UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

SPECIALIZAREA STRATEGII I POLITICI DE MANAGEMENT I
MARKETING ALE FIRMEI

VIZIUNEA STRATEGIC N
PROFESIUNEA DE MANAGER.
ROLUL DEPARTAMENTULUI DE
RESURSE UMANE

COORDONATOR TIINIFIC:

ABSOLVENT:

SIBIU
2010

1
 INTRODUCERE

n pofida prognozelor rezervate i a rapoartelor de ar puin ncurajatoare n

privina progreselor economice, dezvoltarea resurselor umane din Romnia se situeat
la nivelul parametrilor statelor dezvoltate. Dovad stau poziionrile tot mai frecvente
ale specialitilor romni n funcii de conducere la sediile centrale ale
multinaionalelor, interesul managementului companiilor mari pentru achiziionarea
celor mai performani angajai sau vntoarea de capete pentru posturile cheie din
firmele intrate n etape decisive de cretere. Dezvoltarea fr precedent a sistemelor
de formare i specializare n domeniul resurselor umane reprezint o form de reacie
la fel de evident i obiectiv a unei piee a muncii funcionale. Tot mai muli tineri,
dar i experi preocupai de mbuntirea competenelor se orienteaz n zilele
noastre ctre programe speciale de management n resurse umane.Structurarea
aplicativ a ofertelor de formare continu i a surselor informaionale reflect
adaptarea rapid a furnizorilor la nevoile acute pentru dezvoltarea abilitilor n
conducerea oamenilor.
Se observ tot mai mult ct de important este implicarea managerului
societii n problemele legate de resurse umane, acesta fiind ntr-o strns corelare cu
managerii diferitelor departamente funcionale ale organizaiei.
Managementul resurselor umane sintetizeaz aspecte de baz ale domeniului i
modele teoretice menite s demonstreze eficacitatea gestiunii resurselor umane
propunnd soluii utile oamenilor care lucreaz ntr-o companie performant.
Managerii moderni investesc astzi din ce n ce mai mult timp i energie n
nelegerea ct mai corect a organizaiei pe care o conduc. Utilitatea acestei nelegeri
este eminamente predictiv, ea se circumscrie nevoilor de schimbare, de reconstrucie
sau de reacie rapid i corect la stimulii mediului extra-organizaional.
Fiecare organizaie, fie ea public sau privat, ncearc s-i defineasc
strategia pentru perioada viitoare ntr-o manier periodic i sistematic. Aceast
planificare strategic ar trebui s includ implicarea funciei R.U. la nivel strategic, ca
o component a strategiei organizaionale. n practic, planificarea strategic trebuie
s ia n considerare un mediu n permanent schimbare i trebuie s planifice dinainte
realizarea obiectivelor sale viitoare.
Lucrarea de fa trateaz importana strategiei elaborate de manager n
obinerea performanelor n cadrul organizaiei corelat cu rolul activ al factorului
uman nelipsit din orice domeniu de activitate.
Am ales aceast tem n ideea de a dezvolta un subiect tot mai des ntlnit,
acela de viziune strategic, una dintre metodele cele mai populare pentru planificarea
i implementarea schimbrilor organizaiei i a culturii acesteia.
Lucrarea este structurat pe trei capitole reprezentative astfel:

2
 Capitolul I denumit Rolul strategiei n profesiune de manager trateaz
managementul ca i funcie profesional de baz, rolul managerului n cadrul
organizaiei i aptitudinile necesare acestuia pentru atingerea succesului n plan
profesional. n cea de-a doua parte a acestui capitol am tratat conceptul de startegie,
rolul i componentele acestuia, elaborarea si etapele ei, precum i procesele de
planificare i implementare a strategiei. n ultima parte a capitolului am prezentat
rolul inovaiei n viziunea strategic a managerului i modul n care prefesiunea
managerului i viziunea sa strategic contribuie la dezvoltarea societii.
Capitolul II intitulat Departamentul Resurse Umane prezint structurat n
apte subcapitole rolul i funciile managementului de resurse umane, obiectivele
managementului de resurse umane, politica R.U., responsabilitile i atribuiile
departamentului resurse umane, modul n care sunt organizate activitile specifice de
R.U., precum i tipurile de strategii care se pot adopta n acest domeniu.
Capitolul III poart denumirea de Viziunea strategic a managerului n cadrul
S.C. Theba Product S.R.L. i trateaz n principal activitatea acestei firme. Am
abordat iniial o scurt prezentare a pieei construciilor n ara noastr, pentru a face
cunoscut mediul n care firma analizat i desfoar activitatea. Am tratat n cadrul
acestui capitol activitatea firmei din prisma implicrii managerului i a factorului
uman, a importanei comunicrii i implicrii resurselor umane n procesul de atingere
a obiectivelor i parcurgerea pailor n vederea obinerii performanei pe pia. Astfel
pe baza unei analize strategice a firmei, att din punct de vedere economic ct i din
punct de vedere al utilizrii i dezvoltrii resurselor umane am ncercat s corelez
modul de conducere, viziunea i implicarea managerului n cultura organizaional.

3
 CAPITOLUL I

ROLUL STRATEGIEI N PROFESIUNEA DE MANAGER

1. FUNDAMENTE TEORETICE

Managementul este o funcie profesional care nseamn a conduce un grup de

persoane care au de atins un obietiv comun, n conformiate cu finalitile organizaiei
din care fac parte.
Funcia managerial are dou caracteristici proprii i anume: se exercit cu i
asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori ierarhic) i se nva nu numai n
coal, ci mai ales n practic.
Dac ntr-o organizaie obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite sau dac
sunt definite doar la nivelul ansamblului organizaiei i nu i la nivelul fiecrui
subansamblu n parte, este absolut necesar ca obiectivele s fie explicitate ntr-o
manier operaional.
Rezultatele obinute de o organizaie depind de manager deoarece pentru
atingerea unui obiectiv comun, managementul ca activitate de conducere a unui grup
de persoane presupune i se bazeaz pe experiena i pe talentul managerului. Se
consider c eficiena n activitatea managerial este determint n mod exclusiv de
calitile personale ale managerului, experiena combinat cu perspicacitatea,
originalitatea, energia, puterea de a-i convinge pe ceilali cu uurin, ncrederea n
sine.
Practica ne arat c reuita managerial este sensibil mbuntit atunci cnd
pe calitile personale se grefeaz i cunotiine specifice de management. Evoluia
cunotinelor privitoare la management ne arat c acest domeniu a dobndit
atributele unei tiine deoarece ne aflm n faa unui corp sistematizat de cunotiine,
metode, tehnici care utilizate n activitatea practic contribuie la creterea eficienei
activitii unei organizaii.
Managementul strategic reprezint acel domeniu de activitate care proiecteaz
i pregtete evoluia organizaiei, aciune care este prevzut pe termen mediu i pe
termen lung.
Managementul eficient este att o art ct i tiin deoarece presupune
utilizarea calitilor persoale pentru a adapta cunotiinele, metodele, tehnicile
specifice la un context determinat.

4
2. PROFESIUNEA DE MANAGER

Profesiunea poate fi definit ca o vocaie cumulata cu variate cunotiine,

aptitudini existente i atitudini folosite pentru a ndrum i coordona pe alii. Aceasta
presupune un ansamblu de cunotiine teoretice i deprinderi practice care definesc
pregtirea diferiilor salariai.
Managerilor li se cere astzi s gndeasc i s acioneze nu doar operaional, ci
avnd o viziune strategic asupra oportunitilor i proiectelor de bussines pe care le
conduc sau n care sunt implicai. Aceste competene cresc vizibil att
responsabilitatea i credibilitatea managerial, ct i impactul i valoarea aciunilor
participanilor.
Profesiunea de manager reprezint o preocupare special cu obiective, metode,
reguli i organizare proprie, iar din punctul de vedere al persoanelor care intr n
acast profesiune, managementul este o carier pe care o vor practica cea mai mare
parte a vieii lor active.
Specificul profesiunii de manager i cerinele ce o nsoesc se reflect n
proporia ridicat n care managerii trebuie s posede o serie de caliti, cunotiine i
aptitudini generale i specifice.
Din categoria cunotinelor i aptitudinilor generale fac parte: inteligena,
memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul. Pe
lng toate aceste caliti, managerii trebuie s posde i o serie de cunotiine
economice, psihosociologice, tehnice, matematice, logice, statistice, de cultur
general, precum i aptitudini de autoconducere, de cunoatere a propriei valori, de a
stabili obiective, de dezvoltare proprie individual, antreprenorial, de a lucra cu
salariaii i de influenare a factorului uman, de nelegere a particularitilor muncii
manageriale i de adaptare la aceasta, de depistare i influenare a factorilor de
cretere sau scdere a eficienei muncii manageriale, de formare i dezvoltare a
echipei mangeriale.
Modul de a concepe i realiza profesiunea de manager, aciunile i
comportamentul utilizate cu precdere de ctre manageri sunt ntr-o anumit masur
diferite.

3. ROLUL MANAGERULUI

Managerul face lucruri cum se cuvine, liderul face lucrurile cuvenite.

Managementul este eficiena n urcuul pe scara succesului, liderul determin
sprijinirea scrii pe zidul potrivit. 1(Peter Drucker, 1963)
Libertatea pe care o are un manager de a-i concepe combinaia proprie de
comportamente, strategii i decizii face ca managerul s nu fie reductibil la un set de
afirmaii i indicaii specifice.

1
Peter Drucker, Managing for Bussines Effectiveness, 1963;
5
 Abordarea profesiunii de manger n toat complexitatea ei implic o tratare
sistemica, integratoare, lundu-se n considerare obiectul profesiunii, a starii de
presiune i conflictuale care o nsoesc. Studierea aprofundat a muncii managerului
n exercitarea profesiunii sale implic abordarea efectiv a realizrii obiectivelor
societii comerciale, metodele i tehnicile utilizate, comportamentul n raport cu efii
i subordonaii.
Rolul managerului n exercitarea profesiunii de manager const n influenarea
subordonailor n procesul stabilirii i cel al realizrii obiectivelor .
Ion Petrescu califica drept direcii acionale ale obiectului profesiunii
urmatoarele2:
asumarea responsabilitii sociale i economice;
grefarea pe unele caliti native a cunotinelor i abilitilor necesare pentru
execitarea profesiunii de manager;
adoptarea unei conduite previzionale i creative n practicarea profesiunii de
manager;
acordarea importanei deosebite factorului uman, ca factor de succes i eficien
n exerctarea profesiunii de manager;
abordarea dimensiunii economice a profesiunii de manager pe planul
raionalitii economice, realismul evalurilor i a interrelaiilor cu mediul de
aciune a societii comerciale;
asigurarea rolului de act esenial al profesiunii de manager actului decizional
prin relizarea unei baze informaionale largi i dinamice i punerea ei de acord
cu componenta motivaional;
mbogirea semnificativ a gamei metodelor i tehnicilor manageriale i
utilizarea lor cu discernmnt n exercitarea profesiunii de manager;
informatizarea profesiunii de manager n vederea practicrii eficiente a muncii
respective.
n profesiunea de manager pot s apar i anumite dezechilibre i dificulti
nsoite frecvent de presiune i disconfort, stri generate n majoritatea cazurilor de
factori cum ar fi: existena i dezvoltarea unor puternice dezechilibre n economie,
nvechirea tehnologic a dotrilor, obinuina n valorificarea inferioar a resurselor,
exagerarea rolului sprijinului exterior, prezena unei legislaii generatore de birocraie,
apariia i manifestarea tendinelor de uniformizare motivional, inexistena unei
strategii generale corespunztoare, nivelul sczut al culturii parteneriale i
manageriale.
Pentru a iei din starea de presiune i conflict genert de factorii enumerai mai
sus, managerul poate adopta numeroase aciuni i atitudini cum ar fi:
cunoaterea temeinic a principalelor procese i fenomene politice, economice
i sociale, precum i a tendinelor acestora;
2
Ion Petrescu, Profesiunea de Manager,Editura Lux Libris, Brasov, 1997, p.35;

6
 formarea unei imagini corecte asupra resurselor i modului lor de folosire;
susinerea competitivitii prin asigurarea calitii profesiunii de manager.
n activitatea zilnic managerul este obligat s ndeplineasc o gam larg de
roluri, la fel cum noi toi ne aflm pe rnd n situaia de a fi prieteni, prini, angajai,
colegi, ceteni etc. n cazul managerului, Mintzberg a identificat zece roluri 3 pe care
le-a grupat n trei categorii (Figura 1.3.1) :
rolurile interpersonale
rolurile informaionale
rolurile decizionale

D. S. Pugh i D. J. Hickson 4 au descris aceste roluri n cartea lor, astfel:

Rolurile interpersonale:
Acestea se refer la relaiile pe care trebuie s le aib un manager cu ceilali. n
aceast categorie se incadreaz trei roluri i anume rolul de figur reprezentativ, de
lider i de legtur cu restul organizaiei.
Un manager trebuie s fie o figur reprezentativ n virtutea autoritii lui
formale i poziiei simbolice pe care o ocup, reprezentnd organizaia.
n calitate de lider, managerul trebuie s armonizeze interesle organizaiei cu
interesele individuale ale subordonailor.
Rolul de element de legtur cu restul organizaiei are de-a face cu relaiile
grupului pe care l conduce i cu alte grupuri.
Prin urmare, managerul trebuie s-i creeze i s-i pstreze o ntreag reea de
relaii, att n interiorul organizaiei, ct i n exteriorul ei.

Rolurile informaionale:
Prin intermediul acestora, managerul trebuie s colecteze, s difuzeze i s
transmit informaii, prin urmare ei au trei roluri informationale: de monitor, de
difuzor i de purttor de cuvnt.
Managerul are atribuii foarte importante n monitorizarea lucrurlor care se
ntmpl n organizaie, cutnd i recepionnd informaii despre evenimentele
interne i externe pe care le transmite celorlali.
Rolului de difuzor i se atribuie transmiterea mai departe a informaiilor.
n urmtoarea etap, managerul trebuie s ofere informaii legate de organizaie
att angajailor ct i celor din afar, astfel ndeplinind un rol de purttor de cuvnt,
att n relaiile cu publicul larg, ct i cu persoanele aflate n poziii de influen.

