus se vor meniona avantajele i
dezavantajele, precum i implicaiile pe termen scurt, mediu i lung.
De asemenea se fac corelrile de riguare ale soluiilor preconizate cu
resursele disponibile. astfel c numai dup aceea se poate trece la
adoptarea soluiei.
Obiectul studiului a fost ales cu intenia de a prezenta situaia i
metodologia lurii deciziilor n cadrul Societii.
n cadrul Societii, decidenii particip la procesul decizional n limita
posturilor pe care le ocup. Deciziile se iau pentru orice micare
aprut n societate.
Adunarea general extraordinar (A.G.A) 35se ntrunete ori de cte
ori este necesar a se lua o hotrre pentru:
a)schimbarea formei juridice a Societii;
b) mutarea sediului societii;
c) schimbarea obiectului de activitate al societii;
d) prelungirea duratei societii;
e) majorarea capitalului social;
f) reducerea capitalului social sau rentregirea lui prin emisiune de
noi aciuni;
g) fuziunea cu alte societi sau divizarea Societii;
h) dizolvarea anticipat a Societii;
i) conversia aciunilor dintr-o categorie n cealalt;
j) conversia unei categorii de obligaiuni n alt categorie sau n
aciuni;
k) emisiunea de obligaiuni;
I) oricare alt modificare a actului constitutiv sau oricare alt
hotrre pentru care este cerut aprobarea adunrii generale
extraordinare.
Hotrrile adunrilor generale se iau prin vot deschis.
35
www.lege-online.ro (Legea31/1990)

35
Adunarea general extraordinar va putea delega consiliului de
administraie sau, dup caz, administratorului unic, n condiiile
prevzute de actul constitutiv
Directorul Societii are urmtoarele atribuii:
organizeaz, conduce i gestioneaz activitatea Societii;

angajeaz prin semntura sa, unitatea n relaiile cu terii;

angajeaz i concediaz personalul Societii;

emite decizii, note interne,potrivit competenei n condiiile legii;

numete i revoc conductorii locurilor de munc pentru secii,


ateliere, formaii de lucru, compartimente funcionale, n
condiiile legii;
organizarea unor comisii pentru comisia de disciplin, de
inventariere, de casare, de prevenire i stingere a incendiilor ,de
constituirea a comisiei de sntate n munc, la schimbarea
postului, a sporului de vechime, sau la orice modificare a
salariului prin adugarea unor sporuri de merit;
sanioneaz personalul pentru abateri de la disciplina n munc,
nerespectarea sarcinilor proprii de munc, nerespectarea
prevederilor procedurilor de munc;
concepe i aplic strategii i poltici de conducere i dezvoltare a
Societii;
decide i coordoneaz activitatea urmtoarelor compartimente:
-Consilier, serviciul resurse umane, managemetul calitii,
departamentul financiar, comunicare relaii cu publicul, serviciul
administrativ.
Consiliul de Administraie i desfor activitatea prin ntrunire n
edine ordinare i extraordinare36 n cadrul crora adopt hotrri.
edinele ordinare au loc o dat pe lun, iar cele extraordinare,ori de
cte ori este necesar. Cteva din atribuiile Consiliului de Administraie
sunt:
36
www.lege-online.ro (Legea 31/1990, privind Societiile comerciale )

36
decide aprobarea tematica si graficul sedintelor consiliului de
administratie, propuse de director ;
elaborarea strategiei de dezvoltare, retehnologizare, modernizare
i restructurare a Societii pe care o supune spre aprobare
Consiliului Local;
aprob tactica i strategia activitii de marketing;

avizarea de contractare de mprumuturi bancare pe termen scurt,


mediu sau lung i modul de rambursare a acestora;
aprobarea programului anual de investiii n limita surselor de
finanare aprobate de Consiliul Local, prin bugetul de venituri i
cheltuieli;
aprob rezultatele inventarieii anuale a Patrimoniului Societii
i hotrete cu privire la diferenele constatate propuse de
comisia central de inventariere;
stabilete i aprob plata premierilor pentru personalul Societii,
cu excepia cazurilor prevzute n Contractul Colectiv de Munc
al Societii;
i nsusete structura organizatoric a Societii pe care o
supune spre aprobare Consiliului Local;
asigur elaborarea Regulamentului de Organizare i Funcionare
a Societii;
aprob salariile de baz i indemnizaiile de conducere ale
directorilor executivi cu respectarea prevederilor legale;
numete Comisia de negociere a Contractului Colectiv de Munc
din partea Administraiei conform prevederilor legale;
nstrineze, s nchirieze, s schimbe sau s constituie n garanie
bunurile aflate n Patrimoniul Societii, cu aprobarea
Consiliului Local atunci cnd se impune acest lucru;
aprob programul anual de reparaii capitale, curente cu
ncadrarea bugetului de venituri i cheltuieli;

