Sinergia muncii in echipa

De cand colegiul din Showinigan dorea sa lanseze un program de

formare pentru actiunea in plina desfasurare,serviciul de educare a adultilor
a pus pe picioare SIM-ul (serviciul de interventie adaptat)
In cadrul unei zile asa-zisa de sinergie,angajatii unei intreprinderi sunt
scosi din mediul lor de lucru si sunt parasutati in aer liber pentru a participa
la activitati vizand favorizarea comunicarii,colaborarii si interactionarii intre
ei.Pe scurt pentru a le dezvolta capacitatea de a lucra in echipa.Ocazional
,noua teste,punand fiecare in relief un aspect al muncii in echipa,asteptarile.
Jocul cercetarii,de exemplu,vizeaza creearea unitatii in
miscare,concentrarea.Membrii,atasati cu totii unei cercetari,trebuiau sa se
deplaseze pe un teren foarte accidentat in scopul de a ajunge la o
faleza,obiectivul care le-a fost fixat.Jocul bolului ,pune accentul pe
comunicare.Un bol plin de esenta este pus intrun alt bol un pic mai mare
care contine lumanari aprinse.Intrun fel ca o baie.Transportul acestei bombe
incendiare se efectueaza cu ajutorul a sase corzi prinse de al doilea
bol.Pentru a evita ca bolul cu esenta sa se aprinda ,trebuie deci ca toata
lumea sa isi coordoneze miscarile pentru a mentine ansamblul la acelasi
nivel,ceea ce il face mai dificil este faptul ca pornirea probei se face la
inaltimea amfiteatrului si sosirea in exteriorul acestuia,foarte jos.
Participantii,judecati dupa fizionomia lor,au apreciat vizibil experienta
lor.Cativa s-au aratat surprinsi de ceea ce au realizat pana atunci.Altii au
recunoscut ca au invatat sa isi cunoasca mai bine partenerii,sa comunice mai
bine cu ei si de asemeni ca experienta le-a fost utila in mediul de lucru.

Echipele si organizatiile

Putem defini echipa ca un mic grup de persoane care detin

competente complimentare si care colaboreaza la realizarea unor scopuri
comune:isi asuma colectiv responsabilitatea de a atinge aceste
obiective.Munca in echipa descrie procesul prin care diverse persoane
colaboreaza la realizarea obiectivelor precise.Pentru a fi in masura sa
conduca subordonati care lucreaza in echipa,trebuie inteleasa modalitatea
particulara in care functioneaza echipele si trebuie sa se serveasca de aceste
lucruri pentru a le ajuta sa atinga doua obiective:randamente ridicate si
coechipieri satisfacuti.
 Munca in echipa ofera un avantaj care nu ii apartine decat
sinergiei,care va sa zica mecanismului prin care se creeaza ceva superior
sumei partilor sale.Efectul sinergiei se produce cand coechipierii folosesc
cea mai buna parte posibila din resurse si ca reusesc ,ajuntandu-se in
colectiv.Este deci un avantaj esential ,dar are si altele.In efect,apartenenta la
o echipa poate influenta considerabil atitudinea si comportamentul.
Daca lucreaza intr-o echipa ,angajatii pot satisface anumite nevoi individuale
importante si a ameliora in mod egal rezultatele acestora.Pentru a
rezuma,echipele ofera numeroase avantaje atat membrilor lor cat si
organizatiei insasi:iata cateva dintre ele:

