Grupa: 4732

PORTOFOLIU TEME MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

TEMA NR.1 Precizati si comentati care sunt procesele si instrumentele prin care
se poate gestiona impactul unei schimbari.

Schimbarea are loc peste tot în lume, chiar și în viața noastră privată sau în viața
întreprinderilor. Cunoaștera procesului schimbării, cu scopul stăpânirii acestuia, reprezintă o
caracteristică a unui management performant care poate să asigure competitivitate.

Schimbarea reprezintă în general, inlocuirea, modificarea sau transformarea in forma

sau continut a unui obiect, proces sau fenomen. Schimbarea se poate produce din cauze
independente de voința omului, care țin de fenomene ale naturii sau dependente de voința
omului, când acesta doreşte producerea acestui proces. Indiferent însă de cauzele producerii,
schimbarea trebuie cunoscută, analizată şi pe cât posibil controlată, dacă se urmăreşte
realizarea unor obiective.

Schimbarea continuă a mediului în care funcționează organizațiile este determinată de

anumiți factori, de anumite forte care fac presiune asupra schimbări, transformării. Între
principalele surse ale schimbării, sau factori care justifică necesitatea acesteia pot fi
menționate: evoluția în domeniul tehnologiilor, explozia cunostintelor, Invechirea rapidă a
produselor, condițiile de muncă, schimbarile în natura fortei de muncă.

Presiunile asupra organizațiilor pentru schimbare sunt permanente, dar, in acelaşi timp,
se manifestă şi o rezistență la schimbare, o problemă foarte complexă cu care se confruntă
manageri, întrucât ca îmbracă forme diverse.

O rezistență explicită (deschisă) poate lua forma grevelor, a diminuiri productivității

muncii, neglijentelor în muncă sau chiar a sabotajelor. O rezistență implicità (ascunsă, surda)
se poate exprima prin creşterea absenteismului, intarzierilor, a demisiilor, a pierderii motivării
în muncă, a scăderii moralului. Rezistenta la schimbare poate să fie specifică individului sau
organizației.
 Principalele cauze care generează rezistența individului la schimbare sunt următiarele:

Atenție și memorie selective, aceasta se explică prin aceea că persoanele au tendinţa

de a percepe selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume. Dacă un individ și-a
format o anumită părere despre realitatea înconjurătoare, aceasta rezistă la schimbare, pentru
că:

 oamenii nu citesc și nu ascultă decât informaţiile compatibile cu

concepția lor (ex., ziarele citite de fiecare în funcție de opțiunile politice);
 oamenii uită, atunci când îi aranjează, toate cunoştin- jele care i-ar
determina să-şi schimbe punctul de vedere;
 oamenii se opun comunicațiilor care sunt incompatibilecu valorile lor
prezente.

Obiceiurile stabilite pot deveni sursă de satisfacție pentru un individ, ele permițând
persoanelor de a se adapta mediului, de a-l înfrunta, producându-le şi un anumit confort.
Obiceiul poate deveni o sursă de rezistență la schimbare, după cum individul percepe imediat
că are sau nu interes pentru a-şi modifica propriul comportament. Spre exemplu, dacă o
organizație anunţă creşterea salariului personalului cu 20%, nimeni nu va opune rezistență,
chiar dacă această mărire conduce la schimbări semnificative in modul de viață al fiecăruia.
Dar, dacă se anunţă că toți salariații vor primi salarii mai mari cu condiția renunțării la
programul de muncă variabil şi trecerea la un program fix, mulți dintre ei vor contesta această
dispoziție. În acest din urmă caz, mulți salariați vor trebui să-şi schimbe obiceiul, să se scoale
de dimineața, să circule în aglomerație la orele de vârf etc.

Dependenţa exagerată faţă de alte persoane poate conduce la o rezistență față de

schimbare, până în momentul în care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu
schimbar respectivă. În general, toată lumea a cunoscut mai mult sau mai puțin dependența.
La începutul vieții, copiii depind de adulți prin hrana, nevoia de apărare etc. Dar, nu
întotdeauna depende reprezintă un aspect negativ, ci numai atunci când ea este exagerată,
când depăşeşte anumite limite ale normalului, cind poate transforma într-o forță care se opune
schimbării.

