UNIVERSITATEA DIN PITEŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINŢELE EDUCAŢIEI, ŞTIINŢE SOCIALE ŞI

PSIHOLOGIE

CONVERSIE PSIHOLOGIE
ANUL II/ SEM. II

REFERAT

OMUL ÎN ORGANIZAŢIA SA

Cursant: CAZAN MARLENE SILVIA

 OMUL ÎN ORGANIZAŢIA SA

În societăţile tradiţionale cei mai mulţi oameni îşi trăiesc viaţa ca membri ai unor
grupuri mici. În zilele noastre însă cele mai multe acţiuni sunt controlate şi condiţionate de
hotărâri de tot felul venite din partea unor funcţionari pe care îi considerăm reprezentanţi ai
puterii.
De ce să studiem organizaţiile? Ele sunt peste tot în jurul nostru, sunt un mecanism
vital de realizare a obiectivelor urmărite. Organizaţiile sunt o extensie a propriei persoane, ne
dau o anumită identitate. Organizaţiile au un important rol de socializare, de interiorizare a
normelor, de raţionalizare sistematică a propriei noastre vieţi.
Cum le definim? Definiţiile vizează elemente precum structura formală, scopuri,
obiective specifice, mijloace, raţionalitate, reguli. Ele pot fi încadrate în trei categorii:
 Definiţii de tip “sisteme raţionale” – Organizaţiile sunt colectivităţi orientate
spre realizarea unor obiective specifice, având o structură socială formalizată.
 Definiţii de tip “sisteme naturale” – Organizaţiile sunt colectivităţi ale căror
membri împărtăşesc
interese comune legate de supravieţuirea sistemului, şi care se angajează în activităţi
comune, structurate informal, pentru a realiza acest scop.
 Definiţii de tip “sisteme deschise” – Organizaţiile sunt sisteme de activităţi
interdependente ce
leagă diverse coaliţii de participanţi în continuă transformare şi care realizează
schimburi continue cu mediul în care operează.
Societăţile moderne au o mai mare capacitate şi o mai mare nevoie de organizaţii.
Motivele pentru organizare se centrează pe inovaţie, calcul, mobilitatea resurselor şi pe
opoziţia faţă de trecut. Învăţarea de noi roluri necesită investiţii, iar acestea sunt asociate cu
incertitudinea, necesită încredere în cei din jurul tău, necesită relaţii.
Elementele-cheie în înţelegerea organizaţiilor.
Cunoscându-şi organizaţia, cel care urmăreşte dezvoltarea ei este în mai mare
măsură capabil să planifice programe conform nevoilor sale, personalităţii sale, precum şi
stadiului în care se află organizaţia respectivă; poate lua decizii mai bune în legătură cu
schimbările ce trebuie şi pot fi făcute, precum şi în legătură cu momentul optim al aplicării
lor.
Raţionalitatea organizaţiilor.
O analogie cu maşinile e cea mai apropiată de realitate: fiecare îşi are părţile
esenţiale şi un design de realizare a unui întreg funcţional. Se aminteşte de calcul raţional,
centrat pe informaţii, eficienţă, optimizare. Se cere făcută distincţia clară între mijloace şi
finalităţi, între individ şi grup. Să nu uităm însă de anumite limitări cognitive, de acea
“raţionalitate limitată” de constrângeri, autoritate, reguli, sistem juridic, model de
coordonare.

Tabelul 1. Elemente cheie în înţelegerea organizaţiilor (tabel

preluat şi adaptat după R. Zawacki şi D. Warrick)

