ANALIZA STRATEGICĂ A

SC. EUROPRODUCTS S.R.L

 CUPRINS

I. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND CONŢINUTUL ECONOMIC INTERN ŞI

INTERNAŢIONAL....................................................................................................................3
1.1. Impactul crizei financiare asupra economiei româneşti, efecte cuantificabile în
domeniul studiat......................................................................................................................3
1.2. Concluzii..........................................................................................................................8
II. ANALIZA STRATEGICĂ A S.C. EUROPRODUCTS S.R.L............................................9
2.1. Scurtă prezentare a S.C. EUROPRODUCTS S.R.L ..........................................9
2.2. Analiza mediului intern....................................................................................................9
2.3. Analiza mediului extern.................................................................................................11
2.4. Analiza diagnostic a resurselor umane după modelul Armstrong................................15
...............................................................................................................................................15
2.5. Analiza SWOT...............................................................................................................16
2.6. Concluzii........................................................................................................................21
III. ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI GLOBALE ŞI DE RESURSE
UMANE A SC EUROPRODUCTS SRL.................................................................................22
3.1. Deschiderea unor ferestre strategice pornind de la rezultatele analizei SWOT.............22
3.2. Elaborarea strategiei globale şi de resurse umane a SC EUROPRODUCTS SRL........22
3.2.1. Formularea misiunii globale şi de resurse umane a SC EUROPRODUCTS SRL. 25
3.2.2. Determinarea / stabilirea obiectivelor fundamentale..............................................25
3.2.3. Determinarea opţiunilor strategice..........................................................................27
3.2.4 Dimensionarea resurselor necesare implementării acestei strategii.........................28
3.2.5 Fixarea termenelor iniţiale, intermediare şi finale de realizare a obiectivelor.........29
3.2.6. Stabilirea avantajului competitiv............................................................................29
3.2.7. Conţinutul politicilor specifice de resurse umane necesare implementării strategice
de resurse umane...............................................................................................................30
3.3. Concluzii........................................................................................................................30
IV. CONCLUZII FINALE........................................................................................................32
BIBLIOGRAFIE:......................................................................................................................33

2
 I. CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND CONŢINUTUL
ECONOMIC INTERN ŞI INTERNAŢIONAL

1.1. Impactul crizei financiare asupra economiei româneşti, efecte

cuantificabile în domeniul studiat

Cum este afectată România de criza economică mondială

Principalele efecte ale crizei financiare şi economice cu care se confruntă în prezent România
sunt:
- reducerea lichidităţilor în sectorul financiar-bancar, concomitent cu majorarea
costului finanţării interne şi externe;
- înăsprirea condiţiilor de accesare a creditelor pentru populaţie, agenţi economici,
precum şi pentru sectorul public;
- creşterea numărului de persoane aflate în imposibilitatea de a-şi rambursa ratele şi
dobânda la creditele bancare.
- scăderea producţiei interne cu efecte negative asupra veniturilor salariale, păstrării
numărului locurilor de muncă, precum şi asupra profitabilităţii companiilor;
- scăderea ritmului de creştere a veniturilor publice, cauzată de diminuarea în general a
activităţilor din economie (industria auto, siderurgie, neferoase, construcţii, mobilă,
textile etc.);
- scăderea puterii de cumpărare şi a calităţii vieţii;
- încetinirea ritmului de creştere a produsului intern brut.
Efectele negative ale crizei s-au manifestat puternic şi asupra veniturilor bugetului
general consolidat, prin diminuarea acestora chiar pe fondul unei creşteri economice de peste
8% în anul 2008.
Deficitul bugetului general consolidat, estimat pentru acest an, va fi de peste 3,5% din
PIB, cu implicaţii negative asupra echilibrelor macroeconomice, în special a deficitului de
cont curent, care se menţine la valori ridicate - în jur de 13% din PIB.
Criza economică mondială se amplifică pe fiecare zi ce trece, iar România începe tot
mai mult să resimtă această recesiune economică, la care marii economişti de la nivel mondial
nu reuşesc să-i găsească antidot. Iar cel mai tare se va resimţi această criză la nivelul
companiilor din România.
Pe de o parte cele care au contractate credite pentru dezvoltare sau acoperirea altor
nevoi de lucru, se vor trezi în faţa imposibilităţii de a restitui aceste împrumuturi, concomitent
cu îngreunarea posibilităţii de plată a furnizorilor, mai ales în cazul celor care au de făcut plăţi
în valută.
Pe de altă parte, întrucât bursele mondiale se prăbuşesc, iar Bursa de Valori Bucureşti
a pierdut în doar câteva zile peste 2 miliarde de euro, companiile nu mai pot miza pe acestea
ca şi surse de finanţare, astfel încât o altă variantă de acoperire a nevoilor financiare este total
blocată.
Cum pe fondul crizei economice, este de aşteptat ca şi solicitările de creditare din
partea companiilor adresate băncilor să scadă, se conturează astfel tabloul complet al unicei
crize financiare, care va arunca în faliment extrem de multe companii din România.
Efectul este unul de recul, pentru că, creditorii care în condiţii normale ar fi fost de
acord să acorde mai multe termene de graţie partenerilor lor de afaceri de la care au de încasat
bani, fiind acum în condiţii de criză economică sub presiunea creditorilor lor, vor pune o
presiune şi mai mare pe debitorii lor, să li se plătească banii, iar reacţia va fi una în lanţ,

3
întrucât extrem de multe companii nu vor găsi resursele necesare să îşi achite datoriile
scadente, şi vor lua, din păcate, calea falimentului.
Deja de la începutul acestui an, numărul de debitori care provin din zona companiilor
şi care au intrat ca dosare de colectare debite în portofoliul agenţiei de colectare debite Urban
şi Asociaţii a crescut cu 77% faţă de perioada similară a anului trecut.
Suntem efectiv asaltaţi de creditori care spun că din ce în ce mai mulţi parteneri ai lor
de afaceri le-au depăşit termenele de plată care aveau scadenţa în ianuarie 2008, întrucât nu
mai găsesc resursele financiare necesare să îşi stingă restanţele pe care le au, şi, mult mai
grav, declară că nici pe termen lung nu identifică vreo posibilitate reală de plată a datoriilor.
Falimente care vor lăsa pe drumuri extrem de mulţi români.
Nu poţi astfel să nu te gândeşti că, dacă în finalul anului 2007 ne plângeam că nu
găsim forţa de muncă suficientă în România, este posibil ca la finalul anului
2008, mult mai devreme decât anticipam, pe fondul crizei economice, să regăsim un nivel al
şomajului în creştere în ţara noastră. Întrebarea care se pune este: va fi capabilă România în
2008, care mai este şi an electoral, să găsească managerii şi resursele care să scoată ţara din
una din cele mai mari crize economice ale ultimului secol? Să sperăm acest lucru, pentru că
altfel, primii loviţi şi afectaţi vor fi tot micii comercianţi, care nu au forţa financiară a marilor
corporaţii, şi poate că indirect prin această criză economică la nivel mondial, nu se urmăreşte
de fapt decât instaurarea supremaţiei totale a marilor corporaţii la nivel
mondial.

Impact major al crizei asupra pieţei materialelor de construcţii

Criza financiară a avut impact şi asupra pieţei materialelor de construcţii. Începând de

la jumătatea lui septembrie 2008 se constată o plafonare a vânzărilor cu recul la anumite
produse: materiale de zidărie, oţel beton şi ciment.
Tulburările financiare îşi spun efectul şi pe domeniul construcţiilor. Multe dintre
materialele de construcţii cunoscute ca vedete ale pieţei au suferit scăderi cantitative în
vânzări la comercianţi. Produsele de zidărie, oţelul beton şi cimentul au prezentat interes mai
scăzut printre cumpărători. Spre exemplu, cimentul a scăzut cu circa 10%, până la 24 de lei
sacul. Scăderea vânzărilor a însemnat în primul rând o reducere a discounturilor la
distribuitori, arată preşedintele APMCR (Asociaţia Producătorilor de Materiale pentru
Construcţii din România), Claudiu Georgescu. Distribuitorii preferă să scadă preţurile cu 10-
12% decât să rămână cu marfa pe stoc. In schimb, fabricile nu au operat modificări de preţ. In
acest caz, materialele de construcţii au rămas cu preţurile de listă. Estimările APMCR pentru
perioada imediat următoare arată ca piaţa construcţiilor va suferi în continuare o contracţie,
majoritatea depozitelor preferând să vândă marfa la pachete de produse, la care aplică
reducerile de rigoare. Experţii în construcţii spun că în 2009 preţurile vor rămâne constante la
nivel de fabrică, şi doar distribuitorii vor fi cei care vor aplica discounturi. Criza a afectat nu
doar vânzările cantitative şi preţurile materialelor de construcţii, au fost afectate şi companiile
medii si mari, care nu au fost capitalizate şi pentru care băncile şi-au redus împrumuturile.
Companiile mici au fost forţate să îşi reducă lucrările şi să se orienteze către reparaţiile
domestice. Loviţi de criză au fost şi dezvoltatorii imobiliari care au forţat preţurile
construcţiilor.