37
aprob elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli, pe care l
supune spre aprobare Consiliului Local;
analizeaz lunar activitatea economico-financiar a Societii i
i-a msuri de eliminare a deficientelor;
elaboreaz raportul anual al activitii Societii, pe care l
prezint Consiliului Local.

3.4.2 Elaborarea unei liste cu decizii din cadrul S.C. Meditur S.A

Prezint n continuare o list de decizii adoptate ntr-un interval de timp


prin preluare din registrele de procese-verbale ale organismelor
participative de management sau din hotrrile scrise ale directorului
Societii. Aceast list cuprinde, un numr de 10 decizii ntlnite n
cadrul Societii i care se regsesc n forma lor original n anexele de la
sfritul lucrrii.
Tabelul nr.2

Nr.crt. Decizia Decidentul


1. Decizie privind nfinarea n cadrul Director General
Societii a controlului managerial intern;
2. Decizie privind sancionarea personalului Directorul General
pentru abateri de la disciplina la locul de
munc;
3. Decizie privind constituirea Comisiei Director General
privind securitatea i sntatea n munc;
4. Decizie privind constituirea Comisiei de Director General
Disciplin;
5. Decizie privind constituirea Comisiei de Director General
recepie a produselor aprovizionate;
6. Decizie privind modificarea salariilor unor Director General
salariai;
7. Decizie privind elaborarea bugetului de Consiliul de
venituri si cheltuieli; Administraie
8. Decizie privind organizarea i funcionarea Director General
inspeciei economico-financiar de gestiune;
9. Decizie privind indexarea salariilor; Director General
10. Decizie privind modificarea ncadrarilor Director General
unor salariai.

38
n continuare voi analiza ncadrarea fiecrei decizii corespunztor funciilor
managementului, n umtorul tabel:
Tabelul nr.3
Decizia Funcii
Previziune Organizare- Motivare Control-
coordonare Administrare Evaluare
1. X
2. X
3. X
4. X
5. X
6. X
7. X
8. X
9. X
10. X

Din cele 10 decizii,se poate observa c:


-10%sunt funcii de previziune
-30%sunt funcii de organizare
-10%sunt funcii administrative
-30%sunt funcii de motivare
-20%funcii de control-evaluare.

3.4.3 Analiza calitiilor deciziilor elaborate i interpretarea lor

Dup ce am stabilit crui tip de funcii i corespunde decizia analizata, voi


trece la analiza calitii deciziei, pe care o expun n urmtorul tabel de mai
jos.

39
Tabelul nr.4
Decizie Cerine de raionalitate
FS R O ID I
1. X X X X X
2. X X X X X
3. X X X X X
4. X X X X X
5. X X X X X
6. X X X X X
7. X X X X X
8. X X X X X
9. X X X X X
10. X X X X X
Semnificaia simbolurilor folosite este urmtoarea:
FS-decizia este fundamentat stiinific
Pentru a se realiza acest deziderat major este necesar ca persoanele cu
competen decizional s posede att cunotine, respectiv metode, tehnici
i deprinderi manageriale, ct mai ales capacitatea de nelegere a
mecanismelor specifice vieii sociale.
R-caracter realist implic n prealabil o evaluare ct mai complet a situaiei
de fapt, i respectiv a particularitatilor nregistrate n locul unde urmeaz a
fi aplicat.
O- oportun
Caracterul oportun al deciziei nseamn ca decizia trebuie s fie luat n
intervalul de timp necesar elaborrii i implementrii ei.
ID- integrarea n ansamblul deciziilor
Presupune luarea n considerare de ctre decideni a coninuturilor deciziilor
deja adoptate pentru a nu interveni suprapuneri sau, dimpotriv, contradicii.
I-mputernicit
Decizia trebuie adoptat de ctre organismul managerial n ale crui sarcini
de serviciu este nscris n mod expres.

