4.2.

Succesul muncii in echipa de proiect

Legat de echipa de proiect, unul din factorii care determin succesul proiectului este
coeziunea echipei i satisfacia membrilor ei.
Avnd n vedere c o echip de proiect poate fi alctuit din membri aceleiai organizaii,
dar i din persoane care nu au nimic de-a face cu aceasta, specialiti, experi sau membri
ai altor organizaii partenere n proiect, de aceeai naionalitate sau de naionaliti
diferite, este foarte important o bun cunoatere a membrilor echipei pentru a evita
situaii n care acetia nu se implic, nu realizeaz sarcinile atribuite ceea ce, n ansamblu,
afecteaz derularea ntregului proiect.
Iat, mai jos, cteva exemple de obstacole care pot interveni n calea performanei echipei
de proiect:
o Valorile culturale (naionalitate, educaie, zon geografic...)
o Abordrile individuale (individualism vs. colectivism...)
o Stiluri diferite (comportament, valori, perspective diferite....)
o Politica (atitudinea n general fa de idei, proiecte...)
o Lipsa direciilor strategice (cultura corporativ...)
o Lipsa unor obiective clare pentru performan (incertitudine....)
o Lipsa training-ului (cunotine, aptitudini insuficiente specifice sau
comunicaionale...)
Pentru a evita situaii neplcute este extrem de important s existe o comunicare ct mai
bun ntre managerul de proiect i fiecare membru al echipei ct i ntre toi membrii
echipei.
n vederea asigurrii unei comunicri eficiente trebuie avute n vedere urmtoarele
elemente:
- formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral;
- transmiterea rapid i nedeformat a mesajului
- asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii
- utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor
- simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicare
- asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea
fi utilizat n orice situaie
Este important ca fiecare membru al echipei de proiect s i cunoasc foarte bine
sarcinile i atribuiile, ce, cum i cnd trebuie s fac, fa de cine raporteaz, cine l

poate nlocui n condiii de for major (de exemplu boal) astfel nct derularea
proiectului s nu fie afectat.
De asemenea, este foarte important s tie ce NU trebuie s fac, tocmai pentru a evita
situaia neplcut n care doi membri ai echipei se concentreaz pe aceeai sarcin n
condiiile n care unul singur o putea realiza. O asemenea situaie nu duce dect la costuri
suplimentare: este consumat mai mult timp, sunt alocate dou resurse pentru aceeai
sarcin fiind, astfel, cheltuii mai muli bani (ambii membri ai echipei de proiect ar fi
pltii pentru acelai lucru).
Practic toate aceste elemente se regsesc in fia postului. Acesta este folosit i n cazul
membrilor unei echipe de proiect, proiectul n sine putnd fi considerat o organizaie
temporar. Dei n proiect pot participa chiar membrii ai aceleiai organizaii care i
cunosc clar atribuiile la nivel de organizaie, este necesar realizarea unei fie a postului
pentru proiect tocmai pentru c foarte multe, sau chiar toate, atribuiile din cadrul
proiectului nu se suprapun cu cele din cadrul organizaiei. Mai mult, o asemenea fi a
postului este necesar n momentul n care echipa de proiect este alctuit din persoane
care provin din mai multe organizaii.
Fia postului arat:
- titlul postului (de exemplu: manager de proiect, asistent manager proiect, responsabil
financiar, specialist IT, responsabil comunicare, etc.);
- cine se subordoneaz fa de cine, relaiile de lucru (de exemplu: asistentul manager
rspunde direct de managerul de proiect sau specialistul n IT rspunde direct
responsabilului cu comunicarea, etc.);
- cine coordoneaz un set de activiti (pachet de lucru) (de exemplu: responsabilul cu
comunicarea coordoneaz campania de promovare a proiectului);
- ce responsabiliti are persoana respectiv (de exemplu: responsabilul cu comunicarea:
coordoneaz toate activitile de comunicare, coordoneaz membrii din echipa de proiect
implicai n activitile de comunicare, pstreaz legtura cu tipografia, valideaz
variantele de site, de brouri, realizeaz rapoarte legate de activitile de comunicare i le
prezint managerului de proiect, etc.);
- n ce condiii de munc va trebui s lucreze (de exemplu: responsabilul cu comunicarea
va avea la dispoziie un laptop, telefon, va lucra ntr-un birou personal, etc.) Avnd n
vedere toate cele menionate mai sus este bine de avut n vedere i crearea unei
organigrame a echipei de proiect. Organigrama arat ca o hart a proiectului, indicnd
titlul fiecrui post, cine se subordoneaz cui, care sunt diviziunile proiectului i
responsabilii de acestea.

4.3 Dezvoltarea echipei de proiect

Nu poi s ncepi cu o echip nou i s te atepi de la ei s fie performani ntr-o zi,

sptmn sau lun. Sunt mult mai multe aspecte ce privesc formarea unei echipe
performante i acestea cer o perioad ndelungat de timp pentru a ajunge la rezultatele
dorite. Vei afla c membrii echipelor care nu au mai lucrat mpreun trec de obicei prin
patru etape ale dezvoltrii, definite n modelul Tuckman. Acestea sunt:
Formarea. Echipa se ntlnete pentru prima dat i membrii se cunosc. Nu se pot baza
unii pe alii deoarece nu sunt siguri de abilitile, punctele fore sau slabe ale fiecruia.
Storming. Echipa ncearc s-i neleag rolul i responsabilitile. De obicei apar
conflictele de personalitate iar membrii echipei vor spune lucrurile care i deranjeaz
ns fr a propune soluii din lips de cunotine sau ncredere n sine. Membrii echipei
se tiu deja destul de bine pentru a se certa. n general, echipa este n flux i membrii nu
tiu ce ar trebui s fac. Unele echipe lipsite de experien nu mai trec de aceast etap.
Normarea. Echipa ncepe s se obinuiasc cu punctele forte i slabe ale fiecrui
membru i ncep prin a-i compensa lipsurile formndu-se spiritul de echip. Membrii
echipei se accept aa cum sunt i se bucur de prezena fiecruia. ncetul cu ncetul
echipa realizeaz c funcionnd ca un ntreg sunt mai puternici dect lucrnd individual.
Performana. Aceasta este ultima etap dintr-o echip performant. La acest nivel,
echipa muncete pentru realizarea obiectivelor comune scrise i nescrise. Se bazeaz unii
pe alii. Cnd apar probleme i ofer ajutor ntre ei. Membrii echipei pot lucra n general
fr supravegherea managementului. Productivitatea echipei este ridicat i recunoscut
i n afara echipei.
Membrii unei echipe performante au ncredere unii n alii. Acest nivel de ncredere nu
se formeaz peste noapte de aceea este nevoie de timp pentru a se contura. Aceste tipuri
de echip sunt rare de aceea oamenii care au fcut parte dintr-o asemenea echip i
amintesc sentimentele trite chiar i dup ani.
Dup cum am menionat mai devreme aceste echipe nu se formeaz uor. Avnd
viziunea obiectivelor ce trebuie atinse un manager trebuie s parcurg paii care s ajute
echipa s treac prin cele patru etape menionate mai sus. Uneori echipele se blocheaz
temporar dac nu permanent ntre etape. Din fericire exist cteva lucruri care pot fi
fcute pentru a facilita dezvoltarea echipei.
Starea unor obiective comune. Echipele vor avea momente dificile rulnd la cel mai
nalt nivel dac nu toi membrii echipei intesc spre aceleai obiective. Chiar dac sunt
civa membrii ai echipei care au alte responsabiliti, un set de obiective poate fi scris
care s-i includ i pe ei. Dac este posibil echip ar trebui rspltit pentru ndeplinirea
acestui set comun de obiective. Acest lucru va motiva ntreaga echip pentru a merge n
aceeai direcie.
Stabilirea unor procese eficace pentru derularea activitilor interne. Nu poi
realiza produse bune sau oferi servicii de calitate cu procese interne slabe. O echip

performant are un set de procese interne care i ndrum pe membrii cum s acioneze i
s reacioneze n anumite situaii. De exemplu, dac apar probleme ei sunt contieni c
trebuie s aplice tehnici de rezolvare a problemelor. Dac un client dorete s schimbe
specificaiile pentru un anumit produs su serviciu, echipa tie s recurg la procedurile
de modificare a scopului. n acest fel nivelul de incertitudine este sczut.
Un alt aspect al acestor echipe performane este ca ntotdeauna caut soluii de
mbuntire pentru procesele curente. Dac un anumit proces era perfect acum un an sar putea s nu mai fie la fel de performant la momentul actual. Echipa provoac constant
situaia curent i caut metode prin care s o mbunteasc.
Formarea unei etici profesionale. Acest lucru merge fr a mai fi spus. Echipele
performante rar se formeaz ntr-un mediu unde angajaii se plng n legtur cu
volumul de munc sau despre obiceiurile altor colegi. Echipele performante asociaz
provocrile cu activitile lor i muncesc din greu pentru a le termina la termen. Uneori
exist o confuzie ntre munc dificil i cea care presupune depirea normei. Nu
reprezint acelai lucru. O echip performant lucreaz eficient i iste. Membrii
realizeaz mai mult munc ntr-o zi obinuit spre deosebire de colegii lor (de fapt o
echip care lucreaz peste program are probleme cu focalizarea proceselor ce ar trebui
rezolvate pentru a iei din acest cerc vicios).
Pe de alt parte echipele performante neleg cnd membrii trebuie s munceasc
mpreun pentru a atinge obiectivele i cnd presupune lucrul peste norm.
Meninerea focalizrii echipei. Echipa performant este concentrat pe obiective i
livrabile i nelege modalitatea prin care s le obin. Nu sunt distrai de politic sau
zvonuri i nu sunt absorbii n ele. Nu-i petrec mai mult timp comentnd
responsabilitile dect muncind. Sunt contieni ce se ateapt de la ei i fac tot posibilul
ca s ating aceste ateptri.
Meninerea motivaiei la un nivel ridicat. Echipa performant identific provocrile
asociate cu ndeplinirea obiectivelor i realizarea livrabilelor. Este un proces de motivare
personal din partea fiecrui membru dar i de motivare consolidat prin intermediul
ntregii echipe.
Meninerea organizrii. Membrii echipei neleg care este rolul fiecruia dar i al
colegilor si n cadrul echipei. Sunt contieni de activitile zilnice i ceea ce mai au de
terminat. Membrii neleg procesele i procedurile care trebuie rulate n proiect,
incluznd schimbri ale managementului scopului, managementul riscului,
managementul problemelor, managementul calitii i analiza periodic a proiectului.
Dac apar evenimente neprevzute echipa tie cum s le rezolve i cum s accelereze
ritmul dac este necesar.
Existena unui set echilibrat de abiliti. O echip performant are toate abilitile
necesare pentru a-i completa activitile. Membrii echipei au cunotinele din punct de
vedere tehnic dar i din domeniul lor. De exemplu este greu s devii o echip
performant cnd toi membrii vor s fie leaderii echipei. Dac la civa dintre aceti

"leaderi" li se cere s realizeze produse n loc s-ar putea s nu aib calitile sau
motivaia necesar ca echipa s fie de succes.
Dac pe termen scurt lipsesc abiliti care le sunt necesare acestea sunt aduse din
exterior, dar dac trebuie utilizate pe termen lung atunci membrii echipei vor primi
training pentru a-i mbunti performana. ntr-o echip performana membrii i dau
seama de slbiciunile i avantajele lor i sunt dispui s ias din zona de comfort atunci
cnd este nevoie.
Dezvoltarea respectului reciproc. Membrii echipelor performante se neleg de obicei
ntre ei, se respect i au ncredere c se lucreaz la acelai nivel. Acetia se ajut cnd
este nevoie i sunt contieni c dac i ei ar avea nevoie de ajutor l-ar primi din partea
colegilor. n general membrii sunt echilibrai i nu sunt predispui depresiei sau
entuziasmului exacerbat. i respect reciproc abilitile i compenseaz pentru
slbiciunile existente.
n circumstanele adecvate un manager poate lua conducerea de a acorda unei echipe
statusul de performan. Dureaz ceva timp i n multe cazuri rezultatele vor fi
dezamgitoare. Dac ar fi uor fiecare echip ar fi performant n locul uneia sau cel
mult doua echipe performante cu care lucrezi de-a lungul carierei. Cand o prsoana este
motivata sa urmeze aceasta cale urmatoarele sfaturi sunt utile:
Imputernicirea echipei. Echipele la fel ca persoanele se vor maturiza n timp dac li
se permite sa ia decizii care sa aiba un impact aupra lor. Daca echipa este tinuta din scurt
si mai intotdeauna trebuie sa ceara permisiunea managerului vor avea putina initiativa
sau dorinta sa devina performanti. Este posibil ca echipa performanta sa nu aiba nevoie
de un manager formal mai deloc. Dar pentru a ajunge la acest nivel managerul trebuie sa
permita echipei sa ia cat mai multe decizii pe cat este practic. Pe masura ce echipa se
maturizeaza ar trebui sa le fie oferita chiar putina discretie. Intr-o echipa performanta
managerul are rolul unui coach oferind sfaturi decat functia de manager formal care le
spune ce anume sa faca.
Stabilirea proceselor echipei. Echipa are nevoie de o structura eficace a proceselor ce
trebuie urmate pentru rezolvarea problemelor, pentru schimbarea cerintelor de catre
client, pentru analiza periodica a proiectului. Membrii echipei trebuie sa inteleaga care
sunt activitatile aprobate, cum sa faca fata la diverse riscuri si cum ar trebui sa arate
livrabilul. Cateva dintre aceste proceduri ar trebui sa existe deja, dar probabil ca
majoritatea nu au fost definite formal. Daca este posibil acest proceduri ar trebui sa fie
consecvente in organizatie. Insa daca nu exista procese disponibile pentru intreaga
organizatie atunci echipa de proiect poate lucra la ele si le poate stabili inainte de
inceperea proiectului.
Investitii in traininguri. Intr-o lume perfecta managerul de proiect si echipa sa ar avea
experienta in tehnologia utilizata si produsul ce trebuie livrat. Membrii ar sti politica
organizatiei. Insa in realitate de prea putine ori managerul si echipa sa au bagajul
informational necesar. Trebuie sa inteleaga ceea ce nu stiu si sa incerce sa atinga nivel

dorit de expertiza. Inseamna ca managerul trebuie sa ofere cat mai multe traininguri utile
in timp ce indruma echipa spre performanta. Trainingurile trebuie sa cuprinda aspecte
tehnice, profesionale dar si din mediul de afaceri. De asemenea trebuie luate in
considerare teambuidinguri sau alte traininguri care sa invete echipa cum sa lucreze
eficient impreuna. Prin aceste lucruri se poate micsora timpul prin care echipa ajunge la
nivelul de performanta dorit.
Flexibilitatea. Este dificil sa stii si sa planuiesti totul. Una din principalele
caracteristici ale unui manager de success este sa se simta comfortabil lucrand intr-un
mediu unde schimbarea este un stil de viata. Daca managerul lucreaza eficient in acest
mediu nivelul de munca va fi imbunatatit periodic si va reflecta exact activitatile ce
trebuie realizate pentru a completa proiectul. De asemenea managerul este in stare sa
faca fata eficient dinamicii echipei.
Monitorizarea dinamicii si progresului echipei. O data ce echipa a fost formata si bine
pregatita ar trebui sa fie monitorizata periodic pentru ca managerul sa fie sigur ca
membrii au o evolutie pozitiva si se indreapta catre o stare avansata de eficienta si
eficacitate. Managerul ar trebui sa intareasca comportamentele bune si sa rezolve
problemele atunci cand apar. Atunci cand echipa are o performanta ridicata tinde sa-si
rezolve intern problemele inainte de a anunta starea proiectului.

