Academia Fortelor Terestre Nicolae Balcescu Sibiu

Particularitati ale schimbarii si managementul acestora in organizatia militara

Indrumator: Cpt. Babos Alexandru

Intocmit de: Sd. cap. Cucea Darius

Cuprins

1. Introducere 2. Conceptul de schimbare manageriala 3. Simptomele schimbarii structurilor 4. Diagnosticarea nevoii de schimbare 5. Fortele care genereaza schimbarea 6. Forte care se opun schimbarii 7. Implementarea programelor de schimbare 8. Concluzie

Particularitati ale schimbarii si managementul acestora in organizatia militara

Introducere Politica de schimbare constituie in epoca actuala un proces de ajustare structurala privind managerul si metodele de organizare, conducere, procesele de conceptie, sistemele informationale, mijloacele tehnice si tehnologice. In practica manageriala, adesea se inregistreaza numeroase disfunctionalitati, genernd asa-zisa criza manageriala. Eliminarea cauzelor care conduc la aceasta stare de fapt nu este posibila fara o schimbare de fond a managementului. De calitatea acestuia se leaga att succesele, ct si insuccesele unitatii, fapt care face ca intrzierea adoptarii acestor schimbari sau actionarea cu jumatati de masura sa duca la prelungirea starii de agonie sau la faliment. Conceptul de schimbare manageriala Astfel de situatii intra de obicei, in sfera de cuprindere a conceptului de schimbare organizationala. Ea sugereaza ideea de modificare sub aspect calitativ si cantitativ a starii unei organizatii, sub actiunea unor factori interiori sau exteriori ei. In viata organizatiei militare schimbarea se intlneste sub o multitudine de forme, managementul schimbarii constituind o tema centrala a activitatii conducatorilor si a structurilor de expertizare subordonate. In functie de nivelul organizational la care se produc exista: schimbari individuale (de constitutie, de atitudini sau de comportament); schimbari la nivelul grupului (primirea de noi membrii, diminuarea coeziunii); schimbari la nivelul organizatiei (introducerea unui nou regulament de ordine interioara, a unei noi ceremonii, modificarea programului orar, instituirea unei noi functii la nivelul conducerii organizatiei etc.). In functie de modul de implementare a schimbarilor, acestea pot fi: In functie de modul de implementare a schimbarilor, acestea pot fi: impuse (prin lege, decret, regulament, ordin); participative (realizate cu acordul larg al membrilor organizatiei. In functie de gradul de intentionalitate schimbarea poate fi: neplanificata efect al procesului de evolutie naturala, in care organizatia se concentreaza pe activitatile sale curente care induc in mod neintentionat schimbari in starea organizatiei; planificata conducerea actioneaza impreuna cu specialisti pentru introducerea unor imbunatatiri in componentele organizatiei.

Managementul schimbarilor organizatiei militare presupune parcurgerea urmatoarelor etape si operatii: analiza situatiei de schimbare prin determinarea nivelului la care se opereaza schimbarea si a fortelor implicate in schimbare; Simptomele schimbarii structurilor Cnd rezultatele activitatii unei organizatii sunt pozitive, managerii nu au motive de ingrijorare. Se impun insa schimbari in conceptia si strategia manageriala atunci cnd organizatia are probleme, cnd apar simptome ale nevoii de schimbare, cum ar fi: nerealizarea obiectivelor planificate; schimbarea comenzii sociale deosebit de importanta pentru organizatia militara; proces decizional lent si decizii slabe indicatorul principal este timpul de raspuns care poate fi influentat de numarul prea mare de subordonati, numarul mare de nivele in piramida decizionala, centralizarea excesiva a conducerii, slaba preocupare pentru delegarea de atributii, slaba dotare cu mijloace informationale; scaderea moralului personalului manifestat prin dezinteres si apatie in rezolvarea problemelor; oboseala managerilor simptom care poate fi cauzat de suprasolicitarea acestora ca urmare a cerintelor birocratice exagerate de a face analize, de a intocmi rapoarte, dar si din cauza lipsei de informatie pentru realizarea conducerii; cresterea costurilor de conducere si a costurilor totale. Diagnosticarea nevoii de schimbare Pornind de la definitia generala, conform careia diagnosticul este rezultatul unor investigatii, al unor analize, primul pas in initierea unui proces de schimbare il constituie diagnosticarea, deoarece in conducerea activitatilor din domeniul serviciilor publice un diagnostic bine stabilit sta la baza deciziilor de schimbare. Analizele diagnostic sunt de mai multe feluri si anume: diagnosticarea generala se refera la organizatie in ansamblul sau, viznd structura si functionarea acesteia ca sistem global si, pe aceasta baza, stabilirea unui program de masuri pentru toate activitatile ce vizeaza schimbarea. De regula, diagnosticarea generala se efectueaza cnd organizatia se confrunta cu probleme deosebite sau cnd se preconizeaza modificari majore in activitatile acesteia; diagnosticarea partiala se refera la unul dintre domeniile de baza ale organizatiei. Acest diagnostic are o arie mai restrnsa si se consacra analizei functionale a sistemului studiat, urmarind sa stabileasca modul cum sunt indeplinite diferite activitati; diagnosticul de specialitate este axat pe o problema majora, rezultatele diagnosticarii evidentiind starea de sanatate a organizatiei; diagnosticul de rezultate evidentiaza evolutia organizatiei in timp; diagnosticul de vitalitate pune in evidenta potentialul organizatiei de a face fata unor cerinte si situatii viitoare, precum si capacitatea de a se redresa in cazul unor dificultati mari inregistrate in perioada trecuta; diagnosticul de ambianta vizeaza aprecierea functionarii organizatiei ca sistem; diagnosticul de evaluare presupune analiza realizarii obiectivelor organizatiei si furnizarea de informatii pentru stabilirea obiectivelor perioadei urmatoare.

