Sunteți pe pagina 1din 45

Academia de Studii Economice

Facultatea de Management

Proiect
Metodologii Manageriale

Prof. coordonator: Ceptureanu Eduard

Student: Oprescu Elena Larisa Management, Anul II Grupa 141, Seria D

Bucuresti 2013

Metodologii Manageriale Cuprins

Capitolul I: Diagnosticarea SC. Lactag. SA 1. Succint prezentare a organizaiei SC. Lactag. SA 1.1 Prezentarea informaiilor din domeniul economic i managerial 1.1.1 Domeniul economic 1.1.2 Domeniul managerial 1.2 Analiza viabilitii economice i manageriale la SC. Lactag. SA 1.2.1 Analiza economic i financiar a firmei 1.2.2 Analiza viabilitii manageriale 1.3 Puncte forte economice i manageriale ale SC Lactag SA 1.4 Puncte slabe economice i manageriale ale SC Lactag SA Capitolul II: Elaborarea strategiei 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 Formularea misiunii firmei Stabilirea obiectivelor strategice Formularea principalelor opiuni strategice Dimensionarea resurselor alocate Precizarea termenelor Stabilirea avantajului competitiv

Capitolul III: Reproiectarea subsistemelor metodologic managerial i organizatoric

Metodologii Manageriale Capitolul I. Diagnosticarea SC. Lactag. SA

1. Succint prezentare a organizaiei SC. Lactag. SA


Societatea comercial Lactag, cu sediul n Costeti, strada Progresului, nr. 24, cod potal 115200 judetul Arge, Romnia, este o societate pe aciuni, nfiintat n anul 1991 conform Legii 31/1990. Societatea este nregistrat la Registrul Comerului cu nr. J03 /44 /1991 i are codul unic de identificare- CUI RO 129103. Sediul social: Costesti, str. Progresului, nr. 24, jud. Arges. Nr. telefon/fax: 0248/251400 C.I.F. RO 129103 Nr. ORC : J03/44/1991 Piaa reglementat a valorilor mobiliare: RASDAQ Conform actului constitutiv, activitatea firmei const n colectarea laptelui materie prim, procesarea, comercializarea laptelui i a produselor lactate derivate. Ca activiti auxiliare: prestri de servicii, comer cu amnuntul n magazine specializate alimentare. Cod CAEN 1051 fabricarea produselor lactate proaspete si a branzeturilor. Societatea a fost nfiinat n anul 1955, ca ntreprindere de colectare i industrializare a laptelui ICIL Pitesti. Prin HG nr. 1353/27.12.1990 se transforma n societate comercial pe aciuni S.C. LACTAG S.A. Societatea detine un numar de 288.547 de actiuni cu o valoare nominala de 2,5 lei, care sunt tranzactionate pe piata Rasdaq. Structura acionariatului - Atlantic Invest Grup---74,97 % - Manu Robert Gabriel---7,52 % - Oita Din Cristina---4,80 % - Oita Manu Adriana---3,36 % - PPM---9,35 % Din anul 2011 structura acionariatului este format din 288,547 aciuni cu valoarea nominal de 2,5 lei: - Iriza Robert---57,74 % - Asan Mic-Adriean---32,91 % - Persoane fizice---9,27 % - Persoane juridice---0,08 % Amplasamentul societii se afl n orasul Costeti, jud. Arge, la 25 km de orasul Piteti reedina judeului. Suprafaa de teren pe care este amplasat societatea este de aproximativ 25.000 m2 , pe care se gasesc: - corpul principal de fabricaie - centrala termic - construcii anexe - atelierul mecanic - pavilionul administrativ 3

Metodologii Manageriale Lactag este cea mai mare fabric de prelucrare a laptelui din judeul Arge, cu o tradiie de 50 de ani i cu un capital integral privat. Obiectivul principal al companiei Lactag este fabricarea celor mai bune produse lactate i brnzeturi. Pentru a ajunge la cel mai nalt standard, fabrica a fost modernizat i retehnologizat cu ajutorul unei cofinanri Sapard. S-au fcut modificri la infrastructur, utiliti i instalaii. Tot atunci s-au cumprat utilaje i echipamente de producie de ultima or. n cadrul clasificrii societilor de prelucrare a laptelui din Romnia, fabrica Lactag este n prima categorie. Totodat, Lactag este singura societate de mrime medie din sudul rii autorizat pentru schimburi intracomunitare. Obiectivul Lactag este s ofere consumatorilor produse proaspete, la nivelul standardelor europene de calitate, i totodat extrem de gustoase. Lactag i dorete aadar s rescrie povestea gustului bun, proaspt i natural. Pentru viitor, se urmrete un progres continuu, prin modernizarea fabricii i extinderea portofoliului de produse i prin meninerea acelorai standarde de calitate i profesionalism. Istoria Lactag Anul 1962 reprezint nceputul prelucrrii industriale moderne a laptelui n judeul Arge, prin punerea n funciune a Fabricii de Produse Lactate Piteti: ICIL ARGE Teritoriul pe care i desfoar n principal activitatea, din 1968, este judeul Arge, odat cu aplicarea reformei administrative n Romnia. Aceast unitate a fost extins n dou etape: n 1974 cnd i-a dublat capacitatea i n 1984 prin construirea seciei de ngheat. Dup anul 1994, activitatea de colectare i prelucrare a laptelui a fost preluat de cooperativa de consum pn n anul 1995, cnd se nfiineaz unitatea de stat ntreprinderea de Industrializare a Laptelui Arge. Fabrica de produse lactate Costeti a fost modernizat i retehnologizat cu cofinanare Sapard i a fost pus n funciune n anul 2005. n prezent, S.C. LACTAG S.A. dispune de o capacitate anual de producie de circa 500 mii hl lapte materie prim, situndu-se printre societile de mrime medie din sectorul prelucrrii laptelui din ara noastr. Obiectul de activitate Lactag este: asigurarea materiei prime; industrializarea laptelui; depozitarea, conservarea i comercializarea laptelui i a produselor lactate i a produselor complementare; prestri servicii ctre teri; operaiuni de import-export n activitate proprie; fabricarea de produse alimentare, altele dect cele din lapte, din materii prime de baz provenite din agricultur sau industrie; comercializarea de produse alimentare, altele dect cele din lapte i produse nealimentare;

Metodologii Manageriale Segmentele de pia n care produsele noastre se gsesc sunt: platforma industrial a oraului Piteti pentru laptele antidot (Alprom, Mobtal, Termoficare, Apele Romane, Arctic Gieti). judeul Arge, judeul Teleorman, judeul Vlcea pentru produse lactate Distribuite n coli conform OUG 96/2002; piaa oraelor din jude: Piteti, Cmpulung, Curtea de Arge, Topoloveni, Mioveni, Costeti, tefneti; piaa Bucureti marile hipermarketuri: Metro, Carrefour, Auchan, Kaufland, Plus, Real, Minimax; desfacere n judee limitrofe: Dmbovia, Prahova, Braov, Vlcea, Olt, Dolj, Teleorman, Bacu, etc.

Activitatea de aprovizionare Industrializarea laptelui prezint o serie de particulariti specifice fa de alte activiti, att n domeniul aprovizionrii, ct i al desfacerii. Materia prim - laptele nu se poate stoca, din aceast cauz aprovizionarea se face zilnic din surse interne: ferme mari, microferme, ct i de la gospodria populaiei, prin centre de colectare, precum i din import. Activitatea de colectare a materiei prime se realizeaz de societate prin Compartimentul de Colectare, care are la dispoziie un parc auto cu maini specializate (cisterne) pentru transport lichide alimentare. Aprovizionarea cu materie prim se face n baza unor contracte ferme att din jude ct i din judeele limitrofe. Aprovizionarea cu alte materii i materiale necesare desfurrii procesului de producie se face n baza unor contracte ferme, aprovizionrile se fac pentru 15 18 zile; deci stocurile se epuizeaz repede i la materialele directe (folie, ambalaje Plastic, hrtie de mpachetat) au crescut preurile n funcie de cotaia leu/euro de pe piaa interbancar. Activitatea de vnzare Comercializarea i desfacerea produselor fabricate se face cu mijloace auto proprii, att n jude, ct i n judeele limitrofe. Cu marile hipermarketuri, la baza relaiilor comerciale stau contracte i nelegeri contractuale pe termen de 1 an. Relaiile comerciale ndelungate de 5 6 ani nregistrm cu Metro, Carrefour, Kaufland, Auchan, Real. n anul 2011 s-au mai nregistrat relaii comerciale cu Mega Image, Magazinul Succes, John i n toat reeaua Auchan din ar. Producie n acest an, odat cu procesul de rebranduire a avut loc i diversificarea gamei de produse. Astfel, noile produse sunt: laptele UHT laptele pasteurizat la PET gama de iaurturi la 140 de grame iaurtul extra cu un coninut de grsime de 3,5%

Metodologii Manageriale Este n derulare un program de retehnologizare i eficientizare care va duce la dublarea capacitii de producie actuale i la diversificarea gamei sortimentale. Avem ca obiectiv implementarea pn la finalul anului 2014 a standardelor de calitate IFS (Internaional Food Standards). Achiziia materiei prime, a laptelui, are la baz contractele de achiziie semnate cu mari ferme, ceea ce garanteaz o calitate constant a materiilor prime folosite. 1.1. Prezentarea informaiilor din domeniul economic i managerial 1.1.1 Domeniul economic

