Limba

Literatura romana
Management
Marketing
Medicina
Personalitati
Profesor scoala
Sociologie
Stiinta
Tehnica mecanica
Timp liber

Leadership - aspecte generale

management

ALTE DOCUMENTEAnaliza Swot

Raport pentru analiza efectuata de management
Management strategic
TEORIA PRIVIND FUNCTIA PUBLICA
Lucrare practica la managmentul firmei
TIPURI DE CLIENTI SI MODALITATI DE REACTIE
Proiec MANAGEMENTU SISTEMELOR INFORMATICE
CALIFICAREA PERSONALULUI
Cultura organizationala
Elaborarea si implementarea sistemelor calitatii - Managementul Calitatii

Leadership - aspecte generale

Liderul poate fi descris ca un posesor al uneltelor necesare pentru a crea şi schimba

structura şi cultura în cadrul unei organizaţii. Aceste prerechizite vor influenţa stilul de
leadership al managerilor, sănătatea managerilor şi de asemenea facilitarea proceselor de
comunicare, feedback şi sisteme de recompense. Potrivit lui Schein (1992, apud Nyberg,
Bernin, Theorell, 2005), managerii de mijloc şi low managers, au o influenţă crescută
asupra subordonaţilor , stresului şi sănătăţii lor. Ei execută şi determină limitele pentru
subordonaţi.

Începând cu secolul trecut cercetările asupra leadershipului s-au centrat pe diferite

aspecte ale trăsăturilor de personalitate ale liderilor, comportamentelor şi stilurilor. Când
am căutat în bazele de date referitoare la rezultatele care vizează sănătatea
organizaţională a angajaţilor, am găsit o serie de teorii ale leadershipului care domină
scena de cerecetare: teoria leadershipului orientat pe sarcină, cea a leadershipului orientat
pe rela 131j99b ţii şi teoria leadershipului transformaţional şi tranzacţional. Acestea vor fi
prezentate în detaliu în cele ce urmează.

Tipuri de leadership

O serie de studii argumentează că comportamentele care alcătuiesc rolul de lider se

împart în două categorii generale: comportamente orientate pe relaţie şi comportamente
orientate pe sarcină.

Comportamentele orientate pe relaţii se referă la sentimente atitudini, satisfacţia

membrilor grupului şi crşterea moralului, creşterea coeziunii, reduceera conflictelor
interpersonale, manifestarea grijii pentru membrii grupului. ( Lord, 1977, apud Nyberg,
Bernin, Theorell, 2005).

În opoziţie, comportamentele orientate pe sarcină se focalizează pe probleme care survin,

şi mai puţin pe satisfacţia personală a membrilor grupului. Liderii trebuie să conducă;
trebuie să ghideze grupul în direcţia atingerii cu succes a obiectivelor propuse. Definirea
problemelor pentru grup, stabilirea reţelelor de comunicare, oferirea de feedback
evaluativ, planificarea, motivarea acţiunilor, coordonarea acţiunilor membrilor şi
facilitarea atingerii obiectivelor prin propunerea de soluţii şi înlăturarea obstacolelor,
reprezintă aspecte cheie ale leadershipului orientat pe sarcină. (Lord,1977, apud Nyberg,
Bernin, Theorell, 2005) .

Ideea leadershipului transformaţional şi tranzacţional a fost introdusă pentru prima dată

de Burns (1978) iar mai târziu dezvoltată de Bass (1985).

Bass defineşte supervizarea transformaţională în termenii efectului motivaţional al

liderilor asupra subordonaţilor. Aceştia manifestă loialitate, încredere, admiraţie şi
respect faţă de liderul transformaţional. Subordonaţii sunt motivaţi să servească şi să
realizeze mai mult decât se aştepta de la ei iniţial. Ei sunt inspiraţi să realizeze obiectivele
care presupun un grad crescut de dificultate şi devin mai conştienţi de nevoile
organizaţiei. Larsson (1999, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005) explică dinamica
leadershipului transformaţional ca fiind identificarea subordonaţilor cu liderul,
împărtăşirea viziunilor sale legate de viitor şi eforturile făcute de subordonaţi depăşesc
propriile lor interese. Bass (1990, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005) menţionează
cîteva trăsăsturi de personaliatate care caracterizează liderii transformaţionali: încrederea
în sine, determinare, înţelegerea nevoilor subordonaţilor. Există patru tipuri variate ale
comportamentelor de leadership transformaţional:

1. leadershipul idealizat: este comportamentul care determină subordonaţii să simtă

identificare şi emoţii puternice faţă de lider.