40
Dup documentarea mea din cadrul Societtii analizate a putea spune c, n
modul de luare a deciziilor se folosesc mai multe tehnici i metode cum ar fi:
metoda edinei, metoda constrngerii, metoda cointeresrii, metoda
organizrii, toate acestea fiind metode foarte importante de care se ine cont
atunci cnd se ia o decizie, iar toate aceste metode se regsesc n cele 10
decizii date ca exemplu mai sus.
De exemplu metoda edinei este folosit n majoritatea deciziilor.
Solicitarea prerilor i votului celor n msur s decid, precum i
argumentele solicitantului deciziei fac necesar organizarea unei edinte.
Metoda cointeresrii este folosit de exemplu n cadrul deciziei numrul 6 i
9, deoarece n cazul unor astfel de decizii salariaii sunt direct implicai n
urmrile ei, deci cointeresul este motivat. Toate deciziile care privesc
remunerarea salariailor implic implicit metoda cointeresrii. Metoda
constrngerii este folosit n cadrul aplicrii deciziei cu numrul 2 i 4.
Aplicarea msurilor de constrngere este admis
doar n strict conformitate cu normele juridice, fiind necesar ca ea s fie nu
numai legal, dar i oportun i strict individual .
Metoda organizrii activitii este aplicat n cazul deciziei 1 i 8.
Analiza sistemului decizional n cadrul Societii analizate, urmrete
depistarea disfuncionalitilor precum i a elementelor sale pozitive.
Din punct de vedere tipologic se evideniaz ponderi ridicate pentru
urmtoarele decizii :
1) dup orizontul de timp : curente;
2) dup ealonul managerial: deciziile sunt luate n proportie de 90 % de ctre
directorul Societii;

3) dup frecvena adoptrii : aleatorii i periodice;

4) dup amploarea sferei decizionale : integrale 100 %, dat fiind situaia


autonomiei decizionale;
5) dup sfera de cuprindere a decidentului : individuale;
6) dup competenele decidentului : 100 % sunt decizii executorii.

41
Situaia prezentat cu privire la ncadrarea pe funcii ale managementului se
prezint astfel :
Ponderea cea mai mare n cadrul deciziilor analizate este deinut de
deciziile de organizare i motivare n procent de 30%. Prima situaie
relev faptul c funcia de organizare are are cel mai important rol
pentru c prin intermediul acestei funcii i decizilor luate, managerul
Societiii asigur cadrul necesar realizrii eficiente a obiectivelor
previzionate.
n vederea exercitrii funciei de previziune au fost adoptate decizii a
cror pondere n totalul deciziilor ( luate ca eantion) este de 10%.
Prin intermediul acestora sunt determinate obiectivele principale ale
instituiei care se concretizeaz n planuri de aciune, programe,
strategii. Eficiena funciei de previziune depinde i de exercitarea
celorlalte funcii ale managementului.
Ponderea funciei de control- evaluare este n raport de 20% , ceea ce
demonstreaz un control destul de bun n cadrul Societii, care
nseamn tratarea cu mult responsabilitate i seriozitate a sarcinilor
de serviciu.
Funciei de motivare i se acord deasemenea un rol important, de
aceea rezultatele obinute de angajai n anumite proiecte sunt foarte
bune. in s menionez c majoritatea angajaiilor au studii superioare
i calificare specific activitii pe care o desfoar.
Se poate observa c cele 5 cerine de rationalitate ale deciziilor au fost
ndeplinite de toate deciziile analizate.
Fundametare tiinific a deciziilor- 100%
Acest lucru subliniaz faptul c n desfurarea procesului decizional din
cadrul Societii sunt luate n considerare interesele clienilor Societii
(elevi, pensionari i toate categoriile de ceteni care folosesc transportul n
comun). Astfel sunt analizate i studiate condiiile necesare aplicrii
deciziilor, mijloacele necesare i resursele i sunt elaborate planuri i
documentaii tehnice necesare adoptrii unor decizii optime.
mputernicirea deciziei- 100%.

42
Potrivit acestei cerine fiecare decizie este necesar s fie adoptat de
organismul managerial n ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod
expres. Directorul este astfel mputernicit s emit dispoziii cu privire la
problemele i necesitile ce se ivesc n desfurarea activitii.