Situaia economico- financiar a S.C.Lactag.SA este evideniat n tabelul nr. 1.1, prin intermediul unor indicatori economici, pe o perioada de 3 ani. Tabel nr. 1.1 Nr.crt. 1 Indicator Cifra de afaceri Producia marf fabricat Venituri totale Cheltuieli totale Profit brut Productivitatea muncii Numr salariai Fond de salarii Salariu mediu Rata rentabilitii comerciale= prof brut/ CA*100 Rata rentabilitii costurilor= Profit brut/Cost u.m. Mii lei 2009 2010 2011 2010/2009 2011/2010 0.9043 0.9415

18.445.434 16.681.000 15.705.984

Mii litri lapte/ zi Lei Ron Lei Ron

30- 35

28- 30

15-18

0.8571

0.600

3 4 5 6 7 8 9 10

19.677.035 17.828.146 24.482.736 0.9060 19.617.444 17.763.752 24.440.712 0.9055 42.024 130,883.2 120 1.878.932 2101.15 0.26 1.0806 0.9512 0.9507 0.9850 1.0435 0.875

1.3732 1.3758 0.6526 1.0592 0.8888 0.9875 1.1158 0.928

Lei Ron 59.591 64.394 Lei Ron/ 129,897.42 123,562.96 salariat Persoane 142 135 Lei Ron 1.931.356 1.902.563 1883.06 0.28

u.m/salariat 1804.43 % 0.32

11

0.27

0.22

0.24

0.814

1.09

Metodologii Manageriale prod100 Rata rentabilitii economice= Profit brut/cap perm 100

12

0.34

0.37

0.24

1.08

0.64

1.2.1

Domeniul managerial

A. Subsistemul metodologic- managerial Subsistemul metodologic- managerial reprezint totalitatea instrumentarului managerial utilizat n exercitarea relaiilor i proceselor de management i anume sistemele, metodele sau tehnicile de management, capabile s asigure potenarea substanial a viabilitii manageriale a organizaiei. Coninutul acestei componente metodologice este dat de instrumentarul managerial folosit Metodele utilizate n sistemul de management al organizatiei SC. Lactag. S.A influenteaz toate componentele organizaiei, cele care sunt aplicate fiind : 1. Managementul prin bugete, care are n vedere realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli pe ntreaga firm. n afara bugetului general de venituri i cheltuieli, la nivel de firm, se mai elaboreaz i bugete individuale pentru fiecare compartiment; 2. Managementul pe produs- este rezultat a accelerarii noirii produselor sub impactul revoluiei stiintifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce mai pronunate a eficienei organizaiei, de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica i comercializa produse cu anumite caracteristici n perioade relativ limitate. 3. Managementul participativ se realizeaz prin implicarea tuturor actorilor la luarea deciziilor, n acest sens la luarea deciziilor n firm particip Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie, Adunarea General Extraordinar a Acionarilor, Adunarea Genaral Ordinar a Acionarilor. Printre tehnicile de management aplicate n societatea SC. Lactag. S.A se numr: Sedina este cea mai rspndit metod; se regsete i la nivelul acestei ntreprinderi att la nivelul managementului participativ, ct i la toate celelalte trepte organizatorice, n general sub forma sedinelor periodice. n cadrul lor se discut anumite aspecte importante ce in de coordonarea activitiilor firmei i sunt luate hotrrile i deciziile necesare ndeplinirii ct mai corecte a obiectivelor stabilite.

Metodologii Manageriale Delegarea este utilizat pentru rezolvarea unor probleme cu grad redus de responsabilitate de ctre subordonai; Diagnosticarea, prin analize periodice cerute de managerii de nivel superior, n vederea evidenierii parametrilor de operare ai firmei, estimrii performanelor i riscurilor activitii viitoare, orice informaii care pot orienta judecata evaluatorului.

B. Subsistemul decizional Decizia constituie un element esenial al managementului fiind instrumentul su specific de exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei uniti se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i aplicate. n cadrul Lactag deciziile sunt luate de ctre Directorul General, Consiliul de Administraie, Adunarea General a Acionarilor, Adunarea General Extraordinar a Acionarilor, Adunarea General Ordinar a Acionarilor. Acestea sunt convocate de Consiliul de Administraie i se in la sediul social al societii i n localul indicat n convocare, cu excepia cazului n care actul constitutiv dispune altfel. Fiecare convocare n legtur cu Adunarea General a Acionarilor specific ziua, ora i locul edinei, ordinea de zi care va specifica toate subiectele dezbtute la edin i deciziile care sunt propuse spre aprobare la edin, precum i data pentru a doua edin, n cazul n care edina convocat nu poate fi inut. Consiliul de Administraie este cel care convoac Adunarea General a Acionarilor, Adunarea General Extraordinar a Acionarilor i Adunarea General Ordinar a Acionarilor. Consiliul de Administraie este format din 5 membrii i anume: Asan Mic Adriean Preedinte al Consiliului i Director General, Iriza Robert- Administrator Executiv i Director Executiv, Asan Mic Marilena- Administrator neexecutiv, Iriza Camelia- Administrator neexecutiv, Stanov Eduard- Administrator neexecutiv independent. Directorul General al societii precum i Preedintele Consiliului de Administraie este Asan Mic Adriean. Atribuiile Directorului General: monitorizeaz piaa, analizeaz oportunitile de dezvoltare a afacerii i constrangerile aferente stabilete obiectivele generale n funcie de strategia stabilit de Consiliul de Administraie precum i obiectivele managerilor din subordine; initiaz, particip la elaborarea i implementeaz planuri de afaceri identific resursele necesare dezvoltrii activitii

Metodologii Manageriale identific necesitile de personal, urmrete mbuntirea pregtirii angajailor, angajeaz, promoveaz, sanctioneaz i concediaz dup caz salariaii, cu respectarea legii, stabilete atribuiile de serviciu monitorizeaz modul de realizare al obiectivelor particip la elaborare i aprob bugetul, adopt msuri pentru ndeplinirea bugetului anual reprezint legal societatea comercial n relaia cu terii (furnizori, clieni, instituii ale statului, bnci etc.), ncheie acte juridice n numele firmei: contracte individuale de munca, contracte comerciale (cu clienii, furnizorii, parteneriate), proceduri interne, raportri financiare etc. evalueaz activitatea managerilor din subordine i relatiile firmei cu terii (furnizori, clieni) urmrete respectarea obligaiilor firmei fa de teri (ex. respectarea termenelor contractuale, plata ratelor la bnci, a datoriilor ctre bugetul de stat) i salariai (ex. drepturi bneti) urmareste respectarea de ctre angajai a normativelor interne i a reglementarilor legale urmrete folosirea eficient a resurselor societii comerciale conciliaz conflictele interne dintre membrii organizaiei particip la implementarea sistemului de calitate administreaz patrimoniul firmei

Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii comerciale, care decide asupra activitii i asupra politicii ei economice i se ntrunete n edinte ordinare i extraordinare. Adunarea General Ordinar are atribuii precum: aprob, discut sau modific situaiile financiare dup realizarea rapoartelor repartizeaz profitul i stabilete dividendele; alege i revoc membrii Consiliului de Administraie aprob rapoartele Consiliului de Administraie i descrcarea din gestiune alege i revoc membrii Consiliului de Supraveghere i auditorul financiar;

Adunarea General Extraordinar a Acionarilor are atribiii precum: schimbarea formei juridice schimbarea obiectului de activitate mutarea sediului majorarea capitalului social reducerea capitalului social divizarea societii; conversia aciunilor dintr-o categorie n alta; conversia obligaiunilor dintr-o categorie n alt categorie sau n aciuni; emisiunea de obligaiuni; orice modificri ale Actului Constitutiv; orice alte hotrri ce necesit aprobarea Adunrii Generale Extraordinare. 9

Metodologii Manageriale Consiliul de Administraie are atribuii precum: convoac adunrile generale s numeasc i s revoce membrii s verifice c activitatea desfurat n numele i pe seama societii este n conformitate cu legea, cu Actul Constitutiv i cu orice hotrre relevant a Adunrii Generale a Acionarilor; s prezinte Adunrii Generale a Acionarilor un raport privind activitatea de administrare desfurat; s avizeze situaiile financiare ale societii; s propun Adunrii Generale numirea si revocarea auditorului financiar, precum i durata minim a contractului de audit.

