Introducere

La baza societii, a familiei i a funcionrii sociale n general st modul n care oamenii mbin efortul i imaginaia pentru a-i mbunti calitatea vieii prin atingerea obiectivelor comune. Provocrile principale cu care se confrunt omenirea cer rspuns la urmtoarea ntrebare: cum anume putem interaciona i coopera eficient n vederea unei viei mai bune pentru toi oamenii, protejnd n acelai timp resursele planetei ? Scopul acestei cri nu este pur i simplu acela de a enumera soluiile problemelor legate de cooperare i lucru n echip, ntruct nu este deloc uor s creezi echipe eficiente. Lumea n care trim evolueaz mult prea rapid, astfel nct nu exist un singur set de prescripii adecvate. Schimbarea este endemic, ceea ce face ca flexibilitatea s fie o condiie necesar indivizilor, echipelor i organizaiilor pentru a supravieui i a da rezultate. Studiul de fa i propune s arate c echipele, ca i indivizii, trebuie s exploateze cu abilitate potenialul uman, unic i extrem de puternic. Putem nva mult prin folosirea contiinei pe care o posedm. Spre deosebire de animale, noi sntem capabili s reflectm asupra experienelor i s adaptm - n mod contient - ceea ce facem la circumstanele variabile, n plus, putem folosi aceast capacitate n scopul mbuntirii funcionrii echipei, n loc s contm pe idei simpliste care se dovedesc inutile n situaiile diverse cu care se confrunt lucrul n grup. Abordarea propus pentru lucrul n echip presupune : recapitularea constant a obiectivelor; examinarea atent a mediului nconjurtor; contientizarea modului de funcionare a echipei; creativitatea, flexibilitatea i promptitudinea n faa schimbrii;

22

LUCRUL N ECHIP

N CE MSUR FUNCIONEAZ ECHIPELE?

23

limitele universului. Aceste realizri extraordinare au fost, n cele mai multe cazuri, realizate de echipe i de echipe formate din echipe. Lucrnd mpreun, facem mult mai mult dect pe cont propriu. Acesta este principiul sinergiei grupului: contribuia ntregului grup este mai mare dect suma contribuiilor individuale ale membrilor, n ziua de azi, ne confruntm cu cerine noi care fac munca n colaborare a echipei indispensabil i stimulatoare. Pentru a rezista presiunilor pieei globale, organizaiile trebuie s renune la structurile ierarhice rigide n favoarea unor formaiuni organice mai flexibile. Echipele produc i comercializeaz bunuri, rezolv problemele legate de producie i introduc strategii corporative. Managerii experimenteaz participarea, organizaiile cu angajament serios, echipele cu autocoordonare, cooperarea condus de angajai i programe de recompensare. Toate aceste inovaii presupun lucrul n echip n vederea realizrii obiectivelor organizaionale principale. Nu individul, ci grupul este vzut tot mai mult ca unitatea de baz a organizaiilor. Munca n echip depete graniele organizaionale i naionale. Muli productori se asociaz cu furnizorii pentru maximizarea calitii, reducerea costurilor i perfecionarea continu. Piaa global impune din ce n ce mai mult formarea alianelor internaionale. Productorii de maini din America i Japonia i ali concureni tradiionali au dezvoltat o larg varietate de strategii cooperative. Persoanelor aparinnd unor organizaii i naiuni distincte, provenind din medii culturale diferite i avnd statut inegal li se cere tot mai des s colaboreze. De asemenea, echipe din organizaii comerciale se altur celor universitare n scopul promovrii unor inovaii provocatoare, utile i radicale (West, Tjosvold i Smith, 2003). Din ce cauz se procedeaz astfel ? Cercetrile din diverse domenii de activitate care implic efort uman arat c lucrul n echip poate duce la creterea eficienei sau a eficacitii (Weldon i Weingart, 1994). De exemplu, s-a observat c introducerea obiectivelor colective n exploatarea carierelor de roc dur contribuie la creterea cantitii de roc extrase. Stabilirea unor scopuri colective i antrenamentul n echip prevzute n studiile de protecia muncii duc, de asemenea, la creterea precauiei n timpul lucrului. Lucrnd la o min de crbune, am fost surprins de