2. motivaţia inspiratoare: comportamentul de leadership care modelează valori ridicate şi

include comunicarea unei viziuni inspiratoare. Promovează simboluri puternice care
determină eforturi ridicate şi un sentiment de apartenenţă.

3. consideraţia individualizată: oferă coaching, suport şi încurajare pentru subordonaţi.

4. stimularea intelectuală: influenţează subordonaţii să vadă problemele dintr-o

perspectivă nouă şi cu o conştientizare crescută.

Rezultatul final al leadershipului transformaţional îi determină pe ceilalţi să aibă mai

multă iniţiativă în munca lor, îi inspiră să fie mai dedicaţi şi să-şi dezvolte încrederea în
sine.

În opoziţie, leadershipul tranzacţional încearcă să motiveze subordonaţii făcând apel la

propriul lor interes. Comportamentele tranzacţionale se centrează pe realizarea sarcinii şi
relaţiile bune de colegialitate în schimbul recompenselor dezirabile. Leadershipul
tranzacţional se bazează pe patru tipuri de comportamente:

1. recompensa contingentă: pentru a influenţa comportamentul, liderul clarifică

munca care trebuie realizată. Liderul utilizează recompense pentru a obţine rezultatele
dorite.

2. managmentul pasiv prin excepţie: pentru a influenţa comportamentul, liderul utilizează

corecţii sau pedepse ca şi răspuns la performanţa inaceptabilă sau la deviaţii de la
standardele acceptate.

3. managementul activ prin excepţie: pentru a influenţa comportamentul liderul

monitorizează în mod activ munca realizată şi utilizează metode de corecţie ca să se
asigure că munca corespunde standardelor acceptate.

4. laissez-faire leadership: liderul este indiferent neimplicându-se în relaţia cu

subordonaţii şi performanţele lor. Acest lider ignoră nevoile celorlalţi, nu răspunde la
probleme sau nu monitorizează performanţa.

Comportamentul leadershipului tranzacţional este folosit într-o mai mică sau mai mare
măsură de majoritatea liderilor.

Bass (1985) consideră cele două dimensiuni ale leadershipului ca fiind mai degrabă
complementare decât opuse; ambele deservind la atingerea scopului. Există şi câteva
diferenţe majore între cele două tipuri de leadership. Liderii transformaţionali nu numai
că reacţionează la circumstanţe, ei încearcă în mod activ să remodeleze şi să influenţeze
mediul. Liderii tranzacţionali motivează subordonaţii prin pedepse şi recompense, în timp
ce liderii transformaţionali încearcă să-i determine pe subordonaţi să se orienteze spre un
scop mai îndelungat şi să fie motivaţi intrinsec. ( Larsson, 1999, apud Nyberg, Bernin,
Theorell, 2005 )

Leadership şi sănătatea subordonaţilor

Deşi cercetările referitoare la efectele leadershipului asupra sănătăţii

subordonaţilor sunt limitate am încercat să extragem anumite concluzii din articolele
studiate.

În numeroase studii leadershipul a fost considerat ca fiind una din multiplele surse
de stres la locul de muncă însă magnitudinea impactului său variază de la studiu la studiu.

Managementul face parte din organizaţie, din cultura şi structura sa. Atât liderii
cât şi subordonaţii sunt influenţaţi de cultura şi structura organizaţională însă liderii au o
posibiltate mai mare de a le modela şi schimba. Stilul de management sau leadership ar
putea în interacţiunea cu organizaţia să devină un factor care are impact asupra sănătăţii
subordonaţilor. Mai jos am prezentat efectele tipurilor de leadership asupra sănătăţii
organizaţionale.