3
H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NL: Prentice Hall 1980;
4
D.S. Pugh, D.J. Hickson, Managementul Organizaiilor, Editura Codecs, 1996, p. 1-30;

7
 Rolurile decizionale:
n aceast categorie, H. Mintzberg include patru roluri 5care se refer la
diferitele tipuri de decizii pe care trebuie s le ia un manager: rolul de antreprenor, de
factor de soluionare a perturbrilor, de factor de alocare a resurselor i de negociator.
Ca antreprenori, managerii iau decizii referitoare la schimbrile care apar n
orgnizaie, vin cu iniiative care s introduc schimbri i iau parte activ la ceea ce
trebuie fcut.
Rolul de factor de soluionare a perturbrilor (mediator) i solicit
managerului s ia decizii pornind de la evenimente pe care nu le are sub control i
sunt de neprevzut, astfel avnd capacitatea de a reaciona la evenimente i de a
planifica activitatea.
Rolul de factor de alocare a resurselor ocup o poziie central n majoritatea
analizelor organizaionale, fiind evident c managerul ia decizii privind alocarea de
bani, oameni, echipament, timp etc. Prin urmare, acionnd astfel, un manager
planific timpul, programeaz munca i autorizeaz aciunile oamenilor.
Rolul de negociator este i el deosebit de important deoarece un manager
negociaz cu ceilali i este de ateptat ca el s fie capabil s ia decizii cu privire la
felul n care se folosesc resursele organizaiei.

5
H. Mintzberg, op.cit;
8
 ROLURILE MANAGERULUI

Rolurile Rolurile Rolurile decizionale

interpersonale informaionale
intreprinztor
reprezentare monitorizare mediator
lider diseminare alocare resurse
liant purttor de cuvnt negociator

Figura 1.3.1 Rolurile managerului

Sursa: Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NL:
Prentice Hall 1980

Rolurile unui manager pot varia n funcie de condiiile i de mediul n care

acesta lucreaz. n accepiunea lui Mintzberg, pentru ca echipa s lucreze cu o
eficacitate maxim sunt foarte importante contactele i comunicarea, astfel
managerul nu are controlul absolut asupra celorlalti, nici nu este complet lipsit de
putere, ci funcioneaz undeva la mijloc. 6(H.Mintzberg, 1998)

6
H. Mintzberg, Modern Management, Supervision, Today's Manager, Gemmy Allen, 1998

9
4. APTITUDINI MANAGERIALE

Funciile i rolurile manageriale sunt foarte importante, motiv pentru care ele
trebuie aplicate cu abilitate. Astfel, n literatura de specialitate sunt identificate trei
aptitudini pe care un manager de succes le deine ( Figura 1.3.3):
1) Aptitudini tehnice;
2) Aptitudini umane;
3) Aptitudini conceptuale.
Proporia timpului alocat de manager fiecrei aptitudini depinde de nivelul lui
n cadrul organizaiei, astfel un manager aflat la nivel de intrare va acorda mai mult
timp aptitudinilor tehnice n schimbul celor conceptuale, pe cnd un manager de nivel
superior va acorda mai mult timp aptitudinilor conceptuale.
1) Aptitudinile tehnice se refer la nivelul de competen ntr-o activitate
specific. Ele includ procese specializate, metodologii sau proceduri i tehnici
necesare activitii ntr-un domeniu specific.
Managerii , posed aptitudini tehnice de genul: citirea i interpretarea unui raport
financiar, aptitudini de a scrie un raport, de a face o propunere concis i uor de citit,
de a susine o prelegere logic i clar.
2) Aptitudinile umane se refer la abilitatea managerilor de a lucra eficient cu
ceilali, fie c ne referim la indivizi, fie c ne referim la grupuri. Astfel un manager
trebuie s fie contient de atitudinea, percepia i sentimentele celorlali i este necesar
s le ia n considerare n procesul managerial.
Consider c managerul este un continuu proces de nelegere a
comportamentului i atitudinilor celorlali i de comportare ntr-o manier care s
prezinte ncredere.
Printre cele mai importante aptitudini umane se numr: a conduce fr a jigni,
a nu fi de acord fr a fi dezirabil, a media un conflict, a conduce o edin.
3) Aptitudinile conceptuale sunt reprezentate de abilitatea de a nelege relaiile
existente n situaiile complexe, de a vedea conexiuni n haos i de a avea o viziune de
viitor. Managerul trebuie s fie n stare de a vedea organizaia pe care o conduce i
operaiunile care se desfoar ca pe un ntreg. Diferitele procese, intrri sau ieiri,
interaciunea dintre componentele organizaiei i interrelaiile dintre organizaie i
mediul exterior trebuie privite ca ceva singular, ca o entitate ce include totul. Acest tip
de aptitudini sunt necesare la nivelul cel mai nalt al organizaiei deoarece aici
interrelaiile i efectele deciziilor ce afecteaz ntreaga organizaie sunt resimite cel
mai puternic.

10
 Abiliti cognitive

Mixul abilitilor
unui manager de Abiliti interpersonale Mixul abilitilor
vrf unui manager de
pe primele nivele
ierarhice

Abiliti tehnice

Figura 1.3.2 Aptitudinile managerale

Sursa: Viorel Cornesu ( coord.), Management de la teorie la practic, Editura

Universitii, Bucureti, 2004

Din punctul meu de vedere, managerii de nivel inferior au mai puine

oportuniti de a-i exercita i demonstra aptitudinile conceptuale, dar totodat
succesul lor depinde de abilitatea de a observa exact unde se ncadreaz ei i unitatea
de lucru condus de ei n organigrama ntregii organizaii.
Orice deprindere sau aptitudine se poate mbunti prin practic, prin urmare
orice manager va deveni un mai bun vorbitor sau conductor cu ct va conduce mai
des o ntrunire, discuie, edin, precum i cu ct va avea de a face cu mai multe
situaii limit crora s le adopte soluia cea mai favorabil i mai profitabil pentru
organizaie.

11
5. STRATEGIA

5.1.CONCEPTUL DE STRATEGIE AL FIRMEI

Termenul de strategie a fost ntlnit pentru prima dat n antichitatea greac,

sub denumirea de strategos, care reprezint n Grecia antic numele magistrailor
supremi n numr de 10 alei pe o perioad de un an de zile n Atena. Strategos
deriv din stratos care nseamn armat i egos care nseamn conductorul.
Peter Drucker a fost printre primii care au subliniat importana deosebit a
strategiei pentru activitatea unei societi, acesta fiind de prere c strategia unei
organiyaii rspunde la dou ntrebri: n ce const afacerea? i Care ar trebui s
fie obiectul de activitate al firmei? 7 ( P.F. Drucker, 2001)
Alfred Chandler definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a
scopurilor i obiectivelor unei organizaii i alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor. 8 (A.D. Chandler, 1989)
Henry Mintzberg, definete strategia n cinci moduri: ca plan de aciune, ca
stratagem, ca model de comportament, ca poziie i ca perspectiv.9 ( Mintzberg
H., 1982)
n concluzie, strategia descrie un set de obiective ale unei organizaii, indiferent
dac aceasta are caracter public sau privat sau dac urmrete obinerea unui anumit
profit sau este o organizaie nonprofit. Obiectivele i scopurile strategice sunt cuprinse
ntr-un plan sau program de realizare care permite personalului s cunoasc ce anume
trebuie realizat i pn cnd, care sunt modalitile de realizare a obiectivelor i
resursele alocate, necesare obinerii avantajului concurenial.
Strategia reprezint ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen
lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea
obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. 10 (Nicolescu O., 1996)
Strategia nseamn o decizie luat pe baza unei evaluri anterioare a situaiei
actuale a unei organizaii pentru a ndeplini obiectivele stabilite de managementul
organizaiei, utiliznd mijloacele pe care organizaia le are la dispoziie.

5.2. ROLUL STRATEGIEI

Strategia are valoare atta timp ct aceasta contribuie la profitabilitatea

activitii desfurate de organizaie, are efecte pe termen lung i nu poate contribui la
rezultatele imediate ale organizaiei, aceasta concentrndu-se, n general, asupra unui
orizont de timp de 5 ani, 10 ani sau chiar mai mult.
7
Drucker, P.F., Managementul strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001;
8
Chandler, A.D., Strategies et structures de l'entreprise, Les Editions d ' organization, Paris, 1989;
9
Mintzberg, H., Structure et dinamique des organization, Les Editions d ' organization, Paris, 1982;
10
Nicolescu, O., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 37;

12
 Strategia are n vedere prosperitatea organizaiei pe termen lung, fiind nevoie s
asigure existena acesteia n urmtorii 10 sau 20 de ani, urmrind dezvoltarea
activelor i nu profitul pe termen scurt.
Strategia are rolul de a stabili direcia de aciune a organizaiei i de a asigura
caracterul concentrat i consecvent al eforturilor membrilor si, astfel evitndu-se
trecerea de la exploatarea unei oportuniti pe termen scurt la alta i permite
acumularea de experien n domeniu.
Rolul strategului poate fi comparat cu cel al unui navigator , iar planul strategic
poate fi asemnat cu harta pe baza creia se stabilete direcia i se msoar progresul.
Prin urmare, ideea ce st la baza strategiei este aceea c pentru a ajunge undeva
trebuie s tim unde ne aflm n acest moment, unde dorim s ajungem i cum putem
s ajungem acolo. Dup ce am pornit trebuie s urmrim progresul i, dac este
cazul, s ne replanificm aciunile. 11 ( u M., Oprean C., 2007)
Concentrarea eforturilor este considerat cheia rezultatelor economice reale, ea
pare a fi unul dintre acele concepte asupra cruia toat lumea este de acord, dar pe
care puini l aplic n practic.
Asigurarea consecvenei reprezint ceea ce numim concentrare pe termen lung,
aceasta se aplic att deciziilor privind investiiile de mare valoare, ct i deciziilor
strategice care stabilesc modul n care este alocat timpul, efortul i entuziasmul unui
membru al organizaiei.
Alegerea unei direcii corespunztoare, asupra creia s se concentreze n mod
constant resursele organizaiei reprezint cheia prosperitii pe termen lung care poate
conduce la obinerea unei poziii concureniale de lider, prin continua dezvoltare a
cunotinelor, aptitudinilor i experienei n domeniu.
Strategia trebuie s stabileasc direcia, s concentreze eforturile i s asigure
consecvena aciunilor, dar n acelai timp, trebuie s asigure flexibilitatea
organizaional. Direcia, concentrarea i consecvena nu rezult dintr-un proces
natural, ci implic aciunea determinant a managementului, roluri odat obinute care
acioneaz mpotriva flexibilitii. Astfel rolul strategiei este complex, acesta trebuind
s asigure echilibrul ntre implicarea ntr-o direcie de aciune i abilitatea de a
modifica direcia atunci cnd este necesar.

11
u, M., Oprean, C., Management strategic, Editura Universitii, Piteti, 2007, p.126;
13
5.3. COMPONENTELE STRATEGIEI

5.3.1. VIZIUNEA

Viziunea reprezint aspiraia organizaiei ctre viitor, pe termen lung, de

peste 5 ani i este exprimat concis i uor de neles de ctre personal i public,ntr-
o scurt propoziie care nu este necesar s conin elemente
cuantificabile12( .Stanciu, 2001), aceasta trebuind s asigure unitatea organizaiei
prin alegerea unui obiectiv comun.
Viziunea strategic managerial discerne i definete scopurile i obiectivele
pe termen lung ale societii comerciale i mijloacele de pus n oper n vederea
atingerii lor, precum i alocaiile de resurse necesare. 13 ( I. Petrescu, 1997)
Mihail u i Constantin Oprean, consider c viziunea unei organizaii
reprezint o stare ideal proiectat n viitor i care configureaz o posibil i
dezirabil dezvoltare a unei organizaii. 14 (M. u, C. Oprean, 2007)
Pentru ca o viziune s aib n viitor succes trebuie s conin urmtoarele
elemente:
o starea ideal care se proiecteaz n viitor trebuie s fie ancorat n prezentul
organizaiei;
o cei care au formulat viziunea trebuie s contientizeze dificultile organizaiei
care vor fi ntmpinate i provocrile la care este supus organizaia;
o viziunea creat trebuie s genereze o atitudine de ncredere n viitor i n
posibilitile organizaiei de a se dezvolta n sensul transformrii viziunii
propuse n realitate;
o o viziune bun ofer posibilitatea tuturor membrilor organizaiei s i
identifice interesele i deci s construiasc motivaia necesar pentru
transpunerea ei n via;
o o viziune este aceea care poate fi mprtit de toi membrii organizaiei, s fie
acceptat i s genereze idei i atitudini novatoare.
Existena sau crearea unei viziuni bune este o condiie intrinsec dezvoltrii
oricrei organizaii, fr aceasta organizaia este condamnat la stagnare, la involuie
sau chiar la faliment, dac opereaz ntr-un mediu puternic concurenial. O viziune
bun se nate dintr-o dorin, dar nu se identific cu ea, deoarece viziunea este un
rezultat raional al voinei de dezvoltare i de succes. 15( M. u, C. Oprean, 2007)

12
Stanciu, ., Managementul resurselor Umane, Bucureti, 2001, p. 8;
13
Petrescu, I., Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braov, 1997, p. 134;
14
u, M., Oprean, C., Managementul strategic, Editura Universitii, Piteti, 2007, p.135;
15
u, M., Oprean, C., Idem, p.65;
14
 Trsturile eseniale ale viziunii manageriale sunt:
o prin concepie urmrete realizarea unor scopuri clar i concret precizate i
redate sub form de misiune i obiective, care pot fi atinse prin combinaii de
resurse i aciuni;
o se refer la perioade viitoare din viaa societii comerciale, proces ce implic
risc i incertitudine;
o n planul cuprinderii vizeaz societatea comercial n ntregul ei sau n anumite
situaii, pri semnificative ale acesteia i mbrac forma unui plan;
o sub aspectul coninutului vizeaz evoluii deosebite ale societii comerciale,
mutaii capabile s asigure supravieuirea sau dezvoltarea unitii;
o urmrete realizarea interferenei ntre societatea comercial i mediul ei;
o operaionalizarea viziunii prin preocupare pentru combinarea raional i
satisfacerea corespunztoare a intereselor proprietarilor, managerilor,
salariailor, clienilor i furnizorilor;
o asigurarea caracterului performant al viziunii strategice se asigur printr-un
comportament competitiv, care reflect cultura societii comerciale, respectiv
convingerile componenilor societii comerciale privind capacitatea evolutiv
a grupului de a concura pe pia i de a aciona eficient;
o raiunea elaborrii viziunii const n obinerea avantajului competitiv.
Prin urmare, viziunea strategic are n vedere ntreaga profesiune de manager,
respectiv ntreg managementul societii comerciale, fundamentat pe strategie.

5.3.2. MISIUNEA

Misiunea unei organizaii reprezint rainea de a fi i de a crea valoare pentru

societate, aceasta sintetiznd legea existenial a organizaiei i viziunea ei. n
concepia lui C. Russu, misiunea reprezint concepia managementului de vrf al
firmei cu privire la profilul, identitatea i direcia major n care firma urmeaz s
evolueze pe termen lung. 16 ( C. Russu, 1999)
Misiunea determin evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n
realitate. n timp ce viziunea se concentreaz pe imaginea intern a organizaiei i pe
aspiraiile managementului de vrf, misiunea se concentraz pe imaginea extern i pe
determinanii sau factorii decizionali ai managementului. n concluzie misiunea unei
organizaii comunic ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru aceast
societate.
O bun formulare a misiunii unei organizaii trebuie s conin urmtoarele trei
elemente:
o exprimare general a viziunii;
o indicare a valorilor fundamentale pe care i le asum managementul
de vrf al organizaiei;
16
Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999, p. 37;
15
 o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale
organizaiei.
Reflectnd esena existenial a unei organizaii, misiunea ei este stabil n
timp, constituind un sistem referenial pentru ntraga activitate a organizaiei
respective.
n literatura de specialitate17, misiunea unei organizaii este definit ca o aciune
de a fi i de a crea valoare pentru societate. Atunci cnd sarcina de direcionare pe
termen lung a organizaiei revine n ntregime conducerii superioare, viziunea
strategic reflect opinia personal a managementului de vrf, n special a
managerului general.

