Managementul situational

Pentru prima dată noţiunea de management situaţional a fost propusă de R.J. Mockler.
Practica managerială a demonstrat că metodele de management propuse de şcolile anterioare
nu sunt eficiente în toate situaţiile apărute în procesul de activitate a organizaţiei. Folosirea
uneia şi aceiaşi metode în situaţii diferite, dădea, uneori, rezul-tate diferite. Condiţiile în care
se desfăşoară un fenomen sau altul poartă amprenta mediului şi a timpului în care are loc acesta.
Rezultatele unor activităţi umane pot fi diferite, chiar dacă pentru obţinerea lor se dispune de
acelaşi instrumentar.
În această ordine de idei se poate spune, că managementul situaţional s-a format prin îmbinarea
a trei abordări în management şi anume:
abordarea clasică: ce fac managerii pentru realizarea obiectivelor organizaţiei?;
abordarea comportamentală: cum influenţează managerii munca subordonaţi-lor
pentru a realiza obiectivele organizaţiei?;
abordarea sistemică: care sunt relaţiile dintre membrii organizaţiei şi mediul în care
funcţionează?
Definitie: managementul situațional face trecerea de la tratarea problemelor conducerii
în termeni absoluti, la o tratare în termeni relativi. Obiectul de studiu este situația concretă
actuală, lumea reală. In acest context acceptăm faptul că acțiunile managerilor depind de un set
de circumstanțe concrete. Atenția se îndreaptă spre testarea lumii reale, mai precis a statelor
puternic industrializate (practica managerială este universală dar abordările diferă de la o
situație la alta, de la o țară la alta)
Principiul fundamental al modelului de leadership situațional este acela că nu există un singur
stil "cel mai bun" de conducere. Conducerea eficientă este relevantă pentru sarcini, iar cei mai
de succes lideri sunt cei care își adaptează stilul de conducere la capacitatea și capacitatea de
performanță a individului sau grupului pe care încearcă să-l conducă sau să-l influențeze.
Conducerea eficientă variază nu numai cu persoana sau grupul care este influențat, ci și depinde
de sarcina, locul de muncă sau funcția care trebuie îndeplinită.

Abordarea contingentă sau situațională

În esenţă abordarea pune accent pe faptul că ceea ce fac managerii în practică depinde
de un set de circumstanţe (o contingenţă sau o situaţie). Potrivit unor reprezentanţi ai acestei
şcoli, teoria contingenţei ia în consideraţie nu numai situațiile date ci şi influenţa situaţiilor date
asupra modelelor de comportare ale unei întreprinderi. De exemplu, o structură organizatorică
dezvoltată pe baza funcţiunilor cum ar producţie, finanţe, inginerie şi marketing poate fi cea
mai potrivită, pentru o anumită situaţie; dar managerii care utilizează aceasta abordare trebuie
să aibă în vedere că aceasta poate alimenta loialitatea grupului faţă de funcţiune în loc de
loialitatea faţă de firmă. Prin natura ei, practica managerială impune ca managerii să ţină cont
de realităţile unei situaţii date atunci când aplică teorii sau tehnici. Nu este sarcina ştiinţei şi
teoriei să prescrie ce trebuie făcută într-o situaţie dată. Ştiinţa şi teoria managementului nu
susţine existenţa unei căi care este “cea mai bună” pentru a face un lucru indiferent de situație,
aşa cum nici alte ştiinţe cum ar fi astrofizica sau mecanica nu spun unui inginer cum să
proiecteze un singur şi cel mai bun instrument pentru toate genurile de aplicaţii. Modul aplicării
teoriei şi ştiinţei în practică depinde în modul natural de situație.
 Metodologia managementului situaţional poate fi exprimată ca un proces cu
următoarele cerinţe:
1. Managerul trebuie să stăpânească mijloacele managementului profesional
care si-au demonstrat eficienţa. Aceasta presupune înţelegerea procesului de
manage-ment, a comportamentului individual şi de grup, a analizei de sistem,
a metodelor de planificare şi control, precum şi a metodelor cantitative de
luare a deciziilor.
2. Managerul trebuie să poată prevedea consecinţele probabile – atât cele
poziti-ve cât şi cele negative – ale folosirii unei metode sau a unei concepţii
într-o anumită situaţie, având în vedere faptul că metodele şi conceptele de
manage-ment au părţi slabe şi părţi tari.
3. Managerul trebuie să fie în măsură să interpreteze corect situaţiile. Este nece-
sar să stabilească care sunt factorii cei mai importanţi în situaţia dată şi ce
rezultat probabil poate aduce cu sine modificarea uneia sau a mai multe
variabile situaţionale.
4.Managerul trebuie să poată corela metodele care ar genera efect negativ oricât de mic
si ar ascunde lipsurile, cu situaţiile concrete, asigurând prin aceasta realizarea obiectivelor
organizaţiei în cel mai eficient mod, în cond i-ţiile date.

