Sunteți pe pagina 1din 7

Managementul

schimbarii
Schimbarea reprezintă factorul cu cel mai mare impact asupra functiilor de
planificare si organizare ale managementului.
"Nu există nici un dubiu că functia managementului informatiei va fi într-o crestere
permanentă în organizatiile de toate tipurile iar problemele esentiale în implementarea
noilor sisteme vor continua să fie managementul, organizarea si oamenii, mai mult decât
tehnologia", arăta T.D. Wilson, specialist englez în managementul informatiei.

Conceptul de schimbare.
Schimbare organizatorică sau managementul schimbarii.

Societatea contemporană a intrat intr-o fază de schimbare accelerată. Se schimbă


structurile sociale şi economiile, dar si mentalitaţile, reprezentarile colective, practicile
sociale, stilurile de comportament. Nici o generaţie, din orice colţ al lumii, nu mai poate
spera să evolueze in cadrul aceloraşi structuri economice si social-psihologice.
Fenomenul schimbării este deosebit de pregnant în ţările din Est şi în cele în curs de
dezvoltare. În cele mai multe cazuri sunt atrase etapele pe care le-au parcurs ţările puternic
dezvoltate, terenul pierdut se recuprează cu febrilitate. Uneori, acest proces naşte tensiuni,
dureri, crize. Dar nu poate fi oprit. El este intrinsec evolutiei societaţii omeneşti.
Oamenii au nevoie de schimbari de mentalitati, competitia le impune noi
comportamente, relatiile noi de proprietate determina noi atitudini.
Este evidenta o accelerare a schimbarii. In aceste conditii, schimbarea poate fi
considerate si ca o dimensiune a perspectivei.
Pe baza acestor constatări, se poate conclude că modificările de mediu petrecute sau
anticipate determină o redefinire a strategiilor utilizate de organizaţiitle productive care, la
rândul lor, produc schimbări mai mult sau mai puţin radicale în plan organizaţional.
Altfel spus, schimbarea organizaţională este impulsionată în principal de necesităţile
strategice (adevărate sau presupuse) de menţinere şi dezvoltare a organizării într-un cadru
evolutiv sau perturbat. Acest lanţ cauzal nu este, bineînţeles, univoc, deoarece, în dinamică,
strategiile organizaţionale pot “contribui” la modificarea sau modelarea anumitor
dimensiuni sau la orientarea evoluţiei mediului înconjurător al firmelor.
Economia mondiala, in general, si cea in tranzitie, in special, resimt nevoia
schimbarii, aflata sub impulsul influentelor revolutiei tehnice, ale transforamarilor
economice, politice si sociale, toate aflandu-se sau fiind determinate in zona interventiilor
profesionale.
Centrele de decizie sunt intr-o continua miscare, situatiile se complica, se modifica,
viteza de reactie este mai mare si raspunsurile birocratice nu mai ajung.
In acest context, managemtul schimbarii reprezinta ansamblul proceselor de
prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare si control-reglare, al masurilor
de modificare, transformare, inlocuire, sau completare in forma si continut a firmei cu
scopul de imbunatatire a performantei specifice a sistemului vizat.

