Formarea echipei

Nume elev: Stroe Florentina

Nume professor: Musat Simona

Clasa PLD, anul I

 ETAPELE FORMARII UNEI ECHIPE

Echipa este un organism viu. Nasterea, cresterea, maturitatea, declinul si

decesul servescscopurilor vitale in viata noastra individuala si pentru intreaga
specie umana. Aceste cicluri ale vietii se regasesc si in cazul echipei.
Exista valori si inconveniente pentru fiecare fazaal ciclului vietii atat pentru
forta colectivului cat si pentru cresterea individului. Atunci cand faza de deces este
iminenta este mai bine sa grabim aceasta faza decat sa ne luptam sa mentinem echipa
ca si entitate (unitate). Cand procesul de selectie este facut corect, membrii echipei
sunt alesi pe baza abilitatilor individuale pentru a contribui la atingerea
obiectivelor.
Alegerea unor membri intr-o echipa e s t e cr i t i c . I d e a l , e c h i p e l e
t r e b u i e s a f i e m i c i ( n u m a i m u l t d e 1 0 o a m e n i ) a s t f e l i n c a t membrii
sa poata dezvolta un nivel inalt de legatura si interdependenta. Membrii
au nevoieatat de expertiza tehnica cat si de bune abilitati interpersonale de a lucra in echipa.
Cand o echipa s-a format se focuseaza pe viitor. Odata cu realizarile se focuseaza pe trecut.
Orice grup parcurge asadar, cateva etape inainte de a deveni echipa. Desi diferite
echipe petrec diferite perioade de timp in fiecare stadiu, toate echipele trec prin aceste stadii
cand ele se formeaza pentru prima data. Indiferent daca un membru al echipei paraseste sau se
alatura echipei, aceasta se va schimba si se va intoarce in stadiul
de formare. Fiecare stadiu al dezvoltarii echipei are propriile caracteristici cu forme
distincte de conducere si cu comportamente, climate emotionale, ritualuri si stiluri de umor de
echipa diferite.

Etapele dezvoltării echipei

Modelul cel mai cunoscut şi mai răspândit de evoluţie a echipei (Tuckman, 1965)
presupune cinci stadii:
1. Formarea;
2. Etapa de agitaţie;
3. Normarea;
4. Etapa de funcţionare;
5. Întreruperea activităţii.
 Formarea

Principala sarcina este de a creea o echipa cu o structura clara, obiective,

directie si roluri astfel ca membri sa-si construiasca increderea. Este importanta crearea unei
atmosfere de incredere si siguranta. In aceasta etapa multa din energia echipei este
folosita in definirea echipei astfel ca realizarea sarcinii poate fi relativ
scazuta. Relatiile personale sunt caracterizate de dependenta. Membrii
grupului se bazeaza pe incredere, pe tipare de comportament. Au dorinta
de a fi acceptati de grup. Ei aduna impresii si date despre
similaritatile si diferentele dintre ei si formeaza preferinte pentru viitoare
le subgrupe.D i s c u t i i l e   s u n t   c e n t r a t e   i n   j ur u l   d e f i n i r i i   s c o p u l u i   s a r c i
n i l o r ,   c u m   s a   l e   a b o r d e z e   e t c .  Activitatile care se pot folosi in aceasta etape 
sunt menite sa formeze o atmosfera de siguranta si acceptare. Pentru a trece din acest
stadiu in urmatorul, fiecare membru trebuie sa renunte la confortul de a nu trata
subiectele de discutie si sa riste posibilitatea unuiconflict.