CAPITOLUL 5. Managementul riscului

5.1. Etape n gestionarea riscurilor

Riscul? Nimic mai simplu si in acelasi timp ceva mai complex de identificat si mai ales
de controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari si
fascinante provocari pentru umanitate datorita omniprezentei acestuia in toate domeniile
de activitate.
Ce este riscul? n acceptiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un
element incert dar posibil ce apare permanent in procesul activitatilor socio-umane, ale
carui efecte sunt pagubitoare si ireversibile.
Daca in acceptia data de dictionar, se defineste riscul drept expunerea la posibilitatea
pierderii sau pagubei, societatile de asigurari considera acest element drept hazardul
sau posibilitatea de a pierde.
n cadrul teoriilor statistice avansate in evaluarea riscurilor, este prezentata o definire
mult mai elaborata a riscurilor riscul reflecta variatiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea si valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se
precizeaza in continuare ca masurarea riscului se realizeaza prin analiza non-

liniaritatilor utilitatii relevate de bani, fie prin variatia distribuirii probabilitatilor

castigurilor si a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particulara.
Alte definitii pentru risc:
o
Sansa de a pierde;
o
Posibilitatea de a pierde;
o
Incertitudinea care afecteaza rezultatul;
o
Dispersia actuala a rezultatelor asteptate;
o
Concept multidimensional, ce nu poate fi redus la un singur
element, la o cifra.
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul ca definitiile
generate de literatura de specialitate pentru risc difera foarte mult, ceea ce va conduce la
ipoteza (de altfel foarte pertinenta) ca decidenti diferiti vor avea o conceptie diferita
pentru aceeasi situatie.
Cum putem avea totusi in acest context, o imagine unitara asupra riscului, daca exista
atat de multe abordari diferite asupra aceluiasi concept?
Soluia survine tocmai in identificarea riguroasa a elementelor comune ce stau la baza
tuturor acestor definitii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare ) si pierdere.
n acest sens putem preciza ca notiunea de incertitudine este prezenta in toate definitiile
riscului, deoarece validarea existentei acesteia va conduce in permanenta catre existenta
a doua rezultate posibile distincte.Vom considera astfel ca un eveniment nu este afectat
de risc, daca se cunoaste cu certitudine ca indiferent de context se va produce o pierdere.
Realitatea imediata ne releva practic faptul ca pentru nici un proces constient asumat ce
se desfasoara in orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poata fi eliminata.n acest
context se poate concluziona asupra faptului ca riscul si incertitudinea se intalnesc
practic oriunde, insa combinate in proportii diferite.
n situatii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile sa
modifice fundamantal configuratia datelor problemei, incertitudinea devenind ea insasi
un potential factor de risc.
Desi prezente in diverse combinatii, riscul si incertitudinea nu se pot confunda, intre
aceste doua notiuni existand o serie de diferente semnificative , dintre care cea mai
importanta stipuleaza ca :in timp ce pentru risc se pot face anumite anticipari ale
evenimentelor ce se pot produce cat si asupra probabilitatilor asociate producerii lor, in
ca drul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din
evenimentele posibile a se produce si cu atat mai putin a putea estima probabilitatea
producerii lor.
Considerand ca gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de
realizare, putem realia o clasificare a gravitatii riscurilor in functie de probabilitatea lor
de realizare.
Evenimente

Foarte riscante -; cand probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare

Mediu riscante -; cand probabilitatea de realizare a acestor evenimente este moderata
De risc scazut -; cand probabilitatea de realizare a acetui tip de evenimente este scazuta

Clasificarea riscurilor:
Orice activitate socio- economica se desfasoara sub imperiul unei multitudini de
categorii de riscuri, a caror gama de diversitate este foarte complexa si nuantata in
functie de mediul in care se poate produce, tipul si natura acestora, precum si din punctul
de vedere al magnitudinii de producere sau a efectelor pe care le genereaza. Datorita
acestei structuri complexe, este clar ca se pot defini o multime remarcabila de categorii ,
incearcand insa o clasificare a riscurilor pe categorii la nivel general, aceasta poate fi
structurata :

RISCURI

Mai mult sau mai putin grave

Mai mult sau mai putin cunoscute
Mai usor sau mai greu de evitat

O alta structurare pe tipuri de riscuri, se refera la identificare tipul riscurilor in functie de

modul lor de producere.

RISCURI
--PURE - consecinte ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevazute
(uragane, cutremure, incendii, inundatii, razboaie, atentate etc.)
--SPECULATIVE - ce sunt legate de deciziile ce se iau in cadrul unei companii, sau in
cadrul unui proiect de investitii, fiind evenimente cu o mare probabilitate de aparitie,
depinzand in mare masura si de o serie de factori externi ce influenteaza acest e procese
n afara de categoriile majore prezentate in cadrul diagramelor de mai sus putem
identifica si o alta sfera distincta a tipologiei a riscurilor,alcatuita in functie de marimea
si evolutia acestora. n acest sens, putem identifica:
Macroriscuri - ce sunt rezultatul evolutiei intr-un anumit sens a unui institutii (sau al
conducerii unui proiect de investitii)
Microriscuri - care sunt determinate de catre factori endogeni, specifici sectorului de
activitate al firmei si proiectul de investitii propriu-zis si/sau de insuficienta corelare
intre particularitatile activitatii institutiiei si limitele impuse de cadrul general al
proiectului.
n mod evident, in functie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem
considera drept baza de clasificare, se pot genera un numar semnificativ mai mare de
exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentari fiind numai
acela de a le identifica si trece in revista pe cele majore, detalierea urmand a se face in
cadrul capitolelor ulterioare.

Notiuni generale legate de managementul riscului in cadrul

proiectelor
Rolul managementului riscului in cadrul proiectelor
Asa cum reiese si din analiza subcapitolui precedent, riscurile apar in cadrul tuturor
activitatilor socio-economice , pentru fiecare dintre acestea imbracand forme particulare,
in functie de tipul, modul de manifestare, precum si magnitudinea acestora.
Managementul riscului se defineste drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin
care este gestionata incertitudinea, ca baza majora a factorilor de risc, in scopul
indeplinirii obiectivelor descrise in cadrul proiectului. Cuvantul cheie al
managementului de risc este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de riguroasa
si constanta la toate nivelurile de desfasurare ale proiectului, poate conduce la un control
eficient asupra activitatilor proiectului si la reducerea factorior de risc.
Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singulara a unui capitol
component al managementului global al unui proiect, datorita complexitatii sale
situandu-se in categoria selecta a stiintelor de granita ce necesita in general coroborarea
informatii din mai multe domenii: economic,tehnic, juridic, statistic si psihologic.

Categorii principale de riscuri intalnite in cadrul proiectelor

Datorita acestei remarcabile diversitati de sfere de activitate, riscurile aferente unui
proiect de investitii prezinta anumite particularitati distincte in raport, cu orice alte forme
de risc intalnite in diverse domenii de activitate.
Elemente de ordin general ale riscului in proiectele internationale
Tehnic - ideea sa nu fie corecta
Prognoza financiara
Colectivul de cercetare - insuficienta calificare a acestuia, sau lucru defectuos in echipa
Referitoare la cost - resurse insuficiente
Referitoare la beneficiu - beneficii pe termen lung greu de evaluat initial
Implementarea defectuasa a tehnologiei la beneficiar - procese de reorganizare mari , ce
impun riscuri pe masura.
Management defectuos - activiti greite sau incompetente ale managerului de proiect.
Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai
omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale
activitii manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a riscurilor de ordin
tehnic, ce conduc ctre invalidarea proiectului datorit fundamentrii acestuia pe nite
baze de pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple
de motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate:
Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului
pentru care se realizeaz cerea de finanare.

 Grupurile int descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale

proiectului nu se regsesc printre cele formulate n mod expres ca fiind
eligibile n programul de finanare UE sau internaional.
Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu
corespunde standardelor internaionale n vigoare
Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de
timp mai mare dect cea prevzut n mod expres de finanator pentru tipul
respectiv de proiecte.
Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare,
din multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am
putea meniona:
o Constructia eronata a unui buget de catre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic)
fata de plafonul maxim admis de catre institutia finantatoare;
o Distributia neechilibrata a fondurilor alocate in cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar
putea conduce la compromiterea intregului buget;
o Prognoza financiara defectuoasa asupra proiectului (estimari subevaluate asupra
activitatilor ce urmeaza a se desfasura in cadrul proiectului), ce conduc chiar in situatia
aprobarii proiectului, la imposibilitatea derularii sale datorita resurselor insuficiente;
o Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt insa greu de prevazut sau evaluat,
generand astfel o imagine incert asupra finalitii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de catre
managerul de proiect, in ceea ce priveste colectivul de cercetare al proiectului, printre
motivele frecvent intalnite putem evidentia:
Imposibilitatea realizarii activitatilor prevazute in proiect pentru fiecare
dintre parteneri, datorita insuficientei calificari a acestuia (daca implicarea
este la nivel individual) sau a institutiei partenere in executarea obiectivelor
prevazute (daca implicarea este la nivel colectiv)
Nerespectarea atributiilor stabilite de catre managerul de proiect pentru
fiecare din institutiile partenere in cadrul Consortiului
Colectivul de cercetare prezinta un inalt grad de neomogenitate,
generand situatii conflictuale frecvente, fiind in generat greu de gestionat
n ceea ce priveste cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea
defectuoasa a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme
in cadrul proiectului, ar putea fi:
Nerespectarea conditiilor de ordin tehnic asupra achizitiei de materiale
sau echipamente (acolo unde este cazul in cadrul unui proiect de
finantare),in general acreditarea ideii nu asta am dori sa cumpar eu
Introducerea noii tehnologii in fluxul de fabricatie ar impune costuri
enorme, sau ar conduce catre reorganizarea masiva a sectorului respectiv,
provocand dezechilibrarea economica a firmei
Calitatea produselor finale, obtinute cu sprijinul tehnologiei
achizitionate nu este aceeasi cu cea prognozata in cadrul proiectului

Ultimul factor de risc prezentat in diagrama, este cel al managementului defectuos in

cadrul proiectului ,care in conditiile aprobarii acestuia poate constitui chiar unul dintre
cei mai importanti si in acelasi timp periculosi factori de risc.
Principale motive intalnite in derularea proiectelor in cadrul acestui capitol ar fi legate
de:
Manegerul de proiect nu are competente profesionale suficiente pentru a
gestiona in optime conditii intreaga desfasurare a etapelor proiect;
Managerul de proiect nu respecta intru totul obiectivele proiectului sau
activitatile preconizate in cererea de finantare;
Managerul de proiect isi asuma niste riscuri inacceptabile in derularea
proiectului ce pot conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care
o conduce.
Se subintelege cu siguranta, ca motivele care pot conduce catre niste situatii de risc
major sunt in mod semnificativ mai multe, atat din punct de vedere numeric, cat si al
diversitatii lor , exemplele generate avand insa rolul de a forma o imagine de ansamblu
asupra a ceea ce implica abordarea riscurilor in cadrul proiectelor internationale.
O concluzie fireasca pe care o putem desprinde in urma scurtei analize efectuate mai
sus , ne poate conduce cu usurinta catre ideea ca factorii de risc se intalnesc cu siguranta
in absolut toate activitatile incluse in cadrul unui proiect.

Abordarea unui proiect utilizand managementul riscului

Planificarea unui proiect in conditii de risc
Pentru abordarea cu succes a oricarui tip de cereri de finantare, trebuiesc privite toate
activitatile preconizate a se desfasura in cadrul proiectului prin prisma unei strategii de
management de risc, dezvoltate de catre managerul de proiect.
Modalitatile prin care acesta poate introduce managementul riscului in definirea,
organizarea proiectului si dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmatoarele:
Din definirea proiectului de catre managerul insarcinat cu acesta
activitate, trebuie sa rezulte in mod evident atat obiectivele( deopotriva cele
generale cat si cele particulare ale proiectului), cat si constrangerile asupra
acestuia, toate acestea fiind apoi incluse intr-un sistem elaborat de reguli ale
proiectului, al carui grad de respectare va conduce catre succesul proiectului;
Analiza reuzultatelor finale estimate, a mediului si a activitatilor
proiectului din perspectiva critica a managementului de risc, in scopul
identificarii punctelor slabe ale proiectului;
Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din
punctul de vedere al bugetului si al planificarii activitatilor proiectului;
Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management
ale riscului precum si a planului de actine in ceea ce priveste implementarea
activitatilor, matricea de responsabilitati in cadrul proiectului,a planului
referitor la comunicare sau asupra noilor sarcini introduse in cadrul derularii
activitatilor componente ale pachetelor de lucru;
Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi
repetata in mod sistematic la toate nivelurile proiectului de catre managerul

de proiect.n cadrul acestei ultime faze (care de fapt este si cea mai
importanta etapa), managerul de proiect va identifica de la inceput riscurile
majore, urmand apoi ca prin aplicarea si metodei iteratiilor sa poata
determina riscurile majore ce vor aparea mai tarziu in cadrul derularii
proiectului.
Practic aceasta este structura de baza a planificarii unui proiect, indiferent de tipul
investitiei, valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia.
Reprezentand la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei
diagrame de proces, putem prezenta in continuare urmatoarea structura.
Plan de comunicare;
Matricea responsabilitatilor;
Stabilirea.
DEFINIRE
Scopurile proiectului
Modalitati de obtinere a rezultatelor
PLANIFICARE
Finantator/Beneficiar Autorizeaza parametrii proiectului
Managementul riscului
Dezvoltarea bugetului si a activitatilor
Schimbari de : scop, raportari, responsabilitati, costuri, planificare.
Riscuri noi
Graficul releva influenta managementului riscului asupra planificarii proiectului cat si a
schimbarilor intervenite in desfasurarea proiectului.
Analizand esenta procesului managerial al riscului, putem conchide ca pentru indiferent
orice tip de proiect, aceasta se spijina pe cele trei componenete fundamentale:
identificarea riscului, dezvoltarea unei strategii de raspuns la factorii de risc si controlul
riscurilor.
Identificare -; Cautarea sistematica a factorilor de risc in interiorul proiectului
Dezvoltarea unei strategii de raspuns la factorii de risc - Consta in identificarea fiecarui
risc in functie de tipul si gradul sau de gravitate pentru proiect si de a gasi o strategie
adecvata de raspuns pentru fiecare caz in parte.
Strategiile de raspuns ar putea contine schimbari in ceea ce priveste responsabilitatile in
cadrul proiectului, a cailor de comunicare intre parteneri, a modificarii scopurilor
proiectului sau a specificatiilor ce intervin asupra rezultelor (sau produselor) finale
stabilite.
Controlul riscurilor - consta in implementarea strategiilor de raspuns si monitorizarea
efectelor pe care aceste schimbari le pot aduce in cadrul proiectului. Strategiile de
control ale riscului trebuiesc insa usor ajustate in functie de efectele pe care le produc,
avand insa grija ca toate partile implicate in derularea proiectului sa fie de acord cu
aceste modificari.
Schematic aceste trei componente ale procesului de management al riscului pot fi
prezentate in diagrama urmatoare:
Identificarea riscului Analiza proiectului in scopul identificarii
Riscuri cunoscute

Definirea/Stabilirea raspunsului
Definirea riscului, inclusiv definirea impactului potential negativ
Atribuirea unei anumite probabilitati de aparitie a riscului
Dezvoltarea unei strategii de reducere a posibileleor efecte negative
Planul privind managementul riscului
Controlul riscului
Implementarea strategiei de risc
Confirmarea monitorizarii proiectului in cazul unor noi riscuri
Pornind de la aspectele precizate mai sus, cat si pe baza oganigramei de proces, putem
porni la realizarea unei analize detaliate a fiecareia din cele trei componente majore a
procesului de management de risc in cadrul proiectelor.
Identificarea riscurilor
Reprezinta prima etapa in cadrul managementului riscului, fiind practic prin constitutia
sa, pilonul de baza al intregului proces. Pentru un manager de profil, identificarea
riscurilor reprezinta practic rezultatul unui complex de factori: aptitudini deosebite,
experienta relevanta in domeniu a persoanei implicate in astfel de activitati si nu in
ultimul rand arta acestuia de a putea utiliza cu succes tehnicile specifice de management.
n cadrul identificarii riscurilor sunt cunoscute in cadrul teoriei moderne, patru categorii
majore distincte:
1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile. Realizarea unui profil de risc
2. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente;
3. Compararea riscurilor cu cele survenite in cadrul proiectelor similare;
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni in derularea activitatilor si a
bugetului proiectului.
Tehnici de identificare a riscurilor
n cele ce urmeaza vor fi identificate modalitatile prin care fiecare dintre cele patru
categorii distincte contribuie la procesul de identificare al riscurilor:

1. Realizarea unei liste a riscurilor posibile are la baza ideea consultarii tuturor
persoanelor implicate in derularea unui proiect, asupra factorilor care ar putea contribui
intr-un mod direct sau indirect la influentarea negativa a activitatilor sau rezultatelor
propunerii de finantare.Modalitatile principale prin care un manager intra in contact cu
ideile partenerilor din Consortiu asupra posibilelor riscuri ce pot plana asupra proiectului
sunt: sesiunile de brainstorming si interviurile.

