RECOMANDRI

privind
CONTROLUL INTERN
Orice aciune ntreprins de management, de consiliul de
administraie i de alte pri pentru gestionarea riscurilor i
pentru creterea probabilitii ca obiectivele i scopurile
stabilite s fie atinse.

Conducerea planific, organizeaz i coordoneaz

ndeplinirea unor aciuni suficiente pentru a obine o asigurare
rezonabil c obiectivele i scopurile vor fi atinse.

Institutul Auditorilor Interni

1
 Controlul,
este acela care i permite unei organizaii s fie fiabil
n atingerea obiectivelor

SCOP
SCOPUL RECOMANDRILOR
s ti ce s faci
Asigurarea succesului instituiei prin:

abordarea modern a controlului prin prisma criteriilor de eficacitate;

furnizarea unui model pe care toate persoanele din instituie s-l poat utiliza cu
eficeien;
persoanele din cadrul instituiei i pot exprima propriile opinii i utiliza
propria creativitate, gestionnd riscul unor aciuniANGAJAMENT
MONITORIZARE inadecvate.
persoanele
I din instituie, selectai pe criterii de competen, dispun de supleea
s vrei s faci
NVARE
necesar pentru a se adapta schimbrilor, innd cont n acelai timp de riscurile
S te adaptezi
asociate activitilor pe care le desfoar.
schimbrilor
persoanele dispun de informaii fiabile pe care sunt n msur s le utilizeze

Aciune
la momentul oportun, atunci cnd este cel mai potrivit pentru instituie;

n aceste circumstane CAPACITATE

S poi s faci
instituia prefctului i poate mbunti eficacitatea i eficiena i poate crete
ncrederea terilor.

Din aceast perspectiv

Opersoan
prin instituie nelegem
realizeaz persoanele
o sarcin (salariaii)
bazndu-se care lucreaz
pe nelegerea pentru atingerea
scopului
obiectivelor
acelei stabilite,care
sarcini (obiectivul astfel obiectivul
trebuie atins)devine factorul caresa
i pe capacitatea stabilete ce face
parte dinresurse,
(informaii, instituiecompetene)
i ce este exclus din aceasta.
O persoan trebuie s se angajazeze ca s-i poat executa bine sarcina
ntimp.
Persoana (salariatul) este cea mai mic unitate a instituiei, care ndeplinete
O persoan
o sarcinibazndu-se
monitorizeaz performana
pe nelegerea i supravegheaz
scopului acestei sarcinimediul
(obiectivul ce
extern pentru
trebuie a nva
atins) s-i ndeplineasc
i sprijinindu-se sarcina mai
pe capacitatea sa bine, i pentruresurse,
(informaii, a
identifica schimbrile
materiale cerute
i competene).
Pentru ca nintr-un anumit interval de timp, persoana (salariatul) s-i poat
executa cu succes sarcina, trebuie:
2
 - s se angajeze n realizarea ei;

ATENIE
- s i monitorizeze performana;
- s supravegheze mediul extern pentru a nva s-i ndeplineasc
sarcina mai bine i pentru a identifica schimbrile cerute.

Se aplic n egal msur i unei echipe sau unui grup de lucru. In orice
organizaie, scopul, angajamentul, capacitatea, monitorizarea i nvarea,
sunt elementele eseniale ale controlului.1
NATURA CONROLULUI

1. Controlul este constituit din elementele unei instituii, inclusiv resursele,

sistemele, procesele, cultura, structura i sarcinile care, n mod colectiv, ajut
persoanele (salariaii) s realizeze obiectivele organizaiei. Obiectivele pot face
parte din una sau mai multe din urmtoarele mari categorii:
Eficacitatea i eficiena funcionrii. Aceast categorie include obiectivele
legate de scopurile instituiei, cum ar fi:
serviciile oferite cetenilor,
pstrarea i utilizarea eficient a resurselor,
rentabilitatea i respectarea obligaiilor sociale (protejarea resurselor
instituiei fa de utilizarea inadecvat sau de pierdere, ca i
identificarea i gestiunea pasivelor)
Fiabilitatea informaiilor interne i externe. Aceast categorie include
obiectivele legate de probleme precum inerea unei contabiliti adecvate, ca
i fiabilitatea informaiilor utilizate n instituie i a informaiilor oferite terilor.
Aceasta include protejarea documentelor mpotriva a dou categorii principale
de fraude i anume:
disimularea furtului i
distorsionarea rezultatelor.
Conformitatea cu legile, regulamentele i politicile interne. Aceast categorie
include obiectivele legate de responsabilitatea de a se asigura c activitile
organizaiei sunt desfurate n conformitate cu obligaiile impuse de lege i
de regulamente i cu respectarea politicilor interne.

2. Controlul este eficace atunci cnd ofer o asigurare rezonabil c instituia

i va realiza obiectivele n mod fiabil respectiv:
atunci cnd riscurile reziduale (necontrolate) de nerealizare a obiectivelor
organizaiei sunt considerate ca fiind acceptabile.
controlul cuprinde identificarea i reducerea riscurilor.
Riscurile nu se limiteaz la cele legate de realizarea unui obiectiv precis; ele
cuprind de asemenea dou riscuri fundamentale, care amenin viabilitatea i
succesul organizaiei:
1
Prezentare n fig.1
3
 riscul ca organizaia s i piard capacitatea de a identifica i de a exploata
oportunitile;
riscul ca organizaia s i piard supleea2.

3. Pentru a nelege natura controlului sunt importante urmtoarele concepte:

Controlul este realizat de toate persoanele instituiei inclusiv
conducerea acesteia motiv pentru care:
aceste persoanele sunt responsabile cu conceperea, implementarea,
monitorizarea i meninerea controlului;
controlul este influenat de numeroi factori organizaionali care afecteaz
motivaia i comportamentul persoanelor.
Persoanele care sunt responsabile, individual sau n echip, de realizarea
obiectivelor, trebuie s fie responsabile i de eficacitatea controlului care
contribuie la realizarea acestor obiective.
aceste persoane (fie c sunt sau nu manageri) au sarcina de a evalua
eficacitatea controlului n ceea ce privete sarcinile, echipa sau unitatea de
lucru de care sunt responsabile i de a comunica rezultatele acestor evaluri
persoanelor crora trebuie s le raporteze.
Instituia se afl ntr-un proces constant de interaciune i de
adaptare.
Instituia trebuie s se adapteaz n mod constant n funcie de schimbrile care
se produc att n mediul extern (opiunile cetenilor, modificrile legislative
etc.) ct i n mediul intern (persoane, prioriti politici, etc).
Pentru ca un control s fie eficace, trebuie ca elementele acestuia s fie n
concordan cu obiectivul vizat, s fie coerente ntre ele i s evolueze3.
control poate furniza o asigurare rezonabil, dar nu o asigurare absolut.
Exist dou motive fundamentale datorit crora asigurarea absolut nu este
posibil, chiar atunci cnd am dat dovad de pruden i de nelegere:
n primul rnd exist limite inerente controlului care sunt legate de
posibilitatea intervenirii unor erori de judecat n luarea deciziilor, a
producerii unor disfuncii atribuite erorilor umane, nelegerea secret a
personalului s duc la eecul activitilor de control sau conducerea s treac
2
Prin suplee se nelege capacitatea instituiei de a reaciona i de a se adapta atunci cnd apar riscuri i
oportuniti neprevzutr i de a lua decizii pe baza informaiilor semnificative n lipsa informaiilor ferme.

3
dac dorim modificarea unui aspect oarecare al instituiei, trebuie s inem cont de consecinele asupra
controlului.

4
 peste control (controlul poate permite reducerea numrului de erori i de
disfuncionaliti, dar nu poate furniza asigurarea absolut c nu se va
produce nici una).
n al doilea rnd, trebuie s inem cont de echilibrul cost-beneficii la
instituirea ori crei forme de controlului n cadrul instituiei repectiv:
- costul controlului trebuie s fie pus n relaie cu beneficiile oferite, inclusiv
cu reducerea riscurilor vizate.
- deciziile luate cu privire lainstituirea controlului, necesit acceptarea
anumitor niveluri de risc (rezultatele sau aciunile nu pot fie prevzute cu
certitudine).

un control eficace necesit meninerea unui echilibru ntre:

autonomie i unitate
ATENIE

Pentru a pstra acest echilibru suntem adesea nevoii s trecem de exemplu

de la centralizare la descentralizare i respectiv de la impunerea de
constrngeri pentru motive de coeren la acordarea unor liberti de
aciune

Status quo i adaptarea la schimbri

Pentru a pstra acest echilibru putem fi obligai, pe de o parte s cerem mai

mult coeren n scopul eficienei iar pe de alt parte s acordm o mai
mare flexibilitate pentru a permite adaptarea la schimbri
5
 Reinei aceast secven
logic

OBIECTIVE

RISCURI

CONTROL

ASIGURARE

DISTINCIE NTRE CONTROL I GESTIUNE

Evaluarea controlului este n mod necesar i o evaluare, chiar dac parial,

a gestiunii unei instituii. Cu toate acestea, controlul nu este singurul
element al gestiunii respective !
Controlul favorizeaz fiabilitatea n realizarea obiectivelor, dar nu
intenioneaz s recomande care sunt obiectivele ce trebuie stabilite !
Controlul poate contribui la la asigurarea c persoanele nsrcinate cu
monitorizarea i luarea deciziilor dispun de informaii corecte i fiabile.
Poate permite chiar urmrirea rezultatelor aciunilor, ori deciziilor de a nu
aciona i de a raporta cu privire la acestea. De asemenea informaia
furnizat poate conduce la alte decizii sau aciuni din partea conducerii. Cu
tuate acestea, controlul nu poate mpiedica luarea deciziilor strategice i
operaionale, care mai trziu se pot dovedi a fi greite.

