SCHIMBAREA ȊN ORGANIZAŢIE – INSTRUMENT DE CREŞTERE

A COMPETITIVITĂŢII

Abstract
Atât mediul organizațional cât și oamenii în general trec prin nenumărate schimbări, pe
parcursul existenței, iar succesul unei schimbări organizaționale depinde nu doar de calitatea soluției
identificate ci în mare măsură de eficacitatea cu care aceasta este implementată. Ne aflăm într-o
continuă mișcare iar dinamica proceselor ce se desfăsoară în jurul nostru a atins cote importante.
Suntem puși de nenumărate ori în fața unor modificări structurale care necesită adaptare și schimbare a
obiceiurilor plecând de la cele care ne asigură traiul până la cele de ordin spiritual.
Scopul acestei cercetări științifice este de a evidenția impactul pe care schimbarea îl are asupra
elementelor ce alcătuiesc o organizație, urmărind pe baza unui studiu de caz, reacțiile manifestate la
nivelul companii ca urmare a aplicării deciziilor de schimbare, decizii luate pe baza unor analize de
business. Drept metodă de cercetare am utilizat cercetarea descriptivă, iar ca instrumente de cercetare
am folosit documentarea ştiinţifică pentru clarificarea cadrului conceptual şi studiul de caz pentru
ilustrarea paşilor de implementare a schimbării organizaţionale la nivelul unei sociatăţi romȃneşti din
sfera pieţei construcţiilor.