2. Sesiunile de brainstorming sunt prin structura lor cele mai agreate metode de a genera
idei de identificare a potentialelor riscuri ce pot interveni pentru un proiect de investitii,
utilizand in acest scop doua tehnici distincte complementare.

Daca prima tehnica se refera la generarea de catre membrii Consortiului a unui liste care
sa contina idei cat mai semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni in proiect, cea
de-a doua tehnica abordeaza combinarea riscurilor similare si ordonarea lor dupa
magnitudine si probabilitatea de a se peterece . Urmeaza apoi eliminarea riscurilor ce
implica o sansa mica de a se produce si influenteaza in mod nesemnificativ derularea
proiectului.

3. Interviurile individuale cu persoanele implicate in cadrul proiectului, necesita o structura

mult mai elaborata decat sesiunile de brainstorming, deoarece in cadrul unei astfel de tehnici
sunt in general utilizate seturi de intrebari speciale menite sa vina in ajutorul cristalizarii unei
opinii a persoanei intervievate.
Foarte important in abordarea acestor modalitati principale de identificare a riscurilor de catre
managerii de proiect este contorizarea ideilor tuturor persoanelor implicate in mod direct in
cadrul proiectului sau au inregistrat experiente similare de acest tip. n acest sens vor fi invitate
sa participe la sesiunile de brainstorming si interviuri: personalul implicat in conducerea
operativa a proiectului, sponsorii, partenerii din cadrul Consortiului, subcontractorii, beneficiarii
directi ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat in cadrul unor
programe de finantare similare,in scopul obtinerii unui spectru cat mai larg de opinii asupra
acestei probleme.

4. Utilizarea profilului de risc -; este utila in general atunci cand managerii pot folosi
experienta acumulata in cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de
risc specifici ce se regasesc si in structura proiectului in care sunt sunt implicati.
n esenta profilul de risc se identifica pe baza utilizarii unui chestionar care se adreseaza
principalelor zone de incertitudine existente in cadrul unui proiect de investitii: echipa de
proiect, clientii si tehnologia utilizata.
Prezentam in continuare un exemplu de chestionar utilizat de catre managerii de proiect
in identificarea profilului de risc:
A. Colectivul proiectului
Pentru a putea face fata in mod obiectiv acestei situatii, trebuie sa raspundem in mod
obiectiv la urmatoarele intrebari:
a) Cate persoane sunt in carul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiectului desfasoara activitati doar in cadrul
proiectului? c) Cati din membrii colectivului utilizeaza mai putin de 20%
din timpul lor de lucru, pentru activitati in cadrul proiectului?
c) Care este nivelul de competenta al colectivului de proiect , pe tema
proiectului? e) Au lucrat membrii colectivului proiectului impreuna in alte
activitati dau proiecte inainte de respectivul proiect? f) Colectivul
proiectului are o distributie geografica larga (in cadrul unei tari la nivel
economic zonal, continental sau intercontinental)?
B. Benficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui sa schimbe procesul de
fabricatie curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu optiunile de
raspuns : Nu, Schimbari mici, Schimbari mari)

b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea

beneficiarului? (Cu optiunile de raspuns : Nu, Schimbari mici, Schimbari
mari)
c) Beneficiarul produsului proiectului se gaseste in compartimente
diferite ale aceleiasi companii sau in companii diferite?
C. Tehnologie
a) Tehnologia dezvoltata in cadrul proiectului este noua pentru colectivul
proiectului?
b) Tehnologia dezvoltata in cadrul proiectului este noua pentru utilizatorii
din cadrul Consortiului proiectului sau pentru beneficiari?
c) n cadrul proiectului se dezvolta o tehnologie noua sau o tehnologie de
avangarda?
D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului si tehnologiilor proiectului a)
Descrieti categoriile de riscuri ce intervin in cadrul proiectului si evidentiati intrebarile
cheie caracteristice pentru fiecare categorie b) Fiecare intrebare cheie va pune in
evidenta posibilele puncte slabe ale proiectului c) Adaugati la lista de mai sus prezentata
a noi categorii de risc si intrebari cheie
De remarcat este faptul ca structura acestor intrebari a fost realizata dupa analizarea
principalilor factori de risc ce au intervenit in cadrul unor proiecte similare derulate.
Intocmirea unui profil de risc este o actiune continua, deoarece la finalizarea oricarui
proiect, structura veche se poate imbunatatiii pe baza adoptarii elementelor noi .
Un profil de risc bun urmareste evolutia unor criterii de baza:
Specificitatea industriala -; construirea unui sistem informatic comporta o alta de
categorie de riscuri decat constructia unui bloc de locuinte;
Specificitatea organizatorica -; atunci cand sunt abordate profilurile cu
specificitate industriala, este de preferat ca acestea sa fie utilizate in functie
de profilul companiei sau al departamentului respectiv;
Profilurile de risc se adreseaza deopotriva atat productiei cat si
activitatii de management a riscurilor -;n acest context riscurile asociate
utilizarii sau dezvoltarii de noi tehnologii sunt asimilate drept riscuri de
productie, in timp ce managementul de risc este o consecinta a gestionarii
activitatii unei echipe dispersate (in cadrul unor arii geografice diferite);
Profilurile de risc pot fi utilizate in predictia fiecarui risc individualchiar si simpla identificare a subiectiva a indicatorilor de risc ridicat,
mediu sau scazut contribuie in mod evident la identificarea factorilor de
risc specifici.
Utilizarea in mod stiintific a profilurilor de risc precum si continua lor actualizare, poate
constitui un factor de prognoza foarte important de luat in calcul de catre managerii
implicati in activitatile de gestionare a riscurilor.

5. Stabilirea riscurilor pe baza experientelor precedente. Compararea riscurilor cu cele

survenite in cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importanti factori de predictie pentru activitatile viitoare este
utilizarea experientelor dobandite in derularea proiectelor anterioare, un bun manager de
risc putand trage niste concluzii importante dupa analiza factorilor de risc ce au survenit
in derularea acestora.
n general in cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza
experientelor precedente inregistrate in proiecte, managerul trebuie sa acorde un interes
special evolutiei urmatorilor factori:

Analiza performantelor inregistrate in paralel cu cele previzionate

in cadrul proiectului, poate furniza o imagine pertinenta asupra acuratetii
estimarilor facute de catre manager asupra costurilor si activitatilor
estimate;

Identificarea elementelor ce au condus la schimbari in cadrul

proiectului si evidentierea modului in care au fost solutionate aceste
probleme;

Analiza globala a activitatilor dupa derularea proiectului, constituie

intotdeauna un prilej de reflectie asupra fazelor critice ce au intervenit in
derularea acestuia. Evitarea unei astfel de sinteze poate conduce la
repetarea situatiilor de criza datorita insuficientei cunoasteri a factorilor de
risc, sau a repetarii acelorasi greseli;

Analiza rezultatelor finale ale proiectului si acolo unde este cazul

inregistrarea parerilor beneficiarilor directi asupra calitatii produselor sau
serviciilor, rezultate din implementarea activitatilor preconizate. Nu trebuie
de asemeni faptul ca reusita unui proiect se poate estima in functie de
calitatea rezultatelor finale ale acestuia si nu in ultimul rand de apreciarea
acestora de catre beneficiarii sau grupurile tinta carora li se adreseaza
acesta.
Analiza detaliata a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un
foarte important barometru asupra activitatilor si deciziiilor pe care acesta le poate lua in
cadrul derularii unui nou proiect de investitii. Filosofia acumularii de informatii utile in
domeniul managementul riscului din experientele inregistrate in cadrul proiectelor
anterioare, sugereaza managerului de risc de a-si organiza documentatia de specialitate
de asa natura, astfel incat aceasta sa ii poata servi drept referinta mult timp dupa
finalizarea proiectului.

6. Stabilirea riscurilor ce pot surveni in derularea activitatilor si a bugetului proiectului

Managementul riscului contribuie prin structura sa la detalierea activitatilor planificate,
functionand insa si reciproca acestei situatii, adica detalierea activitatilor reprezinta o
oportunitate de a identifica riscurile Pentru realizarea unui analize in detaliu pentru
fiecare activitate componenta a unui pachet de lucru, este necesara realizarea unei
planificari si estimari a bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat
datorita existentei factorilor de incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe intregul proiect este de fapt o suma de reduceri ale riscurilor
pentru fiecare activitate independenta cuprinsa in cadrul unui pachet de lucru, prin

identificarea unei strategii adecvate pentru fiecare nivel de desfasurare al proiectului. n

general riscurile identificate la nivelul activitatilor si prognozei bugetare, afecteaza in
general parti mici ale proiectului de investitii, acesta neconstituind insa un motiv pentru
a nu acorda o importanta deosebita acestui capitol, deoarece asa dupa cum am vazut,
riscurile mici in conditii speciale devin critice conducand catre efecte catrastofale.

Dezvoltarea unei strategii de raspuns in conditii de risc

Este binecunoscut faptul ca in functie de tipul riscurilor, precum si a intensitatii de
manifestare a acestora, pot conduce catre efecte devastatoare in cadrul unui proiect (in
general in cazul omiterii lor sau datorita abordarii unei strategii manageriale inadecvate),
sau a caror prezenta poate fi pur si simplu neglijata. Identificarea tipului precum si a
magnitudinii unui risc, in scopul evidentierii celor doua tipuri de categorii mai sus
prezentate, cade in sarcina managerilor de proiect.
Acetia trebuie s gseseasc n funcie de situaie i o strategie de gestionare a
riscurilor, numita in terminologia de specialitate -; dezvoltarea unei strategii de raspuns,
care indiferent de structura acesteia contine trei componente distincte:
Definirea riscurilor, incluzand si identificarea gravitatii acestora in conditiile unui
impact negativ
Asimilarea factorilor probabilistici adecvati in evaluarea riscurilor
Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor doua componente, in
scopul reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.
Definirea riscurilor
Experiena n derularea unor activiti de manageriale demonstreaz c descrierea n
mod riguros a unor factori de risc presupune o intelegere foarte buna a naturii acestora.
Practic aceasta intelegere tine in ultima masura de identificarea conditiilor de producere
si stabilirea consecintelor riscurilor.
Conditii de producere - identificare situatiilor care pot conduce catre incertitudine in
cadrul derularii unui proiect
Consecinte ale riscurilor - Identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea fi
cauzate de catre conditiile de producere.
Este util de mentionat aici, ca o politica manageriala de succes prevede dupa procesul de
definire al riscurilor, inregistrarea consecintelor acestora sub forma de cost, plan de
activitati si pe cat este posibil estimarea eventualelor pagube care ar putea surveni in
derularea proiectului.
Strategii de reducere a riscurilor
Dup definirea riscurilor si estimarea lor probabilistica, principala problema a
managerilor a fost de a gasi strategiile optime de raspuns pentru reducerea riscurilor in
cadrul proiectelor de investitii.
Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor
Strategii de reducere a riscurilor
Monitorizarea riscului si pregatirea planului pentru situatii imprevizibile
Transferul riscurilor
Reducerea sistematica a riscurilor

n functie de situatiile caracteristice in care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actuala
cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, asa cum rezulta si din
diagrama de mai sus:
1. Acceptarea riscurilor -; se refera la modul in care managerul unui proiect intelege
riscul si probabilitatea sa de realizare, deoporiva impreuna cu consecintele estimate ce
decurg de aici si ia decizia de a nu actiona pentru indepartarea acestuia. O astfel de
strategie este utilizata de obicei atunci cand probabilitatea de aparitie a unei categorii de
riscuri este foarte mica si/sau consecintele acestora pentru derularea ulterioara a
proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor -; reprezinta cea de-a doua strategie utilizata in anumite conditii in
cadrul minimizarii riscurilor.Este important de mentionat in cadrul acestui paragraf ca
minimizarea riscurilor nu inseamna evitarea asumarii unor decizii manageriale, sau
excluderea riscului din cadrul proiectului.
Aceasta strategie este utilizata in general in situatia schimbarii scopului, sau anularii
unei parti a unui proiect, situatii ce pot produce mari perturbatii atat in cadrul
activitatilor estimate cat si a rezultatelor finale asteptate, in aceste situatii consideranduse un act de intelepciune din partea managerului de proiect evitarea riscului de a accepta
astfel de modificari ce pot conduce catre probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului si pregatirea planului pentru situatii imprevizibile
Aceast proces are la baza alegerea unui set de indicatori si urmarirea evolutiei acestora
pe intreaga durata de derulare a unui proiect.
Dac de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performanelor inregistrate
de ctre un subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului,
managerul isi va alege in functie de context un set de parametrii pe care ii considera
detreminanti pentru activitatea subcontractorului si le va urmari evolutia pe baza unor
inspectii periodice.
Aceasta activitate de monitorizare a performantelor unui participant in cadrul proiectului
face parte dintr-o strategie mai ampla de testare a echipei.
Planurile pentru situatiile imprevizibile au aparut ca o alternativa la situatiile de risc, prin
pregatirea unei strategeii de raspuns inainte de manifestarea acestora.
n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de raspuns in situatii
de risc financiar (depasirea bugetului, costuri neprevazute), dar si de risc tehnologic
(avarii nepravazute ale instalatiilor sau echipamnetelor, inadvertente de ordin tehnologic
etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situatii imprevibile, este ca in cazul realizarii
unor situatii de risc major, echipa manageriala sa dispuna deja de o alternativa viabila de
raspuns capabila sa evite blocarea sau chiar colapsul intregului proiect. n acest sens
aceasta categorie de planuri pot fi asimilate intr-o oarecare masura cu modalitati de
asigurare ale unor societati sau companii, atunci cand sunt implicate in derularea unor
proiecte.
4. Transferul riscurilor
Este bine cunoscut faptul ca in cadrul multor activitati, care implica riscuri deosebite sau
utilizeaza tehnologii foarte costisitoare, este preferabila asigurarea acestora la institutii

de profil specializate in asigurari. Acest proces este practic un transfer al riscurilor catre
o alta institutie specializata in asigurari, ce poseda in mod evident competente superioare
in monitorizarea si controlul riscurilor. Deoarece in cadrul unor contracte foarte
importante, ce implica sume de asigurare consistente, nici o societate de asigurari nu
poate face fata cu usurinta onorarii sumei de asigurare stipulata contractual. n cadrul
unor dezastre sau a unor situatii de criza prelungita, insasi societatile de asigurari trebuie
sa se reasigure atat in cadrul unor unitati de profil similar, apeland insa de multe ori si la
ajutorul mediului bancar. Exista deci si un transfer al riscului de asigurare chiar in randul
unitatilor de asigurari.
Aceste exemple identifica modalitatile directe de transfer ale riscurilor in cadrul unor
proiecte sau insasi intre institutiile de asigurari impotriva acestor factori.
Exista insa si modalitati de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu
angajarea unui expert in cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea
anumitelor activitati, reprezentand in speta tot o forma de tranfer a riscurilor, de data
acesta insa din partea managerului de proiect catre o alta persoana considerata mai cu
experienta sau mai competenta in domeniu.
O alta forma cunoscuta de transfer a riscurilor o reprezinta utilizarea in cadrul
proiectelor a contractelor de service (in special acolo unde sunt implicate utilaje sau
echipamente sofisticate si/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat
companiei care asigura contra cost servicii pentru buna functionare a intregului sistem.
Un capitol important in cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de
finantare il constituie costurile rambursabile. Acestea se refera la plata unor lucrari
subcontractate catre alte societati comerciale sau companii, in ceea ce priveste forta de
munca, echipamentele sau materialele utilizate in cadrul unui proiect.Managementul
contractelor cu costuri rambursabile, se aseamana mult cu managementul unei echipe din
cadrul unei companii, necesitand : o directie clara pentru desfasurarea activitatilor,
fixarea unor rezultate tangibile si in special monitorizarea fiecarei faze din cadrul unui
pachet de lucru ce a fost supus subcontractarii.
5). Reducerea sistematica a riscurilor- reprezinta practic un complex de metode si
strategii menite sa diminueze in mod sistematic riscurile pana la stabilirea acestora in
cadrul unui prag acceptabil pentru managerii de proiect.Aceasta strategie se bazeaza pe
intocmirea unui plan de proiect, capabil sa diminueze riscurile la nivelul etapelor de
desfasurare ale proiectului, pe baza optiunilor manageriale rezultate in urma analizelor
prognozelor profilurilor de risc.
n incheierea acestui paragraf, putem precizia ca desi au fost abordate in mod distinct,
aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitata
forma de catre manageri, fiind acea de combinare a lor in scopul utilizarii unei strategii
complexe, capabile sa furnizeze in timp util un raspuns adecvat.
Un exemplu concret de utilizare in mod combinat a acestor strategii, este prezentat in
exemplului urmator:
Exemplu: Un proiect de cercetare- dezvoltare ce se desfasoara pe o perioada de 3 ani,
implica in derularea activitatilor sale utilizarea unor echipamnete performante din
domeniul tehnologiilor inalte cu preturi cuprinse intre 500.000 $ - 2.500.000 $ fiecare.

