DEONTOLOGIA MUNCII DE ECHIPĂ 

Economia actuală și societatea pun accent din ce în ce mai des pe efortul comun, pe
privilegierea coooperării, a muncii în echipă, în defavoarea efortului individual. La această
tendință s-au aliniat și comunitățile academice. Chiar și în sfera umanistă, acolo unde în mod
tradițional, cercetătorul realizează aproape exclusiv proiecte individuale, în ultimii ani, se
observă o creștere semnificativă a procentului de lucrări realizate de mai multi autori. Nu
doar ramura de cercetare are această particularitate, ci și în multe alte domenii, evaluarea
cursanților se realizează sub forma unor proiecte de grup, iar efortul individual are o pondere
mai scăzută.
Cass Sunstein susținea
că, „și cu ajutorul tehnologiilor emergente, oamenii au capacitatea de a produce
împreună cunoaștere, fără ca prin alăturare să cadă pradă unei gândiri
de grup”. (Sunstein, 2006). 
Printre caracteristicile muncii în echipă se numără și faptul că membrii echipei se află la
acealși nivel, au restricții în a-și impune unii altora direcții particulare în modul de acțiune.
Chiar dacă echipa este coordonată de o persoană sau de o organizație, această problemă nu
dispare. Acțiunile și procesele membrilor individuali nu pot fi pe deplin controlate de către
coordonator. Așa cum spunea Adam Smith, oamenii nu așteaptă cuminți să fie mutați ca și
cum ar fi pe o tablă de șah. În cele mai multe cazuri, nici nu exită un coordonator formal.
Sub acest aspect, se ridică mai multe probleme în ceea ce privește organizarea,
coordonarea și autoreglajul echipei. Pentru a-ți îndeplini cu success responsabilitatea ce-ți
revine în proiectul de grup, trebuie să existe siguranța că obții cooperarea celorlalți membrii,
pentru ca munca individuală depinde de efortul și rezultatele tuturor. Mai mulți factori pot
influența aceste raporturi: antipatii sau simpatii personale, neîncrederea în colegii cu care se
lucrează sau necorelarea obiectivelor, ce au un impact mare asupra cooperării , multe
organizații și companii alocă un timp special pentru activitățile de tipul team-building, iar în
școlile tărilor dezvoltate au preluat acest model de la marile companii.