4
Declinul pieţei construcţiilor, vizibil abia din primăvara lui 2009

Explozia sectorului construcţiilor din ultimii patru ani se va opri în 2009, când ritmul
de creştere a pieţei va stagna sau va avea, în cel mai bun caz, un avans de numai 10%, ca
urmare a crizei financiare, reflectată de stoparea investiţiilor şi de dificultăţile de accesare a
creditelor. Volumul lucrărilor de construcţii şi-a redus avansul în ultimele trei luni, jucătorii
din domeniu anticipând o reducere a activităţii din construcţii până în luna martie.
„La anul, vom asista la o scădere drastică a pieţei, primele semnale s-au simţit din luna
noiembrie, chiar dacă, în octombrie, statisticile vorbesc despre o creştere cu 30% a volumului
în construcţii. Principalele motive ale acestui regres sunt problemele legate de creditul
imobiliar, care duc aproape la dispariţia cererii, precum şi stoparea investiţiilor în diferite
industrii, care afectează constructorii în mod direct”, a declarat pentru Business Standard
Ştefan Varfalvi, directorul general al companiei IMSAT (8 decembrie 2008).
El a precizat că piaţa ar putea fi salvată de proiectele de infrastructură, însă şi-a
manifestat suspiciunile referitoare la accesarea fondurilor europene într-un interval rapid, din
cauza birocraţiei în ceea ce priveşte procedurile de virare a sumelor.
Potrivit lui Răzvan Niculescu-Aron, vicepreşedintele Asociaţiei Antreprenorilor de
Construcţii - ARACO, evoluţia pieţei construcţiilor va fi influenţată, în mod decisiv, de
măsurile de strategie economică la nivel naţional ale noului guvern.
“Este prematur să vorbim despre evoluţia pieţei până în primăvară, deoarece, în
perioada de iarnă, lucrările se opresc oricum, din cauza condiţiilor meteo. Consider că
măsurile care vor fi luate de noul guvern vor fi decisive pentru a susţine acest sector, iar în
cazul în care aceste măsuri vor lipsi, vom putea vorbi despre o stagnare a pieţei in 2009”, a
spus el (8 decembrie 2008).
In opinia lui Valentin Feodorov, directorul general al firmei Iridex Construcţii, piaţa
va avansa, în 2009,cu doar 10%, pe fondul lucrărilor mari de infrastructura deja contractate în
2008. El a precizat că firmele străine mari vor avea avantaje substanţiale în contractarea
proiectelor mari, în defavoarea firmelor locale, ca urmare a portofoliului şi a experienţei
superioare. “In 2009, vom asista la o comprimare a pieţei, în sensul că vom asista la preluări
de companii şi fuziuni, după modelul din Europa de Vest”, a afirmat Feodorov.
Volumul lucrărilor de construcţii a crescut, în primele zece luni, cu 29,1%, comparativ
cu perioada corespunzătoare a anului anterior, creştere evidenţiată la toate tipurile de
construcţii, respectiv clădiri nerezidenţiale, rezidenţiale şi construcţii inginereşti. Piaţa locală
a construcţiilor s-a dublat în ultimii patru ani, în 2007 fiind înregistrat un ritm de 35%, cea
mai importantă creştere din 1990.

Piaţa construcţiilor în anul crizei: de la extaz la agonie

Piaţa locală a construcţiilor a crescut în 2008 cu peste 30%, potrivit datelor Institutului
Naţional de Statistică, avans estimat la începutul anului de majoritatea jucătorilor de profil,
însa efectele crizei financiare au determinat, în a doua jumătate a anului, modificări pe mai
multe segmente, care s-au manifestat prin reduceri ale ritmului de creştere şi chiar stagnări,
precum şi prin falimente ale firmelor de construcţii şi disponibilizări de personal. Demararea
proiectelor mari de infrastructură pe care mizau companiile de construcţii s-a derulat într-un
ritm lent, la fel ca şi programul naţional de reabilitare termică, fapt ce a afectat afacerile
firmelor de profil, care au fost nevoite să îşi revizuiască estimările iniţiale, în contextul
stagnării pieţei. Piaţa cimentului, principalul motor al sectorului construcţiilor în ultimii ani, a
crescut cu 15%, deşi producătorii mizau pe un avans de 20-25%. Cererea masivă de ciment
din ultimii ani, care se situa sub capacităţile de producţie de la nivelul anului 2007, i-a

5
determinat pe cei trei producători locali, Lafarge, Holcim şi Carpatcement, sa investească zeci
de milioane de euro pentru extinderea capacităţilor în următorii doi ani.
De asemenea, în 2008 au fost anunţate două investiţii greenfield în fabrici de ciment,
Holcim, lângă Turda, şi holdingul austriac Strabag, în judeţul Caraş-Severin. Prima parte a
anului a fost marcată de scumpiri ale preţurilor materialelor de bază, printre care se numără
oţelul-beton, al cărui preţ la distribuitor s-a majorat cu valori cuprinse între 140% şi 180%, în
timp ce cimentul s-a scumpit cu circa 30%. Totuşi, începând din luna noiembrie, preţurile
acestora au înregistrat scăderi de 40-50%. Aceste scumpiri, care reprezintă 30% din costul
final al construcţiei, au determinat o serie de falimente ale unor firme de construcţii care
aveau încheiate contracte ferme, fiind depăşite marjele prevăzute în devizele iniţiale.
Amânarea investiţiilor in construcţii în ultimele luni ale anului au dublat numărul
falimentelor din construcţii, la 1.200 de companii, faţă de 525 de falimente în 2007. Explozia
din ultimii ani a pieţei construcţiilor a atras interesul investitorilor pentru firme locale, astfel
că anul 2008 a fost unul bogat în achiziţii.
Cea mai mare tranzacţie ca valoare din acest an a fost preluarea pachetelor majoritare
a şapte firme din grupul Simcor Oradea de către producătorul de materiale de construcţii
Macon Deva, controlat de compania Enterprise Investors, achiziţie în valoare de 53 mil. euro.
O altă tranzacţie semnificativă a fost şi achiziţia pachetului majoritar de acţiuni al firmei
CCCF Bucureşti, cea mai mare companie din domeniu în
anii ‘90, aflată în stare de insolvenţă, de către omul de afaceri Horia Simu, unul dintre
acţionarii Cuprom. Alte operaţiuni derulate în 2008 au fost preluarea de către dufa Deutek a
producătorilor de adezivi Vbengos Comimpex şi Scan Călăraşi, achiziţia de către fondul de
investiţii suedez Oresa a trei dintre fabricile de materiale ale Somaco Bucureşti sau
cumpărarea pachetelor majoritare a opt dintre firmele grupului Stizo de către gigantul francez
Vinci.O modificare radicală a pieţei construcţiilor a fost înregistrată în domeniul personalului.
Dacă, la sfârşitul anului 2007şi în prima parte a lui 2008, deficitul de forţă de muncă
din construcţii era estimat la 100.000 de persoane, firmele fiind nevoite să importe angajaţi
din China sau India, criza din ultimele luni va conduce la disponibilizarea a circa 75.000 de
persoane până în luna martie a anului 2009, potrivit Asociaţiei Antreprenorilor Români de
Construcţii.

Producătorii de materiale de construcţii mai speră la creşteri de 10% după reducerea

investiţiilor în real estate

Piaţa locală a materialelor de construcţii, care a înregistrat în ultimii patru ani majorări
anuale de 25-30%, îşi va diminua în 2009 ritmul de creştere la doar 10%, pe fondul reducerii
investiţiilor în proiecte rezidenţiale şi comerciale. Piaţa imobiliară a fost unul dintre sectoarele
cele mai afectate de criza financiară internaţională, iar amânarea sau întârzierea unor proiecte,
precum şi condiţiile mai aspre de creditare au dus la reducerea ritmului de creştere a unor
segmente ale domeniului materialelor de construcţii, printre care tâmplăria termoizolantă,
cărămizile, plăcile ceramice sau vopselele.
In condiţiile în care consumul de cărămizi este aşteptat să scadă cu 20%, iar
producătorii de vopsele anunţă stagnarea vânzărilor, piaţa internă va fi susţinută în 2009 de
lucrările de infrastructură, reţele de canalizare şi reabilitare a clădirilor. “Astfel, principalele
produse care vor fi folosite vor fi cimentul, pentru drumuri, oţel-beton, ciment şi ţevi - pentru
reţele de apă şi canalizare, în timp ce polistirenul şi adezivii vor susţine proiectele de
reabilitare. Cele mai defavorizate, în sensul ritmului de creştere a vânzărilor, vor fi cărămizile
şi materialele pentru finisaje, care nu vor mai avansa ca în anii precedenţi”, a declarat pentru
Business Standard, Claudiu Georgescu, preşedintele Asociaţiei Producătorilor de Materiale de
Construcţii din România (APMCR). Explozia sectorului local al construcţiilor, începută în