Caracter realist a deciziei- 100%

nseamn ca decizia s fie formulat clar i s corespund unor parametrii,


s conin obiectivul, modalitatea de aciune preconizat, resursele alocate,
decidentul, responsabilul cu aplicarea deciziei, unde se aplic i termenul
sau perioada de aplicare. De asemenea trebuie s redea i situaia clar ,deci
o cunoatere n amnunt a problemei ce necesit rezolvarea. Intervalul de
timp n care trebuie aplicat o decizie prezint o mare importan pentru
procesele i aciunile care urmeaz a fi desfurate.

Din punct de vedere al caracterului oportun decizia este ntrunit 100%


,adic deciziile sunt luate n intervalul de timp necesar elaborarii i
implementrii lor.

Integrarea n ansamblu a deciziilor-100%.


Potrivit acestei cerine fiecare decizie adoptat sau proiectat ine seama de
strategia instituiei.
Rezultatul analizei efectuate este pe deplin mulumitoare, acest criteriu de
raionalitate ntrunit fiind de 100 %, ceea ce ne arat c o coordonare bun a
deciziilor duce la o eficientizare a procesului.
n urma deciziilor analizate reiese c procesul decizional al Societii se
dovedete a fi foarte eficient tocmai din motivul c directorul Societii
folosete tehnici i metode de conducere care favorizeaz eficientizarea
acestuia. Printre metodele folosite enu doar cteva: folosirea muncii n
echipa, directorul Societii este mereu preocupat de ideea noului, folosirea
metodei brainstoming-ului, asigurarea de resurse materiale i financiare,
stimularea unor iniiative etc.

43
IV. CONCLUZII I PROPUNERI

Decizia constituie n esen fundamentul activitilor de management


n cadrul firmei. Pe aceast baz se concep i se conduc toate aciunile de
ndeplinire a obiectivelor sistemului oricrei persoane juridice.
Ansamblul etapelor de lucru privind formularea, comunicarea,
urmrirea aplicrii i evaluarea rezultatelor deciziei adoptate constituie
procesul decizional.
Adoptarea deciziei constituie un act de alegere specific uman, care
determin un anumit curs al evenimentelor. Fiecrei decizii i corespunde un
anumit specific, n funcie de natura problemei pe care o abordeaz, de
particularitile condiiilor n care se desfoar procesele de producie i de
consecinele pe care le are asupra activitii de ansamblu ale unitii ntr-o
anumit perioad de timp, n funcie de problematica cu caracter tehnic ce
urmeaz a fi reglementat prin adoptarea deciziilor, se stabilete natura
economic a acestora, concretizat n nivelul indicatorilor economici
rezultativi.
Astfel, din cele afirmate n aceast lucrare a putem, concluziona c, decizia
sau procesul decizional este un act caracteristic speciei umane, reprezentnd
elementul cel mai important, elementul esenial al activitii manageriale
fr de care ntreprinderile i celelalte societi comerciale nu s-ar putea
integra n circuitul economic, i practic ele nu ar exista. De asemenea,
decizia, pentru a putea fi profitabil trebuie s fie colectiv, bine gndit,
analizat i reanalizat nainte de a fi pus n practic, deoarece de ea va
depinde viitorul ntregii firme. Utilitatea deciziei reprezint gradul de
satisfacere a obiectivelor, sau gradul n care implementarea unei anumite
variante judecate dup anumite criterii duce la standardele dorite iniial.
Astfel c, orict am ncerca, nu putem lua o decizie 100% obiectiv. Decizia
se bazeaz uneori i pe aspecte intuitive i instinctive. De aceea trebuie s
evalum n permanen alternativa aleas din punct de vedere al validitii
sau al sensului pe care l ofer. Luarea deciziilor este o abilitate i, ca orice
abilitate, poate fi mbunatit, deoarece mbuntirea acesteia va aduce
beneficii att pe plan personal ct i profesional. Atunci cnd exist o
discrepan ntre rezultatele dorite i situaia actual, iar decidentul este

44
contient de aceast discrepan, este motivat s o elimine i dispune de
resursele necesare pentru aceasta,este necesar s se ia o decizie de ctre
managerul organizaiei respective. Managerii trebuie s ia decizii n condiii
de mediu schimbtoare i complexe care au o influen semnificativ asupra
deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile(condiii de certitudine, risc
i incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale
decidentului, sistemul de valori al managerului i cultura organizaional,
precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau extern. De altfel unele
decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze
timpul n scopul rezolvrii problemelor cele mai importante(pentru
realizarea obiectivelor organizaionale). Este recomandabil utilizarea unui
proces raional de luare a deciziilor care s cuprind paii eseniali:
Definirea problemei;

Identificarea factorilor limit;

Elaborarea alternativelor;

Analiza i alegerea celei mai bune alternative;

Implementarea i monitorizarea soluiei alese;

Stabilirea sistemului de control i evaluare.