Cuvinte cheie: organizație, schimbare, leadership, manager, performanţă

1. Introducere
Așa cum oamenii sunt puși în fața unor tendințe evolutive inimaginabile și organizațiile
trec prin valuri de schimbări impuse de mediul în care activează sau manifestate în interiorul
entității. Fie că vorbim despre sectorul privat, fie că ne raportăm la cel public, există un interes
vădit asupra organizațiilor flexible, care răspund cu succes și maleabilitate la condițiile de piața,
o piață aflată într-un permanent freamăt. Ca răspuns în fața evoluției, companiile încearcă să
mențină ritmul alert de adaptare a produselor și serviciilor atât din punct de vedere tehnologic cât
și calitativ, inovativ.
Acest studiu are menirea să prezinte în prima parte, bazele teoretico-metodologice
privind schimbarea organizațională, identificând tipurile de schimbare și trasând câteva direcții
de acțiune pentru atenuarea factorilor care opun rezistență procesului de schimbare.
A doua parte a studiului este consacrată observării comportamentului societatii analizate
si de a evidenția impactul pe care schimbarea îl are asupra tuturor elementelor ce alcătuiesc o
organizație, urmărind pas cu pas reacțiile companiei în urma aplicării deciziilor de schimbare
luate pe baza unor analize de business.
Pentru a atinge acest scop am trasat câteva obiective specifice:
 creșterea gradului de comprehensibilitate a cadrului teoretic și a conceptelor ce compun
dimensiunea managementului schimbării;
 popularizarea fenomenului către o largă categorie de cititori;
 identificarea unor tipare de schimbare și indicarea modului în care poate fi analizat
acest fenomen;
 exemplificarea întregului demers de schimbare în cadrul unei companii care activează
pe piața construcțiilor, din punct de vedere al aplicării conceptelor teoretice, plecând de la o
situație reală.
Obiectivul principal al cercetării îl constituie identificarea unei căi de implementare a
managementului schimbării, ca algoritm de utilizare pentru soluționarea crizelor cu care se
confruntă societatile comerciale care operează pe piața de construcții din Romania.
2. Shimbarea ȋn organizaţie – prezentare conceptuală
Noțiunea de schimbare în sens generic reprezintă „o stare de lucruri nouă diferită de
vechea stare de lucruri”1, definiție care separă acest concept de cel al schimbării organizaționale.
Plusul adăugat de schimbarea organizațională sensului generic al noțiunii de schimbare se referă
la modificările ce intervin în procesele de muncă.
Schimbarea organizaţională poate fi definită ca „o stare de tranziţie între starea actuală şi
o stare viitoare spre care tinde organizaţia”2. Cu destul de multă ușurință schimbarea
organizațională poate fi comparată sau chiar considerată o inovație.
Conform definiției Dicționarului Explicativ al Limbii Române,” a schimba” înseamnă a
înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeași natura)”. Pentru a încadra
termenul în domeniul economic, schimbarea poate căpăta sensul de transformare privită din toate
punctele de vedere.
Trecând la schimbarea organizațională, Manualul consultantului în management ne oferă
o perspectivă globală asupra schimbării, acoperind o serie largă de schimbări organizaționale și
anume:
 schimbari legate de forma juridică a organizației;
 schimbări de sarcini sau activități ( produse / servicii, stakeholderi);
 schimbări de natură tehnologică;
 schimbări declanșate ca urmare a unor modificări ale structurii de management;
 schimbări interne, bazate pe stilul de conducere, valori, cultură organizațională;
 schimbări de personal;
 schimbări raportate la indicatori de performanța organizatorică (financiari, economici,
sociali, motivaționali);
 schimbări de perspectivă, ca urmare a modificării imaginii organizației în mediul
3
extern.
Dintr-o perspectivă exclusivistă și usor metaforică, schimbarea organizaţională are în
prezent, sensul unei călătorii. Dezavantajul major stă în suma obstacolelor, barierelor și
elementelor necunoscute întâlnite pentru a ajunge din punctul A în punctul B. În funcție de
capacitatea managementului de previzionare a potentialelor pericole sau riscuri, călătoria poate fi
opțională sau obligatorie. Cum cea de-a doua variantă se aplică în cele mai multe cazuri,
organizația trebuie să aibă un grad ridicat de maleabilitate și deschidere întrucât transformarea
viitoare o va pune în fața unor provocări majore de reproiectare și reinventare.
Modelul de schimbare al lui K. Lewin
Kurt Lewin a fost un psiholog influent, care este astăzi recunoscut drept fondatorul
psihologiei sociale moderne. Cercetările sale privind dinamica grupului, învățarea experiențială
și cercetarea acțiune au avut o influență extraordinară asupra creșterii și dezvoltării psihologiei
1
W. French, H.C Bell, Organization Development, New Jersey: Practice Hall, 1999, p.2
2
G.T. Cummings, G. T., G.C. Worley (2000), Essentials of Organization Development and Change, South-Western Publishers,
p.24
3
K. Milan (ed. a II-a – 2002), Management Consulting. Manualul consultantului in management, Ed. AMCOR, p.53
sociale. De asemenea, este recunoscut pentru contribuțiile sale importante în domeniile
psihologiei aplicate și psihologiei organizaționale.
Modelul propus de K. Lewin este o formă explicativă a proceselor și mai ales etapelor pe
care organizația le parcurge în trecerea de la o situaţie iniţială, de facto, la una viitoare,
proiectată.
Potrivit lui Lewin,” schimbarea survine atunci când situația existentă este ” dezghețată”,
mutată la un alt nivel și apoi ”reinghețată” în noua poziție. Simpla creștere a presiunii nu pare a
fi potrivită pentru reînghetarea schimbării la noul nivel.

Fig. 1 - Etapele schimbării organizaționale conform modelului Lewin

Stare inițială Dezghețare Schimbare

Sursa: adaptare personală dupa Modelul lui Lewin Reînghețare

Schema propusă de Lewin pentru a evidenția stările evolutive prin care o organizație
trece prin procesul de schimbare poate fi sintetizată astfel:
 Starea iniţială este situaţia de facto la momentul analizei, situație care nu mai
concordă cu exigențele mediului extern și intern al entității. Apare astfel nevoia unei
modificări de structură sau funcționalitate pe care organizația trebuie să o implementeze.
 Dezgheţarea reprezintă etapa în care atât managementul cât și angajații
conștientizează
atât nevoia de schimbare cât și consecințele neimplementării acesteia în cadrul
organizației. Condițiile de manifestare ale stării de dezghețare ”includ, de regulă mai mult decât
o sumă de stări tensionate, ce conduc spre o nevoie notabilă de schimbare” 4. În această etapă, un
rol important îl are debutul procesului de schimbare care are drept fundament credibilitatea pe
care board-ul de conducere reușește să o câștige în organizație.
 Schimbarea este etapa în care ideile, transformările și toate elementele de noutate sunt
mixate și introduse în cadrul organizației. Ea poate îmbrăca forma unui proiect de
schimbare, program de schimbare sau inițiativă de schimbare. Indiferent de formă schimbarea
are la bază un scop, iar deseori acestea pot avea drept temei:5
 crearea unor procese sau proceduri avansate;
 îmbunătățirea sistemelor IT;
 modificarea infrastructurii, spre exemplu a clădirilor sau mașinilor;
 obținerea unei game novatoare și lărgite de produse finite;
 minimzarea costurilor operaționale sau a celor pentru servirea clienților;
 sporirea competențelor și capacităților personalului.
Cu alte cuvinte, în etapa de schimbare,” atât managementul cât și angajații încep să aplice
noi metode și să manifeste noi relații și comportamente”6.