6
2004, a determinat o creştere semnificativă a pieţei de materiale, de la 3,5 miliarde de euro în
2006 la 4,5 miliarde euro în 2007, pentru acest an fiind estimat un nivel de 5,5 miliarde euro.
Potrivit companiilor din domeniu, anul viitor, ritmul de creştere va fi de numai 10%, până la
şase miliarde euro.
“Sectorul românesc al construcţiilor are nevoie să treacă de la o creştere extensivă la
una intensivă, iar acest lucru se poate realiza prin politici manageriale, care să asigure un
avans anual de 15-20%, şi nu o majorare explozivă de 30%, care nu este sănătoasă pentru o
piaţă matură. Spre exemplu, piaţa de materiale din Germania este de 255 de miliarde euro, iar
ei se mulţumesc cu o creştere de 1-2% pe an”, a spus Georgescu. El a precizat că preţurile
materialelor se vor majora în perioada următoare, într-un ritm care să permită producătorilor
obţinerea unor marje de profit de până la 10%, în scumpiri urmând să intre şi coeficientul
anual al inflaţiei.
Segmentul cimentului, unul dintre motoarele pieţei construcţiilor, va continua şi în
2009 tendinţele de creştere din ultimii ani. In 2008, piaţa locală de ciment va atinge un miliard
de euro, în creştere cu 15-20% faţă de 2007. Deficitul de locuinţe, spaţii comerciale şi de
birouri, precum şi reţelele de infrastructură precară au determinat în ultimii trei-patru ani un
boom al pieţei construcţiilor, care a înregistrat in 2007 o creştere de 35%, cel mai înalt ritm de
după 1990, acelaşi nivel fiind aşteptat şi în acest an. Totuşi, începând din 2009, cota anuală de
majorare a acestei pieţe se va reduce.
“Piaţa îşi va continua evoluţia, însă într-un ritm mai moderat, care va ajunge la 5-6%
anual în 2012, acest avans fiind normal pentru o piaţă matură. Creşterea de 30% din ultimii
doi ani a fost una exagerată şi a fost alimentată de deficitul acut de construcţii din ultimele
două decenii, însă va reveni la normal”, a spus preşedintele Patronatului Societăţilor de
Construcţii, Gheorghe Polizu.
Oscilaţiile pieţei imobiliare româneşti din acest an, reflectate prin amânarea sau
întârzierea mai multor proiecte rezidenţiale şi comerciale, scăderea drastică a vânzărilor de
apartamente, dificultăţile dezvoltatorilor de a obţine finanţări şi scăderea numărului creditelor
acordate populaţiei vor determina stagnarea sau reducerea ritmului de creştere a unor
segmente de pe piaţa materialelor de construcţii pentru finisaje. Astfel, piaţa de tâmplărie
termoizolantă, cu o valoare de un miliard de euro în 2007, va stagna pentru prima oara după
anul 2004, perioada în care acest sector a înregistrat creşteri anuale de 20-30%.
Pe lângă reducerea numărului de tranzacţii, condiţiile mai severe impuse de bănci
pentru acordarea creditelor ipotecare au determinat o scădere a pieţei, în special pe segmentul
consumatorilor finali. Un alt exemplu îl constituie piaţa locală de plăci ceramice, segment de
200 milioane de euro in 2007, care va fi o altă victimă a declinului din Real estate, urmând să
avanseze în 2008 cu doar 5-10%, sub estimările de la începutul anului ale jucătorilor din
domeniu, care prevedeau o majorare cu 20-25% a pieţei. Potrivit lui Cătălin Rotaru, directorul
de marketing al firmei Delta Distribution, principalele motive ale diminuării pieţei în acest an
au fost stagnarea pieţei imobiliare şi înăsprirea condiţiilor de creditare a populaţiei, reducerea
ritmului de creştere nefiind afectat de scumpirea preţurilor de către producători.
Pe de altă parte, amânarea sau întârzierea proiectelor imobiliare din acest an va
conduce la o scădere cu 20% a consumului de cărămizi de pe piaţa locală şi o reducere cu
peste 10% a ritmului de creştere a acestui segment, sub estimatăţi reduse şi pot vinde stocurile
de produse”, a declarat Bruno Negoiţă, preşedintele Consiliului de Administraţie al firmei
Ceramica Iaşi.
Şi businessul producătorilor locali de vopsele va fi afectat în acest an, când piaţa de
profil va creşte cu doar 5%, deşi, la începutul anului, jucătorii din domeniu preconizau un
avans similar celui de anul trecut, de 10-20%. Boom-ul sectorului construcţiilor din ultimii ani
a impulsionat avansul pieţei vopselelor, care a înregistrat creşteri anuale de 10-20%

7
 “In opinia mea, piaţa a stagnat şi va avansa cu doar 2-3% per ansamblu, în 2008 fiind
posibilă o uşoară creştere pe canalele business-to-business. Piaţa rezidenţială a fost, practic,
zero, în acest an s-au dezvoltat mult construcţiile industriale şi fabricile”, a afirmat Marinică
Pop, directorul general al companiei Sarcom.
Piaţa românească a construcţiilor a avansat în primele opt luni cu peste 30%, ca
urmare a proiectelor începute în ultimii ani. In ultimele luni au fost anunţate mai multe
amânări ale unor proiecte imobiliare, ca urmare a problemelor legate de obţinerea finanţărilor,
criza de lichidităţi urmând să se menţină şi anul viitor, potrivit jucătorilor din piaţa imobiliară.
„Este încă mult de construit în România şi, chiar dacă sectorul rezidenţial a stagnat în
acest an, lucrările de infrastructură vor determina o creştere pe segmentele materialelor de
bază, ciment, oţel-beton, pavele şi va antrena implicit un avans al pieţei în ansamblu”, a mai
spus preşedintele APMCR. Anul trecut, piaţa materialelor de construcţii a avansat cu 30% şi a
atins un nivel de 4-4,5 miliarde euro, din care produsele distribuite în lanţurile de magazine
specializate au avut o pondere de 40-45%.
„Suntem mândri că România este pionieră în întreaga lume prin ICAA. Am participat
la privatizarea Institutului, în primul rând, pentru că am crezut în valoarea lui şi a oamenilor
care stau la baza acestui nume”, afirmă dl Mihai Prundianu, CEO ICAA.
„Piaţa îşi va continua evoluţia, însă într-un ritm mai moderat, care va ajunge la 5-6%
anual în 2012, acest avans fiind normal pentru o piaţă matură. Creşterea de 30% din ultimii
doi ani a fost una exagerată şi a fost alimentată de deficitul acut de construcţii din ultimele
două decenii, însă va reveni la normal”. Gheorghe Polizu preşedintele PSC.
„Sectorul românesc al construcţiilor are nevoie să treacă de la o creştere extensivă la
una intensivă, iar acest lucru se poate realiza prin politici manageriale, care să asigure un
avans anual de 15-20%, şi nu o majorare explozivă de 30%, care nu este sănătoasă pentru o
piaţă matură” Claudiu Georgescu preşedintele APMCR.

1.2. Concluzii

Criza financiară globală s-a transformat într-una economică, iar România a contractat-
o din faza de incubaţie.
Criza financiară se transformă pe zi ce trece într-una economică. Prima industrie lovită
pare a fi cea auto, care-şi reduce producţia, cu efecte directe în producţia mondială de oţel.
Semne de întrebare apar deja însă în mai toate industriile. Spre deosebire de criza
financiară care a atins România cu o oarecare întârziere, cea economică se manifestă la noi în
ţară deodată cu cea mondială.
Criza financiară în România prezintă mai multe cauze, printre care reducerea
lichidităţilor în sectorul financiar bancar, creşterea numărului de persoane aflate în
imposibilitatea de a - şi rambursa ratele şi dobânda la creditele bancare, scăderea puterii de
cumpărare şi a calităţii vieţi, precum şi diminuarea veniturilor bugetului pe fondul unei
creşteri economice de peste 8% în anul 2008.
La finalul anului 2007 nu găseam forţa de muncă suficientă în România, la sfârşitul
anului 2008 regăsim un nivel al şomajului în creştere în ţara noastră.
Criza financiară a avut impact şi asupra pieţei materialelor de construcţii. Multe firme
producătoare de materiale de construcţii, cunoscute ca vedete ale pieţei, au suferit scăderi
cantitative în vânzări la comercianţi.
Piaţa locală a materialelor de construcţii a înregistrat în ultimii 4 ani, majorări anuale
de 25- 30 %, îşi va diminua în 2009 ritmul de creştere la doar 10% pe fondul reducerii
investiţiilor în proiecte rezidenţiale şi comerciale.

8
 II. ANALIZA STRATEGICĂ A S.C. EUROPRODUCTS S.R.L

2.1. Scurtă prezentare a S.C. EUROPRODUCTS S.R.L

Situată în vestul ţării, la periferia oraşului Timişoara, S.C. EUROPRODUCTS S.R.L.,

este o firmă din cadrul grupului EUROHOLDING specializată în producţia şi comercializarea
de agregate de râu, mortare şi betoane.
Firma, deţine 3 staţii de prelucrare a agregatelor de râu şi 6 staţii de producere a
betonului, având o capacitate de producţie / transport de 2000 mc / schimb, respectiv 1800 mc
/ schimb.
EUROCONSTRUCT este una dintre cele mai importante firme de construcţii generale
din România. Deja cotată la bursă şi dotată cu certificare ISO 9001, are o experienţă de peste
cincisprezece ani în construcţiile civile şi industriale.
Euroconstruct operează şi cu formula “la cheie” unde, punând în practică experienţa
dobândită şi calificarea propriilor tehnicieni, este capabilă să garanteze alegerea corectă şi
coordonarea tuturor fazelor de execuţie, inclusiv întreaga parte a instalaţiilor şi finisajelor.
Puternica înclinaţie inovatoare îi permite lui Euroconstruct să ducă la bun sfârşit
lucrări de avangardă oneroase în toată ţara, unde utilizarea componentei umane şi tehnologice
găseşte cele mai adecvate soluţii.
Caracteristicile personalului, marcat de competenţe tehnice foarte ridicate şi cu o
pronunţată amprentă creatoare, şi colaborarea cu celelalte societăţi ale Grupului, permit
ducerea la bun sfârşit a celor mai complexe proiecte de construcţii civile şi industriale şi îi
permit să lucreze cu orice tip de clienţi, indiferent dacă firma este mică, medie sau mare.

Obiectiv de activitate: Producţia şi comercializarea de agregate de râu, mortare şi betoane.

Organigrama firmei: este caracteristică unui management performant, modelată pe nevoile

actuale.

Structura acţionariatului: - 90 % capital străin

- 10 % capital românesc

Număr de salariaţi: La data de 31.09.2006, personalul firmei număra 50 de persoane.

2.2. Analiza mediului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura şi
eficienţa utilizării resurselor materiale, financiare şi umane.