 Resursele afectate la rezolvarea problemelor sunt mai importante

 Creativitatea si informatia sunt favorizate

 Calitatea luarii deciziilor este ameliorata

 Angajamentul membrilor cu privire la sarcini este intarit

 Actiunea colectiva antreneaza o crestere a motivarii

 Este mult mai usor de a orienta eforturile membrilor si de a instala

disciplina

 Nevoile fiecaruia sunt satisfacute si organizatia ia amploare

Nimic nu poate garanta ca munca in echipa va reusi.Se intampla ca anumite

persoane sa aiba tendinta de a incetinii ritmul atata timp cat sunt in grup ;ele
profita ca li s-au repartizat responsabilitatile pentru a-i lasa pe altii sa faca
toata munca.Aceasta forma de lene sociala sau efect Ringelmann(social
loafing)este frecventa.Psihologul german Ringelmann a fost primul care a
descries acest fenomen caruia i-a dat numele .Dupa parerea lui ,cu cat
marimea unui grup creste cu atat importanta fiecaruia din membrii se
pierde.
Ar trebui atribuita aceasta diminuare notabila a faptului ca devine mai
dificil pt fiecare de a-si face cunoscut aportul personal si de a intelege
obiectivele.De altfel nu este comun de a asculta angajatii plangandu-se ca au
asistat la o alta reuniune din acelea care ii judeca inutil si unde au impresia
ca ei isi pierd timpul.
 Aceste capcane pot fi totodata evitate.Cu adevarat spus,trebuie,daca
vrem ca aceste echipe sa aduca o contributie valabila organizatiei.Timpul si
energia consecrate muncii in grup pot conduce la atata satisfactie decat
rezultatele concrete;pentru a face asta trebuie inteleasa natura complexa a
grupului si a dinamicii interne.Gestionarii trebuie sa stie,notabil,in ce
circumstante are loc formarea unei echipe pentru realizarea unei sarcini ,apoi
sa se foloseasca de asta pentru a dirija eforturile coechipierilor si de a le
orienta in scopul de a realize proiectul dorit.

Comisiile şi grupurile de lucru

Există două tipuri de echipe in organizatii: comitetelor şi grupurilor de lucru.

Aceste structuri reunesc angajaţii în grupuri mici, pentru a-i face sa
munceasca cu un scop specific şi acest lucru este în afară de activităţile lor
de zi cu zi. In general aceste grupe sunt conduse de un sef caruia i se da
responsabilitatea muncilor comisiei sau grupului de munca. Atunci se
intalneste, în general, prezentate în cadrul Comitetului pentru continuitatea,
chiar dacă membrii săi pot modifica în timp, grupul de lucru ar fi mai
degrabă o existenţă temporară a mandatului său este extrem de precise şi
limitate în timp.
Odată ce executa mandatul, grupul de lucru este, în general dizolvat. Ca şi
comitetele, grupurile de lucru au, de asemenea, de multe ori funcţia de a
aduna lucrătorii în cadrul diferitelor departamente să se implice în
problemele de interes pentru organizaţie (de exemplu, a propus dezvoltarea
unui produs nou, construirea unei noi fabrici).
Cu toate acestea, pentru a obţine rezultatele dorite, grupul de lucru ar trebui
să fie constituit cu grijă, şi conduce cu o eficienţă. Veţi găsi nişte linii
directoare în ceea ce priveşte gestionarea grupurilor de lucru din carnetelul
gestionarului.

Echipele interfunctionale
Organizatiile de astăzi subliniază integrarea orizontală, de rezolvare a
problemelor, precum şi schimbul de informaţii. Aceasta ar contracara
această tendinţă a lucrătorilor Raportul interesaţi numai de funcţiile lor şi
restrânge comunicările lor cu alte departamente din cadrul organizaţiei.
Membrii unei echipe interfuncţionale provin de la diferite departamente sau
unităţi funcţionale şi se dedica unei probleme sau sarcini precise astfel încât
acestea trebuie să aibă în vedere nevoile intregii organizatii.
 Coechipierii trebuie sa spuna in comun cunostintele pe care le poseda,
analizand idei noi, cautand solutii inovatoare, respectand datele limita
impuse pentru terminarea proiectelor si mai ales nelasand preocupatiile si
exigentele proprii unui serviciu particular limitand amploarea cercetarilor si
aportul de rezultate.

De exemplu, interesele directorului de marketing care doreste crearea

unor noi produse pentru a satisface nevoile clientilor, nu sunt mereu
compatibile cu cele ale direcorului fabricii, care cauta standardizarea
produselor si reducerea la minim a costurilor de productie cu scopul de a
respecta bugetul controlat de directorul de finante. Coechipierii trebuie deci
sa reflecteze si sa actioneze intr-o maniera interfunctionala, intr-un titlu
colectiv si individual, privilegiind interesele sistemului in ansamblul sau.

Echipe de participare a angajatilor

Numeroare organizatii fac astazi apel la echipele functionale sau
interfunctionale numite echipe de participare a angajatilor. Este vorba de
grupe de lucratori care se reunesc la intervale regulate si in afara de
sarcinile lor obisnuite, inaintea realizarii ameliorarii continue gratie
competentelor lor si energiei lor. Raportandu-se la o noua grila de rezolvare
e problemelor echipele se forteaza sa puna in participare angajatii cu toate
avantajele pe care le ofera, la servicii de un evantai de preocupari si re
probleme avand un raport cu randamentul.