Concluzie!
Deciziile legate de aciune sau de modul de aciune sunt aspecte ale
gestiunii, care nu fac parte din control.

6
DOMENIUL DE APLICARE
Prezentele recomandri intenioneaz s fie utile n special top managerilor dar i
acelor persoane care sunt responsabile cu controlul instituiei sau a structurilor
constitutive.Ele intenioneaz de asemenea s serveasc un suport pe care
persoanele menionate i nu numai, se vor putea sprijini pentru a evalua
eficacitatea controlului ntr-o organizaie.
Recomandrile las o libertate deplin n ceea ce privete implementarea
controlului. Ele nu prevd un ansamblu de politici i de proceduri detaliate.
Conducerea instituiei va acorda o importan mai mare sau mai mic fiecrui
criteriu coninut n prezentul document.
PARTICIPANI
Persoanele din ntreaga instituie particip la control i sunt responsabile de
acesta. Aceast responsabilitate nu i revine numai controlorului sau auditorului
intern.
Prin deciziile i aciunile lor, persoanele din conducerea instituiei dau tonul care
orienteaz deciziile luate i aciunile ntreprinse n ntreaga organizaie.
Conducerea instituiei are responsabilitatea gestionrii organizaiei, inclusiv a
funciilor de control n urmtoarele domenii:

aprobarea i supravegherea respectrii misiunii, viziunii i strategiei instituiei;

aprobarea i supravegherea valorilor etice ale instutuiei;
organizarea i exercitarea sistemului de control intern ;
evaluarea personalului:
supravegherea comunicrilor externe;
aprecierea eficacitii .
Responsabilitatea de control exist n ntreaga organizaie, n relaie cu obligaia
de a raporta cu privire la atingerea obiectivelor. Aceast responsabilitate poate fi
explicit, dar se poate ntmpla i s nu fie, n special n domeniile n care
controlul nu este perceput ca fiind distinct fa de obligaia de a raporta cu privire
la performan. Astfel, un director de structur poate avea obiective de eficien.
Un control eficace l va ajuta s se asigure c obiectivele sunt realizate, ns
este foarte posibil ca responsabilitatea sa de control s nu fi fost enunat n mod
expres, deoarece s-a considerat c aceasta era implicit.
Membrii conducerii particip la control i au responsabilitatea de a raporta cu
privire la acesta; prin urmare, ei trebuie s evalueze funcionarea general. n
funcie de mrimea i de natura organizaiei, conducerea poate decide s
procedeze el nsui la evaluare sau s se bazeze pe un serviciu intern specific
(compartimentul de audit intern) sau pe o structur extern, pentru ndeplinirea
unei pri din acest munc.

MODELE DE CONTROL
7
 Un model de control constituie un mijloc de a nelege elementele majore de
control, inclusiv relaiile importante care exist ntre aceste elemente. n acest
document, modelul de control este constituit din definiia controlului, din
criteriile de control i din gruparea acestor criterii. Criteriile i gruparea acestora
sunt prezentate n Tabelul A.
Modelul de control prezentat n aceste recomandri constituie un mod util i
global de a privi controlul. Trebuie s dm dovad de creativitate n interpretarea
i aplicarea recomandrilor. Conducerea fiecrei structuri poate adopta modelul
stabilit n acest document sau l poate utiliza pentru elaborarea propriului model.
Orice grupare de criterii pune n lumin anumite aspecte ale controlului mai mult
dect pe altele. Criteriile pot fi grupate n funcie de particularitile organizaiei,
ns este important ca toate criteriile s fie luate n consideraie.
De exemplu, se poate ntmpla ca o entitate s adopte un model de gestiune care
prezint proceduri standard i o terminologie care i sunt proprii. Utilizarea
modelului de control prezentat n aceste recomandri nu nseamn c aceste
proceduri i aceast terminologie trebuie s fie nlturate. Este preferabil s se
compare modul de gestiune actual cu modelul de control i s se modifice, la
nevoie, modul de gestiune n conformitate cu scopurile controlului. Anexa 1
prezint o grupare a criteriilor n funcie de structura utilizat n documentul
intitulat Internal Control - Integrated Framework (New Jersey, Treadway
Commission, Committee of Sponsoring Organisations, 1992). Anexa 2 arat felul
n care un model de gestiune a calitii totale poate fi comparat cu modelul de
control prezentat n prezentul document.

CRITERIILE
Criteriile de control ne permit s nelegem controlul ntr-o organizaie i s i
judecm eficacitatea. Criteriile sunt formulate astfel nct s poat fi aplicate n
diferite contexte. Eficacitatea controlului ntr-o entitate, oricare ar fi obiectivul
urmrit, poate fi evaluat cu ajutorul acestor criterii.
Criteriile de control sunt prezentate n Tabelul A, iar n paginile urmtoare sunt
furnizate explicaii cu privire la acestea. Criteriile sunt prezentate ca scopuri spre
care trebuie s tindem n timp, ele nu constituie reguli minime a cror aplicare
este necesar i suficient. Va trebui s dm dovad de mult raiune pentru a
interpreta criteriile n contextul unei entiti anume i pentru a evalua
eficacitatea controlului n organizaie.
Criteriile trebuie interpretate n lumina obiectivelor specifice. n cazul unui
obiectiv legat de serviciile pentru ceteni, criteriul cu privire la monitorizarea
performanei ar putea fi interpretat din punct de vedere al rapiditii n
transmiterea rspunsurilor ctre acetia. n cazul unui obiectiv legat de moralul
personalului, acest criteriu ar putea fi interpretat lund n considerare nivelele
de absenteism i anchetele privind starea moralului personalului. Toate
criteriile sunt pertinente pentru fiecare entitate, chiar dac, ntr-o situaie dat,
unele pot fi mai importante dect altele.
Eficacitatea controlului nu poate fi judecat numai evalund msura n care
fiecare criteriu luat izolat este realizat. Criteriile sunt inter-relaionate, aa cum
8
 sunt elementele controlului ntr-o entitate. Elementele controlului nu pot fi
concepute sau evaluate izolat unele fa de altele.
Aceleai criterii i acelai model de control pot fi aplicate ntregii organizaii sau
unor pri distincte din cadrul organizaiei. De exemplu, monitorizarea poate fi
vzut n optica ntregii organizaii sau a unei diviziuni, unui serviciu, unui proces
de funcionare, unui grup de lucru, unei echipe, i chiar unui individ. n acelai
mod, identificarea riscurilor se poate face att pentru organizaie, n ansamblul
su, ct i pentru o anume structur de funcionare.

NTREBRI
Date fiind obiectivele, riscurile i mediul unei
organizaii:

Concepia controlului:
1. Exist control?
ADECVARE Evaluarea controlului
2. Este adecvat?
APLICARE
3. Este aliniat sarcinii?
EFICIEN

Funcionarea controlului:
Teste de respectare
9
4. Este implementat? Teste de substan
5. Este respectat?
6. Este eficient?
 Tabelul A: CRITERIILE

SCOP

Trebuie s se stabileasc i s se comunice obiective.

Riscurile interne i externe importante crora entitatea le face fa n
urmrirea obiectivelor trebuie s fie identificate i evaluate.
Trebuie s fie stabilite, comunicate i puse n practic politici care
vizeaz facilitarea realizrii obiectivelor organizaiei i gestiunea
riscurilor crora aceasta le face fa, pentru ca persoanele s neleag ceea
ce se ateapt de la ele i s cunoasc limitele libertii lor de aciune.
Trebuie s se stabileasc i s se comunice planuri pentru ghidarea
eforturilor n atingerea obiectivelor organizaiei.
Obiectivele i planurile conexe trebuie s includ scopuri i
indicatori de performan msurabili.

ANGAJAMENT

n ntreaga organizaie trebuie s fie definite, comunicate i puse n

practic valori etice, inclusiv integritatea.
Politicile i practicile n materie de resurse umane trebuie s fie conforme
valorilor etice ale organizaiei i s fie coerente cu obiectivele acesteia.
Responsabilitile i obligaia de a raporta trebuie s fie clar definite i
conforme obiectivelor organizaiei, pentru ca deciziile i aciunile s fie
luate de persoanele potrivite.
Trebuie s se favorizeze un climat de ncredere reciproc, pentru a
facilita circulaia informaiei ntre persoane i pentru a le ajuta pe acestea
s contribuie n mod eficace la realizarea obiectivelor organizaiei.