4
K. Milan (ed. a II-a – 2002), Management Consulting. Manualul consultantului in management, Ed. AMCOR, p.87
5
R. Newton (2009), Managementul schimbării pas cu pas, Ed. All, Bucuresti, p. 4
6
K. Milan (ed. a II-a – 2002), Management Consulting. Manualul consultantului in management, Ed. AMCOR, p.88
 Fie ca este o schimbare determinate intern sau manifestată ca urmare a impactului
mediului extern, schimbarea implică două elemente: 7
 identificarea – angajații sunt implicați în procesul de schimbare pe baza unor
motivații prezentate de experți ( spre exemplu consultant );
 internalizare – angajații transformă procesul de schiimbare într-un țel personal;
 reîngheţarea este faza în care managerii organizației sau persoanele desemnate
pentru a implementa schimbarea ajung să instituționalizeze și să aplice transformarile deja
inițiate în faza de schimbare.
 starea finală este o stare ipotetică, proiectată de către pionierii schimbării,
situație în care organizația are forța și mijloacele de a funcțiune la capacitate maximă,
observându-se îmbunătățiri reale față de starea inițială.

Fig.2 – Analiza câmpului de forțe propus de Lewin

Sursa: schema propusa de P. Marinescu, S. Toma, V. Cornescu, D. Curteanu, Management de la teorie la

practica, ed.Universității din București, Bucuresti 2003, p.142

Pe baza acestui model se pot desprinde strategii de abordare care înlesnesc procesul de
schimbare. Având în vedere că asupra algoritmului de modificare a unei stări inițiale acționeaza
forte care impactează pozitiv sau negativ acest proces, putem desprinde 3 tipuri ” fundamentale
de strategii de schimbare:
 creșterea forțelor conducătoare;
 reducerea forțelor constrângătoare;
 creșterea forțelor conducătoare și reducerea forțelor constrângătoare.” 8
Modelul lui Lewin are menirea de a sistematiza și de a oferi o imagine globală asupra
proceselor care intermediază schimbarea. Consider însă că funcționalitatea acestui sistem
se pretează în cazul implementării unei schimbări într-un mediu organizational relative stabil, în
care se pot estima cu un grad de acurateţe sporit, timpul de proiectare, realizare și aplicare a
schimbării. Într-un mediu de business extrem de dinamic, în care provocarile la care sunt supuse
companiile sunt destul de greu de previzionat, trebuie ca orice model de schimbare să propună
variante flexibile și rapide de parcurs pentru îmbunătățirea rezultatelor și performanțelor.