n contextul in care aceste echipamente nu sunt achizitionate noi(astfel incat sa fie

asigurate pe intreaga perioada de dasfasurare a proiectului), datorita preturilor foarte
ridicate pe care le implica, stabilita o strategie manageriala adecvata de reducere a
riscurilorpornind de la situatia data, daca se doreste evitarea neutilizarii echipamentelor
la parametrii prevazuti, fapt ce ar putea conduce la blocarea sau chiar la nereusita
proiectului.
n general astfel de exemple supuse solutionarii managerilor de proiecte, fac parte din
categoria problemelor delicate care necesita o analiza a deciziilor ce trebuiesc adoptate,
datorita costurilor ridicate pe care implica asumarea riscurilor intr-un astfel de context.
Pentru solutionarea unei astfel de probleme este utila, folosirea unei analize de risc, care
pentru o abordare cu succes necesita combimarea subtila a mai multor strategii asa cum
este prezentat si in cadrul urmatoarei diagrame:
Definirea riscurilor
Conditii: Proiectul de investitii necesita utilizarea unor echipamente performante pe o
perioada indelungata (3 ani), existand posibilitatea de inregistrare de probleme de ordin
tehnic in functionarea acestora (avarii).
Consecinte: Nefunctionarea echipamentelor la parametrii conveniti in cadrul proiectului,
poate conduce la blocarea sau nereusita intregului proiect.n conditiile inregistrarii de
probleme de ordin tehnologic, pagubele sunt estimate intre 50.000 -;250.000 $ pentru
fiecare echipament, perioada de reparatii fiind cuprinsa intre 2 -; 4 saptamani, in functie
de situatie.
Probabilitati Probabilitatea de a inregistra defecte de functionare (avarie) pentru
echipamente a caror reparatie costa 50.000 $ - 20%.
Probabilitatea de a inregistra defecte de functionare (avarie) pentru echipamente a caror
reparatie costa 250.000 $ - 20% Probabilitatea de neinregistrare a unor defecte de
functionare a echipamnetelor 60%.
Solutie manageriala
Costul probabil al repararii echipamentelor 50.000 $
Managerul de proiect va avea in vedere sa asigure prin contract cu furnizorul acestor
echipamente, ori apeland la serviciile de consultanta tehnica ale unei firme de profil
similare, partea de intretinere si service a echipamentelor pentru intreaga durata de
derulare a proiectului, pentru o suma fixa in valoare totala de 10.000$. Folosirea unei
astfel de strategii va conduce catre reducerea probabilitatii de avarie a echipamentelor cu
5% si o reducere de 90% a costurilor de reparatii in eventualitatea producerii, unor astfel
de evenimente nedorite.
Elemente de fundamentare a calculelor: a) Probabilitatea de uzura a echipamentelor a
fost calculata in virtutea experientei acumulate de catre firma in domeniul de derulare al
proiectului, pe baza calculelor furnizate managerului de proiect de catre specialistii de
profil din departamentul tehnic al firmei b) Costul probabil al avarierii si repararii
echipamentelor a fost calculat pe baza formulei: Cost probabil reparatii= (50.000 $ x
20%) + (250.000 $ x 20%)
Fundamentarea solutiei manageriale: desi intr-o prima instanta abordarea unei astfel de
solutii ar incarca bugetul proiectului cu inca 10.000 $, reducerea riscurilor de avarie cu
5% si a costurilor de reparatie cu 90%, arata utilitatea unei astfel de decizii. n situatia in

care managerul de proiect nu ar fi optat pentru aceasta alternativa, era foarte probabil sa
aloce o mare parte din banii proiectului (in medie 50.000 $) numai pe reparatii,
nemaitinand cont de efectele inregistrate in perioada in care productia stagneaza.
Controlul riscurilor
Reprezinta ultima (dar nu si cea mai putin lipsita de importanta) componenta distincta a
procesului de management a riscului in cadrul unui proiect de investitii, ocupandu-se
atat de monitorizarea cat si de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.
Practica manageriala demonstreaza ca activitatile de monitorizare si control a riscurilor
se desfasoara in paralel cu monitorizarea proiectului.
Strategiile de monitorizare si control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de
producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, inregistrarea acestora si
inspectarea periodica a evolutiei lor pe baza controalelor de rutina.
n constructia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie tinut cont de urmatoarele
aspecte:
1. Managerul de proiect trebuie sa se asigure ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare categorie de risc asumat;
2. Alcatuirea sistemului de inregistrare a riscurilor trebuie sa aiba la baza
contorizarea acestora in functie de severitatea si probabilitatea lor de
aparitie. Totodata trebuie evidentiata importanta realizarii unui top al
riscurilor in scopul identificarii in mod util, de strategii de raspuns pentru
acestea;
3. Dezvoltarea unui sistem de permanenta reactualizare a datelor incluse
in structura sistemului de gestionare,pe baza contralelor de rutina, in scopul
observarii evolutiei factorilor de risc in diferite faze de derulare ale
proiectului.
Realizarea unui astfel de sistem de monitorizare, conduce in cadrul unui proiect la
evitarea intarzierilor in cadrul activitatilor prognozate, a nedepasirii bugetului alocat si a
obtinerii de reultate finale de calitate superioara.
O alta componenta a activitatii manageriale in cadrul acestui capitol o reprezinta
elaborarea unei strategii de permanenta identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot
interveni in cadrul derularii proiectului, in scopul prevenirii sau minizarii lor.
Monitorizarea indeplinirii obiectivele fixate pentru pachetele de lucru si a fiecarei
activitati individuale derulate in cadrul acestor pachete, reprezinta puncte de referinta
pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.
Teoriile moderne incurajeaza identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura
rigoarea corespunzatoare prognozelor statistice si de a identifica factorii de risc inainte
ca acestia sa poata ajunge in faza critica.
n practica nu exista o schema clasica pentru realizarea unui profil de risc util in
activitatea de control si previziune asupra unor noi factori de risc, aceasta structura fiind
particularizata in functie de domeniul de activitate al proiectului.
Putem insa prezenta in continuare un model de chestionar utilizat de catre managerii
unei companii de profil tehnic in separarea riscurilor potentiale in cadrul unor categorii
distincte, sistem ce a fost conceput pe trei nivele: clasa, element si atribut.
Contorizand raspunsurile inregistrate la nivelul claselor, elementelor si atributelor,
managerii responsabili de activitatea de control si previziune a unor noi riscuri, pot

alcatui profilele de risc pentru fiecare categorie distincta. Aplicand aceleasi chestionare
la intervale de timp stabilite( in functie de particularitatile procesului de productie),
managerii pot obtine prin analiza datelor inregistrate, informatii foarte importante asupra
evolutiei factorilor de risc, precum si a identificarii de noi surse si factori de risc, pe care
vor trebui sa ii includa in strategia manageriala de raspuns
Riscul ca factor de analiz al proiectului. Elemente de referin.
A controla riscul inseamna a-l intelege, a-l putea cuantifica si a-i constientiza
consecintele. Avand in vedere aceste trei aspecte majore de-a lungul timpului s-au format
si diversificat teorii din ce in ce mai sofisticate legate de identificarea riscurilor,
masurarea lor si elemente de teorie ale deciziei.
Interesant de observat este si faptul ca, indiferent de complexitatea teroriei sau a
modelului matematic abordat in calculul elementelor de prognoza, intrebarile la care
trebuie sa raspunda intotdeauna un manager de risc sunt urmatoarele:
Care sunt riscurile pentru prezentul proiect ?
Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate in proiect ?
Cat de mari sunt pierderile in proiect raportate la totalul de costuri de investitii ?
Cat de grave ar putea fi pierderile in situatia in care s-ar adeveri prognozele cele mai
pesimiste ?
Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situatiei de criza ?
Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile ?
Alternativele decizionale acceptate vor conduce catre asumarea unor riscuri mai mari ?
Dup cum se poate observa, intrebarile la care trebuie sa raspunda in general orice
conducator de proiecte care se ocupa de capitolul managementului riscului, nu depind de
domeniul de domeniul de activitate al derularii acestuia si nici de tipul de tehnologie
utilizata.
n urma raspunsurilor inregistrate la aceste intrebarii,sunt identificate intr-o prima forma
pincipalele riscuri ce port conduce catre esec sau situatii critice,astfel realizand o analiza
globala managerii isi pot defini intr-o forma primara strategie de actiune in cadrul
proiectului respectiv.Practic schema actului decizional de asumare a riscurilor, poate
prezenta la nivel general urmatoarea forma, descrisa in diagrama de mai jos
Riscuri identificate majore asumate de catre managerul de proiect
Managerul de proiect i va asuma numai acele riscuri majore, capabile s conduc la
nerealizarea punctual a obiectivelor proiectului
Riscuri identificate excluse in mod voluntar de catre managerul de proiect
Riscuri nesemnificative pentru proiect
Riscuri identificate ale unui proiect.
Aspectul fundamental ce se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate,
sugereaza in mod evident faptul ca indiferent de aptitudinile sau cunostintele
profesionale ale unui manager, acesta nu va putea identifica absolut toti facorii de risc
existenti pentru un proiect, cu atat mai mult de aici rezultand imosibilitatea de a-i
gestiona.

Este insa imperios necesar de a cunoaste si gestiona principalii factori de risc capabili sa
conduca intr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la esecul sau.
Pentru a putea decide insa (chiar si la nivel principial) care sunt factorii de risc major si
care sunt cei a caror acceptare intra in sfera normalului, ar trebui o cunoastere apriori a
acestora si a gravitatii consecintelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.
Studiind in detaliu acesta problema, firma Standish Group elabora in anul 1995 un studiu
asupra a mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor si in special a principalelor
riscuri ce pot conduce la esecul unui proiect.
Analizand cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiectii investigati, a reiesit
urmatorul top al principalelor 10 riscuri majore:
1) Cerinte incomplete asupra proiectului;
2) Insuficienta implicare a partenerilor in cadrul derularii proiectului;
3) Resurse insuficiente;
4) Estimari nerealiste aupra rezultatelor proiectului;
5) Insuficienta suportului executiv;
6) Schimbarea cerintelor si specificatiilor in timpul derularii proiectului;
7) Insuficienta planificare a activitatilor;
8) Eliminarea elementelor esentiale pentru proiect;
9) Management defectuos;
10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfasurare a proiectului.
Daca din punct de vedere formal, este importanta identificarea elementelor de risc major
ce pot interveni in derularea unui proiect de investitii,la nivel practic de o importanta
similara trebuie acordata de catre managerul de risc, identificarii unor solutii concrete de
reducere sau eradicare a acestor factori.
Astfel, principalul set de masuri intreprinse de catre manager trebuie sa se focalizeze pe
urmatoarele aspecte:
1) Identificarea zonelor de risc si a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zona
2) Structurarea factorilor de risc identificati si definirea probabilitatii de aparitie a unui
pericol potential
3) Gestionarea optima a resurselor proprii in scopul reducerii factorilor de risc
4) Identificarea si analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc
5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
6) Implementarea in cadrul unui plan de actine a alternativelor selectate pentru fiecare
categorie de factori.
7). Obtinerea unui feedback in scopul identificarii actiunilor de succes de reducere a
riscului pentru fiecare factor de risc

Dupa cum am putut observa si in cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele
mai importante aspecte pentru managerii de proiect il constituie, delimitarea foarte buna
a zonelor de risc in elaborarea unui proiect de investitii, in scopul de a masura, controla
si prevedea consecintele riscurilor asumate in scopul realizarii optime a tuturor
obiectivelor proiectului de investitii.
Diagrama prezinta identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de
acceptabilitatii acestora de catre manageri.
Sintetizand ideile prezentate in structura acestei diagrame, putem conchide asupra
flexibilatii zonei de demarcare ce separa nivelul de actiune de cel de inactiune in functie
de trasaturile intrinseci de personalitate ale managerului si gustul acestuia pentru risc.
Iata de ce consideram atitudine fata de risc a managerului extrem de importanta si o vom
trata ca atare in cele ce urmeaza .
Managerii de risc. Atitudinea managerilor fata de risc.
Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea generala de
aversiune fata de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiinta umana optand
prin structura sa spre obtinerea cu certitudine a unui rezultat,in dauna unei optiuni fara o
certitudine sigura ce ar putea conduce catre aceeasi finalitate. De asemeni, studiile de
specialitate precizeaza ca atitudinea in raport cu factorii de risc, este o caracteristica
stabila a fiecarui individ , legata de dezvoltarea personalitatii , precum si de cultura
acestuia. Datorita insa complexitatii fenomenului, precum si a multitudinii de teorii
vehiculate in domeniul riscului, opiniile cercetatorilor nu sunt in permenenta in corelatie
in privinta diferitelor aspecte caracteristice implicate in acest proces.
Astfel, daca pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialistii au cazut de
acord ca acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trasaturi particulare ale
personalitatii individului decident, in ceea ce priveste diferentierea pe baze stiintifice a
amatorilor de risc de ceilalti membrii ai aceleiasi culturi sau profesii, opiniile celor ce
investigheaza acest domeniu devin divergente.
Aceste neconcordante intre teroriile oamenilor de stiinta sunt insa in mare parte pe
deplin fundamentate, deoarece daca gustul riscului este considerat de catre specialisti un
element stabil al personalitatii, atitudinea fata de risc precum si perceptia acestuia de
catre indivizi, este dependenta de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de
prezentare al realitatii, umor etc. Daca aceaste caracteristici le intalnim la nivel decizonal
general, o nota particulrara o reprezinta situatia managerilor sau a persoanelor implicate
in conducerea unor societati comerciale, companii etc.
n concordanta cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum si al
complexitatii acestora, societatea respectiva poseda sau nu un departament specializat in
domeniul prognozelor pentru identificarea, monitorizarea si minimizarea factorilor de
risc,structura condusa de catre un manager de risc. Acesta trebuie sa posede o inalta
calificare in domeniu, fiind in permanent contact cu ultimele noutati si descoperiri
stiintifice referitoare la strategiile de combatere sau/si de diminuare a riscurilor.
Pentru societatile sau companaiile mai mici, care nu poseda astfel de departamente
specializate, activitatile de management de risc sunt preluate de catre managerul general
al firmei, care va include in mod obligatoriu in cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri
de activitati.