Principalele probleme abordate de managementul situaţional sunt:

►Tehnologia şi structura organizatorică
►Inovarea şi organizaţia
►Incertitudinea şi structura organizatorică
►Tehnologia informaţională şi organizaţia
►Condiţiile exterioare şi structura organizatorică
►Tehnologia, coordonarea, controlul şi structura organizatorică.
1. Tehnologia şi structura organizatorică. Cercetări privind legătura
reciprocă dintre tehnologie şi structura organizatorică au efectuat E.C. Chapple şi
L.R. Salyes. Ei afirmă că tipul de tehnologie trebuie să fie criteriul de bază în
proiecta-rea structurii organizatorice şi că proiectarea acesteia trebuie să înceapă de
jos în sus şi nu invers. Prin tehnologie ei înţelegeau succesiunea operaţiilor de
muncă executate de subordonaţi.
Cercetătorii englezi K.W. Bamforth şi E.L. Trist evidenţiază restricţiile care
trebuie avute în vedere la proiectarea structurilor organizatorice:
1. Restricţiile tehnice
2. Restricţiile economice;
3. Restricţiile psihologice;
4. Restricţiile sociale.
Orice încercare de a optimiza numai unul din aceşti parametri nu va duce la
optimizarea sistemului în ansamblul său.
2. Inovarea şi organizaţia. Problemele proiectării structurilor organizatorice
ca-pabile să se adapteze la schimbările mediului, să inoveze şi să introducă inovări
au fost studiate de către T. Burns şi G.M. Stalker. Ei evidenţiază, după modul în
care acţionează, două tipuri de organizaţii: mecaniciste şi organice. Organizaţia
meca-nicistă este caracterizată prin reguli, procedee, o ierarhie clară a autorităţii şi
pro-ces centralizat de luare a deciziilor, majoritatea fiind luată de top-management.
Această organizaţie este eficientă atunci când mediul înconjurător este stabil şi
previzibil. Organizaţia organică se caracterizează prin flexibilitate, descentralizare
a procesului decizional şi absenţa regulilor şi procedeelor fixe. Ea este mai efici-
entă în mediile care se schimbă rapid.
 3. Incertitudinea şi structura organizaţională. Specialiştii de la
Universitatea din Harvard P.R. Lawrence şi J.W. Lorsch susţin că un important
criteriu al opor-tunităţii divizării organizatorice a funcţiilor îl constituie gradul
necesar de diferen-ţiere a acestor feluri de activităţi. După aceşti autori cu cât se
deosebesc mai mult domeniile de activitate în organizaţie, cu atât este mai necesar
ca aceste domenii de activitate (funcţii) să fie mai diferenţiate. Astfel, ei diferenţiază
funcţiile după următoarele criterii:
a) formalizarea structurii organizatorice, care se evaluează reieşind din numărul de
niveluri de management, raportul dintre manageri şi subordonaţi, numărul
reglementărilor existente, gradul de detaliere a controlului etc.
b) orientarea interpersonală – dacă procesul de adoptare a deciziilor se caracteri-zează
printr-o totală sau mare incertitudine, atunci orientarea către sarcini pre-valează asupra
orientării către oameni;
c) orizontul-timp – cu cât este mai mare incertitudinea, cu atât este mai mare ori-zontul-
timp;
d) obiectivele – cum sunt orientaţi spre obiective managerii din diferite comparti-mente.
Cu cât se deosebesc mai mult între ele după gradul de incertitudine al procesului
decizional compartimentele, cu atât este mai mare specificitatea obiectivelor fiecăruia din
aceste compartimente.
Lawrence şi Lorsch au stabilit că în firmele cu o înaltă eficienţă, caracteristi-
cile organizaţionale ale fiecăruia din compartimentele funcţionale corespund în mai
mare măsură condiţiilor obiective ale activităţii lor comparativ cu firmele cu o
eficienţă mai mică. Deci, diferenţierea caracteristicilor organizatorice ale compar-
timentelor corespunde în cea mai mare măsură deosebirilor de gradul de incertitu-
dine al sarcinilor specifice acestora.
4. Tehnologia informaţională şi organizaţia. Orice organizaţie pentru a-şi
reali-za scopul foloseşte o anumită tehnologie. Astfel, Charles Perrow defineşte
tehno-logia ca mijloc de transformare a materiei prime – fie aceasta oameni,
informaţie sau materiale – în produse şi servicii necesare.
În cercetările sale Charles Perrow încearcă să stabilească legătura reciprocă
dintre tehnologia informaţională şi organizaţie prin interacţiunea reciprocă dintre
colaboratorii ei. El consideră că după baza de tehnologii utilizate organizaţiile pot
fi divizate în 4 tipuri:
1. Organizaţii cu tehnologii rutiniere – au puţine excepţii şi au probleme care pot fi
uşor analizate;
2. Organizaţii cu tehnologii de inginerie tehnică - au un număr mare de excepţii, dar ele
pot fi analizate într-o manieră raţională şi sistematică;
3. Organizaţii cu tehnologii manuale – au de a face cu probleme de dificultate relativă
dar cu un set limitat de excepţii, dar care, de regulă, nu pot fi supuse analizei;
4. Organizaţii cu tehnologii nerutiniere – sunt caracterizate prin multe excepţii şi probleme
dificil de analizat şi care pot fi soluţionate, de regulă, folosind intuiţia.
Perrow susţine că odată cu acumularea experienţei, organizaţiile pot trece de
la un tip la altul, modificându-se structural, pentru a corespunde noilor tehnologii. Adică,
structura organizatorică trebuie să corespundă noii tehnologii.