DIMEN INDICATORI
SIUNI
Backgrou  Care e scopul organizaţiei?
nd  Care e istoricul organizaţiei?
 În ce stadiu de dezvoltare se află organizaţia?
 Care sunt influenţele externe semnificative asupra ei?
 Ce fel de persoane sunt membrii organizaţiei – ce valori, ce
nivel de educaţie au?
Manage  Ce stil managerial au cei din echipa de conducere?
ment  Sunt influenţaţi de forţe din afara echipei lor?
Cul  Ce activităţi desfăşoară în prezent organizaţia?
tură şi  Ce structură îi este caracteristică?
comportame  Care sunt atitudinile şi comportamentele actuale? Dar cele
nt solicitate?
organizaţion
al
Cli  Ce atmosferă de lucru există?
matul  Au încredere unii în alţii membrii organizaţiei?
organizaţio  Care e moralul lor?
nal
Comunic  Pe ce căi se desfăşoară comunicarea în organizaţie?
are  Predomină comunicarea deschisă, liberă sau cea controlată?
  Se primesc rapid informaţiile de care e nevoie pentru
realizarea sarcinilor?
 Rezultatul comunicării este de încredere?
Luarea  Cum sunt luate deciziile şi în ce mod sunt comunicate ele
deciziilor diferitelor niveluri ale organizaţiei?
 Cât de mult se implică şi ce influenţă au membrii organizaţiei în
procesul de luare a deciziilor?
Condiţii  Sunt condiţiile fizice de lucru potrivite?
de muncă  Membrii organizaţiei sunt plătiţi corespunzător muncii
depuse?
 Membrii au echipamentele necesare la îndemână?
Motivaţii  Sunt clar definite responsabilităţile şi obiectivele postului?
 Munca desfăşurată este una provocatoare si interesantă?
 Resursele umane sunt folosite la capacitatea lor reală?
 Există oportunităţi de avansare?
 Primesc membrii evaluări temporare pentru a-şi cunoaşte
situaţia reală?
Control  Ce stil de lidership predomină printre supervizori?
 Ce relaţii există între supervizori şi angajaţi?
 Sunt pregătiţi supervizorii pentru această muncă şi
responsabilităţile tehnice pe care le presupune?
Rel  Care sunt grupurile care operează efectiv şi care sunt cele cu
aţii inter- şi probleme?
intragrupale  Există cooperare şi încredere între grupuri diferite?
 Care sunt acele grupuri care au probleme cu alte grupuri?
Performa  Este productivitatea ridicată?
nţa  Este calitatea muncii ridicată?
 Există satisfacţia muncii printre angajaţi?
 Şi-a realizat organizaţia cu succes obiectivele urmărite?

De ce e importantă raţionalitatea? Pentru că e construită social. Sunt organizaţiile

mai raţionale decât indivizii? Ne fac organizaţiile mai raţionali? Experienţa arată că da. Şi
totuşi nu orice organizaţie e raţională. Cerinţele de raţionalitate sunt următoarele: să ştim ce
scopuri avem şi ce e important pentru noi; să încercăm să optimizăm funcţionarea şi să
maximizăm rezultatele urmărite; să avem informaţii despre altenativele posibile; să
anticipăm consecinţele şi să imaginăm valorile viitoare. De ce nu e posibil întotdeauna acest
lucru? Nu ştim întotdeauna cu exactitate ce vrem, vedem doar o parte a mijloacelor posibile,
vrem totul repede şi simplu, nu ne cunoaştem abilităţile.
Organizaţiile maximizează raţionalitatea: permit aşteptări stabile; canalizează atenţia
şi comportamentul direct; asigură mecanisme de influenţă; asigură diviziunea muncii între
membrii; transmit decizii de sus în jos, stabilind sisteme de autoritate şi influenţă; creează
canale de comunicare formală şi informală; realizează training şi îndoctrinare, asigurând
internalizare şi loialitate; dezvoltă un plan de acţiune pentru toţi membrii şi se asigură de
acceptul lor.
4. MODELE ŞI TEORII ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Multe modele au fost construite pentru a descrie cultura organizaţională. Cele mai
multe nu au la bază cercetări şi analize ci sunt doar abordări empirice ale conceptului de
cultură organizaţională. S-au găsit nenumărate căi de a clasifica cultura începând cu criteriul
geografic, apoi cu cel economic, istoric, religios, lingvistic sau politic. Alte studii au încercat
să demonstreze legătura dintre cultura organizaţională şi cea naţională. Datorită faptului că au
fost folosite diferite metodologii şi abordări ale culturii organizaţionale, nu putem să
identificăm o taxonomie standard. Orice model nou apărut a intervenit în alt model afectându-
l prin noile înţelesuri exprimate.
Unul din primii cercetători în domeniul culturii organizaţionale este Hofstede
(1980). Consultant al firmei IBM, el a avut acces în majoritatea filialelor şi reprezentanţelor
firmei, cercetarea lui având un grad de validitate destul de ridicat. În urma cercetărilor
realizate de Hofstede au fost elaborate patru dimensiuni ale culturii organizaţionale:
1. Distanţa faţă de putere – măsura în care salariaţii cu putere mai mică din
instituţiile dintr-o ţară, se aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Distanţa faţă
de putere este explicată astfel prin sistemele de valori ale salariaţilor cu putere mai mică.
Modul în care este distribuită puterea este explicat de obicei prin comportamentul membrilor
cu putere mai mare, a managerilor şi nu a celor conduşi (Hofstede, 1991: 44)
2. Masculinitate/feminitate – o situaţie în care valorile dominante, într-o
societate masculină, sunt succesul, banii şi posesia. Într-o societate feminină, dominante sunt
grija faţă de ceilalţi şi calitatea vieţii.
3. Nivelul ridicat/scăzut de evitare a incertitudinii – măsura în care membrii
unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii incerte sau necunoscute (Hofstede, 1991: 133).
4. Individualism/colectivism - Individualismul aparţine societăţilor în care
legăturile dintre indivizi sunt haotice; se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să
se îngrijească de familia sa.
Colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de
la naştere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată durata de viaţă a omului continuă să-l
protejeze în schimbul unei loialităţi mutuale (Hofstede, 1991: 69).

