Studiile Hawthorne nu reprezint programe de schimbare planificat, ci eforturi ale cercettorilor

de a determina forele care influeneaz performanele salariailor. Aceste studii de pionierat au

artat c schimbrile asupra performanei salariatului nu pot fi prevzute cu precizie prin
modificarea stimulilor externi cum ar fi: iluminatul la locul de munc, perioadele de odihn sau
recompensa bneasc. Un factor cheie a fost ceea ce simea grupul de angajai fa de schimbri
i deciziile cu a cror implementare erau de acord. Aceste studii au demonstrat c performanele
muncitorilor pot fi mbuntite dac lor li se acord libertatea de a-i controla munca, dac sunt
tratai cu respect i dac pot institui sprijinul de grup.
n urma efecturii unei cercetri, profesorul K. Lewin de la Universitatea din Iowa, a descoperit
c diferenele dintre rezultatele edinelor de grup i rezultatele prelegerilor n care erau implicai
subiecii studiului se datorau:
1) gradului de implicare al oamenilor n discuie;
2) motivaiei de a fi parte n adoptarea deciziei;
3) influenei i sprijinului grupului n rentrirea acestei decizii.
n urma realizrii mai multor studii, Lewin a dezvoltat un model pentru analizarea procesului de
schimbare planificat. El a prevzut condiiile existente ca o stare de echilibru (cu anumite
fluctuaii) ntre urmtoarele dou seturi de fore:
- fore de restrngere, care menin status quo-ul;
- fore conductoare, care se orienteaz ctre schimbare.
El a denumit acest model de fore opuse (ilustrat n figura nr. 21) analiza cmpului de fore.

Figura nr. 21 - Analiza cmpului de fore
Modelul cmpului de fore furnizeaz trei strategii fundamentale de schimbare, dup cum
urmeaz:
1. creterea forelor conductoare;
2. reducerea forelor de constrngere;
3. creterea forelor conductoare i reducerea forelor de constrngere.
Dovezi ample ale cercetrii sugereaz c simpla cretere a forelor conductoare conduce la un
nivel crescut al rezistenei, iar schimbarea nu poate fi meninut dect n cazul n care este
aplicat o presiune constant. Potrivit lui Lewin, schimbrea survine atunci cnd situaia existent
este dezgheat, mutat la un alt nivel, i apoi rengheat n noua poziie. Simpla cretere a
presiunii nu pare a fi potrivit pentru renghearea schimbrii la noul nivel.
Mai potrivit este strategia reducerii sau eliminrii constrngerilor sau chiar convertirea forelor
de constrngere n fore conductoare.
Chiar i cei care sunt entuziasmai de schimbare au nevoie de ansa de a renuna la trecut.
Instituiile, ritualurile i tradiiile care i ajut pe angajai s accepte schimbarea merit cele
cteva ore de care este nevoie pentru a-i face pe acetia s depeasc pragul schimbrii
organizaionale. Probabil c nici o abilitate nu va fi mai important pentru manageri n viitor
dect aceea de a-i ajuta pe oameni s se obinuiasc cu schimbarea.
Procedee specifice analizei cmpului de fore
Metode de depire a rezistenei la schimbare
n lucrrile sale, R. M. Kanter a ajuns la concluzia c exist urmtoarele motive datorit crora
managerii se confrunt cu rezistena la schimbare i a artat, ceea ce este i mai important, ce
trebuie fcut pentru a o micora:
pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci cnd noi suntem autorii ei, i
ne pare amenintoare atunci cnd noi suntem subiecii ei. Cu ct este mai mare numrul de
posibiliti de a alege pe care un manager le poate oferi angajailor, cu att ei se vor simi mai
stpni pe situaie, i cu att se vor opune mai puin schimbrii.
nesigurana n exces. Simplul fapt de a nu ti care este urmtorul pas face imposibil
senzaia de confort. mprtirea ct mai multor informaii posibile, etapizarea schimbrii astfel
nct s poat fi condus, mprtirea unei viziuni asupra schimbrii i a unui angajament fa
de schimbare reprezint modaliti de reducere a rezistenei cauzate de nesiguran.
surpriza. Oamenii sunt cu uurin ocai de deciziile sau cerinele care le sunt impuse pe
nepregtite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru ntr-o zi i poate gsi o list cu
oamenii pe care trebuie s i anune imediat c posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De
aceea, este important alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informaii cu privire la
schimbare.