Analiza resursei umane

Nr. Categorii de personal 2005 2006

crt.
1 Muncitori direct productivi 25 32
2 Muncitori indirect productivi 20 18
3 Total personal 45 50

9
Politica de preţ
Deoarece Europroducts este lider pe piaţă, are şi rolul de a regla (dicta) preţul pieţei.

Situaţia financiară a SC Europroducts SRL

Situaţia financiară: [ mii lei ]

2005 31.12.2006
Capital social 1.550.000 1.550.000
Cifra de afaceri 12.689.000 8.980.000
Venituri totale 13.847.000 9.154.000
Cheltuieli totale 11.966.760 7.783.000
Active circulante 953.000 896.000
- creanţe 785.450 623.340
Datorii 234.100 286.700
- furnizori 0 0
- credite 155.350 231.600
- bugetul statului 78.750 55.100
Profit brut 1.880.240 1.371.000
Profit net 1.410.180 1.028.250
Nr. total de părţi sociale 3.100 3.100
Valoarea nominală a
500 500
unei părţi sociale

Evoluţia profitului

1600000
1400000
1200000
1000000
Est
800000
Vest
600000
400000 Nord
200000
0
2006 2007

Produsele firmei

10
 Produsele firmei sunt: agregate de râu, mortare şi betoane.
EUROPRODUCTS dispune de o linie tehnologică în stare să producă o gamă larg
diversificată de sortimente. Varietatea de sortimente se poate diversifica în funcţie de cererea
clienţilor.
Un exemplu este betonul B 330 / P8. Acesta este folosit pentru hidroizolaţii, P8 fiind
un ciment special la care se adaugă diferiţi glisanţi, de accelerare sau de întârziere a prizei
betonului, după caz.
Creşterea productivităţii acestor betoane se ridică de la an la an; calitatea este un
element indispensabil, fiind o responsabilitate foarte mare pentru firmă.
În anul 2001 a fost autorizat laboratorul de încercări, laborator de gradul I, singurul din
vestul ţării. În acelaşi an a fost achiziţionată o staţie de betoane ultramodernă şi 3 malaxoare
noi. În urma acestor investiţii se preconizează ca productivitatea să crească de la 200 mc / zi
la 400 mc / zi.
Produsul de bază este B 200. Acesta este de 2 feluri :
- normal
- de pompă (3 sorturi)
Sorturile se transportă cu ajutorul unor bande transportoare şi se depozitează în
bunkere.
De aici intervine o staţie complet automatizată care se aprovizionează singură cu
componentele necesare ( sortiment + cantitate / volum) , în funcţie de reţeta introdusă.
Componentele necesare sunt introduse automat şi direct în malaxor, unde se realizează
amestecul.
Sortimentul astfel obţinut se cântăreşte pe un cântar special. Urmează partea de CTC,
unde primeşte un aviz.
Produsul finit este pregătit pentru a fi livrat clientului. Acesta primeşte un certificat de
garanţie / calitate.
B 200 se poate folosi la :
- planşeuri
- fundaţii
- grinzi
- trotuare
- alte destinaţii
În general, clienţilor le este propus un contract de prestări servicii pentru laborator,
care are certificat ISO 9002.

2.3. Analiza mediului extern

11
 In orice industrie, funcţionarea oricărei societăţi este influenţată de o serie
de factori precum: factori tehnologici, culturali, economici sau politici.
In ceea ce priveşte societatea noastră, ea funcţionează într-un mediu influenţat
în cea mai mare parte de factori tehnologici şi factori socio-culturali.
Politica societăţii noastre nu se mai stabileşte în raport cu producţia sa,
adică în raport cu caracteristicile bunurilor fabricate, ci ea se bazează pe observarea
constantă a aşteptărilor şi dorinţelor potenţialilor clienţi.
Acest lucru se datorează numărului mare de astfel de societăţi, ducând la o
concurenţă acerbă.
Având în vedere că în străinătate forţa de muncă este mai ieftină ca la noi,
iar în ţara noastră cheltuielile tehnologice sunt mult mai mari vor duce, bineînţeles, la
crearea unui dezavantaj enorm pentru societatea noastră în ceea ce priveşte profitul.

Descrierea clienţilor

EUROPRODUCTS are o strategie specială în ceea ce priveşte relaţiile cu clienţii.

Pe de o parte EUROCONSTRUCT este clientul cel mai important şi ca atare
beneficiază de toate avantajele oferite de EUROPRODUCTS clienţilor la încheierea
contractelor, deoarece acesta face parte din aceeaşi reţea de firme şi are prioritate în ceea ce
priveşte onorarea comenzilor.
Pe de altă parte există un număr mare de clienţi din afara EUROHOLDING – ului cu
care firma are relaţii bune şi care sunt de altfel importanţi pentru binele firmei.

EUROCONSTRUCT- firma cu care se derulează majoritatea contractelor, ca număr şi ca

volum bănesc implicat.

NIMB, GRAGEDAN, ITALROM, TAJTRANS, ADP, OXIA, NGF, COMPREST LUGOJ -

firmele cele mai importante cu care EUROPRODUCTS derulează contracte de colaborare şi
se află în relaţii bune.
Aceste firme beneficiază de diverse clauze avantajoase obţinute în contractele
negociate, deoarece sunt cele mai importante din punct de vedere al volumului de marfă
comandat şi valorii băneşti implicate în relaţia de furnizor – client.
În acest moment nu există divergenţe cu nici una din firmele amintite mai sus, relaţiile
fiind promiţătoare pentru o colaborare pe termen lung.

Alte firme - aceasta este o a treia clasă de clienţi, mare ca număr, dar mică din punct de
vedere al valorii produselor comandate.
Include firme mici şi mijlocii, depozite, firme de distribuţie, dar şi particulari.
Pentru acestea nu există condiţii avantajoase, existând totuşi un standard impus de
imaginea firmei pe piaţă, precum şi de seriozitatea acesteia.
Pentru serviciile adiţionale cerute de aceşti clienţi, se va percepe un onorariu
suplimentar, conform unei grile bine stabilite şi nu în urma unor negocieri.
Există litigii cu unele firme din această clasă care au dat dovadă de rea-credinţă,
neplata la timp a facturilor, nerespectarea condiţiilor impuse de contract, alte situaţii
nepropice firmei EUROPRODUCTS.

Descrierea furnizorilor

12
 Pentru producerea agregatelor de râu nu este nevoie de furnizori, acestea fiind extrase
direct din bazinele hidrografice proprii.
Pentru realizarea betoanelor şi mortarelor, pe lângă materiile prime produse în regim
propriu, mai este nevoie de alte componente, precum ciment sau aditivi.
Ciment
CASIAL DEVA
- acesta este furnizorul principal pentru toate tipurile de ciment necesare
- contractul negociat şi încheiat cu această firmă permite aprovizionarea cu 1500
tone ciment / lună în condiţii avantajoase
- nu există probleme cu acest furnizor, relaţiile fiind foarte bune, contractul fiind
încheiat pe o perioadă îndelungată, cu posibilitatea de prelungire.
Aditivi
MEDIAŞ
- Acesta este principalul oraş din ţară din care se face aprovizionarea cu aditivi
- Contractul este încheiat pe o perioadă îndelungată
- Calitatea aditivilor este satisfăcătoare pentru tipurile obişnuite de beton realizate, dar
improprie pentru betoanele speciale produse de firmă
- Nu există divergenţe cu acest furnizor
ITALIA
- Importul de aditivi este necesar pentru realizarea unor betoane speciale, deoarece în
ţară nu se găsesc aditivi cu caracteristicile tehnice cerute
- Furnizorul este de fapt o firmă din reţeaua internaţională din care face parte
EUROHOLDING
- Relaţiile cu acest furnizor sunt bune
- Nu există divergenţe legate de respectarea contractului de către părţi
BAUMIT
- Acesta este un furnizor care mai mult este folosit ca rezervă, pentru cazul în care
ceilalţi furnizori nu dispun de marfa necesară
- Nu există divergenţe
- Contractul este pe o perioadă scurtă, cu posibilitatea de prelungire.

Descrierea concurenţei

La ora actuală, EUROPRODUCTS este lider pe piaţa regională.

Locul I pe piaţa locală permite firmei să dea tonul în ceea ce priveşte trendul ofertei în
domeniul materialelor pentru construcţii.
Cei mai importanţi concurenţi în domeniu sunt :
- GENERAL BETON
- TGB
- TIMCON
- PREFATIM
Deoarece sunt puţine firme care produc la un asemenea volum sortimentaţia
respectivă, se poate spune că s- a creat pe piaţă o situaţie de oligopol cooperant.
EUROPRODUCTS colaborează cu toate aceste firme concurente, existând situaţii în
care se elaborează politici comune de preţ şi servicii.
Există situaţii chiar în care EUROPRODUCTS apelează la aceste firme ca client, în
cazul în care se vede în imposibilitatea de a onora o comandă.
Există şi alţi producători în domeniu, dar nu prezintă un pericol real, deci nu pot fi
consideraţi concurenţă. Se are totuşi în vedere posibilitatea ca în viitor acestea să crească

13
valoric în competitivitate, deci există o politică de monitorizare a activităţii firmelor care dau
semne de ascensiune.

Analiza mediului concurenţial

Piaţa potenţială a societăţii noastre este apreciată, ţinând seama de

nonconsumatorii relativi de produsele noastre, care pot fi transformaţi în cumpărători
efectivi, şi de consumatorii care pot fi atraşi de la concurenţi.
Producătorii concurenţi influenţează volumul vânzărilor în special prin
comportamentul lor în materie de politică de gamă de produse oferite, de preţuri
practicate, de comunicaţii şi de distribuţie.
Astfel, concurenţa este o confruntare deschisă, loială, prin care agenţii
economici ofertanţi încearcă să se menţină şi să-şi amelioreze situaţia pe piaţă. In acest
scop ei folosesc instrumente specifice care se pot grupa în două categorii:
 instrumente de natură economică
o reducerea costurilor bunurilor şi serviciilor
o scăderea preţului de vânzare sau tarifelor
o ridicarea calităţii bunurilor
o acordarea în condiţii legale a unor facilităţi pentru clienţi(pentru clienţii
fideli sau pentru cei ce cumpără marfa în cantitate mare se face o
reducere de preţ)
 instrumente extraeconomice ale luptei de concurenţă
o furnizarea de informaţii generice pentru toţi clienţii
o sponsorizarea unor acţiuni sociale de interes local sau regional
o presiuni morale asupra clienţilor ( lichidare de stoc, criza de materiale,
scumpirea de materiale.