5.3.3. OBIECTIVELE

Managementul startegic este un proces orientat pe obiective majore a cror

realizare este proiectat n timp. Aceste obiective strategice preiau din viziunea i
misiunea organizaiei ideile i dterminrile fundamentale i condenseaz n ele
ntreaga voin i capacitate a ei de dezvoltare i de mplinire n contextul crerii unei
competitiviti strategice.
Obiectivele sunt rezultatele finale ale strategiilor dezvoltatei respectiv, ale
activitilor planificate. Acestea definesc ce trebuie realizat i cnd evaluarea i
cuantificarea lor devin posibile. n momentul n care aceste obiective sunt considerate
mplinite atunci se consider mplinit i misiunea organizaiei.
Procesul managerial este un ansamblu de aciuni i intervenii prin care
managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, antreneaz i controleaz activitatea
personalului n scopul ndeplinirii eficiente i efective a obiectivelor stabilite.
Pentru a face o evaluare complet a obiectivelor strategice se folosete o
metric care se poate obine direct dintr-un sistem de msurare sau folosind o baz
relaional de evaluare. Metricele de evaluare pot fi:
metrici de calitate, care msoar ct de bine a fost realizat o anumit activitate
sau un anumit obiectiv;
metrici temporale, care msoar timpul necesar pentru realizarea unei activiti
sau obinerea unui obiectiv;
metrici de cost, care evalueaz costurile de realizare a diferitelor activiti sau
obiective finale;
metrici psihologice, de evaluare a resurselor umane necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse.
Obiectivele strategice trebuie s fie formulate clar i n mod realist, trebuie s
fie acceptate i orientate spre aciune.

17
u, M., Oprean, C., op.cit., p.136;

16
 Stabilirea obiectivelor specifice de performan este necesar n toate domeniile
i la toate nivelurile managementului, ncepnd de la cel mai nalt nivel ierarhic, pn
la cel mai jos n structura organizaiei, aceste obiective influennd succesul i chiar
supravieuirea organizaiei.
Obiectivele strategice ale unei organizaii trebuie s aib n vedere urmtoarele
elemente:
poziia pe pia i nivelul de competitivitate pe care organizaia dorete s l
ating;
nivelurile anuale de profitabilitate;
rezultatele financiare i operaionale obinute prin desfurarea anumitor
activiti de ctre organizaie;
ali indicatori ce msoar performanele organizaiei.
Pentru c trebuie stabilite obiective de performan pentru toate nivelurile
structurii organizatorice, sarcina de stabilire a obiectivelor revine tuturor managerilor
din cadrul organizaiei, fiecare dintre acetia avnd responsabilitatea de a identifica
nivelul contribuiei la realizarea succesului strategiei i apoi s stabileasc sarcina
concret, posibil de msurat.

5.3.4. RESURSELE

Resursle reprezint setul de elemente de natur fizic, uman, informaional,

financiar i de timp, necesar n organizaie, care poate fi apelat, disponibil pentru ca
strategia s devin operaional.
n cadrul strategiilor resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i
a celor pentru investiii.
Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor
curente, a cror dimensionare raional din punct de vedere economic este foarte
important. Pot interveni dou pericole majore i anume subdimensionarea acestora
ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci,
precum i supradimensionarea fondurilor circulante care are ca efect o blocare inutil
a unor disponibiliti care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit dac li se schimb
destinaia.
Fondurile de investiii sunt cele prin care se asigur suporul financiar principal,
necesar operaionalizrii opiunilor strategice.
n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de
progresele tehnice substaniale caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor
umane necesare firmelor se amplific substanial, ceea ce duce la o rigurozitate
crescut n dimensionarea i structurarea resurselor pe baza unor complexe i
minuioase analize financiare , de pia, producie i manageriale.

17
 Prile Cultura Conducerea

Etica

Misiunea

Obiectivele

Figura 1.3.3. Definirea misiunii i obiectivelor organizaiei

Sursa: Lynch, R., Management strategic, 2002

5.4. ELABORAREA VIZIUNII STRATEGICE

n etapa de tranziie la econmia de pia, n jurul societii comerciale

evolueaz totul: tehnica, produsele, pieele, concurenii. n exercitarea profesiunii
sale, managerul este chemt s formuleze viziunea strategic, adic s determine
scopurile i mijloacele care vor permite realizarea optim a acestei adaptri.
Managerul, contient de responsabilitatea sa, este dator s clarifice linia sa de aciune
posibil n raport cu mediul, cu obiectivele sale i cu resursele de care dispune.
Managerul trebuie s fie n msur s-i conceap viziunea strategic proprie
pentru formularea creia managerul are nevoie de stabilirae unui model n care s
clarifice cele patru componente ale viziunii strategice: oportunitatea pieei,
competenele i resursele societii comerciale, valorile i aspiraiile personale ale
cadrelor superioare, valorile morale, rolul social i responsabilitatea social a
societii comerciale.
Alegerea final a viziunii se face pe baza concilierii implicaiilor diverse care
de cele mai multe ori sunt n contradicie cu cele patru componente, precum i
inndu-se cont de componenta inovaionala i de factorul uman.
Toate acestea sunt grupate de ctre manager n dou faze ale elaborrii viziunii
strategice:
1. Prima faz se refer la determinantele poziiei globale ale societii
comerciale, cu accent pe definirea domeniului de activitate actual i viitor al unitii

18
respective, faz n care managerul definete indicatorii de performan ai societii
comerciale ( obiectivele i caracteristicile dorite ale produselor i pieelor);
2. A doua faz are n vedere realizarea strategiei manageriale. Modelul de
planificare strategic conceput de ctre manager (formularea misiunii economice,
determinarea strategiei competitive, programul de aciune) ia conturi dinamice
determinate sau influenate de oportunitile individuale.
Prin urmare, managerul analizeaz n permanen mediul nconjurtor, precum
i nivelul prezent i viitor al resurselor financiare, tehnice i umane, de capacitatea i
performanele mainilor, de posibilitile de autofinanare sau de credite, de
potenialul factorului uman, de prestigiul societii comerciale, de restriciile n
vigoare.

5.5. PLANIFICAREA STRATEGIC

Managementul strategic are ca i finalitate planificarea strategic care permite

adoptarea mai multor tipuri de decizii i anume:
decizii operaionale
decizii administrative
decizii strategice

Fundamentarea unei decizii strategice presupune parcurgerea urmtoarelor

etape:
1. Analiza diagnostic strategic
2. Adoptarea deciziei strategice
3. Operaionalizarea deciziei adoptate
4. Realizarea procesului de control
Analiza diagnostic strategic are ca i obiectiv analizarea ntr-o manier
dinamic a intreprinderii i mediului su de referin , precum i relaiile care exist
ntre ele.
Caracteristicile acesteia sunt:
Propune stabilirea unor ierarhizri i prioriti;
Vizeaz prioritar modul de realizare a finalitilor, a scopurilor intreprinderii;
Analizeaz evoluiile viitoare ale intreprinderii;
Urmrete valorificarea relaiei existente ntre nevoia unui client manifestat pe
pia i un anumit produs al intreprinderii;
Identific tendinele de evoluie viitoare i implic compararea atuurilor
intreprinderii cu atuurile concurenei.

19
5.6. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

n procesul de implementare a strategiei managerii trebuie s ia n considerare

patru factori:
Oamenii - pentru implementarea unei strategii este esenial ca organizaia s
dispun de oameni cu abiliti i competene potrivite, lucru ce subliniaz
importana care trebuie acordat proceselor de recrutare, selecie i
perfecionare;
Cultura - trebuie s susin implementarea strategiei;
Structura organizatoric - managerii de la nivelele de vrf ale organizaiei
trebuie s se asigure c structura organizaiei este compatibil cu procesul de
planificare, cu stilul managerial i cu strategia respectiv;
Sistemele de control - permit atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei
prin oferirea posibilitii de monitorizare a performanelor i intervenie pentru
corectarea abaterilor semnificative.
Realizarea programului de implementare i de executare a strategiei implic
participarea managerilor de la toate nivelurile ncepnd cu managerii de vrf pn la
nivelul fiecrui departament operativ. Aceti manageri trebuie s rspund la
ntrebarea Care sunt sarcinile noastre n vederea implementrii planului strategic i
cum le putem ndeplini cu maximum de eficien? 18(M. u, C. Oprean, 2007)
Implementarea poate eua dac atitudinea managerilor i angajailor este ostil,
dac interesele acestora sunt n opoziie cu cerinele strategiei sau dac modul n care
ei s-au obinuit s acioneze oprete implementarea strategiei, n schimbul facilitrii
ei. Pentru evitarea acestui lucru e nevoie s fie asigurate anumite corelaii ntre
strategie i structura intern a organizaiei, ntre strategie i know-how-ul, respectiv
posibilitile operaionale ale organizaiei, ntre strategie, fondurile bugetare i
mrimea personalului, ntre strategie i sistemul de stimulare i recompensare a
personalului, ntre strategie i politicile, practicile i procedurile interne, ntre strategie
i atmosfera intern a organizaiei.
n concluzie, cu ct sunt mai puternice aceste corelaii, cu att sprijin mai mult
strategia, iar sarcina managerului n privina implementrii strategiei este de a cerceta
cu atenie ntreaga situaie din cadrul organizaiei pentru a vedea ce demersuri sunt
necesare pentru sprijinirea strategiei i ce trebuie fcut pentru realizarea acestor
demersuri.
Succesiunea aciunilor i viteza procesului de implementare influeneaz
unificarea eforturilor ntregii organizaii pentru realizarea strategiei, iar lidership-ul
are sarcina de a stimula entuziasmul , satisfacia i angajamentul managerilor i

18
u, M., Oprean, C., op. cit, p. 139;

20
salariailor, astfel nct organizaia s-i realizeze strategia aleas i s obin
rezultatele urmrite.
5.7. ETAPELE ELABORRII STRATEGIEI

n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape:

1. Formularea misiunii firmei.
2. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice).
3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.
4. Dimensionarea resurselor necesare.
5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor.
6. Stabilirea avantajului competitiv.
7. Articularea strategiei globale.
8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale).
9. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.

Determinarea
viziunii organizaiei

Analiza mediului
extern

Studiul mediului
concurenial

Analiza intern a
organizaiei

Fundamentarea strategiei organizaiei

Figura 1.5.4. Etapele elaborrii viziunii strategice

Sursa: M. u, C. Oprean, Managementul strategic, Editura Universitii, Piteti,

2007

1. Formularea misiunii firmei

21
 Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie
definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a
raporturilor dintre management, salariai i context.
Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete
obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de
utilizare a resurselor.

2. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)

Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale

scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz.
Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici
definitorii: s fie realiste, s fie mobilizatoare i s fie comprehensibile.

3. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice

Modaliti sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea

sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie,
diversificarea produciei, informatizarea.

4. Dimensionarea resurselor necesare

n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o

importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor
circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi.
Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime,
materiale, condiiile de asigurare: cantitativ, calitativ i temporal.

5. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor

Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare,

de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de
natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea
opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor
angajate.

6. Stabilirea avantajului competitiv

Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a

obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui
cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe

22
privine fa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea
asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv.
Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de
mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice
majore, genereaz de diminuri ale costurilor de producie etc.

7. Articularea strategiei globale

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuraiei de

ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su.

8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale)

Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la

unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management
etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi
angajate au dimensiuni mai reduse.

9. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei

Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global

i parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai
importante:
o precizarea obiectivelor pe termen mediu;
o determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor;
o precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea
componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor
subdiviziuni organizatorice;
o ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de
particularitile efective de realizare;
o stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
o precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni;
o definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre
organismele participative de management ale firmei;
o repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

23
6. LOCUL I ROLUL INOVAIEI N VIZIUNEA STRATEGIC A
MANAGERULUI

n viziunea strategic managerial este implicat inovaia reprezentnd

variabila ce st la baza orientrii i pregtirii sistematice a viitorului societii
comerciale. Phillipe de Woot, subliniaz n lucrarea sa c pentru elaborarea unei
viziuni strategice nu este suficient analiza comportamentului ntreprinderii n
situaia dat de nzestrarea tehnic i de organizare ci, dimpotriv, trebuie evideniai
factorii care modific aceast situaie i care n mod constant transform tehnicile i
organizarea. 19 ( P. de Woot, 1970)
Viziunea strategic se sprijin pe urmtoarele elemente:
orientarea societii comerciale spre progres tehnologic, spre cercetare i
dezvoltare;
adaptarea rapid a societii comerciale n ntregime sau a unora din seciile sau
atelierele sale la proges, prin inovarea i dinamica produselor;
asigurarea flexibilitii organizrii i calitii conducerii;
perfecionarea factorului uman, a capacitii lui de aciune n procesul
inovaional. Creearea, orientarea i combinarea resurselor umane sunt procesele
dinamice care cracterizeaz strategia managerial orientat spre inovaie.
Principalele elemente care caracterizeaz viziunea strategic de diversificare a
produselor sunt sintetizate n patru etape i anume strategia orientrii, strategia de
atac, programul de aciune i bugetul, precum i patru criterii calitativ-orientative:
sistemul de legturi, cercetarea i evaluarea aciunilor posibile, precizia dorit i
confirmarea sau alegerea.