diferena. Schimbarea le cere oamenilor s o contientizeze i s pun sub semnul
ntrebrii rutine i obiceiuri familiare. Minimalizarea diferenelor ntr-o situaie supus
schimbrii reprezint o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea tradiiei, i nu a naturii
revoluionare a schimbrii, ca i meninerea ct mai multor rutine familiare sunt importante.
pierderea imaginii. Dac acceptarea schimbrii nseamn c modul n care erau fcute
lucrurile n trecut era greit, oamenii vor manifesta cu siguran reticen. n schimb, dac se
recunoate c aciunile trecute se potriveau momentului n care erau desfurate, dar nu mai sunt
potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor
adopta cu mai mult flexibilitate.
preocupri cu privire la competena viitoare. ndoielile angajailor cu privire la
capacitatea de a face fa noilor condiii pot fi depite prin rentrirea pozitiv, prin instruire i
prin acordarea ansei de a deprinde noi abiliti.
efectele ondulatorii. Acestea reprezint schimbrile anticipate n afara postului, n viaa
personal sau de familie a angajatului. Introducerea schimbrii cu suficient flexibilitate,
inndu-se cont de efectele ondulatorii, i poate ajuta pe salariai s depeasc perioada
tranzitorie i s se simt implicai, i nu reticeni, fa de schimbare.
mai mult munc. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor n condiii de rutin este
multiplicat atunci cnd lucrurile se schimb. Oferirea de recunoatere i de recompense de la
prime pn la aniversri speciale i de suport cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra
efortului depus fac ca munca suplimentar realizat s merite efortul fcut.
resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea s fie rspltii pentru acceptarea
schimbrii, i de multe ori a merge nainte nseamn a merge napoi, adic a da ascultare unor
vechi resentimente i a repara unele vechi rupturi.
ameninarea este real. Schimbarea poate nate nvingtori i nvini. Trebuie evitate
promisiunile false. Dac unii oameni vor pierde ceva, ar trebui s tie acest lucru din vreme, i nu
s se ngrijoreze i s i afecteze i pe ceilali cu nelinitea lor. Dac oamenilor li se va permite s
se ndrepte spre alte direcii, e mai uman s se fac ct mai repede acest lucru.
Analiza cmpului de fore cuprinde un set de proceduri care reprezint o metod de rezolvare a
problemelor organizaionale i constituie un important proces de schimbare. Exist ase pai
principali.
pasul nti: definirea problemei i determinarea obiectivelor schimbrii. n schimbarea
planificat, se ncepe cu identificarea problemei sau a situaiei/condiiei care trebuie modificat.
Modelul lui Lewin sugereaz acelai nceput, dar pune accent pe definirea clar a situaiei
existente ca i a celei a crei atingere este urmrit.
pasul al doilea: culegerea informaiilor. Pentru identificarea forelor reale specifice
situaiei ntlnite, este important culegerea de informaii precise cu privire la forele de
constrngere i la forele conductoare. Dac este posibil, trebuie s se identifice forele care sunt
mai importante i care dintre ele pot fi influenate de schimbare. Unii factori pot fi deschii
schimbrii, fr a fi importani, n timp ce fore importante pot fi imposibil de schimbat de ctre
oameni. Informaiile pot fi obinute prin interviuri, chestionare sau prin observare direct.
Oricum ar fi ns obinute, acestea sunt reintroduse n sistem ca baz de realizare a schimbrii.
pasul al treilea: sintetizarea i analizarea informaiilor. Informaiile culese sunt puse ntr-
o form sintetizat. n cazul unor informaii numeroase sunt folosite computere sofisticate i
analiza statistic. n ceea ce privete interviurile i observaia direct, trebuie identificate temele
sau aspectele dominante indicate de mai muli respondeni. n analizarea cmpului de fore,
accentul ar trebui s cad pe nelegerea complexitii factorilor, incluznd determinarea celor
mai importani factori care pot fi influenai de schimbare, a celor care nu pot fi modificai sau
influenai i a celor care indic cu cea mai mare probabilitate posibil calea ctre o schimbare de
succes.
