Sunteți pe pagina 1din 13

Management Organizational | Managementul Schimbarii in Organizatii

Adaptarea instituional si Managementul Schimbrii


Pentru a vorbi de adaptare i adaptabilitate trebuie sa vorbim de schimbare instituionala i necesitatea de schimbare. Vom discuta despre schimbare, dimensiunile si managementul schimbarii, cultura organizaional i rezistena la schimbare, precum si de metodele de abordare a schimbrii n organizaii.. Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizailor la condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbarestabilitate, care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitor, a sensului de identitate, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale ale acestora. Schimbarea strategic reprezint modalitatea practic a organizaiilor de a reaciona la oportunitile oferite de mediul extern, n dependen de resursele i competena acesteia. Problemele abordate n acest capitol sunt:importana schimbrii strategice, strategii generale ale schimbrii, diagnosticul schimbrii, modelul Nadler-Tushman de analiza organizationala i rezistena la schimbare Managementul schimbrii. Originea schimbrii a fost definita ca noiune de David Nadler i Michael Tushman n 1988, n cartea Strategic organization design i prezint apariia schimbrii ntr-o organizaie. Aceasta poate aprea din cauza mediului n care organizaia i desfoar activitatea sau prin intenia organizaiei. Astfel schimbrile pot fi neintenionate i se ntmpl independent de voina organizaiei sau pot fi intenionate sau deliberate, aciuni concrete calculate de ctre organizaie. Modelul de analiza organizaional propus de cei doi, permite diagnosticarea organizaiei i intervenia asupra comportamentului acesteia. Evoluia teoriei organizaiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar c problemele cheie ale organizaiei sunt eficiena i adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente i intense schimbri ale condiiilor de mediu, organizaiile reacioneaz adaptiv, capacitatea de adaptare exprimnd direct starea de sntate a organizaiei. n plan practic, asigurarea sntii organizaiei implic diagnosticarea riguroas a strii de funcionare a organizaiei, detectarea influenelor din exterior i elaborarea soluiilor alternative ca soluii de adaptare; n acest scop sunt utilizate modele de diagnosticare i strategii de rezolvare a problemelor organizaiilor (strategii de schimbare).1 Managementul schimbrii reprezint ansamblul proceselor de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare i contro-reglare, al msurilor de modificare, transformare, nlocuire, sau completare n form i coninut a firmei cu scopul de mbuntire a performanei specifice a sistemului vizat.2 Managementul este unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac Richard Farmer. La aceasta, s-ar putea aduga i ali trei factori care constituie valori sigure de progres, de schimbare organizatoric eficient, i anume: activitatea strategic, tehnologiile moderne i utilizarea inteligent a resurselor umane.3 Noul, perfecionarea se realizeaz prin schimbare, iar acesta asigur atingerea obiectivelor organizaionale. Organizarea schimbrilor reclam folosirea unor mijloace de munc prin care

capacitatea factorilor de decizie s fie ndreptat spre schimbare. Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate,care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a sensului de identitate al organizaiei, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i dezvoltare.4 n general, exist patru niveluri de schimbare: 1. 2. 3. 4. schimbri de cunotine; schimbri de atitudine; schimbri de comportament individual; schimbri de comportament organizaional sau de grup.

naintnd de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate n efectuarea schimbrii, timpul necesar schimbrii fiind, totodat, tot mai ndelungat.5 Bazele managementului schimbrii pot fi:

ndeplinirea performant a obiectivelor, meninerea echilibrului intern al sistemelor organizaionale i dirijarea lor ctre succes adaptarea, nsoit de o flexibilitate comportamental a organizaiilor, la dinamica mediului extern.

Raportarea la economia social de via te determin s fii de acord cu afirmaia dup care realizrile cele mai extraordinare ale secolului XXI nu se vor datora tehnologiilor, ci mai ales, nelegerii crescnde a semnificaiilor umane. De fapt, ne aflm n faa unei duble schimbri.O prim schimbare orientat asupra ntreprinderii, n principal asupra relaiilor ei cu mediul exterior, potenialului su tehnologic, a capacitii sale logistice. A doua schimbare, orientat asupra culturii organizaionale, vzut ca principal factor multiplicator al productivitii i rentabilitii, concretizat prin anumite structuri ale gndirii i modalitilor de aciune, larg rspndite n toat organizaia, prin modele individuale i colective, prin scri de valori comportamentale unanim acceptate, prin obiective i orientri strategice comune.6 Economia mondial resimte nevoia schimbrii, aflat sub impulsul influenelor economice, politice i sociale, toate aflndu-se sau fiind determinate n zona interveniilor manageriale profesioniste. Se pot evidenia trei factori indispensabili, care vizeaz managementul schimbrii, fr de care nici o entitate organizatoric nu s-ar putea dezvolta: a) Viziunea de viitor sau capabilitatea managerului de a prevedea viitorul, de a stabili obiective strategice proprii, avnd ca principal int realizarea unei adaptri ct mai bune la condiiile pieei b) Politicile manageriale

