Nimeni nu este perfect, dar o echip poate fi

traducere din englez asist. univ. drd. Carmen Manea

Copilul minune, the steady plodder, crcotaul, sclavul loial al firmei Pe toi i-am
ntlnit cndva sau chiar am lucrat cu ei. Individual te pot nnebuni. Dar d-le un rol ntr-o
echip i te vor ajuta s nvingi concurena. Antony Jay, fost director executiv la BBC TV i
autorul crilor de succes Corporation Man i Management and Machiavelli a descoperit
cteva fapte fascinante despre importana echipelor.

Prea muli ani cutrile n domeniul managementului de succes au fost, aproape n

exclusivitate, cutarea individului potrivit. Companiile au fost preocupate de calificrile,
experiena i realizrile indivizilor. n adncul sufletului tim ns cu toii c individul ideal
pentru o slujb dat nu poate fi gsit. Nu poate fi gsit pentru c nu exist.
Orice ncercare de a lista calitile unui bun manager demonstreaz de ce nu exist: mult
prea multe dintre aceste caliti se exclud reciproc. Trebuie s fie foarte inteligent, dar n acelai
timp trebuie s nu fie prea detept. Trebuie s fie foarte puternic i n acelai timp trebuie s fie
sensibil la sentimentele oamenilor. Trebuie s fie dinamic i totodat rbdtor. Trebuie s fie
decis i n acelai timp rezervat. Trebuie s fie i comunicativ i un bun asculttor. Iar dac
gseti acest giuvaier ntre manageri, aceast utopie a caracteristicilor incompatibile, ce vei face
cnd va da trenul peste el sau va pleca de dragul sntii neveste-sii sau pleac pentru un post
mai bun la principalul competitor?
Dar dac nici un individ nu poate avea toate aceste caliti, atunci o echip cu siguran
le poate avea i adesea chiar le are; mai mult, peste ntreaga echip nu poate da trenul n
acelai timp. De aceea, echipa i nu individul este instrumentul obinerii i meninerii
succesului n afaceri. O echip poate renate i se poate autoregenera prin noi recrutri atunci
cnd membrii echipei pleac sau se retrag i poate avea toate aceste caracteristici conflictuale
care nu se pot regsi la un singur individ. Echipa poate construi o baz de experiene colective,
informaia i raionamentul putnd fi transmise atunci cnd seniorii pleac i juniorii sosesc. i
poate fi n zece locuri n acelai timp.
Muli dintre noi trebuie s fi neles, din propria experien, ceva din adevrul despre
echipe. tim ct de des cineva care a avut succes ntr-o echip a devenit o mare dezamgire
odat cu retragerea lui din cadrul echipei. Am vzut echipe distruse prin promovarea
indivizilor, fr ca cineva s ia n considerare alternativa promovrii ntregii echipe sau
extinderea scopurilor i responsabilitilor. De asemenea am vzut echipe muncind cantitativ i
calitativ cu mult mai bine dect suma muncilor pe care indivizii separai le-ar fi produs pe cont
propriu.
Corolarul este c, fr a ignora sau neglija individul, ar trebui s ne gndim mai mult la
echipe: la selectarea lor, la dezvoltare i training, la calificrile, experiena i realizrile lor i
mai ales la psihologia, motivaia, componena i comportamentul lor. Dar cum s facem?
Problema este c n comparaie cu cunotinele despre psihologia individului, motivaia i
comportamentul su, cunotinele despre cum s facem o echip de succes sunt infime.
Am venit n ntmpinarea acestei probleme cnd am scris Corporation Man. A devenit
destul de clar pentru mine c echipa sau grupul de lucru sau hunting band a fost unul dintre cele
mai importante instrumente ale evoluiei umane i unul dintre cele mai active n companiile
moderne, iar sociologia managementului i psihologia comportamentului se pare c au neles

