CAPITOLUL 1

CONCEPTE DE BAZ PRIVIND MANAGEMENTUL SCHIMBRII

Uniti de nvare:
- Conceptul de dezvoltare organizaional;
- Conceptul de management al schimbrii.

Obiective urmarite:
nelegerea noiunii de dezvoltare organizaional
justificarea necesitii schimbrii
conceptualizarea managementului schimbrii
identificarea factorilor care favorizeaz schimbarea
relevarea factorilor care determin o rezisten la schimbare
nsuirea unor metode ale schimbrii
dezvoltarea unor cunotine i caliti necesare personalului implicat n
procesul schimbrii

BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT:
E. Trist, H. Murray The Social Engagement of Social Science: a Tavistock
antology The Sociotehnical Perspective, University of Pennsylvania Press,
1993;
P. Block Flawless Consulting, second edition, Jossey-Bass Publishers, San
Francisco, 1999;
W. French, C. Bell Organization Development and Transformation:
Managing Effective Change, 4th edition, Irwin, New York, 1994.

Schimbarea are loc peste tot n univers, inclusiv n viaa noastra particular
sau n viaa organizaiilor. Cunoaterea procesului schimbrii, cu scopul stapnirii, pe
ct posibil, a acestuia, reprezint o caracteristic a unui management performant,
care poate s asigure organizaiei competitivitatea. O organizaie este cu att mai
performant, mai competitiv, cu ct are capacitatea de a se dezvolta continuu pe
multiple planuri. Aa se explic faptul c n literatura de specialitate se abordeaz tot
mai des conceptul de dezvoltare organizaional.

1.1. Conceptul de dezvoltare organizaional

nc din procesul de creare a unei organizaii se urmarete desfurarea unor

activiti n condiii de eficacitate. Pe parcursul funcionrii, orice organizaie trebuie
s se adapteze noilor condiii care apar n mediul extern i intern al acesteia, adaptare
care, de cele mai multe ori, impune o dezvoltare organizaional prin mbuntirea
strategiei, a structurii organizatorice etc, care s conduc la o cretere a eficacitii
desfurrii activitilor specifice. Dezvoltarea organizaional, ca proces sau ca
domeniu de cercetare, cuprinde o gam larg de activiti, de la constituirea unei
echipe de conducere la nivelul managementului superior, pn la mbuntirea unei
structuri organizatorice sau proiectarea unei fie a postului.

1
 n literatura de specialitate exist mai multe definiii ale conceptului de
dezvoltare organizaional. Una dintre acestea a fost data de W. Burke (1), care
considera c dezvoltarea organizaional reprezint un proces planificat de
schimbare n cultura organizaiei, prin utilizarea teoriei i practicii din domeniul
comportamental. Aceast definiie pune ns accentul numai pe cultura organizaiei,
neglijnd celelalte componente ale acesteia, care contribuie la o dezvoltare a
organizaiei, cu scopul creterii performanelor.
O alt definie a fost dat de W. French (2), care considera c dezvoltarea
organizaional se refer la efortul pe termen lung, pentru mbuntirea capacitii
organizaiei de a rezolva probleme i a abilitilor ei de a se adapta la schimbrile
din mediul extern, prin utilizarea consultanilor n tiina comportamentului sau n
problemele schimbrii. Prin aceast definiie W. French scoate n eviden
necesitatea aciunilor pe termen lung pe care organizaia, ajutat de consultantul n
tiina comportamentului sau aa ziii ageni ai schimbrii, trebuie s le ntreprind
pentru adaptarea la exigenele mediului extern, cu scopul creterii eficacitii acestor
aciuni i a tuturor activitilor desfurate n cadrul respectivelor organizaii. Fa de
prima definiie prezentat mai sus, aceasta din urm d posibilitatea managementului
de a se ocupa de mai multe probleme ale organizaiei, nu numai de cultura acesteia.
ntr-o lucrare intitulat Dezvoltarea organizaional. Strategii i modele,
R. Beckhard (3) considera c dezvoltarea organizaional reprezint un efort
planificat, coordonat de managementul de nivel superior, care vizeaz ntreaga
organizaie i care are ca scop creterea eficienei, condiiilor de munca, prin
intervenia asupra proceselor, folosind cunotinele tiinei comportamentului. Ca i
ceilali doi specialiti menionai anterior, R. Beckhard scoate n eviden scopul
dezvoltrii organizaionale, acela de a crete eficiena, acest scop fiind atins prin
folosirea rezultatelor cercetrilor din domeniul tiinelor comportamentului.
O definiie mai elaborioas a fost dat de ctre M. Beer (4), care considera
dezvoltarea organizaional ca un sistem cuprinztor de colectare de date, de
diagnosticare, de planificare, intervenie i evaluare, care are ca scop:
mbuntirea concordanei dintre structurile organizaionale, procesuale, personale
i cultura organizaiei; dezvoltarea unor soluii organizaionale noi i creative;
dezvoltarea capacitii organizaiei de rennoire. Aceasta se poate realiza prin
colaborarea dintre membrii organizaiei cu agenii schimbrii care se folosesc de
tiina comportamentului, de cercetare i de tehnologie.
Toate trsturile prezentate anterior au ca trsturi comune mbuntirea
performaneelor organizaiei, n primul rnd a eficienei cu care se desfoar
activitile, prin folosirea tiinei comportamentului n perfecionarea nu att a dotrii
tehnice, ct a managementului acesteia, a tuturor subsistemelor component. Ca
urmare, n continuare, n prezentul material vom considera dezvoltarea
organizaional ca un ansamblu de aciuni de proiectare i implementare a unor
msuri de perfecionare a componentelor sistemului de management (strategie,
strcutur, sistem informaional, sistem decizional, sistem metodologic), menite s
conduc la creterea performanelor i competitivitii organizaiei.
Din aceast definiie rezzult mai multe caracteristici ale dezvoltrii organizaionale,
i anume:
Aplicarea msurilor de perfecionare a ntregului sistem de management sau
numai a unei componente a acestuia, a ntregii organizii sau numai a unei
subdiviziuni organizatorice;

2
 Folosirea unei game largi de metode i tehnici, care sunt specifice fie unei
probleme specifice (strategie, leadership, decizii etc.), fie ansamblul
sistemului de management;
Prin ansamblul de msuri se urmrete implementarea unor schimbri, legate
n general de comportamentul oamenilor, dezvoltarea organizaional
presupune att implementarea schimbrilor, ct i meninerea i mbuntirea
acestora
Dezvoltarea organizaional are ca scop creterea eficienei, deci o utilizare
raional a resurselor i o cretere a calitii produselor i serviciilor, a
productivitii muncii i o mbuntire continu a condiiilor de munc din
cadrul organizaiei.
Aceast definiie permite diferenierea dezvoltrii organizaionale de alte
domenii de cercetare i aplicabilitate n cadrul organizaiilor, cum ar fi cele
referitoare la dezvoltarea produselor, dotarea tehnic a organizaiei etc. De asemenea,
definiia de mai sus face posibil diferenierea dintre dezvoltarea organizaional i
managementul schmbrilor care, aa cum vom vedea n capitolele urmtoare, poate
viza i alte domenii dect cel al managementului, ntre care inovarea tehnologic,
spre exemplu. Schimbrile organizaionale cuprind o diversitate de aplicaii i
abordri de natur economic, tehnic, politic i social. Aceste schimbri
organizaionale pot reprezanta rspunsuri la anumite fore externe, cum ar fi
schimbrile din domeniul pieelor, diferite presiuni prin prisma competitivitii etc.,
sau pot fi determinate de anumite variabile endogene, cum ar fi tendina managerilor
de a aplica diferite metode sau tehnici specifice.

1.2. Conceptul de management al schimbrii

Dezvoltarea organizaional presupune conceperea, proiectarea i

implementarea unor schmbri, care s favorizeze utilizarea eficient a resurselor,
deci o cretere a eficacitii i eficienei economice. Schimbrile n cadrul
organizaiei difer, din punct de vedere al complexitii, de la reorganizarea unui mic
grup de munc, la elaborarea unei noi strategii sau la perfecionarea structurii
organizatorice.
Punctul de pornire n abordarea managementului schimbrii l constituie
schimbarea, care reprezint nlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea
n forma i/sau coninut al unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau
proces, fa de care conducerea trebuie s aib o atitudine favorizant. n lucrarea
Trecerea la o nou calitate prin conducerea stiinific a schimbrilor, C. Florescu
i N. Popescu evideniaz relaia dintre schimbare i dezvoltarea organizaiei, grafic
care se prezint ca in figura 1.2.