7. DEZVOLTAREA SOCIETII COMERCIALE N VIZIUNEA

STRATEGIC I N PROFESIUNEA DE MANAGER

Conceptul de dezvoltare a societii comerciale este analizat din mai multe

puncte de vedere n literatura de specialitate.
Ion Petrescu definee acest concept ca ansamblu al proceselor decizionale de
alegere a variantelor optime ale obiectivelor unitii i ale factorilor de care depinde
atingerea acestor obiective ntr-o anumit perioad. 20 (I. Petrescu, 1997)
V. Cornescu trateaz dezvoltarea societii comerciale ca pe un concept
complex care prefigureaz att efortul decizional al conducerii unitii privind

19
De Woot, Ph., Strategie et management, Dunod economie, Paris, 1970;
20
Petrescu, I, op.cit, p.140;
24
formularea i fixarea obiectivelor de baz pe termen lung ct i direciile, mijloacele,
resursele i metodele de implementare a acestora. 21 (V. Cornescu,1979)
n funcie de situaiile concrete, dezvoltarea i stategiile se manifest n
societatea comercial printr-o varietate de tipuri:
dup prioritatea obiectivelor distingem: strategii economice; strategii tehnice
i tehnologice; strategii de conducere; strategii de dezvoltare uman; strategii
comerciale;
dup dinamica obiectivelor: strategii de meninere i de cretere;
dup receptivitatea la schimbare distingem: strategii de consolidare, strategii
imitative i strategii inovaionale;
dup tipul obiectivelor: strategii de pia, de produs, de organizare,
informaionale;
dup natura abordrii obiectivelor strategiile se mpart n strategii ofensive,
defensive i interstiiare;
dup sfera de cuprindere avem strategii globale i strategii pariale.
Viziunea strategic de dezvoltare a societii comerciale are urmtoarele
elemente: obiectivele, metodele i aciunile practice de organizare i conducere a
societii comerciale, resursele necesare.
Obiectivele viziunii strategice de dezvoltare a societii comerciale cuprind
sarcini efective, concrete care urmeaz s se realizeze de ctre societatea comercial
n cadrul unui orizont de timp, corespunztor strategiei adoptate de ctre unitate.
Metodele i aciunile practice de organizare i conducere a socierii
comerciale vizeaz n mod concret direciile pe care trebuie s le urmeze societatea
comercial pentru realizarea obiectivelor, metode care ar putea fi: specializarea
produciei, inovarea tehnologic, cucerirea de noi piee de desfacere, creterea
dimensiunilor societii comerciale, diversificarea produciei sau a prestrilor de
servicii, perfecionarea profesional a cadrelor de conducere i a restului de persoanl.
Resursele, apar ca baz esenial pe care se cldete strategia i prin care se
asigur condiiile de realizare a acesteia.
n momentul elaborrii viziunii strategice de dezvoltare a societii comerciale
managerul trebuie s ia n considerare principalii factori de influen, s concretizeze
modul n care fiecare factor condiioneaz i acioneaz asupra startegiei care se va
adopta pe baza viziunii sale strategice.
n lucrarea sa, Ion Petrescu prezint cei mai importani factori de influen care
stau la baza elaborrii viziunii22:
revoluia tiinific i tehnic contemporan care cere ca n procesul de
dezvoltare s se prevad introducerea noului n societatea comercial,
21
Cornescu, V., Omul, factor activ al viii economice, Ed. Politic, Bucureti, 1979;
22
Petrescu, I, op.cit, p. 142;

25
 urmrindu-se modul i direciile de evoluie ale cercetrii tiinifice naionale i
internaionale;
situaia resurselor energetice, de materii prime i materiale, potrivit creia la
elaborarea strategiei de dezvoltare a societii comerciale managerul are
obligativitatea s urmreasc resursele existenete n economia naional, ct i
pe cele posibile de adus din import, n funcie de condiiile de vnzare pe piaa
mondial a propriilor produse;
situaia resurselor de for de munc, respectiv existena, sub aspect numeric i
calitativ, precum i preocuprile viitoare pentru determinarea necesarului de
personal, modul de recrutare, selectare, ncadrare i pregtire profesional a
acestui;
piaa i evoluia acestuia, a crei cunoatere necesit studierea temeinic a
cererii i a ofertei, cunoaterea i supravegherea permanent a lor pentru ca pe
aceast cale managerul s poat adopta decizii corecte cu privire la producia
societii sale comerciale;
ciclul de via al produselor, n vederea renoirii produselor i schimbrii de
atitudine a consumatorilor.

26
 CAPITOLUL II

DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE

1. CONCEPTUL DE RESURSE UMANE

Iniierea i desfurarea cu succes a activitii firmei depind ntr-o covritoare

msur de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman. Aceast
importan se explic prin faptul c resursele umane au devenit obiectiv de
preocupare major, mai bun utilizare a factorului munc plasndu-se printre cilie i
sursele majore de cretere a eficienei i profitabilitii firmei.
Analiznd factorul uman, ntr-un context mai larg, reputatul specialist n
domeniul resurselor umane, dr. C. Ghinraru, arat c lumea i mai ales economia
modern tind s devin din ce n ce mai impersonale. Aceasta nu att din raiuni
subiective, ct mai ales obiective, dictate de eficiena economic ntr-un mediu n
care concurena este din ce n ce mai puternic, n care fiecare poate s produc din
ce n ce mai mult i mai bine i foarte multe tehnologii avansate devin disponibile
pentru afaceri, este absolut normal ca, i n ceea ce privete resursa uman, s
primeze eficiena, (sporul individului, problematica lui personal, preferinele sale
strict individuale, cu rare excepii, sunt puin importante pentru organizaiile
moderne, cu excepia celor caritabile, atta timp ct individul face dovada clar c
poate lucra eficace i eficient n interesul organizaiei. Aceasta este, de altfel,
singurul mod n care el i poate satisface i interesul personal; de fapt, tocmai
pentru aceasta, aa cum tim nc de la Adam Smith, el este interesat s fac dovada,
n cel mai nalt grad cu putin, a capacitii sale de a satisface interesele
organizaiei din care face parte sau din care dorete s fac parte". 23(Ghinraru C.)
Managementul resurselor umane presupune o abordare strategic a
posibilitilor de atragere, formare, dezvoltare, conducere, utilizare i motivare a
principalei resurse cheie" (resursele umane), prin intermediul creia orice organizaie
i poate asigura atingerea cu succes a elurilor propuse.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei de la
factorul material, care deinea poziia central la nceputurile managementului
tiinific, ctre resursa uman. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este ntr-o

23
Ghinraru, C., specialist n domeniul resurselor umane.

27
organizaie mai mult dect o simpl component a factorilor productivi iar gestiunea
resursei umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, ea trebuind
s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic, astfel:
oamenii dispun de o anumit inerie la schimbare i n acelai timp de o mare
adaptabilitate la diferite situaii;
oamenii sunt mai puin manevrabili dect lucrurile, gestiunea personalului fiind
puternic marcat de factorul timp necesar modificrii mentalitilor,
obiceiurilor, comportamentelor;
deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate ntodeauna n funcie
de persoana la care se refer, de personalitatea acesteia;
oamenii triesc i muncesc n mijlocul unor grupuri n cadrul crora se creeaz
anumite relaii ntre indivizi, ntre ei, ntre ei i organizaie, relaii care
influeneaz comportamentul individual.
Resursele umane trebuie nelese i tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice i
intelectuale, native sau formate prin calificare, inclusiv experiena dobndit prin
munca pe care oamenii o folosesc n procesul productiv.
Se poate afirma c toate problemele legate de procesul conducerii oricrei
activiti, de natur economic, social sau politic au ca element comun factorul
uman. Fie c este vorba de un proces de concepie sau de unul de execuie, fie c
urmrete aplicarea unui proces tehnic sau a unuia nontehnic, prezena omului se
regsete n toate, fiind substanial condiionat de posibilitile i de interesele
acestuia.
Iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii
economice i nu numai, depind, ntr-o msur covritoare, de gradul n care este
neles, motivat i coordonat factorul uman, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i
cunoate i nvinge propriile limite.

2. ROLUL I FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Particularitile resurselor umane, precum i complexitatea acestora, pun

probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel nct
gestiunea acestora constituie o latur important a activitii de management, calitatea
i eficiena modului n care se desfoar fiind definitorii n obinerea succesului
activitilor organizaiei.
Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete,
evident i la nivelul firmei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de
tiin din diferite ri. Principalele elemente care o demonstreaz sunt urmtoarele:
Fora de munc este singura creatoare de valoare de ntrebuinare. Firma
reprezint principalul element al sistemului socio-economic' a crei funcionare
se datoreaz, n cea mai mare parte, resurselor umane;

28
 Resursa uman este singura n msur s creeze, nu numai sub aspect
economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei concretizate
n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi, este
apanajul exclusiv al omului;
Eficacitatea utilizrii resurselor materiale i informaionale depinde ntr-o
msur hotrtoare de resursele umane;
Conductorul trebuie s organizeze activitatea personalului n grup, s asigure
integrarea grupului n mediu, s asigure integrarea fiecrui membru n grup, s
realizeze controlul grupului;
Membrii grupului trebuie s se ajute ntre ei;
Fiecare membru al grupului trebuie s neleag grupul ca un ntreg, cu
caracteristicile Iui;
Fiecare trebuie s dea o ans fiecruia i n acelai timp grupului;
Membrii grupului s participe activ Ia realizarea obiectivului comun.
Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a
patru funcii (Conform Anexa 1) :
asigurarea resurselor umane;
dezvoltarea resurselor umane;
motivarea resurselor umane;
meninerea resurselor umane.

3. OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate

ctre utilizarea eficient a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea
obiectivelor acesteia, ct i satisfacerea nevoilor angajailor.
Peter Drucker, n lucrarea sa, The Practice of Management, afirma c Omul e
singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat. Oamenii trebuie
considerai ca resurse...Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele umane
ale unei organizaii. 24 ( P. Drucker, 2001)
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific o subevaluare a celorlalte
resurse, conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor,
pornind de la obiectivele fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la
conexiunile de esen ce exist ntre ele. Supralicitarea resurselor umane n
detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei.
Salariatul va putea fi implicat n realizarea obiectivelor organizaiei numai prin
satisfacerea nevoilor sale i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor
putea s i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar.

24
Drucker, P., The practice of management, 2001

29
 Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
2. Reducerea absenteismului,fluctuaiei i amplorii, a numrului micrilor
greviste;
3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a
organizaiei.

4. POLITICA RESURSELOR UMANE

Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie politica organizaiei n

domeniul resurselor umane, iar aceasta corect formulat trebuie s in cont de
importana personalului din cadrul organizaiei, de rspunderea care revine conducerii
i de obiectivele generale care trebuie ndeplinite.
O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind:
integrarea managementului resurselor umane n managementul general al
organizaiei;
obinerea adeziunii ntrgului personal;
aciuni eficiente la toate nivelurile;
crearea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui
angajat;
recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
stimularea dorinei fiecrui angajat de mbuntir permanent a propriei
activiti;
antrenarea n procesul decizional a angajailor care demonstreaz competen
profesional.

5. RESPONSABILITILE DEPARTAMENTULUI RESURSE UMANE

Managerul de resurse umane este subordonat direct managerului general, care

definete responsabilitile n mod similar cu celelalte activiti importante din
organizaie. Acesta trebuie s cunoasc principalele caracteristici ale activitii n
domeniul resurselor umane, s stmuleze cooperarea dintre acest departament i
celelalte departamente ale organizaiei.
Managerul departamentului de resurse umane asigur ndeplinirea
responsabilitilor departamentului condus n ceea ce privete:
planificarea i managementul resurselor umane n concordan cu obiectivele i
managementul general al organizaiei;
recrutarea i angajarea personalului pe principiul competenei;
elaborarea programelor de calificare i perfecionare profesional;

30
 elaborarea unui sistem de salarizare care s stimuleze obinerea unor rezultate
deosebite;
elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciar a personalului;
dezvoltarea comunicrii organizaionale;
integrarea rapid a noilor angajai i elaborarea programelor de carier pentru
ntrgul personal al organizaiei;
dezvoltarea unei culturi organizaionale bazat pe un puternic sistem de valori;
PRINCIPALELE ATRIBUII ALE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE
UMANE

DOMENII ATRIBUII
1. RECRUTARE - stabilirea criteriilor de recrutare i
SELECIE selecie;
ANGAJARE - elaborarea i aplicarea testelor pentru
selecie;
- angajarea i repartizarea pe posturi;
- negocierea contractelor individuale de
munc;
- desfacerea contractului de munc;
- integrarea noilor angajai;
- evidena personalului;
- controlul respectrii disciplinei muncii
2. MOTIVARE - stabilirea criteriilor i metodelor de
SALARIZARE evaluare;
- evaluarea performanelor fiecrui
angajat;
- aplicarea unor forme adecvate de
salarizare;
- conceperea de stimulente nepecuniare;
- asigurarea unor corelaii ntre creterea
produciei, productivitii muncii, fondului
de salarii i salariul individual.
3.CALIFICARE PERFECIONARE - stabilirea nevoilor de pregtire i de
PROFESIONAL perfecionare a pregtirii profesionale;
- elaborarea programelor de pregtire i de
perfecionare precum i urmrirea aplicrii
lor;
- organizarea cursurilor de pregtire i de
perfecionare;

31
 - asigurarea condiiilor pentru participarea
angajaiilor;
- evaluarea aciuniilor de pregtire i
perfecionare.
4. PROMOVAREA - elaborarea criteriilor de promovare;
PERSONALULUI - folosirea unor metode adecvate de
promovare;
- elaborarea unui plan de promovare;
- organizarea concursurilor de promovare.
5. STABILIREA NECESARULUI DE - elaborarea criteriilor de stabilire a
PERSONAL necesarului de personal;
- normarea muncii;
- dimensionarea echipei de lucru;
- descrierea i analiza posturilor,
elaborarea fielor posturilor;
- proiectarea structurii organizatorice i
repartizarea posturilor;
-elaborarea Regulamentului de Ordine
Interioara;
- elaborarea planului de munc i salarii.
6. STRATEGIA I POLITICILE DE - crearea unei bnci de date n domeniu;
PERSONAL - elaborarea strategiei i politicii de
personal;
- ntocmirea programului de asigurare pe
termen lung a personalului pe categorii i
profesii cu precizarea surselor de recrutare
i stimulare;
-elaborarea programului de mbuntire a
condiiilor de munc.
7. ASIGURAREA UNOR CONDIII - elaborarea contractului colectiv de
BUNE DE MUNC munc;
- negocierea i urmrirea realizrii
prevederilor acestuia;
- identificarea posibilitiilor de
mbuntire a proteciei i igienei muncii;
- organizarea i prestarea unor servicii
social-culturale.

32
6. ORGANIZAREA ACTIVITILOR SPECIFICE DE RESURSE UMANE

Resursa uman a organizaiei este adesea denumit cel mai valoros activ, dei
nu apare n evidenele contabile. Succesul organizaiei depinde ns de modul n care
membrii si pun n practic obiectivele acesteia, motiv pentru care capacitile i
calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizaiei. Dar a lucra
cu oamenii presupune a ine cont de sensibilitile i caracteristicile emoionale ale
fiecrui individ. Oamenii au ambiii i nzuine, au nevoie de o msur a rezultatelor
lor i au o complexitate de nevoi.
Decenii la rnd activitatea de personal a fost asimilat managementului
resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acesteia, managementul resurselor
umane implicnd o abordare mai complex a activitii. Practic este vorba despre o
trecere progresiv de la activitatea de personal la conducerea resurselor umane ca
urmare a influenei unor factori de natur economic.