acest lucru. Chiar dac acest lucru a fost neles, subliniindu-se importana construirii
structurilor manageriale n jurul echipelor de zece oameni sau mai puin, totui o ntrebare
central a rmas fr rspuns: cum putem crea o echip de succes? i de ce anumite echipe au
mai mult succes dect altele?
Iat de ce dr. Meredith Belbin de la Industrial Training Research din Cambrige nu
numai c a pus aceste ntrebri, dar a i venit n ntmpinarea lor cu un rspuns att de
fascinant, de convingtor i de documentat nct cred c munca lui este cea mai important
contribuie individual din ultima decad la modul de a nelege cum lucreaz organizaiile
umane i cum s le facem s lucreze mai bine.
Cea mai important descoperire a lui Belbin este aceea c toi membrii unei echipe de
conducere au un dublu rol. Primul rol, cel funcional, este evident: un manager aparine unei
echipe deoarece este un contabil sau un inginer de producie sau un director regional sau un
director executiv sau altceva. Dar cel de-al doilea rol, pe care Belbin l-a numit rol de echip,
este mai puin evident, cu toii fiind destul de slab avertizai asupra lui la nceperea lucrului
ntr-o echip: tim de exempu c Tom vine ntotdeauna cu idei strlucite; c Dick vrea s obin
decizii finale i s aloce sarcinile; i c Harry tinde s atace propunerile celorlali. Mai mult,
tim c Tom, Dick i Harry i menin aceleai caracteristici indiferent de grupul din care fac
parte echipa care rspunde de un produs nou, consiliul de administraie al unui club sportiv
sau comitetul de prini al unei colii. n plus, fiecare dintre noi poate gndi c prezena
simultan n aceeai echip a unui anumit numr de asmenea tipuri temperamentale diferite este
benefic pentru echipa respectiv, prin diversitatea rolurilor asumate i prin echilibrarea
reciproc dintre tipurile implicate.
(...) M. Belbin a identificat i izolat o combinaie de opt roluri, care epuizeaz ntreaga
diversitate a rolurilor pe care le pot juca membrii oricrei echipei. A putut s ajung la acest
rezultat avnd posibilitatea s lucreze timp de apte ani, formulnd ipoteze, testnd, nlturnd,
revizuind i retestnd pn cnd a putut produce un studiu remarcabil al anatomiei echipelor,
studiu bazat pe un volum neobinuit de probe experimentale.
Laboratorul n care a lucrat a fost Administrative Staff College din Henley, Oxon, unde
se ine un faimos curs internaional de zece sptmni pentru middle managers cu potenial de
conducere.
O parte a acestui curs este un business-game n care opt sindicate concureaz unul
mpotriva celuilalt i periodic i nregistreaz deciziile ntr-un computer pn cnd ctigtorul
final este declarat i fiecare sindicat este plasat n ordinea susccesului de la 1 la 8. n 1969,
Belbin a fost invitat s foloseasc acest business-game ca punct de plecare pentru studiul
comportamentului echipelor. Era deja un foarte respectat universitar-industrialist, preedinte i
co-fondator al ITRU, a cror baze au fost puse de Manpower Services Commission.
Fiind interesat n egal msur att de grup ct i de comportamentul individual, dar
fr nici o teorie particular n privina echipelor, el a menionat contribuia a trei colaboratori:
Bill Hartston matematician i maestru internaional de ah, Jeanne Fisher antropolog care a
studiat triburile keniene i Roger Mottram psiholog n domeniul ocupaiilor. mpreun, ei au
nceput ceea ce a reprezentat o munc de apte ani. Trei business-games pe an cu opt echipe n
fiecare joc, jocul n sine rmnnd n mare msur neschimbat, genereaz un volum
impresionant de date, mai ales dac asiti la toate ntlnirile, observnd, categorisind i
nregistrnd toate tipurile de contribuii din partea membrilor echipei.
n plus, acest studiu extins pe apte ani a oferit o mare oportunitate pentru revizuirea
ipotezelor i pentru retestarea lor. Dar a nsemnat mai mult dect att: le-a permis dr. Belbin i
colegilor si s-i mbunteasc propriile teste psihometrice, ei putnd determina tipul de
echip cruia i aparine fiecare individ nainte ca business-game-ul s nceap, i apoi s fac
propriile predicii asupra ordinii finale a celor opt echipe pe baza diferitelor balane ale tipurilor
de echip i a concluziilor la care au ajuns dup ce au construit echipe bune. Impresionantul

