Radu Predoiu, Master MMSAES, UNEFS, Bucureşti

SCHIMBARE ŞI DEZVOLTARE ÎN ORGANIZAŢIILE SPORTIVE

Schimbarea este necesară, de exemplu, atunci când are loc:

 Supraîncărcarea managementului
În acest caz apare o supraîncărcare a persoanelor aflate în poziţii de
conducere. Schimbarea trebuie să vizeze o dezvoltare a delegării.

 Eşecul inovării
Trei etape ale inovării pot fi afectate din cauza problemelor existente la nivel
organizaţional: generarea ideilor, dezvoltarea şi adoptarea lor.

 Ineficienţa controlului la nivel organizaţional

În această situaţie, angajaţii nu ştiu exact care sunt aşteptările organizaţiei
faţă de ei, ce responsabilităţi au, sau cât de autoritari/ democratici este bine să fie.

 Integrarea ineficientă
Conflictele existente creează un climat negativ, angajaţii evitându-se
reciproc. Asemenea situaţii reprezintă un semnal de alarmă la nivelul eficienţei
organizaţionale.

K. Lewin descrie procesul de schimbare organizaţională, prezentând 3 etape

ale schimbării:
1. dezgheţarea – se referă la conştientizarea schimbărilor de trebuie realizate şi a
forţelor ce acţionează în alt sens decât cel dorit. Penru angajaţi, această etapă poate
fi dominată de încordare, teamă, insatisfacţii.
2. schimbarea propriu-zisă – are loc treptat, presupunând modificări la nivelul:
comportamentelor, deprinderilor, rolurilor şi statutelor, sau la nivelul
responsabilităţilor.
 Radu Predoiu, Master MMSAES, UNEFS, Bucureşti

3. reîngheţarea (cristalizarea) – schimbările produse se stabilizează, noile

comportamente devin permanente.

Aspecte care se schimbă mai uşor sau mai greu, în concepţia lui Schein:

Aspecte care se schimbă mai uşor
Reacţiile liderilor la crize,
la incidente critice
Criteriile pentru oferirea
de recompense
Criteriile pentru selecţia, promovarea
sau eliminarea din organizaţie
Calitatea liderilor de modelatori ai
învăţării subordonaţilor
Faptele cărora liderii le acordă o
importanţă mai mare
Aspecte care se schimbă mai greu
Structura organizaţiei
Procedurile, sistemele
Spaţiul şi clădirile
Miturile, poveştile organizaţiei
Afirmaţiile la nivel formal ale
politicilor organizaţionale

Prezentăm, în continuare, o serie de blocaje ale schimbări la nivel individual

şi organizaţional (Pânişoară şi Pânişoară, 2016).
Blocaje ale schimbării la nivel individual:
- Atitudinile personale.
- Educaţia şi mediul – se pare că persoanele care au un nivel de educaţie/
pregătire mai ridicat, înţeleg mai bine necesităţile schimbării.
- Obisnuinţa şi nevoia de securitate – rutinele oferă un anumit confort
angajaţilor, schimbarea acestora generând reacţii de respingere printre
angajaţi. Astfel, învăţarea de noi comportamente de către angajaţi necesită
timp.. poate chiar recompense suplimentare.
- Teama de schimbare, teama de necunoscut – în cazul unei schimbări
organizaţionale, apare teama unor angajaţi că îşi vor pierde statutul,
autoritatea sau chiar banii (pierderi materiale). De asemenea, angajatul poate
 Radu Predoiu, Master MMSAES, UNEFS, Bucureşti

încerca teama că schimbările îi vor afecta programul, iar eforul depus va fi

mai mare, fiind alterată astfel viaţa sa socială (simte că îşi pierde din
libertate). O schimbare trebuie explicată aşadar foarte bine, avantajele pe
termen scurt şi lung trebuie subliniate, pentru a reduce teama de consecinţe
negative în cazul angajaţilor.
- Percepţiile selective – în lipsa unor informaţii suficiente este posibil ca unii
angajaţi să creadă că managerul este supărat pe ei. Totodată, dacă managerul
nu comunică, angajatul poate crede că este marginalizat.
- Neîncrederea în management.
- Interesele partizane – dăunează intereselor organizaţiei.
- Toleranţa scăzută la schimbare – aceste persoane (cărora rutina le este
favorabilă) vor accepta mai greu schimbarea.
- Extraefort – cu siguranţă implementarea unor schimbări determină eforturi
suplimentare din partea angajaţilor. Esenţiale sunt însă efectele pe termen
lung, care trebuie explicate şi care atrag mai multe beneficii.