Printre aceste tipuri de echipe unul din cele mai apreciate este cercul
de calitate: este vorba de un grup de salariati care se reunesc regulat pentru a
evalua si planifica masuri precise vizant ameliorarea calitatii muncii. Aceste
grupe se compun in general din 6 pana la 12 persoane relevante ale unei
singure unitati. Dupa ce s-a bemeficiat de o formare speciala inclizand
rezolvarea problemelor, procesele echipei si problemele de calitate, membrii
cercului de calitate se formeaza sa propuna solutii concrete, susceptibile
pentru a reinalta productivitatea si calitatea. Principiul cercului de calitate
este acela ca problemele trebuie rezolvate acolo unde au aparut.

Mai mult inca, o intrepdindere trebuie sa fie in masura sa detecteze de

unde ar putea proveni priblemele. Asadar acreditarile care se refera la
controlul calitatii continuie imediat dup, o garantie pentru client.Nominal de
exemplu, certifcatul HACCP (Hazard Analiza Crtitica Control Punct)
reprezinta o norma americana de salubritate de nivel foarte inalt pentru
intreprinderile de productie alimentara.
A trebuit mai intai formarea angajatilor, a-i sensibiliza la noile norme si a-i
pune sa contribuie la ameliorarea constanta a calitatii productiei.

Echipele virtuale
Utilizarea retelelor si logicii special proiectate pentru reuniunile
informatizate hotaraste asupra creatiei echipelor virtuale.Este vorba de
echipe in care membrii lucreaza in colaborare si regleaza problemele mai
ales prin intermediul informaticii, mai mult decat prin intalnirea persoanelor.

Avantajele pe care le pot oferi echipele virtuale le dovedesc a fi foarte

interesant la ora actuala. In efect membrii acestor echipe pot locui in
localitati indepartate si cu toate acestea sa poata munci toti impreuna in
scopul de a regla problemele rapid si eficient, fara a avea de infruntat
dificultati interpersonale mereu posibile cand e vorba de evantaie de
controverse. Totodata acest tip de reuniuni virtuale pot in mod egal sa aiba
incoveniente daca rapoartele profesionale intre membrii devin prea
impersonale si se pierde avantajul intalnirilor intre persoane.

Grupele de munca autonome

Intr-un numar crescator de organizatii , echipa ce functioneaza clasic,
compusa dintr-un superior de prim esalon si subordonatii sai imediati, este
pe cale de disparitie. Grupele de lucru autonome (numite deasemeni echipe
de lucru auto-gestionate) sunt pe cale de a le inlocui. Este vorba de o echipa
de lucratori in care se remodeleaza functiile vizate sa creasca
interdependenta sarcinilor: lucratorii au puterea de a lua numeroase decizii
insemnand metode de lucru. Printre avantaje se gaseste ameliorarea
randamentului, micsorarea costurilor si dinamizarea moralului trupelor.

Grupele de munca autonome fac apel la luarea de decizii in

participare, la impartirea sarcinilor si la luarea in sarcina a responsabilitatilor
constituite de numeroase sarcini de gestiune efectuate de supervizori in
contexte prea traditionale. Responsabilitatile autogestiunii cuprind:
Planificarea muncii si stabilirea calendarului; formarea membrilor pentru
executarea de diverse sarcini, repartizarea sarcinilor; atingerea obiectivelor
de randament; respectarea normelor de calitate superioare; rezolvarea
prolbemelor de exploatare cotidiene.

In anumite cazuri echipa are chiar dreptul de a angaja si de a concedia

coechipieri, daca este necesar. Printre caracteristicile cheie, se gasesc
principiul afectarilor multiple: toti membrii echipei au competente variante.

Membrii grupelor de lucru autonome fac raport la inalta directie prin

intermediul unui sef de echipa decat prin intermediul unui supervizor de
prim esalon care este necesar in modelul ierarhic clasic. Este o evolutie
importanta in structura organizationala fiind dat ca fiecare din echipele
autonome asigura ele insele propria supervizare.