14
2.4. Analiza diagnostic a resurselor umane după modelul Armstrong

Obţinere

Firma doreşte formarea unei

echipe bine închegată care să
lucreze ca un tot- unitar,
ridicând performanţele
firmei.

Motivare

Ca noii angajaţi să fie convinşi

să rămână în firmă li se acordă
anumite facilităţi: Aplicare
salariu motivant
prime de sărbători Strategia se aplică
tichete de masă de către
transport gratuit departamentul de
un mediu propice dezvoltării resurse umane din
Planificare profesionale. cadrul firmei şi se
aplică atât
Selectarea de personal angajaţilor actuali
din rândul tinerilor ai firmei cât şi a
absolvenţi ai celor noi veniţi. Se
facultăţilor de poate face atât pe
specialitate. Dezvoltare o perioadă lungă,
de câţiva ani, cât şi
Pentru a asigura dezvoltarea pe o perioadă mai
resurselor umane, firma scurtă de 2- 3 luni.
desfăşoară anumite programe
de instruire, cum ar fi:
programe de traning
specializarea personalului în
străinătate prin programul
consorţiului internaţional din
care face parte grupul
Euroholding
cursuri de instruire la fiecare 3
luni.

15
2.5. Analiza SWOT

Avantaje

Resurse umane
- 75% personal calificat
- 25% personal necalificat
- Nivelul de calificare profesională este ridicat, toţi angajaţii având de la studii de şcoală
profesională până la doctorat în domeniu.
- Religia nu influenţează mediul de lucru, majoritatea personalului fiind de religie
ortodoxă.
- Personalul este foarte motivat de felul în care se face remuneraţia în firmă: salariile
sunt calculate în EURO şi ajustate bianual.
- Toţi sunt în formare continuă.
- Experienţa de 30 de ani a ” vechilor ” angajaţi se îmbină armonios cu entuziasmul şi
deschiderea spre nou a celor tineri.
- Calculatoarele care administrează staţiile de beton şi noile maşini pentru prepararea
sorturilor conlucrează cu experienţa celui care cunoaşte râul şi ştie unde să escaveze
pentru a obţine un produs bun.

Resurse sociale
- lucrul în echipă este o caracteristică imperios necesară, iar angajaţii contribuie la
realizarea muncii în echipă.
- Tendinţa de autoperfecţionare.

Resurse naturale
- Favorabile: terenuri, bazin hidrografic.

Resurse financiare
- Bani în casă : 0
- Se lucrează doar în cont bancar, cu bani scripturali.
- Există asigurarea firmei cu disponibilităţi băneşti.
- Deocamdată firma lucrează cu băncile BRD şi ING Barrings, dar se preconizează că
pe viitor banca unică reprezentativă pentru EuroProducts va fi banca Italo- Romeno.
- Lichiditatea patrimonială prezintă indici pozitivi (este crescătoare), deci firma
reprezintă o garanţie pentru creditori.

Resurse informaţionale
- Există un laborator performant, automatizat, care ajută la eliberarea certificatelor de
garanţie şi calitate pentru sortimentele vândute (ISO9002).
- Tehnologia KNOW – HOW este adusă din Italia.
- Staţia de prelucrare şi fabricare a betoanelor este complet automatizată, aceasta
alimentându- se singură cu materia primă necesară, în funcţie de reţetă..
- La nivel de management, toate birourile sunt legate între ele de o reţea de calculatoare
performante.
- Partea de cercetare- dezvoltare (proiectare) se realizează cu sisteme computerizate
adecvate, adaptate cerinţelor în domeniu.

16
Prevedere
- Există o politică de marketing operaţional proprie firmei
- Politica de marketing previzional este comună cu cea a grupului EUROHOLDING.

Planificare strategică
- Politica de planificare strategică este gândită pe plan global, la nivel de reţea de firme.

Organizare
- Organizarea este în cea mai mare parte bună, neexistând probleme organizatorice
majore până în momentul de faţă.

Asimilare performantă a produselor noi

- calitatea este o certitudine, pentru fiecare sortiment vândut eliberându – se certificat de
garanţie / calitate.
- gamă variată de sortimente, acoperind cea mai mare parte a nevoilor consumatorilor.
- clienţilor li se propune un contract de prestări – servicii pentru expertiza de laborator
ISO9002.
- transportul se efectuează cu autospeciale proprii (Iveco, Mercedes, Scania), sau
feroviar pentru agregate (firma dispune de 36 de vagoane şi 2 locomotive).

Achiziţionare performantă RM, RU, RI

- Furnizorii de ciment şi aditivi sunt cei mai puternici producători din ţară, iar sorturile
provin din balastiere proprii; mai importă aditivi din Italia.
- Timişoara este un puternic centru universitar, deci firma nu va avea deloc probleme cu
calificarea resurselor umane, mai ales în domeniul respectiv.
- Tehnica de calcul, reţeaua informatică din cadrul reţelei de firme şi Internet-ul sunt
accesorii de nelipsit din patrimoniul firmei.

Producere performantă a sortimentelor

- Capacitatea totală de producţie a balastierelor este de 2000 mc / schimb.
- Capacitatea totală de producţie a staţiilor de producere a betoanelor este de 1600 mc /
schimb.
- Deşi există deja un laborator certificat ISO9002, se lucrează pentru obţinerea unui
certificat ISO9003.

Vânzare performantă a sortimentelor

- Cel mai important client al firmei este EUROCONSTRUCT (evident, din aceeaşi reţea
de firme.
- Alţi clienţi importanţi : S.C. NIMB , S.C. GRAGEDAN, ITALROM, TAJTRANS,
ADP, OXIA, NGF, COMPREST LUGOJ.
- Rămâne o listă mare de clienţi mai mici (şi particulari).
- Eliberare de certificat de garanţie / calitate pe produs
- Discount de până la 10% din preţul iniţial, în funcţie de urgentarea plăţii facturii.

Autofinanţare
- Există posibilitatea de autofinanţare pe termen scurt.

17
Satisfacere nevoi şi fidelizare clienţi
- producerea sortimentului cerut de client, pe bază de comandă.
- reducere şi servicii suplimentare pentru clienţii fideli.
- consultanţă în alegerea soluţiei optime.
- livrarea este promptă, conform aşteptărilor clienţilor.
- Transportul se realizează cu mijloace proprii.

Dezavantaje

Resurse umane
- Nivel de salarizare scăzut faţă de alte ţări din zonă (Ungaria, Cehia, Polonia).

Resurse sociale
- Există bârfe in interiorul colectivului, ceea ce câteodată duce la o proastă colaborare
între angajaţi.

Resurse naturale
- Costurile ridicate cu menţinerea unor procese tehnologice la nivel de poluare standard
european.
- Costuri cu cercetare - dezvoltare pentru ecologizarea proceselor de producţie.
- Costuri cu respectarea reglementărilor guvernamentale privind regimul de gestionare a
deşeurilor.

Resurse financiare
- Pot fi serios diminuate în cazul în care clienţii nu îşi plătesc la timp facturile.

Resurse informaţionale
- Firma se confruntă cu o serie de scurgeri de informaţii spre exterior, fapt ce se vrea
remediat cât mai repede.

Prevedere
- Poate fi influenţată negativ de situaţia nefavorabilă a macroeconomiei naţionale.

Planificare strategică
- Poate fi obstrucţionată de lipsa de coerenţă a guvernării în domeniul ”investiţii”.

Organizare
- Sediul actual nu corespunde în totalitate cu cerinţele unui management performant.

Asimilare performantă a produselor noi

- Cheltuieli ridicate cu realizarea calităţii impuse de ISO9002.

18
Oportunităţi

Resurse umane
- Se poate face o selecţie din rândul tinerilor absolvenţi ai facultăţilor de specialitate; la
ora actuală există o piaţă a forţei de muncă în domeniu bine dezvoltată.
- Există posibilitatea specializării personalului în străinătate prin programele
consorţiului internaţional din care face parte grupul EUROHOLDING.

Resurse sociale
- Se formează o echipă bine închegată care lucrează ca un tot-unitar, ridicând
performanţele firmei.

Resurse naturale
- Se pot achiziţiona terenuri din bazinul hidrografic care prezintă interes pentru nevoile
de materie primă ale firmei, la preţuri relativ scăzute.

Resurse financiare
- Atragerea de fonduri pentru investiţii din partea firmei- mamă, prin realizarea de
proiecte de fezabilitate bine argumentate.

Resurse informaţionale
- Participarea la târguri şi expoziţii interne şi internaţionale.
- Posibilitatea de a accesa prin INTERNET cele mai noi tehnici de prelucrare în
domeniu.
- Optimizarea producţiei prin asistarea acesteia cu tehnica de calcul disponibilă la ora
actuală în firmă.

Prevedere
- Baza de date a consorţiului poate facilita prospectarea pieţei, actualizarea continuă a
ofertei în concordanţă cu trend-ul pieţei şi eventual poate preîntâmpina perioadele de
recesiune, prin redimensionarea capacităţilor de producţie din timp.
- Firmele de consultanţă pot fi apelate cu mai mare uşurinţă decât în trecut, existând la
ora actuală o acoperire suficientă a pieţei în domeniul respectiv.

Planificare strategică
- La nivel de conducere există competenţa necesară pentru a elabora un plan de
marketing coerent cu realitatea mediului de afaceri în care firma coexistă.

Organizare
- Implementarea modelelor preluate de la partea străină a consorţiului.

Asimilare performantă a produselor noi

- Achiziţionare de tehnologii noi, mai performante.
- Mobilitatea în gândire şi deschiderea spre nou a conducerii.