Se caracterizeaza prin:
-
membrii echipei incep sa se cunoasca, incearca sa identifice cine este fiecare
-
se stabilesc scopurile si obiectivele echipei
-
se stabilesc comportamentele dorite/acceptate si regulile de baza de lucru in echipa
-
membrii grupului sunt politicosi unii cu altii
-
echipa nu are inca o identitate
-
oamenii sunt precauti unii cu altii, atenti.
-
rolurile nu sunt clarificate

Sentimente traite:

-agitatie, anticipare, optimism

-mandrie pentru ca a fost ales

- initial atasament tentant fata de echipa
- suspiciune, teama pentru ceea ce au de realizat

Etapa de agitaţie: în timpul acestui stadiu apar conflictele între indivizi şi

sub-grupuri. Sunt vizate alegerile, autoritatea şi/sau competenţa coordonatorului,
iar membrii nu acceptă eventuale încercări de dominare din partea conducerii.
Membrii pun sub semnul întrebării relevanţa şi practicabilitatea sarcinii impuse. De
asemenea, tensiunile latente ies la suprafaţă, indivizii se manifestă intens, susţinând
opinii contrare. Acest stadiu se caracterizează şi prin onestitate şi deschidere în
rezolvarea divergenţelor. Liderul trebuie să încurajeze aplanarea neînţelegerilor
pentru a obţine concentrarea tuturor participanţilor asupra obiectivelor comune. De
asemenea, trebuie să creeze încredere, să stabilească rolurile în echipă şi strategiile
de rezolvarea a conflictelor.

Normarea: în timpul normării are loc rezolvarea conflictelor şi echipa începe

să abordeze sarcina din perspectiva unei cooperări pozitive. Se întocmesc planuri şi
se stabilesc standarde. Apar norme sau reguli acceptate şi moduri de lucru
referitoare la comportamentul individual şi colectiv. Membrii îşi împărtăşesc mai
uşor părerile şi sentimentele, dezvoltându-se o reţea de sprijin reciproc.
Coordonatorul trebuie să permită echipei asumarea unei responsabilităţi mai
mari cu privire la planificare şi procese, îngăduindu-le chiar unele greşeli şi
încurajând reflectarea ulterioară asupra acestora. Este important să se impună
norme în conformitate cu nevoie organizaţiei pentru că echipele ar putea stabili şi
reguli împotriva unei funcţionări eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de
punctualitate la lucru sau a prezenţei la şedinţe).

Etapa de funcţionare: membrii echipei încep să vadă rezultatele date de

concentrarea constructivă a energiei asupra sarcinii comune. Se stabileşte o
structură de lucru eficientă, în mijlocul căreia indivizii se simt bine şi încep să
colaboreze mai relaxaţi. Conducătorul nu mai e nevoit să intervină în fiecare zi,
membri realizând şi acceptând această schimbare.
La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulată pentru ca echipa să
dea randament în continuare şi să fie în legătură cu mediul în care acţionează.

Întreruperea activităţii: la acest stadiu nu ajung, de regulă, toate echipele,

dar, în timp, membri importanţi vor părăsi grupul, iar proiecte majore vor fi
finalizate sau întrerupte. Este important ca efectele acestor schimbări asupra
existenţei echipei să fie recunoscute: unele pot regresa la stadii anterioare în
funcţie de nivelul de maturitate, stabilitate şi rata schimbărilor.

Diversitatea membrilor echipei

Cât de diferiţi sau asemănători trebuie să fie membrii unei echipe ? Dacă au
background, opinii, experienţe şi valori similare, este probabil ca ei să treacă prin
fazele de normare şi agitaţie foarte rapid, să întreţină relaţii bune şi să-şi facă
treaba eficient. Dacă indivizii sînt foarte diferiţi, vor descoperi că, la început, mai
ales în timpul primelor două etape amintite, apar conflicte puternice referitoare la
modul în care se înţeleg şi cad de acord asupra obiectivelor, conducerii şi rolurilor
în echipă. Însă, în timp, diversitatea mai mare de perspective le va oferi păreri şi
cunoştinţe care vor contribui la rândul lor la luarea unor hotărâri mai bune, la
inovaţii mai multe şi la un nivel mai ridicat de eficienţă.