pasul al patrulea: planificarea aciunii. Un bun plan de aciune trebuie s ia n
considerare urmtoarele aspecte:
- care sunt oamenii importani care trebuie s sprijine
- programul de schimbare;
- unde ar trebui s aib loc aciunea;
- cine ar trebui s primeasc sarcina de a ndeplini aciunea;
- cnd ar trebui s fie pregtite primele rapoarte pentru
- revizuire;
- ce resurse (timp, bani, echipament i personal) sunt
- necesare pentru programul de schimbare;
- care este termenul limit estimat.
pasul al cincilea: desfurarea aciunii. n punerea n aplicare a planului, modelul lui
Lewin sugereaz c trebuie s se in cont de urmtoarele aspecte:
- depunerea unor eforturi de reducere a forelor de constrngere;
- implicarea oamenilor n planificarea propriei lor schimbri;
- dezvoltarea suportului social pentru schimbare;
- convingerea i determinarea oamenilor de a lua singuri deciziile referitoare la schimbare.
pasul al aselea: evaluarea. Orice program eficace de cercetare cu privire la aciune
conine criteriul dup care este evaluat succesul. Obiectivele trebuie s fie stabilite astfel nct
criteriile de evaluare s fie clare i uor de aplicat. De exemplu, dac o organizaie i-a stabilit
drept obiectiv pentru schimbare mbuntirea comunicrii, succesul se poate dovedi foarte
greu de msurat. Orice cretere a timpului alocat discuiilor poate fi perceput ca mbuntire a
comunicrii. Ar trebui stabilit un obiectiv mai precis i mai uor de msurat cum ar fi fiecare
manager trebuie s conduc o edin de comunicare i de evaluare cu fiecare subaltern al su o
dat la trei luni. Msurarea acestui obiectiv al schimbrii este posibil. Dac obiectivul nu a
fost ndeplinit, modelul de cercetare a aciunii trebuie s fie reluat. Astfel, trebuie culese alte
date, apoi, trebuie analizate, i ntregul proces trebuie repetat.
Multe dintre teoriile sau modelele cunoscute ale comportamentului managerial cuprind n enun
condiii de disparitate. Toate modelele de disparitate se bazeaz pe presupunerea c o strategie de
schimbare trebuie s creeze recunoaterea diferenei dintre obiectivul sau idealul unui individ i
ceea ce face, gndete sau realizeaz el de fapt. Cnd un model prezint o stare sau un stil
managerial ideal care este prezentat explicit sau implicit ca obiectiv, cei care examineaz
modelul i vor compara propria stare sau propriul stil cu acest ideal. Dac performana actual
este perceput ca fiind inferioar n comparaie cu acest ideal, apare prin urmare, o condiie de
disparitate care inspir mbuntirea acesteia. Tabelul nr. 22 prezint mai multe teorii
manageriale mpreun cu condiiile lor minimale i maximale. Toate aceste modele afieaz o
condiie de disparitate. Toi managerii se situeaz ntre tipul nalt (ideal) i cel jos i de aceea
sunt motivai s-i mbunteasc performanele.
Poziii minimale i maximale n teoriile manageriale alese
Teoreticianul Poziia minim Poziia maxim
Douglas
McGregor
Teoria X: oamenilor nu le place munca. Ei
doresc securitate i s fie
Teoria Y: oamenilor le place s
munceasc, sunt auto-motivai i
ndrumai/direcionai n activitile lor.
Trebuie s existe coerciie.
accept responsabilitile.
Rensis Likert
Sistemul I: stil de conducere exploatator,
autoritar. Control nalt al angajailor de
ctre manager.
Sistemul IV: grup participativ.
Managerul le permite salariailor
s participe la problemele
organizaionale.
Robert Blake i
Jane Mouton
Stilul 1,1: preocupare sczut fa de
nevoile de producie sau fa de rezultate.
Stilul 9,9: preocupare ridicat att
pentru producie, ct i pentru
rezultate bune i oameni.
Abraham
Maslow
Conducerea este preocupat doar de nevoile
fiziologice sau de siguran.
Managerii care se auto-realizeaz
lucreaz cu oameni care se auto-
realizeaz.