3
 Fig. 1.2. Relaia schimbare-dezvoltare

Interdependena dintre dezvoltarea organizaionl i schimbare scoate n

eviden urmtoarele aspecte semnificative:
Linia de dezvoltare (curba D) este derminat de ritmul schimbrilor n timp,
schimbri care sunt reprezentate grafic prin curbele de nnoire Ci. Pentru
perioade mai ndelungate, curba de dezvoltare are o form exponenial;
Curbele de nnoire sau de schimbare (Ci) caracterizeaz mediul n care
acionaz organizaia i au o cdere asimptotic, deoarece o serie de
elemente care influeneaz schimbarea ( tradiii, obiceiuri, resurse etc.) au o
existen ndelungat;
Schimbarea efectuat n perioada (ti) intr n funciune n perioada urmtoare
(ti+1), dup care urmeaz o perioad de maturizare, cnd i manifest
deplina for, dup care scade o data cu apariia procesului de mbtrnire.
Cu ct promovarea schimbrilor este mai riguros, cu att nnoirile se
deruleaz ntr-un ritm rapid, ceea ce se va concretiza ntr-un unghi mai mare, iar
durata de via a produselor, tehnologiilor, metodelor i tehnicilor va fi mai redus,
deci o dimanic i o dezcoltare accelerat a organizaiei. Unghiul de dezvoltare (a) se
poate determina:
a = d (b) unde : a unghiul pe care-l face curba dezvoltrii cu orizontala;

4
 b unghiul nnoirilor, care depinde de intensitatea
schimbrilor;
d factor de corelaie, care difer n funcie de nivelul de
dezvoltare al rii, de profilul ramurii sau subramurii din care
face parte respectiva organizaie.
Din cele prezentate rezult necesitatea unei dinamici ridicate a schimbrilor,
care poate fi susinut de o gam larg de factori, ntre care: accelerarea procesului
creativ, individual si de grup; conceperea i implementarea unui management
flexibil, dinamic i eficient, concretizat n subsistemele: organizatoric, informaional,
decizional i metodologic; receptivitatea crascnd fa de nou a managerilor situai
pe toate nivelurile ierarhice.
Dac dezvoltarea organizaional depinde, aa cum se poate vedea i din
reprezentarea grafic din figura 1.2., de ritmul i intensitatea schimbrilor, este
necesar ca s fie concepute, proiectate i coordonate aceste schimbri, deci este
necesar ca managementul organizaiei s impun i s coordoneze schimbrile.

1.2.1. Necesitatea schimbrii

n cadrul studiilor ntreprinse privind marile curente care afecteaz indivizii,
organizaiile i societatea, John Naisbitt (5) a evideniat c principiile schimbrii sunt
urmtoarele:

trecerea de la o societate industrial la o societate informaional;

trecerea de la situaia n care tehnologia de vrf impresiona prin complxitatea
ei, la utilizarea acestei tehnologii de vrf ntr-o manier personalizat;
trecerea de la o economie naional, la o economie mondial mult mai
independent;
trecerea de la o ierarhie organizaional la o reea de munc, prin partajarea
ideilor, informaiilor, resurselor.
n aceste condiii, managerii dintr-un mediu n continu schimbare, trebuie s
neleag factorii care determin, n sensul c fac presiuni asupra schimbrii,
transformrii, n organizaiile pe care le conduc. Principalele surse ale schimbrii,
deci factori care justific necesitatea acesteia, sunt:
evoluia n domeniul tehnologiilor;
explozia cunotinelor;
nvechirea rapid a produselor;
condiiile de munc;
schimbrile privind natura forei de munc.
Evoluia n domeniul tehnologiilor face ca, n condiiile utilizrii unei
tehnologii mai sofisticate, s se produc n mod necesar schimbri ale naturii muncii,
ntruct personalul i va folosi capacitatea pentru a face s funcioneze noile
echipamente mult mai complexe. n multe ntreprinderi i ateliere de ansamblare
americane, canadiene, japoneze i europene se manifest tendina spre utilizarea
roboilor i a intelingenei artificiale. Se estima c n S.U.A, n anul 1990, funcionau
peste 150 000 de roboi. Toate acestea au impus o serie de schimbri n cadrul
respectivelor ntreprinderi, ntre care:
a) managerii trebuie s posede cunotinele tehnice i o nelegere profund a
modului n care se coreleaz diferitele sectoare de producie, vnzri,
financiar, resurse umane etc.;

5
 b) managerii trebuie s dea dovad de aptitudini n domeniul relaiilor
interpersonale, comunicrii, lurii deciziilor, n detrimentul celor tehnice;
c) managerii trebuie s-i schimbe atitudinea fa de schimbri, pentru a
desfura o activitate mai eficace ntr-un mediu n continu schimbare;
d) managerii trebuie s dovedeasc nelegerea fa de funcionarea sistemului n
ansamblul su.
Toate evoluiile n domeniul tehnologiilor care, n ultima perioad i mai ales
n anumite sectoare, sunt tot mai frecvente i de profunzime, determin o schimbare
n cadrul organizaiilor, care trebuie condus i controlat de ctre managerii acestora.
Explozia cunotinelor nu mai reprezint pentru nimeni o noutate, dac se
are n vedere numai numrul publicaiilor i articolelor tiinifice care se dubleaz la
aproximativ 15 ani. n acelai ritm al exploziei cunotinelor se nregistreaz i o
perimare a vechilor cunotine, ceea ce conduce la schimbri n mediul ambiant
extern, dar i n cadrul organizaiilor. ntre noile exigene care impun managerilor din
cadrul organizaiilor, n condiiile perimrii unor cunotine i apariiei altora noi
sunt:
descoperirea i difuzarea cunotinelor n cadrul organizaiilor, care
presupune abiliti n domeniul comunicrii;
crearea de noi idei i cunotine;
transformarea ideilor n produse i servicii care s fie asimilate de
ntreprindere;
dezvoltarea capacitii de a lucra i a conduce oameni care lucreaz cu
informaii i nu numai cu cei care produc produse, execut lucrri sau
presteaz servicii.
Explozia cunotinelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesit
introducerea unor schimbri profunde i n cadrul organizaiilor, prin aciuni
coordonate ale managerilor acestora.
nvechirea rapid a produselor este tot mai accelerat n zilele noastre,
dovad fiind constaterea c aproximativ 55% din articolele vndute astzi nu existau
cu zece ani n urm. n anumite domenii, cum este cel farmaceutic, electronic, un
anumit produs poate fi permiat n ase luni. Aproape n fiecare lun, echipamente
electronice mai complexe i mai ieftine sunt introduse pe pia, fcndu-le perimate
pe cele care exist deja.
n timp ce durata de via a produselor scade, ntreprinderile trebuie s fac
proba suprafeei lor prin reducerea ciclului de producie i a perioadei de proiectare.
Capacitatea de a schimba a managerilor din cadrul organizaiilor trebuie n astfel
de condiii s fie ct mai mare, ceea ce impune dezvoltarea unui management al
schimbrii.
Condiiile de munc care constau n msura n care personalul are
posibilitatea de a-i satisface anumite nevoi reprezint un alt factor care face presiuni
asupra schimbrii n cadrul organizaiilor. mbuntirea permanent a condiiilorde
munc, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilitii forei de munc i a
accidentelor de munc, impune o serie de schimbri n cadrul organizaiei, de natur
organizaional, al procesului de motivare, al modului de luare a deciziilor etc.
Schimbrile privind natura forei de munc, spre o generaie din ce n ce
mai instruit, spre o cretere a ponderii femeilor care vor lucra cu norm ntreag n
cadrul unei organizaii, constituie tot attea presiuni asupra organizaiilor pentru ca
acestea s realizeze o serie de schimbri n activitatea lor. Apoi, creterea ponderii

6
muncii intelectuale determin o schimbare i n pregtirea managerilor care se vor
confrunta cu alte probleme privind angajarea, selectia, promovarea i motivarea
personalului.