Diversitatea legată de sarcină

Când se formează o echipă sau când se recrutează noi membri, conducătorii şi
ceilalţi se străduiesc să angajeze persoane care au deprinderile necesare pentru a
ajuta echipa să execute sarcinile. în cazul unei echipe R&D1 din aria produselor
farmaceutice, va fi nevoie de farmacişti, de un specialist în marketing, de unul în
finanţe şi probabil de unul în domeniul producţiei. Dar, dincolo de acestea, se pune
problema gradului acceptabil de diversitate. Se vor recruta farmacişti specializaţi
într-o anumită arie a producţiei sau se va încuraja un număr mai mare de
deprinderi, aducând în echipă indivizi cu experienţă atât în cosmetică, cît şi în
medicină, de vreme ce există conexiuni profitabile între aceste două domenii
aparent nerelaţionate ? Ar trebui să ne propunem să formăm echipe specificând în
amănunt deprinderile strict necesare îndeplinirii sarcinii şi să adunăm persoane cu
background şi experienţă foarte asemănătoare ?
Sau ar trebui să specificăm în linii mari deprinderile necesare şi să atragem membri
cu experienţe şi abilităţi diverse, chiar neobişnuite?
O abordare limitată a acestor întrebări este „combinaţia deprinderilor", definit ca
echilibrul dintre calificat-necalificat, experimentat-neexperimentat şi
supraveghere-operaţiune într-o anumită arie de servicii, precum şi în cadrul
diverselor grupuri de angajaţi. Combinaţia optimă de deprinderi se obţine atunci
când e asigurat standardul dorit al unui serviciu cu minimum de cheltuieli, conform
cu desfăşurarea eficientă a personalului calificat, experimentat şi de supraveghere
şi cu maximizarea contribuţiilor tuturor membrilor.

Diversitatea relaţiilor: Vârsta, sexul, vechimea echipei, cultura

Experimentând culturile şi practicile unui număr mare de organizaţii, s-a observat
cât de mult diferă factorul de diversitate al acestora. Unele companii, cum ar fi o
mare companie de construcţii, sînt dominate de bărbaţi albi, între 30 şi 50 de ani.
Altele, precum un institut de ştiinţe economice, au numeroşi angajaţi, dintre care
mai mult de 30% provin din afara ţării respective, fiind de vârste şi poziţii diferite
în organizaţie, cu o distribuţie echilibrată a sexelor.
Aceasta duce la varietate mare în structura echipelor în raport cu diferenţele
demografice şi cu cele de alte „relaţii" (cum ar fi diversitatea legată de momentul
aderării la grup).
Ce anume ştim despre diversitatea relaţiilor?
 Vârsta
Membrii părăsesc mai degrabă echipele alcătuite din oameni de vârste diferite
decât grupurile omogene din acest punct de vedere.
 Sexul
Pe parcursul cercetării echipelor, au fost examinate atent diferenţele dintre cele
care prezentau o proporţie variabilă a vârstelor. Rezultatele susţin că membrii văd
funcţionarea grupului într-o manieră cu atât mai pozitivă, cu cît există mai multe
femei (cu excepţia echipelor formate doar din femei).
 Vechimea echipei
La echipele principale de management din companiile de producţie, s-a constatat
că o companie este cu atât mai profitabilă, cu cat vechimea echipelor este mai
mare. Studiile în diverse sectoare din Statele Unite aduc tot mai multe dovezi că

vechimea echipei are un efect pozitiv asupra performanţei.

  Cultura
Trăim într-o lume globalizată, în care transportul şi comunicarea interzonale sînt
foarte intense. Societăţile devin din ce în ce mai multiculturale, iar organizaţiile şi
echipele trebuie să reflecte diversitatea în comunităţile în care acţionează pentru a
înţelege şi răspunde la nevoile clienţilor.
Cercetările referitoare la diversitatea culturală arată că grupurile cu membri
care provin atât din culturi colectiviste (cum ar fi China şi Japonia), cît şi din
culturi individualiste (precumMarea Britanie şi Olanda) iau decizii mai bune.
Primul tip de cultură amintit are tendinţa de a aborda dialectic deciziile, analizând
ambele laturi ale fiecărui argument. Cel de-al doilea tip ia hot ărâri mai radicale,
preluând fie poziţia afirmativă, fie cea negativă. Combinând cele dou ă orient ări, s-
a ajuns la concluzia că o analiză mai cuprinzătoare a problemelor are loc în
grupurile multiculturale care reprezintă şi culturile colectiviste, şi pe cele
individualiste (Leung, Lu şi Liang, 2003).