Leadershipul Tranzacţional

Pierderea autonomiei care provine din existenţa unui lider tranzacţional împreună
aprecierea scăzută, poate fi un important factor care contribuie la burnout (Seltzer et al.,
1988, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005 ). Cel mai ridicat nivel de stres perceput
precum şi numărul cel mai mare de plecări şi pensionări pe caz de boală au fost în
organizaţiile în care nu se depunea nici un efort pentru a rezolva problemele existente.
( laissez-faire leadership). Managementul activ prin excepţie s-a dovedit a crea nivele
ridicate de epuizare emoţională printre subordonaţi.

Leadershipul transformaţional

Într-un studiu s-a arătat că în situaţia în care atleţii percep că antrenorii le oferă un bun
suport social , feedback pozitiv, decizii democratice şi mai puţin un stil autocratic, au
existat mai multe rezultate pozitive ( competenţă percepută, bucurie) şi mai puţine
rezultate psihologice negative ( anxietate şi burnout) (Price & Weiss, 2000).

Liderul transformaţional determină reacţii scăzute la stres ( fizice, emoţionale şi

psihologice) în rândul subordonaţilor . Organizaţiile caracterizate de un mod democratic
de a rezolva problemele au obţinut cele mai bune scoruri legate de sănătatea
subordonaţilor. (Price & Weiss, 2000)

Leadership orientat pe relaţii

Stilul de leadership orientat spre relaţii corelează cu tensiune scăzută la locul de muncă,
burnout sau epuizare emoţională scăzută în rândul subordonaţilor (Nyberg, Bernin,
Theorell, 2005). De asemenea, s-a demonstrat că un lider care adoptă un stil orientat atât
pe sarcină cât şi pe relaţie creează nivele de stres şi burnout foarte reduse în rândul
subordonaţilor.

Un alt studiu care face referire la calitatea relaţiilor dintre lideri şi subordonaţi a
demonstrat că o relaţie bună între aceştia este asociată negativ cu burnout-ul. (Rose,
1998, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005) .

Stilurile şi comportamentele de leadership s-au dovedit a explica o parte redusă din

rezultatele obţinute cu privire la sănătatea subordonaţilor. Totodată s-a sugerat şi faptul
că relaţia dintre leadership şi sănătatea angajaţilor ar putea fi indirectă. Liderii pot avea
un impact mare asupra sarcinilor, controlului şi suportului social, acestea fiind cunoscute
ca având o influenţă puternică asupra sănătăţii angajaţilor. Această relaţie indirectă a
leadershipului asupra sănătăţii subordonaţilor poate fi evidenţiată prin intermediul
modelului cerinţe-control, dezvoltat de către Karasek ( 1979, apud Smith, Sulsky,
Uggerslev). Organizarea în muncă este crucială în modelul cerinţe-control. Dacă
organizaţia permite sau nu angajaţilor să dezvolte deprinderi este un factor esenţial în
ceea ce priveşte posibilitatea individului de a manifesta control. Cerinţele ridicate pot
induce un arousal crescut, care se consideră a fi dăunător pentru sănătate în situaţia în
care posibilitatea de a manifesta control este redusă. Managerii sunt consideraţi ca făcând
parte din cadranul activ cu cerinţe psihologice înalte şi cu posibilitate de decizie crescută.
De exemplu într-un studiu, s-a arătat că subordonaţii din sectorul de sănătate aveau
acelaşi nivel ridicat de cerinţe psihologice ca şi managerii lor. Având aceste lucruri în
vedere, pe când şi posibilitatea redusă de manifestare a controlului de către subordonaţi,
aceştia prezintă un nivel ridicat de stres. Johnson ( 1986, apud Nyberg, Bernin, Theorell,
2005) a introdus suportul social în modelul cerinţe-control, susţinând că acesta este o
nevoie de bază la locul de muncă, cu rolul de a proteja împotriva presiunii. Riscul crescut
pentru boli cardiovasculare este asociat cu niveluri scăzute de suport social. Femeile cu
boli cardiovasculare manifestau un nivel de control scăzut la locul de muncă. Controlul şi
suportul social scăzut au fost asociate cu un grad înalt de mortalitate cauzată de bolile
cardiovasculare.
Leadership şi emoţii

Liderii au un impact mare asupra subordonaţilor precum şi asupra organizaţiei pe care o

conduc. Prin urmare un lider sănătos este piatra de temelie a unei organizaţii sănătoase, şi
implicit a unor subordonaţi sănătoşi.