Decizii: Nr.crt Decizie 1 Directorul General decide implementarea unui nou sistem de management al calitii 2 Directorul General aprob bugetul de venituri i cheltuieli, programul de activitate i investiii pe anul 2012 3 Directorul General aprob cererea de demisie a consilierului juridic 4 Directorul General decide deschiderea unor puncte de lucru n jud. Dolj, Olt, Prahova 5 Directorul General decide nscrierea unor manageri de nivel inferior la cursuri de pregtire profesional 6 Directorul General decide contractarea unei faciliti de credit pentru dezvoltare i eficien energetic de la Raiffeisen Bank SA 7 Directorul General decide constituirea de garanii pentru contractarea facilitii de credit 8 Directorul General decide achiziionarea unui program informatic necesar departamentului financiar- contabil 9 Directorul General decide concedierea Directorului de vnzri pentru nendeplinirea sarcinilor de lucru 10 Directorul General decide achiziionarea/ reabilitarea autoturismelor de transport a produselor finite

10

Metodologii Manageriale Analiza deciziilor luate n cadrul SC. Lactag SA. Criteriile de clasificare C1 Nr crt DECIZIA Strategic Curent Tactic Incert C2 C3 Multicriterial C4 C5

Unicriterial

Aleatoare

Periodic

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Total(%)

x x x x x x x x x x 90 0 10

x x x x x x x x x x 20 50 30 0

x x x x x x x x x x 10 0

x x x x x x x x x x 40 40 20 0

Avizat x x x x x x x x x x

Unic

Cert

Risc

100

Semnificaia simbolurilor utilizate: C1- clasif. Dup natura variabilelor implicate C2- clasif. Dup orizontul de timp i influena asupra firmei C3- clasif. Dup numrul de criterii decizionale C4- clasif. Dup periodicitatea adoptrii C5- clasif. Dup amploarea competenelor decidenilor

11

Integral

Metodologii Manageriale FUNCII ALE MANAGEMENTULUI CPv O Co A E x x x x x x x x 10 30 20 0 10 10 10 0 10 20 20 40 x x

Nr crt 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

FUNCIUNI ALE FIRMEI PM CD P C Ps F-C SC x x x x x x x x

Decizia Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Total (%)

Semnificaiile simbolurilor folosite: Pv- previziune O- organizare Co- coordonare A- antrenare C-E- control-evaluare PM- procesul de management C-D- cercetare-dezvoltare P- productie C- comerciala Ps- personal F-C- financiar-contabila SC- societatea comerciala in ansamblul sau RU-resurse umane Cerine de raionalitate: Nr Crt Decizii Fundamentare mputernicirea Integrarea stiinific deciziei n ansamblul deciziei x x x x x x x x x x x x x x x x x x 12 Oportunitatea Formularea deciziei corepunzatoare a deciziei x x x x

1 2 3 4 5 6 7

Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7

Metodologii Manageriale 8 9 10 Total Decizia 8 x Decizia 9 Decizia10 x % 80 x x x 90 x x x 90

x 60 0

C. Subsistemul informaional Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor managementului financiar n cadrul mai larg al obiectivelor firmei. Sistemul informatic n Lactag reprezint totalitatea mijloacelor automatizate (inclusiv programe) de culegere, transmitere i prelucrare a informaiilor financiare. Lista documentelor tipizate din firm: Nr. Denumirea documentului Nr. Crt. exemplare 1 Bonul de consum 2 2 Bon de predare 2 3 Nota de predare 1 4 Lista inventariere 3 5 Chitana 2 6 Aviz de nsoire a mrfii 2 7 Proces-verbal de pli 3 8 Registru de casa 1 9 Borderou de achiziie 3 10 Stat de salarii 1 11 Ordin de plat (delegaie) 2 12 Extrasul de cont 1 13 Factura 3 14 Fia de cont 3 15 Dispoziie de livrare 2 Majoritatea dintre aceste documente se ndosariaz. Printre deficienele informaionale observate se numr: o Redundana: existena acelorai informaii pe suporturi fizice diferite. o Filtrajul: modificarea intentionat a coninutului unei informaii; o Distorsiunea: modificarea neintenionat a coninutului unui mesaj; Tipul documentului Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat Tipizat

13

Metodologii Manageriale Circuitul informaional pentru documentul bon de predare:


1

Fin-Cont

Bon de predare Financiar-Contabil

Director producie Pentru stat de salarii: Stat de salarii Financiar-Contabil Director General

Producie

1 Arhivare: Financiar-Contabil

D. Subsistemul organizatoric Ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Subsistemul organizatoric se regsete n Lactag sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesual se observ existena a patru funciuni de baz ale organizaiei: - Comercial - Financiar-contabil - Producie - Cercetare-dezvoltare Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii organizatorice: regulamentul de organizare i funcionare (ROF), organigrama i fiele de post. Organigrama este specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcional. Regulamentul de Organizare si Funcionare (ROF) este un instrument de conducere care descrie structura unei organizaii, prezentnd pe diferitele ei componente atribuii, competene, niveluri de autoritate, responsabiliti, mecanisme de relaii. Fiele de post sunt elaborate att pentru manageri ct i pentru executani. Componentele principale sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, compartimentul, relaiile organizatorice. 14

Metodologii Manageriale Firma este alctuit din 5 compartimente funcionale mari, care au la rndul lor n componen divizii. Compartimentele funcionale sunt urmtoarele: - Compartimentul Producie - Compartimentul Tehnic - Compartimentul Vnzri - Compartimentul Financiar- Contabil Divizii: - cercetare-dezvoltare - distribuie - aprovizionare - colectare - producie - marketing - financiar - contabil - transporturi - personal - serviciul tehnic

Fia de post manager: Director General Denumirea postului: Director General Cod C.O.R. 112011 Nivelul postului: 1 Ponderea ierarhic: 4 Departamentul: Conducere, Top management Relaii la locul de munc: de subordonare: consiliu de Administraie, AGA de supraordonare: director tehnic, director producie, director vnzri, director financiarcontabil de colaborare/funcionale: personalul de la orice nivel ierarhic care ar e nevoie de consultan sau supervizare; persoane fizice sau juridice din exteriorul organizaiei cu care se stabilesc raporturi economice, juridice sau alte forme de colaborare Sarcini: Stabilete anual, mpreun cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare; Comunic fiecrui director obiectivele generale i specifice previzionate pentru fiecare departament i urmrete ca acestea s fie comunicate personalului din cadrul fiecrui departament. 15

Metodologii Manageriale Comunic obiectivele generale, specifice i operaionale ale organizaiei ctre/ntre personalul de conducere, cu meniunea c acetia s transfere la nivele ierarhice inferioare aceste informaii; Aprob bugetul de venituri i cheltuieli (BCV) i rectificrile acestuia Elaborareza planificrile de investiii financiare i/sau tehnologice i/sau de resurse umane; Realizeaz planurile manageriale anuale i semestriale pe baza analizelor efectuate; Asigur coordonarea ntre diferitele departamente din cadrul organizaiei; Reprezint organizaia n relaiile cu tere persoane fizice sau juridice n conformitate cu mputernicirea acordat de A.G.A.; ncheie actele juridice n numele i pe seama organizaiei, conform mputernicirii acordate de ctre A.G.A.; Asigur managementul firmei: negociaz contractul colectiv de munc i contractele individuale de munc;

Competene: o Cunotine de management organizaional, financiar, vnzri; o Cunoaterea n profunzime a pieei locale de afaceri; o Cunoaterea legislaiei n domeniu; o Cunoaterea unei limbi de circulaie internaonal - limba englez - la un nivel mediu avansat (scris, citit, vorbit); o stpnirea unor tehnici i instrumente financiar-contabile; o capaciti persuasive; o capacitate de coordonare; o responsabilitate personal; o capacitate de planificare i organizare; o eficien personal; o spirit de echip; o comportament etic/integritate; Responsabiliti: Calitatea relaiei cu furnizorii i clienii Folosirea eficient a resurselor firmei Respectarea obligaiilor firmei fa de furnizori, clieni, organele financiare i organismele guvernamentale Asigurarea drepturilor bneti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor contractuale i legislaiei muncii ndeplinirea la termen i n conformitate cu dispoziiile legale a obligaiilor fa de bnci, furnizori i clieni Calitatea climatului organizaional Calitatea managementului firmei Corectitudinea datelor raportate Cerine pentru exercitare: 1. Cerine medicale: o rezisten la oboseal i solicitri efective i intelectuale; 16

Metodologii Manageriale o acuitate auditiv normal; o vorbire normal. Cerine psihologice: o 2.1. Inteligen peste nivelul mediu (capacitate de analiz i sintez, memorie dezvoltat, judecat rapid, capacitate de deducie logic); o 2.2. Uurin n exprimarea ideilor, deprinderea de a vorbi n public; o 2.3. Creativitate; o 2.4. Spirit antreprenorial; o 2.5. Asumarea responsabilitilor; o 2.6. Capacitate de relaionare interuman; o 2.7. Adaptabilitate la sarcini de lucru schimbtoare, la situaii de criz; o 2.8. Echilibru emoional; o 2.9. Empatie i receptivitate fa de problemele socio-umane; o 2.10. Asumarea responsabilitilor; o 2.11. Tip de personalitate: I.S.I Investigativ, social, ntreprinztor (clasificarea Holland). 3. Educaie i pregtire profesional: o studii superioare; o cursuri de management; o cunotine n domeniul economic; o cunotine de operare pe calculator; o cunoaterea a cel puin o limb strin de circulaie internaional. Organigrama societii SC. Lactag. SA: AGA

Consiliul de Administraie

Director General

Director Vnzri Distribuie Marketing

Director Tehnic

Director Producie Colectare Producie 17 Aprovizionare

Director Financiar Contabil Financiar Contabilitate

Serviciul tehnic Transporturi

Personal
C-D

Metodologii Manageriale E. Subsistemul de Resurse Umane n prezent n cadrul Lactag i desfoar activitatea 120 de persoane angajate cu norm ntreag, distribuite astfel: Studii superioare 18 ingineri i economiti Studii medii 47 Studii profesionale 55 din care: specializati n fabricarea produselor alimentare - lactate 23 mecanici 3 conducatori auto 25 muncitori necalificati 4

Personalul salariat este organizat n Sindicatul S.C. Lactag S.A., care este afiliat la Organizaia Sindical din Industria Alimentar pe ar. n societate nu au fost nregistrate conflicte de munc, iar raporturile dintre manager si salariai sunt cele caracteristice unui climat armonios de munc. Personalul ntreprinderii este alctuit din mai multe categorii de personal, asa cum este demonstrat i n tabelele urmatoare: Structura personalului dup profesie: Nr. crt. Personal Total personal din care: 1. 2. 3. Personal de management Personal de executie, din care: - muncitori - direct productivi - indirect productivi Numr 120 18 102 70 32

Structura personalului dup studii: Nr. crt. 1. Personal - personal cu studii superioare - tehnice - economice - juridice - personal cu studii medii (liceu) - personal cu studii profesionale Total Numr 18 4 12 2 47 55 120

2. 3.