Indiferent insa de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arata

ca asumarea riscului este in acelasi timp o necesitate si o placere in cadrul functiilor de
conducere, reliefand totodata faptul ca aceasta masura are mai de graba o motivatie
personala decat una incitativa.
De asemeni teoriile moderne, aprecieaza existenta a trei motivatii esentiale in asumarea
factorilor de risc calculati:
Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
Factorii de risc reprezinta pentru manageri elemente obligatorii de luat in consideratie,
asumarea acestora tinand mai mult de natura profesionala decat de inclinatia personala a
individului spre acest capitol
Asumarea factorilor de risc de catre manageri, implica un continut emotional deosebit,
datorita anxietatii, fricii, excitarii si bucuriei, dar si a pericolului pe care il resimte
persoana decidenta Alaturi de aceste trei motivatii esentiale, trebuie tinut cont in mod
evident de variatiile inregistrate datorita diferentelor de context, atitudinea managerilor
fata de risc depinzand in ultima instanta de relatia dintre pozitia inregistrata la un anumit
moment dat de anumite elemente considerate drept referinta: niveul profitului, marimea
lichiditatilor si a vanzarilor la un anumit nivel in urma implementarii proiectului, pozitia
actuala a organizatiei precum si evolutia ei ulterioara.
Studiile de baza demonstraeza ca indiferent de domeniul in care isi desfasoara
activitatea, managerii sunt mai degraba tentati de a respinge riscul decat a-l accepta,
aceasta deoarece ei reactioneaza in general rapid la informatii pe care le primesc de
asemeni pe termen scurt, in loc de a anticipa evenimentele viitoare. n acesta optica,
principala forma de evitare al riscurilor o constituie pentru manageri negocierea
contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesiguranta generata de
instabilitatea Pietei si a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon si Wehrung, au observat ca una
dintre modalitatile practicate de catre conductorii unor institutii in raport cu adoptarea
riscurilor, o constituie evitarea asumarii acestora si intarzierea adoptarii deciziilor, prin
delegarea altor persoane de a efectua activitatile specifice manageriale.Alte pareri in
acest domeniu, arata ca managerii evita sa infrunte riscul deoarece il considera un
element controlabil, neacceptand ideea de incertitudine a acestuia, implicit inerenta
asumare a acestuia. n acest sens Keyes arata cum oamenii cu spirit antreprenorial si
gustul riscului cauta sa stapanesca mai degraba incertitudinile destinului, in loc sa
accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetarile pe o alta directie de studiu, Adler stabileste o distinctie clara intre
managerii care evita riscurile, intre cei care si le asuma si cei care le domina, precizand
ca acestia din urma nu se multumesc doar cu asumarea lor, incercand in permanenta sa le
stapanesca si sa le modifice.
Managementul riscului seamn cu un control medical.
Riscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplanificat
sau cun lucru planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce este
imposibil s anticipm cu toat certitudinea viitorul, toate proiectele includ o not de
risc. Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct:
proiectul dureaz mai mult;

intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este

mai extins;
experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a
organizaiei este mai restrns;
metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea
proiectului este mai nou i mai puin cunoscut.
Riscul reprezint o msur a cantitii de incertitudine, incertitudinea fiind definit ca
absena informaiilor, cunotinelor sau nelegerii referitor la rezultatul unei aciuni,
decizii sau unui eveniment. Riscul mai poate fi definit ca un eveniment nedorit,
neprevzut care are anse s apar pe parcursul derulrii proiectului i care nu este
planificat. Managementul riscurilor reprezint unul dintre domeniile cele mai importante
ale managementului proiectelor, presupunnd identificarea i gestionarea riscurilor.

Etape n gestionarea riscurilor:

fixarea/descrierea contextului;
identificarea riscurilor;
evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor;
elaborarea planului de management al riscului;
adjudecarea i implementarea planului de management al riscului;
monitorizarea rezultatelor i corectarea/mbuntirea planului iniial.
Eliminarea complet a riscului reprezint o utopie !
Managementul riscului nu elimin n totalitate riscul, dar aceasta nu echivaleaz cu a
spune c este un proces de care ne putem dispensa. n plus, analiza riscului trebuie s
precead declanarea proiectului i, n cazul n care verdictul acestei analize este c riscul
este inacceptabil, proiectul poate fi abandonat n ntregime.
Managementul performant al riscului sporete ansele ca proiectul s constituie un
succes, n ciuda incertitudinilor care exist n mediul exterior.
Strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor sunt:
acceptarea riscurilor;
evitarea riscurilor;
monitorizarea riscurilor i pregtirea planului pentru situaiile
imprevizibile;
transferul riscurilor;
reducerea sistematic a riscurilor.

5.2 Riscul redefinit n termeni de oportunitate

Analizele actuale dedicate managementului riscului evideniaz faptul c, spre deosebire
de abordrile tradiionale axate cu preponderen pe aciuni de contracarare , cele
moderne se focalizeaz pe aciuni de anticipare, simulare, predicie a riscului, realiznd
tranziia de la a reaciona, a contracara la a aciona, a ntmpina. n plus, astfel
de analize subliniaz urmtorul aspect: riscul nu reprezint un lucru n totalitate

negativ, reunete att aspecte pozitive, ct i negative; riscul este un concept care nu se
refer att de mult la evenimente cu impact potenial negativ, ct la consecinele
incertitudinii i la schimbrile/devierile care pot interveni de la ceea ce a fost iniial
planificat.
Riscul nu reprezint un lucru negativ n sine; riscul joac un rol esenial pentru progres,
iar eecul face deseori parte din procesul de nvare
Risc / factor de risc

Impact

Probabilitate

Importan

Ciclul de via al proiectului

Tabelul de mai sus reprezint o modalitate de listare a riscurilor identificate.

Impactul se refer la acele elemente care afecteaz costurile, programul sau domeniul
de aciune al proiectului. Impactul se poate manifesta la nivelul efortului necesar, costului
legat de resursele umane din cadrul proiectului, durata proiectului, echipamente necesare,
disponibilitatea echipamentelor etc. Cu alte cuvinte, impactul se refer la cat de mult
afecteaz apariia unui eveniment neprevazut (risc) derularea proiectului. n funcie de
impact, riscurile sunt mprite n dou categorii: cele care au un impact major i cele care
au un impact mai mic. O alt clasificare din punctul de vedere al impactului mparte
riscurile n riscuri cu impact mare, mic i redus.
Probabilitatea se refer la ansele de apariie a unui risc. Riscurile au o probabilitate de
apariie cuprins ntre 0 i 100%, astfel, n vederea evalurii unui risc probabilitatea are o
importan foarte mare. Orice eveniment riscant care are o probabilitate zero nu poate s
apar i nu trebuie luat n considerare ca risc. Un eveniment riscant cu probabilitate 100%
nu este un risc. Este ceva ce va aprea cu siguran i care trebuie inclus n planificarea
proiectului.
Corelate cele dou elemente reprezint punctul de plecare n elaborarea unei strategii de
rspuns la risc. Astfel, dac de exemplu ai identificat un risc cu impact mare dar cu
probabilitate mic de apariie (de exemplu calamiti naturale n zona de implementare a
proiectului), cel mai adesea vei alege s l acceptai i, eventual, s pregtii o variant de
rezerv pentru locaie.
Dac identificai un risc cu probabilitate mare de apariie dar cu impact redus (de
exemplu rcete un membru al echipei de proiect i trebuie s lipseasc trei zile) alegerea
se va ndrepta, de asemenea, n sensul acceptrii.
n cazul n care identificai un risc cu probabilitate de apariie mare i impact mare trebuie
s avei n vedere gsirea unei soluii pentru rezolvarea situaiei sau chiar modificarea
planului astfel nct rezultatele pe care dorii s le atingei s nu fie afectate.
Identificarea riscurilor se face n faza de concepere / planificare a unui proiect, existnd
chiar finanatori care includ n cererea de finanare care trebuie completat n vederea
accesrii fondurilor existente un item special dedicat identificrii posibilelor riscuri i
modalitilor de rspuns la risc.

5.3 Modaliti de identificare a riscurilor

Exist mai multe modaliti de identificare a riscurilor:
Brainstorming n cadrul unei sesiuni de brainstorming particip ct mai multe
persoane care au legtur cu proiectul, acestora fiindu-le solicitat s numeasc riscurile
la care se gndesc n legtur cu proiectul n care sunt implicai. Este etapa n care nu se
fac niciun felde evaluri ale elementelor enumerate, n care nu se discut nimic, ci doar
se listeaz de ctre moderator pe o cola de flipchart. Pe msur ce participanii vd ideile
listate se vor gndi la alte idei; fiecare idee nou va stimula alta din partea altcuiva, fiind,
n final nirate multe idei legate de riscurile posibile.
Tehnica Delphi este asemntoare cu brainstorming-ul diferena fiind c participanii
nu se cunosc, participanii la exerciiu fiind anonimi, ceea ce stimuleaz fluxul de idei.
Procesul ncepe cu un chestionar prezentat de ctre moderator, chestionar care solicit
ideile participanilor cu privire la riscurile legate de proiect. Rspunsurile participanilor
sunt clasificate i lmurite de ctre mediator. Lista clasificat i clarificat va circula
printre participani pentru comentarii sau adugiri. Participanii i pot schimba prerea,
dar trebuie s motiveze acest lucru. Dup cteva cicluri se obine consensul i se ajunge
la o lista detaliata a posibilelor riscuri.
Metoda bileelelor Crawford nu presupune un mediator la fel de puternic ca tehnicile
prezentate anterior, avantajul major fiind acela c poate duce la un numr mare de idei
ntr-un timp foarte scurt. Mediatorul va repeta aceeai ntrebare de zece ori, fiecare
participant trebuind s treac pe bileele diferite rspunsuri diferite de fiecare dat. De
exemplu se repet de zece ori ntrebarea: Care credei c este cel mai mare risc pentru
proiect?, fiecare participant va avea la final zece rspunsuri diferite.
Analogii metoda este foarte simpl, putndu-se forma o analogie din leciile nvate i
din planul de management al riscurilor din cadrul altor proiecte asemntoare. Prin
compararea a dou sau mai multe proiecte, se pot observa caracteristici asemntoare
care vor face mai uoar identificarea riscurilor n cadrul noului proiect.
Revizuirea documentaiei acesta cuprinde revizuirea tuturor materialelor proiectului
care au fost generate pn n momentul analizei riscurilor. Include, de asemenea,
revizuirea leciilor nvate i a planurilor de management al riscurilor din proiecte
anterioare, obligaiilor contractuale, elementelor de referin pentru domeniul de aciune,
program i buget, disponibilitii resurselor, planurilor pentru personal, furnizori, precum
i a listelor de presupuneri.
Discuii cu experi sunt solicitai experi sau persoane cu experien n tipul de
proiecte vizat sau n probleme deja ntlnite i rezolvate, discuiile cu acetia putnd fi
de mare ajutor pentru a evita rezolvarea acelorai probleme nc o dat.
Odat identificate riscurile, acestea trebuie documentate. Avnd n vedere faptul c
managementul riscurilor se desfoar pe toat perioada de via a unui proiect, trebuie
s existe o modalitate de organizare i documentare a riscurilor, pe parcursul naintrii

proiectului putnd fi adugate informaii suplimentare cu privire la evenimentele riscante

identificate. n cadrul echipei de proiect poate exista chiar o persoan a crei sarcin este
exclusiv legat de managementul riscurilor sau aceast sarcin poate fi ndeplinit de un
alt membru al echipei (de cele mai multe ori chiar managerul de proiect).
Avnd n vedere c este vorba despre evenimente neprevzute acestea vor consuma
resurse (timp, bani, etc.). Tocmai de aceea n momentul n care este conceput bugetul
trebuie s se aloce sume de bani care s acopere asemenea situaii. n majoritatea
bugetelor, finanatorii au alocat un item special cheltuielilor neprevzute, care includ
tocmai asemenea evenimente.

CAPITOLUL 6. Programe de finanare

6.1. Ce este finanarea?

Finanarea reprezint sprijinul financiar acordat de o instituie sau
organizaie (organism finanator) unei alte instituii sau organizaii n
vederea derulrii unui proiect care corespunde uneia sau mai multor
prioriti ale organismului finanator.
Ce este un grant?
Grantul reprezint contribuia financiar la realizarea unui proiect
care ii este oferit solicitantului fr obligaia rambursrii ulterioare.
Chiar dac grantul reprezint finanare nerambursabil, acest lucru nu nseamn
neaprat c acoper n procent de 100% cheltuielile presupuse de proiect! n multe cazuri
organismul finanator cere o contribuie din partea solicitantului care poate varia n funcie
de programul de finanare. Solicitantul trebuie s demonstreze c deine suma respectiv. De
asemenea, exist finanatori care finaneaz numai o serie de costuri (denumite costuri
eligibile i care sunt menionate n apelul la candidatur, n Ghidul solicitantului sau chiar n
partea de buget din formularul de cerere). Important este de menionat i faptul c
solicitantul organizaia care primete finanarea poate acoperi partea sa de contribuie (n
procentvariabil n funcie de program, dup cum am menionat anterior) inclusiv prin ceea
ce se numete contribuie n natur in kind contribution.
Altfel spus, poate participa n cadrul proiectului, de exemplu, cu o sal pe care o
deine, necesar pentru derularea unui curs de formare, i pentru care nu este necesar s
plteasc o chirie, dar pentru care sunt calculate aceste costuri (costuri care n alte condiii ar
fi trebuit acoperite!).

De ce acord finanri nerambursabile diferite instituii sau ONG-uri?

Finanrile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfurrii unor activiti
importante pentru anumite segmente ale societii sau pentru dezvoltarea de ansamblu.
Pentru a primi finanare aceste aciuni trebuie s fie n acord cu obiectivele, interesele i
misiunea organismului finanator.
Un alt motiv pentru care se acord finanri este promovarea imaginii organismului
finanator, celor care ajung s beneficieze de finanri li se solicit, astfel, s menioneze n
toate documentele legate de proiect sprijinul primit.
Ce doresc finanatorii?
Finanatorii urmresc atingerea unor obiective generale economice, sociale, culturale
prin sprijinirea financiar a activitilor unor organizaii (firme, ONG, instituii publice etc.)
sau persoane. Pentru a se asigura c activitile finanate de ei se pliaz perfect pe interesele
i misiunea lor, organismele finanatoare stabilesc un set de reguli care trebuiesc urmate
pentru a fi obinut finanarea.
Obiectivele i metodele acceptate de finanator pentru ndeplinirea acestora trebuie
foarte bine cunoscute de ctre solicitantul de finanare, orice neconformitate putnd duce la
pierderea finanrii.
n multe cazuri putem vorbi despre finanrile acordate prin diferite programe ca
despre adevrate campanii de relaii publice pe care le deruleaz organismele finanatoare.
Cel mai bun exemplu este cel al Uniunii Europene.
Exist un <Ghid de identitate vizual> care trebuie studiat cu atenie i respectat cu
strictee de organizaiile sau instituiile care primesc finanri din fonduri europene. n acest
ghid, care este disponibil on-line i poate fi descrcat odat cu documentele necesare n
momentul n care se completeaz o cerere de finanare, este clar specificat faptul
c :proiectele finanate de Uniunea European au obligaia de a asigura, n primul rnd o
bun vizibilitate a faptului c finanarea este asigurat de ctre Uniunea Europeana [...];
imaginea Uniunii Europene va fi promovat cu prioritate. Iat cum, Uniunea Europeana
acord o foarte mare importanta imaginii sale i nu rateaz nicio ocazie, de la un simplu
sticker (care, foarte ingenios, anun la intrarea ntr-un Internet Caff: aici se bate la tastele
Uniunii Europene!), banner sau cri de vizit pe care staff-ul direct implicat ntr-un proiect
cu finanare european este obligat sa le prezinte, pn la plcile pentru amplasare
permanenta obligatorii (lucru enunat n contractul ncheiat la nceputul finanrii) pentru
proiecte de infrastructura sau pentru instituii nou-nfiinate i care anun, n mod evident,
faptul c finanarea pentru nfiinarea respectivei instituii a fost asigurat de Uniunea
European.