Există o literatură vastă referitoare la factorii asociaţi cu locul de muncă şi starea de bine
şi stres a angajaţilor, un aspect important în această direcţie fiind impactul liderilor asupra
experienţelor emoţionale ale angajaţilor. Există cel puţin două motive pentru care
angajaţii pot simţi o anxietate crescută în timpul interacţiunii cu liderii, în primul rând
liderii evaluează direct performanţa şi astfel interacţiunile cu supervizorii pot creşte
anxietatea de performanţă. În al doilea rând, există dovezi că indivizii manifestă nevoia
de autonomie, care tinde să fie limitată la locul de muncă de către superiori. Interacţiunile
cu liderii permit o observare mai îndeaproape a comportamentului angajaţilor, ceea ce-i
poate face pe aceştia să se simtă monitorizaţi şi cotrolaţi, ducând la sentimente de iritare.
Mai mult, s-a dovedit că expectaţiile liderilor pot determina angajaţii să-şi comprime
exprimarea emoţională, ceea ce poate duce la reacţii emoţionale negative ( Diefendorff &
Richard, 2003, apud Bono, Foldes, Vinson, Muros , 2007). Fitness ( 2000 apud Bono,
Foldes, Vinson, Muros , 2007 ) a descoperit că tratamentul incorect acordat de lideri şi
care rămâne nerezolvat reprezintă o sursă cheie pentru furia angajaţilor. Studiul lui
Miner, Glomb & Hulin, (2005) a relevat faptul că angajaţii consideră că 80% din
interacţiunile lor cu liderii sunt pozitive şi numai 20% sunt negative. Cu toate acestea
efectele interacţiunilor negative asupra stării angajaţilor erau în general de cinci ori mai
puternice decât efectele interacţiunilor pozitive. Aceste rezultate demonstrează că deşi
majoritatea acţiunilor de supervizare sunt pozitive, efectul global al interacţiunilor cu
liderii pot fi uşor negative datorită efectelor puternice ale interacţiunilor negative asupra
stării angajaţilor. Studiul lui Bono et al. (2007) a arătat că angajaţii manifestă mai puţin
optimism, fericire şi entuziasm când interacţionează cu superiorii faţă de interacţiunile cu
colegii şi clienţii. Totodată angajaţii care percep comportamentele superiorului ca fiind
specifice liderului transformaţional manifestă mai mult optimism, fericire şi entuziasm pe
parcursul zilei, inclusiv în interacţiunile cu clienţii şi colegii. Comportamentul liderului
transformaţional are un efect puternic şi de lungă durată asupra angajatului ca individ cât
şi asupra organizaţiei ca şi întreg. Dincolo de efectele imediate asupra stării angajaţilor,
emoţiile pozitive manifestate de liderul transformaţional au potenţialul de a influenţa
întregul climat de muncă precum şi satisfacţia clientului. Reglarea emoţiilor a fost
asociată cu satisfacţie în muncă scăzută şi un nivel de stres crescut, chiar şi pentru
indivizii care nu îşi reglează frecvent propriile emoţii. Hochschild (1979, apud Bono,
Foldes, Vinson, Muros , 2007 ) arată că indivizii care trebuie să îşi regleze în mod
frecvent emoţiile la locul de muncă vor experenţia depersonalizare şi stres. Cu toate că
rezultatele nu vorbesc despre efectele cumulative în timp ale reglării emoţilor, acestea
sugerează, chiar şi pentru indivizii care îşi reglează cu o singură ocazie emoţiile, că acea
singură ocazie este asociată cu stres crescut care poate dura timp de câteva ore.

Leadership şi well-being
Una din variabilele care depinde de natura contextului social de la locul de muncă este
starea de bine a angajaţilor. Reducerea stării de bine şi creşterea nivelului de stres au ca
efect performanţa scăzută în muncă, absenteismul, renunţarea la locul de muncă,
accidentele la locul de muncă, apatia, consumul de alcool şi angajamentul scăzut
(Shirom, 1989, apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride, 2004).