In echipele auto-gestionate, participarea la prioritatile de zi cu zi, seful de

echipa si membrii trebuie sa colaboreze nu numai la executia sarcinilor dar
deasemeni si in luarea de decizii constituind metodele de lucru. Grupele de
lucru autonome trebuie sa respecte principiile urmatoare:

 Se tin coechipierii colectiv responsabili de rezultatele privind

randamentul.
 Sunt liberi sa determine repartitia sarcinilor echipei.
 Sunt liberi sa determine calendarul de sarini ale echipei.
 Sunt in masura sa execute mai mult de o sarcina a echipei.
 Se ocupa de formatiunea lor mutuala prin a acoperi competente
profesionale multiple gratie schimbarilor.
 Evalueaza aportul fiecaruia la randamentul general.
 Tin colectiv responsabilitatea calitatii generale a ceea ce produce
echipa.

Functiile echipelor
Functiile echipelor sunt sisteme deschise, care transforma intrarile de
resurse (de exemplu, resursele umane si ideile) in iesiri de produse (de
exemplu, produse finite sau servicii, un raport special sau recomandarilor
privind masurile de luat). Din partea iesirilor, executia sarcinilor constituie
un rezultat concret care trebuie sa adauge valoare organizatiei; deasemeni,
satisfactia membrilor este primordiala. Membrii echipei trebuie sa fie
satisfacturi de realizatilr lor si de experienta lor in colaborare pentru care
echipa poate obtine rezultate bune pe termen lung.

Eficacitatea echipei
Echipele eficace obtin rezultate excelente, de meniera constanta, atat
in ceea ce priveste executia sarcinilor cat si satisfactia membrilor.
Eficacitatea echipei depinde de calitatea intrarilor si dinamismului care
caracterizeaza activitatile sale interne.

Procesul de grup descrie metoda pe care o urmeaza membrii unei

echipe pentru a transforma intrarile in iesiri. Cuprinde notabil comunicarea
intre membrii echipei, coliziunea, normele, luarea de decizii si maniera in
care tratam conflictele. O echipa repune esentialul pe rapoarte care se
stabilesc intre membrii sai, va sa zica dinamica grupului. Cand procesul
grupului se prabuseste si dinamica interna esueaza care sa fie cauza,
eficacitatea echipei in general risca sa sufere din cauza aceasta.

Calitatea proceselor de grup este esentiala pentru ca echipa sa fie

eficienta, dar succesul nu este asigurat pentru asta. Echipa trebuie in efect sa
dispuna de intrarile necesare pentru a executa mai bine sarcinile care i-au
fost date. Printre factorii de intrare, contextul organizational are
repercursiuni asupra rapoartelor care se stabilesc intre coechipieri si pe
punerea in opera a actiunilor lor “a sti-a face”.

Sustinerea materiala conteaza pentru multi, care se preocupa de

informatie, resurse materiale, ale tehnologiei, a amenajarilor in spatiu, ale
structurilor organizationale si ale graficalor.

Natura sarcinii conteaza deasemeni: ea influenteaza asupra eficientei

concentrarii eforturilor si asupra intensitatii procesului de grup. Este mult
mai usor a concentra eforturile cand sarcinile sunt bine definite: sarcinile
complexe cer inainte schimburi de informatii si interactiuni mai intense.

Marima echipei influenteaza asupra colaborarii intre membri, a

reactiilor lor in caz de dezacord si a concluziei restrictive. Echipele care
contin mai mult de 6 sau 7 membri pot fi dificil de gestionat din motivul
numarului si complexitatii interactiunilor. In caz de vot este adesea de
preferat sa avem o echipa care contine un numar impar de membri pentru a
evita sa fie egalitate.

Caracteristicile membrilor cantaresc deasemeni in balanta, in mod

particular in ceea ce priveste mariajul competentelor, actiunilr “a sti- a face”
si personalitatile. Diversitatea competentelor, valorilor si caracterelor
urmareste largirea bazinului de resurse ale echipei, dar conduce deasemeni la
complexitatea relatiilor interpersonale intre membri. Deci dupa anumite
studii echipele de lucru puternic diversificate cultural au mai multa
dificultate in a colabora eficient decat echipele cultural omogene. Pentru
revansa echipele caracterizate de diversitate sunt adesea mai creative.

Etapele desfasurarii echipei

Dupa o sinteza a cercetarii asupra micilor grupuri, se poate considera
ca exista 5 etape distincte in ciclul de viata a echilor: formare, agitatir,
stabilire, randament si dizolvare.