CAPACITATE

Persoanele trebuie s aib cunotinele, competenele i instrumentele

necesare pentru a contribui la realizarea obiectivelor organizaiei.
Procesele de comunicare trebuie s susin valorile organizaiei i
realizarea obiectivelor sale.
Trebuie s se defineasc i s se comunice n termene acceptabile
informaii pertinente i suficiente, pentru a le permite persoanelor s i
ndeplineasc responsabilitile care le sunt ncredinate.
Deciziile i aciunile diverselor pri ale organizaiei trebuie s fie
coordonate.Activitile de control trebuie s fie concepute astfel nct s
fac parte integrant din organizaie, innd cont de obiectivele acesteia, de
riscurile care ar putea afecta realizarea acestor obiective i de inter-relaia
dintre elementele controlulu

10
 SUPRAVEGHERE SI NVARE

Mediul extern i mediul intern trebuie s fie supravegheate pentru a

obine informaii ce ar putea semnala necesitatea reevalurii obiectivelor
organizaiei sau controlului n cadrul acesteia.
Performana trebuie s fac obiectul unei monitorizri cu ajutorul
scopurilor i indicatorilor definii n obiectivele i planurile organizaiei
Ipotezele inerente obiectivelor organizaiei trebuie s fie revizuite n
mod periodic.
Nevoile de informare i sistemele conexe trebuie s fie reevaluate atunci
cnd se schimb obiectivele sau atunci cnd sunt depistate deficiene n
comunicarea informaiilor.
Trebuie s se stabileasc i s se aplice proceduri de monitorizare, pentru
a se asigura c se realizeaz schimbrile sau aciunile corespunztoare.
Conducerea trebuie s evalueze periodic eficacitatea controlului n
organizaie i s comunice rezultatele evalurii sale persoanelor fa de care
are obligaia s raporteze.

Conform unui principiu anglo-saxon, necesitatea

controlului rezid n aceea c:

A oamenii fac ce trebuie s fac atunci cnd tiu c vor fi

controlai

B ,,Oamenii nu fac ceea ce se ateapt de la ei, ci ceea ce

tiu c va fi verificat.

11
 I. SCOP

Criteriile privind scopul sunt cele care contribuie la afirmarea

orientrii organizaiei - aceste criterii vizeaz:
obiectivele (inclusiv misiunea, viziunea i strategia)
riscurile (i oportunitile)
politicile
planificarea
scopurile i indicatorii de performan

A1. Trebuie s se stabileasc i s se comunice obiective.

Obiectivele furnizeaz orientri. Ele pot fi legate de ntreaga organizaie
sau de pri din aceasta i pot fi mai mult sau mai puin detaliate.
Obiectivele pot, prin natura lor, s fie pe termen lung sau pe termen scurt
i s fie clasate n una sau mai multe categorii:
eficacitatea i eficiena funcionrii,
fiabilitatea informaiei interne i externe i
conformitatea cu legile, regulamentele i politicile interne aplicabile.

Misiune, viziune i strategie

Misiunea i viziunea constituie obiectivele globale ale organizaiei.

Misiunea organizaiei este raiunea sa de a exista. Aceasta poate fi enunat

n legea constitutiv sau n programul conform cruia organizaia i
exercit activitile, sau poate fi stabilit prin lege sau prin program.
Viziunea reprezint situaia viitoare la care aspir organizaia. In
documentul de fa, acest termen nglobeaz obiectivele strategice ale
organizaiei i planurile pentru realizarea acestora.
O misiune explicit i o viziune clar la care ader persoanele din
ntreaga organizaie, i permit acesteia s menin direcia i asigur
astfel coeziunea n timpul schimbrilor. Prin urmare sunt elemente cheie
ale controlului, care trebuie s fie aprobate de coducerea organizaiei .
Misiunea i viziunea sunt elemente de control mai eficace dac persoanele
se simt vizate personal.

Obiective specifice
12
 Obiectivele specifice reflect misiunea i viziunea n termeni adecvai
ntregii organizaii sau unei pri a acesteia. Personalul trebuie s neleag
rolul pe care l joac n realizarea obiectivelor globale. Atunci ele sunt n
msur s stabileasc i s comunice obiective locale care sunt n
concordan cu obiectivele globale.
Uneori, stabilirea n cascad a obiectivelor pornind de la nivelul global la
nivelul local, urmeaz structura ierarhic a organizaiei.

De exemplu,
Directorul financiar-contabil va face responsabil persoana desemnat cu
exercitarea controluluifinanciar pentru integritatea datelor financiare
care stau la baza lurii deciziilor. La rndul su, persoana desemnat cu
exercitarea controluluifinanciar, consider responsabil persoana care
ine evidena contului clieni pentru nregistrarea exact a facturilor i
a plilor n conturile clieni etc.
Uneori, pentru a-i realiza obiectivele, o structur funcional, are nevoie
de o informaie sau de sprijin din partea nivelelor superioare ale
organizaiei. n acest caz exist un efect de cascad ascendent,
datorit faptului c obiectivele locale au un efect catalizator asupra
obiectivelor i aciunilor nivelelor ierarhice superioare.

Stabilirea obiectivelor
Alegerea obiectivelor, ca i alte decizii, constituie un aspect al gestiunii
care nu face parte din control. n schimb, procesul de stabilire a
obiectivelor este acoperit de definiia controlului.
Pentru a stabili obiectivele, trebuie s se determine ceea ce este necesar i
trebuie s se identifice i echilibreze riscurile i oportunitile asociate
cu ceea ce este necesar, ct i nevoile diverilor participani (din
interiorul sau exteriorul organizaiei). Stabilirea obiectivelor necesit
astfel o nelegere a misiunii i a viziunii organizaiei, a mediului su i a
situaiei sale n cadrul acestui mediu. Este vorba despre un proces
continuu care necesit monitorizarea performanei n materie de
funcionare i de schimbri care se produc n mediul intern i n cel
extern.
Echilibrul ntre diversele nevoi este necesar, deoarece orice organizaie
are un efect asupra diverilor participani, care, la rndul lor, doresc s o
influeneze pe aceasta. Persoanelor responsabile le revine sarcina de a
decide msura n care vor ncerca s rspund ncercrilor.
Stabilirea obiectivelor se poate face n mod structurat sau nestructurat, n
funcie de mrimea organizaiei, de structura i de nevoile sale etc.
Obiectivele de ansamblu pot fi reprezentate prin enunuri formale sau
informale, dar trebuie s fie suficient de precise pentru a orienta n mod
eficace evaluarea riscurilor i planificarea. Trebuie de asemenea ca
obiectivele s fie comunicate n mod clar pentai ca persoanele s
neleag contextul i orientarea n care se situeaz deciziile, aciunile i
activitile lor de coordonare.
13
 Obiective contradictorii

Obiectivele organizaionale pot prea adeseori contradictorii. n

asemenea situaii organizaia ncearc s redefineasc obiectivele vizate
pentru a elimina contradiciile, sau separ funciile, pentru ca nici un
individ sau grup s nu fie pus ntr-o situaie conflictual. (Alte organizaii
pot considera aceste contradicii ca fiind inevitabile i le trateaz ca fiind
o surs dorit de tensiune, care duce la creativitate i care trebuie tratat
n mod deschis.)
n fiecare caz, organizaia ar trebui s aib un proces care s i
permit soluionarea situaiilor acolo unde exist obiective
contradictorii. Un astfel de proces poate permite soluionarea situaiei n
cauz i examinarea mai amnunit a problemelor, cum sunt cele de a ti
dac contradiciile aparente sunt reale, dac ele constau n diferene la
nivelul prioritilor i dac sunt manifestri dorite sau nedorite ale
concurenei n cadrul organizaiei.
A2. Riscurile interne i externe importante crora organizaia le face fa n
urmrirea obiectivelor trebuie s fie identificate i evaluate.
Orice aciune sau orice inaciune prezint un risc de nerealizare a
obiectivelor. Riscurile sunt acceptabile dac msurile care vizeaz
evitarea acestora nu se justific n plan financiar. Ar fi cazul atunci
cnd costul msurilor preventive depete importana riscului n cauz
sau atunci cnd riscurile sunt n mod inevitabil legate de oportuniti pe
care organizaia nu i poate permite s le neglijeze. Riscurile i
oportunitile sunt strns legate. De exemplu, neidentificarea unei
oportuniti semnificative poate deveni un risc dac, datorit acestui fapt,
obiectivele existente nu sunt ndeplinite sau dac aceste obiective nu sunt
modificate.