Managementul resurselor umane, Politica relaiilor pe plan intern i extern, orizontale i verticale Politica dezvoltrii tehnice i a calitii Politica investiiilor Politica financiar

c) Tehnicile manageriale, metodele de conducere prin care se asigur:

Prevenirea disfuncionalitilor Transparena procesului operaional Informarea i comunicarea 7

Dac o organizaie dorete s prospere, ea trebuie s se modifice n mod continuu ca rspuns la evoluiile semnificative ale mediului, cum ar fi modificarea nevoilor clienilor, progresele tehnice i noile reglementri ale guvernului. Studierea modificrii organizaiilor este extrem de important ntruct managerii la toate nivelurile ierarhice se confrunt n cariera lor cu sarcina modificrii organizaiilor lor. Managerii care descoper schimbrile adecvate pe care trebuie s le ntreprind n organizaiile lor i care le implementeaz cu succes aceste schimbri permit organizaiilor lor s fie mai flexibile i mai inovatoare. ntruct schimbarea este o parte att de esenial a existenei organizaiei, astfel de manageri sunt deosebit de valoroi pentru organizaiile de toate tipurile.8 n modelul Nadler-Tushman sunt identificate patru componente eseniale ale organizaiei: sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formal i organizarea informal. Gruparea componentelor organizaiei n schema general a acesteia (intrri, procese de transformare, ieiri) face cu putin elaborarea unui model de diagnostic organizaional, n interiorul cruia toate cele patru componente ale organizaiei se afl n corelaii reciproce. Modelul este este ilustrativ pentru ncercrile teoretice de analiz organizaional. Acest model ofer o putere exploratorie sporit pentru organizaiile cu scop lucrativ, ofertante de servicii, aceasta deoarece modelul propus are dou finaliti: face posibil diagnosticarea organizaiei i totodat permite un mod sistematic de intervenie asupra comportamentului organizaiei.9 Eficiena comportamentului de ansamblu al organizaiei va fi determinat de consistena relaiei dintre componentele variabile aflate n schimbare i supuse analizei diagnozei. Analiza se va realiza urmrind urmtoarele probleme: 1. Individ organizaie (organizare formal): n ce msur nevoile individului corespund configuraiilor organizaionale. n ce msur indivizii au percepii corecte sau distorsionate asupra structurilor organizaionale. Convergena scopurilor individuale i colective. 2. Individ sarcin: n ce msur nevoile individului se regsesc n sarcin. n ce msur individul are deprinderi i abiliti cerute de cerinele sarcinii. 3. Individ organizare informal: n ce msur nevoile individului se intersecteaz cu organizaia informal. n ce msur organizaia informal folosete resursele individului pentru realizarea obiectivelor informale. 4. Sarcin configuraie organizaional (organizare formal): n ce msur configuraiile organizaionale sunt adecvate pentru a rspunde cerinelor sarcinii. Tind configuraiile organizaionale s motiveze un comportament compatibil cu cerinele sarcinii? 5. Sarcin organizare informal: Structura informal faciliteaz sarcina de performan sau nu? Aceasta mpiedic sau ncurajeaz realizarea cerinelor sarcinii? 6. Organizare formal organizare informal: Sunt scopurile, recompensele i structurile informale compatibile cu cele ale organizaiei formale? 7. Organizaie mediu: Este structura componentelor consistent (compatibil) n raport cu cerinele mediului, n special relaia dintre configuraiile organizaionale i mediu? n ultim instan, gradul de consisten al corespondenelor este observabil prin analiza ieirilor, i este vizibil n urmtoarele direcii:

1. Comportament individual: performan, satisfacie, ntrzieri, fluctuaie. 2. Comportament de grup i inter-grup: coeziune i satisfacie, performana unor grupuri sau departamente, colaborare sau conflict intergrupal, comunicare ntre grupuri. 3. Funcionarea sistemului (funcionarea organizaiei ca ntreg, comportamentul organizaional): ct de bine se realizeaz obiectivele specifice organizaiei (beneficii, amortizarea investiiilor etc.), ct de bine utilizeaz organizaia resursele disponibile; ct de bine este adaptat organizaia mediului (meninerea schimburilor favorabile cu mediul pe o anumit perioad de timp). Dimensiuni ale schimbrii a) Schimbare de mediu: Este tot mai greu s se dea rspuns la aceast problem, nu numai n rile care se dezvolt deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar i n alte ri. Muli conductori rmn total dezorientai cnd i dau seama c organizaiile lor pot fi afectate de fore economice, sociale sau politice pe care pn acum nici nu le-ar fi bgat n seam n procesul de luare a unei decizii. b) Schimbare organizaional: poate privi orice aspect sau factor al unei organizaii, cum ar fi: baza de constituire a organizaiei (scopul organizaional, natura i nivelul activitii, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i impactul lor, diversificarea, fuzionarea, societile mixte); sarcinile i activitile (gama de produse i servicii oferite, pieele pe care se lucreaz, beneficiarii i furnizorii); tehnologia utilizat (echipamente, materiale i energie utilizate, procese tehnologice, tehnologia de birou); structurile i procesele de conducere (organizarea intern, fluxul lucrrilor, procedurile de luare a deciziilor i de control, sisteme informaionale); cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, influene i procese, stil de conducere); personalul (conducerea i personalul angajat, competena, atitudinile, motivaiile, comportamentul i eficiena n munc); comunicarea (modele de comunicare intern i extern, schimbri de imagine ). c) Schimbarea umana: Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental, deoarece oamenii din organizaie personalul de conducere, cel tehnic i ali lucrtori sunt cei al cror comportament determin n final ce schimbri organizaionale se pot face i ce profituri reale vor rezulta. Se ntmpl aa deoarece organizaiile sunt, nainte de orice, nite sisteme umane. Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care la prima vedere pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structurale, dar care i vor afecta, de fapt, ntr-un fel sau altul.10 Tichy identific patru cauze principale ale schimbrii:

Mediu. Schimbrile din economie, presiunile concureniale i schimbrile legislative pot duc deopotriv la cereri de schimbare strategic major. Relaii de afaceri. Noile aliane, achiziii, parteneriate i alte evoluii semnificative pot impune schimbri substaniale n structura organizaiei pentru a se putea profita de noile sinergii, conexiuni din lanul valoric sau competene de baz. Tehnologie. Schimbrile din acest domeniu pot avea un impact substanial asupra coninutului activitii i chiar asupra supravieuirii organizaiilor. Oamenii. Se refer la noi-veniii n organizaie, mai ales un nou conductor.

Kanter, Stein i Jick identific trei determinani ai schimbrii: mediul, diferenele ciclului de via ntre mai multe diviziuni ale organizaiei i schimbrile politice.11 Metode de abordare a schimbrii n organizaii: 1. Schimbarea neplanificata: n orice organizaie se produc schimbri naturale, evolutive. Un exemplu tipic este mbtrnirea echipamentelor i a oamenilor, care comport att aspecte negative, problematice (de exemplu necesitatea de a repara, moderniza i nlocui echipamentul, sau necesitatea de a nlocui acei conductori care i-au pierdut dinamismul i

2.

3.

4.

5.

elanul), ct i aspectele pozitive (competena tehnic i de conducere acumulat n ani de experien practic). Aceste schimbri au loc independent de voina conducerii. Dei nu pot fi cu adevrat planificate, acestea pot i trebuie avute n vedere cnd se planific viitorul organizaiei. Este posibil s se planifice msuri de prevenire i eliminare a consecinelor negative ale schimbrii evolutive. Planificata: Dac o organizaie i limiteaz ntregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbri neplanificate, acesta este un semn de management ineficient. Acolo unde se ntmpl aa ceva se demonstreaz lipsa oricrei dorine sau incapacitatea de a privi n viitor i de a pregti organizaia pentru a reaciona la organizaiile viitoare, la momentul i n modul potrivit. Planificarea nu elimin complet schimbrile neplanificate, ns ajut organizaia s se pregteasc n mod adecvat pentru unele schimbri ce pot fi anticipate i reduce numrul de situaii n care trebuie fcute schimbri n grab, ntr-o atmosfer de panic. Mai mult dect att, planificarea schimbrii permite organizaiei s creeze viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi), s-i propun i s ating obiective de dezvoltare ndrznee. Impusa: O mare parte a schimbrii n cadrul organizaiei este impus de ctre conducere. Frecvent, aceasta genereaz nemulumire i resentimente, mai ales dac oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi trebuit s fie consultai sau cel puin informai n prealabil. Dac schimbarea este iniiat de pe o poziie de for, ea poate s dispar odat cu dispariia sursei de putere sau absena unor sanciuni adecvate. nainte de a decide s impun o schimbare, conductorul organizaiei trebuie s se pregteasc temeinic. Impunerea schimbrii este oportun numai dac liderul este ferm convins c nu exist nici o alt alternativ, dac, de exemplu, nu i-a putut asigura sprijinul grupului, dar tie c schimbarea este inevitabil. Liderul trebuie ns s fac totdeauna efortul de a explica de ce a hotrt s impun o schimbare. Participativa: Un proces de schimbare participativ este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor dect schimbarea impus, dar este considerat ca fiind mai durabil. n plus, schimbarea participativ ajut conducerea s beneficieze de experiena i creativitatea oamenilor, ceea ce este greu de fcut dac schimbarea este impus. Negociata: n multe situaii, schimbarea necesit negocieri. Acestea au loc atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri discut msurile ce urmeaz a fi introduse, beneficiile obinute i costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesai. Rezultatul poate fi un compromis atunci cnd nici una din pri nu-l consider drept soluia ideal. Totui, crete probabilitatea ca toi cei implicai s acorde sprijin i, de aici, probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns.12