palmares de predicii a fcut ca descoperirile lor s fie att de convingtoare, nsui Belbin
susinnd c este mult mai uor s alctuieti corect echipe care vor eua dect s alctuieti
echipe care s confirme. n fazele mai avansate ale muncii sale, Belbin i echipa sa au dezvoltat
abiliti misterioase de a putea construi echipe de succes din scorurile testului fr a fi nevoie s
vizitezi un stabiliment sau s-i ntlneti pe cei testai. Avantajul de a cunoate personal fiecare
individ dintr-o echip nu poate fi valorificat fr a face apel la o teorie de ghidarea a rolului
echipei. Majoritatea managerilor par a fi predispui s aleg o echip format din cei mai
detepi i mai talentai oameni pe care-i gsesc. Din nefericire pentru ei, echipa cea mai
predispus la dezastru este cea alctuit exclusiv din oameni foarte detepi.
De-a lungul anilor de cercetare, mai nti la Henley i secvenial n lumea afacerilor
reale din Anglia pn n Australia, Dr. Belbin i colegii si au nvat s recunoasc diferite
tipuri de membri ai echipei, crora le-au dat nume descriptive. Motivul pentru care au fost alese
aceste nume nu este ntotdeauna evident i numele n sine sunt cteodat nelese greit, dar
pare a fi normal s le foloseasc cu meniunea c nu etichetele ci descrierile sunt importante.
Nu toi cei pe care i-au testat i observat au aparinut unuia din cele opt tipuri: aproximativ 30%
nu au aparinut n mod clar nici unei categorii i au avut tendina s fie ceva mai mult dect
prototipul categoriei.
Testele psihometrice ale Dr. Belbin au fost folosite mai nti pentru a lega (conecta)
comportamentul echipei observate cu caracteristicile psihologice msurate i apoi - cnd au
nvat cum s identifice rolurile oamenilor n echip din rezultatele testului s construieasc
echipe echilibrate i s anticipeze rezultatul jocului. Prin teste au fost izolai patru factori
principali:
Inteligena
Dominana
Extroversia/Introversia
Stabilitatea/Anxietatea
Balana notrii pe care un individ a obinut-o la aceste patru categorii plus scorurile unui
numr de msurtori subsidiare au deteminat team-rolul care i s-ar potrivi mai bine. n timp ce
fiecare are un rol preferat majoritatea oamenilor au un team-rol secundar pe care l-ar putea
juca dac nimeni altcineva nu s-ar potrivi pentru el i dac i se spune c altcineva din echip
joac mai bine rolul su preferat.
Iat care sunt cele opt tipuri de echip pe care Dr. Belbin i colegii si le-au identificat
n final:
PREEDINTELE - CHAIRMAN
Caracteristici: stabil, dominant, extrovertit.
Preedintele este unul din acele titluri uor ambigue, deoarece el poate la fel de bine
s nu fie liderul echipei: totui el este liderul echipei pentru c se potrivete cel mai bine pentru
acest rol.
El este acela care conduce echipa i-i coordoneaz eforturile pentru atingerea
obiectivelor i a scopurilor externe. Se distinge prin preocuparea sa pentru obiective. Te-ai
atepta ca el s aib cel puin o inteligen de nivel mediu, dar s nu aib sclipiri i s nu fie un
creativ neneles; se ntmpl rar ca vreuna din ideile bune s plece de la el. El este remarcabil
prin ceea ce se cheam caracter: modul n care abordeaz lucrurile este ordonat i este bazat
pe autodisciplin. Adesea el are ceea ce se cheam charism, dar este poate mai uor s te
gndeti la charism ca autoritate. Este dominant, dar ntr-un mod relaxat i neasertiv -nu este