Este considerat faptul că liderii pot influenţa percepţia subordonaţilor despre propria
persoana, cât şi despre locul de muncă (House, 1981, apud Dierendonck, Borrill, Haynes,
Stride, 2004). Relaţiile defectuoase între lideri şi subordonaţi, caracterizate de sprijin
scăzut din partea liderilor, comunicare deficitară şi lipsa de feedback reduc starea de bine
individual, producând stres. Relaţia lider - subordonat este considerată ca fiind una din
principalele surse de stres din organizaţie, precum şi un factor de climat psihologic
esenţial în cadrul unei organizaţii. În majoritatea studiilor, relaţia dintre lider şi
subordonat este operaţionalizată în termenii suportului experenţiat. În acest context,
starea de bine este conceptualizată ca făcând referire la sentimentele angajaţilor cu privire
la propria persoană, cât şi la locul în care lucrează şi locuiesc.

Comportamentul manifestat de lideri faţă de subordonaţi joacă un rol important în modul

în care contextual suportiv este perceput. Comportamentul caracterizat de încredere,
recunoaştere şi feedback poate stimula starea de bine a angajaţilor. Numeroase studii
atestă faptul că suportul social perceput din partea liderului este relaţionat cu nivelul de
stres şi burnout perceput (Lee & Ashforth, 1996; Schaufeli & Enzmann, 1998, apud
Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride, 2004 ). Liderii care manifestă control ridicat, un stil
mai puţin suportiv, eşuează în a clarifica responsabilităţile şi în a asigura feedback
suportiv au subordonaţi care manifestă un nivel scăzut de stare de bine.

Subordonaţii care au o părere bună despre propria lor persoană, pot fi mai activi din punct
de vedere social, ceea ce poate stimula şi întări comportamentul pozitiv al liderilor.
Astfel, nu numai comportamentul liderilor influenţează starea de bine a angajaţilor, ci şi
modul în care subordonaţii simt şi se comportă influenţează maniera în care sunt trataţi.

Ataşamentul între lider şi subordonat este identificat ca fiind una din cele trei dimensiuni
care trebuie dezvoltate pentru a se ajunge la reciprocitate (celelalte două dimensiuni fiind
contribuţia şi loialitatea) (Dienesch & Liden,1986, apud Dierendonck, Borrill, Haynes,
Stride, 2004 ). Cu toate că teoriile asupra leadershipului nu prezintă în mod explicit cum
starea de bine a subordonaţilor are o influenţă asupra comportamentului liderilor, teoriile
referitoare la starea de bine afirmă că există o influenţă.

Teoria conservării resurselor (Hobfoli, 1989 apud Dierendonck, Borrill, Haynes,

Stride, 2004), afirmă că indivizii se străduiesc să îşi folosească energia pozitivă (starea de
bine) pentru a-şi stimula resursele ( în acest caz relaţia cu managerul lor). Astfel, se
poate considera că subordonaţii joacă un rol activ în relaţia lider - subordonat.
 Aşadar, relaţia dintre lideri şi subordonaţi nu este unidirecţională, ci
bidirecţională, relaţie în care comportamentul şi sentimentele pozitive provenite dintr-o
parte influenţează în mod pozitiv comportamentul şi sentimentele din cealaltă parte.
Tocmai de aceea, relaţia dintre lideri şi subordonaţi este considerată ca fiind un proces de
influenţare reciprocă.

Starea de bine a subordonaţilor poate influenţa comportamentul de afiliere al

liderilor. Oamenii au în general tendinţa de a evita oamenii depresivi, preferându-i pe
aceia care emană o stare le bine, acest lucru fiind valabil şi pentru lideri faţă de angajaţii
lor.

