SCHIMBARE, REZISTENȚA LA SCHIMBARE SI CINISMUL

ORGANIZATIONAL

Abstract. În ultimele decenii atenția oameniilor de știință în domeniul

organizațional s-a indreptat tot mai mult spre aria schimbărilor organizaționale.
Abordată din multe perspective și studiată de multe discipline, schimbarea
organizațională surprinde modificarea sau transforamarea unei organizații, a
anumitor elemente componente ale acesteia, sau a proceselor ce au loc în interiorul
ei. Într-un mediu caracterizat prin competitivitate și complexitate, organizațiile
sunt supuse permanent unei nevoi de schimbare, de progres, scopul fiecărei
schimbării fiind în esență aceea de îmbunătățire a aspectelor care fac posibil acest
lucru. Natura dinamică a pieței muncii a contribuit la crearea unui mediu în care
organizațiile se confrunta continuu cu nevoia de a implementa diferite schimbări în
ceea ce privește strategia, structura, procesele, sau cultura. Corespunzător, factorii
care pot afecta implementarea schimbării primesc din ce în ce tot mai multă
atenție. Înțelegerea motivului pentru care unii angajați pot rezista schimbării poate
avea implicații financiare importante pentru organizație. La nivelul resurselor
umane implicate în schimbare, nimic nu pare simplu; de multe ori lucrurile nu stau
așa cum ar trebui, iar cei mai mulți dintre angajați resimt rezistență la schimbare,
uneori acesta fiind reprezentată de cinismul specific schimbarii, definit ca și
convingere a angajaților că organizației din care fac parte îi lipsește integritatea.
Lucrarea de față prezintă adaptarea culturală a Change Specific Cynism Scale,
(scală elaborată de David J. Stanley în anul 1998, validată pe populație canadiană),
pe specificul populației românești și furnizează literaturii de specialitate o metodă
de evaluare a cinismului specific schimbării. Rezultatele statistice au arătat că
Scala Cinism Specific Schimbarii (denumita astfel) are un nivel ridicat al
consistenței interne (α=0,84) și poate fi folosita exclusiv pentru populații
echivalente. Totodata lucrarea isi propune sa aduca in centrul discutiilor contructul
de cinism organizational si rolul acestuia in contextual schimbarii organizationale.

Keywords: cinism, schimbare organizațională

INTRODUCERE

În mediul organizațional actual, caracterizat prin complexitate și competitivitate,

organizațiile sunt forțate de condițiile dinamice ale mediului în care funcționează
să evolueze, pentru a rămâne profitabile și competitive. Schimbarile
organizationale creaza situatii si contexte dificile pentru angajati, situatii in care
acestia se confrunta cu peirderea locului de munca, transferul pe o pozitie
inferioara, absenta stimulentelor pecuniare. La acestea se adauga si modificari la
nivelul culturii organizationale, a colegilor de munca, a sefilor, situatii care creaza
un disconfort major pentru angajat (Davis et al., 2004). Atitudinile angajatilor fata
de schimbrea organizationala sunt intotdeauna influentate de experientele trecute,
informatiile disponibile si procesele cognitive individuale. Un factor central spre a
fi luat in considerare, si cu impact puternic asupra atitudinilor angajatului in
procesul schimbarii, este reprezentat de perceptia increderii in conducere; mai
specific, perceptia competentei, a bunavointei, a integritatii in management joaca
un rol important in acceptarea schimbarii. Anagajtii nu mai sunt pasivi la
schimbare, ci detin un rol activ în crearea si furnizarea unui raspuns la schimbare
(Rafferty & Griffin, 2008). Rolul individului in cercetarea din procesul schimbarii
organizatioanle este din ce in ce mai prezent (Bartunek et al., 2006; George &
Jones, 2001; Kiefer, 2005; Budeanu &Pitariu, 2009). Un studiu longitudinal
publicat de Kiefer (2005, apud. Budeanu&Pitariu, 2009) accentueaza faptul ca
raspunsurile emotionale ale indivizilor la schimbare sunt importante în intelegerea
succesului sau esecului eforturilor de schimbare. Rezultatele sale arata ca frecventa

1
schimbarilor experimentate de un individ la locul de munca coreleaza cu frecventa
emotiilor negative raportate. Acestea avand drept consecinte reducerea increderii,
lipsa implicarii, scaderea performantei (Rafferty & Griffin, 2008).