dominator. Are instinctul de a avea ncredere n oameni pn are puternice dovezi contrare i
nu este dominat de gelozie.
El vede cel mai clar care membru al echipei este puternic sau slab n efectuarea
activitilor echipei i i concentreaz oamenii pe ceea ce tiu s fac mai bine. El este
contient de nevoia de a combina resursele umane ale echipei pe ct de mult posibil. Acest
lucru nseamn c el este cel care stabilete rolurile i limitele celorlali i care vede de
asemenea golurile i acioneaz pentru a le elimina.
Vorbete uor i este uor s-i vorbeti: comunicativ n ambele sensuri, nici un vorbitor
impulsiv, dar nici un om care abia scoate dou vorbe, dar cu siguran un bun asculttor.
Preedintele este cel care clarific obiectivele grupului i i fixeaz agenda de lucru: el
selecteaz problemele care vor fi analizate de echip i stabilete prioritile, dar nu ncearc s
domine discuia. Contribuiile sale ulterioare sunt mai degrab sub forma unor ntrebri dect
aseriuni sau propuneri. El ascult, nsumeaz prerile grupului i articuleaz verdictele
grupului i dac o decizie trebuie luat, o ia n mod ferm dup ce toat lumea i-a exprimat
punctul de vedere.
SHAPER
Caracteristici: anxios, dominant, extrovertit.
Civa observatori ai echipelor n aciune au sugerat c o echip are nevoie de un lider
social care este conductorul permanent al grupului i un task-lider, care este responsabil de
realizarea proiectelor specifice i definite. Dac este aa, shaper-ul este liderul de sarcin, iar
preedintele este liderul social. Shaper-ul este mai degrab liderul propriu-zis n acele cazuri n
care nu exist preedinte, sau acolo unde, de fapt, preedintele nu este lider.
Shaper-ul este plin de energie nervoas, este impulsiv i nerbdtor, triete cu
intensitate, cteodat fiind tios i uor frustrat. Este gata de confruntare i gata de a rspunde
unei provocri (de care se bucur i pe care o salut). Adesea are rows, but they are quikly over
and he does not harbour grudges. Din toat echipa este cel mai predispus la paranoia, l simte
repede pe cel slab i este primul care simte c exist o conspiraie a crei victim sau obiect
poate fi.
Principala funcie a shaper-ului este aceea de a da form aplicaiei i eforturilor echipei.
Adesea i aduce un aport personal mai mare dect Preedintele. Caut tot timpul un pattern n
discuii i ncearc s uneasc ideile, obiectivele i consideraiile practice ntr-un singur proiect
fezabil pe care ncearc s-l mping mai departe spre o decizie sau aciune.
Shaper-ul inspir ncredere n sine care adesea inhib nencrederile celorlali n propria
persoan. Doar rezultatele l fac ncreztor. Conducerea sa este autoritar i este mereu centrat
spre obiective. Ele sunt de obicei i obiectivele echipei, ns Shaper-ul, mai mult dect
Preedintele, vede echipa ca o extensie a propriului ego. Vrea aciune i o vrea acum. Este
competitiv, netolerant cu cei slabi, exact i cu gnduri nu ntotdeauna curate, iar cei din afara
echipei sunt tentai s-l descrie ca arogant i dur. Chiar i cei din echip sunt n pericol de a fi
desfiinai de el n diferite ocazii i poate face echipa s se simt inconfortabil; dar face ca
lucrurile s mearg.
PLANT
Caracteristici: dominant, IQ foarte ridicat, introvertit.
Iniial Plant a primit acest nume cnd s-a constatat c una din cele mai bune soluii de a
mbunti performana unei echipe neinspirate i ineficiente este aceea de a planta unul din
aceste tipuri n ea. Dar te poi gndi la Plant i ca la unul care mprtie seminele cu care alii
se hrnesc pn ajung la stadiul de fructe.