Etapa de formare
In etapa de formare, coechipierii se alatura unii altora pentru prima
oara. Trebuie mai intai orientata munca si stabilite primele contacte
interpesonale. Initial membrii grupului isi pun un anumit numar de intrebari:
Ce-mi poate oferi aceasta echipa? Ce contributie trebuie sa aduc? Va putea
aceasta echipa sa corespunda nevoilor mele si cum vor contribui eforturile
mele la executarea sarcinilor?

Instadiul de formare, membrii incep sa se identifice cu alti coechipieri

si cu insasi echipa. Este vorba despre a invata sa se cunoasca, sa construiasca
legaturi interpersonale, sa descopere un comportament considerat acceptabil
si de a invata despre modul in care altii percep misiunea revenita echipei.

De asemenea, se întâmplă ca în această etapă unii membri să se

bazeze pe un alt membru care se impune sau pare a fi bine informat: un
raport de dependenţă se poate stabili pentru o vreme. diverşi factori pot
influenţa relaţiile care au loc între membrii echipelor noi: o experienţă în
prealabil din partea colegilor, în alte contexte şi impresii privind valorile,
obiectivele şi principiile organizaţiei, etc.Dificultăţile sunt în general mai
complexe în cadrul echipelor marcate cu diversităţii culturale sau
demografice.

Etapa de agitatie
În faza de agitaţie, sau faza de conflict, emoţiile domina. Diverse
tensiuni apar între membrii, in ceea ce priveşte sarcinile şi preocupările
interpersonale. În unele cazuri,se declară deschisa ostilitatea şi se transforma
in lupta. Coaliţiile sau clicurile poate forma în jurul unei personalitate
dominantă sau intereselor speciale. Subgrupuri au fost create în funcţie de
colegii de echipă sau nu cu privire la sarcini şi metode de operare.
Conflictele pot aparea atunci când unii membri se luptă să impună
preferinţele lor sau să ocupe un loc dominant în structura ierarhică a
grupului.
Importante schimbări care au loc la etapa de agitatie, deoarece acestea
sunt masurate sub formă de sarcini şi precizează că membrii încep să
înţeleagă stiluri relaţionale şi interpersonale ale colegilor lor. Ei vor da de
acum înainte o mai mare atenţie la obstacolele care pot afecta luând în
considerare nevoile fiecaruia.
În acest stadiu, un eşec poate avea consecinţe nefaste pentru echipa,
iar acest lucru pe termen lung, in timp ce un succes va garanta eficacitatea
viitoare.

Etapa de stabilizare
În faza de stabilizare, interacţiunile dintre echipe trebuie să fie cu
privire la modul de colaborare. Membrii echipei incep sa colaboreze si
stabilesc reguli de conduită care se aplică tuturor. Echipa se regrupeaza, în
general, sub egida unui şef, şi fiecare membru începe să joace un rol util.
Cea mai mare parte a timpului, ostilitatea interpersonala cedeaza locul
unui echilibru de putere, uneori destul de delicat, astfel încât o anumita
integrare începe să fie stabilita. Se favoarizeaza armonia, opiniile minoritare
ne avand intotdeauna dreptul de citat.
 În acest stadiu, coechipierii mai dgraba sa se apropie,sa-si repartizeze
sarinile si sa imparta aceleasi asteptari. Icest pas protejează împotriva
echipei de degradare. Se devine, în unele cazuri mai important să se
protejeze de coliziune echipa decat realizarea cu succes a sarcinilor.

Etapa de randament
Cand au atins etapa randamentului, echipepe sunt mai mature, mai
organizate deasemeni, si rotile lor sunt unse. Este un stadium de integrare
totala: membrii sunt in masura sa aplice metode creative pentru a realize
sarcinile complexe care le-au fost propuse si pentru a rezolva conflicte
interpersonale care se prezinta. Echipa fonctioneaza comfortabil la o
structura clar stabilita si stabila, si membrii sunt doritori sa atinga obiectivele
echipei.

Marele dezavantaj ale echipelor care au ajuns la etapa de randament

este in generale acela de a ameliora demersurile si modurile de ralationare
esentiale la colaborarea sub forma de unitate integrata. Echipele trebuie sa-si
mentina coordonarea cu organizatia: trebuie sa reuseasca sa se adapteze la
circumstante.