7
ibidem
8
P. Marinescu, S. Toma, V. Cornescu, D. Curteanu (2003), Management de la teorie la practica, Ed.Universității
din București, p.142
 Managementul schimbării
Schimbarea privită dintr-o perspectivă rezumativă presupune” o modificare a situatiei de
drept, o trecere de la o stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul.” 9.
Noțiunea de a schimba este regasită cu predilecție în examinarea sociologică a
organizațiilor având drept cauze birocrația sau dificultățile pe care organizația este nevoită să le
înfrunte. Important este ca mobilizarea forțelor organizaționale să nu lupte împotriva schimbării
ci să o folosească drept un avantaj major în a prospera, așa cum Terry Paulson aprecia ȋn lucrarea
„ Paulson on Change: "cel mai uşor este să mergi pe cal în direcţia în care merge el.”10
La debutul perioadei cinzeciste noțiunea de management al schimbării se conturează ca
proces separate în interiorul fiecărei organizații, fiind chiar momentul în care acest concept se
teoretizează. Doua decenii mai târziu, marii coloși comerciali vor utiliza acest concept,
concretizat prin programe de mare amploare, urmând ca în perioada următoare să se
fundamenteze postul de manager responsabil de schimbare în organizație. La 10 ani după
revoluțiile care vor răstruna regimurile comuniste în Europa, managementul schimbării va devni
componenta principal după care se vor ghida acțiunile manageriale.
În condițiile în care schimbării se atribuie caracteristica eternității, putem extrapola
ajungând la ideea că schimbarea presupune o translatare din momentul initial în cel previzionat,
având efecte asupra mai mulor elemente organizaționale. Cu cât am studiat mai mult conceptul
de schimbare am observat că toate modelele teoretice care tratează acest concept sunt într-o
stansă conexiune cu dezvoltarea organizațională, 11 concept ce poate aduce în prim plan 4
elemente care trebuie luate în considerere pe parcursul schimbării.
Este firesc însă ca impactul unei modificări să atragă reacții pozitive sau negative ale
persoanelor implicate în acest proces. Întrucât manifestările pozitive sunt acceptate și încurajate
într-un astfel de demers, voi pune accent în studiul realizat îndeosebi pe respingerea ideii de
schimbare, denumită generic rezistență la schimbare.
Privind dintr-o perspectivă încurajatoare, forța care se opune rezistență schimbării poate
fi transformată într-un element pozitiv întrucât, din perspectiva predictibilității acesteia,
rezistența la schimbare ofera atât stabilitate cât și o imagine predictibilă a comportamentului
organizational. Cu toate acestea, într-o optică realistă, inferențele rezistenței la schimbare poate
bara demersul transformational prin generarea conflictelor la nivelul intern organizational.
Rezistența la schimbare și mijloace de minimizare a acesteia
Pentru a identifica cu exactitate modalitățile de minimizare sau de eliminare a rezistenței
la schimbare este important ca organizația să înteleagă și să cunoască prinicpalele cauze care
generează aceaste opreliști.
Una dintre soluțiile cele mai des uzitate pentru a înfrange rezistența oamenilor la
schimbare este implicarea acestora în etapele schimbării, în încercarea de a mula acțiunile menite
să implementeze schimbarea pe profilul principalelor categorii de angajați.
Totodată acțiunile de minimizare a rezistenței la schimbare trebuie să se îndrepte către
atitudinea anxioasă pe care angajații o manifestă în momentul în care ies din sfera lor de confort.
În limitele acestor coordonate, managerii sau promotorii schimbării trebuie să găsească sursa
disconfortului fără a utiliza sancțiunile sau amenințările drept mijloace persuasive. Cheia
reducerii acestui fenomen psihologic este comunicarea, prin modul în care cei afectati de
9
P. Marinescu, S. Toma, V. Cornescu, D. Curteanu (2003), Management de la teorie la practica, ed. Universității
din București, Bucureşti, p.120
10
T. Paulson (1995), Paulson on Change, ed. Griffin Publishing Group, p.109
11
S. P. Robbins, T. A. Judge ( 2008), Essentials of organizational behavior, Ninth edition,
Pearson International Edition, pp. 264-280
viitoarele schimbări să perceapă necesitatea acestei transformări. Din perspectiva faptului că a
comunica permanent cu angajații presupune în primul rand timp și effort, acest element prezintă
un dezavantaj în momentul în care schimbarea se adresează unui număr mare de personae.
Manipularea, ca formă de reducere a rezistenței pe care o manifestă oamenii în fața unei