Schimbarea poate fi definită ca transformarea, observabilă în timp, care afectează

într-o manieră ce poate fi provizorie sau efemeră, structura si funcționalitatea
organizării sociale a unei colectivități date și care modifică întregul curs al istoriei
si dezvoltării sale (Abraham, 2000). Schimbarea organizațională este un proces
care se desfășoară de-a lungul timpului, avand perioade de instabilitate, în care
lipsa de siguranță a unui sistem este raspunsul nevoii de supraviețuire într-un
mediu caracterizat de schimbare continua.

În ciuda existenței unui număr mare de modele de urmat în diagnosticarea și

schimbarea organizațională, Beer și Nohria (Beer&Nohria, 2000) susțin că 70%
dintre toate inițiativele de schimbare eșuează, deoarece managerii adoptă o “supă
de inițiative”, fără a încerca să înțeleagă complet natura și procesul unei schimbări
organizaționale.
Rezistenţa la schimbare reprezintă orice opoziţie la schimbarea unei anumite
situatii şi constituie o reacţie obişnuită faţă de schimbare. Incertitudinea resimțită
de angajați este cea care determină în principal această rezistența în fața
schimbării.
Coch si French (1948) au fost primii care au abordat conceptul de rezistență
la schimbare în lucrarea “Depășirea Rezistenței la Schimbare”. Piderit (2000)
susține că rezistența la schimbare nu reușește să surprindă complexitatea
raspunsurilor indivizilor la schimbare .
Rezistența este de cele mai multe ori legată de atitudini negative sau de
comportamente contraproductive. Wanous, Reichers si Austin (2000) au examinat
aceste atitudini și au identificat ca făcând parte din acestea omisiunea, decepția,
2
devianța la locul de muncă, negarea și cinismul (Wanous et al., 2000). Există,
totuși argumente puternice care susțin că rezistența nu trebuie privită ca un element
complet negativ, deoarece aceasta poate avea un rol major în încercarile de
schimbare la nivel organizațional (Waddell& Sohal, 1998).

Cinismul organizațional

Cinismul a fost asociat cu o serie de elemente negative precum apatia, resemnarea,

alienarea, lipsa sperantei, lipsa încrederii în altii, suspiciune, deziluzie sau
performanțele scăzute, conflictele interpersonale, absenteismul, epuizarea
(Andersson, 1996). Ar putea fii de asemenea înteles și ca o formă de auto-apărare a
angajaților, o modalitate de a face față evenimentelor enigmatice sau
dezamăgitoare (Reichers et al., 1997).
Specific schimbării organizaționale, cinismul organizațional implică
pierderea reală a încrederii în liderii schimbării și poate fii răspunsul unor încercari
de schimbare care nu sunt în mod clar și deplin de succes. Cinismul in contextul
schimbarii organizationale reprezinta o reacție la eforturile de schimbare eșuate, ce
consistă din pesimism referitor la succesul eforturilor viitoare și convingerea că
agentii schimbării sunt leneși si incompetenți. Managementul este perceput ca și
când și-ar fi încalcat obligația de a căuta mijloace de îmbunatatire a performanței
în continuu. Cinismul specific schimbării prezice intențiile de a rezista schimbării
organizaționale (Thompson et al., 2000).
Reichers (et al., 1997) menționeaza că eforturile schimbărilor
organizaționale sunt ținta cea mai potrivită pentru cinism. Mai specific, el descrie
cinismul ca o atitudine determinată de inutilitatea schimbării, cinismului fiind un
potențial factor barieră în schimbarea organizațională. Tot el sugerează unele
metode de a evita cinismul organizațional, printre care și implicarea angajaților în
3
luarea deciziilor care îi afectează pe ei, consolidarea credibilității în management și
evitarea schimbărilor care au loc în mod surprinzător. El a conceptualizat cinismul
legat de schimbarea organizațională ca o combinație de pesimism legat de
posibilitatea unei schimbări organizaționale datorat persoanelor responsabile de
schimbare, despre care se crede că sunt incompetente sau leneșe - o abordare care
surprinde atât schimbarea în sine cât și leaderii schimbării.
Pentru Stanley (et al., 2005) cinismul specific schimbării va fi un predictor
al rezistenței la schimbare. Angajații care apreciază că managementul este implicat
într-o schimbare ce are ca motive altele decât cele stabilite (sau implicite) nu își
vor dori să respecte cererea managementului de a-și schimba comportamentul.
Totodată rezultatele cercetărilor lui Stanley (et al., 2005) oferă niște sugestii pentru
managementul atitudinilor legate de schimbare. Angajații tind să fie mai cinici în
legatură cu schimbarea organizațională atunci când au fost cinici față de
management în general. În mod surprinzător, cinismul dispozițional nu a relaționat
semnificativ cu cinismul schimbării specifice. Asadar, cinismul legat de o
schimbare pare să fie o reacție la experiențele în interiorul organizației mai degrabă
decât una în general. Atitudinile angajaților specifice schimbării sunt formate prin
experiența organizațională. Faptul că cinismul și scepticismul au fost ambele
corelate negativ cu percepțiile angajaților legate de adecvarea rolului comunicării
in procesul schimbarii, furnizează suportul că o componentă cheie în eficiența
procesului de inițiere a oricărei schimbări organizaționale este comunicarea.
Stanley (et al., 2005) făcînd raportare la cinismul definit ca “punerea la îndoială a
motivelor implicite și explicite ale cuiva”, și la cinismul organizațional, ca și
“punerea la îndoială a integrității managementului”, cinismul specific schimbării îl
apreciază ca cinismul resimțit de angajații care trec printr-o perioadă de
nesiguranță determinată de o schimbare la nivel organizațional, definindu-l ca