Abordari istorice şi/sau teoretice


Dintr-un punct de vedere mai academic, cercetările recente încearcă să elaboreze
modele explicative ale schimbării organizaţionale realizând analiza cauzelor şi efectelor
acesteia într-o perspectivă teoretică şi/sau istorică globală. Se poate sublinia îndeosebi
importanţa lucrărilor de natură istorică iniţiate de A. Chandler sau importanţa curentului
evoluţionist modern, un punct de plecare în lucrarea lui R Nelson si S. Winter, C. Mernard,
prin abordări şi perspective foarte variate, dinamica organizărilor a fost foarte pe larg
abordată de econimiştii organizărilor.
Prezenta contribuţie pleacă de la o constatare ce relationează caracterul “actual” al
temei schimbării organizaţionale, şi arată că dincolo de simplul efect al modei, schimbarea
organizaţională constituie o axă privilegiată constantă a analizei economiilor moderne, de
mai bine de un secol. De fapt, fără a ne întoarce la marile curente ale gândirii economice şi
socilogice din secolele al XVIII-lea şi al XIX-lea, analiza schimbării organizaţionale a fost
generos abordată de o întreagă serie de teoreticieni şi observatori (şi uneori practicieni) ai
întreprinderii şi mutaţiilor capitalismului modern de sfîârşitul secolului trecut, cum ar fi
Şcoala instituţionalistă de la Harvard şi de la Şcoala istorică germană.
Mai exact, trei mari axe de reflecţie traversează acestă “istorie a gândirii” schimbării
organizţionale:
 evoluţia conţinutului şi a formelor de organizare a muncii şi a producţiei în
cadrul întreprinderilor;
 evoluţia formelor intra- şi interorganizaţionale de coordonare a activităţilor;
 evoluţia tipurilor de răspunsuri aduse de organizările productive la
solicitările mediului în plan instituţional, tehnologic, concurenţial.
Exista o lunga traditie de lucrari – mai ales americane – de analiza a evolutiei
istorice a formelor de control si de exercitare a puterii intreprinderii. Desigur, abordarile si
metodele diferitilor cercetatori care au dezvoltat acest subiect sunt variate. Concluzia este ca
din punct de vedere istoric, puterea in organizari (si in societate ,in general) a trecut dintr-o
mana in alta din cauza evolutiei mediului si a diferitelor categorii de agenti. Considerate in
ansamblu, aceste diferite lucrari impartasesc ideea aparitiei si consolidarii unui capitalism
managerial inca de la sfarsitul secolului al XIX-lea, plecandu-se de la un ansamblu de de
schimbari de mediu si institutionale.
Schimbarea organizationala este un fenomen permanent si multiform, ale carui
manifestari isi au radacinile in trecut. Prin urmare, schimbarile organizationale sunt rareori
”revolutionare”, chiar daca aparenta lor sau neologismele cu care sunt impodobite te fac sa
crezi contrariul. In domeniul organizarii productiei si muncii, filiatiile istoricce intre
taylorism (rationalizarea muncii; specializarea sarcinilor), fordism (recompunerea,
standardizarea sarcinilor), sistemelor flexibile (variatatea productiei; productia la timp) sunt
cel putin la fel de importante ca inovatiile organizationale introduse de fiecare dintre
formele succesive. Evolutia formelor de putere si control in organizatii verifica si
permanenta si ancorarea istorica a schiombarii organizationale. In sfirsit, manifestarile mai
recente ale schimbarii in organizatii, oricare ar fi utilitatea lor reala, se inscriu in mod global
intr-o asemenea perspectiva.
Probelmatica conducerii schimbărilor a constituit subiect de analiză pentru mulţi
specialişti în domeniul managementului, cum ar fi J. Ivancevich, James H.Donnely, James
Gibson, consideră managementul schimbării ca un proces sistematic, care poate fi împărţit
in subprocese. Alti specialişti americani, ca Joseph L. Massie şi John Douglas, explică cinci
categorii de schimbări posibile:
1. schimbări în cunoştinţe şi tehnici
2. schimbări în obiectivele conducerii
3. schimbări în problemele cu care se confruntă managerii
4. schimbări în mediul organizaţional
5. schimbări în rata schimbării
6. schimbarea proceselor (reengineering, business process, etc.)
7. schimabare de perimetru geografic (întreprindere nationala, intrenationala,
globala)

În literatura română de specialitate, Costel Florescu şi Nicolae Popescu, în lucrarea


lor “Trecerea la o nouă calitate prin conducerea ştiinţifică a schimbărilor”, consideră că:
“schimbarea reprezintă orice înlocuire, modificare, trensfornare sau prefacere în forma
şi/sau în conţinutul unui obiect, produs, lucrare, activitate, organizaţie”.
Pe baza mai multor constatări, se poate conclude că modificările de mediu petrecute
sau anticipate determină o redefinire a strategiilor utilizate de organizaţiitle productive care,
la rândul lor, produc schimbări mai mult sau mai puţin radicale în plan organizaţional.
Altfel spus, schimbarea organizaţională este impulsionată în principal de necesităţile
strategice (adevărate sau presupuse) de menţinere şi dezvoltare a organizării într-un cadru
evolutiv sau perturbat. Acest lanţ cauzal nu este, bineînţeles, univoc, deoarece, în dinamică,
strategiile organizaţionale pot “contribui” la modificarea sau modelarea anumitor
dimensiuni sau la orientarea evoluţiei mediului înconjurător al firmelor.
In concluzie, dinamica istorica a schimbarii organizationale pare a se inscrie intr-un
cadru de intractiune complmexa cu dimensiunile de mediu in care determinantii
institutionali si tehnologici au un rol fundamental.

Aspecte ale schimbarii


”Organizaţiile sunt oamenii dinăuntrul lor. Oamenii sunt cei care conferă
identitatea organizaţiilor. Am încercat să schimbăm organizaţii schimbând structuri şi
procese, dar de fapt oamenii trebuiau schimbaţi. Odată cu înlocuirea oamenilor se vor
petrece şi schimbările necesare în structuri şi procese.”
(După Benjamin Schneider. 1997. ”The People Make the Place” în Personnel
Psychology. Nr. 40 Pag. 450 )