Plant este sursa de idei originale a echipei, de sugestii i propuneri: el este omul ideilor.
Bineneles c i alii au idei: ceea ce face ca ideile sale s fie deosebite este originalitatea i
abordarea total a problemelor i obstacolelor. El este cel mai creativ i n egal msur cel mai
inteligent membru al echipei i cel mai probabil s nceap cutarea unei abordri complet noi
fa de o problem, dac echipa ncepe s se mpotmoleasc sau s aduc noi sensuri unei linii
de aciune, deja aprobat. El este mai mult preocupat de problemele majore i fundamentale
dect de detalii i ntr-adevr este predispus s neglijeze detaliile i s fac greeli din neatenie.
Este plin de ncredere i neinhibat ntr-un sens cu totul necaracteristic pentru un
introvertit. Poate fi de asemenea bnuitor i-i poate ofensa pe ceilali membrii ai echipei, mai
ales n particular, criticndu-le ideile. Criticile sunt de obicei fcute s pregteasc terenul
pentru ideile sale i sunt de regul urmate de contra-propuneri.
Pericolul la Plant este c el i va dedica mult din energia creatoare, care este expresia
farmecului personal, anumitor idei care nu corespund nevoilor echipei sau nu contribuie la
obiectivele acesteia. Accept cu greutate criticile propriilor idei i este gata de a ataca i se
supr dac ideile sale sunt disecate sau respinse: ntr-adevr se poate nchide n sine i poate
refuza s-i aduc contribuia n viitor. Poate fi nevoie de mult ndemnare i laude judicioase
(de obicei din partea preedintelui) pentru a scoate ce-i mai bun din el. Dar cu toate greelile
lui, el este Planta care care asigur scnteia vital.

EVALUATOR MONITOR
Caracteristici: IQ ridicat, stabil, introvertit.
ntr-o echip echilibrat doar Plant i Evaluator - Motinor au nevoie de IQ ridicat. Dar,
prin contrast cu Plant, Monitor Evaluator este un pic cold fish. Prin temperament este serios
i nu foare entuziast. Contribuia sa se concretizeaz mai degrab prin analize dect prin idei
creative. Dac cel mai probabil este s nu vin cu o ideea original, cu siguran el este cel care
va opri echipa de la un proiect prost orientat.
De asemenea el este prin natura sa mai degrab un critic dect un creator i de obicei nu
critic de dragul criticii ci numai dac vede un punct slab n plan sau n raionament. Destul de
curios, el este cel mai puin motivat din echip: entuziasmul i euforia nu fac parte din natura
sa. Aceast fapt se compenseaz totui prin avantajul autoimplicrii ce nu-i umbrete sau
distorsioneaz gndirea. Este lent n gndire, plcndu-i s i se dea timp pentru a pune ordine
n lucruri, fiind ns cel mai obiectiv membru al echipei.
Una dintre cele mai valoroase abiliti ale sale este asimilarea, interpretarea i evaluarea
unor mari cantiti de materiale scrise complexe, analizarea i evaluarea problemelor,
aprecierea raionamentelor i a contribuiilor celorlali. Cteodat el poate face acest lucru fr
tact, ceea ce i scade popularitatea i poate diminua moralul echipei atunci cnd aceast
atitudine este susinut mai mult timp. De altfel este delstor i nu urmrete inte nalte,
putnd fi competitiv mai ales cu cei ai cror abiliti le depesc pe ale lui, n majoritatea
cazurilor cu Preedintele i cu Plant-ul.
Este important pentru Monitor Evaluator s gndeasc corect i s fie deschis la
schimbare: este periculos situaia n care acesta devine negativist, spiritul su critic putnd
suprima receptivitatea la idei noi.
De asemenea este dependent, simte nevoia amabilitilor, a cldurii, a imaginaiei i a
spontaneitii. Mai mult dect att are o calitate care-l face indispensabil pentru echip: raiunea
sa cu greu d vreodat gre.

EXECUTANTUL

Caracteristici: stabil i controlat.

