Leadershipul si

schimbarea

Ludmila Goma
"Dă-mi Doamne,
curajul să schimb lucrurile pe care le
pot schimba,
răbdarea să accept lucrurile pe care nu
le pot schimba,
înţelepciunea să sesizez deosebirea
dintre ele. "
(Sfântul Francisc de Assissi)
 Subiecte în discuţie:
 Definiţia schimbării.
 Tipurile schimbărilor.
 Strategii ale procesului de schimbare.
 Modelele de bază ale schimbării.
 Abordările în managementul schimbării.
 Rezistenţa la schimbare.
A schimba înseamnă
 A transforma;
 A modifica;
 A da unui obiect o nouă direcţie;
 A face un salt de la o poziţie la alta.
Schimbarea rămâne legată de o
diferenţă perceptibilă, între două
situaţii ce se succed în timp, la o
persoană, o echipă, într-o organizaţie
sau într-o relaţie.
Leadershipul schimbarii
 este o abordare structurata de tranzitie a
unor indivizi, echipe si organizatii de la
starea curenta catre o stare dorita.
 Este un proces organizational indreptat
catre facilitarea acceptarii si adoptarii de
catre angajati a schimbarilor.
 gestionarea schimbării - se referă la adoptarea
schimbărilor într-o manieră planificată,
structurată, organizată.
Cauzele schimbării ?
 Piaţa.
 Factorii economici, tehnologici şi demografici
 Interesele conducătorilor organizaţiei
 Creşterea organizaţiei
 Conflictele interne ale organizaţiei
 Planificarea strategică
 Rezultatele (Dacă ignorăm necesitatea schimbării,
ea oricum are loc dar rezultatele sunt distructive)
Tipurile schimbărilor
 De rutină - rezolvă problemele, mentine
statu-quo-ul prin restabilirea continuă a
echilibrului, readuce deviatiile înapoi la
normal;
 În criză – are loc cind apare pe
neaşteptate o deviaţie în buna
funcţionare a organizaţiei, care necesită
o corectare imediată, neexistând timp
de consultare;
Tipurile schimbărilor
 Inovatoare – se foloseşte metoda
de încercare şi eroare, se bazează
pe creativitate şi duce la aplicarea
de noi metode de lucru ;
 Transformarea - este o schimbare
radicală ce porneşte de la vârf
duce la apariţia unei organizaţii
total diferite.
Strategii ale schimbării
 Strategia ierarhică;
 Strategia “în focare contaminate”;
 Strategia în cleşte.
Strategia ierarhică;
 Este o strategie formală
 un proces de implicare a tuturor
membrilor în mod obligatoriu.
(superiorii ierarhici şi toţi subordonaţii)
 necesită multe resurse, deseori făcând
apel la sprijin provenit din resurse
externe
Strategia “în focare contaminate”

 Se caracterizează printr-o abordarea sectorială

 este considerată mai democratică cu o latură
experimentală si cu mai multa iniţiativa
 necesită implicarea unui manager de nivel
superior şi a managerului "unităţii" implicate
 se bazează pe o conducere descentralizată;
 rezultatele obţinute sunt mai rapide, dar şi mai
modeste
 necesită mai puţine resurse
Strategia în cleşte
 Este o strategie mixtă bazată pe eforturi
concentrate asupra capacităţii de coordonare
ale nivelurilor manageriale superioare şi
asupra angajării în activităţi imediate a unor
sectoare operaţionale.
 nivelul managerial superior iniţiază, planifică
şi coordonează schimbarea care este
implementată şi experimentată direct la
nivelul operaţional.
 Modelele schimbării
1. Modelul Evoluţionist sau
dezvoltarea organizaţională. Este
un proces de lungă durată de
modernizare şi reînnoire a
organizaţiei.
2. Modelul Revoluţionar sau
reengineeringul gospodăresc.
Constă în reproiectarea
fundamentală a organizaţiei şi a
proceselor ei de bază.
Abordările schimbării
Abordările:
 Coercitivă;
 Empirico – raţională;
 Consensuală;
 Normativ – educativă
Coercitivă
 persoanele care au puterea de decizie
trebuie să decidă, iar ceilalti trebuie să
accepte schimbarea
Empirico – raţională

 oamenii sunt fiinţe raţionale care

sprijină schimbările dacă li se
demonstrează bine argumentat
necesitatea acestora
 de a informa pentru a convinge
exemple campanii de sensibilizare, conferinţe, cursuri
de formare
Normativ – educativă
 comportamentul individual este condiţionat
mai ales de normele socio-culturale, atitudini
şi valori.
 pentru a realiza schimbări, trebuie iniţiată
educaţia indivizilor pentru deprinderea
de noi valori, norme şi atitudini,
punându-se accentul pe implicarea personală
şi lucrul în grupuri restrânse numeric.
 Ca exemplu "proiectele pilot" care încearcă
schimbarea unei stări existente la o scală redusă
Consensuală

oamenii doresc să coopereze ,
dacă sunt făcuţi să participe la
proces,

oamenii vor face tot posibilul
pentru reuşita schimbării la care
au participat efectiv.
 Ca exemple echipele de lucru
multidisciplinare, luarea deciziilor în grup.
 Pentru a înţelege cum se schimbă
organizaţiile, managerii trebuie să
înţeleagă cum se schimbă
oamenii!!!
Oamenii:
1. Devin conştienţi de necesitatea
schimbării;
2. Îşi formează o atitudine;
3. Îşi modifică comportamentul.
Ce înseamnă schimbarea comportamentului?