6.2. Cum funcioneaz sistemul finanrilor

nerambursabile?

Etapa 1:
Finanatorul i definete obiectivele i ariile de interes, activitile i beneficiarii
poteniali pe care este dispus s ii finaneze din resursele sale. Acum este elaborat
metodologia pe baza creia se va desfura ntregul proces de finanare.

Etapa 2 :
Finanatorul lanseaz n mod public programul de finanare pe care l administreaz.
Are loc apelul la candidatura call-ul fcut de ctre organismul de finanare i nsoit
de punerea la dispoziia tuturor celor interesai a unui ghid al solicitantului care cuprinde
n mod obligatoriu urmtoarele informaii:
- obiectivele programului
- bugetul programului
- activitile finanate i beneficiarii eligibili
- condiiile pe care trebuie s le respecte cei interesai
- termenele de depunere a proiectelor
- valoarea maxim a finanrii nerambursabile
- grila de evaluare (aceasta va fi folosit dup depunerea proiectelor pentru
evaluarea acestora)
- informaii legate de condiiile n care va fi ncheiat contractul de finanare
- modelul contractului de finanare
- diferite anexe....
De cele mai multe ori organismul finanator pune la dispoziia beneficiarilor o
cerere de finanare, de regul sub forma unui formular standardizat precum i alte
documente auxiliare (modelul de plan de afaceri acceptat de finanator, niveluri maxime
acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.)
Solicitanii trebuie s depun proiectele pentru care solicit finanri nerambursabile
realizate n conformitate cu condiiile prezentate n ghidul programului, abaterile ducnd
la respingerea proiectului.

Etapa 3:
n aceast etap are loc pregtirea proiectului ce va fi depus spre finanare
(informare cu privire la condiiile de eligibilitate, completarea formularului de cerere,
respectarea TUTUROR condiiilor impuse de finanator!). n momentul n care acesta
este finalizat, este depus la autoritatea finanatoare. ATENIE la respectarea termenului
de depunere, orice minut de ntrziere fa de ora prevzut determin neacceptarea
proiectului.

Etapa 4:
La expirarea termenului pn la care se depun proiectele, o comisie desemnat de
organismul finanator ncepe procesul de evaluare a proiectelor depuse.
Pe baza criteriilor stabilite i comunicate solicitanilor prin ghidul solicitantului
proiectele sunt evaluate i primesc un punctaj. Ele sunt apoi ierarhizate descresctor n
funcie de punctajul obinut, fiind declarate ctigtoare proiectele care au obinut

punctajele cele mai mari i care solicit, n total, o sum mai mic sau egal cu bugetul
total oferit de finanator pentru programul de finanare respectiv.

Etapa 5:
Solicitanii desemnai ctigtori semneaz cu autoritatea finanatoare un contract de
finanare prin care se detaliaz relaiile dintre finanator i beneficiar (solicitantul al crui proiect
a fost declarat ctigtor). Acest contract de finanare odat semnat este actul pe care se bazeaz
toate relaiile dintre cele dou pri semnatare.
n condiiile n care apar modificri dup semnarea contractului (legate de buget, legate de
parteneri etc.) acestea trebuiesc aduse la cunotina finanatorului care trebuie s i dea acordul
asupra lor. n momentul n care acesta este de acord cu modificrile propuse de ctre beneficiar,
ele sunt consemnate printr-un act adiional la contractul de finanare.

Etapa 6:
Din acest moment ncepe implementarea efectiv a aciunilor pentru care s-a obinut
finanarea. Acestea trebuie s respecte ntocmai planul prevzut prin proiect i mai ales
termenele stabilite. Faptul c la acest moment contractul de finanare este deja semnat nu
garanteaz beneficiarului obinerea banilor. n condiiile n care acesta nu i respect
angajamentele asumate poate s piard finanarea sau s primeasc o sum mai mic
dect cea stabilit. Un astfel de caz poate aprea n condiiile n care beneficiarul se
abate de la planul iniial i face modificri n proiect fr s consulte mai nti
finanatorul. Pe ntreaga desfurare a proiectului beneficiarul trebuie s menin
permanent relaia cu finanatorul i s l in pe acesta la curent cu evoluia proiectului.

6.3. Realizarea unui proiect propus spre finanare

nerambursabil
Cum s aleg un program de finanri?
Trebuie parcurse mai multe etape:
1. Stabilii o list de idei generale de proiect legate de activitatea organizaiei din
care facei parte pentru care dorii s solicitai finanare. Consultai sursele de informaii
privitoare la programele de finanri nerambursabile aflate n desfurare sau n pregtire
pentru lansare.
2. Analizai obiectivele i prioritile diferitelor programe de finanare, criteriile de
eligibilitate, criteriile de evaluare a proiectelor; evitai s interpretai nejustificat de
favorabil aceste criterii, pentru c analiza comisiei de evaluare - singura care conteaz,
n cele din urm - este neutr.
n general, criteriile de eligibilitate se refer la:
a. eligibilitatea organizaiei care poate solicita finanarea

 tipul de organizaie organizaie nonprofit, organizaie nonguvernamental,

instituie public, autoritate public, companie public, firm cu capital mixt
etc.;
mrimea organizaiei (numr de angajai i cifr de afaceri/buget pe anul
fiscal n curs sau precedent);
situaia organizaiei n momentul n care este depus candidatura (nu
nregistreaz pierderi, nu este n stare de faliment, deine resurse de finanare
solide).
b. eligibilitatea partenerilor cu care se poate derula proiectul (idem);
c. eligibilitatea tipurilor de activiti care pot fi desfurate (activiti de training,
consultan, servicii, mobiliti, construcii, creare de produse, cercetare etc.);
d. eligibilitatea costurilor (suma minim i suma maxim care pot fi solicitate,
raporturile dintre suma solicitat i valoarea contribuiei proprii, costuri de personal,
investiii n echipamente, investiii n reabilitarea cldirilor etc.);
e. eligibilitatea zonei;
f. criterii de eligibilitate specifice / eligibilitate tehnic (ex. calitatea instalaiilor
tehnice existente, numr minim de depozite, avize din partea autoritilor sanitare sau
cele de protecie a mediului).
Atenie!
n cazul unor competiii de proiecte, nainte de redactarea propriu-zis a propunerii, este
util trimiterea unei scurte scrisori de intenie care s prezinte, n linii mari, ideea de proiect,
grupul int vizat, soluia propus, impactul anticipat, experiena instituiei promotoare.
Scrisoarea are menirea de a evita situaiile n care solicitanii consum resurse importante
pentru a redacta propunerea, dar aceasta are din start anse minime de a fi aprobat: nu ntr n
aria de interes a finanatorului, instituia promotoare nu are suficient experien pentru a
derula un eventual proiect, nu prezint suficiente garanii cu privire la capacitatea tehnic de a
derula proiectul. Nu este vorba, n acest caz, de nerespectarea strict a unui criteriu de
eligibilitate, ci, mai ales, de nepotrivire ntre domeniile sprijinite cu o anumit prioritate de
finanator i domeniul de activitate propriu.
3. Analizai tipurile de proiecte finanate anterior n cadrul programelor de finanare
(atenie: de multe ori, finanatorul modific unele caracteristici ale licitaiei curente de
proiecte fa de licitaiile anterioare organizate n cadrul aceluiai program de finanare).
4. Analizai condiiile financiare: suma minim i maxim care poate fi solicitat,
nivelul i structura contribuiei cofinanrii care trebuie asigurat de solicitant.
5. Identificai termenul limit de depunere a proiectelor de finanare.
6. Utilizai adresele la care pot fi solicitate informaii suplimentare (de obicei, prin
intermediul email-ului sau fax-ului) pentru a clarifica nelmuririle care apar pe parcursul
procesului de realizare a proiectului de finanare.
7. Avei permanent n vedere data limit de depunere a proiectelor.

ntrebrile la care trebuie s rspund o propunere de proiect, indiferent de formatul

n care trebuie prezentat, sunt:
Cine? (informaii despre instituia care depune proiectul i despre echipa care i
va asuma responsabilitatea pentru derulare);
Ce? (informaii despre aria de cuprindere / domeniul de activitate al proiectului);
De ce? (informaii despre ce i propune proiectul, ca obiective generale i
specifice);
Cum? (informaii despre metodologia de derulare efectiv a proiectului);
Cu ce efect? (informaii despre impactul proiectului);
Asupra cui? (informaii despre grupul int vizat de proiect).
Elemente tipice prezente ntr-un formular de candidatur:
a. Pagina de titlu sau pagina de deschidere
b. Datele generale despre instituia promotoare
c. Datele generale despre proiect
d. Rezumatul propunerii
e. Obiectivele generale / Scop
f. Obiectivele specifice
g. Justificarea propunerii
h. Planul de lucru / Activitile
i. Rezultatele preconizate descriere detaliat
j. Impactul
k. Durabilitatea proiectului i modaliti de finanare ulterioare
l. Metodele de diseminare
m. Evaluarea riscului
n. Parteneriatul
o. Bugetul
p. Managementul proiectului
q. Anexele

Recomandri privind propunerea n ansamblu

- Nu facei greeli de ortografie sau de gramatic!
- Nu facei greeli de tehnoredactare! Alocai suficient timp pentru a reciti
propunerea dup ce ai asamblat toate rubricile!
- Utilizai diacriticele!
- Folosii aceleai caractere i acelai corp de liter pe tot parcursul formularului!
- Nu folosii corpuri de liter care vi se par atrgtoare, dar care ngreuneaz lectura.
- Respectai limitele de spaiu, n cazul n care acestea au fost precizate de
finanator.

Atenie!
Acordai atenie limitelor de spaiu mai ales n cazul proiectelor care trebuie depuse prin
nscrierea lor n baze de date electronice. De obicei, dac limita de spaiu precizat n acest caz

este de 400 de caractere pentru o anumit rubric, baza de date nu poate nmagazina mai mult
de 400 de caractere, iar tot ceea ce depete acest prag nu este pur i simplu nregistrat.
Completai rubricile formularului mai nti n format Word, utilizai contorul de cuvinte sau de
caractere, pentru a ti cnd trebuie s v oprii, la cte cuvinte trebuie s renunai i de abia
dup aceea trecei la completarea online a formularului.
Tot n situaia n care depunerea formularului de candidatur se poate face doar online,
verificai cu cea mai mare atenie dac putei reveni asupra formularului pentru a face
modificri sau dac, o dat completat o rubric online, acest lucru are un caracter definitiv.
Verificai dac avei la dosar toate documentele solicitate: pagina de titlu, propunerea
propriu-zis, anexele. Asigurai-v c tii care documente trebuie depuse n original i care pot
fi depuse n copie.
Completai toate rubricile formularului standard.
Asigurai-v c tii cu exactitate dac propunerea trebuie sau nu semnat, cine trebuie s
o semneze, unde trebuie s existe aceast semntur! Dac nu suntei sigur de ceva, ntrebai
nainte! Rezervai suficient timp pentru a obine semntura din partea directorului /
reprezentantului legal, anunai din timp c avei nevoie de aceast semntur i stabilii o
ntlnire n acest sens. Persoana de la care vrei s obinei semntura nu este obligat s
renune la toate ntrunirile programate, s ias dintr-o conferin sau dintr-un curs, s vin
repede de acas sau dintr-un alt ora pentru a v semna propunerea.
Evitai exprimrile neglijente. Dac ai formulat un prim obiectiv sub forma stimularea
dezvoltrii durabile a ntreprinderilor mici i mijlocii, nu l formulai pe cel de-al doilea sub
forma a crete participarea ntreprinderilor mici i mijlocii la competiiile de proiecte
europene.
Evitai exprimrile greoaie, frazele lungi, cu multe propoziii subordonate. ncercai din
cnd n cnd s citii textul pe care l redactai cu voce tare.
Nu lsai frazele neterminate.
Stilul concis n care trebuie redactat propunerea nu este totuna cu stilul telegrafic. Nu
utilizai exprimri de genul: concepere suport curs (pentru conceperea suportului de curs),
raportare finanator (n loc de raportare ctre finanator).
Nu pornii de la premisa c evaluatorul este specialistul numrul unu n problema vizat,
c are timp i rbdare, c se simte obligat s fac tot felul de deducii pentru a nelege la ce v
referii, c tie toate abrevierile posibile n limba romn, c are la ndemn un dicionar cu
termeni de specialitate pe care arde de nerbdare s l deschid pentru a putea citi propunerea,
c nu d atenie unor simple amnunte, c este att de pasionat de procesul de evaluare nct
nu mai este nevoie s i atragei i s i meninei atenia!

 Rugai un coleg care nu este deloc familiarizat cu proiectul i care nu a participat deloc
la munca de elaborare s citeasc propunerea; ntrebai-l ce impresii are, rugai-l s v expun
pe scurt obiectivele proiectului, s v spun ce a neles din propunere, care sunt punctele forte
i punctele slabe ale propunerii. Nu v enervai dac impresiile sale sunt negative, luai n
seam sugestiile fcute.
Salvai pe calculator i imprimai fiecare variant a propunerii. O variant intermediar
este posibil s conin o idee foarte bun, sau o exprimare percutant, sau chiar o serie ntreag
de activiti care la un moment dat nu vi s-au prut relevante (ntre timp v-ai schimbat prerea
i avei nevoie de documentul respectiv). Nu are rost s cutai disperat prin calculator sau prin
coul de gunoi sau, i mai ru, s ncercai s refacei ceea ce ai conceput deja. n mod aproape
sigur, activitile pe care le cutai vi se vor prea geniale i vei avea impresia c nu le putei
n nici un caz formula din nou.
Nu v propunei s ncheiai redactarea propunerii n noaptea de dinaintea termenului
limit sau, mai ru, n dimineaa zilei respective. Invariabil, n astfel de momente, computerul
se blocheaz, dischetele se stric, faxul pe care trebuie s primii o scrisoare de intenie de la un
partener sun tot timpul ocupat, imprimanta nu mai funcioneaz, nu mai are toner sau hrtie,
cei de la departamentul de aprovizionare sau cel de informatic s-au mbolnvit i a trebuit s
rmn acas, se ntrerupe curentul etc. Lsai un interval de timp de cel puin o zi ntre
momentul cnd ncheiai propunerea i termenul limit de depunere.
Sugerm acelai lucru i n cazul n care propunerea trebuie trimis doar n format
electronic la o adres de e-mail sau trebuie nscris ntr-o baz de date electronic. n ultima zi
de depunere, traficul pe Internet este considerabil mrit i este posibil chiar s nu mai putei
trimite propunerea deloc, din cauz c pagina de Internet a ageniei de finanare s-a blocat.
Frecvent, agenia de finanare face precizarea c nu i asum nici o responsabilitate
pentru o astfel de situaie.
Verificai informaia cu privire la data la care trebuie trimis aplicaia, dac este vorba
despre data potei sau dac este vorba despre data la care propunerea trebuie s ajung efectiv
la forul evaluator. n general, data solicitat este data potei, dar nu v bazai pe acest lucru;
este frustrant s fi elaborat o propunere (aproape) perfect i s nu o putei trimite din cauza
unei mici neatenii.
Nu v epuizai n aceast munc de elaborare a propunerii i nu enervai pe toat lumea
din jur, mai ales cnd v dai seama c ai intrat n criz de timp. Propunerea este foarte bun,
este chiar foarte posibil s fie acceptat, dar dac v-ai creat la locul de munc o imagine de
persoan nervoas, agitat, cu reacii necontrolate, imaginea dumneavoastr n faa colegilor
are de suferit.
Avei tot timpul n vedere imaginea de ansamblu a propunerii, chiar dac o elaborai n
momente diferite sau dac ai rugat i alte persoane s v ajute. Dac propunerea este redactat
n momente de timp diferite, trebuie s dai atenie tuturor modificrilor, revenirilor pe text,
reformulrilor. Dac ntr-un loc ai precizat faptul c beneficiarii direci ai proiectului vor fi n

numr de 100, iar dou pagini dup aceea, numrul lor a crescut la 120 (din cauz c ai fcut o
estimare ulterioar diferit), acest lucru nu poate crea dect confuzie n mintea evaluatorului i
proiecta impresia de neglijen. Lsai suficient timp pentru a asambla diversele rubrici ale
proiectului, pentru a le unifica i armoniza, pentru a identifica eventualele scpri.
Avei grij ca propunerea s aib un aspect ngrijit! Nu mergei prin ploaie cu dosarul de
candidatur, nu l scpai pe jos nainte de a-l depune etc.! Acestea sunt cteva motive
suplimentare pentru a nu depune formularul n ultima zi! Accidente se pot ntmpla, important
este s fii pregtii pentru a le face fa.
Nu ncercai s impresionai evaluatorii prin faptul c legai formularul de candidatur n
piele, l predai ntr-un dosar filigranat sau de culoare portocalie!
Dai atenia cuvenit informaiei cu privire la numrul de exemplare! Este bine s evitai
situaia n care ajungei la sediul ageniei de finanare n ultima zi n care putei depune
propunerea, cu o jumtate de or nainte de nchidere, s avei elaborat o propunere reuit i
cu mari anse de succes, s aflai de la colegul din faa dumneavoastr c trebuie s avei trei
exemplare n loc de dou i, din cauza aceasta s plecai acas cu respectivele exemplare.
Pstrai un exemplar din propunerea pe care ai depus-o la forul de evaluare (varianta
final, semnat, cu toate anexele, copiile dup scrisorile de la parteneri, documente sau copii
ale documentelor financiare). Pstrai i un exemplar al acestei propuneri n format electronic,
cu precizarea c este vorba despre varianta propus spre evaluare.
Ce se ntmpl, ns, dup ce propunerea a fost aprobat?
n legtur cu momentul de dup aprobarea propunerii, circul o glum. Managerul de
proiect convoac membrii echipei i li se adreseaz astfel: Am o veste bun i una proast.
Cu care vrei s ncep? Angajaii rspund: Cu vestea bun. Vestea bun e c proiectul a
fost aprobat. i care e vestea proast?. Vestea proast e c acum trebuie s l i
derulm.