4
punerea la indoiala a motivelor implicite sau explicite ale managementului în
relatie cu o schimbare specifică.

Angajații care nu înteleg motivul schimbării își vor pune întrebari în legatură
cu motivul pentru care această schimbare este implementată, și ar putea astfel, sa
pună la îndoiala motivele din spatele schimbării. De asemenea, încercarile de a-i
face pe angajați sa înteleagă de ce este necesară schimbarea echivalează în multe
cazuri cu explicarea felului în care schimbarea va funcționa. Întelegerea motivelor
schimbării se așteaptă să coreleze negativ cu cinismul specific schimbării.
Angajații care pun la îndoială motivele managementului pentru a
implementa schimbarea sunt de preferat să manifeste rezistență la schimbare decât
angajații care nu pun la îndoială motivele managementului pentru schimbare. În
mod asemănător, angajații care au îndoieli în legătură cu faptul că schimbarea își
va atinge obiectivele sunt de preferat să reziste încercărilor de implementare a
schimbării, decât angajații care cred că schimbarea își va atinge obiectivele.
Cinismul se așteaptă să coreleze pozitiv cu intenția de a rezista schimbării.

Metodologia cercetării
In cadrul acestui studio ne-am propus sa dezvoltam un instrument valid, ce va
putea fi utilizat ulterior de manageri pentru evaluarea comportamentelor dezvoltate
in procesul schimbarii organizationale.
Adaptarea culturală a unei scalei elaborate de David J. Stanley in 1998, Change
Specific Cinism Scale, Understanding the Reason of Change și Intent to Resist, din
limba engleză în limba română denumite: Scala “Cinism Specific Schimbării” - 11
itemi, Scala “Intelegerea Motivelor Schimbarii” – 6 itemi, și Scala “Intentia de a
Rezista Schimbării” – 6 itemi. Din punct de vedere metodologic intreg demersul s-
a realizat respectând criteriile procedurale impuse de International Test Comission,

5
care conține regulile pentru traducerea și adaptarea instrumentelor. De exemplu
putem enumera cativa itemi reprezentativi : “Pun la îndoiala motivele conducerii
pentru această schimbare”; “Motivele conducerii pentru implementarea schimbării
sunt un mister pentru mine”. “Nu o să depun niciun efort pentru a face această
schimbare să funcţioneze” - a caror apreciere se face pe o scala Likert in 5 trepte.
Datele colectate au fost supuse analizei statistice utilizând programul SPSS 23,
care a vizat identificarea indicatorilor tendinței centrale, medie și abatere standard
și a coeficientului de corelație internă a itemilor Cronbach Alpha, cât și
compararea mediilor răspunsurilor obținute la cele două versiuni- în limba engleză
și în limba română.