Procesul schimbrii organizaionale Diplomatul i scriitorul florentin Nicolo Machiavelli (1469-1527) a rmas bine cunoscut i astzi pentru intuiiile sale cu privire la modul n care oamenii folosesc politica organizaiilor din care fac parte, puin cam dure i cinice, totui. Cu privire la schimbare, el scria: Un este nimic mai dificil de obinut, mai periculos de ntreprins i mai nesigur de realizat atins dect s preiei conducerea n introducerea unei noi ordini a lucrurilor. Prin urmare, calea aleas, tactica, pentru implementarea schimbrii n firm trebuie bine selectat. Referitor la aceast cale, Beer ofer un plan n ase puncte cu referin la modul de a proceda. Cele ase zone care se ntreptrund, sunt: 1. Mobilizarea angajrii fa de schimbare printr-un diagnostic comun al problemelor economice create de obiectivul schimbrii. 2. Definirea unei viziuni comune referitoare la modul de a se organiza i administra pentru a atinge competitivitatea. 3. Cultivarea consensului n ceea ce privete noua viziune, competenele necesare pentru implementare i coeziunea echipei n sensul progresului. 4. Rspndirea nnoirii n toate departamentele de la vrf 5. Lansarea nnoirii prin intermediul unor politici, sisteme, structuri formale.

6. Monitorizarea i adaptarea strategiilor ca rspuns la problemele de nnoire.13 nelegerea i conducerea adecvat a schimbrilor se pot realiza cu mult uurin n condiiile unei abordri sistemice. n viziune sistemic, managementul este definit ca autoorganizarea , autoinstruirea, autoplanificarea, autoconducerea, i autocontrolul (feed-back-ul) entitilor care includ operatori umani i se afla n competiie i interacioneaz cu alte entiti prin intermediul mediului extern. Faptul c instituia este conceput sub forma unia sau mai multor sisteme strategice constituie un real suport n nelegerea dificultilor generate de nserarea de noi metode de administrare i exploatare sau de modificarea orientrilor fundamentale. Conceptul nsui de sistem face apel la ansamblul de elemente ale cror aciuni se ntreptrund, precum i la ansamblu de relaii de influen reciproc ntre diversele sale componente. Schimbarea adus unei organizaii poate fi considerat ca treptat i relativ uor de executat atta timp ct n linia evoluiei naturale a sistemului i ct este conform cu valorile, competenele i credinele existente. n sistem organizaional este n perpetu micare i schimbare, dar aceast evoluie se deruleaz urmnd o dinamic i o logic ce rezult din originile, arhitectura i istoria acestuia. Indiferent care este gradul de importan a schimbrilor, modificrile propuse care nu sunt susinute de o strategie adecvat vor fi subapreciate, devenind schimbri minore i inofensive. Acestea vor acea drept rezultat att creteri importante i inutile ale costurilor, ct i risipirea unui preios capital de credibilitate al conducerii, cu efect n momentul n care vor trebui efectuate reale schimbri utile sistemului.14 Principii ale managementului schimbrii Este, desigur, imposibil s oferi un model simplu de realizare a schimbrii organizaionale n toate situaiile, dei se pot meniona cteva reguli utile. a) n primul rnd, este nevoie s se armonizeze msurile i procesele de schimbare cu activitile i procesele de conducere normale ale organizaiei. S-ar putea s existe concuren pentru obinerea unor resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitai att pentru planificarea sau pregtirea unei schimbri, ct i pentru rezolvarea unor probleme curente. Problema este deosebit de actual i de delicat n organizaiile care trec prin schimbri majore, de exemplu n cazul produciei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nou tehnologie necesit o restructurare major de producie i ntrebarea este cum s se realizeze acest lucru fr pierderi substaniale de producie i productivitate. b) n al doilea rnd, conducerea trebuie s determine msurile de schimbare concrete pentru care este nevoie de ndrumare i s decid asupra gradului i formei n care se va implica direct n asemenea msuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al msurilor i importana lor pentru viitorul organizaiei. n organizaiile mai mari conducerea superioar nu se poate implica direct n toate schimbrile, dar exist unele schimbri pe care trebuie s le conduc direct sau trebuie s gseasc o manier adecvat, explicit sau simbolic, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de la conductor constituie un stimul-cheie ntr-un efort de schimbare. c) n al treilea rnd, diversele procese de schimbare din organizaie trebuie s fie armonizate ntre ele. Dac acest lucru poate fi uor ntr-o organizaie mic i simpl, el poate fi dificil ntr-una mare i complex. Adesea diverse servicii lucreaz la probleme similare (de exemplu introducerea de noi tehnologii de prelucrare a informaiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se ncadreaz n politica general a conducerii i n procedurile standard sau care necesit resurse excesiv de mari. Sau, pentru a continua exemplul, un serviciu elaboreaz propuneri de schimbare mai bune, impunndu-se ca celelalte servicii s fie convinse c trebuie s renune la sistemul lor actual sau la noile propuneri i s accepte propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaii n care conducerea superioar trebuie s intervin cu tact.