1.2.2. Rezistena la schimbarea

Presiunile asupra organizaiilor pentru schimbare sunt permanente, dar n
acelai timp se manifest i o rezistan la schimbare, o problem foarte complex cu
care se confrunt managerii, ntruct ea mbrac forme diverse.
O rezisten explicit poate lua forma grevelor, a diminurii productivitii
muncii, neglijenelor n munc sau chiar a sabotajelor. O rezistan implicit se poate
exprima prin creterea absenteismului,a ntrzierilor, a demisiilor, a pierderii
motivrii n munc, a scderii moralului. Rezistena la schimbare poate s fie
specific individului sau organizaiei.
Principalele cauze care genereaz rezistana individului la schimbare sunt n
special cele prezentate n figura 1.3.

Figura 1.3. Cauzele rezistenei individului la schimbare

1.2.2.1. Rezistana individului la schimbare

Atenia i memoria selective se explic prin aceea c persoanele au tendina
de a percepe selectiv factorii care coincid cu imaginea lor depsre lume. Dac
individul i-a format o anumit prere despre realitatea nconjurtoare, acesta rezist
la schimbare, pentru c:
oamenii nu citesc i nu ascult dect informaiile compatibile cu concepia lor
( ziare citite n funcie de opiunile politice);
oamenii uit, atunci cnd i aranjeaz, toate cunotinele care i-ar determina
s-i schimbe punctul de vedere;
oamenii se opun comunicaiilor care sunt incompatibile cu valorile lor
prezente.
Obiceiurile stabilite pot fi sursa de satisfacie pentru un individ, ele
permind persoanelor s se adapteze mediului, s-l nfrunte, provocndu-le i o
anumit satisfacie i un anumit confort. Obiceiul devine o surs de rezisten la
schimbare, dup cum individul percepe imediat c are sau nu interes pentru a-i
modifica propiul comportament. Spre exemplu, dac o organizaie anun creterea
salariului personalului cu 20%, nimeni nu vaa opune rezisten, chiar dac aceast
mrire conduce la schimbri semnificative n modul de via al fiecruia. Dar, dac
se anun c toi salariaii vor primi salarii mai mari cu condiia renunrii la
programul de munc variabil i trecerea la un program fix, muli dintre ei vor
contesta aceast dispoziie. n acest caz din urm, muli salariai vor trebui s-i

7
schimbe obiceiul, s se scoale de diminea, s circule n aglomeraie la orele de vrf
etc.
Dependena exagerat fa de alte persoane poate conduce la o rezisten fa
de schimbare, pn n momentul n care persoanele de care se depinde vor fi de acord
cu schimbarea respectiv. n general, toat lumea a cunoscut mai mult sau mai puin
dependena. La nceputul vieii, copiii depind de aduli prin hran, nevoia de aprare
etc. Dar, nu ntotdeauna dependena reprezint un aspect negativ, ci numai atunci
cnd ea este exagerat, cnd depete anumite limite ale normalului, cnd se poate
transforma ntr-o for care se opune schimbrii.
Frica de necunoscut se manifest n proporii diferite la diferite persoane. n
general, majoritatea persoanelor sunt nelinitite sau chiar ngrozite atunci cnd
trebuie s nfrunte necunoscutul, inclusiv managerii. Aceast fric de necunoscut a
managerilor i face s nu promoveze msuri care s antreneze importante schimbri
n responsabilitile aferente postului pe care-l ocup, n felul acesta opunndu-se
schimbrii.
Raiunile economice, de orice natur ar fi ele i prin orice ar fi reprezentate,
pot constitui surse de rezisten la schimbare. Spre exemplu, oamenii se opun
oricror schimbri care ar conduce la diminuarea veniturilor directe sau indirecte.
Oamenii au investit n funcia pe care o ndeplinesc, ei au nvat cum s-i efectueze
munca cu succes, obinnd anumite performane. Toate schimbrile care ar putea
amenina securitatea economic a celor interesai reprezint tot attea surse de
rezisten la schimbare.
Securitatea, pe care oamenii consider c o regsesc prin regresare n trecut,
constituie un alt obstacol mpotriva schimbrii. Se cunoatere faptul c atunci cnd
viaa devine deprimant, indivizii invoc trecutul pe care-l consider mult mai fericit.
Paradoxal este c se regreseaz la metodele din trecut tocmai cnd acestea nu mai
dau rezultate i trebuie urgemt schimbate.
Toate cauzele enumerate mai sus determin o rezistan la schimbare din
parte indivizilor care compun o organizaie. Fiecare, ntr-o manier personal, se
opune schimbrilor care se concep i se planific pentru ansamblul organizaiei,
inflluenat fie de unele, fie de toate cauzele enumerate mai sus. n afara acestor
rezistene la schimbare, manifestate de ctre indivizii unei organnizaii, exist i alte
cauze care determin o rezisten la schimbare, care in de specificul organizaiei ca
entitate.

1.2.2.2. Rezistana organizaiei la schimbare

Organizaiile sunt adesea mai eficiente dac i ndeplinesc atribuiile i au
tendina, cel puin la nceput, de a se comporta mediocru dac trebuie s fac ceva
pentru prima dat. Din aceast cauz ele au tendina de a se apra mpotriva
schimbrii. Principalele cauze care determin o rezistan a organizaiei la schimbare
sunt cele din figura 1.4.

8
 Figura 1.4. Cauzele rezistenei organizaiei la schimbare

Ameninrile asupra puterii i influenei unor persoane n cadrul

organizaiei pot s se conctituie ntr-o puternic rezisten a perspectivelor
persoanelor mpotriva schimbrii. Spre exemplu, anumite programe care ar urma s
fie adoptate de o organizaie pentru mbuntirea calitii vieii n munc a
angajailor, care le-ar conferi acestora i o anumit autonomie i independen, ar
putea constitui surse de rezisten la schimbare din partea managerilor, care i-ar
vedea ameninat autoritatea asupra subordonailor.
Structura organizatoric, prin care se delimiteaz i se definete ierarhia n
cadrul organizaiei, responsabilitile, autoritatea fiecrui ocupant al unui post etc.,
dac este nalt formalizat, reprezint o frn n calea schimbrilor, din cauza
posibilitilor reduse de a se iei din tipicul impus de o astfel de organizare
structural prin iniiative personale. Atunci cnd fiecrui individ, ocupant al unui
post de conducere sau de execuie i se stabilesc n amnunt sarcinile, competenele i
responsabilitile, este puin probabil c acesta ca avea iniiative care s conduc la
schimbri radicale n cadrul organizaiei respective. n plus, chiar schimbrile care se
impun, sub influena unor variabile exogene sau endogene, sunt dificil de
implementat ntr-o structur mecanicist, n care nu sunt prevzute sarcini pentru
implementarea unor astfel de schimbri. n concluzie, structura organizatoric, prin
modul de construcie, prin competenele sale, determin o anumit stare, care nu
poate fi schimbat dect printr-o schimbare a respectivei structuri.
Resursele limitate de capital, timp, personal sau mijloace financiare de care
dispune organizaia pot constitui o frn n calea proectrii i implementrii
schimbrilor care, n cele mai multe cazuri, necesit resurse importante. Adesea,
managerii unei organizaii, dup ce au ajuns s precizeze necesitatea schimbrilor
pentru cresterea eficienei, ajung s renune la aceste schimbri n lipsa de resurse.
Imobilizarea capitalului, n cldiri, maini, terenuri etc., pe care organizaia
le posed, poate conduce la imposibilitatea implementrii unor schimbri, din cauza
dificultii transformrii acestor resurse n cele necesitate de toate demersurile
impuse de schimbrile preconizate. Un exemplu n acest sens l reprezint
dificultatea adaptrii unor orae vechi la noua intensitate a circulaiei, din cauza
investiiilor uriae n imobile vechi, n strzi adaptate unei astfel de circulaii etc. Dar

9
imobilizarea se regsete i n oameni, dac se are n vedere vechimea n munc a
angajailor unei organizaii, o anumit calificare a acestora n care s-a investit, dar
care nu mai corespunde etc.
Acordurile ntre organizaii impun n general persoanelor obligaii care pot
frna comportamentul lor. Conveniile semnate cu personalul privind dreptul de
concediere, promovrile etc., limiteaz rolul managementului. Apoi, propunerile de
schimbare pot fi ntrziate din cauza concurenei, a angajamentelor subscrise fa de
furnizori, fr a mai vorbi de alte obligaii impuse de puterea public. Eventualele
costuri juridice pot fi foarte mari, clientii lezai pot ezita s fac alte comenzi, iar
reputaia i credibilitatea ntreprinderii pot suferi foarte mult.
Kurt Lewin, un pioner al psihologiei sociale, a propus, pentru examinarea
schimbrilor, o metod denumit analiza cmpului de fore. El vede schimbarea nu
ca un eveniment, ci ca un echilibru dinamic de fore care actioneaz n direcii opuse,
ca n figura 1.5.