Achiziţionare performantă RM, RU, RI

- Achiziţionarea celor mai performante materii prime şi materiale, existând resursele
financiare pentru o asemenea investiţie.
- Atragerea de resurse umane bine pregătite prin oferte atractive de remunerare.

19
 - Actualizarea tehnologiei informaţiei în timp real, pe măsură ce aceasta se
îmbunătăţeşte.

Producere performantă a sortimentelor

- Achiziţionare de utilaje performante.
- Cercetare- dezvoltare intensificată, axată pe obţinerea unui raport cost / calitate cât
mic.

Vânzare performantă a sortimentelor

- Participarea la târguri şi expoziţii.
- Baza de date proprie pentru monitorizarea continuă a cererii pe piaţă.

Autofinanţare
- Reinvestirea unei cotă - parte a beneficiului realizat.

Satisfacere nevoi şi fidelizare clienţi

- Acordarea de reduceri pentru clienţii constanţi, cu comenzi substanţiale.
- Respectarea angajamentelor contractuale faţă de toţi clienţii.

Pericole

Resurse umane
- Pentru moment firma nu se confruntă cu ameninţări la acest capitol.

Resurse sociale.
- Excesul de zel a celor tineri poate provoca tensiuni între aceştia şi ”bătrânii” firmei.

Resurse naturale
- Greutăţi în exploatarea bazinelor hidrografice (epuizarea resurselor prin exploatare
excesivă).
- Limitarea zonelor de acţiune a punctelor de prelucrare prin introducerea de către
guvern a unui set de ordonanţe conforme cu legislaţia europeană în domeniu.

Resurse financiare
- Recesiunea economică pe plan mondial va atrage după sine o recesiune internă, ceea
ce va duce la scăderea investiţiilor, inclusiv în construcţii, deci se va diminua cererea
de materiale de construcţii.
Resurse informaţionale
- Scurgerea de informaţii spre exterior.
- Spionaj industrial la nivel de informaţie stocată pe calculatoarele firmei.

Prevedere
- Neglijarea strategiei de marketing .

Planificare strategică
- Neglijarea strategiei de marketing .

20
Organizare
- Lipsa de comunicare între angajaţi poate duce la dereglări grave în organizare.

Asimilare performantă a produselor noi

- Scăderea competitivităţii prin monitorizarea neatentă a concurenţei.

Achiziţionare performantă RM, RU, RI

- numărul restrâns de furnizori .
- formarea unui sindicat.
- prospectarea neadecvată a pieţei în vederea aprovizionării cu tehnologia necesară.
- negocieri slabe cu furnizorii atrag după sine contracte de proastă factură pentru firmă.

Producere performantă a sortimentelor

- Asimilarea mai rapidă de către concurenţă a noilor tehnologii de fabricaţie.

Vânzare performantă a sortimentelor

- concurenţa practică reduceri agresive.
- nenegocierea justă a contractelor cu clienţii atrage după sine o serie de probleme
grave.

Autofinanţare
- dependenţa de EUROHOLDING.
- neexistenţa unui plan de investiţi pe termen îndelungat.

Satisfacere nevoi şi fidelizare clienţi

- apariţia de tehnologii noi în domeniu, care le fac pe cele actuale firmei depăşite (uzura
morală).

2.6. Concluzii

Firma pe care o analizăm se numeşte SC. EUROPRODUCTS SRL şi este specializată

în producţia şi comercializarea de agregate de râu, mortare şi betoane, şi este o firmă din
cadrul grupului EUROHOLDING.
La ora actuală, firma este lider pe piaţa locală şi regională.
Societatea comercială efectuează periodic o analiză diagnostic a resurselor umane,
pentru perfecţionarea proceselor şi a managementului resurselor umane.
Clienţii firmei EUROPRODUCT se împart în 3 clase : EUROCONSTRUCT, care
este clientul nr.1, NIMB, GRAGEDAN, ITALROM, TAJTRANS, ADP, OXIA, NGF,
COMPREST LUGOJ, care formează o a doua clasă de clienţi, şi mulţi alţii , care formează o
a treia clasă de clienţi.
Firma are politici diferite privind fiecare clasă în parte.
Furnizorii sunt : CASIAL DEVA, MEDIAŞ, o firmă din Italia, BAUMIT. Există
contracte serioase atât cu clienţii, cât şi cu furnizorii. Nu există divergenţe cu aceştia, relaţiile
fiind favorabile unui mediu de afaceri prosper.
Strategia de marketing este elaborată pe principiul celor ”5P”.

21
 III. ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
GLOBALE ŞI DE RESURSE UMANE A SC
EUROPRODUCTS SRL

3.1. Deschiderea unor ferestre strategice pornind de la rezultatele analizei

SWOT

Societatea comercială decide în funcţie de rezultatul analizei SWOT, să remedieze

anumite puncte slabe ale firmei precum şi pericolele la care este expusă, prin implementarea
unor strategii, atât globale cât şi de resurse umane.
Deoarece are un nivel de salarizare scăzut faţă de alte ţări, firma decide să repartizeze
o cotă de 10 % din profit, salariaţilor.
Pentru că are costuri ridicate cu menţinerea unor procese tehnologice la nivel de
poluare standard european precum şi costuri ridicate cu cercetarea şi dezvoltarea pentru
ecologizarea proceselor de producţie, firma decide să facă o reducere a costurilor.
Fiindcă există o lipsă de comunicare între angajaţi, care poate să dăuneze producţiei,
firma decide să aducă o îmbunătăţire a organizării interne şi în special a producţiei.
Firma doreşte să dubleze cifra de afaceri şi profitul.
Stabilirea unor relaţii pe termen lung cu furnizorii, clienţii şi salariaţii.

3.2. Elaborarea strategiei globale şi de resurse umane a SC

EUROPRODUCTS SRL
Strategia de resurse umane

Strategia de resurse umane contribuie în mod esenţial la:

- Disponibilitatea pentru companie a personalului necesar în strânsă legătură cu evoluţia
afacerii. Se furnizează astfel forţa de muncă necesară, cu aptitudinile, cunoştinţele de
specialitate şi competenţele necesare;
- Dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile şi bine pregătite prin implementarea
politicilor de dezvoltare continuă;
- Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal;
- Asigurarea unui sistem competitiv de evaluare a performanţelor, capabil să răspundă
cerinţelor curente şi viitoare;
- Adoptarea unui sistem de compensaţii şi beneficii adaptat specificului activităţii
companiei;
- Coordonarea sistemului de management al carierei, cu scopul de a asigura
corespondenţa pe termen lung între necesităţile de carieră şi oportunităţile disponibile
în cadrul companiei.
- Creşterea performanţelor organizaţiei reprezintă indicatorul implementării unei
strategii eficiente de resurse umane.
Obiectivele urmărite de conducerea societăţii în domeniul resurselor umane, după cum se
observă:
Achiziţionarea resurselor umane, prin:
- planificarea resurselor umane potrivit programelor de activitate;
- recrutarea şi selectarea resurselor umane pe bază de competenţe;
- integrarea socio – profesională;

22
Menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane, prin:
- evaluarea posturilor pentru asigurarea echităţii interne;
- evaluarea randamentului pentru asigurarea echităţii individuale;
- evaluarea pieţei muncii pentru asigurarea echităţii externe;
- motivarea (remunerarea) ;
- formarea şi dezvoltarea profesională;
Gestiunea ieşirilor (plecărilor) din societate prin :
- exigenţa şi controlul în respectarea disciplinei organizaţionale şi tehnologice;
- eliberări din funcţii şi concedieri;
- plecări la cerere;
- restrângeri colective de personal cu asigurarea de protecţie socială din partea statului.
În prezent, dezvoltarea economică a unităţii pune în paralel conceptul de producţie în
cantitatea şi structura sa cu resursele umane de care dispune la un moment dat sau pe care le
va avea în perspectivă.

23
 Strategia globală

Misiune Obiective Opţiuni strategice Resurse Termene Modalităţi de

obţinere a
avantajului
competitiv
Scopul Creşterea Retehno- Resurse Termen Obţinerea şi
principal al profitului; logizarea materiale; iniţial: 20 comercializarea
firmei este de Recuperarea întreprinderii; Resurse 01. 2009; unor produse
a- şi menţine integrală a Diversifi- financiare: Termen diferite de cele
poziţia de investiţiei în carea 300.000 Euro; final: 3 ani ale concurenţei
lider pe acest orizont de producţiei; Resurse umane; de la în ceea ce
piaţa locală, timp,concomite Creşterea cifrei Resurse demarare. priveşte unii
viziunea nt cu de afaceri; informaţionale. parametri
firmei este satisfacerea Alocarea unei constructivi,
să- şi intereselor cote părţi din funcţionali şi
îmbunătăţea tuturor profit pentru calitativi.
scă raportul stakeholderilor; amortizarea
calitate/ preţ Imbunătăţirea investiţiei;
oferit pieţei. calităţii Asigurarea unui
lucrărilor nivel mai mare
executate; al fondului de
Creşterea salarii;
potenţialului Angajarea unui
creativ, personal tânăr
comercial şi înalt calificat şi
managerial al orientarea
firmei; conducerii către
Mediatizarea, un management
crearea de strategic.
imagine a
firmei;
Creşterea
funcţionalităţii
şi productivităţii
fiecărui
compartiment în
parte şi
coeziunii dintre
acestea.