d) n al patrulea rnd, a conduce schimbarea nseamn a avea de-a face cu diversele ei aspecte tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate, rspunderea fundamental i cea mai dificil a conducerii legat de schimbarea organizaional, deoarece procesul de schimbare implic specialiti care adesea ncearc s-i impun vederile limitate n privina unor probleme complexe i multidisciplinare. e) n al cincilea rnd, a conduce schimbarea presupune a lua hotrri cu privire la utilizarea diverselor metode i tehnici de abordare care s permit un bun nceput, lucrul sistematic, nfrngerea rezistenei, asigurarea colaborrii din partea oamenilor i implementarea real a schimbrii.15 Schimbarea strategic Schimbarea nu mai prezint ceva nou, inedit, dar este spectaculoas prin nivelul de complexitate pe care l atinge n zilele noastre. De aceea, utilizarea unui model, unei strategii este absolut indispensabil, strategia, mai fiind numit i arta posibilului.Schimbarea strategic nu este doar o schimbare n timp, ci cutarea proactiv de noi moduri de lucru, credine, atitudini, fa de rutinele normale ale organizaiei i pe care toat lumea va trebui s le adopte. 16 Nu numai studiile de specialitate, dar i practica managerial confirm c posibilitile de a obine succese sunt cu att mai mari ct efortul de restructurare i inovare tehnologic se integreaz ntr-o strategie coerent care orienteaz acest efort, l susine i i valorific rezultatele.n acelai timp, o strategie activ cere o organizaie flexibil, deschis fa de mediul su nconjurtor i n care spiritul creator nvinge rezistena fa de schimbri, fa de factorii care frneaz imaginaia i spiritul ntreprinztor.17 Stabilirea strategiilor de schimbare reprezint etapa imediat urmtoare dup stabilirea obiectivelor de schimbare. Reprezint, de fapt, modalitatea practic a organizaiilor de a reaciona la oportunitile oferite de mediul extern, n dependen de resursele i competena acesteia.18 Importana schimbrii strategice Organizaiile de astzi sunt confruntate cu schimbri importante i discontinue, care fac managementul strategic mai dificil i mai complex ca oricnd. Pentru a reui n acest mediu, companiile trebuie s in seama de sistemele tehnic, politic i cultural. Sub influena schimbrilor discontinue la scar mare care au loc n lume, organizaiile vor trebui sa-i supun strategiile la reorientri majore. n condiiile trecerii la economia de pia, ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-o economie dinamic, n care se produc mutaii de amploare orientate n direcia dezvoltrii. Dezvoltarea urmrete s asigure dinamismul firmei, tratat sub dou aspecte:

Modul de integrare n tendinele i orientrile prezente i viitoare ale economiei de pia; Eficiena economic i social obinut, nivelul profitului, att global, ct i pe fiecare produs n parte.

Rolul planificrii strategice ntr-un proces de schimbare:


Pune i rspunde la ntrebri legate de aciunile care trebuie ntreprinse n organizaie Faciliteaz stabilirii viziunii organizaiei (planuri viitoare de aciune, analize previzionare) Furnizeaz o baz pentru luarea deciziei Ajut la stabilirea intelor i criteriilor de msurare a performanelor Faciliteaz lucrul n echip Motiveaz angajaii prin prezentarea unei direcii clare mbuntete comunicarea ntre nivelele ierarhice ale organizaiei19

Strategii generale ale schimbrii

n sens larg, prin strategia ntreprinderii se nelege tiina i arta de a declana toate resursele pentru atingerea cu succes a obiectivelor fixate de ctre manager. Principalele componente ale strategiei sunt:

Obiectivele, care se refer la ansamblul activitilor ntreprinderii sau la componente majore ale acesteia i au n vedere orizonturi ndelungate, de regula 3-5 ani. Elementele componente ale obiectivului sunt: atributul, indicatorul, scopul Modalitile de realizare a obiectivelor, se refer n mod concret la acele abordri majore, cu implicaii asupra coninutului unei pari apreciabile dintre activitatea firmei, pe baza crora se stabilete dac este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Cele mai eseniale modaliti sunt urmtoarele: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea procesului managerial, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea unor firme mixte cu parteneri strini, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea, combinarea produciei, modernizarea organizaiei, informatizarea activitilor. Resursele sunt indicate sub forma fondurilor de investiii i cu precizarea prii ce revine resurselor umane i celor materiale. De asemenea, se indic i proveniena resurselor, respectiv proprii, mprumutate, atrase de la stat. Termenele se refer la data declanrii aplicrii strategiei, termenul final cnd se prevede ncheierea implementrii strategiei respective i termene intermediare.20 Strategia este cea care ofer o oportunitate special pentru a construi prin intermediul procesului de participare, un consens general asupra programului de schimbare i o viziune unificatoare asupra organizaiei. Strategiile de schimbare trebuie s promoveze inovarea, nvarea i promptitudinea, implicnd tere legturi, ca un tot unitar.