faptul c echipa era cea care se ngrijea de sigurana membrilor, exercitnd presiuni pentru a reduce la minimum posibilitatea producerii de accidente. Introducerea obiectivelor comune a mrit randamentul i n producia de cherestea; n restaurante, lucrul n echip al personalului a determinat evaluri favorabile din partea clienilor n privina calitii serviciilor, confortului i cureniei; la companiile de asigurri, dup introducerea lucrului n echip, s-a nregistrat o dezvoltare sporit n conformitate cu standardul de raportare n termen de 24 de ore; stabilirea unui obiectiv colectiv n ncrcarea i descrcarea camioanelor a redus timpul dintre cele dou activiti (Weldon i Weingart, 1994). n domeniul sntii, studiile au artat n repetate rnduri c lucrul angajailor n echipe multidisciplinare asigur o mai bun ngrijire a pacienilor (Borrill, West, Saphiro i Rees, 2000) i, cu ct colaborarea este mai rspndit n spitale, cu att nivelul de mortalitate este mai sczut (West et al., 2002). De asemenea, s-a constatat c, lucrnd n grupuri cooperative, studenii depun mai mult efort, i ajut pe cei mai slab pregtii i nva mai mult dect dac ar lucra individual (Slavin, 1983). Explicaia rezid n faptul c ne atingem scopurile comune n cel mai eficient mod muncind mpreun i punndu-ne n valoare resursele (cunotine, abiliti, experien, timp, bani etc.).

De ce s lucrm n echip ?
De ce n organizaiile moderne oamenii lucreaz n echipe i cum anume putem dovedi eficiena acestora? Formarea grupurilor de oameni care s lucreze n moduri coordonate, n vederea realizrii obiectivelor ce contribuie la elul principal al organizaiilor, a devenit tot mai stringent odat cu mrirea dimensiunilor i a complexitii structurale a acestora, ncercarea de a coordona activiti individuale n cadrul unor astfel de organizaii este similar construirii unui castel din fire separate de nisip. Motivele pentru introducerea lucrului bazat pe echip n organizaii snt urmtoarele: Echipele pun cel mai bine n aplicare strategiile organizaionale, datorit nevoii de concordan ntre variaia rapid a mediului,

24

LUCRUL N ECHIP

N CE MSUR FUNCIONEAZ ECHIPELE?

25

strategie i structur. Avnd structur plan, organizaiile bazate pe echipe acioneaz prompt i eficient n condiiile unui mediu schimbtor, att de des ntlnit n zilele noastre (Cohen i Bailey, 1997). Echipele faciliteaz organizaiilor fabricarea i livrarea produ selor, precum i acordarea serviciilor n mod rapid i profitabil. Ele pot lucra mai repede i mai eficient atunci cnd membrii muncesc n paralel i interdependent, spre deosebire de ritmul mai lent al indivizilor care lucreaz n serie. Datorit echipelor, organizaiile nva (i rein) mai eficient. Chiar dac cineva prsete echipa, cunotinele acumulate de aceasta se pstreaz. De asemenea, membrii nva unul de la cellalt pe parcursul lucrului n echip. Echipele multifuncionale promoveaz managementul de nalt calitate. Combinnd diversele perspective ale membrilor, hotrrile snt luate ntr-un cadru mai cuprinztor, pentru c membrii dezbat idei i decizii cu privire la modul optim de furnizare ctre clieni a produselor i serviciilor. Utilizat n mod adecvat, diversitatea duce la o nalt calitate n luarea deciziilor i n inovaii (West 2002). Echipele multifuncionale pot suferi schimbri radicale. Perspec tiva larg oferit de aceste grupuri face posibil problematizarea i integrarea propunerilor variate, ceea ce d posibilitatea echi pelor s pun n discuie principalele premise i s aplice schim bri radicale pentru mbuntirea produselor, serviciilor sau modalitilor de lucru. Se economisete timp dac activitile efectuate nainte pe rnd, de indivizi, snt executate simultan n echip. Organizaiile bazate pe echipe promoveaz inovaia datorit schim bului de opinii. Organizaiile cu structur plan pot fi coordonate i conduse mai eficient dac unitatea funcional este echipa, i nu individul. Pe msur ce organizaiile au devenit mai complexe, i cerinele cu privire la procesarea informaiei snt din ce n ce mai sofisti cate ; spre deosebire de indivizi, echipele asigur integrarea i asocierea n scopul procesrii eficiente a informaiei n cadrul structurilor elaborate ale organizaiilor moderne.