Programele de dezvoltare managerial bazate pe una sau mai multe dintre teoriile de mai sus
ncearc de obicei, printr-o varietate de metode, s i determine pe manageri s se considere ntr-
un punct situat ntre poziia de sus i cea de jos i apoi, s ncerce s ajung ct mai aproape de
nivelul ideal. De obicei, sunt folosite mai multe metode pentru a crea contiina
disparitii/diferenei ntre condiiile ideale i cele reale, precum:
sondare cognitiv. Cele mai multe prelegeri, materiale scrise i filme utilizate n
programele de instruire folosesc orientarea ctre disparitate pentru a-l direciona pe asculttor,
cititor sau privitor s se implice n analiza personal i ctre schimbare spre direcia preferat
(sondare cognitiv). Managerii, prin dialogul lor interior, se auto-analizeaz i se consider
situai undeva sub nivelul ideal. Prezentarea informaiilor nu poate asigura o viziune de sine
precis, putnd crea o disparitate care nu este conform cu realitatea. Faptul c un director
executiv citete despre un nou instrument managerial (de exemplu, crearea de echipe,
mbogirea postului sau managementul prin obiective) se reflect de obicei ntr-un program de
mbuntire a performanelor de care organizaia poate s nu aib cu adevrat nevoie;
feedback interpersonal. O alt metod de creare a disparitii este aceea de a asigura ca o
persoan s obin feedback direct, imediat, precis i util despre stilul sau performanele sale
manageriale din partea celor cu care a interacionat (feedback interpersonal). Schimbul deschis
de feedback verbal este n mod normal privit drept modelul cel mai personal dintre modelele de
disparitate i are unul dintre cele mai puternice impacturi. Presupoziia este fie c persoana care
primete feedback nu este contient de impactul pe care l are asupra celorlali, fie c percepia
asupra propriei persoane este diferit de realitate. n orice caz, feedback-ul ar trebui s releve
suficient disparitate astfel nct s l orienteze pe individ ctre schimbare;
instrumente de supraveghere sau de culegere a datelor. n practic, se ntlnesc mai multe
instrumente de culegere a informaiilor care ofer managerilor date precise despre stilul lor de
conducere, performanele i impactul pe care l au asupra performanelor i atitudinilor celorlali
membri ai organizaiei. Aceste instrumente sunt puse la dispoziia colegilor. Apoi, informaiile
culese sunt catalogate, sintetizate i napoiate subiectului pornindu-se de la presupunerea c
acestea vor da la iveal o disparitate i vor impune nevoia de schimbare. Sondajele sunt utilizate
i pentru a culege informaii despre organizaie- descoperirea faptului c, condiiile nu sunt
optime poate crea nevoia de schimbare la nivel organizaional.
rapoartele. Cele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spre disparitate.
Dac un raport arat c performanele au un nivel mai sczut dect n trimestrul anterior sau sunt
mai sczute dect s-a prevzut, disparitatea va crea energia necesar schimbrii.
G. W. Dalton, unul dintre specialitii din domeniul organizaional, a analizat cercetrile efectuate
asupra factorilor legai de schimbarea comportamentului, i a descoperit existena urmtoarelor
dou condiii n momentul n care oamenii iniiaz schimbarea:
nevoia resimit. Oamenii nu se angajeaz ntr-un comportament de schimbare dect n
situaia n care se confrunt cu o nevoie de schimbare. Nevoia resimit este o senzaie de
disconfort emoional care descrete pe msur ce nevoia este satisfcut. Unul dintre aspectele
importante n schimbare intervine atunci cnd un manager simte nevoia de a mbunti
rezultatele, dar subalternii nu au aceeai nevoie. Este posibil crearea unei nevoi care s se
manifeste i la ceilali oameni? n trecut, managerii au ncercat s i determine pe oameni s
simt nevoia de schimbare ncercnd s creeze sentimente de team, vin, criz sau recompense-
pedepse. Atunci cnd aceste fore sunt puse n micare, nevoia este aceea de a face fa
condiiilor induse, i nu aceea de a schimba comportamentul pentru a mbunti performanele.
Este mai uor de a genera o nevoie de schimbare a rezultatelor dac managerul:
1) furnizeaz informaii clare i precise despre nevoia de schimbare; 2) le permite celorlali s se
implice n planificarea schimbrii;
3) le permite oamenilor s experimenteze o form de recompensare prin implicarea lor n
schimbare;
implicarea unei persoane respectate. Alte cercetri indic faptul c oamenii vor ncepe s
se schimbe dac nevoia este resimit de o persoan pe care o respect. Nu este ceva obinuit ca
oamenii s adopte singuri un comportament de schimbare. Acest fapt este adevrat mai ales n
ceea ce privete comportamentul organizaional. Dac salariaii tiu c oameni importani din
organizaie sprijin ideea de schimbare, ei nu vor fi refractari la aceast idee.