Gruparea personalului dup sex: 18

Metodologii Manageriale

Nr. crt. 1. 2. 3

Categorii de personal Sex masculin Sex feminin Total

Numr 87 33 120

Gruparea personalului dup vrst: Nr crt 1. 2. 3. Total Categorii de personal dup vrst 20- 30 ani 30- 50 ani 50- 60 ani Numr 21 74 25 120

1.2 Analiza viabilitii economice i manageriale la SC. Lactag. SA


1.2.1 Analiza economic i financiar a firmei 1. Analiza viabilitii economice o Evoluia productivitii muncii

CA = cifra de afaceri Nsal = numrul de salariai Productivitatea muncii reprezint un important indicator de eficien cu implicaii deosebite asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii. Din tabelul cu datele financiare pe anii 2009, 2010, 2011 rezult c: n anul 2009 productivitatea muncii s-a situat la nivelul de 129,8974 lei/ salariat n anul 2010 productivitatea muncii s-a situat la nivelul de 123,5629 lei/ salariat n anul 2011 productivitatea muncii s-a situat la nivelul de 130,8832 lei/ salariat

Se observ c n anul 2010 productivitatea muncii nregistreaz o scdere de 6,3345 mii lei, iar n anul 2011 fa de 2010 o cretere de 7,3203 mii lei. W2010<W2009<W2011

19

Metodologii Manageriale

I I

w 2010

W 2010 *100

2009

123,5629 *100 95,123% 129,8974 130,8832 *100 105,924% 123,5629

w 2011

W 2011 *100

2010

I W 2011 > I W 2010 Analiznd indicii se constat c n anul 2010 productivitatea muncii a nregistrat o scdere ceea ce ne indica faptul c firma din acest punct de vedere a avut o evoluie nefavorabil, iar anul 2011 este mai eficient fa de anul 2010 prin creterea productivitii cu 10,80 %. n expresie valoric, productivitatea muncii reprezint raportul ntre efectul economic obinut si efortul depus n vederea realizarii acestui efect. Prin urmare, productivitatea caracterizeaz eficiena cu care este cheltuit o anumit cantitate de munc. o Evoluia cifrei de afaceri n anul 2009 cifra de afaceri nregistreaz o scdere de 12,17 % fa de nivelul anului trecut, datorit situaiei economice la nivel naional, care a condus la scderea puterii de cumprare a populaiei i implicit la o cerere pe pia a produselor lactate mult mai mic fa de anul 2008. Cifra de afaceri n anul 2009 = 18.445.434 mii lei Cifra de afaceri n anul 2010 = 16.681.000 mii lei Cifra de afaceri n anul 2011 = 15.705.984 mii lei Observm c n anul 2010 cifra de afaceri nregistreaz o scdere de 1764, 434 mii lei fa de anul 2009, iar n anul 2011 o scdere de 975, 016 mii lei fa de anul 2010.

I I

CA 2010

CA 2011

CA CA CA

CA2010 *100
2009

16.681.000 *100 90,434% 18.445.434

2011

*100

2010

15.705.984 *100 94,155% 16.681.000

I CA 2010 < I CA 2011 Cifra de afaceri nregistreaz o scdere de aproximativ 6 % scdere ce se datoreaz situatiei economice la nivel national pe fondul scderii puterii de cumprare a populatiei. n ceea ce priveste veniturile si cheltuielile totale acestea au crescut cu aproximativ 37 procente fa de anul 2010 ca urmare a creterii veniturilor i cheltuielilor financiare. Analiznd veniturile si cheltuielile din exploatare acestea nregistreaza ca i cifra de afaceri o scdere de 6 procente avnd acceai cauza ca i cifra de afaceri. Analiza ncadrrii firmei n corelaiile economice fundamentale: 20

Metodologii Manageriale

Cantitativ: Indicele CA Indicele FS Indicele NS; Calitativ: Indicele Productivitii Indicele salariului mediu;

o Evoluia numrului de salariai n anul 2009 societatea avea un numr de 142 de salariai, acest numr scznd la 135 n 2010 i 120 n 2011. Ns 2009 = 142 persoane Ns 2010 = 135 persoane Ns 2011 = 120 persoane Observm c numrul salariailor este mai mic n anul 2009 fa de anul 2010 cu 7 persoane, iar n anul 2010 fa de 2011 cu 15 persoane. n prezent societatea are 120 salariati. I Ns 2010/ 2009 = 95, 07 % I Ns 2011/ 2010 = 88, 88 % I Ns 2010 > I Ns 2011 o Evoluia salariului mediu SM 2009 = 1804.43 SM 2010 = 1795.06 S M 2011 = 1776.15 Se observ c n anul 2010 salariul mediu nregistreaz o cretere cu 78,63 lei fa de 2009, iar n anul 2011 o cretere cu 218,09 lei fa de 2010.

I I

Sm 2010

Sm 2011

S S S S

m 2010 m 2009

*100

1883,06 *100 104,35% 1804,43 2101,15 *100 111,58% 1883,06

m 2011 m 2010

*100

ISM 2011 > I SM 2010


o Evoluia fondului de salarii Fs 2009 = 1.931.356 Fs 2010 = 1.902.563 Fs 2011 = 1.878.932

Fs 2010

F F

S 2010 S 2009

*100

1.902.563 *100 98,50% 1.931.356


21

Metodologii Manageriale

I Fs 2011 > I Fs2010


Corelaiile ce trebuie respectate sunt urmtoarele:

Fs 2011

F F

S 2011 S 2010

*100

1.878.932 *100 98,75% 1.902.563

I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM


Iw > Ism
Pentru 2010/2009:

I CA = 90,434 % I Fs = 98,50 % I Ns = 95, 07 % I W = 95.123 % I SM = 104,35 % = > corelaia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este ndeplinit. condiia Iw > Ism nu este ndeplinit n ceea ce privete corelaia cantitativ: Indicele CA Indicele FS Indicele NS, conform indicatorilor de mai sus, acast condiie nu este ndeplinit, deoarece indicele cifrei de afaceri se situeaz sub nivelul fondului de salarii. Despre corelaia calitativ: Indicele Productivitatii Indicele salariului mediu => indicele salariului mediu devanseaz indicele productivitii i prin urmare nici aceast condiie nu este ndeplinit. Pentru 2011/ 2010

I CA = 94, 15 % I Fs = 98,75 % I Ns = 88, 88 % I W = 105,924 % I SM = 111,58 % condiia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este ndeplinit. condiia Iw > Ism nu este ndeplinit Lund n considerare doar aspectul sub care firma, n cei 3 ani analizai 2009, 2010, 2011, a obinut profit, neavnd niciodat pierderi, putem aprecia o situaie financiar a acesteia favorabil.

22

Metodologii Manageriale Analiznd informaiile putem vedea c pornind din anul 2009 profitul societii scade constant, firma fiind influenat de situaia economic aflat la nivel national pe fondul scderii puterii de cumparare a populaiei ns n anul 2011, potrivit indicatorilor, firma a suferit o scdere semnificativ a nivelului su de profit, n mare parte datorit crizei economice, resimit n acea perioad de timp. Cererea pe sectorul de pia pe care ntreprinerea i desfoar activitatea, este foarte mult influenat de situaia naional. Scderea profitului i a cifrei de afaceri a afectat numrul de angajai ducnd la scderea acestuia. Fondul de salarii a sczut n timp ce salariul mediu a crescut. 2. Analiza veniturilor i cheltuielilor

Nr.crt. Indicator 3 4 Venituri totale Cheltuieli totale

u.m. Lei Ron Lei Ron

2009

2010

2011

2010/2009 2011/2010 1.3732 1.3758

19.677.035 17.828.146 24.482.736 0.9060 19.617.444 17.763.752 24.440.712 0.9055

n anul 2011 n ceea ce privete veniturile i cheltuielile totale acestea au crescut cu aproximativ 37 procente fa de anul 2010 ca urmare a creterii veniturilor i cheltuielilor financiare. Analiznd veniturile i cheltuielile din exploatare acestea nregistreaz ca i cifra de afaceri o scdere de 6 procente avnd acceasi cauz ca i cifra de afaceri. Nr.crt. Indicator 10 Rata rentabilitii comerciale Rata rentabiliti costurilor Rata rentabilitii economice u.m. % 2009 0.32 2010 0.28 2011 0.26 2010/2009 2011/2010 0.875 0.928

11

0.27

0.22

0.24

0.814

1.09

12

0.34

0.37

0.24

1.08

0.64

n ceea ce privete modificarea ratelor de rentabilitate, putem trage urmatoarele concluzii: Rata rentabilitii comerciale a nregistrat o scdere de 12,5 % n perioada 2009-2010, urmnd ca n perioada 2010-2011 s se produc o scdere de 7,2 %. Rata rentabilitii costurilor a sczut n anul 2010 fa de anul 2009 cu un procent de 18,6 %, iar n anul 2011 s-a nregistrat o cretere a rentabilitii costurilor cu 9%. Rata rentabilitii economice a nregistrat n anul 2010 o cretere de 8% fa de anul 2009, iar n anul 2011, rentabilitatea economic sczut cu un procent de 36 % fa de anul 2010.