Alţi cercetători au identificat alte modele ale culturii organizaţionale. Handy (1993)
este unul dintre aceştia. Acesta, după ce a analizat modelul lui Mintzberg & Quinn (1991) şi a
lui Morgan (1986), a identificat patru mari tipuri culturale care ar putea să ajute la
dignosticarea unei organizaţii.
1. Cultura ca putere - controlul şi puterea provin din centru
- această putere foloseşte numai liderului
2. Cultura ca rol - rolul este mai important decât oamenii care-l
îndeplinesc
- natura organizaţiei este de esenţă birocratică
- serveşte exclusiv structurii organizaţionale.
3. Cultura ca sarcină - atenţia îndreptată spre muncă
- contribuţiile individului sunt considerate valori
- sunt importante atât poziţia din cadrul organizaţiei dar şi omul
- activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiilor se bazează pe
colaborare.
4. Cultura de personal - accentul pus pe atingerea obiectivelor
individuale
- serveşte individului.

5. EVALUAREA ŞI MĂSURAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Există suficiente motive teoretice şi practice pentru a măsura cultura unei companii.
Pentru aceasta trebuie să evaluăm convingerile subiective, „însuşirile inconştiente”, atitudinile
şi aşteptările, alte fenomene observabile care sunt în legătură cu eroii, riturile, ritualurile şi
normele comportamentale. Artefactele, patternurile comportamentale şi normele
comportamentale sunt măsurate destul de diferit prin evaluarea atitudinilor, convingerilor,
valorilor şi, de cele mai multe ori, a însuşirilor. Diferenţele dintre subiectiv şi obiectiv,
superficial şi profund, accesibil şi inaccesibil, conştient şi inconştient sunt nefolositoare
deoarece un pol al dimensiunii este evaluat foarte bine pe când celălalt este evaluat foarte
slab.
Rolul inconştientului (ideea generată de existenţa culturii organizaţionale la un nivel
inconştient), unicitatea organizaţiei (lipsa criteriilor de comparare) au provocat şi provoacă
largi dezbateri epistemologice şi etice. Aceste dezbateri duc la o măsurare plină de
ambiguităţi. Frecvent, aceste dezbateri sunt între perspectivele din interiorul organizaţiei şi
cele din afara organizaţiei, care consideră cultura organizaţională ca fiind subiectivă,
idiosincratică, unică, senzitivă, interactivă (prin observaţii şi interviuri), nestandardizată.
BIBLIOGRAFIE

Avram, E. & Cooper C.L. (2008) Psihologie organizaţional/managerială. Tendinţe

actuale. Iaşi, Polirom.
Bennis, W. (1984) On Becoming a Leader, Addison-Wasley.
Bogathy, Z. (coord) (2004) – Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Iaşi,
Polirom.
Katz, D. şi Khan, R. (1994) The Social Psychology of Organization, New York, 1978
citat în Cătană, D. (1994) Management general, Editura Tipomur, Tg. Mureş.
Chirică, S. (1996) Psihologie organizaţională – modele de diagnoză şi intervenţie.
Cluj-Napoca, Casa de editură şi presă „Studiul organizării”.
Cole, G. A. (2001) Managementul personalului. Bucureşti, Editura Codecs.