Etapa de dizolvare
Ciclul de viata al echipei ia sfarsit cu etapa de dizolvare, unde
membrii trebuie sa se pregateasca sa se separe. Dizolvarea este frecventa in
cazul grupurilor temporare, care au luat forma ca grupe de lucru, comitete
sau echipe de proiect. Ideal, echipa va fi dizolvata dupa ce s-au atins
obiectivele importante. Se subliniaza deci aportul fiecarui membru la reusita
intregului grup.

Etapa de dizolvare trezeste cateodata emotii. Poate fi dificil de rupt

legaturile stranse care s-au stabilit intre coechipieri lucrand impreuna si cu
intensitate in timpul unui bun moment. Ideal este ca membrii sa fie pregatiti
sa colaboreze din nou in viitor daca se iveste ocazia.

Organizarea unei sedinte

 O sedinta eficace este conform unui model general de procese de
management.
Intr-adevar pentru a mentine o sedinta productiva si satisfacatoare
,managerul trebuie a planifica,a organiza ,a dirija intalnirea si a
controla,adica a asigura o monitorizare corespunzatoare.
Planificarea
 A determina obiectivele sedintei:a preciza scopul sedintei si a indica
rezultatele dorite
 A se organiza in prealabil: a prevedea datele sedintei si de a se
asigura de disponibilitatea participantilor
 A preciza ordinea zilei:a fixa lista subiectelor de discutat ce permite
membrilor de a se pregati mai bine pentru sedinta
 A pregati documentatia care v-a fi utilizata:a aduna documentele
pertinenete,susceptibile de a accelera procesul de luare a deciziilor ,si
de a se asigura ca vor fi distribuite participantilor cu cateva zile
inaintea sedintei
 A intocmi lista de participanti:a convoca numai oameni care pot aduce
o contributie pozitiva in rezolvarea uneia sau a mai multor probleme
puse in discutie.
 A rezerva localul si materialul necesar:a prevedea o sala destul de
mare pentru a incapea toti participantii precum si materialul
solicitat( masa, material audiovisual)

Organizarea
 A trimite avizul de convocare si ordinea zilei:acest aviz trebuie sa
contina lista participantilor ,obiectivul intalnirii,durata sa precum si
data si locul unde se va tine.Ideal ar fi de al expedia cu mai multe zile
sau cu mai multe saptamani inainte astfel incat participantii sa poata
sa se pregateasca sau sa se inlocuiasca in cazul existent.

 A pregati sala de sedinta si materialul solicitat:a verifica materialul si

a aranja mobilierul in asa fel incat sa faciliteze comunicarea.
Managementul
 A incepe si a termina sedinta la ora anuntata
 A prezenta participantii: a preciza numele si rolul fiecaruia
 A face aprobarea ordinii zilei si a functionalitatii:a obtine acordul
tuturor in ceea ce priveste continutul si ordinea prezentarii precum si
regulile de functionare
 A ramane in cadrul prevazut: a pune in ordine partile interesate care
ies din subiect sau care prelungesc in mod abuziv interventia lor
 A avea ochiul pe ceas:a respecta perioadele alocate fiecareia dintre
subiectele de discutie
 A favoriza comunicarea: a acorda fiecarui membru posibilitatea de as
exprima opiniile sale si a se stradui de a se implica toata echipa
 A recapitula,a reformula si a rezuma opiniile in interval regulate:a
face bilantul dupa fiecare punct al ordinii zilei
 A programa pauzele: a stabili pauzele pentru ca participantii sa se
simpta reincarcati si de a se relaxa in vederea unei mai bune să
concentreze mai bine ulterior.

Controlul
 A scrie un raport:a expedia fiecarui membru al echipei ,in
conditiile stabilite,informatiile sau rapoartele cu privire la deciziile
luate in timpul sedintei
 A asigura monitorizarea: odata sedinta terminata,a asigura
monitorizarea deciziilor adoptate pentru a ajunge la obiectivele
stabilite atunci când planifică.La fel ca planificarea ,monitorizarea
constituie un factor important al eficacitatii sedintelor.

Cum se poate constata ,organizarea unei sedinte eficace bazata esential

pe principiile de management,fiind planificarea,organizarea,conducerea
si controlul.daca managerul urmeaza aceste principii,sedintele vor fi mai
productive si echipa v-a iesi castigata.