6.4. Relaia cu finanatorul

Informaia cu privire la aprobarea proiectului este adus la cunotina conducerii
organizaiei / la cunotina managementului superior.
n cazul n care proiectul se deruleaz n parteneriat, sunt informai partenerii n
legtur cu aprobarea proiectului. Beneficiarul i partenerii decid asupra tuturor
aspectelor legate de: contribuia financiar, implicarea n activiti, responsabilitile
fiecrei pri. Este bine ca, n ceea ce privete parteneriatul, s nu intervin nici o
modificare fa de ceea ce a fost declarat i stabilit n faza de redactare a propunerii. n

cazul n care exist, totui, modificri, acestea sunt nti adjudecate ntre beneficiar i
parteneri i dup aceea aduse la cunotina finanatorului.
Este semnat contractul ntre finanator i beneficiar. Sunt operate eventualele
modificri n ceea ce privete bugetul, activitile care vor fi finanate efectiv, aria de
cuprindere a proiectului (care poate fi restrns sau extins);
Este adjudecat modalitatea de a acordare a finanrii (numrul tranelor, valoarea
fiecrei trane, condiii n care finanarea continu, respective nceteaz).
Sunt stabilite standardele tehnice i de calitate ale produselor finale;
Este aprobat componena echipei de proiect.
Sunt stabilite modalitile prin care beneficiarul menine o legtur permanent cu
finanatorul, persoana de contact, calendarul ntlnirilor ntre reprezentantul
finanatorului i cel al beneficiarului.
Este stabilit calendarul raportrilor:
Specialitii n domeniu consider c aceast etap are o existen de sine stttoare
n viaa proiectului i o numete faza negocierii. n aceast etap, managerul de proiect
trebuie s acorde importan urmtoarelor aspecte-cheie:
S cunoasc la perfecie modelul de contract pus la dispoziie de finanator;
S tie i s neleag toate comentariile pe care evaluatorul le-a fcut vizavi
de propunere,
S urmeze ndeaproape indicaiile finanatorului cu privire la
ntocmirea/completarea contractului;
S pregteasc anexa care include detaliile /specificaiile tehnice ale
produselor finale;
S actualizeze bugetul (reduceri, redistribuiri ale unor costuri de la un capitol
bugetar la altul);
S articuleze o imagine clar cu privire la punctele de reper ale proiectului
(momente i evenimente-cheie, realizri care influeneaz mersul ulterior al
proiectului).
Problemele poteniale asociate acestei faze de negociere sunt:
Presiunea de timp (documentaia trebuie pregtit ntr-un anumit interval de
timp, de obicei scurt);
Nemulumirea din partea partenerilor (acetia trebuie inui la curent n
legtur cu modul n care evolueaz negocierile);
Numrul prea mare al activitilor i rezultatelor preconizate;
Angajamentele prea ambiioase (raportul dintre munc i cost este subevaluat
pentru a produce o impresie bun asupra evaluatorului / finanatorului);
Dezechilibrul ntre munca, respectiv bugetul rezervate partenerilor.
Este deschis un cont special, n care s fie efectuate plile de la finanator ctre
beneficiar.
Sunt definitivate, din punctul de vedere al organizaiei care deruleaz proiectul,
atribuiile i responsabilitile membrilor echipei.
Membrii echipei sunt anunai c proiectul a fost aprobat. Sunt oferite, de
asemenea, informaii cu privire la forma n care a fost aprobat valoarea finanrii,
activitile aprobate spre finanare, modalitatea de acordare a tranelor etc.

 Managerul de proiect se asigur c are sprijinul din partea membrilor echipei, c

acetia au disponibilitatea i posibilitatea de a participa n proiect.
Sunt stabilite atribuiile i responsabilitile fiecrui membru: ce activiti vor
desfura, care este calendarul acestor activiti, timpul i efortul pe care trebuie le
investeasc pentru a realiza aceste activiti.
Este explicat modul n care funcioneaz efectiv echipa: cine lucreaz cu cine, cum
i cnd sunt raportate rezultatele, care dintre activiti sunt dependente de ncheierea
altora.
Se semneaz contractele cu fiecare membru al echipei. n contract, sunt incluse
informaii exacte cu privire la: activitile care trebuie depuse i rezultatele preconizate,
data de nceput i de sfrit a activitilor, numrul de ore care trebuie dedicate
activitilor din proiect, modalitatea prin care munca n proiect este remunerat.
Este consolidat, actualizat, reconfirmat planul proiectului. Planul reconfirmat
devine planul de referin al proiectului. Raportarea diverselor stadii ale proiectelor se
face prin comparaia cu acest plan-int.
Sunt definite i adjudecate procedurile prin care va fi monitorizat evoluia
proiectului, modalitile de raportare a ndeplinirii sarcinilor, programul ntlnirilor
periodice.
Este lansat n mod oficial proiectul.
Atenie!
n cazul n care lansarea proiectului are loc sub forma unui eveniment de anvergur, invitai
s participe la eveniment reprezentani din partea finanatorului.

Planul de lucru actualizat, reconfirmat i aprobat de finanator ncepe s fie urmat

ndeaproape.
Eventualele schimbri care au intervenit n intervalul dintre redactarea propunerii,
aprobarea proiectului i momentul nceperii sale efective sunt ncorporate n planul
proiectului. Orice modificare fa de proiectul int este semnalat finanatorului, n
vederea obinerii acceptului acestuia. Exist situaii n care modificarea trebuie inclus n
contract. Acest lucru se face sub forma unui act adiional, semnat de beneficiar i de
finanator.
Atenie!
Cu ct este mai extins intervalul de timp ntre momentul redactrii propunerii i
momentul derulrii proiectului, cu att este mai mare riscul care poate afecta proiectul.
Se face n permanen comparaie ntre planul iniial/proiectul int i modul de
evoluie n mediul real.
Se ntocmesc rapoartele cu privire la mersul proiectului n formatul solicitat de
finanator.
Rapoartele sunt prezentate finanatorului la termenul stabilit prin contract.

 Finanatorul efectueaz controale periodice (audit) pentru a examina diversele

stadii ale proiectului, modalitatea de nregistrare contabil, corectitudinea efecturii
plilor,respectarea tuturor clauzelor contractuale.
Sunt livrate produsele finale ale proiectului.
Rapoartele finale sunt ntocmite i naintate ctre finanator.
Finanatorul aprob rapoartele i i exprim acordul cu privire la nchidere
proiectului.
Rezultatele proiectului sunt comunicate la nivelul ntregii organizaii.
Conturile deschise special pentru proiect sunt nchise.
Proiectul este declarat nchis.
Are loc o evaluare a ntregii activiti derulate n cadrul proiectului, a modului n
care proiectul a produs o schimbare la nivelul organizaiei.
Sunt identificate alte surse de finanare astfel nct proiectul s aib durabilitate.
Membrii echipei de proiect i asum responsabiliti noi n proiecte noi.
Sunt avansate noi idei i sunt concepute noi proiecte.

6.5. Principali finanatori i programe de finanare:

6.5.1. Uniunea European
6.5.2. Banca Mondial
6.5.3. Consiliul Europei
6.5.4. Ambasada Regatului rilor de Jos la Bucureti
6.5.5. Fundaia Soros / Open Society Institute
6.5.6. Alte ONG-uri Internaionale
6.5.7. Ministerul Culturii i Cultelor
6.5.8. Autoritatea Naional pentru Tineret
6.5.9. Agenia Naional pentru Sprijinirea Iniiativelor
Tinerilor
6.5.10 Agenia pentru Sprijinirea Studenilor
6.5.1. UNIUNEA EUROPEAN
Este unul dintre principalele organisme finanatoare pentru Romania.
Uniunea European sprijin prin programe speciale statele candidate pe ntreg
parcursul procesului de aderare.
Odat ce aceasta este realizat, unul dintre principalele obiective ale UE devine
reducerea diferenelor dintre statele nou intrate i celelalte state membre, lucru realizat
tot prin oferirea de fonduri care s finaneze proiecte de mbuntire i dezvoltare.
Pentru Romnia, nainte de 1 ianuarie 2007, fondurile de pre-aderare venite din
partea UE au fost:

 PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of Economy)

SAPARD (Special Pre-Accession Programme for Agriculture and Rural
Development)
ISPA (Instrument for Structural Policies for Pre- Accession)
Dup 1 ianuarie 2007 ajutorul financiar oferit de UE Romniei este reprezentat de
Fondurile Structurale. Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care
Uniunea European acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre
regiuni, n scopul realizrii coeziunii economice i sociale. UE promoveaz o politica de
coeziune economic i social care are 3 mari obiective pentru perioada 2007-2013:
A. Convergena este un obiectiv finanat cu 80% din bugetul destinat fondurilor
structurale i de coeziune, care vizeaz regiunile din statele membre ale Uniunii
Europene care au un PIB / locuitor mai mic dect 75% din media comunitar .
B. Competitivitatea regional i ocuparea forei de munc este al doilea obiectiv,
finanat cu 15% din bugetul destinat fondurilor structurale i de coeziune, care vizeaz
regiunile care nu sunt eligibile n cadrul obiectivului de convergen;
C. Cooperarea teritorial european este obiectivul finanat cu doar 5% din bugetul
destinat fondurilor structurale i de coeziune i se refer la cooperarea transnaional,
cooperarea transfrontalier i cea interregional.
Pentru 2007-2013 exist trei instrumente financiare cunoscute ca Fonduri structurale
respectiv:
Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR), reglementat prin
Regulamentul nr. 1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului
European, care susine dezvoltarea economic durabil la nivel regional i local .
Fondul Social European (FSE), reglementat prin Regulamentul nr. 1081/2006 al
Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European.
Fondul de Coeziune, reglementat prin Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului
Uniunii Europene.
i dou Aciuni Complementare, respectiv:
Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural (FEADR)
Fondul European pentru Pescuit (FEP)
Este important de reinut ca finanarea obinut prin intermediul fondurilor
structurale nu acoper dect maximum 85% din valoarea proiectului fiind necesare i alte
surse de finanare(publice sau private). Exemple de domenii de activitate pentru care se
pot obine finanri prin fonduri structurale :
Cercetare i dezvoltare tehnologic
Inovare
Activiti turistice
Investiii n cultur
mbuntirea accesului la angajare
Prevenirea omajului
ntrirea resurselor umane
Mediul i reelele trans-europene de infrastructur de transport

6.5.2. BANCA MONDIAL

Programul de Granturi Mici (PGM) sprijin activitile care sunt legate de angajarea
civic prin acordarea de granturi mici care sunt administrate prin intermediul birourilor
Bncii Mondiale. PGM sprijin acele activiti care permit cetenilor s adopte iniiative
care s influeneze obinerea rezultatelor n dezvoltare. Aceste activiti consolideaz
mecanismele de incluziune, responsabilizare i participare precum i parteneriatele cu
sectorul public, alte organizaii ale societii civile i sectorul privat.
Solicitani eligibili:
Organizaii ale societii civile care lucreaz pe probleme de dezvoltare.
Organizaiile societii civile trebuie s aib o situaie bun, un renume pentru realizri n
folosul comunitii i solvabilitate financiar. Se va acorda prioritate organizaiilor care
nu au primit sprijin prin acest program n anii anteriori (organizaiile nu pot primi mai
mult de trei granturi ntr-o perioad de cinci ani).
Valoarea unui grant acordat este ntre 3000-5000 dolari si in general acest program
nu finaneaz mai mult de jumatate din valoarea unui proiect.

6.5.3. CONSILIUL EUROPEI

Prin intermediul European Youth Foundation (EYF) sunt sprijinite aciuni ale
organizaiilor de tineret sau ale organizaiilor care lucreaz pentru sectorul tineret n
domenii precum : educaie, cultur, aciuni umanitare cu un caracter european, aciuni
menite s ajute la consolidarea pcii i cooperrii n Europa, activiti menite s
promoveze o mai bun nelegere ntre tinerii din Europa, mai ales prin schimburi
culturale.

6.5.4. AMBASADA REGATULUI RILOR DE JOS LA

BUCURETI
Programul pe care aceasta l deruleaz se numete MATRA i este un program ce
sprijin transformarea social punnd accent pe activitile care contribuie la dezvoltarea
unei societi deschise, pluriform i democratic.
Una dintre seciunile MATRA este Programul pentru Proiecte de Mic Anvergur
(KAP) care finaneaz cu sume de pn la 15000 euro proiectele care promoveaz
transformarea societii n 12 arii de interes printre care se numr drepturile omului i
minoritile, educaie, sntate, administraie public i cultur.

6.5.5. FUNDAIA SOROS / OPEN SOCIETY INSTITUTE

Administreaz un program care se numete EAST EAST : Parteneriat fr
frontiere .
Programul promoveaz transparena, dialogul i crearea unui spaiu neutru de
dezbatere pentru prezentarea opiniilor. Principalul obiectiv al programului este s
faciliteze schimbul de valori, de idei, de modele de dezvoltare i de bune practici ntre
oameni i organizaii din rile participante. Programul finaneaz seminarii, ateliere de
lucru, mese rotunde i schimburi de experien ntre persoane provenind din rile
participante n reea. Pentru astfel de activiti East-East ofer fonduri astfel: - granturi
directe pentru acoperirea cheltuielilor cu participanii n Romnia (cazare, masa,
transport) - finanare indirect pentru transportul internaional al participanilor din rile

reprezentate n program; finanarea indirect nu se acord independent, ci numai legat

de o cerere de finanare direct.
Pentru activitile care au loc n Romnia, pot solicita finanri prin programul EastEast organizaii non-guvernamentale i instituii de nvmnt care au sediul i
personalitate juridic n Romnia. Daca n proiect sunt incluse activiti care se
desfoar n alte ri, pentru fiecare ar trebuie s existe un partener instituional care
s solicite finanarea pentru cheltuielile specifice.