Participanți

În cadrul studiului au participat un număr de 86 persoane, de la o instituție

de stat, care au luat parte în ultimii ani la schimbările care au avut loc în sistemul
bugetar de stat (reducerea numarului angajatilor, preluarea atributiilor vechilor
angajati, reducerea drastica a salariului, restructurari de posturi, lipsa increderii
asupra locului de munca, etc.).
Participanții au avut vârste cuprinse între 29 ani si 59 ani, angajați cu normă
întreagă, lucrând săptămânal un număr de 40 de ore, din cadrul unei instituții
bugetare. Media de vârsta a participanților este de 36,25 ani, având o abatere
standard de SD=7,407. În ceea ce priveste genul participanților au fost femei
(67,9%), iar bărbați (32,1%).

Rezultatele cercetării
Am realizat o analiză a consistenței interne a itemilor pentru scala Change
Specific Cynism Scale, denumita Scala Cinsimul Specific Schimbării, înregistrand
6
valoarea Alpha Cronbach de 0,846 pentru cei 11 itemi ai inventarului, ceea ce
indică siguranță în măsuratori repetate. Scala Cinismul Specific Schimbării
înregistrează pentru cei 86 de participanti o medie de 33,07 cu o abatere standard
de SD=6,42. Conform rezultatelor, rezultă faptul că instrumentul adaptat are o
consistență internă bună. Pentru varianta in limba romana si pentru variant in
limba engleza Alpha Cronbach de 0,849.

Table 1. Reliability Statistics

Cronbach's Cronbach's Alpha Based on

Alpha Standardized Items Number of Items

.849 .851 11

Table 2. Descriptive Statistics

Mean Variance Std. Deviation Number of Items

33.0741 41.225 6.42068 11

Datele colectate de la cei 86 de participanți, respectiv 47 de participant pentru

versiunea în limba engleză, au fost ulterior supuse unor proceduri statistice pentru
a vedea în ce masură se aseamănă sau diferă raspunsurile obtinute în cele două
etape ale procedurii de adaptare. Am utilizat testul Wilcoxon, iar rezultatele nu
inregistreaza nicio diferență semnificativă între aplicarea versiunii originale în
limba engleză și aplicarea versiunii în limba romănă ( Wilcoxon z=1,76, two-tailed

7
p=0,078). Astfel, ambele forme sunt echivalente, referindu-se la aceeasi realitate
psihologică.

Cu un parcurs metodologic identic am efectuat calcularea coeficientului de

corelatie Cronbach Alpha, pentru itemii celor 3 scale.

Table 3. Reliability Statistics

Cronbach's Cronbach's Alpha Based on

Alpha Standardized Items Number of Items

.845 .844 23

Din tabelul 3 anterior reiese că itemii celor 3 scale corelează între ei, având
un indice al consistenței interne de 0.845, ceea ce semnifică o corelatie internă
foarte bună, indicând siguranță în măsurători repetate.

Concluzii

Schimbarea organizatională este un concept esențial și foarte des întâlnit în

practica organizațională. Studiul prezentat respective, abordarea cinismului
organizațional și cinismului specific schimbării, reprezintă o temă de actualitate,
existând foarte puține referințe ale acestor constructe analizate la noi. În ceea ce
privește dezvoltarea, construirea sau adaptarea unor instrumente care sa măsoare
cinismul ca reacție de rezistență la schimbarea organizatională s-au realizat foarte
puține demersuri pe populația românească, construct încă de noutate.
În urma prelucrării datelor obținute în urma adaptării culturale, rezultatele
arată că la versiunea în limba română, la fel ca și versiunea în limba engleză a
Scalei Cinismului Specific Schimbării, itemii acestuia reflectă fidel constructul
8
examinat, existând o corelație semnificativă între aplicarea versiunii originale în
limba engleză și versiunea în limba română (Wilcoxon: N=86 , z=1,76, two-tailed
p= 0,078). De asemenea, coeficienții de corelație Cronbach Alpha obținuti pentru
cele două versiuni sunt în concordanță cu cei obtinuți în cercetarea originală.
Există totuși limitări în ceea ce privește contextul mediului organizațional în care
s-a desfăsurat culegerea datelor si numarul relative mic de participanti la studiu.