Fiecare tip de organizaţie are caracteristicile sale specifice şi anume:

► Organizaţiile de 1 tip se caracterizează printr-un sistem centralizat de mana-gement,

obiective orientate spre stabilitate şi o înaltă eficienţă (profit şi volum al producţiei),
tendinţe mici spre inovaţii, structură socială în care atenţia prin-cipală  se acordă

salarizării, protecţiei împotriva acţiunilor arbitrare ale mana-gerilor etc.
► Organizaţiile de tipul 2 trebuie să fie mai puţin centralizate ca cele de tipul 1, membrii
lor obţin satisfacţie din conţinutul procesului de muncă, ele se orien-tează spre risc şi
inovare;

► Organizaţiile de tipul 3 sunt mai puţin descentralizate, decât cele de tipul 4, au
obiective orientate spre stabilitate şi o înaltă productivitate, au o structură so-cială ce
stimulează relaţiile de colaborare.


► Organizaţiile de tipul 4 se deosebesc printr-un sistem organic de management
descentralizat, un sistem de coordonare bazat pe conexiune inversă şi nu pe planificarea
de perspectivă, prin obiective care reflectă risc şi inovare, printr-o structură socială
orientată spre obiectivele organizaţiei şi succes în lupta cu concurenţa.

În concluzie se poate conchide: cu cât sunt mai rutiniere tehnologiile folosite cu atât
trebuie să fie mai mecanicistă structura organizatorică şi invers, cu cât sunt mai
nerutiniere tehnologiile, cu atât trebuie să fie mai organică structura.

5. Condiţiile exterioare şi structura organizatorică. Legătura reciprocă dintre

structura organizatorică şi mediul exterior în care ea funcţionează a fost studiată de către
D. Pugh, D.J. Hikson, R. Hinings şi C. Turner. Ei au analizat diferite va-riabile structurale
ca funcţie a unor factori exteriori – variabile contextuale, din ele evidenţiind:
a. Geneza și structura organizaţiei
b. Cui aparţine şi de cine este controlată organizaţia
c. Dimensiunile
d. Statutul
e. Tehnologia
f. Amplasarea
g. Resursele
h. Dependenţa de organizaţia “mamă” sau de alte organizaţii.