Obiectivele activitii de conducere a resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a

furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s fie obinute
performane optime i sigure folosind cele mai adecvate metode.
Conducerea resurselor umane ca funcie specializat a managementului, este
responsabil de desfurarea a trei mari categorii de activiti: activiti strategice; un
pronunat caracter creativ; activiti de consultan i activiti operaionale.
Activitile strategice se desfoar pe termen lung i constau n formularea,
propunerea i obinerea aprobrii pentru politicile i strategiile de personal ale
organizaiei, precum i n nelegerea i anticiparea consecinelor schimbrilor,
inclusiv n ceea ce privete comportamentul uman. Aceste activiti revin directorului
de resurse umane.
Activiti de consultan au rolul de a acorda asisten n cazul organizaiilor.
Se refer la asistena, ce trebuie acordat celorlali manageri n rezolvarea
problemelor legate de personal. Consultanii pot oferi informaii cu privire la
planificarea necesarului de fore de munc, pot furniza aprecieri referitoare la
impactul asupra organizaiei al unor modificri n legea salarizrii, pot oferi sugestii
cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea i motivarea angajailor.
33
 Activitile operaionale revin administratorilor de personal. Administratorii de
personal se ocup de aspectele de rutin, fiind nsrcinai cu sugestionarea detaliilor
activitii de conducere a resurselor umane, elaborarea fielor de post nregistrarea
personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina25.
Managerii de vrf din firmele romneti, nu acord, nc o suficient
importan activitilor strategice n domeniul managementului resurselor umane, fie
datorit limitelor individuale generate de inexistena unui minim de cunotine n
acest domeniu fie datorit lipsei de interes.
Specialitii susin c activitatea de personal este una dintre cele mai importante.
Organizaiile care abordeaz n mod profesionist resursele umane are toate ansele s
obin performane ridicate n toate domeniile de activitate. Pe msur ce o
organizaie se dezvolt i ncepe s acorde o atenie resurselor umane, apare evident
rolul specialitilor n problemele generale de personal.
Cei care poart rspunderea pentru desfurarea activitii din domeniul
resurselor umane sunt specialiti n probleme generale de personal numii
generaliti. Aceti specialiti pot fi persoane care au fost angajate n departamentul
de personal la nceputul nfiinrii organizaiilor i au venit odat cu aceasta, sau
poate fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din cel productiv,
comercial, etc. Indiferent de pregtirea de baz, generalitii din departamentul
personal trebuie s fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie s tie cum s
obin informaia necesar, cum s o foloseasc, cum s utilizeze calculatorul i cum
s gseasc i s aplice soluii. n rezolvarea problemelor trebuie s se bazeze pe o
echip de specialiti competeni.

25
Mathis, R., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
1997, p.7;

34
 Pregtirea i
perfecionarea
personalului

Recrutarea Stabilirea Msurarea

obiectivelor performanelor

Evaluarea
Stabilirea de noi performanelor
obiective sau personalului
modificarea
celor existente
Revizuirea
obiectivelor

Figura 2.6.5. Componentele managementului resurselor umane

Sursa: M. u, C. Oprean, Management strategic, Editura Universitii, Piteti, 2007

Rolul generalitilor este esenial n rezolvarea problemelor interdisciplinare din
domeniul resurselor umane ns gradul de generalizare difer de la o persoan la alta.
Practica ofer multe exemple de generaliti care sunt totui experi n asemenea
probleme din domeniul resurse umane, ca de exemplu: legislaia muncii, sistemul de
taxe i impozite, statistic, etc.
Specialitii ntr-un anumit domeniu al resurselor umane sunt persoane care au
cunotine i experien ntr-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi:
recrutarea, selecia, salarizarea. Numrul lor i domeniul de specializare difer de la o
firm la alt n funcie de condiiile concrete.
Una dintre problemele controversate vizeaz structura personalului angajat n
departamentul resurse umane. n timp ce unii argumenteaz n favoarea generalitilor
alii consider c ar trebui angajai specialiti. n realitate, att generalitii, ct i
specialitii i au locul lor n departamentul de resurse umane, eful acestui
departament avnd rolul de a asigura o corelare a competenelor individuale n scopul
realizrii obiectivelor.
Ca i n cazul altor profesii, contractul i colaborarea cu ali specialiti sunt
foarte importante. Este de dorit ca specialitii n domeniul resurselor umane s fie
membri unor asociaii profesionale de profil n domeniul resurselor umane.
Un aspect important care trebuie pus n eviden este acela c specialitii n
aceste domeniu trebuie s aib cunotine deprinderi i plcerea de a lucra cu oamenii
aspecte care fac parte din calificarea necesar succesului n managementul resurselor

35
umane. De asemenea, profesionitii personalului / resurse umane trebuie s cunoasc
legile i actele normative care reglementeaz activitile respective, cu privire la
salarizare, impozite, protecie social, asisten sanitar i de protecia muncii legturi
cu organele i instituiile guvernamentale, cu sindicatele i altele. Aceasta impune o
pregtire individual i completarea permanent a cunotinelor26.( V. Vedina,
1998)

7. TIPURI DE STRATEGII N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

n funcie de gradul de dependen fa de strategia organizaiei, strategiile de

personal se mpart n trei categorii dup cum urmeaz:
1. Strategia de personal orientat spre investiii caracterizat prin urmtoarele:
Are n vedere deciziile privind investiiile;
Resursele umane devin element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar a
organizaiei;
Strategia investiional tradiional se limiteaz, ndeosebi, la aspectele
economice i tehnice.
Avantajele acestui tip de strategie sunt: diminueaz rezistena la schimbare,
permite luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor
umane, reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului, sensibilizeaz
personalul n legtur cu problemele strategiei organizaiei, crete capacitatea
de reacie sau de adaptare a organizaiei precum i activitatea de personal
anticipativ

2. Strategia de personal orientat valoric

Are n vedere respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului i
folosirea potenialului acestuia i aduce n prim-plan pericolul orientrii unilaterale
spre personal. Aceasta nu ine cont ndeajuns de aspectele concurenei, este mult mai
potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare. Se caracterizeaz prin echitate,
performan, realizarea personal, informare i comunicare, dorina de siguran i
prin faptul c acord importan valorilor relevante ale organizaiei.

3. Strategia de personal orientat spre resurse

Presupune inversarea raportului scop-mijloace, resursele umane influennd
considerabil coninutul strategiei organizaiei.Funciunea de personal contribuie activ
la dezvoltarea i realizarea strategiei orientate spre resurse. Compartimentul de
personal sugereaz ce strategii globale pot fi realizate cu resursele umane existente,

26
Vedina, V., Statutul funcionarului public, Editura Juridic Nemira, 1998, p.115;

36
iar n ceea ce privete problemele de personal acestea sunt deja incluse n strategia
organizaiei.
ntrebarea dominant n viziunea tradiional: "Ce personal este necesar pentru
a realiza strategia organizaiei?" trebuie nlocuit cu ntrebarea: "Pe ce piee se poate
ptrunde cu actualul potenial uman?"
Dezvoltarea resurselor umane devine premis necesar pentru a se putea
reaciona rapid i ct mai flexibil la cerinele pieei.
n fiecare organizaie este necesar o viziune de ansamblu sau o abordare
integrata a problematicii deoarece potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe
termen scurt strategiei organizaiei.
Strategia orientat spre personal mrete succesul competiional i creeaz
premisa realizrii unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor
umane, aceasta necesit totodat o modificare de atitudine sau o schimbare de
comportament a managerilor.

CAPITOLUL III

VIZIUNEA STRATEGIC A MANAGERULUI N CADRUL

S.C. THEBA PRODUCT S.R.L.

1. PIAA CONSTRUCIILOR N ROMNIA

n ceea ce privesc construciile, la nivel local, unitile active numr un total

de 973 uniti, mprite pe clase de mrime dup numrul salariailor.
Lucrrile de construcii reprezint ansamblul de activiti desfurate n scopul
producerii de bunuri imobiliare concretizate n cldiri i construcii civile noi, precum
i restaurarea, repararea i ntreinerea celor existente, de ctre toate ntreprinderile,
indiferent de activitatea principal. Lucrrile de construcii se execut n antepriz sau
n regie.
Construciile n antepriz reprezint lucrrile executate de ctre operatori
economici cu activitate principal de construcii. Dac operatorii economici au alt
activitate principal dect cea de construcii, dar au n subordine uniti specializate n
construcii, ntreaga valoare a lucrrilor de construcii se consider executat n
antrepriz.
37
 Construciile n regie reprezint lucrrile executate prin forele proprii ale
operatorilor economici i sociali care au alt activitate principal dect construciile.
Se consider lucrri de construcii n regie i cele executate de populaie prin fore
proprii, pentru locuine i construcii gospodreti.
Dup felul i natura construciilor, lucrrile pot fi: lucrri de construcii noi,
lucrri de ntreinere i reparaii curente i lucrri de reparaii capitale.
Lucrrile de construcii noi sunt activitiile de construcii ce determin direct
crearea de noi spaii de locuit sau alte spaii utilizabile precum i crearea de noi
structuri la construciile civile existente;
Lucrrile de reparaii capitale reprezint complexul de lucrri care se execut
dup expirarea fiecrui ciclu de funcionare prevzut n normativele tehnice i care au
ca scop asigurarea meninerii caracteristicilor tehnico-economice ale construciilor pe
ntreaga durat de serviciu normal;
Lucrrile de ntreinere i reparaii curente reprezint ansamblul de operaii care
se realizeaz la o construcie existent pentru a se asigura continuitatea folosirii ei,
mpiedicarea unei uzuri rapide i prelungirea duratei de funcionare (lucrri curente de
zidrie, lucrri de vopsitorie, lucrri de nclzire i climatizare, lucrri de instalaii de
distribuie a gazului etc.).
Valoarea lucrrilor de construcii este exprimat n preuri de deviz curente. Se
refer la ansamblul de lucrri cuprinse n proiectele de execuie realizate integral sau
parial, acceptate la plat de beneficiar.
Piaa rezidenial din Romania este caracterizat de un numr relativ mare al
proprietarilor de locuine i de o calitate n general sczut a fondului locativ actual,
cererea provenind mai nou de la nivelul clasei de vrf i a clasei mijlocii superioare i
al investitorilor strini, care caut locuine de calitate medie spre ridicat.
In ciuda unor factori restrictivi, n special privind capitala, determinai de lipsa
unei fore de munc calificate i de disponibilitatea terenului pentru construcii, ne
asteptm la o continuare a creterii ofertei, cu construcii noi care tot nu vor reui s
completeze rapid deficitul de locuine de calitate medie/nalt. Preul rezonabil va
reprezenta constrngerea major n privina cererii, afectnd cel mai mult clasele cu
venituri mici i viznd segmentul de apartamente cu dou sau trei camere.
Cererea potenial excedentar de locuine noi va susine n continuare preurile
in sectorul rezidenial. Cu toate acestea, preconizm o ncetinire a ritmului curbei de
cretere. Impactul crizei internaionale de lichiditi ar putea reduce oarecum explozia
de pe piaa imobiliar, datorit faptului c reevaluarea preului riscului la nivel
internaional duce la aporturi de capital mai reduse i condiii monetare mai riguroase,
devenind astfel un obstacol n calea creterii tranzaciilor speculative i a investiiilor
la nivelul cererii.
Calitatea medie a fondului locativ existent este n general sczut. Dimensiunea
fondului locativ pare s fie mai mult sau mai puin aliniat la media regional, dar
calitatea unitilor difer considerabil i cea mai mare parte a fondului locativ sufer
din cauza unei ntreineri necorespunztoare i a standardelor sczute. Vechimea
38
cldirilor i tipurile de structuri depind cu siguran de calitate. Conform celor mai
recente recensminte, numai aproximativ 7% din fondul locativ existent n Romnia a
fost construit dup 1989. In zonele urbane, 68% din familii locuiesc n apartamente
construite n perioada comunist (imobil cu 10 locuine i peste). Construcia de
blocuri a dominat piaa construciilor rezidentiale din anii 70. Din pcate, calitatea
iniial a majoritii acestor imobile gen bloc era slab, iar lucrrile de ntreinere
ulterioare lipseau.
Numrul construciilor rezideniale noi a cunoscut constant o tendin
ascendent ncepnd cu anul 2000, chiar dac o accelerare semnificativ a ritmului
activitii de construcii a fost vizibil abia n ultimii civa ani. In 2006 2008,
numrul de uniti finalizate la nivelul ntregii ri a crescut n medie cu 20% pe an, n
comparaie cu un procent sub 5% n anii anteriori.
n general, influena demografic asupra cererii de locuine din Romnia a fost
relativ redus. Rata natural de cretere a fost negativ la nceputul anilor 1990, fiind
exacerbat recent prin creterea emigrrii, n special la grupul de vrst 25 39 de
ani.
Azi, cererea de locuine se regsete mai ales la nivelul clasei mijlocii n
dezvoltare, a investitorilor mici i a companiilor multi-naionale. In ciuda creterii
remarcabile a veniturilor reale observate n ultimii ani, salariul mediu n Romnia
rmne printre cele mai sczute din regiune, motiv pentru care o gospodrie obinuit
din Romnia i permite s investeasc o sum foarte limitat ntr-o locuin, la
aceasta adugndu-se i criteriile de eligibilitate pentru a accesa piaa de credite, care
sunt o alt constrngere la nivelul cererii, mai ales acum cnd dobnziile la credite s-
au dublat datorit crizei economice mondiale.
Folosirea creditelor ipotecare a nceput s se extind rapid abia n ultimii ani,
aspect confirmat de creterea sumei de plat pentru ipoteci, ca procent din PIB, de la
aproape zero n 2000 la 4,6% la sfritul anului trecut. Creditele n valut, n special n
euro, dar tot mai mult i n franci elveieni, au reprezentant principalul factor
determinat al creterii, reprezentnd aproape 90% din totalul creditelor pentru locuine
la sfritul anului trecut.
Cererea n cretere, alturi de oferta nc limitat de locuine cu o calitate medie
sau ridicat au contribuit n mod clar la creterea continu a preurilor la proprietile
rezideniale, care au atins niveluri comparabile sau mai mari dect cele din
principalele capitale ECE. Dup 2004 s-a nregistrat un ritm de cretere extrem de
accelerat al preului caselor, n perioada de dinainte de aderarea la UE. Preurile
imobilelor au cunoscut o cretere de aproximativ 50% n ultimii ani, fapt ce a condus
la atragerea ct mai multor firme n piaa construciilor.
Din punct de vedere al modului de desfurare a procesului productiv i al
finalizrii acestuia prin produse palpabile, obiective construite, activitatea din
construcii se aseamn cu cea din domeniul industriei. Dar modul de desfurare a
activitii de pia a unitilor de construcii corespunde domeniului serviciilor,
deoarece ntre productor i beneficiar se ncheie un contract de prestare a unei
39
activiti ulterioare, construirea unui obiectiv sau executarea unui serviciu specific. S
nu omitem faptul c o important cot din activitatea n construcii o dein serviciile
n acest domeniu. De aceea, se consider c fiind mai adecvat asimilarea
construciilor cu serviciile, cu unele particulariti specifice managementului
industrial.