24
3.2.1. Formularea misiunii globale şi de resurse umane a SC EUROPRODUCTS SRL

Scopul principal al firmei este să se menţină în rândul celor mai bune firme ce execută
lucrări de construcţii, astfel încât să fie în măsură să ofere produse şi servicii care să satisfacă
o clientelă cât mai variată şi să înregistreze câştiguri optime şi profit pe termen lung.
Principalul domeniu de activitate al firmei o reprezintă producţia şi comercializarea de
agregate de râu, mortare şi betoane.
Toate activităţile firmei vor fi în concordanţă cu priorităţile sale, vis-a-vis de clienţi,
salariaţi, şi faţă de principalii săi stakeholderi. Pentru clienţi se urmăreşte obţinerea unor
produse care să corespundă cu nevoile şi preferinţele lor şi cu evoluţia acestora. Pentru
salariaţi se urmăreşte motivarea la locul de muncă, o atitudine constructivă vis-a-vis de
obiectul muncii, fapt pentru care se creează un climat organizaţional propice, constructiv.
Pentru ceilalţi stakeholderi prioritară este buna desfăşurare a activităţii economice a
firmei, asigurându-se o remunerare corespunzătoare aşteptărilor. Concomitent se va urmări
valorificarea eficace a resurselor materiale, financiare, umane şi informaţionale de care firma
dispune pentru realizarea obiectivelor.

Resurse umane

Reorganizarea activităţii operatorului potrivit standardelor comunitare presupune

reconsiderarea calitativa şi cantitativă a resurselor umane cu care operează compania, dar si
regândirea activităţii în sine de resurse umane, în sensul transformării acesteia într-un factor
proactiv, prin promovarea managementului resurselor umane.
Ne propunem:
- crearea unei noi structuri organizatorice, flexibile, care să răspundă misiunii
companiei
- rescrierea politicilor specifice pentru acoperirea tuturor ariilor din sfera
managementului resurselor umane
- asigurarea cu un personal bine dimensionat şi competent în raport de cerinţele
activităţilor operative
- definirea unei culturi organizaţionale proprii.
În esenţă, valorificând oportunităţile oferite de consultanţă de specialitate, vom
proceda la o analiză a posturilor, concomitent cu reevaluarea personalului în raport de
cerinţele posturilor, pentru determinarea necesarului optim de personal, identificarea
activităţilor nenecesare, recalificarea şi reinstruirea personalului, revizuirea sistemului de
recompense, precum şi pentru modelarea comportamentală a acestuia.

3.2.2. Determinarea / stabilirea obiectivelor fundamentale

Obiectivele firmei pe termen lung sunt :

- creşterea varietăţii produselor şi serviciilor astfel încât să satisfacă exact solicitările
clienţilor.
- îmbunătăţirea continuă a calităţii
- creşterea cantităţii de betoane, mortare şi agregat de râu produsă şi comercializată la
un preţ cât mai avantajos şi la o calitate cât mai adecvată aşteptărilor clientelei
- reducerea timpilor de producţie, livrare şi comercializare
- reducerea pe cât posibil a costurilor deoarece acestea se reflectă în preţuri şi deci în
cantitatea vândută
- creşterea eficienţei economice deoarece aceasta conduce la creşterea competitivităţii
- optimizarea utilizării profitului.

25
 Obiective fundamentale:
- dublarea cifrei de afaceri
- dublarea profitului

În vederea atingerii acestor obiective vor fi implicate ateliere de producţie, echipa de

reparaţii, departamentul de creaţie, departamentul de marketing .
Echipa managerială va acţiona, în special, la nivelul funcţiunilor de cercetare
-dezvoltare, producţie şi comercială ( din punct de vedere al organizării procesuale).

Obiective strategice:

Termen lung > 2 ani Termen scurt 1...2 ani

1.1. Diversificarea sortimentaţiei de produse de

balastieră şi a serviciilor oferite clienţilor cu
referire la acestea (transport, garanţie, calitate
,etc.)
1. Varietatea sortimentaţiei : creşterea varietăţii
1.2. Lansarea pe piaţă a unor produse
produselor şi serviciilor astfel încât să satisfacă
standardizate şi modularizate
exact solicitările clienţilor.
1.3. Introducerea unui sistem de urgentare a
onorării comenzilor faţă de clienţii fideli
1.4. Stabilirea unor relaţii pe termen lung cu
furnizorii, clienţii şi salariaţii

2.1. Să îşi menţină poziţia de lider în calitate

2.2. Îmbunătăţirea continuă a calităţii pentru
menţinerea sistemului ISO 9002 şi eventual
obţinerea de ISO 9003
2. Calitate : îmbunătăţirea continuă a calităţii.
2.3. O îmbunătăţire a organizării a tuturor
activităţilor interne şi în special a producţiei
2.4. Furnizarea de produse şi servicii la calitatea
cerută de clienţi

3. Cantitate : creşterea cantităţii de betoane, 3.1. Creşterea numărului de clienţi cu care să

mortare şi agregat de râu produsă şi încheie contracte avantajoase
comercializată la un preţ cât mai avantajos şi la o 3.2. Planificarea riguroasă a producţiei astfel
calitate cât mai adecvată aşteptărilor clientelei. încât să diminueze la maxim rebuturile

26
 4.1. Îmbunătăţirea continuă a performanţelor
umane şi a tehnologiilor de fabricaţie pentru
4. Duratele: reducerea timpilor de producţie, creşterea productivităţii
livrare şi comercializare. 4.2. Reducerea timpilor de producţie şi livrare
printr-o planificare riguroasă la nivelul fiecărei
activităţi

5.1. Creşterea preţurilor corelat cu calitatea

5. Costuri şi preţuri: reducerea pe cât posibil a produselor dar nu exagerat de mult
costurilor deoarece acestea se reflectă în preţuri şi 5.2. Monitorizarea şi estimarea exactă a costurilor
deci în cantitatea vândută. pentru a le reflecta corect în preţul produselor şi
serviciilor

6.1. Urmărirea eficienţei economice cu ajutorul

indicatorului ”durata de recuperare a investiţiei” a
6. Eficienţa economică: creşterea eficienţei investiţiilor preconizate şi eventual implementate
economice deoarece aceasta conduce la creşterea 6.2. Adaptarea la fluctuaţiile economice din ţară
competitivităţii. 6.3. Adaptarea rapidă la modificările legislative
ce pot surveni oricând în condiţiile unei
instabilităţi la nivel de guvernare

7.1. Adaptarea imediată la modificările legislative

cu privire la utilizarea profitului
7. Lichiditatea: optimizarea utilizării profitului.
7.2. Dezvoltarea (lărgirea pe cât posibil) a
fondului de rulment deja existent

3.2.3. Determinarea opţiunilor strategice

Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei

părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională, îndeplinirea obiectivelor strategice.
Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai multe opţiuni
strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce in ce mai frecvent,la utilizarea
matricilor.

27
 Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea şi operaţionalizarea unor opţiuni
strategice, cum ar fi :
- Retehnologizarea întreprinderii este necesară pentru a se obţine o calitate ridicată a
produselor pentru ca uzura morală a unei parţi din dotarea tehnică actuală conduce la
creşterea costurilor de reparaţii.
- Diversificarea producţiei este o altă soluţie strategică aleasă de firmă având în vedere
posibilitatea contractării de lucrări pe pieţele externe, astfel urmărindu-se unul din
obiectivele strategice, acela de menţinere şi îmbunătăţire a poziţiei pe piaţă.
- Creşterea cifrei de afaceri cu cel puţin 15%, 20% si 25% în următorii ani în condiţiile
menţinerii aceloraşi costuri de producţie;
- Alocarea unei cote părţi din profit pentru amortizarea investiţiei fără afectarea
veniturilor ce revin stakeholderilor, în condiţiile obţinerii unui profit mai mare decât în
perioada precedentă investiţiei;
- Pentru ca sporul fondului de salarii sa fie mai mare decât cel al cifrei de afaceri,
trebuie să se asigure un nivel mai mare al fondului de salarii.

3.2.4 Dimensionarea resurselor necesare implementării acestei strategii

In strategii, resursele sunt prevăzute sub forma fondurilor circulante şi a celor pentru
investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele necesare desfăşurării activităţilor
curente. Este foarte importantă dimensionarea lor raţională din punct de vedere economic.
Două sunt pericolele majore ce intervin. Primul, şi cel mai frecvent, este
subdimensionarea acestora, ceea ce generează absenţa lichidităţilor şi un grad prea ridicat de
îndatorare la bănci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare
inutilă a unor disponibilităţi, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporită, schimbându-le
destinaţia.
Dimensionarea resurselor alocate:
Resursele atrase şi alocate în implementarea strategiei sunt:
- Resurse materiale
- Resurse financiare
- Resurse umane
- Resurse informaţionale
Resursele materiale: se referă la materii prime, materiale, energie, echipamente de
producţie ce urmează a fi dimensionate în funcţie de volumul, complexitatea şi diversitatea
obiectivelor strategice şi tactice, precum şi de natura şi complexitatea modalităţilor strategice
de realizare a acestora.
Resursele financiare: necesarul de fonduri pentru retehnologizare se ridică la suma de
300.000 Euro. Sursele de finanţare vor fi asigurate de:
- fondul propriu de dezvoltare
- credite bancare pe termen lung.

Resursele umane pot fi asigurate astfel:

- cantitativ, păstrând numărul de muncitori colaboratori, cu o creştere menţionată a
personalului implicat în arhitectura, marketing şi management
- structural, prin îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională şi managerială a
personalului şi prin operarea unor modificări ale structurii socio-profesionale. Pentru
creşterea calităţii produselor se va îmbunătăţii periodic nivelul cunoştinţelor
personalului prin cursuri de perfecţionare şi testarea calităţilor şi aptitudinilor în
vederea asigurării unei corespondenţe depline între post şi titular de post.