Conducerea si echipele de randament ridicat

 Cuvantul echipa evoca bineinteles echipele sportive care au cu
siguranta multimea lor de probleme!Unii dintre membrii sai cedeaza lenii
sau nemultumirii.chiar si echipele campioane ale lumii intampina
cateodata esecuri:jucatorilor cei mai inzestrati le lipseste ocazional,
motivarea ,se cearta cu partenerii lor si nu sunt la inaltime.In acest caz
proprietarii,directorii,antrenorii si jucatorii trebuie sa ia niste masuri
pentru a reconstrui echipa si pentru a restabili performanta sa.Echipele de
lucru sunt asemenatoare cu echipele sportive.Si chiar si echipele cele mai
bine pregatite traverseaza dificultati din cand in cand.Atunci poate fi util
a consolida echipa.

Consolidarea unei echipe de lucru

Consolidarea unei echipe de lucru include o serie de activitati ce au ca
scop de a reuni date legate de functionalitatea grupului si de a le analiza
in vederea instaurarii schimbarilor constructive si de a ameliora
eficacitatea sa operational.Cea mai mare parte a aproprierilor sistematice
de consolidare cuprind operatiile enumerate in figura 11.6
 1: gradul de constientizare al problemei
 2:colectarea de date
 3:analiza datelor si diagnosticul
 4:planificarea de interventii
 5: implantarea de masuri
 6:evaluarea

Ciclul incepe printrun grad de constientizare.:anumite dificultati exista

in interiorul echipei (in sanul) ,sau ele pot aparea.Membri se reunesc
pentru a colecta sau analiza informatiile pentru de a intelege
problema.Apoi ei trec la elaborarea planurilor de interventie care vor fi
imediat implantate in mod colectiv.In final,coechipierii vor evalua
rezultatele mereu de comun accord.Cand noi problem sau dificultati se
prezinta ,procesele de consolidare a echipei se vor repune in miscare.
Obiectivul final al consolidarii unei echipe de lucru este de a favoriza
dinamica grupului si sinergia generala.Aceasta armonizare se
indeplineste atunci cand membrii lucreaza in mod colectiv a evalua cu
atentie factorii de productie ,evolutiile si realizarile echipei apoi sa se
decida impreuna a lua masuri in vederea disparitiei obstacolelor in
productie sau de a preveni aparitia.

Provocarile conducerii in echipa

 Printre numeroasele idei care fac astazi a evolua mass-media de
lucru,eforturile , repetarile pentru a aplica niste initiative inovative in
materie de lucru in echipa se gasesc in avangarda masurilor progresiste.
Pentru a utiliza in totalitate toate utilitatile echipei,trebuie oricum a
infrunta dificultati particulare de conducere.Noi stim ,de exemplu,ca
echipele cu o productie ridicata au in general in comun anumite
caracterisitici:obiectiv clar si motivant; structura axata pe sarcini si pe
rezultate;membrii competenti si devotati ,care lucreaza cu energie;climat
de colaborare ;norme de excelenta stricte ;sustinere externa si marci de
recunoastere(apreciere);conducere ferma axate pe principii.
Urmatorul element al acestei enumeratii-recurgerea la o conducere
ferma in ceea ce priveste principiile-constituite poate fi cheia celorlalte
componente.’’Conducatorul competent poate adauga o mare valoare
eforturilor colective si a galvaniza coechipierii in asa fel incat rezultatele
progreseaza intr-un mod aproape miraculos’’.Echipele performante se
construiesc multumita unei conduceri ferme si axata pe principii.
Cei mai buni conducatori stabiliesc o viziune precisa a viitorului ,care
inspira mari eforturi.Lucratorii se pun in cautarea excelentei si impart
aceleasi obiective.Cei mai buni sefi de echipa ajuta la crearea
schimbarii.Ei nu sunt multumiti de statutul quo-ului si pun coechipierii a
avea aceiasi atitudine:el invita echipa intreaga sa gaseasca motivatia
necesara a schimba si a se ameliora.
Cei mai mari sefi de echipa stiu deasemenea de a da frau liber
talentului.Ei asigura a alege niste coechipieri care au aceleasi competente
si priceperile necesare.Ei se asigura in mod egal ca toti responsabilii sunt
mai motivati a utiliza bine donatiile lor si a ajunge la obiectivele de
randament propuse grupului.