2. PREZENTAREA GENERAL A FIRMEI

S.C. Theba Product S.R.L. este o societate cu rspundere limitat care a fost
nfiinat n noiembrie 2002, n baza Legii 39/1990 privind societile comerciale.
Din punct de vedere juridic, respectiv dup forma de proprietate asupra
capitalului, S.C. Theba Product S.R.L. este o societate cu capital privat. La nfiinarea
societii, valoarea capitalului social a fost de 200 RON, mprit ntr-un numr de 20
pri sociale, fiecare avnd o valoare nominal de 10 lei, aparinnd n totalitate
asociatului unic.
S.C. Theba Product S.R.L. este amplasat n apropierea grii, la o distan
relativ mic de centrul oraului.
Domeniul de activitate al firmei, definit prin statut l constituie construciile
civile i industriale, conform codului CAEN 4120 - Lucrri de construcii a cldirilor
rezideniale i nerezideniale. De asemenea firma dispune de personal specializat n
activiti de arhitectur, inginerie, consultan i analiz tehnic, precum i design
specializat.
n spatele unei construcii finite se ascund o multitudine de servicii i lucrri,
fr de care finalizarea proiectului nu ar fi posibil n termeni optimi.
Pentru realizarea calitativ a obiectivelor i n deplin siguran a personalului,
societatea utilizeaz materiale i utilaje de cea mai bun calitate.
Societatea funcioneaz cu un efectiv de 40 de salariai calificai i specializai
pe diferite compartimente.

3. PRODUSE/SERVICII OFERITE

Societatea presteaz o ntreag gam de servicii:

Construcii civile: locuine, centre administrative, comerciale i de nvmnt;
Servicii de reabilitri i restaurri;
Construcii industriale: structuri metalice, hale de producie i depozitare, staii
de benzin;
Proiectare, avizare;
Instalaii termice, electrice, sanitare.
Scopul manegerului firmei este acela de a satisface nevoile tuturor clienilor, de
a fi aproape de necesitile acestora i de aceea prin tehnici i metode moderne i
personal specializat se realizeaz o gam ntreag de servicii:

40
 relizarea proiectelor i analizelor tehnice;
construcii la rou, precum i la cheie pe baza proiectelor ;
spturi;
structuri din beton armat;
zidrii;
sisteme complete de acoperi ;
finisaje locuine ;
compartimentri, placri tip rigips, vopsitorii i zugrveli, parchet, gresie i
faian ;
lucrri de instalaii electrice i sanitare ;
lucrri de termo hidroizolaie : acoperiuri, fundaii sau construcii subterane.
fabricarea de elemente pentru dulgherie i tmplrie din metal;
lucrri de nvelitori, arpante i terase la construcii;
lucrri de tmplrie i dulgherie i lucrri de pardosire .

4. ROLUL DEPARTAMENTULUI RESURSE UMANE N CADRUL FIRMEI

Managementul Resurselor Umane const n ansamblul activitilor orientate

ctre asigurarea, dezvoltarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n
vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor
angajailor.Pe msur ce societatea se dezvolt are de a face cu o serie de aspecte
eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de
atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia.
Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea,
recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a
performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale.
Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane.
n analiza fenomenelor i proceselor care au loc n utilizarea resurselor umane,
trebuie pornit de la faptul c ele reprezint principala fora de producie a societii i
aceasta din umtoarele considerente:
a) Resursele umane reprezint singurul factor de producie capabil s creeze
valori noi; potenialul uman este singurul creator, nu numai sub aspect economic ci
sub aspect spiritual, tiinific.Generarea de noi idei concretizate n produse,
tehnologii, metode de conducere, soluii organizatorice noi etc. este apanajul exclusiv
al omului.
b)Ele produc i reproduc factorii obiectivi ai produciei, ndeplinesc un rol
hotrtor n procesul transformrii naturii n bunuri destinate satisfacerii nevoilor
societii.
41
 c)Resursele umane influeneaz decisiv eficacitatea utilizrii resurselor
materiale i financiare.
Se poate concluziona asadar, c resursele umane constituie elementul creator,
activ i coordonator al activitii economice ce se desfoar n cadrul oricrei firme.
Importana incontestabil a resurselor umane s-a accentuat n prezent datorit
unor factori care se impun n viaa economic, ntre care:
concurena din ce n ce mai strns pe plan internaional;
complexitatea i dimensiunile tot mai mari ale organizaiilor;
creterea economic mai lent sau declinul pieelor de desfacere pentru unele
ramuri industriale; intensitatea pregtirii, calificrii forei de munc;
preocupri din ce n ce mai pronunate pentru promovare i satisfacie n
munc;
modificri ale valorii forei de munc;
schimbri cu caracter demografic n fora de munc.
Accentuarea rolului primordial al resurselor umane n procesul de producie i
de cretere a eficienei economice, nu trebuie ns s duc la o subevaluare a
resurselor materiale i financiare.
Suprasolicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte, afecteaz echilibrul
dinamic al intreprinderii, ce condioneaz funcionarea i dezvoltarea sa eficient.
n prezent, cnd lumea afacerilor se afl tot mai pregnant sub semnul
competiiei, iar capitalul migreaz ctre noi oportuniti, ctre noi zone de
profitabilitate, transferul tehnologic a devenit o simpl problem de resurse
financiare.
Cu toate acestea, ntre firme care funcioneaz practic n acelai ambient, pe
coordonate asemntoare din punct de vedere tehnic i dimensional, regsim diferene
notabile n ceea ce privete parametrii de performan, unele dintre ele situndu-se n
topul companiilor de succes, n timp ce altele lupt pentru supravieuire.
Elementul esenial prin care firmele n cauz se difereniaz l constituie modul
de abordare a problematicii resurselor umane, cu alte cuvinte coninutul i calitatea
managementului acestor resurse.
Scopul dezvoltrii resurselor umane este de a spori capacitatea unui angajat de
a ndeplini cu succes ndatoriri i responsabilitii mai mari, de nivel superior.
Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre
utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea
obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor.
Omul e singura resurs aflat la dispoziia firmei care poate fi dezvoltat i
prezena acestuia n cadrul unei organizaii e indispensabil.
Realizarea cu nalt eficien a obiectivelor firmei presupune folosirea
resurselor umane disponibile, ca principal factor de influen n desfurarea
activitii. Valorificarea superioar a resurselor umane presupune recunoaterea
particularitilor acestora i n consecin, abordarea lor ntr-o viziune strategic.
42
Astfel, resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i
dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite,
pentru a face fa noilor provocri i exigene actuale i de perspectiv.
Fora de munc este selectat i recrutat cu ajutorul mass-mediei i a
internetului prin postarea de anunuri de angajare i realizarea ulterioar, n urma
seleciei cv-urilor primite, a unui interviu. Aceasta este forma de recrutare extern, dar
societatea utilizeaz i metoda recrutrii interne, prin avansarea persoanelor cu merite
deosebite i rezultate foarte bune de-a lungul activitii.
Firma de construcii S.C.THEBA PRODUCT S.R.L. dispune de personal
competent i calificat att n ceea ce privete activitatea de baz, construcii-montaj,
ct i pentru activitatea specific TESA , ingineri, proiectani, economiti, cu o vast
experien n domeniu i cu realizri pe msura.
Efectivul salariailor se ridic la 40 de persoane, mprite pe funcii specifice
conform organigramei. (Anexa 2)
Structura organizatoric a firmei este de tip funcional, fiecare compartiment
avnd funcii bine stabilite i subordonndu-se ierarhic directorului general. De
asemenea firma dispune de personal specializat n activiti de arhitectur, inginerie,
consultan i analiza tehnic, precum i design specializat.
Majoritatea organizaiilor care realizeaz producie sunt organizate astfel ncat
un numar de oameni s fie implicai n producie, alii n cercetare i dezvoltare, alii
n vanzri sau marketing, alii n finane i contabilitate, iar alii n probleme de
resurse umane.
Astfel, in societatea in cauza, deciziile sunt adoptate de personalul fiecarui
compartiment in colaborare cu directorul caruia ii este subordonat, decizii care sunt
transmise ulterior spre aprobare directorului general.
n sens larg, personalul productiv este cel fr de care produsul sau serviciul nu
va ajunge la beneficiar sau client. Acesta include pe oricine are rspundere direct
pentru produsul finit sau pentru serviciu de la directorul general, la cel mai de jos
lucrtor operativ sau de birou.
Personalul funcional este cel a crui contribuie este indirect . Ei sftuiesc sau
ajut personalul de linie, ndeosebi managerii de producie.
Departamentele funcionale ale intreprinderii pot include pe cele de personal
juridic, contabilitate, calculatoare, instruire, etc. Fiecare rspunde de acordarea
asistenei specializate ctre personalul productiv.
ntregul sistem este controlat de sistemul de conducere care are la baz
obiective clare i directe pentru procesul de decizie, obiective care trebuie ndeplinite
prin interaciunea dintre sistemul de conducere si cel executiv. n cadrul societii se
disting trei subsisteme si anume:

Subsistemul de conducere reprezint ansamblul de specialiti care, cu

ajutorul unor metode si tehnici specifice, urmresc i controleaz
funcionarea sistemului executiv, a ntregului sistem complex n scopul
43
 ndeplinirii obiectivelor stabilite. Acest sistem este format din directorul
general, cel care are putere deplin de decizie i n funcie de prerile
cruia se adopt toate deciziile la nivel de societate; directorul tehnic care
rspunde i decide n legatur cu problemele tehnice i de antier;
directorul comercial adopt decizii cu privire la comercializarea
produselor si ncheierea contractelor de prestari-servicii; directorul
economic ia decizii cu privire la situaia financiar, rspunde de ncasri
i pli, coordoneaz activitatea financiar a firmei.
Subsistemul operativ sau operaional reprezint ansamblul de resurse
umane, materiale si financiare precum i ntregul ansamblu organizatoric,
tehnic si funcional, care asigur realizarea obiectivelor stabilite prin
deciziile transmise de sistemul de conducere. Acesta este alctuit din
restul personalului TESA, si anume toi angajaii subordonai directorilor
att cei care i desfoar activitatea la birou ct i cei din producie.
Acetia culeg informaiile, le studiaz i aduc propuneri superiorilor n
implementarea i adoptarea deciziilor. Ei sunt cei care ajut conducerea
s adopte cele mai bune decizii.
Subsistemul informaional cuprinde ansamblul informaiilor, fluxurilor i
circuitelor informaionale, precum i totalitatea mijloacelor sistemului de
conducere si decizie.

Atribuiile, competenele i responsabilitile biroului de resurse umane:

asigur necesarul de personal pe meserii, funcii i specialiti pentru
producia curent conform solicitrilor;
calific, recalific, policalific i specializeaz cu fore proprii i prin
colaborare necesarul de personal;
redistribuie personalul n funcie de solicitri;
transmite disponibilul la Agenia Judeean de Ocupare i Formare
Profesional i solicit personal n domeniile deficitare;
organizeaz ocuparea posturilor prin concursuri n funcie de capacitate,
aptitudini i experiena;
efectueaz lucrri privind evidena i micorarea personalului,
completeaz cartea de munc i elibereaz legitimaii;
rspunde de programele sau cursurile organizate de societate pentru
personalul angajat care se deruleaz n cadrul unitii;
rspunde de primirea spre angajare a absolvenilor, conform numrului
de locuri disponibile i a meseriilor deficitare;
dup caz rspunde de ndrumarea practicilor elevilor, ucenicilor i a
calificrii la locul de munc;

44
 asigur i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind
sistemul de salarizare;
urmrete i rspunde de aplicarea strict a prevederilor legale privind
sitemul de salarizare;
urmrete dimensionarea numrului mediu de personal la cerinele
produciei;
ncadreaz personal competent pentru ntreinerea i repararea utilajelor
i a instalaiilor cu grad ridicat de pericol n exploatare.

5. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI

5.1. MISIUNEA I OBIECTIVELE FIRMEI

Misiunea firmei este de a veni n ntmpinarea clienilor prin oferirea de

servicii cu un nivel calitativ ridicat, prin atingerea standardelor nalte la nivelul
construciilor, conform ateptrilor clienilor. Societatea pune clientul pe primul loc,
iar nevoile acestuia sunt o prioritate primordial n executarea lucrarilor. De asemenea
se urmrete creterea cifrei de afaceri, precum i obinerea unui renume pe piaa
construciilor.
O alt component a misiunii firmei este realizarea de lucrari de construcii n
condiii de deplin securitate, att pentru factorul uman ct i pentru mediul
nconjurtor, la nivelul parametrilor din Standardele de Performan, i n condiiiile
creterii rentabilitii companiei.
Pentru a atinge nivelul de dezvoltare i profitul urmrit, managerul societii
mpreun cu personalul specializat a ntocmit o list a obiectivelor de atins n perioada
imediat urmatoare:
1. lrgirea portofoliului de lucrri printr-o varietate de proiecte ambiioase, n
condiiile creterii competitivitii societii pe fondul investiiilor masive
destinate dotrii cu mijloace i utilaje moderne, de mare productivitate;
2. creterea gradului de motivaie, satisfacie i performan n munc a
angajailor prin instituirea de noi programe de instruire i pregtire profesional
a acestora, precum i diversificarea bonificaiilor acordate acestora pentru
rezultatele obinute n executarea atribuiilor de serviciu;
3. crearea unei imagini a profesionalismului, a comportamentului i a atitudinii
responsabile a managementului i a angajailor;
4. nfiinarea unui departament de proiectare;
5. achiziionarea de materiale de construcii direct de la productor pentru a se
evita costurile ridicte datorate adaosurilor practicate de distribuitori, precum i
timpul pierdut cu reinerea, comandarea i livrarea materialelor;
6. o reorganizare a activitii salariailor prin planificarea riguroas i
determinarea clar a rolurilor indivizilor n organizaie;

45
 7. dezvoltarea portofoliului de lucrri n toate zonele rii;
8. promovarea unui proiect amplu de construire a unui cartier rezidenial n
Sibiu;
9. creterea ncrederii i satisfaciei clienilor prin mbunatirea lucrrilor
executate prin asimilare de tehnologii performante i cu un grad de poluare ct
mai sczut;
10. maximizarea profitului, motiv pentru care se va urmri mbuntirea
calitativ a produselor i minimizarea costurilor pentru a obine un pre ct mai
atractiv pentru clieni i mai avantajos pentru societate;
11. mrirea produciei i diversificarea, precum i prestarea de servicii de
calitate superioar la un pre accesibil.