Importan
Este necesar ca organizaia s identifice n mod continuu riscurile
interne i externe importante pentru a putea reaciona la schimbri (sau
pentru a le provoca) n mod adecvat i fr ntrziere. Identificarea
riscurilor trebuie s acopere toate obiectivele, inclusiv pe cele care nu sunt
enunate n mod explicit. De exemplu, obiectivul de a rmne n
exploatare nu poate fi enunat, dar poate fi afectat de riscurile care
rezult din neconformarea la legi. Chiar dac ncercarea de a evidenia
toate riscurile este rareori avantajoas din punct de vedere al costurilor,
identificarea riscurilor trebuie s fie suficient de global pentru a furniza
asigurarea rezonabil c riscurile care pot avea o inciden important
asupra obiectivelor sunt identificate.
Pentru a evalua riscurile, trebuie estimate probabilitile ca un fapt s se
produc, la fel ca i importana consecinelor acestui fapt, astfel nct s
poat fi puse la punct politici i procese adecvate pentru efectuarea
controlului. Cnd totui acest lucru este de dorit din punct de vedere
cost-beneficii, riscurile de eec pot fi rareori complet eliminate sau chiar
niciodat.
In consecin, persoanele au nevoie s tie care sunt riscurile acceptabile
14
 pentru conducere. La rndul su, conducerea are nevoie s neleag
care riscuri sunt acceptabile pentru celelalte persoane interesate din
cadrul organizaiei. Identificarea explicit a riscurilor reziduale acceptate
i comunicarea acestui element n ntreaga organizaie sunt eseniale
pentru eficacitatea controlului.
Pentru fiecare obiectiv important al organizaiei trebuie s se identifice i
s se evalueze riscurile

Surse de risc
Identificarea i evaluarea riscurilor ncep prin nelegerea mediilor, att a
celui intern, ct i a celui extern, care au o influen asupra riscului. Riscul
provine din mediile n care organizaia lucreaz.
Riscul provine de asemenea din alegerile fcute n materie de
funcionare. De exemplu, sisteme de funcionare foarte centralizate,
complexe i foarte integrate pot prezenta riscuri semnificative; sistemele
variate i descentralizate prezint riscuri diferite. Majoritatea organizaiilor
fac fa anumitor riscuri, cum ar fi acela ca persoanele s comit erori sau s
deturneze resurse.
A3. Trebuie s fie stabilite, comunicate i puse n practic politici care vizeaz
facilitarea realizrii obiectivelor organizaiei i gestiunea riscurilor crora
aceasta le face fa, pentru ca persoanele s neleag ceea ce se ateapt de la
ele i s cunoasc limitele libertii lor de aciune.
Politicile prevd modul n care trebuie s fie fcute lucrurile i interzic
aciunile inadecvate, urmrind astfel limitele aciunilor acceptabile. Pentru
ca persoanele s i exprime opiniile i s i utilizeze creativitatea n
sensul intereselor organizaiei, trebuie s neleag aceste limite i s fie
libere s acioneze n cadrul acestora. Politicile trebuie revzute periodic
pentru a evita ca acestea s devin prea detaliate sau inadecvate.
Politicile clare, comunicate ntregii organizaii i traduse n practici
precise, furnizeaz o orientare cu privire la modul n care trebuie s fie
conduse activitile i reflect o opinie cu privire la riscurile considerate
acceptabile. mpreun cu obiectivele, politicile furnizeaz cadrul de
referin pentru conceperea activitilor de control.
Politicile pot fi stabilite ntr-un anumit numr de domenii, de exemplu n
relaiile cu cetenii, nivelele de servicii, protecia mediului,
contabilitatea i informaiile financiare, securitatea, confidenialitatea i
cheltuielile. Necesitatea de a avea politici specifice i msura n care
pot fi consemnate sunt n funcie de mrimea organizaiei, de obiectivele
urmrite, de riscurile la care se expune i de msura n care este necesar o
comunicare clar a limitelor aciunilor acceptabile.
A4. Trebuie s se stabileasc i s se comunice planuri pentru ghidarea
eforturilor n atingerea obiectivelor organizaiei
Planificarea traduce obiectivele i evaluarea riscurilor n strategii, n
planuri de aciune i n inte operaionale i financiare n funcie de care
15
 se pot msura progresele i se poate realiza monitorizarea acestora.
Planificarea este un proces continuu, iar planurile nu trebuie s fie
statice. Poate fi necesar modificarea acestora dac msurile de
performan arat c rezultatele dorite nu pot fi
realizate. Este posibil ca aceste planuri s trebuiasc s fie schimbate
dac obiectivele, riscurile i celelalte elemente legate de funcionare se
schimb.
Planificarea prezint repartizarea resurselor financiare, fizice i umane.
Repartizarea resurselor ncepe prin stabilirea nevoilor organizaiei
pentru a-i realiza obiectivele. Cum n general resursele sunt limitate,
repartizarea lor necesit de asemenea decizii cu privire la cel mai bun mod
de a le distribui.
Adecvarea resurselor depinde mai ales de relaia acestora cu obiectivele ce
trebuie atinse i cu riscurile ce trebuie asumate. Astfel, o reducere a
bugetului pentru realizarea unui obiectiv financiar este adeseori asociat
cu o cretere a riscului de a nu realiza alte obiective, de exemplu anumite
nivele de servicii.
Organizaia se poate afla n situaia de a fi nevoit s asigure un grad
ridicat de eficacitate, astfel nct s poat continua s-i realizeze
obiectivele stabilite chiar n caz de urgen, de disfuncii i de perioade de
activitate intens. In asemenea cazuri, organizaia poate recurge la o
diversitate de elemente de control, innd cont de costurile acestora i
de avantajele aferente. Poate fi vorba n special despre:
meninerea unei locaii de back-up pentru aplicaiile informatice cele
mai importante;
de utilizarea mesajelor multiple pentru minimizarea erorilor de
comunicare;
de formarea polivalent, pentru ca persoanele s se poat substitui
unele altora n realizarea sarcinilor;
de pstrarea unor resurse umane i fizice suplimentare disponibile;
de crearea unor centre de decizie de schimb pentru a spori viteza de
reacie a organizaiei i capacitatea acesteia de a detecta
ameninrile i oportunitile i de a lua decizii originale.
De asemenea, organizaia poate lua n calcul diferite tipuri de pregtiri.
De exemplu, simulrile de dezastre pot juca un rol cheie n pregtirea ce
vizeaz un management eficace al situaiilor de criz.
Gradul de structurare al procesului de planificare, ca i precizia i
gradul de detaliu al planurilor variaz n funcie de factori precum
mrimea organizaiei, structura decizional a acesteia i necesitatea
aprobrii formale a anumitor activiti. Comunicarea eficace a planurilor
face parte integrant din capacitatea organizaiei de a orienta eforturile
membrilor si ctre realizarea obiectivelor.
Atunci cnd planurile sunt pregtite i la nivel local, acestea trebuie
s fie coerente cu planul global.
A5. Obiectivele i planurile conexe trebuie s includ scopuri i indicatori de
performan msurabili.
Organizaiile pot utiliza o combinaie de scopuri cantitative n
materie de performan, cum sunt bugetele i de scopuri calitative,
cum sunt satisfacia cetenilor. Aceste scopuri trebuie s fie msurabile
16
 i s corespund obiectivelor. Reperele externe pot fi folosite pentru a se
asigura c scopurile sunt concureniale.
Se poate recurge la indicatori de performan pentru a msura
performana n funcie de scopuri i pentru a semnala fr ntrziere dac
scopurile sunt depite sau dac nu sunt realizate. Atunci cnd se recurge la
scopuri calitative, indicatorii coneci trebuie exprimai astfel nct s
poat fi aplicai n mod obiectiv i rezonabil; de exemplu, se poate
evalua satisfacia cetenilor analiznd plngerile acestora sau retururile.

II. ANGAJAMENT

Criteriile privind angajamentul sunt cele care contribuie la afirmarea

identitii i valorilor organizaiei; aceste criterii vizeaz:
valorile etice, inclusiv integritatea
politicile n materie de resurse umane
competenele, responsabilitile i obligaia de raportare
ncrederea reciproc

Bl. n ntreaga organizaie trebuie s fie definite, comunicate i puse n

practic valori etice, inclusiv integritatea.
Orice control se bazeaz, n final, pe asumarea de ctre persoane a
responsabilitii deciziilor i aciunilor lor. Valorile organizaiei pe care
persoanele le consider acceptabile le ncurajeaz, asumnu-i
responsabilitatea de a-i mbunti n mod continuu organizaia din
care fac parte.
Valorile personale pot varia n mod considerabil n funcie de
diversitatea antecedentelor i de experiena persoanelor. Pentru ca
persoanele s adere la valorile organizaiei, este important ca procesul
legat de stabilirea i de pstrarea valorilor s respecte aceast diversitate.
Valorile etice comune influeneaz ansamblul comportamentelor ntr-o
organizaie. Adugate la nelegerea misiunii i viziunii, valorile comune
constituie identitatea fundamental care modeleaz funcionarea
individului, grupului, organizaiei sau consiliului de administraie i
ofer o stabilitate n decursul timpului. Valorile comune contribuie la
control deoarece ghideaz luarea deciziilor, aciunea i comportamentul
individului, grupului sau echipei.
Valorile i prioritile conducerii i consiliului de administraie au o
influen major asupra obiectivelor i sistemelor organizaiei. Valorile
i prioritile privesc aspecte precum:
obligaiile civice ale societii;
valorificarea transparenei i probitii n afaceri;
valorificarea calitii i competenei;
iniiativa prin exemplu;
conformitatea cu legile, regulamentele, regulile i politicile organizaiei;
respectarea confidenialitii informaiilor legate de clieni, organizaie
i de membrii personalului;
17
 tratamentul echitabil i respectarea indivizilor;
relaii loiale cu concurenii;
caracterul complet i exact al operaiilor i documentaiei;
un mod profesional de abordare a informaiilor financiare.