6.5.6. ALTE ONG-uri INTERNAIONALE

6.5.6.1 King Baudouin Foundation
Misiunea fundaiei este aceea de a lucra mpreun pentru o societate mai bun. n
acord cu aceasta, fundaia susine proiectele care pot ajuta la construirea unei societi
mai bune axndu-se n principal pe urmtoarele domenii:
Societile multiculturale i migraia
Srcia i dreptatea social
Societatea civil i angajamentul social
Sntate - Caritate

6.5.6.2 Charles Stewart Mott Foundation

Fundaia ofer finanri n mai multe domenii dintre care un rol important este
deinut de Societatea Civil printr-un program intitulat chiar aa Civil Society.
Obiectivul acestuia este de a oferi sprijin pentru construirea instituiilor democratice,
pentru consolidarea comunitilor, pentru promovarea accesului egal la resurse i pentru
asigurarea respectrii drepturilor omului i diversitii.

6.5.6.3 Robert Bosch Foundation

Deruleaz numeroase programe de finanare atingnd arii diverse printre care i Relaiile
Internaionale, tineret, educaie i societatea civil.

6.5.7. MINISTERUL CULTURII SI CULTELOR

Ministerul Culturii i Cultelor gestioneaz Fondul Cultural Naional care sprijin
artiti, instituii, publice, organizaii neguvernamentale care desfoar activiti
culturale.
Sunt finanate proiecte care sprijin:
- ntrirea capacitii organizaionale a artitilor i a entitilor culturale (O.N.G.
- uri, instituii publice);
- ncurajarea i sprijinirea artitilor aflai la nceput de carier;
- sprijinirea creaiei contemporane n ariile tematice ale artelor vizuale i
arhitecturii, ale muzicii, teatrului i dansului, ale patrimoniului imaterial;
- ncurajarea iniiativelor care pun n valoare patrimoniul cultural naional,
activitile muzeale(digitalizare);
- ncurajarea diverselor practici artistice participative i dezvoltarea de noi forme
de expresie artistic;
- ncurajarea formrii profesionale continue a artitilor i a organizaiilor
profesionale, a administratorilor culturali;

Alocaia financiar obinut prin Fondul Cultural Naional nu poate depi 90% din
valoarea total a proiectului, restul de 10% rmnnd contribuia solicitantului care poate
fi obinut din alte surse, poate s fie proprie sau poate fi n natur.
Gestionarea acestui fond a fost ncredinat de ctre Ministerul Culturii i Cultelor
unei instituii subordonate denumit Administraia Fondului Cultural Naional, iar toate
informaiile necesare obinerii unei finanri se gsesc pe site-ul acesteia www.afcn.ro.

6.5.8. AUTORITATEA NAIONAL PENTRU TINERET

ANT este cea mai reprezentativ instituie guvernamental care se adreseaz
tinerilor si care sprijin prin diferite programe organizaiile de i pentru tineret.
Autoritatea Naional pentru Tineret a fost nfiinat pentru a veni n ntmpinarea
nevoilor care nu i gsesc rezolvarea prin educaia formal oferit de sistemele clasice
de nvmnt. Astfel, Autoritatea Naional pentru Tineret, prin programele i
evenimentele sale, promoveaz i ncurajeaz implicarea tinerilor n acele structuri
neguvernamentale de i pentru tineret, respectiv al structurilor asociative de i pentru
tineret (mai pe scurt ONG-uri i asociaii de tineret). Autoritatea Naional pentru Tineret
este organ de specialitate al administraiei publice centrale, cu personalitate juridic,
aflat n subordinea Guvernului, cu finanare de la bugetul Cancelariei Primuluiministru, avnd rolul de a aplica politica guvernamental n domeniul tineretului.
Principiile de baza ale activitii ANT sunt: deschidere (asigurarea unei informri i
a unei comunicri active pentru tineri, n limbajul lor), participare (asigurarea consultrii
tinerilor i promovarea participrii lor la decizii (dezvoltarea unei cooperri noi,
structurate, ntre statele membre i instituiile europene) eficacitate (valorificarea resursei
reprezentate de tineret pentru ca acesta s poat rspunde provocrilor societii, s poat
contribui la reuita diferitelor politici care-i privesc) coeren (dezvoltarea unei viziuni
integrate asupra diverselor politici care afecteaz tineretul i a diferitelor nivele
pertinente de intervenie) voluntariat (ntrirea activitii de voluntariat ca mijloc de
participare i dezvoltare personal a tinerilor).
Activitatea Autoritii Naionale pentru Tineret se concretizeaz n:
programe n domeniul tineretului (coli de var, tabere tematice);
aciuni i proiecte de tineret;
relaii de cooperare i colaborare cu alte instituii;
informarea i consilierea tinerilor - prin Centrele de tineret;
programe recreative i de divertisment - prin Casele de cultur ale Studenilor
i centrele de vacan (tabere).
Printre aciunile desfurate n colaborare este menionat implicarea Autoritii
Naionale pentru Tineret n programele promovate de ctre Comisia Anti-Srcie i
Promovare a Incluziunii Sociale, semnarea protocolului n cadrul PNUD (Programul
pentru Dezvoltare al Naiunilor Unite) care are ca obiectiv sprijinul acordat tinerilor
defavorizai i semnarea protocolului cu Comitetul Olimpic Sportiv Romn care acoper
ciclul olimpic 2005 - 2008.
Obiectivele ANT sunt:
Implicarea tinerilor n viaa public;
Stimularea participrii active a tinerilor n procesul decizional;

 Identificarea problemelor i necesitilor tinerilor la nivel individual i la nivelul

structurilor asociative de tineret;
Elaborarea unor programe de prevenie i diminuare a delicvenei n rndul
tinerilor.
Asociativitate, mobilitate si voluntariat.
ANT finaneaz proiecte ale organizaiilor de tineret i pentru tineret, dar
organizeaz i aciuni proprii. Finanarea de la ANT se obine n urma completrii unei
cereri de finanare disponibile la sediul ANT.
Informaii despre programele ANT gsii la: www.e-tineret.ro

6.5.9. AGENIA NAIONAL PENTRU SPRIJINIREA

INIIATIVELOR TINERILOR
Agenia Naional pentru Sprijinirea Iniiativelor Tinereilor (ANSIT) este instituia
public cu responsabiliti n domeniul implementrii politicilor guvernamentale pentru
tineret al crei obiect de activitate l constituie susinerea iniiativelor tinerilor i ale
structurilor neguvernamentale de i pentru tineret. Pentru realizarea acestui obiectiv
ANSIT i propune s faciliteze accesul tinerilor, al structurilor neguvernamentale
de/pentru tineret la programele i fondurile special destinate susinerii activitilor de
tineret.
ANSIT este institutia publica aflata in subordinea Autoritatii Nationale pentru
Tineret care implementeaza la nivel operational Politicile Publice in domeniul
Tineretului ale Guvernului Romaniei, integrand serviciile de informare si consultanta
pentru tineret, pe cele de studii si cercetari pentru problemele tineretului, gestionand in
acelasi timp Programul national de formare alternativa in domeniul tineretului.
CINE POATE BENEFICIA DE SERVICIILE ANSIT ?
- Orice tanar din Romania( cu varsta intre 15-29 ani);
- Structuri Asociative de Tineret (SAT)si alte organizatii neguvernamentale;
- Lucratori in domeniul tineretului;
- Specialisti din diverse domenii cu preocupari privind activitatea de tineret;
- Alte institutii guvernamentale sau ale societatii civile interesate.
ncepnd din 2005, ANSIT a demarat programul Iniiative Comunitare de Tineret,
Program de finanare a structurilor neguvernamentale de/pentru tineret, care a nregistrat
solicitri crescute la fiecare cerere de ofert de proiecte.
Programul se circumscrie domeniului politicilor pentru tineret i se adreseaz
tinerilor i structurilor neguvernamentale ale acestora i urmrete evidenierea rolului pe
care l au aceste structuri n implementarea politicilor publice din domeniu, stimularea
fenomenului asociativ i implicit creterea participrii tinerilor la viaa civic, economic
i cultural.
Programul ICT 2007 se ncadreaza n obiectivele i msurile indicative cuprinse n
calendarul de aplicare a masurilor i aciunilor pentru ndeplinirea prevederilor
Programului de Guvernare 2005-2008, cap.21 Politica privind susinerea tinerei
generaii, precum i n obiectivele strategice ale Planului Naional de Aciune pentru
Tineret Romania (PNAT-R) (creterea participrii tinerilor la viaa societii;
reducerea factorilor de risc care conduc la marginalizare i excludere social). Programul

naional de sprijinire a iniiativelor comunitare n domeniul stimularii participrii civice,

educative, culturale i economice a tineretului are urmtorul scop i urmtoarele
obiective:
Scop: Sprijinirea tinerei generaii pentru dobndirea unor abiliti, deprinderi,
cunotine specifice, necesare afirmrii i valorificrii potenialului propriu, n vederea
integrrii cu succes n societatea romneasc i n spaiul Uniunii Europene, prin
stimularea participrii civice.
Obiectiv strategic: Stimularea participrii civice a tinerilor i ncurajarea structurilor
neguvernamentale de/pentru tineret pentru derularea unor proiecte n domeniul
implementrii politicilor pentru tineret i susinerea cu prioritate a structurilor nou
nfiinate (anii 2006, 2007, 2008).
Obiective generale:
o ncurajarea tinerilor i susinerea lor n asumarea activ i
responsabil a rolului de promotori ai schimbrilor pozitive i durabile
la nivelul comunitii de apartenen.
o Creterea anselor i capacitilor de integrare socio-profesional a
tinerilor lipsii de oportuniti.
o Dezvoltarea capacitilor instituionale i de management a
structurilor neguvernamentale de/pentru tineret n vederea facilitrii
accesului la resursele oferite n cadrul diverselor programe de
finanare, naionale i internaionale disponibile i a asumrii cu
succes a unor sarcini i responsabiliti n domeniul politicilor publice
destinate tineretului din Romnia.
o Promovarea valorilor europene;
Obiective specifice:

Atragerea, ntr-un numr ct mai mare a tinerilor din mediul rural ctre
iniiative comunitare/locale;

Orientare vocaional i dezvoltare de abiliti complementare necesare

accesului tinerilor pe piaa muncii;

Dezvoltarea abilitailor i competenelor pentru iniierea propriei afaceri

Dezvoltarea capacitii instituionale a structurilor neguvernamentale

de/pentru tineret pentru gestionarea eficient a activitilor
programelor/proiectelor derulate ;
Formarea deprinderilor specifice managementului asociativ;

Promovarea valorilor europene: cetenie european, educaie/formare

continu, toleran, unitate n diversitate, parteneriat, egalitate de anse
etc.;
Sprijinirea integrrii sociale a grupurilor de tineri aflai n situaie de
risc; (prevenirea comportamentelor deviante/antisociale: violena,
delicvena juvenil, consum i/sau trafic de substane psiho-active, etc.);

Utilizarea creativitii cultural-artistice ca mijloc de exprimare i

educaie non-formal.

Recunoaterea i ncurajarea voluntariatului ca instrument de educaie

non-formal i stimulare a participrii civice a tinerilor.

 Multiplicarea n teritoriu a aciunilor de tineret derulate de ANSIT.

Informaii despre programele ANSIT gsii la: www.ansitromania.ro

6.5.10. AGENIA PENTRU SPRIJINIREA STUDENILOR

Agenia pentru Sprijinirea Studenilor este o instituie public ce vine in ajutorul
tinerilor n vederea descoperirii i dezvoltrii potenialului acestora, rezultnd un impact
pozitiv asupra societii. Agenia este subordonata Autoritii Naionale pentru Tineret.
Agenia pentru Sprijinirea Studenilor sprijin organizaiile studeneti legal
constituite din fiecare centru universitar, companiile multinaionale, precum i Casele de
Cultur Studeneti s desfoare activiti studeneti sau n folosul studenilor, innd
cont de prioritile identificate prin fiecare apel bugetar i de activitile prevzute.
Accentul se pune pe activiti ce furnizeaz experiene de nvare practic pentru
studeni i tineri n general. Metoda i abordarea urmresc s dea posibilitatea tinerilor s
i descopere i dezvolte potenialul ca o experiena complet, avnd ca principii:
alegerea unui rol activ; capacitatea de conducere; capacitatea de a schimba.
SCOPUL i MISIUNEA:
Agenia se dedic studenilor prin organizarea i susinerea activitilor sociale,
culturale, academice i educative non-formale. Pentru a-i atinge scopul, accentul cade
pe valorile integritii, respectului pentru ceilali, comunitii, inovaiei, lucrului n
echip, performanei i calitii.
Obiectivele programului prin intermediul cruia se acord finanare proiectelor
studeneti:
- Sprijinirea proiectelor specifice studenilor i organizaiilor studeneti;
- Dezvoltarea colaborrii dintre organizaiile studeneti legal constituite i casele de
cultur studeneti din Romnia;
- Stimularea dezvoltrii organizaiilor studeneti pentru conceperea i
implementarea proiectelor specifice;
- Stimularea asociativitii studenilor i diversificarea ariei de interes a proiectelor
iniiate de acetia.
Prioriti 2008:
-Realizarea de seminarii, conferine, dezbateri, traininguri pe teme de interes pentru
studeni;
- Organizarea de tabere, scoli de vara;
- Programe si proiecte culturale, educative si de dezvoltare personala a studenilor;
- Proiecte de schimburi de studeni cu organizaii studeneti din Europa i alte state
ale lumii;
- Proiecte care vizeaz cetenia activ n rndul studenilor;
- Dezvoltarea mass-media studeneasc;
- Exemple de proiecte eligibile: stagii / cursuri; concursuri; festivaluri; cinemateci;
- Campanii; caravane; expoziii; trguri; manifestri sportive i turistice; cluburi de
internet; seminarii; simpozioane; mese rotunde; conferine; centre de resurse; bnci de
date; biblioteci electronice; conferine de pres; pagini WEB; evenimente.

6.6. Posibiliti de informare cu privire la finanri

Site-uri :
www.finantare.ro
www.infoeuropa.ro
www.fonduri-structurale.ro
www.structuralfunds.ro
www.worldbank.org.ro Banca Mondial
http://www.coe.int/ Consiliul Europei
http://www.olanda.ro/ Ambasada Regatului rilor de Jos
http://www.kbs-frb.be King Baudouin Foundation
http://www.mott.org/ - Charles Stewart Mott Foundation
http://www.bosch-stiftung.de/ - Robert Bosch Foundation
http://www.afcn.ro/ Administraia Fondului Cultural Naional
http://www.cultura.ro/ Ministerul Culturii si Cultelor
http://www.e-tineret.ro/- Agenia Naional pentru Tineret
http://www.fdsc.ro/ Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile.
http://www.ansitromania.ro/ Agenia Naionala pentru Sprijinirea Initiaivelor Tinerilor
http://www.centras.ro/ Centrul de Asisten pentru ONG-urilor
http://www.aid-ong.ro/ Agenia pentru Informarea i Dezvoltarea ONG-urilor.
http://www.osf.ro/ Fundaia Soros
http://www.capital.ro/
http://www.bursa.ro/
http://www.comunicatedepresa.ro/
http://www.granturi.ro/
http://www.euractiv.ro/
http://www.pontweb.ro/
http://www.managementul-proiectelor.ro/
http://www.europa.eu/
http://www.europeana.ro/
Grupuri de discuii:
conferinte@yahoogroups.com
eurodesk_info@yahoogroups.com
fonduri_structurale@yahoogroups.com
romania_eu_list@yahoogroups.com
romstudyabroad@yahoogroups.com
finantare_imm@yahoogroups.com
finantari@yahoogroups.com
finantare_europeana_ais@yahoogroups.com

BIBLIOGRAFIE:
A practical Guide to Project Management - Celia Burton and Norma Michael, Ed. Kogan Page,
1997
Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2000 Edition
Project Cycle Management - Guidelines of European Commission 2001
Project Management T-kit - Council of Europe DG IV and European Commission 2000
Fundamentele managementului de proiect suport de curs, FDSC, 2005
Managementul Proiectului - Curs , Facultatea de Comunicare si Relaii Publice "DavidOgilvy"
Management - O.Nicolaescu, l. Verboncu, Editura Economic, 1996
Dezvoltarea abilitilor ONG - Managementul proiectului Centrul Regional de Mediu pentru
Europa Centrala si de Est, 2002