1
 Rolul normelor etice este foarte important în obținerea unui rezultat satisfăcător atunci când
toți membrii echipei lucrează împreună. Atunci când rolul fiecărui membru este recunoscut în
mod explicit pe ambele planuri, de a produce și de a monitoriza acțiunile celorlalți, se stabilește
un fel de convenție acceptată de totți participanții la proiect, care să asigure o bună
funcționalitate activității de grup.
În instituțiile de învățământ se realizează foarte multe proiecte educaționale, de
parteneriat cu diferite instituții din comunitate, care necesită o muncă de echipă pentru a fi
realizate cu succes. Una din marile provocări de natură morală în acest caz, este distribuția egală
a sarcinilor și a avantajelor ce sunt asociate proiectului. Există două variante opuse: cei care nu
contribuie deloc, sau în mică măsură, dar își arogă succesul proiectului, și cei care depun efortul
cel mai mare, dar din diverse motive, ori nu se integrează în grup, ori preferă să nu își acorde
suficient credit pentru munca individuală și rolul lor este subevaluat la final. Aceste situații sunt
de neacceptat în echipele de proiect la nivel academic, dar se întâmplă destul de des în
învățământul preuniversitar.
Alte disfuncții ce pot apărea în realizarea proiectelor educaționale, de multe ori întâlnite
în activitățile la care am luat parte, țin de dinamica grupului. Unul sau mai mulți membri se
erijează în lideri informali ai grupului și sunt deosebit de influenți, uneori punându-și amprenta
în mod negativ; coordonatorul formal al proiectului trebuie să găsească cele mai bune metode de
a evita apariția acestei probleme și de a distribui echitabil sarcinile.
În ultimii ani, teremnul de echitate face apel mai ales la filosoful John Rawls, de origine
americană, a cărui teorie despre dreptatea ca echitate a fost concepută inițial la scara largă, a unei
societăți, dar se poate adapta la grupuri mici. În sens restrâns, echitatea se realizează pe două
dimensiuni: considerația înaltă acordată membrilor dezavantajați și deschiderea pozițiilor și a
funcțiilor în cazul de egalitate a șanselor. Respectul acestor valori, de dreptate și echitate, oferă
un cadru de lucru fără discriminări de orice tip, mai ales extraprofesionale, un tratament egal al
membrilor echipei, evitarea nepotismului și dispariția conflictelor de interese sau reducerea lor la
un prag minimal care să nu afecteze succesul proiectului.
În reușita unui proiect educațional o pondere o are efortul comun, valorificarea
potențialului fiecărui cadru didactic participant în proiect, respectarea regulilor scrise și nescrise,
pentru că nu este suficient ca fiecare cadu didactic să aibă competențe în domeniul vizat, o
personalitate puternică și expariență; între membrii grupului profesional este nevoie să existe
compatibilități, înțelegere, obiective comune, spirit de echipă, iar coordonatorul este cel care
2
realizează fuziunea echipei, cunoaște fiecare participant și potențialul său și distribuie sarcinile
adecvat posibilităților de acțiune ale fiecărui membru. Atmosfera ostilă de lucru, orgoliile și
nerespectarea normelor de etică profesională, chiar indiferența, sunt factori care conduc spre
eșecul proiectului respectiv. Perspectivele diferite asupra anumitor problematici care pot
interveni pe parcursul proiectului nu ar trebui să constituie un obstacol, ci să fie constructive și
să imprime grupului funționalitate. Performanța unei echipe omogene și competente este mai
mare decât suma rezulatelor indivizilor ce o formează.
Abilitate de a reuni oamenii potriviți într-o echipă, de a administra și a motiva eficient
oamenii este una din componentele de bază ale eficienței manageriale. Dimensiunea competenței
și a angajamentului, sunt instrumente de analiză a compatibilității membrilor echipei cu
specificul proiectului. Oamenii aleși sunt motivați, își depășesc limitele, se dezvoltă și învață
permanent, primesc tot tipul informații, sunt spijiniți pe parcursul procesului de lucru.
James E. Hunton spunea că „Strângerea laolaltă este începutul. Menținerea laolaltă este
progresul. Munca laolaltă este succesul.”, echivalând cu etapele de dezvoltare ale unei echipe:
1. Formarea grupului de lucru reprezintă momentul de început când se propune tema
proiectului și se formează echipa. Atmosfera este optimistă, iar așteptările sunt mari.
2. Dezbaterea corespunde perioadei de încercări, discuții, cunoașterea potențialului
fiecărui cadru didactic, dar nu se realizează nimic concret. Spre finalul acestei etape,
fiecare membru va ajunge la acceptarea rolului pe care îl va avea în cadrul
proiectului.
3. În stadiul de normare, membrii deja încep să lucreze eficient împreună iar nivelul
realizărilor începe să urce.
4. Pentru a obține performanța, cel de-al patrulea stadiu al dinamicii echipei, ea are
nevoie de funcționlitate și de unitate, iar rezultatele optime nu vor întârzia să apară.
Armonia este unul din ingredientele cele mai importante ale atingerii succesului.
Scopurile comune, planurile comune sunt subsumate valorilor morale ale echipei,
coordonatorul proiectului având un rol decisiv în rezolvarea conflictelor atunci când acestea
apar, stabilirea unor standard dar și asumarea responsabilității pentru munac depusă de întregul
grup. Evaluarea continuă și permanenta estimare a rezultatelor este o condiție de bază a
echipelor de success, care consideră că greșelile nu sunt decât un feedback ce îî determină să
găsescă noi soluții. De aceea este important să înțelegem semnalele ce ne sunt furnizate odată cu
disfuncțiile apărute.
3
 Valorile comune sunt date de credința și principiile comune, care unesc membrii echipei
și care vor guverna relațiile dintre ei. Sinceritatea, respectul reciproc, puterea de a-și asuma
greșelile și respectarea responsabilităților ce le revin vor duce la succesul proiectului. Fiecare
problemă umană poate fi rezolvată atunci când apelăm la valorile etice.
Planurile comune sunt un alt crieteriu pentru formarea echipei de lucru: se discută și se
stabilește un scop, se configurează un plan de acțiune, se stabilește intervalul în care se va realiza
proiectul: fiecare știe ce are de făcut, dar în același timp, știe ce au de făcut și ceilalți membri în
parte, acest lucru punând o presiune psihică asupra echipei, fiecare știindu-se monitorizat și
evaluat, dar în final, acest lucru generează susținere și loialitate, dacă totul este getionat correct.
Există mai multe opinii referitoare la secretul succesului unei echipe: unii consideră că
este o etică riguroasă a muncii, alții spun că este compatibilitatea membrilor cea care conduce
spre rezultatele dorite. Intuiția și comunicarea pot transforma un punct slab într-un avantaj.
Sub aspect deontologic, eșecul unei echipe de proiect poate surveni cel mai des atunci
când individul decide să acționeze singur. Nu puține sunt cazurile când pe parcurs, membrii își
pierd interesul de a colabora, din diferite motive, făcând totul singuri, ceea ce creează obstacole
imense în afirmarea propriului potențial.
În cazul în care în echipă există un membru- verigă slabă, membrii îl instruiesc, îl ajută șă
se dezvolte, iar în ultimă instanță îl înlocuiesc fără a dezvălui toate motivele care au dus la luarea
acestei decizii pentru a nu da curs discuțiilor în afara echipei.
Tehnologia avansata, sporirea confortului și diminuarea efortului fizic a dus la creșterea
importanței capitalului uman în toate domeniile, dar mai ales în educație, unde a avut întotdeauna
o mare pondere.

BILIOGRAFIE:
1. Rawls,  J., (1999).  A   Theory   of   Justice. Cambridge: Ed. Harvard University Press.
2. Sunstein, Cass. (2006). Infotopia:  How  Many  Minds  Produce  Knowledge. Oxford:
Ed.Oxford University Press.
3. Maxwell, J.,C., (2006). Cele 17 legi ale muncii în echipă. București: Ed. Amaltea.
4. Tracy, B., (2010). Cum conduc cei mai buni lideri. București: Ed. Curtea Veche.