schimbări, pare a fi o solutie adoptată de manageri “prin deformarea faptelor astfel încât ele să
aibă un grad ridicat de atractivitate, prin ascunderea unor potențiale efecte negative sau prin
răspândirea unor informații deformate care influențează angajații să nu opună rezistență
schimbării”12. Riscul folosirii acestei metode este pierderea definitivă a credibilității la momentul
la care angajații află adevaratul sens al schimbării.
De nenumărate ori, schimbarea poate fi declanșată și sub presiunea factorilor interni ai
organizației. Nevoia de creștere a productivității, de a îmbunătățire a calității, de a creștere a
volumului vânzărilor sau de a motiva personalul care reprezintă mare parte din activul unei
companii, pot fi considerate forțe interne favorabile schimbării. Consider că exploatarea acestor
oportunități ivite pot spori șansele de reușită ale unei schimbări și pot reduce rezistența
oamenilor în fața acesteia.
3. Analiza schimbării organizaţionale la nivelul unei afaceri romȃneşti
Pentru a studia cum se implementează concret schimbarea ȋn cadrul unei organizaţii, am
ȋntreprins un studiu de caz la nivelul societăţii care are ca obiect de activitate „ Lucrări de
construcţii a clădirilor rezidenţiale si nerezidenţiale” si este structurată în patru departamente:
Executie Lucrări, Arhitectură și Rezistență, Manageriat de Proiect și Design Interior.
Prin înființarea acestei firme, antreprenorul a dorit să identifice noi orientări, pe baze
raționale care să permită proiectarea activităților în construcții ca element al permanentei
dezvoltări economice. Contextul favorabil al anului 2005 a contribuit la evoluția firmei analizate,
momentul de răscruce fiind constituit de anul 2009, moment în care Criza Financiară a paralizat
și sectorul construcțiilor, scăzând foarte mult cererea pe piața de profil. Totodată, progresul
tehnic a impus efectuarea unor investiții de anvergură atât în domeniul tehnic și tehnologic cât și
în ceea ce privește competențele resursei umane.
Principalul obiectiv al firmei este activarea cu succes în domeniul proiectării și execuției
pentru orice tip de construcție, prin asumarea totală a responsabilității în ceea ce privește
executarea calitativă și la termen a lucrărilor.
Pentru a înțelege modul în care a fost implementată această schimbare se impune
stabilirea cadrului conceptual al planificării strategice. Din acest punct de vedere, planificarea a
apărut ca o formulare a unui program potrivit unui anumit tip de acțiune:
 inițierea procesului de planificare prin culegerea informațiilor despre societate;
 realizarea unei biografii organizaționale, raportată la situația din momentul studiului;
 definirea clara a misiunii și valorilor societătii;
 identificarea problemelor cheie cu care societatea se confruntă;
 formularea unui set de strategii către care compania aflată în faza de inițiere a
schimbării trebuie să le țintească și care să vină în sprijinul rezolvării problemelor
identificate;
 implementare strategii;
 evaluare rezultate.
Relația dintre schimbare ca proces și planificare ca instrument ce ajută la punerea în
opera a procesului, poate fi evidențiată, spre exemplu, în cadrul departamentului de resurse
12
P. Marinescu, Managementul institutiilor publice, curs disponibil online la
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm#1, accesat la 27.03.2022
umane. În acest caz, schimbarea s-a desfășurat bidimensional: la nivelul numărului de angajați
care s-a mărit (angajarea a doi arhitecti și a doi designeri) dar și prin instruirea personanului deja
existent care a primit sarcini suplimentare.
Totodată, un alt instrument prin care schimbarea se poate realiza și poate fi transmisă este
decizia. Însăși schimbarea este rezultatul unui proces decizional, elaborat pe baza unor analize și
statistici. În altă ordine de idei, pașii realizati în concretizarea schimbărilor sunt adoptați pe
fondul unor decizii.
Strategii
Fiecare schimbare necesită și realizarea unor strategii prin care aceasta va fi
implementată într-o organizație. Am ales abordarea participativă, luând în calcul atât avantajele
cât și dezavantajele. Considerăm că avantajele acestei strategii ne ajută în implementarea cu
succes a schimbării, în vreme ce dezavantajele pot fi ameliorate datorită capacităților
manageriale și a implicarii managerului.
Presiuni
Pentru ca schimbarea să aibă loc fără impedimente majore, am identificat presiunile
interne și externe favorabile schimbarii precum și modul în care acestea au acționat asupra stării
de fapt.