Dalton a mai descoperit i prezena urmtorilor factori suplimentari n situaia n care
schimbarea este meninut:
trecerea de la planuri generale la planuri particulare. Chiar i dup nceperea procesului
de schimbare, este nevoie de perpetuarea comportamentului necesar schimbrii. Este important
ca planul de schimbare s fie clar i precis. De obicei, planul de schimbare ncepe la un nivel
foarte general, dup cum urmeaz: Trebuie s comunicm mai mult sau Este nevoie ca
edinele cu membrii conducerii s se mbunteasc. Astfel de planuri nu pot avea succes
dect dac sunt transpuse n etape precise de aciune. ntlnirile cu membrii conducerii nu se vor
mbunti dect dac aceste etape sunt stabilite i urmate cu strictee programri clare, sinteze
precise, stabilirea unor responsabiliti clare, obiective clare ale edinelor. Managerii trebuie s
identifice exact ceea ce trebuie fcut, de ctre cine i n ce cadru temporal pentru fiecare aspect al
schimbrii planificate.
creterea respectului de sine. Dac oamenilor nu le este clar faptul c schimbarea va
conduce la o mai bun percepie asupra propriei lor persoane, este puin probabil ca procesul
schimbrii s continue. Oamenii nu resping att ideea de schimbare, ct durerea pe care ar
resimi-o n urma schimbrii. De aceea, este nevoie de dovada c schimbarea va determina
creterea satisfaciei individuale sau de grup, altfel procesul va fi abandonat.
trecerea de la vechile legturi sociale la altele noi. Chiar dac oamenii ncep s se
schimbe, noul comportament va fi abandonat dac nu este promovat de sistemul social.
Programele de instruire managerial au uneori drept rezultat schimbri imediate care sunt
ntrerupte deoarece sistemul social nu sprijin schimbarea. n consecin, ntreaga echip sau, cel
puin, sistemul social apropiat ar trebui s fie implicat n eforturile de schimbare.
trecerea de la angajamentul extern la cel intern. Oamenii pot ncepe s se schimbe la
cererea celorlali, dar dac ei nu devin ataai fa de obiectivele schimbrii, este puin probabil
ca noul comportament s fie continuat. Angajamentul personal apare pe msur ce oamenii
acioneaz conform programului de schimbare, se implic n dezvoltarea etapelor/pailor aciunii
i ajung s cread c schimbarea le aparine.
Un aspect important al implementrii unui plan de schimbare l reprezint stpnirea anxietii
rezultate, mai ales atunci cnd schimbarea determin la nceput scderea productivitii. L. Coch
i J. R. P. French au descoperit c, chiar i n cele mai bune condiii de schimbare, producia
scade atunci cnd muncitorilor li se cere s nceap o munc nou, necunoscut. De obicei,
aceast scdere a nivelului performanei este nsoit de o cretere a anxietii celor care ncep
programul de schimbare (figura nr. 23).

Figura nr. 23 - Diferena de anxietate n schimbare
n punctul anxietii maxime i a performanei sczute, exist o dorin puternic de a anula
ntregul efort de schimbare i de a reveni la stadiul iniial. n acest punct, chiar dac stadiul iniial
era intolerabil, acum pare mai bun dect noile condiii. Uneori trebuie s se renune la un
program de schimbare deoarece este conceput greit. Dar dac planul s-a bazat pe informaii, cei
implicai au ales schimbarea, planurile au fost bine gndite, iar oamenii sunt ataai fa de ele,
atunci principala problem o reprezint managementul anxietii, nu schimbarea. Studiul Coch-
French a ajuns la concluzia c este nevoie de aproximativ dou sptmni pentru creterea
nivelului performanelor celor cu abiliti tehnice, n timp ce n alte domenii poate fi nevoie de
mai multe luni pentru ca mbuntirea s fie vizibil.
Oamenii fac cel mai bine fa anxietii vorbind sincer despre preocuprile lor, analizndu-i
progresele i planurile, i fcnd modificrile necesare. Nimeni nu poate garanta succesul unui
program de schimbare. Elementele de risc, surpriz i eec sunt ntotdeauna prezente. Un
manager planific schimbarea pentru c aciunea pare a fi o variant mai bun dect lipsa sa.
Dac planul este bine conceput, iniiat i pus n aplicare, ansele de succes sunt mai mari dect
deteriorarea situaiei din cauza inaciunii.