28
 Resursele informaţionale vor fi asigurate prin formarea şi perfecţionarea continuă a
salariaţilor. De asemenea, constituirea unei biblioteci proprii, din care să nu lipsească
publicaţii de specialitate, cărţi tehnice, economice şi de alte domenii va fi benefică pentru
informatizarea continuă a specialiştilor

3.2.5 Fixarea termenelor iniţiale, intermediare şi finale de realizare a obiectivelor

Termenele strategice delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei, precizând,

de regulă, momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice majore.
Creşterea ritmului de desfăşurare a activităţilor, în special de înnoire a produselor,
tehnologiilor şi echipamentelor, suportul tehnic al oricărei strategii, conferă perioadelor şi
termenelor de operaţionalizare a strategiei o importanţă aparte. Obţinerea avantajului
competitiv scontat se asigură numai prin încadrarea în perioadele de pregătire şi
operaţionalizare a operaţiunilor strategice determinate riguros, în funcţie de evoluţiile
contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale concurenţilor.

Termen iniţial: 20.01.2009- demararea aplicării strategiei .

Termene intermediare:
- 6 luni de la demarare , angajarea şi perfecţionarea personalului
- 1 an de la demararea aplicării strategiei: reproiectarea sistemului informaţional,
reproiectarea departamentului de producţie
- 1 an şi 6 luni de la demararea strategiei: implementarea programului de reducere a
cheltuielilor fixe.
Termen final: 3 ani de la demarare - atingerea obiectivelor.

3.2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Avantajul competitiv se referă la fabricarea şi oferirea unui produs diferit de cel al

majorităţii concurenţilor, preferat cu predilecţie de către consumatori.
Societatea doreşte prin strategia implementată de managementul firmei, să opteze
pentru atributul produsului care este apreciat ca deosebit de important pentru cumpărători.
Acest atribut se referă la produsul însuşi, la modul de livrare, la maniera de marketare.
Diferenţierea produsului este necesar să fie realizată la un nivel superior mediei
industriei respective, în condiţiile în care adaosul sau „ premiul” la preţ încasat comparativ cu
concurenţa să depăşească cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de
diferenţiere respectivului produs. Oferirea unui produs cu atribute deosebite clienţilor implică,
obligatoriu costuri suplimentare.
În mod similar, scăderea costurilor sub media industriei nu face posibilă oferirea de
articole cu calităţi superioare ofertei medii. De aceea încercarea de a realiza un produs „bun la
toate” ca preţ şi atribute calitative este, pe o piaţă de tip concurenţial sortită eşecului.

29
3.2.7. Conţinutul politicilor specifice de resurse umane necesare implementării strategice
de resurse umane

Spre deosebire de strategii, politicile au în vedere un orizont de timp mai redus, un

grad mai pronunţat de detaliere şi, în plus, conţin o serie de elemente suplimentare de natură
operaţională. Dacă în cazul strategiilor vorbim de o acomodare a lor în funcţie de evoluţia
factorilor externi, politicile sunt supuse unui proces mult mai acut de modificare, datorat
schimbărilor contextuale.
O importanţă deosebită o au acele atribute ale politicilor ce le conferă acestora
finalitatea dorită, şi anume:
- concordanţă cu obiectivele, strategiile şi politicile generale ale firmei;
- reflectarea setului de valori al organizaţiei privind atitudinea faţă de factorul uman;
- cuprinderea unei arii cât mai extinse din problematica de personal;
- concordanţa cu prevederile legale şi contractuale în materie, inclusiv cele aferente
contractului colectiv de muncă;
- caracterul participativ al elaborării lor, mai ales pentru cei ce urmează să le aplice;
- corelarea procedurilor specifice domeniului;
- transparenţă şi adecvare, orientarea către angajaţi şi climatul de succes;
- definire clară şi redactare accesibilă.

3.3. Concluzii

Firma doreşte să crească producţia, să îmbunătăţească comunicarea în interiorul

societăţii, să îşi menţină poziţia de lider pe piaţă, stabilirea unor relaţii pe termen lung cu
furnizorii, clienţii şi salariaţii, astfel decide să implementeze strategii atât la nivel de firmă cât
şi pe departament.
Deoarece firma dispune de o tehnologie destul de avansată, aceasta îi permite o
flexibilitate mare în realizarea de noi sortimente, aceasta realizându-se practic din mers, în
timp real. În funcţie de cerinţele pieţei, procesul tehnologic poate fi modelat pe structura
obţinerii sortimentului solicitat.
Situaţia actuală financiară a firmei îi permite să facă investiţii masive în conceperea şi
proiectarea de soluţii optime pentru realizarea unor parametrii calitativi tot mai ridicaţi, în
condiţiile păstrării unui raport calitate / preţ atractiv pentru piaţă. Aici mai contribuie şi
experienţa, profesionalismul şi capacitatea intelectuală a resurselor umane implicate în
cercetare – dezvoltare.
În vederea atingerii obiectivelor firmei vor fi implicate ateliere de producţie, echipa de
reparaţii, departamentul de creaţie, departamentul de marketing .
Echipa managerială va acţiona, în special, la nivelul funcţiunilor de cercetare
-dezvoltare, producţie şi comercială ( din punct de vedere al organizării procesuale).
Reorganizarea activităţii operatorului potrivit standardelor comunitare presupune
reconsiderarea calitativă şi cantitativă a resurselor umane cu care operează compania, dar si
regândirea activităţii în sine de resurse umane, în sensul transformării acesteia într-un factor
proactiv, prin promovarea managementului resurselor umane.
Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului unei
părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi
raţională, îndeplinirea obiectivelor strategice.

30
 Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai multe opţiuni
strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce in ce mai frecvent,la utilizarea
matricilor.
Fondurile de investiţii, cele prin care se asigură suportul financiar principal, necesar
operaţionalizării opţiunilor strategice. In strategii, resursele sunt prevăzute sub forma
fondurilor circulante şi a celor pentru investiţii. Prima categorie de fonduri asigură resursele
necesare desfăşurării activităţilor curente. Termenul iniţial de aplicare a strategiei este
20.01.2009, termenul final este de 3 ani de la aplicarea strategiei.
Societatea doreşte prin strategia implementată de managementul firmei, să opteze
pentru atributul produsului care este apreciat ca deosebit de important pentru cumpărători.
Oferirea unui produs cu atribute deosebite clienţilor implică, obligatoriu costuri suplimentare.
Politicile au în vedere un orizont de timp mai redus, un grad mai pronunţat de detaliere
şi, în plus, conţin o serie de elemente suplimentare de natură operaţională

31
 IV. CONCLUZII FINALE

Ţara noastră resimte criza economică mondială. Cel mai mult va simţi această criză
economică companiile din România.
Pe de o parte cele care au contractate credite pentru dezvoltare sau acoperirea altor
nevoi de lucru, se vor trezi în faţa imposibilităţii de a restitui aceste împrumuturi, concomitent
cu îngreunarea posibilităţii de plată a furnizorilor, mai ales în cazul celor care au de făcut plăţi
în valută.
Pe de altă parte, întrucât bursele mondiale se prăbuşesc, iar Bursa de Valori Bucureşti
a pierdut în doar câteva zile peste 2 miliarde de euro, companiile nu mai pot miza pe acestea
ca şi surse de finanţare, astfel încât o altă variantă de acoperire a nevoilor financiare este total
blocată.
Criza financiară a avut impact şi asupra pieţei materialelor de construcţii. Începând de
la jumătatea lui septembrie 2008 se constată o plafonare a vânzărilor cu recul la anumite
produse: materiale de zidărie, oţel beton şi ciment.
. Experţii în construcţii spun că în 2009 preţurile vor rămâne constante la nivel de
fabrică, şi doar distribuitorii vor fi cei care vor aplica discounturi. Criza a afectat nu doar
vânzările cantitative şi preţurile materialelor de construcţii, au fost afectate şi companiile
medii si mari, care nu au fost capitalizate şi pentru care băncile şi-au redus împrumuturile.
Companiile mici au fost forţate să îşi reducă lucrările şi să se orienteze către reparaţiile
domestice. Loviţi de criză au fost şi dezvoltatorii imobiliari care au forţat preţurile
construcţiilor.
Explozia sectorului construcţiilor din ultimii patru ani se va opri în 2009, când ritmul
de creştere a pieţei va stagna sau va avea, în cel mai bun caz, un avans de numai 10%, ca
urmare a crizei financiare, reflectată de stoparea investiţiilor şi de dificultăţile de accesare a
creditelor.
La ora actuală EUROPRODUCTS este lider pe piaţa locală şi regională. Deoarece
EUROPRODUCTS este lider pe piaţă, are şi rolul de a regla preţul pieţei.
EUROPRODUCTS oferă o gamă largă de betoane, mortare şi agregate de râu, precum
şi transportul acestora către clienţi.
Scopul firmei este de a - şi menţine poziţia de lider pe piaţa locală;
Viziunea firmei este să-şi crească competitivitatea firmei şi să îmbunătăţească raportul
calitate / preţ oferit pieţei.
Misiunea firmei este producerea şi comercializarea de betoane, mortare şi agregate de
râu.
Obiectivele firmei pe termen lung sunt :
- creşterea varietăţii produselor şi serviciilor astfel încât să satisfacă exact solicitările
clienţilor.
- îmbunătăţirea continuă a calităţii
- creşterea cantităţii de betoane, mortare şi agregat de râu produsă şi comercializată la
un preţ cât mai avantajos şi la o calitate cât mai adecvată aşteptărilor clientelei
- reducerea timpilor de producţie, livrare şi comercializare
- creşterea eficienţei economice deoarece aceasta conduce la creşterea competitivităţii
- optimizarea utilizării profitului
În prezent, dezvoltarea economică a unităţii pune în paralel conceptul de producţie în
cantitatea şi structura sa cu resursele umane de care dispune la un moment dat sau pe care le
va avea în perspectivă.

32
 BIBLIOGRAFIE:

www.regie live.ro
www.Criza economică în România.ro
www.Criza financiară în domeniul materialelor de construcţii.ro
www.capital.ro
www.ziarulfinanciar.ro

33