Aplicaţii practice

Un comportament al liderului care promovează sănătatea în organizaţie ar trebui să aibă

în vedere următoarele aspecte:

- arată consideraţie faţă de subordonaţi

- planificarea acţiunii atunci când este nevoie în special în situaţii stresante

- permite subordonaţilor să-şi controleze mediul de muncă, oferă oportunităţi de

participare, autonomie şi control

- inspiră angajaţilor să dea o valoare mai mare muncii lor

- asigură stimulare intelectuală

- este carismatic

Un comportament ineficient al liderului în ceea ce priveşte sănătatea în organizaţie este

caracterizat de următoarele aspecte:

- iniţiază acţiuni fără să manifeste consideraţie

- privează subordonaţii de participare, autonomie şi control

- foloseşte doar o abordare tranzacţională faţă de subordonaţi

- are un comportament de tip laissez-faire - nu răspunde subordonaţilor şi nu le

monitorizează performanţa

Ca şi metodă eficientă în promovarea sănătăţii ocupaţionale ar putea fi proiectarea şi

implementarea unor programe de training pe diverse teme de importanţă majoră în
îmbunătăţirea şi menţinerea sănătăţii atât la nivel individual ( subordonat şi lider) cât şi la
nivel organizaţional. Posibile astfel de teme ar fi: comunicarea asertivă, exprimarea
emoţilor, managementul timpului, managementul conflictelor, managementul stresului.
La intervenţiile pentru diminuarea stresului şi dezvoltarea stării de bine trebuie să
participe nu numai cei mai stresaţi angajaţi, ci şi liderii acestora. Acest lucru va întări
eficienţa intervenţiei. Liderii pot oferi sprijin angajaţilor pentru a înţelege şi aplica mai
bine ceeea ce li se predă. Subordonaţii, trebuie să fie făcuţi mai conştienţi despre modul
în care propriul lor comportament influenţează comportamentul liderilor faţă de ei. Pentru
a deveni responsabili de propria lor stare de bine, subordonaţii nu trebuie să suporte într-o
manieră pasivă comportamentul de leadership, dar îşi pot încuraja liderul să devină mai
implicat în sens pozitv faţă de ei.

Bibliografie:

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free
Press
Bono, J., Foldes, H., Vinson G., Muros, J. (2007). Workplace Emotions: The Role of
Supervision and Leadership. Journal of Applied psychology, 92 (5), 1357- 1367

Burns,J.H.(1978). Leadership. New York: Harper and Row

Davidovitz, R., Mikulincer, M., Shaver, P., Popper, M., (2007). Leaders as Attachment
Figures: Leaders’ Attachment Orientations Predict Leadership-Related Mental
Representations and Followers’ Performance and Mental Health. Journal of Personality
and Social Psychology, 93 (4), 632 – 650

Dierendonck, D., Borrill, C., Haynes, C., Stride, C., (2004). Leadership Behavior and
Subordinate Well-Being, Journal of Occupational Health Psychology, 9 (2), 165- 175

Korkmaz, M., (2007). The Effects of Leadership Styles on Organizational Health.

Educational Research Quaterly, Proquest Central, 30 (3), 22

Miner, A., Glomb, T. M., & Hulin, C. (2005). Experience sampling mood and its
correlates at work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 171–193.

Nyberg, A., Bernin, P., Theorell, T., (2005). The impact of leadership on the health of
subordinates. The National Institute for Working Life and The Swedish Trade Unions in
Co-operation, 1

Price , M.S. & Weiss, M.R. (2000). Relationship among coach burnout, coach behaviors
and athletes ’ psychological responses. Sport Psychologist. 14 (4), 391-409

Quick, J., Frey, M., Cooper, C., (2007), Managerial Dimensions of Organizational
Health: The Healthy Leader at Work. Journal of Management Studies, 44 (2), 0022 –
2380

Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, Hetland, H. (2007). The
Destructiveness of Laissez-Faire Leadership Behavior. Journal of Occupational Health
Psychology, 12 (1), 80 - 92
Smith, C.S., Sulsky, L.M., Uggerslev, K.L. Effects of job stress on mental and physical
health. Work conditions , stress,and mental health.

Subrahmaniam, T., Green, S., Ramanujam, R., (2007). In the Shadow of the Boss’s
Boss: Effects of Supervisors’ Upward Exchange Relationships on Employees. Journal of
Applied Psychology, 92, ( 2), 309–320

Townsend, J., Phillips, J., Elkins, T (200). Employee Retaliation: The Neglected
Consequence of Poor Leader-Member Exchange Relations. Journal of Occupational
Health Psychology, 5 (4), 457 – 463