Valorile unei organizaii se exprim n aproape toate aspectele existenei

sale. Dac valorile efectiv aplicate n organizaie difer de cele enunate
n politicile oficiale, persoanele nu vor ine cont de politici. De aceea
ateptrile n materie de comportament trebuie s fie comunicate clar i
nelese n ntreaga organizaie i s fie sprijinite prin aciuni ale
conducerii i consiliului de administraie. De asemenea, conducerea
trebuie s supravegheze comportamentul efectiv al persoanelor cu privire la
aceste ateptri i s trateze n mod adecvat orice lacun.
Pentru a putea aciona n conformitate cu valorile organizaiei,
persoanele au nevoie de sprijin i de o comunicare deschis, n special
atunci cnd este vorba despre ajutorul acordat n rezolvarea dilemelor i
incertitudinilor n materie de conduit adecvat. Persoanele trebuie s se
simt libere s comunice preocuprile lor n materie de etic, fr a le fi
team de represalii. Este important s fie creat de ctre conducere un
mediu propice acestui tip de comunicri.
Valorile etice fac parte din cultura organizaiei i constituie un cod de
conduit nescris, pe baza cruia sunt evaluate comportamentele. Un cod de
conduit oficial scris este un mijloc de comunicare uniform a normelor de
etic. Persoanelor li se poate solicita n mod periodic s confirme dac
neleg i respect codul de conduit.
B2. Politicile i practicile n materie de resurse umane trebuie s fie conforme
valorilor etice ale organizaiei i s fie coerente cu obiectivele acesteia.
Chiar dac criteriul A3 vizeaz ansamblul de politici, politicile i
practicile n materie de resurse umane sunt evideniate aici n funcie
de importana lor. Controlul este efectuat prin intermediul persoanelor
al cror comportament i motivaie sunt influenate de politicile i
practicile n materie de resurse umane i de sistemele de recompens.
Politicile i practicile n materie de resurse umane pot fi legate de
probleme precum evaluarea performanei, promovrile, remuneraia,
msurile corective, pregtirea profesional, ncetarea contractului,
recrutarea, avansarea n carier, sntatea i securitatea, echitatea,
hruirea i discriminarea. Msurile luate de conducere fa de
nerespectarea politicilor trebuie s fie n sensul valorilor etice ale
organizaiei.
Comportamentul persoanelor este influenat de ideea pe care o au cu
privire la modul de gestiune i de recompens din care fac parte. n
consecin, sistemele de recompens i msurile de performan trebuie s
fie conforme valorilor etice ale organizaiei, s favorizeze atingerea
obiectivelor i s fie comunicate clar. Frecvena erorilor sau a
comportamentelor disfuncionale, cum ar fi adoptarea de atitudini extreme
n asumarea riscurilor sau n intolerana la risc, poate indica faptul c
sistemul de recompens nu este adaptat.

18
 Sistemele de recompense cuprind stimulente i sanciuni cu caracter
financiar i nefinanciar. Anumite recompense, cum ar fi creterea
responsabilitilor, autonomia sporit, recunoaterea public a succeselor i
recompensele financiare, pot fi acordate de ctre organizaie. Alte
recompense decurg din motivaia individual: (poate fi vorba n special
despre satisfacia unei lucrri realizate, a recunoaterii de ctre egali i de
sentimentul de utilitate.)
Msurile de performan pot fi explicite, cum este cazul metodelor
structurate de evaluare, sau implicite, cum este cazul msurilor
considerate aplicate n promovri. Este important ca acestea s fie
stabilite cu grij dac sunt vizate obiective precum: dovedirea coerenei
n atribuirea de recompense, stabilirea perspectivei pe termen scurt i
pe termen lung, s nu fie nvinuite persoanele pentru problemele
organizaiei i atribuirea de recompense unitii corecte de lucru (sau
individului sau grupului corect).
B3. Puterile, responsabilitile i obligaia de a raporta trebuie s fie clar
definite i conforme obiectivelor organizaiei, pentru ca deciziile i aciunile
s fie luate de persoanele potrivite.

Puterea este capacitatea de a lua anumite decizii i de a ndeplini anumite

sarcini n limitele definite.
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite sarcini.
Obligaia de a raporta se refer la drile de seam privind
responsabilitile ncredinate.
Pentru ca individul sau grupul s poate fi responsabile, trebuie s aib
puterile i responsabilitile aferente unei sarcini, unui scop sau unui
rezultat.
Msura n care persoanele sunt contiente de obligaia lor de a
raporta influeneaz deciziile i aciunile lor. De aceea puterile,
responsabilitile i obligaiile de a raporta trebuie s fie definite clar i
comunicate, de exemplu, prin descrierea sarcinii sau funciei. Structura
organizaional reflect puterile, responsabilitile i obligaiile de a
raporta i contribuie la realizarea efectiv a acestora.
0 definire clar a puterilor, responsabilitilor i obligaiilor de raportare
permit s se asigure c deciziile critice sunt luate de persoanele calificate.
n acest mod, dac o persoan nu se simte capabil s rezolve o problem,
ne putem atepta ca ea s gseasc pe altcineva avnd cunotinele i
expertiza necesare i de asemenea puterea de a efectua coordonarea cu alte
persoane. Aceast delegare a puterii de decizie poate fi consemnat n mod
oficial n politicile n materie de autorizare (de exemplu, o banc va avea o
politic prin care se deleag anumite decizii n materie de mprumuturi unor
mputernicii) sau poate fi stabilit n mod nestructurat prin acceptarea
general a normelor de comportament i a valorilor comune.

B4. Trebuie s se favorizeze un climat de ncredere reciproc, pentru a

facilita circulaia informaiei ntre persoane i pentru a le ajuta pe acestea
s contribuie n mod eficace la realizarea obiectivelor organizaiei.
19
Un anumit grad de ncredere reciproc ntre persoane este esenial pentru
control, ncrederea reciproc favorizeaz circulaia informaiilor de care
au nevoie persoanele pentru a lua decizii i pentru a aciona. Aceasta
favorizeaz de asemenea cooperarea i delegarea necesare, care le permit
persoanelor s lucreze n mod eficace pentru atingerea obiectivelor
organizaiei. ncrederea este bazat pe recunoaterea integritii i
competenei celeilalte persoane sau celuilalt grup.
In cadrul organizaiei, deschiderea n comunicare duce la ncredere i
depinde n acelai timp de aceasta. Un grad nalt de ncredere le permite
oamenilor s se asigure de faptul c orice element important este
cunoscut de mai mult de o persoan. mprtirea acestei informaii
ntrete controlul, reducnd dependena cu privire la prezena continu,
opinia i capacitile unei singure persoane.
Astfel, persoanele care fac fa unor probleme dificile de ordin financiar
sau de funcionare pot fi foarte tentate s rein sau s disimuleze
informaiile pentru a ctiga timp. Dac acestea pot avea ncredere n
capacitatea organizaiei de a distinge o eroare involuntar de o
incompeten sau de un abuz flagrant i s considere respectivele erori ca
fiind o ocazie pentru a nva mai degrab dect o greeal ce trebuie
pedepsit , este posibil ca aceste persoane s comunice mai rapid
problemele i vetile proaste. ncrederea permite de asemenea ca frustrrile,
tensiunile i disfunciile s participe la atingerea obiectivelor organizaiei i
nu s le duneze.
Deschiderea n comunicare i msura n care persoanele sunt dispuse s
fac delegri reflect gradul de ncredere care exist. Schimbrile
n cadrul organizaiei, cum ar fi o restructurare sau o raionalizare, pot
modifica climatul de ncredere care exist, mai ales dac schimbrile sunt
realizate ntr-un mod care nu corespunde valorilor organizaiei.