Variabilele structurale, generate de factorii exteriori, sunt prezentate mai jos:

• Structuralizarea activităţii, care include: specializarea funcţională, specializarea de
rol, standardizarea (generală), formalizarea (generală).
• Concentrarea împuternicirilor: centralizarea împuternicirilor, autonomia orga-nizaţiei,
standardizarea procedurilor de selecţie şi promovare a cadrelor.
• Managementul liniar, care include: numărul de subordonaţi coordonaţi de un ma-nager,
formalizarea evidenţei îndeplinirii sarcinilor, numărul managerilor liniari.
Din studiile efectuate rezultă că pe măsura dezvoltării organizaţiei: se adân-
ceşte specializarea; creşte complexitatea, ca urmare a diferenţierii funcţiilor şi
compartimentelor; este probabilă a formalizare ridicată, datorată creşterii comple-xităţii
controlului şi coordonării; se adânceşte descentralizarea, ca mijloc de rezol-vare a
problemelor de coordonare; au loc modificări în structura cheltuielilor ad-ministrativ-
generale.

6. Tehnologia, coordonarea, controlul şi structura organizatorică. Funcţia

prin-cipală a unei structuri organizatorice este asigurarea coordonării şi controlului.
Deci, structura organizatorică trebuie să satisfacă diferitele nevoi de coordonare şi
control. În această ordine de idei prezintă interes cercetările lui Thompson, care
afirmă, că tocmai tehnologia de bază determină structura. Tompson evidenţiază 3
tipuri de tehnologii:
►6.1 Tehnologii multiverigi, care se caracterizează prin serii de sarcini interdepen-dente
executate succesiv. Ca exemplu pot servi liniile de asamblare, sau munca la benzile
rulante, unde fiecare operaţie urmează într-o anumită succesivitate.
►6.2 Tehnologii intermediare, caracterizate prin grupuri de oameni, care în activita-tea
lor sunt sau vor să fie interdependente. De exemplu, în activitatea bancară, tehnologia
intermediară face legătura dintre depunătorii de bani şi cei care soli-cită împrumuturi
băneşti.
►6.3 Tehnologii intensive, care se caracterizează prin folosirea mai multor procedee sau
servicii speciale pentru a produce anumite modificări într-un anumit mate-rial. Ca
exemplu pot servi reţelele de învăţământ şi cele sanitare, unde eforturi-le mai multor
oameni cu pregătire de specialitate sunt îndreptate spre nevoile unui elev sau unui pacient.

Tehnologiile au un impact substanţial asupra structurii organizatorice datorită

diferitelor tipuri de interdependenţă internă. Thompson deosebeşte 3 tipuri de interde-
pendenţe reciproce, cu ajutorul cărora poate fi descrisă tehnologia organizaţiei:

a. Interdependenţa de cooperare: Cu toate că subdiviziunile structurale ale orga-

nizaţiei pot să nu interacţioneze unele cu altele, ele sunt reciproc legate prin faptul că
eficienţa fiecărei subdiviziuni influenţează succesul de ansamblu al organizaţiei şi în
acelaşi rând activitatea fiecărei subdiviziuni este sprijinită de întreaga organizaţie.
b. Interdependenţa de succesiune. Interdependenţa de succesiune transmite fluxul
de informaţii şi resurse între indivizi şi/sau între compartimente. Astfel ieşirea (out-put) dintr-
un compartiment devine intrare (input) pentru alt compartiment, ș.a.m.d. (de exemplu,
succesiunea primirii reţetei pentru o formă medicamentoasă extem-porală şi până la
eliberarea medicamentului pacientului respectiv).
c. Interdependenţa de reciprocitate. În acest caz ieşirea fiecăreia din subdiviziu-
nile structurale devine intrare pentru alte subdiviziuni; fiecare asigură intrările altora şi
preia ieşirile lor (de exemplu, asigurarea asistenţei medicale necesare unui pacient este
înfăptuită de diferite subdiviziuni: terapie. chirurgie, fizioterapie etc.). Toate organizaţiile
care au asemenea interdependenţe pot avea evi-dent şi interdependenţe de cooperare şi
de succesiune.