Executantul este organizatorul practic. El este cel care transform deciziile i strategiile
n sarcini definite i manageriabile pe care oamenii le pot asimila. El este preocupat de ceea ce
este fezabil i rolul su este acela de a da planurilor echipei o form fezabil. El sorteaz
lucrurile i le abordeaz n mod logic. La fel ca i Preedintele are trie de caracter i este
disciplinat. Se remarc pentru sinceritatea, integritatea sa i ncrederea pe care o are n colegi,
fr a se lsa cu uurin jignit sau descurajat. Doar o schimbare brusc a planului l poate
supra deoarece este obligat s acioneze n situaii instabile, ce se schimb rapid.
Deoarece are nevoie de structuri stabile ncearc tot timpul s le construiasc. D-i o
sarcin i el va ntocmi calendarul adecvat pentru rezolvarea acesteia. D-i un grup de oameni
i un obiectiv i el va face face un grafic de organizare. Lucrez eficient, sistematic i metodic,
dar cteodat uor inflexibil, fiind reticent la ideile speculative, trznite, care nu duc imediat la
sarcini concrete, palpabile. n acelai timp i dorete -i potriveasc i s-i adapteze perfect
programrile cu planurile aprobate i sistemele stabilite.
Executantul poate fi supracompetitiv pentru echip, ns acest fapt poate duna dac se
exprim ntr-o form negativ, prin critici neconstructive ale sugestiilor membrilor echipei.
Normal, este totui apropiat de zona de echilibru a echipei. Dac exist cineva care nu tie ce
anume s-a decis i ce trebuie s fac, se va duce mai nti la Executant ca s afle.

RESOURCE INVESTIGATOR
Caracteristici: stabil, dominant, extrovertit.
Resource Investigator estre probabil persoana din echip pe care o vei agrea cel mai
repede. El este relaxat, sociabil i gregar, cu un interes uor de strnit. Rspunsurile sale tind s
fie pozitive i entuziaste, dei este predispus s renune la fel de repede precum ncepe.
Resource Investigator este membrul echipei care merge n afara grupului pentru a aduce
informaii, idei i strategii de dezvoltare. i face uor prieteni i are o mulime de contacte cu
exteriorul. Rar l gseti n biroul su, iar dac l gseti probabil c vorbete la telefon. El este
vnztorul, diplomatul, este omul de legtur, tot timpul explornd n exterior noi posibiliti de
aciune. Abilitatea sa de a stimula ideile i de a ncuraja inovaiile i poate determina pe ceilali
s-l confunde cu un om al ideilor, fr a avea ns originalitatea radical care-l distinge pe
Plant: el este cel care surprinde cu rapiditate relevana ideilor noi. Fr stimulul celorlali, de
exemplu ntr-o slujb solitar, Resurce Investigator se poate plictisi repede, se poate demoraliza
i poate deveni ineficient. Totui, este cel care tie s improvizeze, fiind activ n condiii
presante, putndu-se ns relaxa prea mult atunci cnd presiunea scade n intensitate. Poate rata
ndeplinirea sarcinilor pe care i le-a asumat n una din frecventele sale izbucniri specifice
entuziasmului su trector. Aria de aciune i variatatea intereselor exterioare echipei l pot
conduce, ca pe Plant, la pierderea unui timp prea mare cu fapte irelevante, care-l ntereseaz
personal: totui are cel mai important rol n depirea fazelor de stagnare, fosilizare i de
pierdere a contactului cu realitatea.

TEAM WORKER
Caracteristici: stabil, extrovertit, slab n dominan.
Team Worker-ul este persoana cea mai sensibil din cadrul echipei. El contientizeaz
cel mai bine nevoile i ngrijorrile indivizilor, este cel care percepe cel mai clar influenele
emoionale din grup. De asemenea tie aproape totul despre viaa privat i afacerile de familie