20
 III. CAPACITATE

Criteriile privind capacitatea sunt cele care contribuie la

afirmarea competenei organizaiei; aceste criterii vizeaz:
cunotinele, competenele i instrumentele;
procesele de comunicare;
informaia;
coordonarea
activitile de control

C1. Persoanele trebuie s aib cunotinele, competenele i instrumentele

necesare pentru a contribui la realizarea obiectivelor organizaiei.
Atribuirea sarcinilor ce trebuie realizate, persoanelor potrivite, permite
asigurarea c acestea sunt capabile s ndeplineasc sarcinile care
contribuie la atingerea obiectivelor organizaiei.
Implementarea n cadrul organizaiei a abilitilor i capacitilor necesare
ncepe cu selecia personalului. In acest scop, politicile i practicile n
materie de resurse umane pot cuprinde definirea competenelor necesare,
utilizarea unor criterii de angajare i verificarea antecedentelor candidailor.
Evaluarea continu a nevoilor i resurselor duce la luarea de decizii n
materie de formare, supraveghere, atribuire a sarcinilor i de
reorganizare. Ea poate de asemenea s conduc la recurgerea la servicii
externe pentru a rspunde nevoilor pe care nu le pot satisface membrii
personalului organizaiei.
Formarea poate fi axat pe competenele care favorizeaz
performanele individuale i pe abilitile inter-personale care vizeaz s
favorizeze luarea de decizii i nvarea n grup. Att individul, ct i
organizaia au un interes n creterea competenei, chiar dac gradul de
responsabilitate asumat de fiecare n acest scop variaz de la o organizaie
la alta.
Instrumentele includ calculatorul, ca i software-urile, brevetele,
metodele de lucru i alte active intangibile. Instrumente inadecvate sau o
pregtire inadecvat pentru folosirea acestora pot duna eficacitii
controlului i eficienei.

C2 Procesele de comunicare trebuie s susin valorile organizaiei i

21
realizarea obiectivelor sale.

Pentru eficacitatea controlului organizaia trebuie s dispun de

procese de comunicare care permit comunicarea bidirecional i
deschis de informaii pertinente i fiabile ntr-un timp dorit.
Procesele de comunicare servesc mai multor scopuri. Unele procese se pot
dovedi necesare pentru transmiterea de ordine, pentru ncheierea unei
nelegeri cu privire la afectarea resurselor, pentru coordonarea activitilor,
pentru colectarea informaiilor i pentru comunicarea urgent a existenei
riscurilor i oportunitilor. Procesele pot fi structurate (cum este cazul
edinelor regulate i a raporturilor) sau informale (cum este cazul
discuiilor neprevzute cu privire la noi subiecte de preocupare) i pot fi
utilizate la intervale regulate sau neregulate.
Pentru comunicarea problemelor sau ntrebrilor delicate trebuie s existe
procese care respect anonimatul.
Procesele de comunicare servesc difuzrii unei game largi de informaii, n
special cu privire la aspectele urmtoare: ateptrile cu privire la valorile
etice; politicile; puterile; responsabilitile i obligaiile de raportare;
obiectivele organizaiei i planurile pentru realizarea acestora. Multe
exemple sunt menionate aproape peste tot n acest document. Procesele de
comunicare trebuie s permit de asemenea retroaciunea cu privire la
performana n materie de funcionare i cu privire la mediul intern i la cel
extern, aa cum este menionat n seciunea D: Monitorizare i nvare.
Comunicarea bidirecional permite asigurarea c procesele de
comunicare sunt flexibile i rapide att n interiorul organizaiei, ct
i ntre organizaie i intervenienii externi, care joac un rol important
n activitile sale. Obinerea punctului de vedere al celor care sunt direct
afectai de o decizie este adeseori important pentru succesul
implementrii acesteia. Procesele de comunicare trebuie s fie adaptate
diverselor capaciti ale persoanelor n ceea ce privete prelucrarea
informaiilor i achitarea de responsabiliti n materie de comunicare.
Subordonarea datelor poate fi la fel de duntoare ca i insuficiena datelor.
C3. Trebuie s se defineasc i s se comunice n termene acceptabile
informaii pertinente i suficiente, pentru a le permite persoanelor s i
ndeplineasc responsabilitile care le sunt ncredinate.

Persoanele au nevoie de o circulaie deschis i rapid a informaiilor care

provin din interior i din exterior. De exemplu, un grup trebuie pus la
curent fr ntrziere cu privire la modificrile cerinelor cetenilor,
pentru a putea schimba rapid modul de lucru i a reaciona fa de
ameninri sau de oportuniti.
Riscul este redus atunci cnd persoanele care iau decizii dispun de
informaii pertinente, care ofer o vedere de ansamblu a problemei. Aceste
persoane trebuie s fie n msur s integreze informaii cantitative, cum
sunt rapoartele asupra performanei i indicatorii de schimbare i
informaii calitative legate, de exemplu, de atitudinea angajailor i de
zvonurile de nemulumire a furnizorilor sau a angajailor. Persoanele care
decid trebuie s primeasc informaii provenind din diverse surse din
22
 interiorul i din exteriorul organizaiei, pentru a fi n msur s identifice
semnele care indic o situaie riscant sau periculoas, nc de la primele
manifestri ale acesteia.
Pentru ca monitorizarea s fie eficace, trebuie ca informaiile colectate
s fie pertinente i fiabile, s fie comunicate celor care au puterea de a
aciona sau s fie puse la dispoziia acestora i s fie colectate suficient de
repede pentru a permite luarea unei decizii eficace. Informaia este
pertinent n msura n care privete elemente legate de responsabilitatea
utilizatorului i n msura n care utilizatorul este capabil s i aprecieze
importana. Relaia cost-beneficii d natere unor compromisuri n
stabilirea informaiilor ce trebuie colectate i modalitilor de colectare i
de difuzare a acestor informaii.
Monitorizarea se face cu ajutorul proceselor de comunicare formale i
informale. Cultura organizaiei are o inciden asupra cantitii, naturii i
fiabilitii informaiilor comunicate prin intermediul acestor procese. De
exemplu, o organizaie a crei structur prezint echipe multifuncionale
poate obine volume semnificative de informaii fiabile prin procesele de
comunicare informale, n timp ce o organizaie mai compartimentat
va recurge mai nti la rapoarte structurale, la care se vor aduga
procesele informale.

C4 Deciziile i aciunile diverselor pri ale organizaiei trebuie s fie

coordonate.
n cadrul unui grup, majoritatea indivizilor sunt n interaciune cu alte
persoane. Putem considera c organizaia n ansamblul su
constituie un grup format din sub-grupuri, acestea fiind la rndul lor
compuse din sub-sub-grupuri ... formate din indivizi. Orice grup este
furnizor sau client pentru ceva, fie c este vorba despre informaii,
despre bunuri fizice sau alte resurse.
Din acest motiv, deciziile i aciunile trebuie aproape ntotdeauna s fie
coordonate. Pentru eficacitatea controlului ntr-o organizaie, nu este
suficient ca sub-grupurile s i realizeze obiectivele sale; ele trebuie s
lucreze mpreun ca o organizaie.

Coordonarea mbuntete unitatea, coerena i limiteaz autonomia.

Adeseori, sub-grupurile trebuie s renune la un anumit grad de eficacitate
n urmrirea obiectivelor sale pentru a mbunti eficacitatea
ntregii organizaii.
Prin urmare, este esenial ca persoanele s in cont de consecinele
deciziilor i de aciunile lor asupra ntregii organizaii. Aceasta necesit n
general o consultare prealabil n cadrul diferitelor structuri ale
organizaiei. Este posibil s intervin probleme, atunci cnd un sistem
afecteaz mai multe servicii, deoarece este posibil ca membrii unui
serviciu s nu fie la curent cu ceea ce fac celelalte servicii.
Organizaiile complexe pot avea nevoie de o activitate de control mai
structurat n scopul coordonrii. Aceasta se poate realiza fie de ctre o
persoan, de exemplu un director de departament, fie printr-o activitate,
23
 de exemplu edine inute la intervale regulate.
C5 Activitile de control trebuie s fie concepute astfel nct s fac parte
integrant din organizaie, innd cont de obiectivele acesteia, de riscurile care
ar putea afecta realizarea acestor obiective i de inter-relaia dintre elementele
controlului

Concepie i integrare
Activitile de control sunt proceduri standard stabilite pentru a furniza
asigurarea c procesele funcioneaz aa cum a fost prevzut i c
rspund cerinelor politicilor organizaiei. Fiecare membru al organizaiei
poate avea o responsabilitate cu privire la activitile de control.
Anumite activiti de control fac parte integrant din sistemele
informatice, de exemplu un control de validare ntr-un program
informatic. Aceste activiti sunt executate chiar dac nu se cere nici
o asigurare cu privire la fiabilitatea performanei. Este de preferat ca
activitile de control s fie integrate de la nceput n sistemele
informatice, i nu s fie adugate pe parcurs, eliminnd astfel
costurile suplimentare.
Alte activiti de control pot fi executate doar pentru a spori asigurarea
referitoare la fiabilitatea unei performane, de exemplu msurile care
vizeaz protejarea bunurilor cu ajutorul sistemelor de alarm, parolelor
etc. Aceste activiti necesit n general timp i bani i limiteaz
autonomia persoanelor. n decizia de a aduga activiti de control
trebuie s se in cont de costurile, avantajele i riscurile reziduale
acceptabile.