Figura 1.5. Echilibrul dinamic al schimbrilor

Pentru a introduce schimbarea n cadrul organizaiilor, managerii trebuie s

acioneze pentru a modifica echilibrul dinamic de fore existent prin: creterea forei
de presiune ctre schimbare, reducerea sau suprimarea complet a forelor care se
opun schimbrii sau codificarea direciei n care acioneaz o for, adic
transformarea unei fore de rezisten la schimbare ntr-o for care face presiune
pentru schimbare.

1.2.3. Definirea managementului schimbrii

Din cele prezentate mai sus rezult necesitatea unei planificri a schimbrii, a
unei organizri a procesului de schimbare, a coordonrii, antrenrii i controlului
schimbrii, deci a unui management al schimbrii (modificare, transformare sau

10
prefacere n form i n coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i
competitivitii acesteia).
Pentru ca schimbrile la care ne referim n cadrul prezentului material vizeaz
organizaia, ca ansamblu de persoane care desfoar activiti comune n vederea
realizrii unor obiective, managementul schimbrii va avea ca obiect de studiu tot
organizaia. Exercitarea funciilor managementului n procesele de schimbare
cuprinde activiti diverse din momentul sesizrii necesitii schimbrii, pn n
momentul transformrilor impuse de aceste schimbri.

TEST DE EVALUARE
1.Care este definitia data de R. Beckhard dezvoltarii organizationale?
Rspuns: Dezvoltarea organizationala reprezinta un efort planificat, coordonat
de managementul de nivel superior, care vizeaza intreaga organizatie si care are ca
scop cresterea eficientei, imbunatatirea conditiilor de munca, prin interventia asupra
proceselor, folosind cunostintele stiintei comportamentului.

2. Dac un individ si-a format o anumita parere despre realitatea

inconjuratoare, de ce nu rezista la schimbare?
Rspuns:

EXERCIII:
Exemplu rezolvat:
1. Cauzele rezistentei organizatiei la schimbare sunt:
Resurse limitate;
Frica de necunoscut;
Explozia cunostintelor;
Ratiuni economice;
Schimbari privind natura fortei de munca.
Rspuns: x o o o o
De rezolvat:
2. Cauzele rezistentei individului la schimbare sunt:
Amenintari asupra puterii si influentei;
Conditiile de munca;
Evolutia in domeniul tehnologiilor;
Obiceiurile;
Acordurile intre organizatii.
Rspuns: o o o o o

11
 CAPITOLUL 2

METODOLOGIA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE

Uniti de nvare:
Etapele procesului de schimbare;
Metode de schimbare centrate pe persoana.

Obiective urmarite:
- nsuirea etapelor procesului de schimbare;
- cunoaterea activitilor specifice managementului schimbrii;
- prezentarea unor metode folosite n procesul schimbrii.

BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT:
G. Lipitt Criteria for Selecting, Evaluating and Developing Consultants, Trening and
Developing Journal 28, August 1972;
Greiner and Schein Power and Organization Development;
Beckhard and Harris Organizational Transitions.

Schimbarea organizaional reprezint un proces, care, indifferent de domeniul n care

se aplic va presupune parcurgerea, n general, a acelorai etape pentru a se trece de la situaia
n care se gasete organizaia ntr-o situaie viitoare dorit.

2.1. Etapele procesului de schimbare

Potrivit modelului general al schimbrii organizaionale, ansamblul lucrrilor necesare
pentru conceperea, proiectarea i implementarea unei schimbri, pot fi grupate n urmtoarele
etape: declanarea schimbrii, motivarea schimbrii, crearea unei viziuni, gsirea unei
politici de susinere, conducerea schimbrii i susinerea schimbrii.

2.1.1. Declanarea schimbrii

Procesul de schimbare organizaional se declaneaz, n general, n urma sesizrii de
catre managerii sau proprietarii respectivei organizaii a unor posibiliti de mbuntire a
activitii organizaiei n ansamblu, a unui department sau a unui grup de persoane din
respectiva organizaie. Problemele care pot aprea n cadrul unei organizaii pot fi mai
evidente, cum sunt cele legate de slaba calitate a produselor, conflicte ntre departamente,
absenteism etc.; mai mult sau mai puin evidente, cum sunt cele referitoare la diminuarea
spiritului inovator din cadrul organizaiei, scderea competitivitii sau diminuarea eficienei
economice a utilizrii factorilor de producie.
Declanarea procesului de schimbare organizaional presupune identificarea
principalelor probleme cu care se confrunt organizaia, a oportunitilor de dezvoltare i
stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialism n managementul schimbrii i
membrii organizaiei n care urmeaz s se realizeze schimbarea.
Aceast etap din cadrul metodologiei schimbrii organizaionale pregtete condiiile
desfurrii celorlalte etape ale schimbrii i dezvoltrii, evideniind principalele preocupri
viitoare ale specialitilor n schimbare. Lucrrile cuprinse n aceast etap variaz prin prisma
complexitii, n funcie de opiunea pentru specialitii folosii pentru planificarea i
implementarea schimbrii. Astfel, dac se va opta pentru folosirea unor specialiti n
schimbarea din interiorul i din afara organizaiei, aceste lucrri vor fi mult mai complexe, din

12
cauza nevoii colectrii unor informaii preliminare care s ajute la definirea problemelor, a
necesitii stabilirii relaiilor de colaborare etc.

2.1.1.1. Identificarea prilor participante la procesul schimbrii

n procesul schimbrii sunt, n general, implicate dou pri, cea care suport
schimbarea si cea care concepe, proiecteaz i implementeaz schimbarea. Partea care suport
schimbarea poate fi ntreaga organizaie, un compartiment sau un colectiv de munc din
cadrul organizaiei, parte care trebuie identificat cu mult acuratee, ntruct ea trebuie
implicat n proces i nu alii care nu sunt interesai, deoarece schimbarea nu-i va afecta.
Ceallalt parte care concepe, proiecteaz i implementeaz schimbarea poate fi reprezentat,
aa cum am mai menionat, de specialiti din organizaie, din afara acesteia sau de un colectiv
mixt format att din specialiti din interior, ct i din afar.
Cele dou pri trebuie s stabileasc dac este posibil sau nu o colaborare i n ce
condiii, pentru aceasta fiind necesare urmtoarele: identificarea problemelor organizaiei,
stabilirea prii reprezentative din organizaie pentru soluionarea problemelor i alegerea
specialitilor cei mai adecvai n schimbare.
Identificarea problemelor organizaiei const n sesizarea unor abateri de la
obiectivele organizaiei, de la normele i normativele specifice acesteia, care ar avea urmri
negative asupra eficienei desfurrii activitilor i a utilizrii factorilor de producie. Aceste
probleme pot fi specifice (scderea ponderii de pia deinut de ctre o organizaie
productoare, scderea calitii produselor etc.) sau un character mai general (diminuarea
creterii economice a ntreprinderii, schimbri n domeniul tehnologiilor utilizate pe plan
mondial etc.).
Acest etap prezint o importan deosebit, deoarece de corectitudinea identificrii
i prezentrii problemelor depinde eficacitatea desfurrii tuturor celorlalte etape. Peter
Drucker arata c un raspuns bun la o problema greit pus este lucrul cel mai inutil, dac nu
chiar periculos. Procesul de identificare a problemelor este foarte dificil deoarece unele
abateri de la anumite standarde, de la obiective, pot fi mai greu de sesizat din cauza unor
metode de management insuficient de performante practicate n cadrul organizaiei. Spre
exemplu, scderea profitului unei ntreprinderi poate fi determinat de costurile nejustificate
ocazionate de fabricarea anumitor produse, care nu pot fi depistate din cauza unor metode
perimate de calculaie a costurilor folosite.
Odat clarificate problemele cu care se confrunt organizaia, specialitii n schimbare
i dezvoltare organizaional vor culege o serie de date i informaii preliminare referitoare la
realizrile acesteia. Aceast informare preliminar se va face ntr-un timp scurt, prin
intervievarea unor componeni reprezentativi ai organizaiei respective. Aceste date i
informaii sunt necesare pentru a stabili corect cele dou pri implicate n procesul
schimbrii.
Stabilirea prii reprezentative din organizaie pentru soluionarea problemelor cu
care aceasta se confrunt. Aceasta este format din acei membri ai organizaiei care sunt direct
implicate n procesul de schimbare i asupra crora se repercuteaz efectele schimbrii. Spre
exemplu, dac se ncearc introducerea anumitor schimbri care s permit o cretere a
productivitii muncii, partea reprezentativ din organizaie va fi format din reprezentani ai
sindicatului, manageri i reprezentai ai compartimentului de resurse umane.
Identificarea celor mai representative persoane din organizaie implicate n procesul de
schimbare este diferit din punct de vedere al complexitii, n funcie de natura i sfera de
cuprindere a problemelor identificate. Astfel, n cazul unor probleme specifice anumitor
compartimente, partea reprezentativ din organizaie va fi format din componenii
compartimentelor respective. Dac problema este mai general, avnd drept cauze n mai
multe compartimente, partea reprezentativ este mai dificil de stabilit. Spre exemplu, dac