ale celorlali membri ai echipei. El este cel mai activ comunicator intern: este plcut, popular,
neasertiv, este liantul echipei. Este loial echipei ca ntreg (dei aceasta nu nseamn c nu poate
poate fi prtinitor n cazul unei rupturi) i i suport pe toi ceilali. Dac cineva produce o idee,
mai degrab este tentat s o dezvolte, dect s o demoleze sau s produc o idee rival.
Este un bun asculttor i comunic liber n cadrul echipei, ajutndu-i i ncurajndu-i pe
ceilali s fac la fel. Ca promotor al unitii i armoniei, contrabalanseaz nenelegerile i
dezacordurile ce pot fi cauzate de Shaper i Plant sau ocazional de Monitor Evaluator. n
particular nu i place confruntarea personal, tinznd s o evite, calmndu-i pe ceilali.
Cnd echipa este sub presiune sau n dificultate simpatia Team Worker-ului,
nelegerea, loialitatea i suportul su au o valoare deosebit, spiritul su necompetitiv i
neagrearea certurilor fcndu-l s par un pic mai moale i indecis, ns acestea i dau o putere
ce se opune divizrii i ruperii echipei. El este un membru exemplar al echipei. Dei n
timpurile de acalmie valoarea contribuiei sale individuale s-ar putea s nu fie imediat
remarcat ca la majoritatea celorlalte roluri, activitatea sa este important ndeosebi n condiii
de stres i tensiune.

FINALIZATORUL
Caracteristici: anxios, introvertit.
Finalizatorul este preocupat de ceea ce nu ar putea merge bime. El nu are niciodat
linite pn nu a verificat personal fiecare detaliu, asigurndu-se c totul a fost fcut i c nimic
nu a rmas nerevizuit. Aceasta nu pentru c ar fi exagerat n sine - obsesia sa este expresia a
anxietii. Finalizatorul nu este un membru asertiv al echipei, dar menine un ritm alert al
lucrului n echip, pe care-l imprim i celorlali antrenndu-i n activitate. Are autocontrol i
trie de caracter i este nerbdtor i intolerant fa de membrii care nu au chef de lucru. Dac
Finalizatorul are o preocupare major aceasta este ordinea: este un msurtor riguros al
termenelor limit i o persoan care ncarc permanent programul echipei.
Dac nu este atent poate fi demoralizant, ceea ce creaz o stare de depresie la nivelul
ntregii echipe, putnd scpa foarte uor din vedere obiectivul general prin pierderea n detalii.
Totui lipsa de relent este un atu important.

Listarea tipurilor de mebmbri ai echipei pe care am fcut-o creaz o impresia c acestea

au fost identificate de la nceput, cnd de fapt ei au fost doar descoperii i fixai dup
observaii repetate ale aceluiai tip de comportament i contribuie, observaii realizate la
Henley Management Game. Teoria a fost testat n Anglia i Australia, un numr mic, dar n
cretere de companii, adoptnd noua tiin a training-ului membrilor echipei, elaborat de Dr.
Belbin. Aceste dezvoltri ulterioare i extensii au confirmat toate tipurile de roluri, confirmnd
de asemenea avantajul unei echipe perfect echilibrate. Absena unuia dintre roluri slbete n
mod evident echipa, dar la fel prezena a prea multor persoane de acelai tip produce feluri
previzibile de eecuri: de exemplu cu prea muli Plant un numr mare de idei bune sunt
produse, dar niciodat aplicate: o echip compus n ntregime de Plant-uri i Shap-eri poate fi
strlucit, dar va fi btut de o combinaie care este nzestrat cu un numr mai mic de membri
remarcabili care compun o echip perfect echilibrat. Apare o ntrebare evident: ce se
ntmpl dac ai mai puin de opt oameni? Rspunsul pare a fi acela c, aa cum oamenii au al
doilea rol secundar n cadrul echipei, ei se pot avea un dublu rol, cnd este necesar,
ndeplinind dou funcii n loc de una: cu alte cuvinte dac este necesar poi face o echip
complet cu patru oameni. Acast descoperire m-a interesat, n particular, atunci cnd am