Frica de necunoscut se manifestă în proporţii diferite la anumite persoane. În general,

majoritatea persoanelor este neliniştită sau chiar îngrozită, atunci când trebuie să înfrunte
necunoscutul, inclusiv managerii. Această frică de necunoscut a managerilor îi face să nu
promoveze măsuri care să antreneze importante schimbări în responsabilitățile aferente
postului pe care-l ocupă, în felul acesta opunându-se schimbării.

Rațiunile economice, de orice natură ar fi ele şi prin orice ar fi reprezentate, pot

constitui surse de rezistență la schimbare Spre exemplu, oamenii se opun oricăror schimbări
care ar conduce la diminuarea veniturilor directe sau indirecte. Oamenii au investit în funcţia
pe care o îndeplinesc, ei au învățat cum să-şi efectueze munca cu succes, obținând anumite
performante. Toate schimbările care ar putea amenința securitatea economică a celor
interesați reprezintă tot atâtea surse de rezistență la schimbare.

Securitatea, pe care oamenii consideră că o regăsesc prin regresare in trecut, constituie

un alt obstacol împotriva schimb Se cunoaşte faptul că, atunci cât viața devine deprimanta,
indivi invocă trecutul, pe care-l consideră mult mai fericit. Paradoxale că se regresează la
metodele din trecut tocmai când acestea m dau rezultate şi trebuie urgent schimbate.

Rezistenta organizației la schimbare, rganizațiile sunt adesea mai eficace dacă

angajații îşi îndeplinesc atribuțiile rutiniere. Din această cauză ele, în ansamblu, au tendința de
a se apăra impotriva schimbării. Principalele cauze care determină o rezistenţă a organizației
la schimbare sunt urmatoarele:

Amenințările asupra puterii şi influenței unor persoane, de obicei manageri, in cadrul

organizației poate să se constituie într-o puternică rezistență a respectivelor persoane
impotriva schimbării. Spre exemplu, anumite programe care ar urma så fie adoptate de o
organizație pentru imbunătățirea calității vieții în muncă a angajaților, care le-ar conferi
acestora și o anumită autonomie şi independență, ar putea constitui surse de rezistență la
schimbare (pentru aplicarea acestor programe). din partea managerilor, care şi-ar vedea
amenințată autoritatea asupra subordonaților.

Structura organizatorică, prin care se delimitează şi se defineşte ierarhia în cadrul

organizației, responsabilitățile, autoritatea fiecărui ocupant al unui post etc., dacă este înalt
formalizată, reprezintă o frână în calea schimbărilor, din cauza posibilităților reduse de a se
ieși din tipicul impus de o astfel de organizare structurală prin inițiative personale. Atunci
când fiecărui individ, ocupant al unui post, de conducere sau de execuție i se stabilesc în
amănunțime sarcinile, competenţele şi responsabilitățile, este puțin probabil că acesta va avea
inițiative care să conducă la schimbări radicale în cadrul organizației respective. În plus, chiar
schimbările care se impun, sub influența unor variabile exogene sau endogene sunt dificil de
implementat într-o structura mecanicistă, în care nu sunt prevăzute sarcini pentru
implementarea unor astfel de schimbări. În concluzie, structura organizatorică, prin modul de
construcție, prin componentele sale, determină o anumită stare care nu poate fi schimbată
decât printr-o schimbare a respectivei structuri.

Resursele limitate de capital, timp, personal calificat sau mijloace financiare de care
dispune organizația pot constitui o frână în calea proiectării şi implementării schimbărilor,
care in cele mai multe cazuri necesită resurse importante. Adesea managerii unei organizații,
după ce au ajuns să precizeze necesitatea schimbărilor pentru creşterea eficienței, ajung să
renunţe la aceste schimbări din lipsă de resurse.

Imobilizarea capitalului în clădiri, maşini, terenuri etc., pe care organizația le posedă,

poate conduce la imposibilitatea implementării unor schimbări, din cauza dificultății
transformării acestor resurse în cele necesitate de toate demersurile impuse de schimbările
preconizate. Un exemplu în acest sens îl reprezintă dificultatea adaptării unor oraşe vechi la
noua intensitate a circulației, din cauza investițiilor uriaşe în imobile vechi, în străzi adaptate
unei altfel de circulații etc. Dar imobilizarea se regăseşte şi în oameni, dacă se are în vedere
vechimea în muncă a angajaților unei organizații, o anumită calificare a acestora în care s-a
investit, dar care nu mai corespunde etc.