13
ntr-o ntreprindere apare un conflict ntre compartimentul de producie i alte compartimente,
privind nivelul produciei lansate, partea reprezentativ va fi format din persoane din toate
compartimentele implicate, persoane care sunt mai greu de identificat. n astfel de situaii sunt
necesare informaii suplimentare despre problemele care asteapt soluionare prin schimbare.
Pentru identificarea celor mai reprezentative persoane este necesar s se pu o serie de
intrebri ca : Cine poate influena direct problemele aprute?, Cine este direct interesat n
aceste probleme?, Cine are competena i puterea de a aproba sau respinge o schimbare n
aceste probleme?.
Alegerea specialitilor adecvai pentru procesul schimbrii reprezint o alt
activitate ce trebuie desfurat pentru succesul schimbrii. Alegerea specialitilor n
schimbare se poate face dup anumite criterii de selecie i evaluare propuse de Gordon
Lippitt (1), ntre care: abilitatea consultantului de a stabili relaii interpersonale, puterea de
concentrare i de sintetizare a unor probleme, capacitatea de a informa clientul asupra
problemei implicate, apartenena specialistului la o organizaie profesional. n procesul de
alegere a specialistului sunt importante i informaiile primite de la ali clieni, de la alte
organizaii care au beneficiat de serviciile specialitilor respectivi, precum i dac respectivul
specialist are sau nu un program flexibil de abordare.
Specialistul n managementul schimbrii i dezvoltrii trebuie s fie nu numai o
persoan cu cunotine specifice, care s posede metode i tehnici adecvate schimbrii, ci s
dispun i de o anumit personalitate i de abilitatea crerii i utilizrii relaiilor
interpersonale. Din punct de vedere al specializrii, acesta trebuie s se poata menine pe o
poziie neutr, s utilizeze cunotinele din mai multe discipline tiinifice, s manevreze cu
diferite teorii tiinifice.

2.1.1.2. Contractarea procesului de schimbare

Dup ce au fost identificate problemele care fac necesar schimbarea organizaional,
au fost stabilite prile, adic cine concepe, planific i implementeaz schimbarea i cine
suport schimbarea este necesar s se elaboreze un contract ntre cele dou pri. Printr-un
astfel de contract se va stabili ce ateapt fiecare dintre prile implicate, care sunt resursele
care se vor consuma n procesul schimbrii, care este termenul de desfurare a lucrrilor i
care sunt regulile pe care trebuie s le respecte cele dou pri pe parcursul desfurrii
respectivului contract. Aceast etap poate cpta o form informal, cnd ntre cele dou
pri se stabilete o nelegere verbal, dar n cele mai multe cazuri contractarea se
concretizeaz ntr-un contract formal, un document care stipuleaz toate condiiile enunate
mai sus. La o astfel de variant formal se face apel, mai ales cnd specialitii n schimbare
provin din afara organizaiei. Procesul de contractare vizeaz stabilirea urmtoarelor elemente
necesare desfurrii procesului de schimbare: ce ateapt fiecare parte contractant de la
procesul schimbrii, timpul i resursele necesare acestui proces i regulile generate care
trebuie respectate de cele dou pri.
Exigenele prilor se formuleaz sub forma ateptrilor pe care fiecare parte
participant la procesul schimbrii le dorete n urma implementrii msurilor preconizate.
Spre exemplu, organizaia, prin cei care o reprezint, poate prevedea anumite servicii din
partea specialitilor, iar acetia din urm pot s urmreasc obinerea unor ctiguri.
Timpul i resursele materiale, financiare, umane necesare desfurrii procesului de
schimbare se dimensioneaz n funcie de complexitatea procesului de schimbare, de sfera de
aplicabilitate, de dificultatea implementrii schimbrii n cadrul organizaiei, dar i de nivelul
de pregtire i de notorietatea specialitilor utilizai n procesul schimbrii.
Regulile generale ce trebuie respectate de ctre pri n procesul schimbrii cuprind
diferite precizri referitoare la confidenialitatea lucrrilor, la relaiile de autoritate dintre cei
implicai n procesul schimbrii, la obligativitatea implementrii unor msuri de perfecionare.

14
 n opinia unor specialiti, pentru a nregistra o eficacitate a managementului
schimbrii, acesta trebuie s cuprind activitile cuprinse n figura 2.1.

Figura 2.1. Activitile specifice managementului schimbrii

2.1.2. Motivarea schimbarii

Orice schimbare presupune trecerea de la o stare cunoscut la o alt stare necunoscut,
ceea ce determin o anumit rezisten att din partea indivizilor, ct i din partea organizaiei
ca ansamblu de persoane. Ca urmare, sarcina principal a managementului const n
motivarea personalului pentru schimbare, ceea ce presupune, aa cum reiese i din figura 2.1.,
o pregtire a schimbrii i mai ales, nvingerea rezistenei la schimbare.
Pregtirea schimbrii trebuie s porneasc de la considerentul c reuita unei
schimbri depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. Aceasta presupune s-
i faci pe oameni s simt un disconfort n situaia n care se afl organizaia, cu actualul lor
statut, care s-i determine s ncerce noi modaliti de comportament. Ori, se tie ct de dificil
este s creezi astfel de insatisfacii ntr-un anumit echilibru deja creat. Este suficient s ne
imaginam ce dificulti ntmpin cei care doresc s slbeasc sau cei care ncearc s se lase
de fumat. n general oamenii trebuie s sufere suficient de mult nainte de a-i schimba ceva
din comportamentul lor. Pentru crearea unor insatisfacii se recomand s fie folosite
urmtoarele trei metode:

15
 a. Sensibilizarea organizaiei n a face presiuni pentru schimbare, determinate de
numeroase variabile exogene i endogene, ntre care intensificarea competiiei
pe pia, schimbrile rapide n domeniul tehnologiei, costurile de producie
ridicate etc. nainte ca aceste variabile s impun forat schimbrile,
organizaia trebuie s fie sensibilizat la acestea, pentru a prentampina
adaptarea forat i cu pierderi a organizaiei la aceste presiuni. Organizaia
poate fi sensibilizat la aceste presiuni prin dezvoltarea relaiilor cu alte firme
din ar i din strintate, prin vizitarea unor firme performante care folosesc
anumite standarde spre care se tinde.
b. Reliefarea diferenei dintre starea actual i cea dorit, din care s rezulte
nevoia schimbrii. Starea dorit, spre care se tinde, poate s cuprind
obiectivele organizaiei, standardele vizate, precum i o viziune general
asupra caracteristicilor strii n care dorete s se ajung, prin schimbri
propuse i susinute de managementul organizaiei.
c. Difuzarea unor ateptri pozitive n urma schimbrii are menirea de a motiva
personalul pentru a se angaja n procesul de transformri impuse de schimbare.
Se tie c dac personalul este convins de succes, el se va angaja cu toat
energia pentru promovarea schimbrii, chiar dac aceasta presupune i o
modificare a comportamentului.
nvingerea rezistenei la schimbare, care, la nivelul personalului, poate s apar din
cauza nelinitii personalului n cazul trecerii de la ceva cunoscut la ceva necunoscut. Indivizii
nu sunt siguri, spre exemplu, c munca lor, calitile pe care le au vor mai fi apreciate n
viitor, c vor mai putea munci eficient n noile condiii care se vor crea n urma schimbrii. n
general pot fi urmate trei ci de nvingere a rezistenei la schimbare, i anume:
nelegerea i susinerea celor care se opun schimbrii din diferite raiuni, care de
multe ori rmn nelucidate. Identificarea acelor persoane care au suferit sau cred c
vor suferi din cauza implementrii schimbrii, poate s conduc la gsirea unor ci de
depire a acestor rezistene. Pentru aceasta se recomand personalului s vad
situaia dintr-o alt perspectiv, n realitate un proces de ascultare activ. Dac
oamenii simt c cei care propun i conduc schimbarea sunt sincer interesai de tririle
i simirile lor, ei vor fi mai puin rezisteni la schimbare i vor coopera mai bine.
Comunicarea reprezint o alt modalitate prin care se poate nvinge rezistena la
schimbare, pentru c, n general, oamenii se opun acesteia cnd sunt nesiguri, deci
neinformai despre consecinele acesteia. n lipsa unei comunicri adecvate, apar tot
felul de zvonuri, care mresc nencrederea n consecinele schimbrii. Ca urmare, o
comunicare adecvat i corect despre schimbare i consecinele acesteia poate s
reduc speculaiile i temerile nefondate.
Participarea i implicarea direct a membrilor organizaiei, nu numai n
implementarea schimbrii, dar i n proiectarea ei, are menirea de a reduce substanial
rezistena la schimbare a acestora. O astfel de implicare mrete ncrederea c
interesele i nevoile salariailor vor fi luate n considerare pe tot parcursul procesului
de schimbare.