Schimbarea culturii organizaionale. Cultura Organizaional La modul general, cultura reprezinta ansamblul de definiii pe care oamenii le dein la un anumit moment despre tot ceea ce exista i se petrece n jurul lor reprezentarea acestora despre lume. n sfera culturii se gsesc simboluri, norme,legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formeaz un stil care definete ntr-o maniera aparte fiecare organizaie, reprezentnd o microsocietate, la nivel de organizaie. Cultura organizaional poate fi definita n mai multe feluri cultura organizaional este personalitatea organizaiei; cultura organizaional este un ansamblu de tradiii, valori, proceduri,concepii i atitudini care creeaz contextul a tot ceea ce facem i gndim n cadrul organizaiei. Cultura organizaional reprezint un cumul colectiv de cunotine, experien, credine, atitudini, roluri, relaii, concepte achiziionate de un grup de oameni/organizaie n urma interaciunii individuale sau de grup de-a lungul unei anumite perioade de timp; personalitatea fiecrei organizaii este creat n primul rnd din oamenii care o compun. Crearea unei culturi puternice este facilitat de existena unor lideri puternici, care au capacitatea de a comunica i mprti valorile eseniale n ntreaga organizaie, de a influena direct performantele organizaiei pe termen lung prin intermediul oamenilor.21 Orientarea asupra culturii organizaionale, vzut ca principal factor multiplicator al productivitii i rentabilitii, concretizat prin anumite structuri ale gndirii i modalitilor de aciune, larg rspndite n toat organizaia, prin modele de comportament individuale i colective, prin scri de valori comportamentale unanim acceptate, pin obiective i orientri strategice comune. Cultura organizaional tinde s devin un parametru esenial pentru conceperea i stpnirea procesului managerial.22 Noiunea de cultura, atunci cnd se aplica unei organizaii, a ajuns sa semnifice sistemul predominant de convingeri i valori pe care le profeseaz membrii organizaiei respective. Schein

definete astfel noiunea de cultura: un tipar de premise elementare inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe msura ce acesta nva sa fac fata propriilor probleme de adaptare la exterior i de integrare pe plan intern care a funcionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil i, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate corecta de a percepe, a gndi i a simi n legtura cu problemele respective. O caracteristica fundamentala a definiiei lui Schein este faptul ca se concentreaz mai degrab pe premise, adic pe comportamentul implicit, dect pe comportamentul explicit sau afiat n mod public. Cultura poate fi definita i ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme i convingeri mprtite n cadrul unei organizaii. La suprafaa se afla cultura explicita, care se manifesta n chiar modul de structurare a conducerii organizaiei i n retorica buletinelor, notificrilor etc. emise de aceasta, iar n adncime se afla o cultura implicita, mai apropiata de realitate, care rezida n ipotezele formulate de conducere i de angajai n legtura cu ceea ce este realmente important. Funcia culturii n viata grupului se schimba odat cu maturizarea acestuia, adoptnd deci, atunci cnd discuta despre modul cum evolueaz cultura, ideea de ciclu de viata. Asa cum spune chiar el: Forele care pot sa dezghee o cultura data sunt i ele susceptibile sa varieze, n funcie de diversele stadii de evoluie a organizaiei. Orice organizaie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului sau de viata: natere i dezvoltare iniial sau timpurie, urmata de o faza de succesiune; vrsta sau perioada de mijloc a existentei organizaionale; maturitatea organizaional, urmata de una dintre cele doua alternative posibile: transformare sau destrmare. Cultura unei organizaii poate adesea sa ia natere n primul rnd pe baza premiselor i atitudinilor pe care le manifesta proprietarii sau directorii organizaiei. FartamFarnham propune o clasificare a organizaiilor n funcie de doi parametri eseniali: tipul capitalului (public sau privat) orientarea (profit-venituri sau bunstare sociala). Cultura organizaional este format din evidene mprtite care direcioneaz comportamentul indivizilor din organizaie, cultura care se proiecteaz i se construiete printr-un proces sistemic, orientat spre educarea i formarea continu a ntregului personal angajat, n dorina de a rezolva doua dintre cele mai importante probleme ale organizaiei: adaptarea la mediu i integrarea individului. n funcie de strategia aleas pentru schimbarea/implementarea culturii organizaionale, se pot distinge categorii de intervenii difereniate. ntregul sistem de management al organizaiei este remodelat astfel nct s poat orienta i controla organizaia ctre eficien i performan, n direcia obinerii de maximum de satisfacii pentru toi cei interesai de rezultatele organizaiei. Schimbarea este procesul prin care se creeaz o situaie/stare perceput de organizaie/individ ca diferit de cea iniial. Ea presupune o succesiune de evenimente organizaionale i un proces psihologic care se desfoar n timp. Rezistena la schimbare Istoria arat c, n fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face fa schimbrii i, n general, o accept ca pe un fapt natural de via. Atunci, de ce schimbarea n rndul oamenilor devine att de dificil n contextul schimbrii organizaionale? De ce este schimbarea un cuvnt att de nfricotor pentru muli oameni? Oamenii opun rezisten i ncearc s evite schimbrile de pe urma crora o duc mai prost dect n prezent n privina coninutului muncii, condiiilor de lucru, ncrcrii cu sarcini, venitului, puterii de care dispun. Acest lucru este uor de neles. i totui se opune rezisten, chiar i atunci cnd schimbrile propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate.

