Factorii care genereaza schimbarea

1. Factorii mediului extern:

Macromediului
Micromediul
2. Factorii mediului intern
3. Etapele schimbarii
4. Rezistenta la schimbare
 Factorii care genereaza schimbarea
Forte care impun Rezistenta la schimbare
schimbarea

Forte externe Forte interne

Din macromediu: la nivel individual:
factori tehnologici obiceiuri
factori politico legislativi frica de necunoscut
factori socio culturali atentie si memorie selectiva
factori ecologici securitate
factori economici Sarcina conservatism
factori internationali Tehnologia ratiuni economice

Din micromediu: Structura la nivel individual

clientii organizational:
Scopul
concurentii structura organizatorica
Oamenii
intermediari resurse limitate
imobilizarea capitalului
Forte interne
grevele amenintare puterii

fluctuatia cadrelor
conflicte interne
novatii s.a.
 PROCESUL DE SCHIMBARE 3 ETAPE

Etapa 1 1. Evaluarea situatiei existente

DEZGETAREA
2. Mobilizarea resurselor

Etapa 2 3. Analiza si proiectarea

SCHIMBAREA
4. Implementarea

Etapa 3
INGETAREA 5. Dimensiuni si institutionalizarea
 REZISTENTA LA
SCHIMBARE

REZISTENTA INDIVIDUALA REZISTENTA ORGANIZATIEI

Perceptiaselectiva Amenintarea puterii si a

Obisnuinta influentei
Dependenta Structura organizatorica
Teama de necunoscut Resurse limitate
Motive economice Investitii in mijloace fixe
Acorduri cu organizatii din
interior si/sau exterior
 ANALIZA CIMPULUI DE FORTE

REZISTENTA LA
SCHIMBARE

ECHILIBRU

PRESIUNI
PENTRU
SCHIMBARE

Cresterea sau eliminarea rezistentei la schimbare.

Reducerea sau eliminarea rezistentei la schimbare.

Schimbarea directiei fortei din rezistenta in presiune pentru

schimbare
 2. Procedee specifice analizei cmpului de fore
Metode de depire a rezistenei la schimbare
n lucrrile sale, R.M.Kanter a ajuns la concluzia c exist urmtoarele motive datorit crora
managerii se confrunt cu rezistena la schimbare i a artat, ceea ce este i mai important, ce
trebuie fcut pentru a o micora:
pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci cnd noi suntem autorii ei, i ne
pare amenintoare atunci cnd noi suntem subiecii ei. Cu ct este mai mare numrul de
posibiliti de a alege pe care un manager le poate oferi angajailor, cu att ei se vor simi mai
stpni pe situaie, i cu att se vor opune mai puin schimbrii.
nesigurana n exces. Simplul fapt de a nu ti care sete urmtorul pas face imposibil senzaia
de confort. mprtirea ct mai multor informaii posibile, etapizarea schimbrii astfel nct s
poat fi condus, mprtirea unei viziuni asupra schimbrii i a unui angajament fa de
schimbare reprezint modaliti de reducere a rezistenei cauzate de nesiguran.
surpriza. Oamenii sunt cu uurin ocai de deciziile sau cerinele care le sunt impuse pe
nepregtite. De exemplu, un manager executiv poate veni la lucru ntr-o zi i poate gsi o list
cu oameni pe care trebuie s i anune imediat c posturile lor vor fi transformate sau eliminate.
De aceea, este important alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informaii cu privire
la schimbare
 diferena. Schimbarea le cere oamenilor s o contientizeze i s pun sub semnul ntrebrii
rutine i obiceiuri familiare. Minimalizarea diferenelor ntr-o situaie supus schimbrii
reprezint o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea tradiiei, i nu a naturii
revoluionare a schimbrii, ca i meninerea ct mai multor rutine familiare sunt importante.
pierderea imaginii. Dac acceptarea schimbrii nseamn c modul n care erau fcute
lucrurile n trecut era greit, oamenii vor manifesta cu siguran reticen. n schimb, dac se
recunoate c aciunile trecute se potriveau momentului n care erau desfurate, dar nu mai
sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor,
ci o vor adopta cu mai mult flexibilitate.
preocupri cu privire la competena viitoare. ndoielile angajailor cu privire la capacitatea de
a face fa noilor condiii pot fi depite prin rentrirea pozitiv, prin instruire i prin
acordarea ansei de a deprinde noi abiliti.
efectele ondulatorii. Acestea reprezint schimbrile anticipate n afara postului, n viaa
personal sau de familie a angajatului. Introducerea schimbrii cu suficient flexibilitate,
inndu-se cont de efectele ondulatorii, i poate ajuta pe salariai s depeasc perioada
tranzitorie i s se simt implicai, i nu reticeni, fa de schimbare.
mai mult munc. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor n condiii de rutin este
multiplicat atunci cnd lucrurile se schimb. Oferirea de recunoatere i de recompense de la
prime pn la aniversri speciale i de suport cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra
efortului depus fac ca munca suplimentar realizat s merite efortul fcut.
 Managementul schimbrii
resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea s fie rspltii
pentru acceptarea schimbrii, i de multe ori a merge nainte
nseamn a merge napoi, adic a da ascultare unor vechi
resentimente i a repara unele vechi rupturi.

ameninarea este real. Schimbarea poate nate nvingtori i

nvini. Trebuie evitate promisiunile false. Dac unii oameni vor
pierde ceva, ar trebui s tie acest lucru din timp, i s nu se
ngrijoreze i s i afecteze i pe ceilali cu nelinitea lor. Dac
oamenilor li se va permite s se ndrepte spre alte direcii, e mai
uman s se fac ct mai repede acest lucru.