22
Etapele Schimbării
comportamentelor
Menţinere
.

Acţiune

Intenţie

Contemplare

Pre-contemplare

23
 Etapa 1-i: Pre-contemplarea (inconştient) Nu are intenţii da a face
schimbări în comportamentul său în viitorul apropiat; De exemplu, persoana
nu ia în consideraţie posibilitatea folosirii prezervativului
 Etapa a 2-a: Contemplarea (conştient; bine informat; îngrijorat) De
exemplu, individul recunoaşte necesitatea folosirii prezervativului;
 Etapa a 3-a: Intenţia (Motivat de a se schimba; Pregătit de a se
schimba)S-a gîndit la o încercare şi a început acţiunile, incluzînd în acţiunea
de schimbare paşi mici, treptaţi.De exemplu, individul se gîndeşte la
folosirea prezervativului în următoarele cîteva luni;
 Etapa a 4-a: Acţiunea (Practicarea încercării schimbării
comportamentale. Toţi pot vorbi despre schimbare; eu într-adevăr fac ceva
pentru schimbare.)
 Etapa a 5-ea: Menţinerea (Practicarea schimbării comportamentale
susţinute) Persoana menţine noul comportament timp de şase luni ,lucrează
pentru a preveni revenirea şi pentru a consolida cuceririle obţinute Am
nevoie de sfaturi care să mă ajute să nu revin din nou la problema mea.
 MODELUL de schimbare este în formă de
SPIRALĂ.
 Revenirea la comportamentul vechi şi
reîntoarcerea la cel nou are loc frecvent
( persoana nu de fiecare dată reîncepe de la
unul şi acelaşi punct de start).
 
Viaţă sănătoasă acum şi in viitor

Pentru a avea o sănătate

bună este important sa
învăţăm:
 cum să mâncăm;
 cum să facem exerciţii;
 cum să dormim;
 cum să ţinem stresul sub control;
 cum sa fim responsabili în
legatura cu igiena personală;
 cum sa incercam sa reducem
riscul imbolnăvirilor;
 sa stim ce trebuie sa facem
intr-o situatie de urgentă;
 sa stim când sa spunem "nu„
 Sa imbracam prezervativul.
Cand o schimbare este mai
uşor de acceptat ?
 prezintă un avantaj relativ
 Este rezonabilă
 - este compatibilă cu valorile şi normele
organizaţionale existente
 are un grad de complexitate adaptat
organizaţiei
 se poate presta la testări/experimentări
 este observabilă
Echilibrul forţelor schimbării după K. Lewin

Presiuni pentru Rezistenţa la schimbare

schimbare  Mentalităţi învechite
 Schimbarea tehnologică
 Blocaje mentale
 Explozia cunoaşterii
 Dezinteresul
 Învechirea produselor  Frica fată de nou
 Îmbunătăţirea  Teama de eşec
condiţiilor de muncă  Gradul redus de

profesionalism
 Schimbarea structurii
forţei de muncă
 Etapele rezistenţei în cazul
acceptării schimbării, pe ex.
Căsătoriei
1. Poziţia iniţială (nu există rezistenţă).
2. Perioada optimismului neconştient sau a “lunii de
miere”. Perioada entuziasmului naiv, când totul e
văzut în roz.
3. Perioada pesimismului conştient. Cuplul cunoaşte
preţul real al deciziei sale.
4. Tentaţia de abandon (vreau să divorţez, mai bine
nu mă căsătoream).
5. Perioada realismului.
6. Perioada optimismului conştient, schimbările sunt
acceptate.
7. Perioada finală, de calmitate. Apoi ciclul se va
repeta.
Soluţii pentru învingerea
rezistenţei
 Efectuarea schimbărilor doar în caz de
necesitate.
 Elaborarea unor strategii corecte şi reale
privind schimbarea.
 Acordarea de timp pentru conştientizarea
necesităţii schimbării.
 Informarea corectă.
 Managementul participativ.
 Utilizarea sistemului de recompense
 Accent nu doar pe necesităţile organizaţiei ci şi
pe cele ale angajaţilor.
 Acordarea rolului principal în schimbări,
persoanelor care opun cea mai mare rezistenţă
etc.