5.2. ANALIZA STRATEGIC A FIRMEI

Analiza strategic are n vedere evaluarea resurselor interne ale organizaiei, a

caracteristicilor mediului extern i stabilirea oportunitilor ce trebuie exploatate.
Managementul strategic este procesul prin care o firm poate obine efecte
materializate n creterea semnificativ a performanelor sale, n consolidarea poziiei
pe pia i anume prin elaborarea, implementarea i controlul strategiei firmei n
vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitive.
Analiza strategic se desfoar n cinci etape :
1. Determinarea viziunii organizaiei;
2. Analiza mediului extern;
3. Studiul mediului concurenial;
4. Analiza mediului intern;
5. Fundamentarea strategiei organizaiei.

5.2.1. Viziunea strategic a firmei este creterea profitului cu 50 % n urmtorii

ani, depirea perioadei de criz i lrgirea orizontului de lucrri.

5.2.2. Analiza mediului extern

Prin mediul extern al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor si fortelor
externe pe care intreprinderea nu le poate manipula si controla dupa voia sa, dar de
impactul carora este mai mult sau mai putin afectata.
Mediul inconjurator general al firmei este format din tendintele si
conditionarile externe care au influenta asupra firmei. Acestea pot fi grupate in
campuri si forte distincte si semnificative:
Mediul economic
Mediul politico-legal
Mediul tehnologic
Mediul socio-cultural

46
 Mediul natural

Mediul economic este format n ansamblu din factori economici ce au n

vedere: nivelul PIB-ului, structura pe ramuri a economiei naionale, nivelul de
dezvoltare al fiecrei ramuri, nivelul ocuprii forei de munc, situaia financiar-
valutar a rii, fiscalitatea, inflaia, evoluia preurilor, evoluia economiilor
populaiei i solicitrilor de credite, ratele dobnzilor, evoluia i distribuia veniturilor
pe diferite categorii sociale. Influena factorilor de mediu economic se oglindete
direct sau indirect n evoluia pieei, n evoluia nivelului i structurii ofertei de
mrfuri, n evoluia mrimii i structurii cererii, n micarea preurilor i nivelul
concurenei. Dezvoltarea rapid a pieei sibiene din ultimii ani, precum i a diferitelor
ramuri industriale reprezint un factor de influen a puterii de cumprare. Scderea
puterii monedei naionale n raport cu euro, cretera ratei omajului, dificultatea
contractrii de credite, datorit creterii dobnzilor i cerinelor tot mai stricte pentru
acordarea acestora, situaia de criz cu care se confrunt i ara noastr sunt de
asemenea factori foarte importani n influenarea puterii de cumprare. Astfel, la
nivel judeean n domeniul construciilor au aprut importante probleme n ceea ce
privete construcia i implicit vnzarea imobilelor.
Chiar dac preurile imobilelor i al materialelor de construcii au sczut,
populaia este reticent n privina unor investiii imobiliare. Creditul este un
instrument important n vnzarea bunurilor de uz ndelungat, cu preuri mari i
frecvena de cumprare redus asa cum sunt locuinele. La fel de importante sunt i
economiile, precum i bugetul familiei; nclinaia spre economisire a populaiei n
aceast perioad precum i variaia veniturilor influeneaz n mod negativ piaa
construciilor.
Mediul tehnologic are cel mai mare impact asupra pieei i politicilor de
marketing pe termen mediu i lung. Crearea noilor moduri de satisfacere a
consumatorilor prin tehnologii de ultim or nu numai c uureaz munca salariailor,
dar permit utilizarea unui timp mai scurt, a unui efort minim, iar din punct de vedere
calitativ reprezint un atuu. In construcii, diferitele programe de calculator permit
ntocmirea rapid a devizelor, a proiectelor, transmiterea comenzilor i a ofertelor,
precum i gsirea de noi clieni i furnizori cu ajutorul internetului. De asemenea
apariia utilajelor electronice i a diferitelor produse noi au un impact puternic asupra
pieei construciilor.
Mediul politic i legislativ influeneaz activitatea n orice ramur.
Promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonane i hotrri pot genera
oportuniti i constrngeri pentru intreprindere, pentru clieni i pentru furnizori.
Mediul juridic este de multe ori un impediment n realizarea obiectivelor firmei n cea
mai mare parte datorit schimbrii continue a legislaiei. In ceea ce privete mediul
politic i implicarea statului n economie , se poate observa o atitudine favorabil a
administraiei fa de afaceri, concretizat n dezvoltarea economic ridicat la nivelul
oraului.
47
 Mediul socio-cultural este identificat din prisma consumatorului cruia ne
adresm pe pia, consumator ce are o anumit educaie, credin religioas, anumite
tradiii culturale i obiceiuri de consum. In ceea ce-l privete pe consumatorul cruia i
se adreseaz constructorul, n zilele noastre acesta este emancipat, pretenios, cu
aspiraii din ce n ce mai mari.

Mediul natural influeneaz cel mai mult construciile. Consumatorii din

domeniul construciilor caut de obicei locaii linitite, ferite de poluare, de zone cu
risc ridicat de inundaii sau alunecri de teren, care dispun de utiliti ecologice,
factori de care societatea noastr ine cont n elaborarea proiectului i cutarea locaiei
potrivite pentru construcie.

Clienii societii sunt cheia succesului oricrei firme, iar pentru S.C. Theba
Product S.R.L., acetia reprezint prioritatea numrul unu, deoarece fr ei firma nu
poate exista.
Clienii sunt reprezentai de diverse persoane fizice sau juridice, beneficiari ai
lucrrilor de construcii civile , industriale sau a lucrrilor de reamenajare a cldirilor.
Printre cei mai importani clieni ai firmei se numr: S.C. Balana S.A, S.C. Alpin
Trade, Facultatea de Medicin, S.C. Market Impex S.R.L., Primria Nocrich, Primria
Sibiu, Gara Alba Iulia, precum i diferite persoane fizice.
S.C. Balana S.A. a beneficiat de serviciile societii prin reamenajarea i
modernizarea etajului 1 al cldirii n care societatea i desfoar activitatea i prin
efectuarea amenajrii interioare a Hotelului Libra. De asemenea, n colaborare cu
aceast firm este n curs un proiect de construire i amenajare a unui cartier
rezidenial n zona Guteriei.
n baza unui contract de subantepriz ncheiat cu S.C. Concefa S.A., firma a
realizat lucrri de amenajare interioar la Facultatea de Medicin din Sibiu, lucrri
finalizate n decursul anului 2009.
Reamenajarea cabanei Alpin din zona Rainari a fost unul din obiectivele
realizate n decursul anului 2008 de ctre firm.
n decursul anului 2009, S.C. Theba Product S.R.L. a preluat lucrri la persoane
private cum ar fi construcii de locuine, case de vacan, finisaje interioare. O lucrare
de anvergur o constituie un cartier de blocuri din Braov, lucrare executat n
subantepriz, axat pe finisaj la cheie.

Furnizorii de mrfuri i servicii ai societii:

S.C. UNIVERSAL CONSTRUCT MARKET S.A furnizor de materiale de
construcii ;
S.C. MIKA TRADING S.R.L. materiale de construcii ;
S.C. DELTA S.R.L. - materiale de construcii ;
Z-ZONE TERM BRASOV ui ;

48
 Q-FORT tmplrie PVC i geam termopan;
S.C. CONCEFA S.A betoane ;
S.C. INSTALELECTRIC S.R.L. instalaii electrice ;
S.C. TERMO SAN instalaii sanitare;
S.C. SMART TOOLS SIB furnizor de unelte i maini de lucru;
S.C. EURO SELL servicii de consultan n domeniul proteciei muncii i
PSI;
S.C. MEDICA S.R.L. servicii medicale.

Performanele i reputaia furnizorilor pot reprezenta reale surse de avantaje

concureniale, motiv pentru care selectarea acestora se face de ctre tehnicianul
merceolog cu aprobarea conducerii societii, pe baza ofertelor primite de la furnizori
n funcie de calitate, pre, termen de livrare si discountul acordat.

5.2.3. Studiul mediului concurenial

Mediul concurenial reprezint o funcie a mediului tehnologic n care firma

triete, avnd ca i caracteristic varietatea. Firma se confrunt cu competitori mari
i mici, att interni ct i externi, cu renume sau noi intrai pe pia, mai ales n
aceast perioad n care piaa construciilor a sczut considerabil. Din acest motiv,
managerul firmei, mpreuna cu personalul specializat analizeaz mult mai atent piaa,
cutnd s adopte strategii ct mai concrete i mai ridicate din punct de vedere
calitativ, tocmai pentru a supravieui n haosul creat de recesiune.
Chiar dac ne aflm ntr-o perioad de criz financiar, pe piaa sibian a
construciilor, concurena a crescut avnd un impact mult mai mare asupra
profitabilitii firmelor la nivel judeean. Segmentul construciilor civile i industriale
a beneficiat de sprijin financiar din partea fondurilor europene, ceea ce a determinat o
majorare a pietei cu 30%.
Ca regul general, societatea nu este singur i nestingherit n aciunile sale
pe pia, astfel pe raza municipiului Sibiu exist i alte firme de construcii, ns
cererea ridicat permite obinerea profitului pentru numeroase alte entiti, inclusiv
pentru ntreprinderea n cauz.
Concurenii direci pentru S.C. Theba Produt S.R.L sunt : S.C. Sinecon
Construcii S.A, S.C. AS Construct S.R.L., S.C. Trust Construct S.R.L, S.C. Prim
Construct S.R.L, S.C. Concefa S.A, S.C. Insib S.R.L.
ns, spre deosebire de acestea, ntreprinderea n cauz are ca punct forte faptul
c lucreaz i cu materialul clientului, respectarea termenelor stabilite, calcurea gratis
a unui deviz estimativ pe baza proiectului de execuie i a cantitilor nscrise n
acesta, consultana specializat oferit de tehnicienii constructori.
Exist riscul intrrii pe pia a unor noi competitori, ns societatea a impus
anumite bariere cum ar fi : loialitatea fa de calitatea produselor utilizate n
49
executarea lucrrilor, precum i calitatea ridicat a lucrrilor executate i avantajul
absolut al costurilor.

5.2.4. Analiza mediului intern

Analiza capacitii comerciale

S.C. Theba Product S.R.L. a reuit s se fac cunoscut pe pia prin realizarea
unor lucrri de mare importan pentru oraul Sibiu i pentru alte orase unde a
efectuat lucrri cum ar fi reamenajarea faadei primriei Sibiu, a primriei Nocrich,
amenajarea Hotelului Libra, reamenajarea grii din Alba, construcia diferitelor
pensiuni etc. Calitatea produselor i serviciilor oferite de firm are un nivel ridicat
deoarece folosete utilaje i metode moderne i lucreaz cu personal calificat i cu
experien vast n domeniu. Preurile practicate sunt mai mici dect cele practicate de
competitori i datorit faptului c nu se utilizeaz adaos la preul materialelor folosite
la efectuarea lucrrilor sau se lucreaz cu materialele consumatorului.
La nivel geografic, conducerea firmei ncearc s acopere un teritoriu ct mai
vast, astfel explicndu-se faptul c a avut i are contracte i n alte judee ale rii.

Analiza capacitii financiare

Aceast analiz se face pe baza indicatorilor macro-economici ai societii,

analizndu-se pe baza datelor din bilanul contabil urmtoarele:
1. Indicatori i indici privind profitabilitatea
2. Indicatori privind creterea firmei
3. Indicatori de lichiditate i solvabiliate
4. Indicatori ai gradului de ndatorare
5. Indicatori privind imobilizrile de capital

Cuantumul acestor indicatori, precum i rezultatele obinute pot fi observate n

Anexa 4.

Analiza capacitii productive

Capacitatea productiv presupune investigarea urmtoarelor elemente:

Capacitatea de producie care se reflect n nivelul ridicat al lucrrilor
efectuate;

50
 Capacitatea de a produce conform graficului: principalul element n efectuarea
lucrrilor l reprezint graficul de lucrri care este ntocmit de ctre directorul
tehnic al societii;
Aptitudinile tehnice au un nivel foarte ridicat n ceea ce privete performana
ct i importana n cadrul dezvoltrii firmei;
Nivelul de calificare al forei de munc: societatea are un efectiv de 40 salariai
dintre care 28 sunt calificai i specializai pe diferite domenii de activitate;

Capacitatea organizatoric

Capacitatea organizatoric presupune investigarea urmtoarelor elemente:

Conducerea vizionar, n cazul firmei are un nivel sczut;
Gradul de implicare al salariailor este reflectat n faptul c sunt persoane care
au o vechime considerabil n firm, se implic n rezolvarea problemelor, aduc
noutate n activitatea zilnic;
Capacitatea de orientare a firmei reflect din faptul c se ncearc o continu
adaptare n funcie de necesitile pieei i ale consumatorului;
Flexibilitatea structurii organizatorice este redat n organigrama.
Structura organizatorica a firmei este de tip funcional, fiecare compartiment
avnd funcii bine stabilite i subordonndu-se ierarhic directorului general. De
asemenea firma dispune de personal specializat n activiti de arhitectur, inginerie,
consultan i analiz tehnic, precum i design specializat.

5.3. FORMULAREA, ELABORAREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managerul firmei definete
misiunea ei strategic, deduce obiectivele necesare realizrii misiunii, alege strategia
adecvat atingerii acestor obiective i precizeaz modalitile punerii n opera a
acesteia.
Managementul strategic se bazeaz pe analiza extern a firmei pentru a anticipa
sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acesteia i analiza intern a firmei pentru a
evalua capacitatea ei de a face fa schimbrilor.
Managementul strategic reunete un set de decizii i aciuni manageriale care
au drept scop determinarea performanei pe termen lung a unei firme.
Pentru a atinge obiectivele propuse i pentru a obine rezultatele dorite n timp,
managerul societii a formulat un plan de reorganizare n urma cruia societatea s se
reorienteze ctre lucrri mici, private, unde disponibilul bnesc exist, se vor reduce
cheltuielile privind chiriile ( se va ncerca o renegociere cu proprietarul spaiului ),
precum i cheltuielile cu utilitile, combustibilul, birotic, n ceea ce privesc salariile
se va implementa un plan de plat n funcie de producie, raport calitate/pre , se va
ncerca de asemenea o reproiectare a sistemului de management, o diversificare a
51
modului de lucru, precum i implementarea procesului de informatizare care s ofere
mai multe avantaje companiei.
Pentru pstrarea i lrgirea poziiei pe pia intreprinderea a adoptat o strategie
ndreptat spre client i nevoile acestuia.Astfel se va opta pentru strategii de
dezvoltare i de diversificare, urmrindu-se remodelarea structurii organizatorice
existente astfel nct s reflecte nevoile companiei n actualele condiii de pia,
dorind s se ajung la un cadru organizaional complet cu organigrama ferm, flux
informaional clar i nivel ridicat al comunicrii n cadrul companiei.
Personalul calificat al societii, cu sprijinul conducerii are un rol important n
aciunea de ndeplinire a scopului propus. n procesul de implementare al strategiei
oamenii sunt cel mai important pion, acetia utilizndu-i la maximum potenialul,
pregtirea profesional, experiena i interesul de a obine rezultatul dorit: profitul i
satisfacia lucrului bine fcut.
Managerul societii are rolul de a coordona activitatea zilnic att n cadrul
antierelor ct i activitatea desfurat la birou, de a acorda suport pentru atingerea
obiectivelor precum i de a controla i evalua activitatea zilnic din cadrul firmei,
ndeplinirea cu seriozitate a sarcinilor, implicarea n atingerea obiectivelor i
finalizarea lucrrilor n timp util.