Schimbarea, in general, combina o dimensiune de invatare si o dimensiune de


inovare (partiala sau radicala).
Ea are o natura paradoxala, caci in timp ce raspunde la o logica de adaptare sau
evolutie mai radicala a organizarii, implicca si pastrarea unei stabilitati si a unei coeziuni
minimale ale organizatiei existente.
Schimbarea organizationala poate fi continua (evolutii progressive, adaptari exacte,
adaptari de tip incremental) sau discontinua (rupture sau schimbari radicale), in functie de
evolutia mediului.
Oamenii nu se angajează într-un comportament de schimbare decât în situaţia în care
se confruntă cu o nevoie de schimbare.
Nevoia resimţită este o senzaţie de disconfort emoţional care descreşte pe măsură ce
nevoia este satisfăcută. Unul dintre aspectele importante în schimbare intervine atunci când
un manager simte nevoia de a îmbunătăţi rezultatele, dar subalternii nu au aceeaşi nevoie.
Este posibilă crearea unei nevoi care să se manifeste şi la ceilalţi oameni? În trecut,
managerii au încercat să îi determine pe oameni să simtă nevoia de schimbare încercând să
creeze sentimente de teamă, vină, criză sau recompense-pedepse. Atunci când aceste forţe
sunt puse în mişcare, nevoia este aceea de a face faţă condiţiilor induse, şi nu aceea de a
schimba comportamentul pentru a îmbunătăţi performanţele. Este mai uşor de a genera o
nevoie de schimbare a rezultatelor dacă managerul:
1) furnizează informaţii clare şi precise despre nevoia de schimbare
2) le permite celorlalţi să se implice în planificarea schimbării
3) le permite oamenilor să experimenteze o formă de recompensare prin implicarea
lor în schimbare;
Alte cercetări indică faptul că oamenii vor începe să se schimbe dacă nevoia este
resimţită de o persoană pe care o respectă. Nu este ceva obişnuit ca oamenii să adopte
singuri un comportament de schimbare. Acest fapt este adevărat mai ales în ceea ce priveşte
comportamentul organizaţional. Dacă salariaţii ştiu că oameni importanţi din organizaţie
sprijină ideea de schimbare, ei nu vor fi refractari la această idee.
Totusi chiar şi după începerea procesului de schimbare, este nevoie de perpetuarea
comportamentului necesar schimbării.
Se poate vorbi despre un model al schimbarii, despre rezistenta la schimbare si
despre modul cum se poate preveni aceasta rezistenta.
Contextul de schimbare este acea situatie in care este neccesar sa se provoace o
schimbare in organizatie. Nu conteaza despre ce fel de schimbare este vorba, procesul tinde
sa se inscrie intr-un tipar. Managementul trebuie sa recunoasca faptul ca este nevoie de
schimbare, trebuie identificata metoda de schimbare si trebuie aplicata metoda aleasa pentru
a produce schimbarea.
Schimbarea in sine presupune ca trebuie “sparta gheata”, dupa care sa se relizeze
scimbarea ca mai apoi lucrurile sa “inghete“ din nou.
Cercetarile au aratat ca exista cinci motive serioase pentru care este necesara
schimbarea culturii organizariei:
1-firma are valori puternice care nu s-au adaptat mediului de afaceri care se
modifica rapid;
2-firma este foarte competitiva si se misca foarte rapid;
3-firma este intr-o situatie financiara proasta sau aproape falimentara;
4-firma este intr-o ascensiune puternica;
5-firma este mica dar creste foarte rapid.
Dintre metodele de schimbare care pot fi mentionate as aminti: managementul prin
obiective, cercetarile calitative, instruirea spiritului de echipa, etc.
Asa cum spuneam schimbarea genereaza temeri si reactia initiala a tuturor de a i se
opune. Dintre sursele de rezistenta la schimbare merita mentionate: nesiguranta, pierderi
sociale, financiare, deranjul, rezistenta la control, repercursiuni neanticipative, grupuri de
influenta.

FACTORII CARE SE OPUN SCHIMBARII

Nesiguranta

Deranj
-
Pierderi sociale Inconveniente

Surse
de
rezistenta
la
schimbare

Pierderi economice Rezistenta la


control

Amenintarea Repercursiuni
influentei neanticipate
Cu toata rezistenta, sunt situatii in care schimbarea trebuie sa se produca. Pentru
minimizarea rezistentei organizatiilor la schimbarea , acestea au la dispozitie mai multe
modalitati:
-informarea inainte de producerea evenimentului;
-incurajarea participarii;
-garantarea impotriva pierderilor;
-depistarea exacta a zonelor in care nu vor avea loc schimbari;
-depistarea obiceiurilor folositoare si a relatiilor informale;
-construirea unei stari de incredere;
-asigurarea serviciilor de consiliere;
-negocierea.

Desi au la indemana aceste modalitati cei care trebuie sa implementeze schimbarea


nu trebuie sa uite un lucru : Schimbarea poate naşte învingători dar si învinşi.

Modalitati de reducere a rezistentei la schimbare

Informeaza
inainte de
producerea
schimbarii

Incurajeaza
Negociaza
participarea

Abordari
Garanteaza
pentru a reduce
Asigura impotriva
rezistenta
consiliere pierderilor
la schimbare

Efectueaza
numai acele
schimbari cu
Construieste adevarat
incrderea Incearca sa necesare
mentii obiceiuri
folositoare si
relatii
informale
BIBLIOGRAFIE

“Trecerea la o nouă calitate prin conducerea ştiinţifică a schimbărilor”, Costel


Florescu ;Nicolae Popescu

“The People Make the Place” Schneider, Benjamin. 1987

“ Management – de la teorie la practica “ Editura Universitatii 2004.Viorel


Cornescu

Management total în firma secolului XXI, Ed. Teora, Bucureşti, 2000 Harrington, H.
J., Harrington, J.S. -