23

n practic, problema opoziiei fa de schimbare constituie probabil principalul obstacol al implementrii reuite a schimbrii strategice. Opoziia va fi ns mai redus dac nu este impus din exterior, ci este iniiat de cei implicai n procedurile de Schimberg.24 Rezistena fa de schimbare se manifest diferit de la situaie la situaie. Printre cauzele rezistenei la Schimberg se numr: 1. Datorate indivizilor:

1. Datorate organizaiei

Mentaliti nepotrivite Atitudini ostile fa de nou Frica de necunoscut Informare defectuoas Nenelegerea strategiei de Schimberg

Aparent lips a resurselor Cultura organizaional Teama pentru schimbarea puterii i a influenei Management neperformant Predominana tradiiilor Conservatorism 25

Conference Board, o instituie de cercetare n domeniul managementului, cu sediul n Washington, demonstreaz 10 motive pentru care oamenii opun rezisten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Scopul schimbrii nu este explicat clar Detaliile schimbrii sunt comunicate n mod propriu Cei afectai nu au participat la planificarea schimbrii Schimbarea este introdusa prea rapid sau prea lent Fiele de post pentru funciile-cheie sunt modificate Oamenii-cheie sunt percepui ca originea schimbrii Teama de eec Status quo-ul nu poate fi restabilit dac schimbarea se dovedete nefericit Oamenii afectai consider c schimbarea reflect n mod nedorit performanele din activitatea precedent 10. Lipsa de ncredere n capacitatea oamenilor de a aplica schimbarea 26 Putem identifica 6 motive, psihologice sau de alta natura, pentru aceasta atitudine: 1. Lipsa convingerii c schimbarea este necesar. Dac oamenii nu sunt informai n mod adecvat i dac nu li se explic scopul schimbrii, vor considera situaia actual ca fiind satisfctoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil i deranjant. 2. Schimbarea impus este resimit ca neplcut. n general, oamenilor nu le place s fie tratai ca nite obiecte pasive. Nu le plac schimbrile care le sunt impuse i n legtur cu care nu-i pot exprima nici o prere. 3. Surprizele nu sunt agreate. Hotrrile conducerii care aduc cu ele schimbri importante sunt dezagreabile dac vin prin surprindere. Orice schimbare de perspectiv are nevoie de timp pentru a putea fi nglobat n orizontul de percepie i tolerat. n cazul unor schimbri brute, cu explicaii i informaii insuficiente, oamenii pot s prefere o situaie prezent imperfect n locul unui viitor necunoscut i nesigur. 4. Teama de incapacitate i eec. Chiar dac sunt convini de necesitatea schimbrii, oamenii sunt ngrijorai de capacitatea lor de a se adapta la schimbare i de a-i pstra i mbunti calitatea activitii ntr-o situaie de munc. Unii se pot simi ameninai, punnd la ndoial propria lor capacitate de a face un efort special pentru a nva metode noi. 5. Practicile, obiceiurile i realitile sunt tulburate. Ca urmare a schimbrii, practici i obiceiuri de lucru bine stabilite i deplin stpnite pot deveni nvechite, iar relaii familiare pot fi modificate sau total distruse. Aceasta poate conduce la stri de frustrare i de insatisfacie considerabile.

6. Lipsa de respect i ncredere n persoana care promoveaz schimbarea. Oamenii sunt bnuitori cnd este vorba de o schimbare propus de un lider n care nu au ncredere i pe care nu l respect sau de orice persoan din afar a crei competen i ale crei motive de schimbare nu sunt cunoscute i nelese.27 Exemplificri pentru rezistena la Schimberg se pot lua chiar i din economia mondial, cum ar fi economia Marii Britanii(dominata de tradiionalism ), care n perioada postbelic, nu s-a putut afirma cu nite creteri semnificative, dei era susinut de SUA, la fel ca i economiile Germaniei i Japoniei. Explicaia la acest fenomen, o gsim i n relatarea profesorului Robert Dubin, ntr-un studiu comparativ al economiei americane i britanice, din anii 70. Economia american, bazat pe inovaie i deschidere, pe cnd cea britanic bazat dezvoltarea unor cauze pierdute. Insuccesul britanic se explic prin rezistena la schimbare ce avea trei surse:

atitudinea i profesionalismul managerilor ( teama de risc, nivelul de calificare modest) stilul managerului britanic (criterii individualizate de evaluare a personalului, alocarea defectuoas a resurselor, etc.) structura social a managementului ( elita managerial ignor creativitatea i iniiativa indivizilor cu statut social inferior)