Analiza rezultatelor din 131 de studii referitoare la schimbarea organizaional a artat c interveniile cu efectele cele mai ample asupra performanei financiare snt cele viznd dezvoltarea echi pei sau formarea grupurilor de lucru autonome (vezi Macy i Izumi, 1993). Schimbarea este eficient atunci cnd au loc transformri mul tiple simultan n tehnologie, n sistemul de management al resur selor umane i n structura organizaional, iar lucrul n echip este deja pus n aplicare sau constituie el nsui un element al schimbrii. Applebaum i Batt (1994) au analizat 12 cercetri la scar larg i 181 de studii de caz legate de practica managerial. Concluzia a fost c munca bazat pe echipe mbuntete performana orga nizaional att n privina eficienei, ct i a calitii. Personalul care lucreaz n echip a mrturisit creterea nivelului de implicare i angajament, iar studiile indic, de asemenea, o rat mai mic de stres dect n cazul muncii individuale. Creativitatea i inovaia snt promovate n organizaiile bazate pe echipe prin intermediul schimbului de opinii (vezi West, Tjosvold i Smith, 2003). Dei toate motivele enumerate mai sus susin lucrul n echip, acesta nu funcioneaz ntotdeauna. Simpla numire a unui departament dintr-o organizaie echip" nu conduce la munc n echip. Dimpotriv, poate reduce eficacitatea, inovaia i satisfacia. Ni se cere s ne nsuim strategiile lucrului n echip n timp ce sistemele noastre educaionale pun accent aproape exclusiv pe munca individual. Exist, de asemenea, multe obstacole mpotriva lucrului eficient n grup, pe care membrii trebuie s le depeasc sau s le evite, dac intenioneaz s obin sinergia, adic avantajul muncii n echip mai presus de lucrul individual (Brown, 2000). Care snt aceste obstacole i cum putem s le depim ?

LUCRUL N ECHIP

integramele au fost mai dificile. Cercetrile ulterioare au pus n eviden faptul c, n echip, competena partenerilor poate 32 influena performana, determinnd rezultate bune. Cnd participanilor li s-a spus, de exemplu, la un test de brainstorming, c lucreaz cu un partener mai slab, acetia s-au strduit adeseori s compenseze deficitul. De asemenea, s-a dovedit c cel mai puin competent se poate ridica aproape la nivelul celui mai bun, cu condiia ca inegalitatea dintre ei s nu fie prea mare (Stroebe, Diehl i Abakoumkin, 1996). Un rezultat important n educaie este acela c, dac nvarea este instituit ca proces cooperativ (ceea ce presupune ca studenii s lucreze mpreun pentru un obiectiv comun), interaciunea membrilor poate ridica nivelul performanei, att n cazul grupului, ct i al indivizilor mai slab pregtii. Revizuirea studiului a artat, de asemenea, c munca social i ctigul rezultat snt normale n echipele cu identitate puternic. Worchel, Rothgerber, Day, Hart i Butemeyer (1998) au realizat un experiment n care grupurile trebuiau s fac lanuri de hrtie, singure sau cu un alt grup. nti, Worchel i ceilali au investigat uurina cu care indivizii implicai ndeplineau sarcina propus pentru a putea prezice poteniala productivitate a grupurilor. Jumtate dintre ele au primit haine de aceeai culoare i un nume care s sporeasc sentimentul identitii de grup. n aceast situaie (n care identitatea este puternic), precum i n prezena altui grup, indivizii au depit cu mult productivitatea potenial. Rolul culturii este, de asemenea, extrem de important, de vreme ce multe dintre studii au fost fcute n culturile de tip individualist ale Statelor Unite i Europei de Vest. Efectul de lene social este mai rar n culturile din Est datorit mentalitii preponderent colective (avnd n vedere c oamenii se strduiesc s ating mai ales obiective de grup i nu individuale). Earley (1993) i-a determinat pe nite manageri n devenire din Israel (tot o cultur colectivist) i China s simuleze efectuarea n echip a unei sarcini de birou i au constatat c oamenii lucrau mai intens n grup dect singuri, spre deosebire de fenomenul de lene social nregistrat de cercetrile din Vest. Prin urmare, este evident c valoarea motivaional a sarcinii echipei, sentimentul identitii de grup i cultura naional pot influena semnificativ pierderile sau ctigul n productivitate.

N CE MSUR FUNCIONEAZ ECHIPELE ?