2.1.3. Crearea unei viziuni

n general, viziunea descrie starea viitoare spre care se dorete s se ndrepte
schimbarea. Viziunea contribuie la creterea convingerii personalului c schimbarea are la
baz anumite raiuni acceptabile, care se impun, c schimbarea este necesar i c merit
efortul pe care organizaia ntelege s-l fac. ns, dac viziunea scoate n eviden faptul c
schimbrile nu pot fi implementate n cadrul organizaiei, ea poate conduce la diminuarea
moralului organizaiei.

16
 Crearea unei viziuni este considerat de ctre specialiti ca un pas important n orice
proces de management al schimbrii, de aceea managerii trebuie s ncurajeze participarea
salariailor la dezvoltarea unei viziuni, pentru c astfel contribuie la creterea susinerii din
partea acestora. Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenat de valorile i
preferinele oamenilor, de modul n care ei vd organizaia ntr-o stare dorit. Acest proces de
creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit i ntrirea convingerii i ncrederii
de a merge n aceea direcie.
Descrierea viitorului dorit poate s cuprind fie toate, fie unele dintre elementele
urmtoare, care pot fi comunicate membrilor organizaiei:
a) Misiunea, care poate fi definit nainte de a descrie starea dorit spre care tinde, aceasta
exprimnd raiunea de a fi a organizaiei, cuprinznd precizri referitoare la clieni,
tehnologii, piee etc.
b) Rezultatele scontate, care reprezint descrierea performanelor pe care organizaia dorete
s le obina n urma schimbrii, referitoare la inovarea produselor, eficiena proceselor de
prelucrare, creterea satisfaciei personalului, a securitii muncii etc.
c) Caracteristicile scontate pentru ca organizatia s poat realiza rezultatele dorite. Aceste
caracteristici, trsturi ajut la definirea strii dorite pentru organizaia respectiv.
Activizarea obligaiei pentru schimbare contribuie la descrierea strii viitoare dorite,
ntruct const n crearea n rndul salariailor a unei stri emoionale de motivare pentru
schimbare. Pentru aceasta este adesea necesar s se creeze un slogan care s reprezinte esena
procesului de schimbare. Spre exemplu, pentru un hotel-restaurant se poate folosi sloganul
clienii s se simt ca la ei acas. Aceast chemare va constitui pentru ntregul personal un
ndemn emoional pentru a realiza toate schimbrile n modul de cazare i servire a clienilor,
care s-i fac pe acetia s se simt confortabil, n deplin siguran. Totodata, o viziune clar
definit, care se bazeaz pe trecutul i prezentul organizaiei, are menirea de a ntri obligaia
salariailor pentru schimbare.

2.1.4. Gsirea unei politici de susinere

n general organizaiile se caracterizeaz printr-o diversitate de preferine i interese
ale indivizilor i/sau grupurilor care le compun. Spre exemplu, muncitorii urmresc s aib
condiii de munc bune i foarte bune, s fie pltii, n timp ce patronii sunt interesai de
factorii de producie. Compartimentul de marketing este interesat n conceperea i dezvoltarea
unor noi produse, n timp ce compartimentele de producie sunt interesate n fabricarea
eficient a acelorai produse.
n aceste condiii, att indivizii, ct i grupurile se ngrijoreaz de msura n care
schimbarea preconizat influeneaz puterea pe care o dein, n sensul c unii vor pierde din
putere, iar alii vor catiga. Cei care vor catiga n putere vor favoriza schimbarea, pe cnd cei
care pierd din putere, vor cuta s menin starea de fapt. Apar astfel conflicte de interese n
procesul schimbrii, care trebuie soluionate de ctre cei care conduc schimbarea n
organizaie, prin adoptarea unei politici de susinere a procesului de schimbare.
Stabilirea unei politici de susinere a schimbrii trebuie s se bazeze pe urmtoarele
activiti:
Evaluarea puterii promotorului schimbrii, care poate fi un manager din cadrul
organizaiei sau un specialist n domeniul managementului schimbrii. Prin aceast
evaluare promotorul schimbrii ii poate stabili o politic privind folosirea propriei
puteri n a influena pe ceilali n acest proces. Greiner i Schein (2) identific trei
surse de putere a personalului n cadrul organizaiei: cunotinele, personalitatea i
susinerea altor persoane. Cunotinele generatoare de putere cuprind nivelul i
calitatea pregtirii de specialitate i experiena pe care persoana o are n domeniul
respectiv. Personalitatea, ca surs de putere, provine din carisma individului, reputaia

17
 i credibilitatea acestuia. Un conductor carismatic poate inspira ncredere i
entuziasm subordonailor. Susinrea altor persoane contribuie la creterea puterii celor
care promoveaz schimbarea, prin facilitatea accesului la informaii, prin folosirea
relaiilor acestora n favoarea schimbrii.
Identificarea indivizilor i grupurilor care au interese n susinerea schimbrii, cum ar
fi sindicatele, managerii de la diferite niveluri ierarhice. Pentru aceasta este suficient
s se raspund la intrebarea Cine are de catigat i/sau de pierdut n urma
implementrii schimbrii?.
Influena grupurilor de interese, prin care se urmrete o motivare adecvat a unei
colectiviti ct mai mari pentru realizarea schimbrii. Pentru aceasta pot fi folosite
trei modaliti de influenare a altora: valorificarea avantajelor, folosirea sistemului de
relaii i depirea barierelor sistemului organizatoric formal. Valorificarea
avantajelor pe care le aduce schimbarea are la baz identificarea nevoilor specifice ale
grupurilor de interese i informarea acestora asupra posibilitilor de satisfacere a lor
prin schimbare. Grupurile de interese pot fi influenate i prin identificarea alianelor,
a coaliilor i folosirea acestora pentru a impune schimbarea. O alt modalitate ce
poate fi folosit pentru a influena grupurile de interese pentru a fi favorabile
schimbrii, const n depirea barierelor impuse de o organizare formal, specific
organizaiei n care se dorete s se implementeze schimbarea.

2.1.5. Conducerea schimbrii

Implementarea schimbrii presupune trecerea de la starea existent a organizaiei la o
stare dorit n viitor. Aceast trecere nu se realizeaz imediat, ci presupune o anumit stare de
tranziie (figura 2.2.), n care organizaia sesizeaz condiiile necesare pentru a ajunge la
starea dorit.