Tabel nr.1 – Analiza comparativă a schimbării în societatea Nibomat Impex S.R.L

Sursa: adaptare personală

Abordări
Întrucât în compania analizată managerul este o persoana capabilă, devotată și implicată
iar viziunile sale sunt moderne, îndreptate spre creștere și inovare, abordarea schimbării s-a
efectuat din două perspective – cea de la manager la subaltern și invers. În cele ce urmează voi
trata pe scurt modul în care cele două abordări au fost implementate la nivelul companiei
analizate, astfel:
Abordarea de jos în sus:
 Avantaje:
a. angajații vor manifesta o mai mică rezistență la schimbare;
b. această abordare generează idei prin care se pot corecta greseli (colectarea sugestiilor);
 c. realizează o mai bună coeziune a echipei.
 Dezavantaje:
d. ar putea apărea conflicte de interese;
e. ar putea scădea autoritatea managerului;
f. intrucât schimbarea propusă nu afectează toate sectoarele activității, pot apărea
diferențe de percepție și soluții nevaforabile companiei;
g. procesul de planificare și implementare durează foarte mult.
Abordarea de sus în jos:
 Avantaje:
a. implementare rapidă a deciziilor de schimbare;
b. evitarea conflictelor de interese;
c. creșterea autorității și a credibilității managementului.
 Dezavantaje:
d. unii angajați pot fi defavorizați;
e. nu există posibilitatea de a identifica și corecta anumite erori în decizia managerului;
f. rezistența la schimbare a colectivului
Consider în acest moment ca cel mai eficient mod de a implementa schimbarea la
nivelul companiei a fost cel in care s-a abordat, inițial, metoda de sus în jos, de transmitere a
acesteia catre angajati. Deoarece ei au observat în nenumărate rânduri dorința clienților de a
beneficia de un pachet complet de servicii și produse, exista o conștientizare a nevoii de
schimbare la nivelul perceptiei acestora.

3. Modelul lui Nadler-Tushman

Modelul a fost dezvoltat la începutul anilor 1980 de teoreticienii organizaționali David A.
Nadler și Michael L. Tushman. Este un instrument puternic pentru identificarea cauzelor
fundamentale ale problemelor de performanță organizațională și a modului în care le puteți
remedia. Se bazează pe principiul că o echipă sau o organizație poate reuși numai atunci când
munca, oamenii care o fac, structura organizațională și cultura „se potrivesc” - sau, cu alte
cuvinte, atunci când sunt „congruente”.
Înainte de a implementa schimbarea aleasă, compania a dorit să aibă o perspectivă asupra
stării prezente a organizației și a celei prefigurate pentru viitor. S-a avut în vedere analiza
următoarelor componente: sarcini îndeplinite de organizație, structuri și sisteme organizaționale,
cultura acesteia și oamenii care își desfășoară activitatea în cadrul ei.
Pentru a avea o imagine reprezentativă despre interacțiunea acestor elemente și impactul
schimbării asupra acestora, am propus utilizarea modelul de diagnosticare al lui Nadler și
Tushman. Cu ajutorul acestuia am putut identifica și viziunile colective împărtășite în cadrul
organizației precum și grupurile sau persoanele care pot facilita schimbarea.
Aplicabilitatea schimbării și modul în care aceasta va produce modificări asupra
elementelor mai sus amintite este evidentiată ȋn figura nr.3.

Fig. 3 – Modelul lui Nadler Tushman – Componenta”oameni” si impactul acesteia în

schimbarea companiei Nibomat Impex S.R.L
Valori: Putem aprecia că schimbarea
Nevoi: În urma implementării acestei propusă va crește valoarea
schimbări, vom satisface nevoia organizației, a produselor și
oamenilor (potențialilor clienți) de a serviciilor oferite. Oamenii percep
beneficia de pachete de servicii valoarea nu doar la nivelul calității
complete și complexe de produselor oferite ci și în ceea ce
construcții,proiectare,arhitectură și privește complexitatea și avantajele
management de proiect oferite de acestea.
OAMENI
 Sursa: adaptare personală

Coeziunea echipei a avut un rol important în perfectarea și implementarea noii strategii.