După cum am menționat pe parcursul întregului studiu, cercetările au

demonstrat că cinismul organizațional influențează pe toate planurile schimbările
care au loc la nivel organizațional, îngreunând procesul de schimbare și
determinând astfel pierderi inutile de timp și banii. În orice context organizațional
este necesar un nivel de încredere din partea angajatului față de management și
implicit față de organizație. Acest aspect determină un nivel scăzut al cinismului
organizațional și de aici schimbările au loc cu mai multă ușurință și rapiditate. O
schimbare nu poate fii implementată fără participarea și susținerea din partea
angajaților direcți, ei fiind, de cele mai multe ori, primii care resimt sau lucrează cu
schimbările (Cartwright, 2006). Toate schimbările eficiente trebuie să se bazeze pe
concepția că, toate persoanele implicate, își vor respecta angajamentele luate, și nu
vor avea interese ascunse.
În momentul în care cinismul este identificat și se iau măsuri în diminuarea
și chiar îndepărtarea acestei rezistențe, angajamentul și implicarea angajaților față
de organizație va crește. Când relațiile sunt bazate pe încredere reciprocă,
persoanele sunt dispuse să se dedice organizației, crescând astfel implicarea,
performanța și satisfacția la locul de muncă.

9
Bibliografie:
1. Abraham, R. (2000). Organizational cynicism: Bases and consequences.
Genetic, Social, and General Psychology Monographs, 126(3).
2. Andersson, L. M. (1996). Employee cynicism: An examination using a
contract violation framework. Human Relations, 49(11).
3. Bartunek, J.M., Rousseau, D.M., Rudolph, J.M. & DePalma, J.A. (2006). On
the receiving end: Sensemaking, emotion and assessment of an
organizational change initiated by others. The Journal of Applied Behavioral
Science, 42, 182-206.
4. Beer, M. and Nohria, N.,2000, Cracking the code of change. Harvard
Business Review, 78, no.3, May-Jun, 133-141.
5. Budeanu, A, Pitariu, H. (2009). Relatia dintre increderea in management si
atitudinile fata de schimbare in contextual unei achizitii internationale,
Psihologia Resurselor Umane, 7, (1), 29-43.
6. Coch, L. şi French, J.R.P. jr., (1948), Overcoming Resistance to Change în
Human Relations, nr. 2, p. 512 - 532.
7. Cartwright, S., & Holmes, N. (2006). The meaning of work: The challenge
of regaining employee engagement and reducing cynicism. Human Resource
Management Review.
8. Davis, W. D., & Gardner, W. L. (2004). Perceptions of politics and
organizational cynicism: An attributional and leader-member exchange
perspective. Leadership Quarterly, 15(4).
9. George, J.M. & Jones, G.R. (2001). Towards a process model of individual
change in organizations. Human Relations, 54, 419- 444.
10. Kiefer, T. (2005). Feeling bad: Antecedents consequences of negative
emotions in ongoing change. Journal of Organizational Behavior, 26, 875-
897.
10
11. Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A
multidimensional view of attitudes toward an organizational change.
Academy of Management Review, 25(4).
12. Rafferty, A.E. & Griffin, M.A. (2008). Organizational Change. În J. Barling
& C.L. Cooper (Eds.). The Sage Handbook of Organizational Behavior. Vol.
1: Micro Approaches. London: Sage Publications.pp. 603-620.
13. Reichers, A. E., Wanous, J. P., & Austin, J. T. (1997). Understanding and
managing cynicism about organizational change. Academy of Management
Executive, 11(1).
14. Stanley, D. J., Meyer, J. P., & Topolnytsky, L. (2005). Employee cynicism
and resistance to organizational change. Journal of Business & Psychology,
19(4).
15. Stanley, D.J., (1998), Employee Cynism About Organizational Change.
Developlemt and validation of a measure. Faculty of Graduate Studies. The
University of Western Ontario, London, Ontario, September.
16. Thompson, R., Joseph, K., Bailey, L., Worley, J., Wiliams, C., (2000),
Organizational change: an assessement for trsut and cynicism. Office of
Aviation Medicine Washington DC, DOT/FAA/AM-00/14
17. Waddell, D., & Sohal, A. S. (1998). Resistance: A constructive tool for
change management. Management Decision, 36(8).
18. Wanous, J. P., Reichers, A. E., & Austin, J. T. (2000). Cynicism about
organizational change: Measurement, antecedents, and correlates. Group &
Organization Management, 25(2).

11