FIGURA 2.2. Conducerea schimrii ca o stare de tranziie

Doi specialiti n managementul schimbrii, Beckhard i Harris (3), subliniau faptul c

aceast stare de tranziie poate fi foarte diferit de cea actual a organizaiei, ceea ce
presupune noi structuri i o altfel de conducere a activitilor. Ei identific trei activiti
principale i, implicit, structuri care uureaz tranziia:
e) Planificarea activitilor, care presupun creionarea unei schie generale a schimbrii,
cu activitile specifice i evenimentele care vor avea loc dac tranziia se va realiza cu
succes. Se vor identifica sarcinile care rezult din scopurile i prioritile organizaiei,
pentru care se va obine acordul managementului de nivel superior, dar care poate
suferi modificri pe parcursul schimbrii. Aceste sarcini trebuie s reprezinte condiiile
dorite cuprinse ntre starea curent i cea de perspectiv.
f) Stabilirea sarcinilor care s ajute la implementarea schimbrii. Aceste structuri vor
cuprinde persoane care dein puterea de a mobiliza resurse necesare promovrii
schimbrii i care dein capacitatea de a influena oamenii n procesul schimbrii.
Cei doi autori consider c n structura schimbrii trebuie cuprinse: managerul care
conduce schimbarea; un manager de proiect, care temporar conduce schimbrile impuse de
schimbare; reprezentani ai structurilor implicate n procesul schimbrii sau care sunt afectate

18
de schimbare; persoane carismatice care pot influena un numr mare de persoane din
organizaie n procesul schimbrii; reprezentani ai compartimentelor care provin din diferite
funciuni i manageri la diferite niveluri ierarhice n procesul schimbrii.
Desfurnd astfel de activiti, managerii implicai n procesul schimbrii vor putea
asigura trecerea de la starea actual a organizaiei la starea dorit, ntr-o perioad rezonabil
impus de anumite criterii de eficacitate privind utilizarea resurselor de care dispune
organizaia respectiv.

2.1.6. Susinerea schimbrii

Odat implementat schimbarea, atenia se va indrepta ctre susinerea acesteia,
deoarece exist tendin membrilor organizaiei de a se ntoarce la situaia dinaintea
schimbrii. Pentru susinerea schimbrii efectuate se recomand urmtoarele activiti:
a. Furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimbrii, care constau n resurse
financiare i umane suplimentare necesare numai procesului schimbrii. Aceste
resurse suplimentare sunt ocazionate de desfurarea unor activiti de pregtire,
consultan, de colectare de date i pentru diferite reuniuni impuse de procesul
schimbrii.
b. Constituirea unui suport al schimbrii, necesar datorit tensiunilor care apar n
procesul schimbrii, tensiuni pe care cei implicai n acest proces le resimt. Ori, dac
acetia nu sunt susinui, ei pot fi mpiedicai s-i ndeplineasc sarcinile ce le revin
dintr-o planificare a procesului de schimbare. Acest suport al schimbrii poate s
conste ntr-o reea de relaii pe care agenii schimbrii le dezvolt cu persoanele
implicate i afectate de procesul schimbrii.
c. Dezvoltarea noilor competene, care sunt impuse de noile cunotine, aptitudini,
comportamente ale membrilor organizaiei cerute de ctre procesul schimbrii. n
multe cazuri schimbarea nu se poate realiza fr astfel de noi competene din parte
membrilor organizaiei. Persoanele care conduc schimbarea trebuie, n multe cazuri, s
consume resurse i timp pentru a dezvolta astfel de competene la componenii
organizaiei.
d. Consolidarea noilor comportamene prin corelarea recompenselor cu acele
comportamente care favorizeaz schimbarea.
Kurt Lewin a conceput conducerea schimbrii n urmtoarele etape:
1. Deschiderea, care const n reducerea forelor care perpetueaz comportamentul
organizaional curent. Aceasta se poate realiza prin introducerea unei informaii care s
pun n evidena diferena dintre situaia dorit i cea efectiv.
2. Modificarea ce const n trecerea organizaiei sau comportamentului de la un
comportament la altul. Ea conduce la adoptarea noilor comportamente, valori ca
urmare a schimbrilor introduse n organizaie.
3. nchiderea, adic stabilirea noului echilibru al organizaiei. Pentru aceasta se va
recurge la mecanisme de susinere care consolideaz noua situaie, cum ar fi cultura
organizaiei, normele, politicai structura organizatoric.

2.2. Metode folosite n procesul schimbrii

n procesul schimbrii organizaionale, nicio metoda nu este eficace n toate
circumstanele, de aceea se folosesc, dup caz, mai multe metode. Potrivit abordrii
sistematice, metodele specifice procesului de schimbare pot fi grupate n trei categorii:
metode centrate pe persoan; metode centrate pe sarcini i tehnologie; metode centrate pe
structur i strategie.
O schimbare eficient necesit, n general, o combinaie de metode bine grupate i
atent coordonate. Din pcate, nu exist o metodologie prin care s se determine care sunt cele

19
mai eficace metode sau combinaii de metode, care s fie folosite ntr-o anumit situaie ce
presupune o schimbare. Ca urmare, se impune un diagnostic corect al problemelor
organizaiei, ca punct de plecare, ca o condiie a oricrui program de schimbare.
Diagnosticarea unei organizaii trebuie s abordeze cel putin urmtoarele patru
probleme:
Definirea problemei, interpretarea ei i evaluarea de schimbare.
Estimarea dorinei i capacitii de schimbare din cadrul organizaiei.
Inventarierea resurselor disponibile, precum i a motivrii acestora pentru schimbare.
Stabilirea unei strategii a schimbrii.
n procesul de diagnosticare, managerii trebuie s in seama de cel puin doi factori.
n primul rnd, c n cadrul organizaiei exist numeroase forte care acioneaz unele contra
altora, deci ceea ce este observat i diagnosticat are multiple cauze, identificarea unei singure
cauze la o problem complex ducnd la adoptarea unei strategii de schimbare simpliste,
ineficiente. n al doilea rnd, majoritatea informaiilor culese n cursul diagnosticului sunt de
obicei simptome i nu cauze primare. Ori, o strategie fundamentat pe simptome i nu pe
cauze primare nu va conduce la soluionarea problemelor identificate.
Din multitudinea de metode ce pot fi utilizate n procesul schimbrii organizaionale,
n toate fazele acestui proces, ncepnd cu motivarea declanrii studiului i pn la evaluarea
rezultatelor, o s prezentm n continuare doar cteva, care vor fi grupate n funcie de modul
lor de aciune.

2.2.1. Metode de schimbare centrate pe persoana

Retroaciunea dup anchet faciliteaz culegerea informaiilor din cadrul unui grup
de persoane, prelucrarea lor i diseminarea acestor informaii prelucrate grupului respectiv,
presupunnd urmtoarele etape:
Culegerea informaiilor de la membrii unei organizaii sau ai unui grup de lucru.
Structurarea informaiilor i datelor sub o form accesibil tuturor membrilor
colectivitii respective.
Redistribuirea ctre membrii colectivitatii a datelor prelucrate.
Culegerea informaiilor referitoare la comunicare, factorii motivaionali, luarea
deciziilor, coordonarea ntre compartimente i indivizi, satisfacie n munc etc., se poate
realiza cu ajutorul unui chestionar, la elaborarea cruia particip managementul de
nivel superior, specialitii i colaboratorii externi organizaiei, adic acei specialiti n
procesele schimbrii. Un astfel de chestionar poate cuprinde diferite intrebri, aa cum
reiese i din tabelul 2.1.
CHESTIONAR
Instruciuni - Pentru a indica n ce msur fiecare dintre elementele de mai jos
corespund situaiei dumneazoastr, nscriei n spaiul situat naintea fiecrei afirmaii
o cifr corespunztoare urmtoarelor calificative:
1 2 3 4 5
foarte puin puin ntr-o oarecare ntr-o mare ntr-o foarte
msur msur mare msur
- n ce msur organizaia dumneavoastr adopt prompt metode de
munc evoluate?
- n ce msur organizaia dumneavoastr manifest un veritabil interes
pentru bunstarea celor ce muncesc?