Fortele care genereaza schimbarea Nimic nu este mai dificil de initiat, mai periculos de dirijat sau mai nesigur de reusit ca introducerea schimbarii. Liderul ii are drept dusmani pe toti cei care au avut succes in vechile conditii si drept aparatori mediocri pe cei care s-ar putea descurca multumitor in urma schimbarii. Rezistenta la schimbare este universala. Invadeaza toate clasele si culturile. Ea isi infige ghearele in fiecare generatie, incercnd sa opreasca orice miscare ascendenta, spre progres. S-a intmplat ca multi oameni educati, confruntati cu adevarul sa refuze sa-si schimbe opiniile. Personalului armatei i se solicita sa faca fata schimbarilor, adaptndu-se permanent la noile conditii. Daca procesul de adaptare la ritmul schimbarilor nu se poate realiza, creste incertitudinea, teama de risc, dezorientarea si rezistenta la schimbarile necesare dar neintelese. In cadrul unei organizatii se manifesta forte interne care exercita presiuni pentru schimbare dintre care mentionam: managementul de vrf al organizatiei; structura organizatorica de tip organic; cultura organizationala; sistemul motivational al organizatiei. Forte care se opun schimbarii Unii oameni vorbesc despre schimbare cu mult entuziasm, in timp ce altii o vad ca pe o amenintare. Fortele care se opun schimbarii decurg din rezistenta indivizilor la schimbare si din rezistenta organizatiei. Rezistenta indivizilor la schimbare este cunoscuta prin patru surse: perceptia selectiva conform careia oamenii tind sa perceapa din lumea inconjuratoare numai lucruri, fenomene care intra in sfera lor de intelegere. Schimbarile majore nu reprezinta interes la nivel de individ; obiceiurile schimbarea acestora creeaza teama pierderii unor conditii de securitate si confort, fiind surse de stres pentru individ; dependenta fata de altii este o caracteristica a firii umane, fiecare individ depinde intr-o masura mai mare sau mai mica de ceilalti. Oamenii care depind intr-o mai mare masura de altii manifesta rezistenta la schimbare; teama de necunoscut face ca multi oameni sa devina nesiguri, suspiciosi, fiecare schimbare aducnd elemente de incertitudine care genereaza rezistenta la schimbare. O schimbare in pozitia pe care o ocupa un individ in structura organizatorica poate conduce, in mod corespunzator, la schimbari in atitudinea si comportamentul acestuia. Implementarea programelor de schimbare Pentru a initia o schimbare, un manager poate actiona in urmatoarele directii: reducerea puterii fortelor care conduc la schimbare; reducerea puterii fortelor care se opun schimbarii; transformarea unor forte care se opun schimbarii in forte care favorizeaza schimbarea. Cnd in organizatie se lanseaza o propunere de schimbare oamenii se impart in cinci categorii in functie de reactia lor: inovatorii sunt cei care creeaza ideile noi si, in general, nu sunt cunoscuti ca lideri sau realizatori de strategii;

 primii adepti sunt cei care recunosc o idee buna atunci cnd o vad. Opiniile lor sunt respectate in cadrul organizatiei. Desi ideea nu este creatia lor vor incerca sa-i convinga pe ceilalti sa o accepte; adeptii de mijloc formeaza majoritatea. Ei vor reactiona la opiniile celorlalti. In general ei dovedesc bun simt cnd analizeaza o idee noua, dar sunt inclinati sa mentina statusquo-ul. Pot fi influentati de personalitatile puternice din organizatie. ultimii adepti sunt ultimul grup care imbratiseaza o idee. Adesea ei isi manifesta prin vorbe dezaprobarea fata de schimbarile propuse si s-ar putea sa nu recunoasca niciodata ca le-au acceptat. In general, ei vor accepta schimbarea daca majoritatea o sprijina. intrziatii sunt intotdeauna impotriva schimbarii. Acestia sunt devotati imobilismului si trecutului. Adeseori ei sunt cei care formeaza fractiuni in cadrul organizatiei. Concluzie Concluzionnd asupra consideratiilor de ordin teoretic prezentate in aceasta lucrare se poate aprecia faptul ca procesul schimbarii si introducerii noului in organizatii reprezinta un sistem de mijloace si metode de programare, organizare, conducere si control, folosite in mod constient si eficient.