Blocaje ale schimbării la nivel organizaţional:

- Schimbări eşuate – în trecut au existat tentative de implementare a unor
proiecte, schimbări, care nu s-au materializat într-o manieră pozitivă (va
exista astfel o rezistenţă mai mare la schimbare).
- Schimbări costisitoare – realizare analizei costuri-beneficii este esenţială.
- Mituri organizaţionale – afirmaţii precum: oamenii de aici nu se pot schimba
indiferent ce aţi face; şeful are de câştigat oricum, noi de ce am face acest
efort – pot împiedica schmbarea organizaţională.
- Contracte în derulare – atenţie la momentul ales pentru schimbare.
 Radu Predoiu, Master MMSAES, UNEFS, Bucureşti

- Presiuni de grup – grupurile de muncă formate capătă o anumită securitate şi

autonomie de lucru; atunci când apar noi reguli, pot exista rezistenţe la
schimbare.
- Haoes, dezechilibre în structura puterii.
- Lipsa încrederii în metodele agentului de schimbare sua în agentul de
schimbare.
- Neînţelegeri organizaţionale – părăsirea organizaţiei de unii angajaţi şi
legarea acestui eveniment de procesul schimbării, lipsa resurselor,
conflictele apărute între diferiţi membri, conduc la neînţelegeri care
afectează mediul organizaţional şi deteriorează procesul de schimbare.

Roluri pe care angajaţii le joacă în contextul schimbărilor organizaţionale

 Încurajatorul – ascultători activi care ajută la refrazare şi clariatte;

încurajează oamenii să se simtă bine şi să producă judecăţi de valoare;
 Armonizatorul – conciliează neînţelegerile şi dezacordurile, reduce
tensiunea folosind, de exemplu, umorul;
 Urmăritorul – acceptă pasiv ideile celorlalţi, funcţionând mai mult în
calitate de audineţă decât ca membru activ al grupului,
 Persoana centrată pe compromis – menţine coeziunea de grup şi ajută
grupul să crească;
 Portarul (roluri de echilibrare) – ţine canalele de comunicare deschise, ajută
membrii reticenţi să aibă contribuţia lor la discuţie (discuţia nu este astfel
dominată de unul sau doi membri). Portarul (Gate-keeper) este şi cel care îl
apără pe şef de informaţii.
 Agresorul – îi atacă pe ceilalţi membri pentru a se pune pe el în valoare;
 Radu Predoiu, Master MMSAES, UNEFS, Bucureşti

 Dominatorul – insistă să se meargă pe calea aleasă de el/ ea, îi întrerupe pe

ceilalţi în eforul de a controla grupul;
 Cel care blochează – oferă feedback negativ, se opune la tot ceea ce propun
ceilalţi în efortul de a nu-i lăsa să ajungă la un rezultat;
 Căutătorul de ajutor – folosesc grupul pentru a găsi asistenţă, sfat şi
consiliere;
 Căutătorul de recunoaştere – îi place să atragă atenţia celorlalţi asupra sa,
contribuţia proprie la echipă este puţin relevantă;
 Glumeţul – produce comportamente nepotrivite sau irelevante pentru
activitatea de grup, apare ca fiind cinic;
 Auto-confesorul – îi foloseşte pe ceilalţi membri ai grupului ca o audienţă
în relevarea unor sentimente personale sau unor „iluminări” care nu au
legătură cu ceea ce se discută în grup,
 Dispensabilul – lipsa oricărei contribuţii la activitatea de echipă; dacă sunt
întrebaţi despre o opinie ei răspund că nu au una;
Maccoby vorbeşte despre următoarele roluri:
 Omul companiei – este persoana devotată scopurilor echipei, care încearcă
să aducă în primul rând productivitate şi beneficii acesteia;
 Luptătorul – poate fi un lider autentic (numit plastic Leul) sau un lider
manipulativ (Vulpea); utilitatea lor este vizibilă în perioadele de criză a
grupului;
 Artizanul – ignoră echipa ca atare, centrat pe atingerea perfecţiunii, poate
induce un climat tensionat şi conflictual în echipă;
 Omul jocului – combină cel mai bine scopurile personale cu cele ale
grupului; menţine un climat stabil în echipă;
 Radu Predoiu, Master MMSAES, UNEFS, Bucureşti

Alte roluri, esenţiale în facilitarea fluxului informaţional şi în luarea deciziilor

(Hellriegel, Slocum şi Woodman, 1992):
 Coordonatorul sarcinii – conduce şi sincronizează grupul cu alte grupuri
implicate în aceeaşi activitate (este angajatul care îndeamnă grupul să se
grăbească, fiincă ceilalţi vor termina sarcinile în curând);
 Ambasadorul – identifică opoziţiile care s-ar putea ridica din partea altor
grupuri, persoane; depune efort pentru a preîntâmpina aceste opoziţii;
 Cercetaşul – identifică ideile inovative, găseşte rapid căile de urmat.

EXERCIŢIU: Scenariu – Identificaţi rolurile (schimbare organizaţională)

Bibliografie selectivă

Pânişoară G., Pânişoară I.O. (2016). Managementul resurselor umane, ed. III,
Editura Polirom, Iaşi.
Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura
Polirom, Iaşi.