33

Paradoxul lucrului n echip

pn acum am vzut c exist dovezi clare cu privire la eficiena lucrului n grup pentru performana organizaional, dar, pe de alt parte, am observat c echipele pot da rezultate mai slabe sau mult mai bune dect suma muncii individuale (mai ales n cercetarea experimental) n funcie de efortul depus, de calitatea lurii deciziilor i de creativitate. Aceast carte i propune s explice paradoxul amintit i s ne nvee cum s beneficiem de pe urma lucrului n echip, evitnd, n acelai timp, eventualele neajunsuri. Pentru nceput, este necesar s nelegem ce nseamn echip", ce i propune s fac ea i cum s construim o echip eficient, n continuare ne vom referi la aceste trei probleme.

Ce este o echip ?
Exist muli termeni care descriu munca n grup n cadrul organizaiilor (de exemplu, echipe de proiectare, grupuri de lucru, echipe de mbuntire a calitii) i felul n care i desfoar activitatea (cu administrare autonom, cu ghidare autonom, cu reglare autonom, semiautonom, autonom, cu autoconducere, echipe autorizate). Acetia pot genera confuzii n organizaii atunci cnd se discut i se introduce lucrul bazat pe echip. Ce nseamn deci grup de lucru ? Este vorba de colectivul de persoane implicate n organizaii ce ndeplinesc sarcini n vederea realizrii obiectivelor organizaiei din care fac parte. Ele au aceleai obiective globale de lucru, autoritatea necesar, autonomia i resursele cerute de scopurile propuse. Munca indivizilor i afecteaz semnificativ pe cei din afara sau din interiorul organizaiilor. Membrii echipei depind n mare msur unul de cellalt n privina performanei; ei se percep ca fiind un grup, iar ceilali i privesc ca atare. Trebuie s lucreze unii, interdependent, i s se susin reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, avnd roluri bine definite i unice. Rareori snt mai mult de 10 (dei, dup cum vom vedea, numrul membrilor reprezint un factor important n nelegerea succesului sau eecului echipelor). De asemenea, organizaia din care fac parte i vede ca pe o echip.

34

LUCRUL N ECHIP

N CE MSUR FUNCIONEAZ ECHIPELE?

35

Ce nseamn acest lucru n practic? n primul rnd, membrii grupului i distribuie obiectivele n funcie de ceea ce face fiecare, n al doilea rnd, beneficiaz de autonomie i control reale, astfel nct pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea obiectivelor fr a cere permisiunea altei autoriti manageriale, n plus, au obligaii i rspunderi, inclusiv controlul bugetului. Membrii depind neaprat unul de cellalt i trebuie s interacioneze pentru a ndeplini sarcinile comune. Ei au o identitate organizaional ca grup i o funcie organizaional bine definit (de exemplu, ntr-o echip de ngrijiri primare de sntate, gsim doctori, surori i asistente), n sfrit, echipa nu este suficient de mare pentru a fi numit pe drept t cuvnt organizaie, care are o structur intern cu relaii verticale i orizontale concretizate n subgrupuri. n practic, aceasta nseamn c o echip are ntre 3 i 14 membri (ideal ar fi s nu depeasc 6-8). Exist multe tipuri de echipe n organizaii:
L

- adevrat autonomie i influent - echipele de asamblare a produselor pot avea autonomie i influen sczute, n vreme ce echipele principale de management snt foarte puternice (Flood, MacCurtain i West, 2001); - nivelul sarcinii de la rutin la strategie - transportul aerian pe distane scurte presupune sarcini de rutin, pe cnd echipa de guvernare poate stabili o strategie de-a lungul a 10 ani.