20
 Structurarea informaiilor presupune n realitate o prelucrare a acestora, astfel nct s
fie accesibile tuturor membrilor comunitii din care au fost culese, dar i creia le sunt
adresate n procesul schimbrii.
Redistribuirea informaiilor ctre membrii colectivitii se face sub forma unui
rezumat, dup care, n cadrul unei reuniuni destinate soluionrii problemelor aprute, se vor
discuta aceste rezultate. Distribuirea se poate face n trei variante:
De sus n jos, cnd primele reuniuni sunt inute la nivelurile superioare ale
organizaiei, continund ctre cele inferioare.
De jos n sus, cnd ncepe discutarea de la nivelurile inferioare ctre managementul de
nivel superior.
Simultan, cnd se abordeaz discutarea concomitent cu toi participanii.
Prin aceast metod se poate face cunoscut salariailor politica managementului
organizaiei, dar ea poate fi folosit i de ctre salariai pentru a face cunoscute problemele lor
managementului organizaiei.
Formarea unei echipe este o metoda prin care un grup de munc analizeaz munca
membrilor, cu scopul de a stabili schimbrile care s conduc la eficientizarea propriei lor
activiti.
n general organizaiile cuprind multe grupuri de munc, foarte diverse, a cror
eficacitatea depinde de reuita anasamblului organizaiei. Pentru ca un grup de munc s
formeze o adevarat echip este necesar s existe o anumit conexiune ntre sarcinile
membrilor grupului. Eforturile consacrate formrii spiritului de echip vizeaz n principal:
Determinarea obiectivelor prioritare ale grupului.
Analiza modului de efectuare a muncii.
Studiul relaiilor dintre membrii grupului.
Un grup de munc se constituie ntr-o echip atunci cnd admite existena unor bariere
n faa propriei eficaciti i cnd ntreprinde aciuni care s nlture aceste bariere.
Programele referitoare la condiiile de munc cuprind activitile ntreprinse de
organizaie pentru mbuntirea unor condiii ca: securitatea, drepturile salariailor, opiunile
individuale, participarea la decizii, asigurri sociale, posibilitatea de autorealizare, alegerea
programului de munca etc. Aceste programe pot conduce la creterea productivitii muncii,
aa cum reiese din figura 2.3.

Figura 2.3. Efectul programelor privind conditiile de munc asupra productivitii

muncii

2.2.2. Metode de schimbare centrate pe sarcini i tehnologie

21
 Restructurarea postului cuprinde o serie de tehnici referitoare la organizarea
tiinific a muncii, rotaia posturilor, lrgirea atribuiilor postului.
Prin restructurarea postului se urmrete creterea nivelului de motivare, ataamentul
ocupantului postului faa de organizaie i ,n final, creterea eficienei muncii depuse.
Aplicarea tehnicilor de restructurare a postului trebuie s se fac n contextul unui
program mai larg de schimbare a organizrii, n care s se in seama de combinaiile ntre
sarcinile ce revin ocupantului postului, tehnologia utilizat, structura organizatoric i cultura
organizaiei, precum i de caracteristicile persoanelor care urmeaz s ndeplineasc acele
sarcini. n condiiile creterii nivelului de calificare a personalului din toate organizaiile,
necesitatea restructurrii postului se impune cu acuitate, prin prisma motivrii ocupanilor
postului pe seama posibilitilor de autorealizare.
Metoda sistemelor socio-tehnice presupune schimbarea simultan a caracteristicelor
tehnice i sociale ale organizaiei. Ea are ca scop mbuntirea corelaiei dintre social i
tehnic, prin care se prevede creterea eficacitii organizaionale.
Organizaia, ca sistem social (grupare de persoane), pentru a asigura conducerea
eficace a schimbrii, trebuie s aib n vedere att aspectele sociale, ct i cele tehnice.
Metodele socio-tehnice de schimbare a organizaiei cuprind, n general, o redefinire a modului
n care se desfura munca (variabila sarcini), punnd accentul pe problemele tehnologice
(variabila tehnilogie) i pe problemele sociale (varibila personal).
Ideea de baz const n formarea grupurilor autonome de lucru, care sunt astfel
administrate, nct s-i planifice munca, s-i fixeze ritmul, lund i decizii care, n cele mai
multe cazuri, intr n competena managerilor. Un grup de munc autonom poate s-i
stabileasc propriul program n vederea realizrii cantitii i calitii produciei.
La origine, metodele socio-tehnice de schimbare a organizaiei au fost puse la punct n
Anglia, utilizndu-se n Europa (ex: la Volvo in Suedia), apoi ntre anii 1970-1980 n SUA i
Canada.
Sistem de munc de nalta performana i implicare reprezint mbinarea dintre
sistemele socio-tehnice i folosirea unor echipamente automatizate de vrf i a unor scheme
complexe a fluxurilor de munca. Acest sistem favorizeaz o cultur a organizaiei i o
structur organizatoric caracterizate prin:
a. Delegarea responsabilitii de a decide persoanelor care dein informaiile cele mai
utile i oportune i care au compentena cea mai mare.
b. Munca de echip, astfel nct preocuparea principal s fie produsul sau clientul, care
trec naintea funciei sau compartimentului de care aparin.
c. Puterea pe care o deine fiecare angajat pentru a-i ndeplini munca i a ajuta pe ceilali
pentru a o duce la bun sfrit.
d. Integrarea personalului i tehnologiei prin preluarea tehnologiei de ctre persoane i
nu invers.
e. Sentimentul lucrului bine fcut, ca o caracteristic a culturii organizaiei, conform
creia toate peroanele au aceiai viziune asupra obiectivelor organizaiei.
Aceast metod a fost elaborat n cadrul firmei Westinghouse. n 1983, aceast firm
deschide o noua uzin (Electronic Assembly Plant) la College Station n Texas, unde se
ansamblau circuite imprimate pentru diverse sisteme radar, pentru uz militar. nca de la
nceput, angajaii lucrau n echipe de 8-12 persoane, care i evaluau propria munca, cutau
soluii la numeroasele probleme de producie, fixau termene etc. Toi erau salarizai pe baza
textelor de competen. Aplicnd sisteme socio-tehnice i echipnd colectivele cu echipament
automatizat de vrf s-a creat sistemul de munc de nalt performan i implicare care a
avut performane n domeniul calitii, productivitii i alte domenii de interes pentru
ntreprindere.

22
 2.2.3. Metode de schimbare centrate pe structuri strategie
Metode de schimbare centrate pe structur implic definirea posturilor, a rolurilor
salariailor, a relaiilor dintre posturi i dintre compartimente, n timp ce metodele centrate pe
strategie presupun o reexaminare a obiectivelor fundamentale ale orgnaizaiei, a modalitilor
de realizare a acestora, a resurselor implicate i a termenelor de aplicare.
Organizarea matriceal presupune un echilibru ntre repartizarea resurselor n
funcie de produse, programe sau proiecte. Forma matriceal de organizare ajut la crearea
unei culturii receptive la introducerea noului n organizaie, la schimbare.
Organizarea colateral reprezint un tip de organizaie care coexist n paralel cu
structura organizatoric formal a organizaiei, care cuprinde grupuri de persoane constituite
n afara ierarhiei formal stabilite, care au ca scop principal identificarea i soluionare unor
probleme urgente, crora cei din structura de baz nu le pot face fa. Organizarea colateral
are norme specifice privind modul de lucru al colectivelor, luarea deciziilor, care sunt diferite
de cele curente ale organizaiei. O astfel de organizare a fost folosit la General Motors, n
diferite bnci i alte firme n care se folosea tehnologie de vrf, precum i n unele laboratoare
de cercetare.
Schimbarea strategiei are ca scop modificarea obiectivelor i a modalitilor de
realizare a acestora. Ea presupune:
Evaluarea mediului prin prisma constrngerilor pentru organizaie.
Evaluarea reaciei actuale a organizaiei fa de aceste constrngeri.
Definirea misiunii organizaiei.
Stabilirea unui scenariu realist.
Compararea prezentului cu scenariul i elaborarea unui plan de aciune.
n afara acestor metode specifice procesului de schimbare, pentru fiecare etap de planificare
i implementare a schimbrilor n cadrul organizaiei se folosesc numeroase metode specifice
activitilor respective.

TEST DE EVALUARE
1. Ce presupune declansarea procesului de schimbare organizationala?
Rspuns: Declansarea procesului de schimbare organizationala presupune identificarea
principalelor probleme cu care se confrunta organizatia, a oportunitatilor de dezvoltare si
sublinierea raporturilor de colaborare dintre specialism in managementul schimbarii si
membrii organizatiei in care urmeaza sa se realizeze schimbarea.

2. Ce activitati presupun programele referitoare la conditiile de munca?

Rspuns:

EXERCIII:
Exemplu rezolvat:
a) Definirea misiunii organizatiei;
b) Stabilirea sarcinilor;
c) Integrarea personalului;
d) Valorificarea avantajelor;
e) Imbunatatirea comunicarii.
Rspuns: x o o o o
De rezolvat:
2. Pe ce activitati trebuie sa se bazeze stabilirea politicii de sustinere?
a) Constituirea unui raport al schimbarii;

23
b) Crearea structurilor;
c) Sensibilizarea organizatiei i a face presiuni pentru schimbare;
d) Identificarea indivizilor si grupurilor care au interese in sustinerea schimbarii;
e) Participarea si implicarea directa a membrilor organizatiei.
Rspuns: o o o o o

24