Principala caracteristică a echipei de proiect din cadrul companiei este EMPATIA. Membrii
organizației au dezvoltat un puternic sentiment empatic în cadrul fiecarui departament și chiar la
nivel de organizației. Spre exemplu, în momentul în care managerul a decis implementarea
schimbării iar volumul de muncă a crescut, el a supravegheat și a asigurat angajaților un cadru de
muncă în care să poată comunica, să își poată exprima nemulțumirile și să gasească soluții atunci
când taskurile de rezolvat păreau lucruri necunoscute pentru ei.
În acest caz, s-a aplicat ceea ce Manualul de leadership prezintă a fi „empatie”.
”Empatia poate și trebuie exercitată la mai multe niveluri. Într-o organizație aceasta poate merge
de la a fi empatic în relațiile cu cei din jur până la a înțelege cum poate juca empatia un rol în
motivarea echipelor sale sau a întregului colectiv, în vederea unei funcționări mai eficace” 13.
Întrucât schimbarea a fost adoptată cu succes în această organizație, se poate spune că și
”empatia este o componentă crucială în dezvoltarea responsabilității personale și încurajarea
simțului de responsabilitate la cei din jur”14
Un alt element care a reprezentat adjuvant al schimbării l-au constituit echipele. De
regula, ”echipele realizează lucruri pe care oamenii singuri nu le pot realiza. O echipa se
straduiește să amplifice contribuțiile individuale pentru a obține o creștere de performanță” 15. Ne-
am putea inchipui implementarea unei schimbări, realizată de un singur om?! Rezistența la
schimbare ar fi mult mai mare iar schimbarea ar fi sortită eșecul.
Prin urmare, schimbarea din compania analizata fost posibilă și datorită echipelor, ea
avand în același timp un impact:
 La nivel de individ - schimbarea a presupus nu doar recunoașterea aportului la
schimbare (având în vedere că schimbarea a fost cerută și de angajați, prin implementarea
acesteia a crescut încrederea lor în capacitatea de a oferi soluții viabile și hotarâtoare în
procesul de evoluție al firmei).
 La nivel de echipă - schimbarea a adus o mai bună colaborare în echipă, multe activități
desfășurându-se în cadrul echipelor de proiect. Întrucât personalul nostru a manifestat
deschidere spre noi oportunități, capacități bune de comunicare și integrare, noii angajați
13
Hilarie Oven, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, Manual de leadership, Editura Codecs, Bucuresti, 2006, p.146
14
idem, p.157
15
idem, p.274
 au fost acceptați și au colaborat efficient cu personalul existent. Pentru implementarea
acestei schimbări a fost nevoie de viziune. Dar ce este viziunea?
”Viziunea este mai mult decât o idee captivantă. Organizațiile vizionare au mai mult
succes și sunt mai durabile decat altele.
O viziune bună ar trebui să fie:16
 imaginabilă-să ofere un tablou despre felul în care va arăta viitorul;
 dezirabilă-să răspundă intereselor pe termen lung ale angajaților, clienților, publicului
și acționarilor;
 fezabilă-să conțină obiective realiste și tangibile;
 focalizată-să fie suficient de clară, ca să ofere îndrumare în procesul decizional;
 flexibilă;
 comunicabilă.
Consider că toate aceste atibute au fost îndeplinite de către managerul companiei care a
reușit să se transforme, pe parcursul existenței organizației, într-un veritabil lider.
În ceea ce privește cultura organizațională, cea de-a doua componentă impactată de
schimbare, în cadrul companiei analizate am observat că valorile, ritualurile și normele
organizației nu s-au schimbat, ele urmând în continuare obiectivele de calitate și satisfacere
continuă a clienților. Totodată, sistemul nonformal de penalizare sau recompensare a pastrat
aceleași abordari în sensul în care exista un echilibru între recompensa care se acordă în funcție
de numărul de task-uri rezolvate și penalizare aplicată în cazul unor lucrări efectuate sub
standardul de calitate pe care compania îl practică.
În urma studiului efectuat raportat la sarcinile îndeplinite de organizație (cea de-a treia
componentă a modelului Nadler-Tushman ), am observat că la fiecare dintre cele patru niveluri
s-au produs modificări menite să aducă un plus de valoare atât forței de muncă cât și
organizației, per ansamblu.
4. Concluzii
Din perspectivele prezentate, se poate concluziona că succesul unei schimbări
organizaționale depinde nu doar de calitatea soluției identificate ci în mare măsură de eficacitatea