Deci, ca urmare a aplicrii unui management mai mult tradiionalist, a fost nevoie de o guvernare profund reformatoare, care s modifice structuri, politici i mentaliti. Acest lucru a fost realizat de ctre guvernele Margaret Thatcher n anii 80 . Dup cum s-a vzut, rezultatele competitive au fost obinute n anii 90.28 Politica schimbrii Pentru multe organizaii, politicile reprezint un mijloc pentru recunoaterea, dar mai ales pentru reconcilierea conflictelor de interese. Pentru aceasta, organizaiile i creeaz un sistem de reguli propriu, funcional n ntreaga organizaie sau la nivelul unor departamente.Politica schimbrii trebuie s fie parte integrant a politicii generale a organizaiei. Ea trebuie s fie n concordan cu viziunea, obiectivele organizaiei. Pentru ca procesul de schimbare s fie implementat adecvat, trebuie mai nti neleas varietatea proceselor politice din organizaie:

Inovarea politicilor existente cnd are loc o anumit implicare creativ n rezolvarea problemei generate de noua situaie Succesiunea politicilor nlocuirea unei politici cu una nou Meninerea politicilor adoptarea politicilor inadecvate astfel nct s sprijine demersul schimbrii29

Ca o schimbare major nu poate fi implementat dac ea se confrunt cu bariere politice puternice. Agenii schimbrii (strategii) trebuie deci s aib aptitudini nu numai n realizarea propunerilor, ci i n ctigarea sprijinului pentru acestea prin intermediul structurii politicii organizaiei. Astfel, este important s nelegem cum funcioneaz sistemul de decizie n cadrul organizaiei. Persoanele responsabile pentru cutarea unei noi strategii vor trebui s ndeplineasc anumite sarcini importante:

S identifice persoanele influente care pot sprijini, potenial, noua strategie i s le conving s fac acest lucru; S caute opozanii poteniali i s ncerce s le schimbe opiniile sau, cel puin s le neutralizeze; S realizeze consensul maxim n legtur cu noile propuneri de preferat nainte de orice ntrunire formal pentru luarea deciziilor

Tabelul de mai jos prezint anumite activiti i reacii ale oamenilor fa de schimbare, considerate unele din cele mai importante activiti, numite i politice.

Politica n organizaii
Obiectiv Opoziia fata schimbare autoritate de sau Activiti desfurate obiectivului 1. 2. Realizarea schimbrii fundamentale n strategie, autoritate i conducere Sabotaj Rebeliune Pretind c sunt experi n domeniu Se ataeaz de superiori Se aliaz cu colegii Controleaz resursele i atrag subordonai Conflictele ntre uniti Conflicte niveluri ierarhice Expunerea greelilor Formeaz grupuri de putere ale personalului executiv important Scurgeri de informaie ctre pres n detrimentul organizaiei Informare la oponent Informaiile confideniale sunt eseniale Recunosc i susin persoanele deosebit de influente Caut grupuri de putere rivale pentru atingerea Reacia superiorilor sau a rivalilor la activitile respective 1. 2. Riposteaz la atac Instituie noi reguli i reglementri Recurg la mistificri Gsesc motenitori Reorganizeaz departamentul Solicit controlul asupra resurselor

Consolidarea puterii

nvingerea rivalilor

O bun conducere ar trebui s confere un echilibru

Sursa: Richard Lynch, Strategie corporativ, Editura Arc, Chiinu, 2000, pag.865

n cazul schimbrilor n special a celor transformaionale este necesar reconfigurarea structurilor puterii din organizaie. Pentru ca reconfigurarea puterii s devin efectiv, n momentul schimbrii este nevoie de susinere puternic din partea conducerii de vrf.Activitatea politic nu este relevant numai la nivelul top managementului. Orice manager implicat n managementul schimbrilor trebuie s ia n considerarea modul n care acestea pot fi implementate din perspectiva politic. Conductorii trebuie s realizeze c analiza i planificarea pot lua dimensiuni politice. Dintre mecanismele politice dintr-o organizaie menionam:

Manipularea resurselor organizaionale Relaia cu grupurile puternice i/sau elitele Activitatea cu privire la subsistemele din firma

Acestea pot fi folosite pentru


A construi o baz a puterii A ncuraja asistena sau depirea rezistenei Obinerea angajamentului

De exemplu, dac agentul schimbrii obine sprijinul unor grupuri puternice sau a elitelor, rezistena angajailor poate fi nvinsa mai uor.30 Metoda analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public. 1. Documentarea sau investigarea domeniului care urmeaza a fi abordat;

2. Identificarea simptomelor pozitive si negative; 3. Analiza cauzala detaliata a disfunctionalitatilor si aspectelor pozitive; 4. Formularea propunerilor de perfectionare. Folosirea metodei analizei diagnostic pentru optimizarea managementului public permite extinderea procesului de analiza asupra mediului intern al administratiei si fiecarei institutii publice dar si a celui extern, international care influenteaza semnificativ continutul proceselor de management si de executie din sectorul public in perioade diferite. Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbarestabilitate, care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a sensului de identitate al organizaiei, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i dezvoltare. Schimbarea se poate realiza cu un suport intern i extern, cum ar fi crearea unui sistem naional de consultan, instruire i dezvoltare managerial pentru a influena strategic dezvoltarea i consolidarea unei culturi manageriale i organizaionale compatibile cu aspiraiile i tendinele noastre de integrare n Uniunea European.