23

Metodologii Manageriale 1.2.2 Analiza viabilitii manageriale

A. Analiza subsistemului metodologic- managerial n cadrul societii S.C Lactag SA se utilizeaz, aa cum s-a precizat, o serie de sisteme, metode i tehnici de management care faciliteaz exercitarea proceselor de management n conditii normale i vizeaz relaiile manageriale din cadrul societii sau o parte a acestora, avnd influen asupra functionalitii i eficacitii managementului. n cadrul Lactag sunt folosite ca metode de management: Managementul pe produs, fiind rezultatul accelerrii nnoirii produselor sub impactul revoluiei stiinifico- tehnice. Este folosit ns la un nivel bazic, ncercndu-se orientarea companiei ctre produse inovative i ctre creterea gamei. Grupa de produse care formeaz obiectul managementului pe produs este reprezentat de gama de iaurturi, iar persoana care asigur acest management este directorul de producie. Nu este foarte dezvoltat aceast metod i nu este utilizat conform metodologiei. Managementul prin bugete este utilizat tot la nivel bazic i are n vedere realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli pe ntreaga firm. n afara bugetului general de venituri i cheltuieli, la nivel de firm, ar trebui elaborate i bugete individuale pentru fiecare compartiment. Nu este foarte dezvoltat neexistnd centre de gestiune la nivelul fiecrui compartiment i neavnd o eficien foarte mare. Managementul participativ este utilizat cu precdere prin implicarea organismelor participative de management n adoptarea deciziilor celor mai importante pentru prezentul i viitorul societii. n firm sunt ncurajate comunicarea interpersonal, motivarea personalului, crearea de condiii organizatorice care s faciliteze participarea direct a componenilor firmei la derularea proceselor organizaionale.

Toate acestea sunt folosite la nivel bazic, gradul de empirism fiind destul de mare. Ca tehnici de management sunt utilizate cu preponderen sedina i delegarea. edina este cea mai des folosit i la toate nivelurile ierarhice. Se observ respectarea regulilor de pregtire i derulare a acesteia. n funcie de scopul lor, edinele se mpart n edine de informare, sedine decizionale i eterogene. edinele de informare sunt realizate la solicitarea directorului general. Delegarea este folosit curent de la nivele ierarhic superioare ctre cele direct inferioare, se observ nerespectarea metodologiei i absena de cele mai multe ori a documentului scris. De asemenea, sunt folosite incorect denumirile de delagare de sarcini, delegare de atribuii, delegare de responsabiliti. Analiza instrumentarului managerial folosit i al elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa evideniaz urmtoarele: 24

Metodologii Manageriale

din punct de vedere cantitativ, numrul metodelor i tehnicilor de management este redus; din punct de vedere calitativ, modul n care sunt folosite tehnicile i metodele sunt nesafisfctoare nu sunt exploatate la ntregul potenial al firmei. nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respect n totalitate un scenariu metodologic recomandat de tiina managementului, structurat n etape i faze, fiecare avnd coninut specific.

B. Analiza subsistemului decizional Analiza decidenilor

Organismele decizionale care sunt constituite la nivelul S.C. Lactag SA. sunt Adunarea General a Acionarilor, Adunarea Extraordinar a Acionarilor, Adunarea General Ordinar a Acionarilor, Directorul General al Societii i Directorii Compartimentelor funcionale. Interpretare decizii, funcii i funciuni

Deciziile din punct de vedere tipologic: Dup natura variabilelor implicate, deciziile certe dein o pondere de 90%, n timp ce deciziile incerte un procent de 0% si cele de risc de 10% ; Dup orizontul de timp i influena asupra firmei, deciziile sunt tactice 50%, strategice 20 % i curente 30 %. Dup numrul de criterii decizionale, avem n exclusivitate decizii multicriteriale. Dup frecvena adoptrii, deciziile periodice dein o pondere de 20%, cele aleatoare 40%, iar cele unice 40%. Dup amploarea competenelor decidentului, deciziile de grup (integrate) se regsesc n procent de 90%, doar 1 decizie fiind avizat. Dup funciile ntreprinderii: 10 % dintre decizii vizeaz funcia de previziune a ntreprinderii. 30 % din totalul deciziilor se refer la funcia de organizare. 20% dintre decizii vizeaz funcia de coordonare a societii. 10 % dintre decizii se refer la funcia de control-evaluare a ntreprinderii. 10 % dintre decizii se refer la procesul de management.

Dup funciunile firmei: 10 % dintre deciziile adoptate se refer la funciunea de cercetare-dezvoltare a ntreprinderii; 10 % dintre decizii vizeaz funciunea comercial; 20 % dintre decizii se refer la funciunea de resurse umane; 25

Metodologii Manageriale funciunea financiar-contabil se regsete n 20 % dintre deciziile adoptate. 40 % dintre decizii vizeaz sistemul de management n ansamblul su. C. Analiza subsistemului informaional Analiza sistemului prin prisma celor 8 principii de raionalizare a acestuia: Nr.crt Principiul de raionalizare Coninut Deficiene sau aspecte pozitive 1 Principiul subordonrii conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor managementului organizaiei. Obiectivele si cerinele specifice ale sistemului informational trebuie s reflecte toate tipurile de obiective ale organizaiei. Aceast principiu nu este respectat n totalitate deoarece strategia i politica firmei este una ambigu. De aceea nu putem defini nici sistemul de obiective al ntreprinderii. 2 Principiul corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i sistemul organizatoric. Corelarea cu structura organizatoric (sistemul organizatoric) i funcional (sistemul decisional), pentru o funcionare adecvat a managementului. n mare parte nu este respectat deoarece sistemul informaional nu este strns corelat cu cel decizional i cel organizatoric.

Principiul unitii metodologice n vederea asigurrii a tratrii informaiilor. compatibilitii ntre toate componentele sistemului informaional, a crerii permiselor integrrii depline a informaiilor pe verticala sistemului de management, 26

Nu exist elemente metodologice dup care sa funcioneze sistemul informaional i componentele acestuia la nivel de firm i subdiviziuni

Metodologii Manageriale este necesar ca modul de culegere i prelucrare a informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic. organizatorice.

Principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale.

Transmiterea selectiv a informaiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informaiilor ce reprezint abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc.

Firma

folosete bugetul

ca instrument managerial, deci putem spune ca acest principiu se respect. Ar fi valorificat mai bine n contextul managementului prin excepii. Se respect acest principiu, ns doar parial. Se utilizeaz mijloace manuale i automatizate, dar nu pentru toate informaiile. faptului cerine c ale

Principiul asigurrii timpului corespunztor de reacie componentelor i ansamblului sistemului managerial.

Timpii de culegere, vehiculare i prelucrare a informaiilor i implicit a deciziilor trebuie s fie difereniai => utilizarea de diferite mijloace manuale i automatizate.

Principiul

asigurrii

de Valorificarea la maximum a Datorita

maximum de informaii finale informaiilor primare folosind anumite

din fondul de informaii primare. proceduri informaionale mai precedentelor principii nu rafinate, selectate n funcie de sunt respectate, conduce la cerinele management. proceselor de vehicularea unei mari cantiti de informaii care nu se regsesc ntotdeauna n procese manageriale corespunztoare.

27

Metodologii Manageriale 7 Principiul flexibilitii sistemului informaional. Adaptarea parametrilor sistemului informaional la aflate n continu schimbare. Sistemul informatic prezint o flexibilitate

condiiile endogene i exogene ridicat, putnd fi actualizat n orice moment la noua situaie existent n cadrul firmei. Principiul asigurrii eficacitii i eficienei informaionale i organizaionale. Acest principiu se refer la: asigurarea informrii complete, corecte i n timp util a tuturor componenilor organizaiei o permanent evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii lui. Nu sunt informai complet i concomitent toi componeii organizaiei. Nu sunt evaluate permanent i comparate efectele sistemului informaional cu costurile acestuia.

28

Metodologii Manageriale D. Analiza subsistemului organizatoric Analiza prin prisma celor 14 principii de raionalizare a sistemului organizatoric:

Nr. crt.

Principiul

Cerinele principiului

Mod de manifestare

Principiul managemenului participativ.