Deoarece organizarea i coordonarea activitii Societii Meditur este


asigurat de ctre directorul unitii n cooperare cu membrii Consiliului de
Administraie, problemele ce apar n cadrul instituiei sunt supuse
soluionarii Consiliului.

Din elaborarea studiul de caz, din punct de vedere al fundamentrii tiinifice


consider c, Directorul Societii i dovedete pe deplin calitile sale de
bun manager, acesta avnd studii superioare i pregtirea necesar pentru
ocuparea postului. Deciziile din cadrul firmei sunt studiate nainte,analizate
pe rnd respectndu-se normele metodologice i condiiile legii, ca n final
s se aleag cea mai bun decizie. n anumite probleme ntlnite n cadrul
Societii directorul acesteia colaboreaz cu personalul sau cu Consiliul de
Administraie. Numai colabornd foarte strns i cunoscnd problemele n
detaliu deciziile luate de director sau Consiliu de Administraie reflect
obiectivitatea, fermitatea, permisivitatea.

45
Cunoscnd ndeaproape situaia Societii consider c de cele mai multe ori
deciziile respect criteriul de a fi oportune. Totdeauna atunci cnd se ivete
o anumit situaie-problematic, conducerea nu evit s ia deciziile necesare
la timp i chiar colaboreaz cu angajaii pentru luarea unor soluii eficiente.
Deciziile sunt ntocmite corespunztor, sunt semnate de toate persoanele
competente i sunt scrise de calculator.
Eantionul de decizii au fost interpretate ca fiind 100% fundamentate
tiinific avndu-se n vedere c au fost studiate naintea luarii deciziei a
normelor metodologice n vigoare i au fost respectate condiiile
legii( indexare de salarii, constituire de comisii etc).
Punctul forte l regsim, la metodele i tehnicile folosite, analiza i studiul
de specialitate care nu lipsesc n etapa fundamentrii unei decizii i
ndeplinirea funciei organizare- coordonare .
Procentul reflectat n analiza deciziilor d. p. d. v. al integrrii n
ansamblu se prezint, dup exemplele de decizii alese, astfel: deciziile pe
care le-am dat ca exemplu sunt n majoritate curente, ele vizeaza de obicei
orizonturi scurte de timp.
A propune s se menin sau chiar s creasc numrul deciziilor de
motivare, deorece acestea stimuleaz i duc la eficientizare procesului i s
se in seama de regularitatea i corectitudinea factorilor care le determin.
De exemplu, decizia acordrii unui salariu de merit nu trebuie sa fie luat n
repetate rnduri pentru o singura persoan i, s fie luat numai avndu-se n
calcul rezultatele meritorii ale activitii desfaurate de persoana cruia i se
acorda salariu.
n ansamblu sistemul decizional al Societii Meditur ocup un loc
destul de bun d.p.d.v. al cerinelor managementului.

46
ANEXE

ANEXA 1-Organigrama S.C. Meditur S.A. Media

47
ANEXA 2

48
DISPOZIIE NR. 1 / 01.03.2012
Privind organizarea , implementarea i meninerea unui sistem de control
managerial la SC MEDITUR SA Media.

Avnd n vedere prevederile art. 2 si 3 din OMFP nr. 946/2005 ,


modificat i completat prin OMFP nr.1649 / 17 febr. 2011 pentru aprobarea
Codului controlului intern , cuprinznd standardele de management/control
intern la entitile publice i pentru dezvoltarea sistemelor de control
managerial , directorul general al S.C. Meditur S.A. Media,

DISPUNE
Art.1 Se constituie comisia pentru nfiinarea , dezvoltarea , monitorizarea ,
coordonarea metodologic a sistemului de control intern managerial din
cadrul S.C. MEDITUR S.A. Media ,( numit n continuare comisie) avnd
urmtoarea componena:
Presedinte : .-ef compartiment juridic
Vicepreedinte .- expert economic
Membri :
1. director general
2. . director economic
3. . director tehnic
4. . compartiment protecia muncii i mediu
5. sef ateliere
6. sef coloan
7. .. . inspector resurse umane
8. sef compartiment control trafic
9. compartiment relaii publice i marketing

Art.2 ncepnd cu data de 1 septembrie 2012 se constituie n cadrul S.C.