Printre alte elemente de care trebuie s inem cont n conceperea i

alegerea activitilor de control se gsesc: politicile organizaiei, natura
serviciiloe, mrimea i structura organizaiei, ca i complexitatea
sistemelor sale informatice. Activitile de control pot de asemenea s fie
concepute n funcie de atingerea obiectivelor, precum stabilirea unei
relaii ntre prevenirea i detectarea erorilor, executarea activitilor la
momentul potrivit i separarea funciilor incompatibile, n msura
n care acest lucru este posibil.
Printre activitile de control curente se regsesc urmtoarele: observaia,
compararea, aprobarea, comunicarea rapoartelor, coordonarea, verificarea,
analiza, autorizarea, supervizarea, examinarea, separarea funciilor i
monitorizarea. Activitile de control nu sunt limitate la procesele
contabile tradiionale.
Printre activitile de control se regsesc de asemenea activitile
concepute pentru a asigura disponibilitatea unor informaii complete
i exacte. Exist anumite activiti de control proprii sistemelor
informatice, de exemplu controlul accesului la sofware-uri i la
calculatoare, salvarea i reluarea, controlul programrii i executrii
lucrrilor, validrile, selecia i testarea software-urilor.

Documentaie

24
Activitile de control, politicile i procedurile conexe (paii ce trebuie
urmai pentru executarea unei activiti) pot fi comunicate n mod fonnal
sau pot face obiectul unei documentaii structurate, consemnate n
manuale. n anumite cazuri este posibil ca acestea s nu necesite
documentaie, deoarece-sunt bine nelese, sunt relativ simple sau nu
privesc dect un numr mic de persoane.

n alte cazuri, costul unei documentaii structurate este justificat prin

avantajele pe care le obinem, printre care uniformitatea ntre
departamente i funciile organizaiei. Documentaia furnizeaz de
asemenea un cadru de continuitate n organizaie, n pofida fluxurilor de
personal. Cadrul juridic i reglementar n care organizaia i exercit
activitile, ca i cerinele clienilor pot avea o influen asupra msurii n
care activitile i procedurile de control vor face obiectul unei
documentaii structurate.

25
 MONITORIZARE I NVARE

Criteriile privind monitorizarea i nvarea sunt cele care contribuie la

afirmarea evoluiei organizaiei; aceste criterii vizeaz:
supravegherea mediului extern i a mediului intern
monitorizarea performanei
revizuirea ipotezelor
reevaluarea nevoilor de informare i a sistemelor conexe
procesul de monitorizare
evaluarea eficacitii controlului

Dl Mediul extern i mediul intern trebuie s fie supravegheate pentru a

obine informaii ce ar putea semnala necesitatea reevalurii obiectivelor
organizaiei sau controlului n cadrul acesteia.
Schimbrile factorilor externi (precum evoluia, reglementrilor, a valorilor
sociale dar i a tehnologiei) pot avea o inciden important asupra
capacitii unei organizaii de a realiza obiectivele pe care i le-a stabilit.
Aceste schimbri pot modifica att ateptrile persoanelor din organizaie,
ct i pe cele ale cetenilor, ca i riscurile i oportunitile la care
organizaia face fa.
Supravegherea mediului extern poate furniza informaii preioase cu
privire la starea mediului extern. De exemplu, solicitarea de comentarii din
partea cetenilor constituie un mod de supraveghere a eficacitii
politicilor care vizeaz satisfacerea acestora.
ntr-o mare msur conducerea poate provoca sau controla schimbrile
din mediul intern. Cu toate acestea, mediul intern poate evolua n mod
neateptat. Astfel, atitudinile angajailor pot s se schimbe n mod
neateptat ca urmare a unor iniiative luate de ctre conducere sau a
unor circumstane externe.
Supravegherea se poate realiza prin studii confideniale, sau prin alte
procedee informale.
Schimbrile legate de orice aspect al organizaiei au consecine asupra
controlului. De exemplu, reorganizarea poate afecta moralul persoanelor,
aplicarea politicilor sau executarea activitilor de control. n timpul i
dup aceste schimbri este indicat s se efectueze o monitorizare
26
 specific pentru a stabili dac este necesar ntrirea controlului.
O supraveghere continu a mediului extern i a celui intern i permite
organizaiei s deceleze rapid schimbrile i s reacioneze fr
ntrziere. O schimbare neprevzut prezint un risc mai ridicat dect o
schimbare prevzut, deoarece organizaia risc s nu fie pregtit s
reacioneze fa de ameninri i de oportuniti.

Informaiile obinute prin intermediul supravegherii mediilor pot indica

dac este necesar reevaluarea obiectivelor sau a altor aspecte din
organizaie. Se poate dovedi necesar ca obiectivele s fie adaptate n funcie
de evoluia oportunitilor. Astfel de schimbri pot necesita modificarea
altor aspecte ale organizaiei, inclusiv a elementelor de control.
Informaiile obinute prin intermediul supravegherii mediilor pot de
asemenea s indice faptul c trebuie modificat organizarea, chiar dac
nu se modific obiectivele pe termen scurt.
D2 Performana trebuie s fac obiectul unei monitorizri cu ajutorul
scopurilor i indicatorilor definii n obiectivele i planurile organizaiei.
Monitorizarea performanei n materie de funcionare permite valorificarea
experienei. Dac urmrirea obiectivelor progreseaz mai rapid sau mai
puin rapid dect s-a prevzut, factorii subordonai pot indica dac
trebuie revizuite anumite obiective sau chiar dac organizaia trebuie
reorientat sau recentrat. De exemplu, performana cea mai slab poate
denota existena unor dezavantaje n plan instituional sau financiar i
poate necesita modificarea obiectivelor sau a planurilor legate de
reorganizare sau de planurile bugetare.
Pentru a realiza monitorizarea performanei n materie de funcionare
trebuie ca persoanele s dispun rapid de informaii fiabile cu privire la
rezultatul funcionrii. Monitorizarea performanei n materie de
funcionare este n general realizat de structura responsabil de rezultate
i de ctre cele fa de care are obligaia de a raporta.
In mod normal, scopurile i indicatorii care servesc monitorizrii se
modific atunci cnd se modific obiectivele conexe. Atunci cnd scopurile
sau indicatorii se schimb, pot fi necesare alte modificri. De exemplu,
sursele de date pot fi diferite sau noi, sau pot fi necesare rapoarte sau
analize.
Executarea activitilor de control trebuie s fac de asemenea obiectul
unei monitorizri. Aceast monitorizare poate permite evidenierea i
corectarea problemelor de conducere i de execuie. Astfel de probleme
pot interveni atunci cnd activitile devin depite sau cnd i-au pierdut
din eficacitate, sau cnd alte activiti de control au devenit mai
eficiente. Monitorizarea poate ajuta de asemenea la depistarea
problemelor de formare sau de execuie.
Mrimea i natura organizaiei influeneaz gradul de structurare al
procesului de monitorizare. n marile organizaii acest proces poate
cuprinde producerea unor analize i rapoarte aprofundate. Organizaiile
mai mici se pot mulumi cu un proces mai puin elaborat, deoarece cadrele
superioare pot participa mai mult la activitile care fac obiectul unei
27
 monitorizri.