Odată cu creşterea legăturilor reciproce, creşte şi necesitatea coordonării.Metoda

de coordonare în acest caz se obţine prin întâlnirile de grup. În cazul legăturilor reciproce
de cooperare, coordonarea se asigură mai bine cu ajutorul standardizării şi sub formă de
reguli şi proceduri, care descriu acţiunile respective în cadrul coordonării activităţii. În
acest caz se folosesc pe larg calcula-toarele, de exemplu, în gestiunea stocurilor de
mărfuri, calculul salariilor. Coordonarea în condiţiile de interdependenţă de succesiune
se asigură mai bine prin intermediul planificării activităţilor compartimentelor.
Coordonarea în condiţiile interdependenţei de reciprocitate se asigură mai bine pe calea
adaptării reciproce, care se obţine ca urmare a interacţiunii continue a subdiviziunilor
structurale în procesul îndeplinirii sarcinilor generale
 Teoria managementului situaţional poate fi, aşadar, rezumată astfel: eficienţa în conducere
este un rezultat direct a adoptării unui stil de conducere potrivit pentru situaţia în care se regăsesc
subordonaţii, iar determinarea stilului de conducere potrivit se realizează în urma evaluării nivelului de
dezvoltare pe care subordonaţii îl au în realizarea unei sarcini sau atingerea unui obiectiv.

Evaluarenivel Adaptare Eficienţă

dezvoltare stil de în
subordonaţi conducere conducere

Nivelul de dezvoltare a managementului situațional

O primă parte a modelului leadership-ului situaţional, nivelul de dezvoltare al

subordonaţilor indică măsura în care subordonaţii au reuşit să stăpânească abilitatea de a
finaliza cu succes o anume sarcină, precum şi dacă aceştia au deprins o atitudine pozitivă cu
privire la respectiva sarcină. Nivelul de dezvoltare e, aşadar o combinaţie între 2 factori:
1. Competenţă: cunoştinţele transferabile şi priceperea demonstrate de către subordonat,
în ceea ce priveşte îndeplinirea unei sarcini.
2. Angajament: motivaţia şi încrederea unui subordonat în realizarea unei
activităţi/îndeplinirea unei sarcini.
Foarte important e faptul că nivelul de dezvoltare se referă doar la anumite sarcini
sau obiective de îndeplinit, şi nu constituie totalul capabilităţilor şi atitudinilor unui
individ.

Exemple (stiluri) de management situațional

Stilul de management e compus din modelele de comportament ale unei persoane ce

încearcă să-i influenţeze pe cei din jurul său (Northouse, 2007).
În privinţa stilului de management, se întâlnesc doua comportamente de bază:
►Comportamente orientate spre sarcină (direcţionare): ajută membrii unui grup la
îndeplinirea obiectivelor prin furnizarea unor instrucţiuni de urmat pentru completarea
sarcinilor, prin stabilirea unor obiective de atins, a termenelor limită pentru finalizarea unor
activităţi şi prin definirea rolurilor. Astfel, se comunică ce trebuie făcut, cum trebuie făcut şi
cine trebuie să facă ce.

►Comportamente orientate pe relaţiile interumane (de sprijin) – accent : se oferă sprijin

emoţional şi social membrilor unui grup; astfel, liderul ascultă, încurajează, recompensează și
implică subordonaţii săi în luarea deciziilor.
 1. Stilul Directiv – liderul oferă instrucţiuni precise pentru realizarea unor sarcini
specifice şi supraveghează direct acţiunile întreprinse de membrii echipei, în vederea
îndeplinirii lor. Orientat puternic pe sarcină şi slab pe relaţiile interumane.

2. Stilul Explicativ – conducătorul explică direcţiile sarcinii, cere sugestii din partea
membrilor echipei şi încurajează comportamentele mulţumitoare ale acestora. Orientat
puternic pe sarcină şi puternic pe relaţiile interumane.

3. Stilul Participativ – caracterizat prin colaborare, liderul şi membrul echipei de

implementare iau deciziile împreună; liderul ascultă, laudă, cere sugestii, oferă feedback şi
renunţă la controlul asupra deciziilor de zi cu zi, dar rămâne disponibil în vederea soluţionării
problemelor. Orientat slab pe sarcină şi puternic pe relaţiile interumane.

4. Stilul Delegativ – liderul se implică mai puţin în planificare şi controlul detaliilor,

iar după stabilirea obiectivelor, membrii echipei sunt împuterniciţi să acţioneze independent
pentru îndeplinirea sarcinilor, cu punerea la dispoziţie a tuturor resurselor necesare; Orientat
slab pe sarcină şi slab pe relaţiile interumane.