MEDITUR S.A. Media compartimentul Monitorizare , coordonare i

49
ndrumare control managerial care va fi constituit din 2 persoane cu
studii superioare .

Director general

ANEXA 3

DECIZIA nr. 25/05.03.2013

Avnd n vedere:

Imputarea faptei de a fi ncalcat obligaiile trasate prin Regulamentul


de Ordine Interioara:
art. 90 alin. 37 - Executarea necorespunzatoare a lucrrilor n
conformitate cu instruciunile sau reglementrile n vigoare;
art. 90 alin. 64 - Neexecutarea msurilor de asigurare a cureniei
la locul de munc de ctre toi salariaii sau cei desemnai pentru aceasta;
art. 90 alin. 27 - Nendeplinirea cu vinovie a oricrei sarcini de
serviciu.;

n urma abaterilor svrsite de ctre angajatul Matei Ghe. s-a ntocmit


procesul-Verbal cu nr. 370/08.02.2013 .
S-a efectuat cercetarea disciplinar de ctre comisia disciplinar din cadrul
Societii, dup care s-au naintat concluziile ctre directorul general al
Societii.
Astfel n temeiul legal al:
-art. 247-252, din Codul muncii;
-art. 54 din Contractul Colectiv de Munc aplicabil la nivel de S.C. Meditur
S.A. cu modificrile i completrile impuse de legea n vigoare directorul
general emite urmtoarea.

50
DECIZIE

Art. 1 Pentru fapta din data de 07.02.2013, de a efectua defectuos


obligaiile de serviciu, n sensul necuririi corecte a mijlocului de transport
cu nr. SB 10 EUM, nclcnd obligaiile trasate prin Regulamentul de Ordine
Interioar art. 90 aliniatele 27, 37, i 64 i avnd n vedere celelalte aspecte
menionate de Codul Muncii n stabilirea sanciunii disciplinare, salariatului
Matei Ghe. i se aplic sanciunea de reducere a salariului cu 5% pentru o
luna de zile, n temeiul art. 248. aliniat 1 litera c) din Legea nr. 53/2003
Codul Muncii.

Art. 2 Se aduce la cunotina salariatului c, n situa ia n care va mai


svri o abatere disciplinar, n termen de 6 luni de zile, de la emiterea
prezentei Decizii, abaterea disciplinar va fi socotit ca fiind repetat, cu
posibilitatea desfacerii disciplinare a contractului de munc.

Art. 3 Prezenta decizie poate fi contestat, n termen de 30 de zile de la


comunicare, la Tribunalul Sibiu.

Director general

ANEXA 4

51
Directorul general al S.C.Meditur S.A., numit prin H.C.A nr.1/2009 n baza
atribuiilor oferite de statutul social, Regulamentul de ordine interioar i a
Contractului Colectiv de Munc, prin aplicarea prevederilor Legii 319/2006,
ale H.G.1425/2006(Cap.IV), privind securitatea i sntatea n munc,
DECIDE
Art.1.Se constituie comisia de securitate i sntate n munc al S.C.Meditur
S.A., cu urmtoarea componen:
Preedinte: D-ul director din cadrul Societii,
Persoana desemnat cu S.S.M,d-ul..........,secretar
Dr.Emanoil Vlduiu,medic medicina muncii,
Membrii:..........., - ef coloan,
...........,- ef atelier.
Atribuiile comitetului de securitate i sntate n munc i modul de
funcionare,sunt descrise n H.G1425/2006,art.65-73.
Cu ducerea la ndeplinire a prezentei decizii se nsrcineaz secretarul
C.S.S.M d-ul.......