Constituirea i functionarea de organisme participative de management i crearea de condiii organizatorice necesare implicrii salariaiilor n derularea proceselor manageriale. Conceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre obiectivele fundamentale i derivate ale firmei.

n cadrul firmei exist mai multe organisme participative cum ar fi: AGA, AGEA, AGOA, Directorul General al Societii i Directorii Compartimentelor funcionale.

Principiul supremaiei obiectivelor.

Structura organizatoric asigur conditiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale i derivate.

Principiul unitii de decizie i aciune.

Fiecare titular al unui post de management sau de execuie i fiecare compartiment s fie subordonai unui singur ef. 29

Din organigrama ntreprinderii reiese c acest principiu este respectat .

Metodologii Manageriale 4 Principiul apropierii managementului de execuie. Reducerea numrului de niveluri la strictul necesar. Actuala structur cuprinde 3 niveluri ierarhice, specifice unei ntreprinderi mijlocii.

Principiul interdependenei minime.

Definirea obiectivelor i a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor corespunztoare subdiviziunilor organizatorice trebuie s conduc la reducerea dependenei dintre ele. Existena unui nlocuitor al managerului n lipsa acestuia.

n fiele de post elaborate sarcinile, competentele i responsabilitile la nivelul fiecrui post sunt suficient delimitate.

Principiul permanenei managementului.

Principiul este respectat.

Principiul economiei de comunicaii.

Stabilirea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor trebuie sa reduc la strictul necesar volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i 30

Se respect acest principiu la nivelul firmei deoarece exist ci informaionale directe.

Metodologii Manageriale interpretate.

Principiul definirii Existena unor armonizate a postului i funciilor. Corelarea coninutului, a cerinelor posturilor de management i execuie cu o serie de particulariti, de profesionale i manageriale ale ocupanilor acestora. Principiul crerii de echipe intercompartimentale. Crearea i funcionarea unor colective de specialilti, recrutai din diverse compartimente pentru rezolvarea unor probleme complexe. Necesitatea adaptrii permanente a structurii organizatorice la modificrile ce intervin in variabilele exogene 31 interdependene ntre posturi i funcii.

Acest principiu se respect parial, fiind necesar o mai bun delimitare a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor. Acest principiu se respect doar partial, datorit insuficientei delimitri a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor i inexistena compartimentului de resurse umane, existnd doar o divizie personal. Acest principiu se respect foarte rar, doar n cazul n care apar probleme majore legate de firm.

Principiul concordanei dintre natura postului i caracteristicile

titularului de post. caracteristici

10

11

Principiul flexibilitii organizationale.

Principiul este respectat.

Metodologii Manageriale ce influeneaz firma i managementul acesteia.

12

Principiul

Compararea eforturilor funcionarea structurii cu efectele generate de aceasta i obtinerea de eficien.

Principiul nu este respectat, eficiena nu se msoar cu ajutorul unor indicatori.

eficienei structurii reclamate de organizatorice.

13

Principiul variantei Alegerea celei mai optime a subsistemului organizatoric. bune variante de structura organizatoric din mai multe posibile.

Organigrama are cteva deficiene n crearea structurii organizatorice.

14

Principiul reprezentrii structurii organizatorice n documente.

Formalizarea structurii organizatorice n documente specifice : ROF, organigram, fie de post.

Acest principiu este respectat n cazul organigramei i al fiselor de post. ROF-ul fiind destul de incomplet.

E. Subsistemul de Resurse Umane Din punct de vedere cantitativ, se constat modificri notabile de personal. n anul 2009 numrul de angajai era de 142 de salariai. Situaie care se modific n anul 2010 prin reducerea la 135 ajungnd n anul 2011 la 120. Din punct de vedere structural ponderea cea mai mare o au muncitorii necalificai, cei direct productivi, fa de cei cu studii superioare care sunt prezeni doar n nivelurile de conducere a firmei. Pe ansamblu, se poate semnala ponderea redus a persoanelor de sex feminin i a persoanelor cu vrste peste 50 ani. 32

Metodologii Manageriale 1.3 Puncte forte economice i manageriale Nr. Crt Puncte forte Termen de comparaie Anul 2010 Cauze - creterea veniturilor financiare - creterea calitii produselor - achiziia de noi spaii comerciale - creterea creanelor - creterea calitii produselor; - respectarea standardelor de calitate - ctigarea licitaiei Efecte - asigurarea continuitii firmei n domeniu lactatelor - asigurarea continuitatii firmei pe piaa lactatelor

1. Cresterea 1 veniturilor

totale cu 37% n 2011


2. Creterea 2 Total . Active cu 2.9 % n

Anul 2008

2009

a. financiar n anul 3. 2009 societatea a produs sub sigla Aro produse pentru linia de magazine Metro

Anii anteriori

4. Laptele 3 de consum i

Anul 2010

produsele proaspete au o pondere de 84 % n cifra de afaceri (produse rentabile) n anul 2011 5. n 4 anul 2011 societatea a ctigat licitaia pentru Programul Guvernamental Lapte pentru copii, n judeul Arge, pentru prescolari i clasele I VIII, pentru anul scolar 2011 2012, contract n valoare de 7.348.494 lei Ron. 6. Creterea productivitii cu

- coeficient foarte mare de valorificare a laptelui materie prim

- cresterea economic i financiar a firmei; -asigurarea continuitii firmei - valorificarea materiei prime prin fabricarea produselor proaspete - creterea cifrei de afaceri - valorificarea materiei prime - creterea cifrei de afaceri; - creterea profitului - creterea notorietii companiei

Anii anteriori

- ndeplinirea condiiilor de calitatea, mediu i sanitare necesare - ctigarea licitaiei - politica de mediu

Anul 2010

diminuarea numrului de salariai

33

Metodologii Manageriale 10,80 % n anul 2011 7. Interes 6 major al conducerii frimei pentru redresarea economic i reabilitarea managerial a acesteia.

Cerinele i exigenele economiei de pia; Cerinele i exigenele managementului tiinific Cerinele economiei de pia

- elaborarea unor strategii i programe de management care s conduc la eficientizarea i reabilitarea societii

8. Existena unei piee

relativ stabile n judeul Arge

existena unor centre de producie i desfacere n mai multe zone din jude

9. Societatea a obinut

Anii anteriori

cofinanare prin fondurile SAPARD pentru modernizarea i retehnoligizarea fabricii

Aplicarea pentru fonduri Necesitatea modernizrii fabricii

- mbuntirea imaginii att pe piaa intern, ct i pe piaa extern; -crearea de condiii favorabile pentru relansarea i implicit pentru creterea cotei de pia. - existena unui segment stabil de clieni interni; -ncheierea unor acorduri - ctigarea unor licitaii - Utilaje tehnologice noi - Secii de producie modernizate

1.4 Puncte slabe economice i manageriale Nr. Crt. Puncte slabe Termen de comparatie Anul 2010 Cauze -creterea cheltuielilor salariale -creterea cheltuielilor financiare - lipsa de viziune i responsabilitate a managerilor - creterea cheltuielilor financiare - contextul naional nefavorabil - scderea puterii de cumprare a populaiei Efecte -scderea profitului

1. Cresterea cu 37% a

cheltuielilor totale n 2011

2.

Scderea cifrei de afaceri cu 12.17 % n anul 2009

Anul 2008

-scderea profitului - scderea cererii pentru produsele lactate fa de anul 2008

34

Metodologii Manageriale 3 Scderea vnzrilor nete cu 18,42 % n anul 2009 Anul 2008 condiiile economice i financiare la nivel naional manifestarea crizei economice situaia economic la nivel naional scderea puterii de cumprare scderea profitului i a cifrei de afaceri

scderea profitului

4 Cifra de afaceri nregistreaz o scdere de aproximatriv 6% n anul 2011 Scderea Veniturilor din exploatare cu 6 % n anul 2011 Creterea preului materiei prime cu 10-12 % n anul 2011 Lipsa unor strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i previziune macroeconomic Anul 2010 -

Anul 2010

Anul 2010

situaia economic la nivel naional scderea puterii de cumprare lipsa materiei prime n ar Atenia mai redus asupra efecturii de cercetri de pia, accentul fiind pus pe amplificarea volumului produciei

scderea profitului i a cifrei de afaceri

Cerintele managementului strategic

creterea artificial a preului la materia prim Valorificarea insuficient a potenialului uman i material; Apare posibilitatea unei evoluii contradictorii ale firmei din punct de vedere economic. - scderea eficienei i eficacitii firmei

Nerespectarea Cerinele corelaiei managementului ICA IFs INs > stiinific


I W > ISM

- creterea salariului mediu; -cresterea cheltuielilor salariale nivel mare al salariului mediu nivel sczut al productivitii

n perioada 2010/2009 Nerespectarea condiiei Iw > Ism n perioada 2011/2010 Inexistena compartimentelui de resurse umane la nivelul organigramei

Cerinele managementului stiinific Cerinele managementului stiinific

scderea eficienei i eficacitii firmei

10

- management deficitar

-lipsa unei politici de motivare a personalului -deficiene n recrutarea personalului - lipsa unui sistem organizat de antrenare

35

Metodologii Manageriale

11

ROF incomplet/ parial

Cerintele managementului stiinific

- ntreprindere de mici dimensiuni - management deficitar al firmei

12

Nerespectarea Cerintele principiului managementului instituirii de echipe stiinific intercompartimentale

13

Nerespectarea principiului corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i sistemul organizatoric

Cerinele managementului stiinific

14

Folosirea unui numr redus de metode i tehnici manageriale (tabloul de bord, diagnosticarea, strategii pe termen mediu i lung), aplicarea lor pe baza empirismului.