Acordurile interorganizații impun în general persoanelor obligații care pot frâna

comportamentul lor. Convențiile semnate cu personalul privind dreptul de concediere,
promovările etc. limitează rolul managementului. Apoi, propunerile de schimbare pot fi
întârziate din cauza concurenței, a angajamentelor subscrise față de furnizori, fără a mai vorbi
de alte obligații impuse de puterea publică. Eventualele costuri juridice pot fi foarte mari,
clienții lezați pot ezita să facă alte comenzi, iar reputația și credibilitatea întreprinderii poate
suferi foarte mult.

STRATEGII DE GESTIONARE A SCHIMBĂRII

Organizațiile pot planifica schimbarea pentru a ajuta la planificarea efectelor
schimbării și a gestiona mai bine procesul schimbării. O strategie bună de management al
schimbării include planificarea, comunicarea, evaluarea, implementarea și revizuirea post-
implementare.
  Planificarea: Înainte de a avea loc orice schimbare, trebuie să o
planificați. Odată ce aveți o schimbare în minte, va trebui să vă gândiți de ce
aveți nevoie de ea, cine va fi afectat de aceasta și cât timp va dura schimbarea.
 Comunicarea: În timpul schimbării, va trebui să comunicați
schimbarea. Aceasta înseamnă să faceți cunoscută schimbarea, celor care vor fi
afectați de ea.
 Evaluare: După implementarea modificării, veți dori să evaluați
impactul schimbării. Acest proces poate include măsurarea modului în care
oamenii au răspuns la schimbare și identificarea oricăror probleme care pot
apărea în urma schimbării.
 Implementare: odată ce o schimbare este în vigoare, veți dori să vă
ocupați de revizuirea post-implementare. Acest proces ar trebui să includă
măsurarea schimbării și răspunsul la orice probleme care pot apărea.
 Evaluarea post-implementare ar trebui să fie, de asemenea, utilizată
pentru a determina dacă trebuie făcute modificări. Acest lucru poate ajuta
organizațiile să determine dacă schimbarea a avut succes sau dacă anumite
modificări trebuie făcute.

TEMA NR. 2 Descrieți și comentați modelul de implementare al unei schimbări

bazate pe modelul de leadership.

Schimbarea este un fir comun care trece prin toate afacerile, indiferent de dimensiune,
industrie și vârstă. Lumea se schimbă rapid, iar organizațiile trebuie să se schimbe și ele la fel
de repede. Organizațiile care se ocupă de schimbare prosperă, în timp ce cele care nu o fac
ajung să lupte să supraviețuiască.

Conceptul de „management al schimbării” este unul familiar în majoritatea afacerilor

de astăzi. Dar modul în care companiile gestionează schimbarea (și cât de mult au succes în
ea) variază enorm în funcție de natura afacerii, de natura schimbări și de oamenii implicați. O
parte cheie a acestui lucru depinde de cât de bine înțeleg oamenii din cadrul acestuia procesul
de schimbare.
 Unul dintre modelele de temelie pentru înțelegerea schimbării organizaționale a fost
dezvoltat de Kurt Lewin în anii 1940 și este valabil și astăzi. Modelul său este cunoscut sub
numele de Unfreeze – Change – Refreeze, care se referă la procesul de schimbare în trei etape
pe care îl descrie. Lewin, un fizician, dar și sociolog, a explicat schimbarea organizațională
folosind analogia transformării formei unui bloc de gheață.

Privind schimbarea ca pe un proces cu etape distincte, te poți pregăti pentru ceea ce

urmează și poți face un plan pentru a gestiona tranziția - privește cu atentie înainte de a sări,
ca să spunem așa. Prea des, oamenii intră în schimbare orbește, provocând haos și tulburări
inutile.

Pentru a începe orice proces de schimbare cu succes, trebuie mai întâi să înțelegi
motivul pentru care trebuie să aibă loc schimbarea. După cum a spus Lewin, „Motivația
pentru schimbare trebuie să fie generată înainte ca schimbarea să poată avea loc”.
Trebuie să fie ajutat de cineva din afara procesului, care să examineze diferitele presupuneri
din cadrul organizației și relațiile cu ceilalți”. Aceasta este etapa de dezghețare de la care
începe schimbarea.