Director general

ANEXA 5

52
Ca urmare a abaterilor disciplinare prezente n societate, sesizate constant
ctre conducerea S.C. MEDITUR S.A., i n temeiul dispozitiilor art. 263 i
art. 267 din Legea nr. 53/2003 Codul muncii i potrivit prevederilor
Contractului Colectiv de Munca la nivel de S.C. Meditur S.A. i ale
Regulamentului de Ordine Interioar a Societii, directorul general emite
urmtoarea

DECIZIE
Art.1
(1) Se constituie Comisia Permanent pentru efectuarea Cercetrii
Diciplinare Prealabile, cu urmtoarea componen:
Preedinte:..............., -ef departament juridic.
Membrii..................., - ef compartiment administrativ,
................, - ef compartiment casierie
(2)Din comisie va face parte fr drept de vot, n calitate de
observator, i un alt angajat al Societii care va fi denumit pentru fiecare
cercetare disciplinar n parte.

nlocuirea unui membru al comisiei de cercetare disciplinar


prealabil cu un membru de rezerv se poate realiza numai dac persoana
care urmeaz s fie inlocuit nu are posibilitatea, din motive obiective, de a-
i ndeplini atribuiile care rezult din calitatea de membru al comisiei.

Director general

ANEXA 6

53
HOTRRE NR.1/04.02.2012

Adunarea General a Acionarilor de la S.C.MEDITUR SA., cu sediul


n Media, str. os. Sibiului nr.100A, jud Sibiu, nregistrat la Oficiul
Registrului Comerului Cu nr.J32/1016/1997, CUI RO 9735812, ntocmit la
data de 04.02.2012, adunare la care este prezent unicul acionar al Societii
mai sus numite, i anume Consiliul Local Media, care deine ntregul
capital social,

HOTRETE
Art.1-Se aprob bugetul de venituri i cheltuieli al S.C.MEDITUR S.A
Media pentru anul 2012.

Preedinte edin Secretar edin

ANEXA 7

54
DECIZIA nr. 491/ 08.03.2011

D-ul........., n calitate de Director general al S.C. Meditur S.A. Media,


innd seama de structura organizatoric a Societii, n conformitate cu
competenele conferite de Regulamentul de Ordine Interioar.
analiznd oportunitatea implementrii Sistemului de management al Calitii
n conformitate cu standardele internaionale din familia SR EN ISO
9000:2000 i avnd n vedere faptul c, trebuie efectuate inspecii sau alte
activiti privind recepia produselor aprovizionate.
n temeiul art 40 din legea 31 / 90 i al Statutului S.C. Meditur S.A.
Media,

DECID:
1.Se constituie comisia de recepie a produselor aprovizionate n urmtoarea
componen:
ef compartiment administratin, d-ul ..
ef atelier-mecanic i electric, d-ul
Gestionar magazie,d-na .
Jurist, d-ul ..

Director general

ANEXA 8

55
DECIZIA nr. 2915/18.11.2011

n temeiul art. 143^1 din Legea nr. 31/1990 privind Societile comerciale i
al dispozitiilor art. 40 din Legea nr. 53/2003 Codul muncii, al
prerogativelor stabilite, n temeiul art. 14.3 alin.1 din actul constitutiv al
Societii i potrivit prevederilor Contractului Colectiv de Munc la nivel de
S.C. Meditur S.A. si ale Regulamentului de Ordine Interioar al Societii
directorul general emite urmtoarea

DECIZIE

Art. 1 ncepnd cu data de 01.12.2011, D-na Rdutiu Doina-Ioana se


numete n funcia de ef Compartiment Casierie din cadrul Societii.

Art. 2 Atributiile i sarcinile legate de aceast funcie, relaiile de colaborare


i ierarhice sunt cele prevazute n fia postului precum i prin alte acte
normative interne aplicabile.

Art. 3 Prezenta decizie se comunic salariatului i va fi dus la ndeplinire


prin intermediul Departamentului Resurse Umane.

Director general

ANEXA 9

56
Subsemnatul .n calitate de director general al S.C.Meditur
S.A. Media,avnd n vedere prevederile OUG 94/2011 privind organizarea
i funcionarea inspeciei economic-financiar la operatorii economici precum
i HG1151/2011,privind modul de organizare i exercitare a controlului
financiar de gestiune,
DECID
-ncepnd cu data de 1.02.2013 se organizeaz n cadrul S.C.Meditur S.A.
activitatea de control financiar de gestiune.
Persoanele cu atribuii n acest domeniu vor fi:........
-Activitatea de control financiar de gestiune se va desfura n conformitate
cu prevederile legale i ale Regulamentului de Control financiar de gestiune
la S.C. Meditur S.A. Media.
-Atribuiile aferente vor fi completate n fia postului acestor persoane.