Cerinele i exigenele managementului tiinific performant

- nerespectarea normelor metodologice de functionare i organizare managerial; - lipsa de specialiti n cadrul fiecrui compartiment -lipsa de interes a angajailor datorat sistemului de motivare - management defectuos la nivel structural i decizional - inexistena unui sistem informaional care s raspund cerinelor de organizare i mbuntire a deciziilor n cadrul firmei -sistem informatic nvechit i deficiente informaionale ridicate Disfuncionalitile nregistrate n activitatea firmei; -Atenie mai sczut acordat acestor aspecte; -Insuficienta stpnire a elementelor metodologice de operaionalizare a unor metode i tehnici de management. 36

-scderea eficienei i eficacitii firmei la nivel structural -probleme n cadrul sistemul informaional al organizaiei - diluarea responsabilitilor; - dificultii n soluionarea unor probleme importante la nivelul firmei

- dificultati in fundamentarea deciziilor adoptate; - dificultati in cunoasterea si transmiterea informatiilor in cadrul structurii organizatorice

Scderea gradului de fundamentare a deciziilor strategice i tehnice; -Utilizarea ineficient a timpului de munc a managerilor; -Lipsa unei viziunincotro se ndreapt firma.

Metodologii Manageriale 15 Strategia firmei pe termen mediu i lung este vag i nu are setate obiective SMART de atins. Cerinele i exigenele managementului tiinific performant Lipsa de viziune a managerilor de nivel superior Situaia economic instabil la nivel naional Urmrirea constant a obiectivelor propuse spre ndeplinire Rata de atingere a obiectivelor crescut Viziune ctre viitor.

Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de viabilitate economic i managerial a S.C. Lactag S.A a) Recomandri de natur managerial: Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, pe baza unei metodologii adecvate care s in cont de: situaia actual a managementului societii; starea economico-financiar; proiecia strategic pe urmtorii 3-5 ani; logica legturilor dintre componentele sistemului de management (metodologic, decizional, informaional i organizatoric).

Efectele unui asemenea demers complex se regsesc n: armonizarea tendinelor de obinere de valoare pentru acionari i pentru clieni; crearea unor premise favorabile pentru optimizarea performanelor economice ale ntreprinderii; promovarea unui management cu adevrat profesionist la toate ealoanele organizatorice; Eforturi: reproiectarea sistemului de management al societii; constituirea echipei de specialiti din cadrul firmei care s participe la remodelarea de ansamblu a managementului firmei; Elaborarea strategiei pe termen mediu i lung, prin luarea n considerare a informaiilor oferite de: studiul de diagnosticare; analiza SWOT; caracteristicile i tehnicile pieei; tendinele la nivel de ramur economic; caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei;

Promovarea i utilizarea unui instrumentar managerial evoluat.

37

Metodologii Manageriale Se va urmri promovarea managementului pe baza centrelor de profit, respectiv a unei variante combinate a managementului prin bugete i a managementului prin obiective. Efecte: asigurarea unei pronunate descentralizri economice i manageriale n interiorul firmei; imprimarea unei dimensiuni participative veritabile managementului de nivel superior i mediu; asigurarea unor corelaii ntre obiective rezultate - recompense/ sanciuni la nivel de centre de gestiune; imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate proceselor de munc. Eforturi: elaborarea unei strategiei eficiente a societii; constituirea echipei de specialiti din cadrul firmei care s participe la elaborarea strategiei. fundamentarea i elaborarea mbugetului general al firmei implementarea centrelor de gestiune la nivelul fiecrui compartiment i realizarea bugetelor acestora Reproiectarea sistemului informaional, n sensul: atenurii i eliminrii cauzelor care provoac disfuncionaliti majore n sistemul informaional; respectrii cerinelor principiilor de raionalizare a sistemului informaional. Constituirea compartimentului de Resurse Umane Efecte: Elaborarea unei politici de motivare a personalului la nivelul companiei, pentru a crete randamentul muncii, eficiena produciei i a societii. Evidena mai bun a resurselor umane din firm Implementarea unui proces de recrutare complex Identificarea mai repede a nevoii de resurs uman Fundamentarea stiinific a tehnicilor i metodelor de management folosite, evitarea aplicrii lor pe baz empiric b) Recomandri de natur economic i tehnico-economic Continuarea derulrii programului de retehnologizare i eficientizare care va duce la dublarea capacitii de producie actuale i la diversificarea gamei sortimentale. Atragerea de clieni persoane juridice n vederea ncheierii unor contracte pe termen lung cu acetia, precum cel ncheiat cu Aro. Aceast recomandare vizeaz capacitatea asigurrii unor venituri constante de la aceti clieni. 38

Metodologii Manageriale Participarea la licitaii organizate pentru distribuia laptelui i a iaurtului n coli. Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, de producie i transport. Consolidarea economic i financiar a societii, prin accentul pus pe aspectele calitative ale derulrii proceselor de munc, criterii de performan. Creterea productivitii muncii Creterea cifrei de afaceri Reducerea cheltuielilor financiare, salariale i de exploatare Respectarea corelaiei I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM

Capitolul II. Elaborarea strategiei SC. Lactag S.A

2.1 Formularea misiunii firmei: n elaborarea strategiei primul pas l reprezint definirea ct mai exact a misiunii firmei. Scopul principal al S.C. Lactag S.A. l reprezint producia i ditribuia de produse lactate pentru a satisface nevoile clienilor identificate pe pia. Misiunea se identific deseori cu scopul, definete ce face societatea, pentru cine. Domeniul principal n care actioneaza S.C. Lactag S.A este acela al produciei i comercializrii de produse lactate i derivate din lapte. Activitile firmei se deruleaz n Romnia, mai exact n judeul Arge, localitatea Costeti pe Strada Progresului nr. 24. Clienii sunt reprezentai de persoane juridice sau persoane fizice. 2.2. Stabilirea obiectivelor strategice Scopul pentru care a fost nfiinat i functioneaz S.C Lactag SA. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proieciei strategice a acesteia. Situaiile informaionale prezentate au permis formularea, pentru urmtorii trei ani, a urmatoarelor obiective strategice: Creterea profitului cu minim 8 %, 10 %, 12 % fa de anul precedent n urmtorii 3 ani Creterea anual a veniturilor din exploatare cu 8% n fiecare an fa de anul precedent Creterea productivitii muncii cu minim 6 % n anul urmtor Consolidarea poziiei pe pia a firmei i inovarea produselor Implementarea pn la finalul anului 2014 a standardelor de calitate IFS (Internaional Food Standards). Restructurarea diviziei Personal n compartimentul Resurse Umane Realizarea demersurilor necesare pentru implementarea managementului pe baza centrelor de profit pn la sfritul anului 2015

39

Metodologii Manageriale

2.3. Conturarea principalelor opiuni strategice ndeplinirea obiectivelor strategice este posibil datorit unor modaliti (opiuni) specifice. Cele mai importante opiuni strategice sunt: a) Retehnologizarea ntreprinderii este una dintre opiunile strategice adoptate de firm, datorit impactului nemijlocit pe care l genereaz. Principalul motiv pentru care este necesar o asemenea modalitate de realizare a obiectivelor strategice este acela c echipamentele existente sunt uzate att fizic ct i moral. b) nnoirea produselor este necesar pentru consolidarea poziiei pe pia prin produse inovative c) Diversificarea produciei fabricarea unui game mai largi de produse d) Dezvoltarea funciunii comerciale este una dintre cele mai importante opiuni strategice utilizate ntrucat prin intermediul acesteia se urmrete redresarea economic a firmei. e) Reproiectarea sistemului de management, introducerea compartimentului de Resurse Umane, folosirea unor tenhici specifice de management conform metodologiei, scderea gradului de empirism. 2.4. Dimensionarea resurselor alocate Resursele necesare n implementarea strategiei sunt de 4 feluri: Resurse tehnico-materiale Resurse financiare Resurse umane Resurse informaionale Resursele tehnico-materiale se refer la maini, materiale, energie, echipamente tehnice ce urmeaz a fi dimensionate n functie de volumul, complexitatea i diversitatea obiectivelor strategice i tactice, precum i de natura i complexitatea modalitilor strategice de realizare a acestora. Resurse materiale sunt: echipamente tehnice, utilaje, energie electric, aparatura electronic (calculatoare, imprimante, scannere), materia prim, maini de transport. Resursele financiare: Necesarul de fonduri pentru retehnologizare, modernizarea seciilor de producie, nnoirea produselor, implementarea managementului pe baza centrelor de profit se ridic la suma de 150,000 Euro. Sursele de finanare vor fi asigurate de: - fondul propriu de dezvoltare - credite bancare pe termen lung - cofinanare SAPARD