Etapa 1: Dezgheață

Această primă etapă a schimbării implică pregătirea organizației pentru a accepta că

schimbarea este necesară, ceea ce implică distrugerea status quo-ului existent înainte de a
putea construi un nou mod de operare.

Cheia acestui lucru este dezvoltarea unui mesaj convingător care să arate motivul
pentru care nu poate continua modul existent de a face lucrurile . Acest lucru este cel mai ușor
de încadrat atunci când, de exemplu, putem indica factori tangibili, cum ar fi cifrele de
vânzări în scădere, rezultate financiare slabe sau sondaje îngrijorătoare privind satisfacția
clienților.

Această primă parte a procesului de schimbare este de obicei cea mai dificilă și
stresantă. Când începi să revii la „modul în care se fac lucrurile”, dezechilibrezi totul și pe
toată lumea.
 Este posibil să fie provocate reacții puternice și exact asta trebuie făcut pentru a
construi o motivație puternică de a căuta un nou echilibru. Fără această motivație, nu vei
obține acceptarea și participarea necesara pentru a efectua orice schimbare semnificativă.

Iată câțiva pași practici pe care îi poți lua pentru a „topi gheața” etapei Dezghețare:

 Clarifică ce trebuie schimbat prin sondajul echipei sau organizației dvs.

pentru a înțelege starea actuală.

 Înțelege motivul pentru care trebuie să aibă loc schimbarea.

 Identifică și câștiga sprijinul persoanelor cheie din cadrul organizației.

 Încadrează problema ca una de importanță la nivelul întregii organizații.

 Crează un mesaj convingător despre motivul pentru care trebuie să

apară schimbarea.

 Folosește viziunea și strategia ca dovezi de sprijin.

 Comunică viziunea în ceea ce privește schimbarea necesară.

 Subliniază „de ce”.

Caută să rămâi deschis față de preocupările angajaților și abordează-le din punctul de

vedere al nevoii de schimbare.

Etapa 2: Schimbarea

După incertitudinea creată în etapa de dezghețare, etapa de schimbare este locul în

care oamenii încep să-și rezolve incertitudinea și să caute noi modalități de a face lucrurile.
Oamenii încep să capete încredere și să acționeze în moduri care susțin noua direcție.

Tranziția de la dezghețare la schimbare nu are loc peste noapte: oamenii au nevoie de

timp să îmbrățișeze noua direcție și să participe proactiv la schimbare.
 Un model de schimbare înrudit, Curba schimbării, se concentrează pe problema
specifică a tranzițiilor personale într-un mediu în schimbare și este util pentru înțelegerea mai
detaliată a acestui aspect.

Pentru a accepta schimbarea și pentru a contribui la realizarea ei de succes, oamenii

trebuie să înțeleagă cum le va aduce beneficii. Nu toată lumea va fi de acord că schimbarea
este necesară și va aduce beneficii companiei. Aceasta este o presupunere comună și o
capcană care ar trebui evitată.

Observație:

Din păcate, unii oameni vor fi cu adevărat dezavantajați de schimbare, în special cei
care beneficiază puternic de status quo. Pentru alții, poate dura mult timp să recunoască
beneficiile pe care le aduce schimbarea.

Timpul și comunicarea sunt cele două chei pentru ca schimbările să se producă cu

succes.

Oamenii au nevoie de timp pentru a înțelege schimbările și, de asemenea, trebuie să se

simtă extrem de conectați la organizație pe parcursul perioadei de tranziție. Atunci când ai de
gestionat o schimbare, aceasta poate necesita mult timp și efort, iar managementul practic este
de obicei cea mai bună abordare.

Ce pași pot fi parcursi pentru a ușura etapa de schimbare?

Pentru început, este important să comunici clar și des, pe parcursul planificării și

implementării schimbărilor. Nu uita să descrii beneficiile, să explici exact modul în care
schimbările îi vor afecta pe toată lumea și să pregătești pe toți pentru ceea ce urmează.

De asemenea,este bine sa te asiguri că menții directia și ca risipești orice zvon. Asta

înseamnă să răspunzi la întrebări deschis și onest și să rezolvi problemele imediat.