Director general

BIBLIOGRAFIE

57
1.MONOGRAFII SI TRATATE
-Androniceanu Armenia, Nouti n managementul public, Ed. Universitar,
Bucureti 2008;
-Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Management, Ed.Universitii, Bucureti
2003
-Curteanu Radu, Decizii manageriale, Ed. Universitii Aurel Vlaicu, Arad
2009;
-Gustave Le Bon, Psihologia mulimilor, Ed.Antet, Bucuresti, 1990
-Ghe.Ionescu, Management organizaional, Ed.Tribuna economic,
Bucureti 2001;
-Matei Lucica, Management public, Ed.Economic, Bucureti 2006;
-Mrcine Virginica, Decizii manageriale, Ed.Economic Bucureti 1998.
-Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ed. Economic, Bucureti,
1995;
-Ovidiu Nicolescu ,Sistemul decizional al organizaiei, Ed.Economic,
Bucureti 1998;
-Ursachi Ioan, Management, Ed. ASE, Bucureti 2001;
-Suport curs management, Decizii manageriale, Ed.Eurocor;
-Suport curs. Management, Toader Moga, Radu Voicu, Carmen Rdulescu,
Cap.VII;
-Suport curs, Managementul ntreprinderii,.Silvia Olaru.

2.LEGI I ACTE NORMATIVE


-Legea nr.51/2006, Legea privind serviciile comunitare de utiliti publice;
-Legea nr.92/2007, Legea privind serviciile publice de transport local;
-Legea 31/1990,Legea privind societiile comerciale;
-H.G.nr.955/2004- pentru aprobarea reglementrilor privind organizarea i
funcionarea serviciilor publice de administrare a domeniului public i
privat de interes local;
-H.C.L.nr.57/1997-hotrre emis de ctre Consiliul local Media, prin care
Societatea S.C. Meditur S.A. devine societate pe aciuni.

3.SURSE ALTERNATIVE:
-.www.biblioteca-digitala.ase.ro,
-.www.legex.ro
-.www.primriamedia.ro
-.www.lege-online.ro

58
CUPRINS

MOTIVAIA ALEGERII TEMEI..............................................................2


CAPITOLUL I. PROCESUL DECIZIONAL...........................................4
1.1.Conceptul de decizie managerial.Tipologia deciziilor.........................4
1.2 Elementele procesului decizional..........................................................7
1.3 Etapele procesului decizional................................................................8
1.4 Cerinele procesului decizional............................................................10
1.5 Tipuri de probleme decizionale la nivel de firm................................10
1.5.1 Decizii privind interiorul sistemului de firma...............................11
1.5.2 Decizii privind mediul extern al firmei.........................................12
CAPITOLUL II...........................................................................................14
MODELE I TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR N
UNITIILE ECONOMICE....................................................................14
2.1 Modele practice de rezolvare a problemelor decizionale....................14
2.2 Tehnici de luare a deciziilor.................................................................20
2.2.1 Deciziile de grup-Tehnica Delphi..................................................20
2.2.2 Tehnica Philips 66.........................................................................22
2.2.3 Tehnica Brainstorming..................................................................23
CAPITOLUL III .SUDIU DE CAZ...........................................................25
PROCESUL DECIZIONAL N CADRUL S.C. MEDITUR S.A.
MEDIA.......................................................................................................25
3.1 Prezentarea Societii Meditur S.A.Cadrul legislativ..........................25
3.2 Obiectul de activitate al S.C.Meditur S.A...........................................27
3.3 Structura organizatoric a S.C.Meditur S.A........................................28
3.3.1 Organizare conducere, control, dezvoltare, mbuntirea
activitii.................................................................................................28
3.4 Procesul decizional al S.C. MEDITUR S.A........................................33
3.4.1 Caracterizarea decidentilor( individuali i de grup)- prezentarea
aspectelor particulare a sistemului decizional n cadrul S.C.Meditur S.A.
................................................................................................................33
3.4.2 Elaborarea unei liste cu decizii din cadrul S.C.Meditur S.A.........38
3.4.3 Analiza calitiilor deciziilor elaborate i interpretarea lor...........40
IV. CONCLUZII I PROPUNERI............................................................44
ANEXE.........................................................................................................47
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................57

59