D3 Ipotezele inerente obiectivelor organizaiei trebuie s fie revizuite n mod

periodic.
Obiectivele unei organizaii i elementele de control care favorizeaz
fiabilitatea realizrii lor se sprijin pe ipoteze fundamentale n ceea ce
privete modul n care funcioneaz universul su. De exemplu,
obiectivele strategice se pot baza pe ipoteze legate de cerinele cetenilor,
dar i pe rapiditatea progreselor tehnologice informatice.
Ipotezele privind modul n care funcioneaz sistemul fac adeseori obiectul
unui larg consens, ns este posibil ca persoanele s nu fie contiente de
acest lucru. Aceste ipoteze incontiente pot reprezenta un obstacol pentru
capacitatea de a se adapta la schimbri, deoarece i fac pe oameni s
elimine informaiile care nu corespund ideilor lor preconcepute. Pentru a
le degaja este nevoie de un dialog sincer.
Dac ipotezele unei organizaii nu sunt valabile, controlul poate fi
ineficace. Astfel, valorile organizaiei se pot baza pe ipoteze privind
comportamentul oamenilor, ipoteze care, ca urmare a schimbrilor, nu
mai sunt fundamentate pe piaa muncii. Alegerea indicatorilor de
performan ce trebuie s fac obiectul unei monitorizri se poate baza
pe ipoteze legate de anumite elemente care nu mai sunt valabile.
D4 Nevoile de informare i sistemele conexe trebuie s fie reevaluate atunci
cnd obiectivele se schimb sau atunci cnd sunt depistate deficiene n
comunicarea informaiilor.
Ca parte integrant a controlului, monitorizarea se axeaz, n
final, pe obiectivele organizaiei. Atunci cnd obiectivele se schimb,
se pot schimba i nevoile de informaie. Cei care au nevoie de informaii
i cei care au responsabilitatea de a le aduna trebuie s comunice pentru
a se asigura c nevoile sunt nelese i c sunt satisfcute n mod
rapid i eficient. Dat fiind c organizaiile i desfoar activitile n
medii schimbtoare i c obiectivele se schimb, trebuie ca n
decursul timpului s fie modificate i sistemele lor de informaii.
Deficienele n comunicarea informaiilor pot fi evideniate cu ocazia
comentariilor fcute de ctre utilizatori sau graie activitilor de control
specifice. Dac nu se primesc informaiile ateptate, acest lucru poate
duce la examinarea proceselor de colectare i de comunicare a
informaiilor n domeniul n cauz. Pentru a corecta deficienele,
poate fi necesar s se fac schimbri n ceea ce privete informaiile
colectate, modul de colectare, coninutul rapoartelor sau sistemele de
informaii conexe.
D5 Trebuie s se stabileasc i s se aplice proceduri de monitorizare, pentru
a se asigura c sunt produse schimbrile sau aciunile corecte.
O organizaie trebuie s fie capabil de schimbare, astfel nct
controlul s rmn eficace. Studiul informaiilor obinute prin
monitorizarea efectuat cu privire la toate aspectele performanei ar
28
 trebui s le permit persoanelor s determine mbuntirile
necesare. Pot fi modificate obiectivele sau planurile pentru a profita
de o oportunitate sau de a reaciona n faa unei ameninri; pot fi
modificate activitile de control, pentru a ine cont de evoluia
circumstanelor, de exemplu terminarea unui nou proces; sau pot fi
modificate sistemele de informaii, pentru a ine cont de evoluia
obiectivelor sau de noile nevoi de informare. Aceast adaptare constant
i permite organizaiei s i modifice abordarea i, deci, s
supravieuiasc i s prospere ntr-un mediu aflat n continu evoluie.
Pentru ca schimbrile s fie eficace, informaiile precum rezultatele
evalurilor controlului trebuie s le fie comunicate celor care au
puterea de a autoriza schimbrile. Dac puterea de autorizare este
centralizat, este important s se comunice cu persoanele nsrcinate
cu executarea i evaluarea activitilor care trebuie s fie modificate,
pentru a obine acceptul prealabil al acestor persoane i pentru a se
asigura de depistarea lipsurilor i constrngerilor.
De fiecare dat cnd trebuie realizate schimbri sau aciuni cheie,
monitorizarea ar trebui s confirme dac acestea au fost realizate
ntr-adevr. Atunci cnd schimbrile sunt rapide sau de scurt
durat, poate fi necesar, n plus fa de procesele normale de
monitorizare, s se recurg la msuri speciale.
Monitorizarea se efectueaz la diferite nivele n ntreaga organizaie.
Conducerea ateapt s i se comunice dac aciunile sau schimbrile
pentru care a luat iniiativa sau pe care le-a sprijinit s-au produs efectiv.
Alte grupuri sau indivizi din cadrul organizaiei doresc s
primeasc informaii cu privire la implementarea aciunilor sau a
schimbrilor pe care le-au iniiat.
D6. Conducerea trebuie s evalueze n mod periodic eficacitatea
controlului n organizaie i s comunice rezultatele evalurii sale
persoanelor fa de care are obligaia s raporteze.
Examinarea periodic a eficacitii controlului n organizaie se face
dintr-o perspectiv mai larg i mai global dect evaluarea
controlului n cadrul unei structuri din cadrul organizaiei. Eficacitatea
controlului ntr-o organizaie nu corespunde sumei eficaciti
controalelor din fiecare structur, datorit interaciunii dinamice a
diverselor elemente ale organizaiei. Frecvena i gradul de detaliere al
examinrii variaz n funcie de natura i de importana obiectivelor
i riscurilor conexe.
Obiectul unei evaluri a controlului poate fi definit n funcie de
nevoile particulare. De exemplu, evaluarea poate viza toate
obiectivele organizaiei aprobate de ctre conducere sau numai unele
dintre ele.
Evaluarea controlului ntr-o organizaie se poate realiza n diverse
moduri: nmod informal, de exemplu prin contact direct; n mod mai
structurat i organizat, de exemplu fcnd apel la experi n control,
cum sunt auditorii, i prin metoda autoevalurii, n care grupurile
evalueaz eficacitatea controalelor n propriilor lor activiti. Tabelul B
29
 prezint exemple de ntrebri care pot servi n cadrul unei astfel de
evaluri.
Oricare ar fi modul n care este realizat evaluarea, trebuie ca rezultatele
acesteia s fie comunicate pentm a nchide cercul obligaiei de a raporta
ctre persoanele responsabile din ntreaga organizaie. Comunicarea
rezultatelor poate fi combinat cu comunicarea periodic a
informaiilor legate de modul n care responsabilii cu funcionarea se
achit de responsabilitile ce le revin.

IMPORTANT
CONTROLUL INTERN

Controlul intern se regsete n componena fiecrei

organizaii i al fiecrei activiti !

Controlul intern trebuie s fie formalizat prin proceduri

coroborate cu fiele posturilor i Regulamentul de
Organizare i Funcionare (ROF) al organizaiei !

Procedurile vor fi nsoite de liste de verificare, cu

activitile i responsabilitile ataate acestora sub forma
unor2/22/2011
instruciuni practice de realizare a controlului intern
24

Managerul stabilete pentru fiecare domeniu,

compartiment, activitate sau program instrumentele de
control intern, care nu implic costuri suplimentare,
menite s limiteze sau s elimine riscurile asociate
activitilor ! 30
 Tabelul B:

Pentru a evalua eficacitatea controlului organizaia poate considera util enunarea

criteriilor sub forma unor ntrebri care corespund particularitilor sale. Gsim mai
jos un exemplu al unui set de ntrebri ce pot fi utilizate de un grup n cadrul unei
autoevaluri.ntrebrile au fost realizate pornind de la unele din explicaiile furnizate n acest
document. In fiecare caz rspunsul ar trebui s fie urmat de ntrebarea De unde tim acest
lucru?"pentru a identifica i discuta procesul de control.

NTREBARE da nu
Scop
Avem o nelegere clar a misiunii i a viziunii organizaiei?
nelegem obiectivele grupului nostru i modul n care acestea se
ncadreaz n obiectivele organizaiei?
Informaiile de care dispunem ne permit s descoperim i s evalum riscurile?
nelegem bine riscurile pe care trebuie s le controlm i gradul de risc
rezidual acceptabil pentru cei crora avem obligaia de a le raporta n materie
de control?
nelegem politicile care au o inciden asupra aciunilor noastre?
Planurile noastre sunt adaptate corect i rapid la exercitarea controlului?
Scopurile stabilite n materie de performan sunt rezonabile?
Angajament
Principiile noastre de integritate i valorile noastre etice sunt mprtite de toi
i puse n practic ?
Persoanele sunt recompensate n mod corect, inndu-se cont de obiectivele
i de valorile organizaiei ?
nelegem bine fa de ce avem obligaia de a raporta i avem o definiie
clar a puterilor i responsabilitilor noastre?
Deciziile critice sunt luate de persoanele competente, care au cunotinele i
puterea s fac acest lucru?
Nivelele de ncredere sunt suficiente pentru a permite libera circulaie a
informaiilor i eficacitatea activitilor?
Capacitate
Dispunem de persoanele, competenele, instrumentele i resursele care ne
trebuie?
Erorile, vetile proaste i alte informaii sunt comunicate cu promptitudine,
fr team de represalii, persoanelor care trebuie s le cunoasc?
Dispunem de informaiile necesare ndeplinirii sarcinilor pe care le avem?
Aciunile noastre sunt coordonate cu cele ale restului organizaiei?
31
 Dispunem de proceduri i de procese care s ne permit atingerea
obiectivelor?
Monitorizare i nvare
Reexaminm mediul intern i mediul extern pentru a vedea dac nu trebuie
modificate obiectivele sau controlul?
Performana face obiectul unei monitorizri cu ajutorul unor scopuri i indicatori
pertineni?
Revizuim ipotezele inerente obiectivelor noastre?
Primim i furnizm informaii necesare i pertinente n scopul lurii de decizii?
Sistemele noastre de informaii sunt la zi?
Obinem un profit din rezultatele activitilor de monitorizare i mbuntim
controlul n mod continuu?
Evalum n mod periodic eficacitatea controlului?

CUPRINS

Cuprins

Introducere

natura controlului

distincie ntre control i gestiune

domeniul de aplicare

participani

modele de control

criteriile
tabelul a: criteriile
scop
angajament
capacitate
supraveghere si nvare

scop

angajament

capacitate

monitorizare i nvare

32
 tabelul b: exemple de ntrebri care pot servi evalurii

comparaie cu documentul coso

comparaie ntre un model de gestiune a calitii totale i

modelul de control descris n acest document

33