Este ok să împuternicești oamenii, implicându-i în proces, acolo unde este cazul. De

asemenea, poți cere managerilor de linie să ofere direcție, de zi cu zi. Acolo unde este posibil,
poți căuta să genezi câștiguri pe termen scurt pentru a consolida schimbarea.

Etapa 3: Îngheață din nou.

 Când schimbările prind contur și oamenii au îmbrățișat noile moduri de lucru,
organizația este gata să înghețe din nou. Semnele exterioare ale reînghețarii sunt o
organigramă stabilă, fișe de post consecvente și așa mai departe.

Etapa de reînghețare trebuie, de asemenea, să ajute oamenii și organizația să

internalizeze sau să instituționalizeze schimbările. Aceasta înseamnă să te asiguri că
modificările sunt folosite tot timpul și că sunt încorporate în afacerile de zi cu zi. Cu un nou
sentiment de stabilitate, angajații se simt încrezători și confortabil cu noile moduri de lucru.

Motivul creării unui nou sentiment de stabilitate în lumea noastră în continuă

schimbare este adesea pus la îndoială. Chiar dacă schimbarea este o constantă în multe
organizații, această etapă de reînghețare este importantă. Fără el, angajații se simt prinși într-o
capcană din care nu sunt siguri cum ar trebui făcute lucrurile, astfel încât nimic nu se face
niciodată la capacitate maximă.

În absența unei noi stări de înghețare, este foarte dificil să se abordeze în mod eficient
următoarea inițiativă de schimbare. Cum să poți convinge oamenii că ceva trebuie schimbat
dacă nu ai permis modificărilor cele mai recente să fie aprofundate, internalizate și acceptate?
Schimbarea va fi percepută ca schimbare de dragul schimbării, iar motivația necesară pentru
implementarea noilor schimbări pur și simplu nu va exista.

Ca parte a procesului de reînghețare, asigură-te că sărbătorești succesul schimbării –

acest lucru îi ajută pe oameni să găsească închiderea, le mulțumește pentru că au îndurat o
perioadă dureroasă și îi ajută să creadă că schimbarea viitoare va avea succes.

Iată câțiva pași pe care îi poți face pentru a ancora schimbările în cultura organizației
sau a echipei tale:

 construiește o identitatea ce susține schimbarea.

 identifica barierele în calea susținerii schimbării.

 asigură-te de sprijinul conducerii.

 crează un sistem de recompense.

  stabilește sisteme de feedback.

 adaptează structura organizatorică după cum este necesar.

 ține toata lumea informată și susținută.

Sărbătorește-ți succesul!

TEMA NR.3 Glosar de cuvinte cheie.

Înlocuirea - A îndepărta pe cineva dintr-un post, numind pe altcineva în locul lui.

Modificarea - a schimba aspectul, forma, conținutul.
Transformarea - A construi un corespondent, un echivalent al unei figuri date sau al unei
valori, schimbând unele elemente și păstrând altele, potrivit anumitor formule.
Mutarea - A înlocui, a schimba (cu altceva sau cu altcineva).
Evoluția - A trece printr-o serie de transformări, prin diferite faze progresive, spre o treaptă
superioară; a se dezvolta; a se transforma.
Resursă - Rezervă sau sursă de mijloace susceptibile de a fi valorificate la un moment dat.
Organizație - Grup de persoane fizice, juridice sau de stat având o organizare de sine
stătătoare, un patrimoniu propriu (în vederea realizării unui scop) și personalitate juridică
(instituție, întreprindere).
Adaptarea - A transforma pentru a corespunde anumitor cerințe; a face potrivit pentru
întrebuințare în anumite împrejurări; a face să se potrivească.
Schimbarea - A înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeași natură). A
ceda un lucru, un bun, pentru a lua în locul lui altul (echivalent ca valoare), a ceda un obiect
pentru altul, a face schimb.

BIBLIOGRAFIE
Burduș E., (2017) Tratat de management – ediția a III-a, București, Editura Pro Universitaria

https://www.alfraconsulting.eu/importanta-managementului-schimbarii/
https://sansapentruromania.wordpress.com/2011/02/23/modelul-
managementului-schimbarii-a-lui-lewin/
https://ro.linkedin.com/pulse/modelul-de-management-al-schimb%C4%83rii-lui-
lewin-cristian-lutescu

https://dexonline.ro/