6. ANALIZA SWOT

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

1.Societatea beneficiaz de un management 1.Concurena ridicat;

modern; 2.Contracte mai puine n anotimpul
2.Structura organizaional a societii este rece datorita condiiilor meteo
modern, cuprinznd sectoarele, seciile i nefavorabile;
compartimentele necesare unei intreprinderi 3.Reducerea ponderii pe pia;
moderne; 4.Scderea numrului de lucrri datorit
3.Prin tehnologiile i aparatura modern cu perioadei de criz;
care este dotat, societatea are posibilitatea 5.Concentrare asupra problemelor
urmririi eficiente a calitii produselor, curente n defavoarea celor de
aceasta fiind o preocupare constant; perspectiv.
4.Deinerea de personal calificat ;
5.Preurile accesibile pe pia;

52
6.Experiena n domeniu;
7.Apreciere favorabil din partea clienilor;
8.Vitez de reacie decizional la
schimbrile din mediu.

OPORTUNITI AMENINRI

1.Dezvoltarea rapid a pieei; 1.Perioada de recesiune economic la

2.Posibilitatea de extindere
nomenclatorului de produse i servicii pe
pieele existente sau pe piee noi;
3.Posibiliti de ncheiere a unor aliane sau
acorduri avantajoase;
4.Stri de stagnare sau de regres la unele
firme concurente;
5.Contractarea de lucrari prin noul program
de achiziie a locuinelor Prima Cas;
6.Deblocarea pieei imobiliare.
a nivel naional i internaional;
2.Adoptarea unor reglementri
legislative cu caracter restrictiv sau cu
impact nefavorabil;
3.Cretere mai lent, chiar stagnare a
pieei imobiliare ;
4.Intrarea unor noi competitori pe pia;
5.Presiunea crescnd a concurenei;
6.Vulnerabilitate la fluctuaiile mediului
de afaceri;
7.Dublarea dobnzii la creditele
imobiliare;
8.Fluctuaiile monedei naionale fa de
euro.

CONCLUZII

Analiza punctelor forte

Societatea are angajai tineri, media de vrst atinge pragul de 30 de ani, fapt ce
permite desfurarea unei activiti moderne, cu deschidere spre nou, spre inedit.
Managerul societii i ndeplinete funciile pe baz de tehnologii moderne, ncearc
s aduc ntotdeauna ideea de nou i plcut pentru a evita instaurarea monotoniei i
a plafonrii salariailor i totodat a activitii desfurate.
53
 Distribuirea sarcinilor ctre compartimente distincte, precum i utilizarea de
utilaje moderne faciliteaz desfurarea activitii.
Investirea n calificarea personalului, n pregtirea continu a acestuia
reprezint un avantaj att din punct de vedere al obinerii profitului, precum i n ceea
ce privete satisfacerea clientului, publicitatea pe piaa construciilor, care duce
implicit la atragerea de noi clieni, implementarea unui sistem de compensare i
motivaie a salariailor pe lng venitul salarial lunar.
n vederea obinerii unui numr relativ ridicat de lucrri pe timpul crizei,
societatea a adaptat preurile manoperei la cerinele pieei, astfel obinnd crearea unei
puni de trecere pn la momentul echilibrrii ecnomiei.

Analiza punctelor slabe

n ciuda crizei, a strii de faliment aprut tot mai des n rndul constructorilor,
exist pe pia un numr mare de concureni. Odat cu implementarea programului
Prima Casa, a programului 10 case pentru specialiti, precum i a programelor de
termoizolaie a blocurilor, multe companii au mbriat aceast oportunitate n
moment de dificultate economic, au ieit pe pia cu oferte minime ca i pre pentru a
obine monopolul n aceast privin.. Cu toate acestea, datorit ratei omajului foarte
mari la nivelul judeului Sibiu, a nivelului sczut al economiei, a greutilor cu care ne
confruntm, cererile pe piaa imobiliar au sczut considerabil, majoritatea
potenialilor clieni temndu-se s investeasc n construcii n momentul de fa.
Fluctuaiile monedei naionale n raport cu euro sunt un alt motiv de reinere a
interesului fa de achiziionarea, construirea sau reamenajarea unui imobil.
n aceast perioad, fiecare manager tinde s acorde mai mult atenie
problemelor zilnice, care n aparen au o deosebit importan i nu suport amnare,
i nu acord prea mult importan planurilor de viitorcare ar aduce mai mult ctig
societii dac ar fi tratate i analizate din timp.

Analiza oportunitilor

Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel

spus anse oferite firmei de ctre mediu pentru a-i stabili o nou strategie sau de a-i
reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitiilor
aprute.
n ultimii ani piaa imobiliar a cunoscut o cretere rapid i benefic att
pentru constructorii sibieni ct i pentru ntreaga ar. n Sibiu spaiul destinat
construciilor s-a extins, iar tot mai multe firme i-au ndreptat atenia spre acest
domeniu.

54
 Societatea n cauz a simit efectul acestei creteri a pieei imobiliare ncheind
tot mai multe contracte de prestri servicii i execuie lucrri. Pornind n anul 2002 cu
un numr destul de mic de muncitori, firma a executat lucrri de construcie n
subantepriz cu S.C. Concefa S.A., urmnd c n urmtorii ani s i desfoare
activitatea pe cont propriu.
Perioada cea mai nfloritoare cunoscut de S.C. Theba Product S.R.L. a fost
perioada 2006-2007, perioad caracterizat printr-o ampl aciune de modernizare, de
reutilri i retehnologizri, fapt ce a dus la onorarea ct mai multor cereri,
contractarea celor mai multe lucrri.
ncepnd cu luna mai a anului 2008, obiectul de activitate al firmei a fost
completat cu urmtoarele activiti:
Dezvoltare (promovare) imobiliar;
Lucrri de demolare a construciilor;
Lucrri de pregtire a terenului;
Lucrri de foraj i de sondaj pentru construcii
Cumprarea i vnzarea de bunuri imobiliare proprii;
nchirierea i subnchirierea bunurilor imobiliare proprii sau nchiriate;
Activiti de arhitectur;
Activiti de inginerie i consultan tehnic legate de acestea;
Activiti de testri i analize tehnice;
Activiti de design specializat;
Activiti de nchiriere i leasing cu maini i echipamente pentru construcii.
Emanciparea consumatorilor, precum i intrarea pe pia a diferitelor modele i
stiluri ale designului interior i exterior, precum i nivelul de informare dezvoltat
ofer variate posibiliti de cretere a potenialului firmei i de dezvoltare a acesteia.
Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a stabili la
timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor
rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri
de anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru
producia i comercializarea de bunuri i servicii.

Analiza ameninrilor

Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, evenimente

care pot afecta nefavorabil, n masur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza
integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-
financiare.
Faptul c exist un numr mare de firme de construcii pe piaa sibian duce la
existena unei concurene ridicate mai ales cu instaurarea acestei perioade de criz la
nivel mondial. Fiecare firm lupt pentru realizarea i atingerea propriilor interese i
pentru supravieuire. Posibilitile de contractare scad, iar gradul de rezisten al
55
 firmelor mici este foarte sczut. O ameninare care trebuie luat n considerare este
creterea dobnzilor la creditele imobiliare i dificultatea cu care acestea se acord,
fapt care duce la scderea vnzrii imobilelor.

n urma analizei SWOT se observ c, n ceea ce privete influena factorilor

interni firma prezint mai multe fore dect slbiciuni, iar cu privire la factorii externi,
mediul i ofer mai multe ameninri dect oportuniti. Astfel, raportndu-ne la
strategiile de tip ST, adic strategii de diversificare, se vor utiliza forele firmei pentru
a reduce ameninrile situaiilor nefavorabile prin diminuarea i evitarea acestora.
Prin aplicarea strategiilor de diversificare, firma va urmri atingerea
obiectivelor propuse, implementnd ideea de meninere i accentuare a dezvoltrii
societii prin implicarea n activiti ce in de domeniul furnizrii de materii prime,
materiale, utilaje. De asemenea, firma adaug la profilul su de baz activiti noi, n
domeniul proiectrii, precum i n cel al achiziionrii directe i chiar al distribuiei de
materiale de construcii. Se urmrete i o diversificare concentric ce are la baz
atragerea clienilor prin diferite oferte promoionale care au un impact pozitiv mai
ales n acest moment de criz pe piaa construciilor.
Atragerea de noi parteneri i ncheierea de contracte avantajoase cu acetia,
precum i urmrirea unei aliane strategice cu compania Concefa reprezint un avantaj
valoros pentru societate.
Cel mai important aport la atingerea i realizarea obiectivelor prin strategiile
adoptate l aduce managerul firmei care are rolul de a concepe i urmri ndeaproape
toate aciunile desfurate, precum i de a antrena implicarea tuturor salariailor n
procesul de dezvoltare prin comunicarea cu acetia i prin prezentarea clar a
strategiei adoptate .
Managerul va controla evoluia aplicrii strategiei i va evidenia progresele
generate de acest proces.

BIBLIOGRAFIE

1. Petrescu Ion, Profesiunea de manager, Editura Lux Libris, Braov, 1997;

2. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ediia a III-a, Editura Economic,
Bucureti, 2001;
3. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Chivu Iulia, Deaconu Alexandrina, Rac Lavinia, Popa
Ion, Mihalache Vlad, managementul resurselor umane, Studii de caz, probleme, teste,
Editura economic, Bucureti, 1999;
56
4. u Mihail, Oprean Constantin, Management strategic, Editura Universitii, piteti, 2007;
5. Cornescu Viorel, Marinescu Paul, Curteanu Doru, Toma Sorin, Managemet de la teorie la
practic, Editura Universitii, Bucureti, 2004;
6. Stanciu tefan, Managementul resurselor umane, Bucureti, 2001;
7. Pivniceru Mona-Maria, Luca Ctlin, Elemente de management judiciar, Editura
Hamangiu, Bucureti, 2007;
8. Manolescu aurel, Marina Cristian, Marin Irinel,Managementul resurselor umane,
Aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2004;
9. Drucker Peter, Despre profesiunea de manager, Editura Meteor Press, f.l., 2006;
10.Drucker P., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001;
11.Drucker Peter, Managing for bussines effectiveness, 1963;
12.Mintzberg H., The nature of managerial work, Englewood Clifs, NL Prentince Hall, 1980;
13.Mintzberg H., Modern management, Supervision, Todays manager, Gemmy Allen, 1998;
14.Cornescu V., Omul-factor activ al vieii economice, Editura Politic, Bucureti, 1979;
15.Vedina V, Statutul funcionarului public, Editura Juridic, Nemira, 1998;
16.Stanciu tefan, Ionescu Mihaela, Leovaridis Cristina, Stanescu Dan, Managementul
resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003;
17.Cindrea Ioan, Managementul resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu,
2008;
18.Aubery C. Daniels, Managementul performanei, Editura Polirom, Iai, 2007;
19.Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic, Bucureti, 2000;
20.Nicolescu Ovidiu, Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1998;
21.Pell R. Arthur, Managementul resurselor umane, Ediia a Ii-a, Editura Curtea Veche,
Bucureti, 2008;
22.Muscalu Emanoil, Todericiu Ramona, Strategii moderne n managementul resurselor
umane, Note de curs, Sibiu, 2005;
23.Muscalu Emanoil, Management general, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2004;
24.Abrudan Maria-Madela, managementul resurselor umane n contextual globalizrii,
Editura Universitaria, Craiova, 2004;
25.Popescu Ion, Muscalu Emanoil, Mlai A., Managementul tranziiei la economia de pia
funcional, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2004;

26.Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureti, 2001;

27.Ursachi I, Management, Editura ASE, Bucureti, 2001;
28.Russu C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureti, 1999;
29.Muscalu Emanoil, Aptitudinile manageriale ca trsturi ale personalitii managerului-om
de afaceri, Revista Management general nr. 12/2002.

57
 CUPRINS

INTRODUCERE____________________________________________ 1

58
CAPITOLUL I - ROLUL STRATEGIEI N PROFESIUNEA DE
MANAGER

1. Fundamente teoretice_____________________________________ 3
2. Profesiunea de manager___________________________________ 4
3. Rolul managerului________________________________________ 4
4. Aptitudini manageriale____________________________________ 9
5. Strategia________________________________________________ 11
5.1.Conceptul de strategie al firmei__________________________ 11
5.2. Rolul strategiei_______________________________________ 11
5.3.Componentele strategiei________________________________ 13
5.3.1. Viziune____________________________________ 13
5.3.2. Misiune____________________________________ 14
5.3.3. Obiective___________________________________ 15
5.3.4. Resurse_____________________________________16
5.4. Elaborarea viziunii strategice___________________________ 17
5.5.Planificarea strategica__________________________________18
5.6.Implementarea strategiei________________________________19
5.7.Etapele elaborarii strategiei_____________________________ 20
6. Locul i rolul inovaiei n viziunea strategic a managerului_____ 23
7. Dezvoltarea societii comerciale n viziunea strategic i n profesiunea de
manager___________________________________ 23

CAPITOLUL II - DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE

1. Conceptul de R.U_________________________________________ 26
2. Rolul si functiile managementului de R.U.____________________ 27
3. Obiectivele managementului de R.U._________________________ 28
4. Politica Resurselor Umane__________________________________29
5. Responsabilitatile departamentului R.U.______________________ 29
6. Organizarea activitatilor specifice de R.U.____________________ 32
7. Tipuri de strategii in domeniul R.U._________________________ 34

CAPITOLUL III - VIZIUNEA STRATEGICA A MANAGERULUI IN CADRUL

S.C. THEBA PRODUCT S.R.L.

1. Piaa construciilor n Romnia______________________________36

2. Prezentarea generala a firmei_______________________________ 38
3. Produse/servicii oferite_____________________________________39
4. Rolul departamentului Resurse Umane in cadrul firmei_________ 40
5. Managementul strategic al firmei____________________________ 43
59
 5.1.Misiunea si obiectivele firmei_____________________________43
5.2.Analiza strategica a firmei_______________________________44
5.2.1. Viziunea strategic a firmei_________________________ 45
5.2.2. Analiza mediului extern____________________________ 45
5.2.3. Studiul mediului concurenial_______________________ 47
5.2.4. Analiza mediului intern____________________________ 48
5.3.Formularea , elaborarea si implementarea strategiei________ 50
6. Analiza SWOT___________________________________________ 51

CONCLUZII_______________________________________________ 52

BIBLIOGRAFIE___________________________________________ 55

60