observat cum o echip hunting band format din mai mult de zece oameni seamn cu o
grupare natural extrem de eficient de patru oameni, un fel de sfat al btrnilor. i dac
priveti mai bine cele opt tipuri din echip poi vedea c ei se mpart n patru - ale cror
preocupri i orientri sunt ctre exteriorul echipei i patru - care sunt n principal interesai de
lumea din ineriorul echipei.
Outward looking (orientai spre exterior)
Preedinte
Plant
Resurce Investigator
Shaper
Inword looking (orientai spre interiorul echipei)
Executantul
Monitor Evaluator
Team worker
Finalizatorul
De asemenea este interesant de observat c membrii deschii spre exterior apar ca
dominani n testele psihometrice, n timp ce membrii orientai spre interior care nu sunt n mod
special submissive, nu sunt cu necesitate caracterizai prin dominan. Poi s vezi lista
perechilor inword-outword lund Preedintele cu Company Worker-ul, Plant cu MonitorEvaluator, s.a.m.d. fiecare pereche completndu-se n diferitele etape ale operaiei; structura
este foarte apropiat de ceea ce se poate numi un cmp de lupt.
Dr. Belbin a nceput doar de curnd s ajute companiile s i aplice teoria avnd un
numr n cretere de adepi. Engineering Components Ltd din Slough nu are nici o ndoial n
legtur cu importana acestei teorii ca instrument practic de management. Cam 70% din
managerii lor au participat la testele de echip - tip. Michael Norris, directorul lor de personal,
indic faptul c nu poi reorganiza peste noapte echipele de management de mult vreme
constituite. Introducerea echipelor tip n managementul unei companii poate fi un proces lent,
dar poate avea o valoare imediat n crearea echipelor de proiect sau n nceperea unor noi
activiti.
John Eden de la British Gas a aplicat tehnicele lui Belbin de team building ca Welsh
Reginal Sale Manager i mai trziu, dup promovarea sa, ca Domestic Sale Manager, raportnd
cteva succese practice fantastice. El a aflat c cea mai rapid i imediat aplicaie este cea a
formrii echipelor de proces.
E bine de tiut c, alctuirea echipelor prin balansarea rolurilor nu presupune acordarea
unei importane egale fiecrei operaii. Acest lucru este n mod evident mai puin important de
exemplu, pentru un grup al crui rol principal este de a superviza procese mai mult sau mai
puin continue, fr prea multe schimbri de-a lungul anilor i fr mari nevoi de adaptri i
inovri. Pe de alt parte, cnd echipa opereaz n areale cu schimbri rapide n fora de munc,
tehnici manufacturiere, produse, piee i costuri, unde exist competiie, presiune, nevoia de a
lua rapid decizii i de aciona, posibilitatea de a avea disponibile toate abilitile specifice
tipurilor de membrii ai echipei capt o importan imens.

DESCRIEREA COMPACT A ROLURILOR

rol
CW

caracteristici
conservator,
conticios

COMPANY WORKER

CH

calm, ncreztor,
ponderat

CHAIRMAN

SH

dinamic,
extravertit, intens

SHAPER

PL

RESOURCE
INVESTIGATOR
ME

COMPLETERFINISHER

iritabil, nerbdtor,
provocator

distrat, insuficient
de ataat la detaliile
practice i la
proceduri

extravertit,
entuziast,
comunicativ, curios

facilitate a
contactului, deschis
spre nou,
evideniaz
provocrile
judecat, discreie,
perseveren

odat trecut
entuziasmul iniial,
are tendina de a-i
pierde interesul

sobru, prudent, nu
se emoioneaz

sensibil, sociabil

capacitate de a
asculta, capacitate
de promovare a
spiritului de echip

contincios,
metodic, precis,
nelinitit

merge pn la
capt, perfecionist

TEAM WORKER

CF

inteligen i
creativitate medii

imaginaie,
vivacitate a
inteligenei,
cunoatere

MONITOREVALUATOR
TW

slbiciuni
insuficient de
flexibil,
nencreztor fa de
nou

individualist,
serios, original

PLANT

RI

caliti
capacitate de
organizare, bun
sim, practic,
muncete mult,
autodisciplin
stimuleaz i
accept
contribuiile
celorlali, fr
prejudeci
dinamism, se lupt
cu ineriile, cu
ineficiena, cu
complezena

creativitate
insuficient,
capacitate slab n
a-i mobiliza
(motiva) pe ceilali
indecis n
momentele critice

preocupat de
detalii, rigid