40

Metodologii Manageriale Resursele umane pot fi asigurate astfel: - cantitativ prin angajarea de personal calificat pentru compartimentul Resurse Umane. - calitativ prin mbuntirea nivelului de pregtire profesional i managerial a personalului de rang ierarhic superior i prin cresterea personalului executant. Resursele informaionale sunt formate din sistemul informaional al societii (sistemul informatic, date i informaii, fluxuri i circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor i proceduri informaionale ct i de documentele specifice). 2.5. Precizarea termenelor Elementele prezentate n paragrafele anterioare au evidentiat, implicit, i cteva termene intermediare i finale de realizare a obiectivelor si de operaionalizare a principalelor opiuni strategice. n ansamblul su, strategia acoper o perioad de 3 ani, din momentul aplicrii. Termenul initial al strategiei este ianuarie 2013, iar termenul final este ianuarie 2015. Termenele intermediare vor fi la sfarsitul fiecarui an din intervalul stabilit mai sus. 2.6. Stabilirea avantajului competitiv Obinerea de avantaj competitiv ntr-un mediu concurenial constituie unul din obiectivele majore ale elaborrii i implementrii strategiei SC Lactag S.A. Direiile n care se recomand a se aciona se refer la: a) Stabilirea de relaii personalizate cu clienii, att persoane fizice ct i juridice pentru fidelizarea acestora. Acest mod de aciune n vederea obinerii avantajului competitiv este obinut prin furnizarea de produse de o calitate superioar. b) mbuntirea raportului cost-pre. Avnd n vedere climatul economic actual, se impune aceast masur, care se implementeaz prin reducerea costurilor unor materiale i materii prime i prin oprirea abaterilor i greselilor care duc la risipa de timp i mai ales de bani. c) Aducerea pe pia a unor produse inovative i ct mai diversificate 2.7. Implementarea strategiei a) Pregtirea implementrii Aceasta presupune: Pregtirea climatului de munc n vederea reducerii rezistenei la schimbare preconizate prin proiecia strategic. Aceasta const n sensibilizarea i dezvoltarea de cunostine la personalul firmei. Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare i informaionale necesare operaionalizrii strategiei. Aceasta are n vedere achiziionarea echipamentelor necesare 41

Metodologii Manageriale realizrii obiectivelor, constituirea sursei de finanare, asigurarea necesarului de personal, ncheierea contractelor cu furnizorii de materii prime i asigurarea resurselor materiale necesare produciei.

b) Evaluarea strategiei Pe parcursul implementrii se recomand evaluarea rezultatelor obinute, compararea acestora cu obiectivele previzionate i adoptarea unor corecii unor componente strategice sau strategiei n ansamblu. Capitolul III. Reproiectarea Managerial la SC Lactag SA 1. Reproiectarea sistemului metodologic- managerial Asigurarea unui sistem metodologico- managerial funcional i eficace nu se poate realiza n mod empiric numai pe baz de intuiie, talent, experien i improvizaie. n cadrul SC Lactag SA sunt utilizate ca metode de management: managementul prin bugete, managementul pe produs, managementul participativ i ca tehnici: edina, delegarea, diagnosticarea. Toate acestea ns sunt utilizate i aplicate pe baza empirismului, neinndu-se cont foarte mult de fundamentarea stiinific. Reproiectarea subsistemului metodologic se bazeaz pe dou sisteme de management importante: Managementul prin obiective i Managementul prin bugete i n cadrul acestora, a mai multor metode si tehnici manageriale precum delegarea, diagnosticarea, metode decizionale, managementul participativ, tabloul de bord etc. Principalul obiectiv l reprezint mbogirea i modernizarea instrumentarului folosit. De asemenea implementarea acestor dou sisteme duce la Managementul pe baza centrelor de profit, un sistem de o foarte mare utilitate. Nr Msuri de crt. perfecionare 1.

Cauze

Efecte

Resurse necesare Date i informaii Resurs uman Director general

Responsabil cu aplicarea Top Management

Implementarea Deficiene managementului metodologice n prin obiective conceperea i funcionarea sistemului de management i a componentelor

Va asigura mbinarea armonioas a obiectivelor, rezultatelor i recompenselor/ sanciunilor

Termen de aplicare 24 luni

42

Metodologii Manageriale sale. 2. Fundamentarea stiinific a managementului prin bugete Bugetele nu sunt bine controlate la nivelul firmei, Acest sistem nu este folosit la capacitate maxima Necesitatea de a exista n cadrul firmei metode de management modern aplicate conform stiinei managementului Fundamentarea, elaborarea, lansarea, execuia, urmarirea i controlul bugetelor la nivel de firm Directorul financiarcontabil Director general Date i informaii Departamentul 12 luni financiar contabil

3.

Implementarea de noi metode i tehnici manageriale, dar i meninerea i fundamentarea celor vechi.

mbuntirea Mijloace Top funcionabilitii informatice Management firmei, performante coordonarea i urmarirea realizrii obiectivelor mult mai eficient

12 luni

2. Reproiectarea sistemului organizatoric Reproiectarea subsistemului organizatoric este centrat asupra reproiectrii structurii organizatorice, aceasta fiind reprezentanta mecanismului operaional, prin care se manifest subsistemul organizatoric. Componentele procesuale ale subsistemului organizatoric nu se manifest n organizaie n mod nemijlocit, ci se operaionalizeaz, devenind vizibile i efectorii, prin elementele structurii organizatorice, respectiv: postul, funcia, compartimentele, relaiile organizatorice etc. 1. Prezentarea sistemului organizatoric Funcionalitatea i eficiena structurii organizatorice depind n mod hotrtor de corectitudinea delimitrii i repartizrii atribuilor, sarcinilor i responsabilitilor ntre componentele primare ale structurii organizatorice : posturi, funcii, compartimente. Documentele consacrate ca instrumente de exprimare a structurii formale sunt: regulamentul de organizare i funcionare, fia postului i organigrama. n ceea ce privete organizarea procesual, n firm s-au regsit patru funciuni de baz: cercetare- dezvoltare, comercial, producie i financiar- contabil. La nivel de compartimente, atribuiile, sarcinile i responsabilitile sunt bine delimitate, la fel i sarcinile, responsabilitile i competenele posturilor.

43

Metodologii Manageriale n cadrul S.C Lactag S.A., Regulamentul de Organizare i Funcionare nu este cuprinde toate lucrurile necesare fiind recomandat o revizuire a acestuia deoarece este documentul cel mai cuprinztor al structurii organizatorice. Rolul su const n descrierea mecanismului de funcionare al firmei prin stabilirea atribuiilor ce revin compartimentelor, precum i a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor diferitelor funcii existente n compartimente. Fia postului este unul din cele mai importante documente de formalizare a structurii organizatorice. Schema general a fiei postului include: denumirea i obiectivele postului, compartimentul, cerinele (studii, vechime), relaiile (ierarhice, funcionale, de cooperare i de reprezentare), sarcinile, limitele de competen, responsabilitile. Pentru a corespunde ct mai bine specificului activitii i a acoperi corect volumul de munc solicitat de obiectivele postului, fiele posturilor se ntocmesc i se actualizeaz periodic de ctre efii compartimentelor cu asistena de specialitate a compartimentului de management. Contribuia acestui document al structurii formale la obinerea flexibilittii i competitivittii structurii organizatorice, depinde hotartor de actualizarea i adaptarea periodic a coninutului su la obiectivele generale ale unitii. Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice formale a firmei. Rolul ei este acela de dublu instrument: pasiv, de vizualizare a structurii organizatorice i activ, ca instrument de analiz a modului su de proiectare. La nivelul S.C Lactag S.A. , organigrama este reprezentat de 5 niveluri ierarhice, n cadrul crora, compartimente sunt subordonate Directorului General. 2. Analiza sistemului organizatoric n cadrul capitolului II au fost analizate elementele sistemului organizatoric i au fost enunate punctele forte i punctele slabe ale firmei. Recomandarile strategico-tactice, punctele forte i slabe nregistrate n conceperea i funcionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluii de remodelare organizatoric pentru S.C. Lactag S.A. prezentate n continuare: Nr. Msuri de Crt perfecionare . 1 nfiinarea departamentul ui de Resurse Umane i ncadrarea de personal calificat Cauze Efecte Resurse necesare Resurse materiale, umane, informatice Responsabilu l cu aplicarea Directorul general Termen de aplicare 24 luni

Lipsa unei politici de motivare a personalului Deficiene n recrutarea personalului

Motivarea personalului o mai bun eviden a resursei umane din firm, 44

Metodologii Manageriale Lipsa unui sistem organizat de antrenare 2 Reactualizarea ROF-ului Documente parial ntocmit, necorespunzt or identificarea rapid a nevoii de resurs uman O mai bun delimitare i descriere a mecanismul ui de funcionare al firmei Funcionare a mai bun a firmei n general

Informaion ale, Materiale

Directorul general

6 luni

Revizuirea organigramei i ncorporarea diviziilor n compartimente

Unele divizii sunt n subordonarea unor compartiment e care nu au acelai scop mbuntirea Relaii slabe competenelor ntre personalului i departamente a relaiilor dintre departamente astel nct s se poat realiza echipe interdepartame ntale

Materiale

Directorul general 12 luni

Crearea i funcionarea unor colective de specialilti, recrutai din diverse compartime nte pentru rezolvarea unor probleme complexe.

Resurse Departament materiale Resurse Cursuri de Umane calificare

24 luni

45