cu care aceasta este implementată, elemente care pot conduce la trei situații des întalnite:
 performanța organizației crește dacă schimbarea este implementată eficient și inovativ;
 performanța organizației rămâne aceeași chiar dacă schimbarea este implementată
eficient;
 implementarea schimbării / soluției nu se realizează într-un mod eficient.
Din punct de vedere strategic, între conținutul schimbării și procesele ce intervin în
implementarea acesteia nu există o stransă interdependență. Efectele schimbării pot fi negative
chiar dacă soluțiile găsite și implementarea acestora sunt încadrate corect în context. În aceste
circumstanțe, schimbarea organizațională trebuie să promoveze o strategie evolutivă a
organizației, într-un mediu dinamic.
Consider că schimbarea implementată de societatea Nibomat Impex S.R.L a fost un real
succes, procesele și activitățile fiind armonizate cu noua structură și configurație a organizației.
Inovația și creativitatea au contribuit remarcabil la identificarea celei mai potrivite soluții de
schimbare a turnurii spre care societatea se îndrepta.
Prin cumularea forțelor factorului uman cu cele ale mediului și adaugând impactul pozitiv
al capacității manageriale de control, previziune, asumare a riscurilor și exploatare a spiritului de
echipă, conchid prin a susține că schimbarea nu este rezultatul parcugerii unui model teoretic
16
Hilarie Oven, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard (2006), Manual de leadership, Editura Codecs, Bucuresti, p280
universal valabil ci este efectul unei mobilizări incredibile de forțe care prin conlucrare modifică
semnificativ sensul unei organizații.
Schimbarea implementată a avut interferențe la nivelul firmei, ca ansamblu, dar și la
nivelul fiecărei componente a acesteia.
Din analiza întreprinsă, s-au conturat aspectele positive și negative ale implementării
schimbării în societate. Pentru a preîntâmpina accentuarea elementelor de slabiciune, am realizat
un plan de recomandări menite să susțină pe termen mediu și lung, întregul efort de business,
după modificările realizate:
ȋn ceea ce privește structura organizațională, deși personalul firmei a crescut este
necesară perfecționarea acestuia, prin conectarea continuă la schimbările de pe piața de profil,
indiferent de natura lor;
din punct de vedere operațional, se impune un control riguros al stocurilor, astfel încât
acestea să nu genereze alte costuri suplimentare, odată cu creșterea materiilor prime și a
materialelor utilizate;
pe plan financiar, se poate menține și situația curentă, prin supravegherea efectelor
schimbării și prin controlul datoriilor pe termen scurt. Această inițiativă trebuie să vizeze
garantarea bonității clienților și creșterea veniturilor din exploatare, pe baza contractarii unor
proiecte în strainătate, Consider că efectele lărgirii spectrului de activități al societății va genera
o creștere a cotei de piată, concomitent cu creșteri ale productivității și cifrei de afaceri, Din
perspectiva efectelor indirecte ale acestei modificări de structură, aceastea se vor reflecta în
creșterea cheltuielilor pentru serviciile oferite, rezultată ca urmare a modificării, în sens favorabil
veniturilor societății. Ca urmare a acestor schimbări, managementul firmei va fi unul bazat pe
obiective, încadrarea acestora făcându-se pe baza tipologiei SMART.

Referinte bibliografice
 G.T. Cummings, G. T., G.C. Worley (2000),, Essentials of Organization Development and Change
South-Western Publishers
 Hilarie Oven, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard (2006), Manual de leadership, Editura Codecs,
Bucuresti
 K. Milan (1992), Management Consulting. Manualul consultantului in management, AMCOR,
 P. Marinescu, S. Toma, V. Cornescu, D. Curteanu (2003), Management de la teorie la practica,
ed.Universității din București, Bucuresti
 P.Marinescu (2003), Managementul institutiilor publice- curs disponibil la
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/16.htm#1
 R. Newton (2009), Managementul schimbării pas cu pas, trad. de Mircea Laurentiu Stefanescu, Ed. All,
Bucuresti
 S.P. Robbins, T. A. Judge (2008), Essentials of organizational behavior, Ninth edition,
Pearson International Edition
 T. Paulson (1995), Paulson on Change, ed. Griffin Publishing Group.
 W. French, H.C Bell (1999), Organization Development, New Jersey: Practice Hall