Cu ce se ocup echipele ?
Singura raiune de a nfiina o echip este ndeplinirea unei sarcini, atingerea unor obiective, indiferent c este vorba de vnatul unei antilope pentru hran, operarea unui pacient bolnav de inim sau mpingerea unui bolovan n vrful dealului. A face echipe doar de dragul echipei, n lipsa unui scop precis e ca i cum am aranja masa pentru oaspei fr a gti nimic. De asemenea, este probabil s deteriorm funcionarea organizaional i s ncurajm apariia conflictelor, a nemulumirilor cronice i a dezmembrrii organizaiei. Sarcinile efectuate de echip trebuie s fie cele mai potrivite acestui gen de munc. Zugrvitul feei exterioare a unui tanc petrolier de mari dimensiuni nu presupune lucru interdependent sau o colaborare strns n luarea deciziilor. Fiecare trebuie s tie doar care seciune i revine. Pe de alt parte, scoaterea din port a tancului petrolier necesit lucru n echip, la fel ca orice revizie a motoarelor. Similar, echipele de fotbal sau hockey se numesc astfel pentru c membrii snt nevoii s coopereze, s comunice constant, s-i neleag reciproc rolurile i s pun n aplicare o strategie colectiv pentru a marca. Care snt acele sarcini care se preteaz mai degrab lucrului n echip dect muncii individuale? Pentru a analiza n ce msur anumite sarcini snt potrivite pentru munca n echip n cadrul organizaiilor pot fi utilizate urmtoarele aspecte : Completivitate - adic, sarcini complete, nu pur i simplu montarea pivotului la roata de main, ci asamblarea ntregului sistem de transmisie, cu tot cu roi. Cerine variate - sarcina presupune multiple competene stpnite de diveri indivizi.

Echipe de consiliere i implicare, de exemplu, comitete de luare a deciziilor manageriale, cercuri de control al calitii (CC), grupuri de implicare a personalului. Echipe de servicii i producie, de exemplu, echipe de asamblare; echipe de ntreinere, construcie, exploatare minier i transport aerian comercial; echipe departamentale; echipe de vnzare i de ngrijire a sntii. Echipe de proiectare i dezvoltare, de exemplu, echipe de cer cetare, echipe de confecionare a unor noi produse, echipe de softuri. Echipe de intervenie i negociere, de exemplu, uniti militare, echipe operatorii i echipe sindicale de negociere. Acestea difer n urmtoarele trsturi-cheie : gradul de permanen - echipele de proiectare au o durat de existena definit care poate varia de la sptmni la ani, n timp ce echipele" implicate n luptele de cocoi se ntlnesc doar pentru cteva ore; accentul pus pe dezvoltarea abilitii/competenei - echipele de prevenire a cancerului la sn trebuie s ating n timp un nivel nalt de performan, pe cnd comisiile de luare a deciziilor nu acord, n general, importan dezvoltrii abilitii;

36

LUCRUL N ECHIP

N CE MSUR FUNCIONEAZ ECHIPELE?

37

- Necesitatea interdependentei i interaciunii - sarcina presupune cooperarea, comunicarea, schimbul de informaii i dezbaterea deciziilor cu privire la metoda cea mai eficient de lucru. - Semnificaia sarcinii - contribuia important a sarcinii la atin gerea scopurilor organizaionale sau la dezvoltarea societii n general. O echip de salvamari ntr-o regiune rural de coast cu o rut de navigaie aglomerat sau o echip de protecie a muncii i a sntii ntr-o zon industrial cu potenial ridicat de risc este posibil s fie motivate puternic de semnificaia sarcinii. - Oportunitatea de a acumula noi cunotine - asigur membrilor ansa de a-i mbunti sau extinde deprinderile i cunotinele. - Posibiliti de executare a sarcinii - sarcina poate fi executat astfel nct s constituie o provocare pentru membri, cerndu-le mai mult responsabilitate i deprinderea unor noi aptitudini pe parcurs. Echipa de producie dintr-o fabric i poate nsui responsabilitatea de a interaciona direct cu clienii cu privire la intervalul de timp dintre comanda i livrarea produselor, precum i preul acestora. - Autonomie - gradul de libertate pe care l au echipele cu privire la felul n care i fac treaba, de la ceva nensemnat precum mo mentul pauzelor de lucru, la luarea deciziilor referitoare la noi produse sau alt personal. Vom examina atent problema autono miei, pentru c aici s-a constatat frecvent eecul n introducerea muncii n echip. nfiinarea unui grup i neputina ulterioar de a-i da libertatea i autoritatea de a lua decizii care s permit executarea sarcinii n cel mai potrivit mod este ca i cum am nva pe cineva s mearg cu bicicleta, dup care i-am drui o biciclet foarte modern, ns cu obligaia de a se plimba cu ea doar prin camer. Cu toate acestea, multe organizaii procedeaz astfel - creeaz echipe fr a le acorda autoritatea de a lua hotrri, de a le pune n practic i de a face schimbri radicale. Mai mult, ierarhia organizaional rareori se modific, n consecin, membrii nu reuesc s se ridice la nivelul ateptrilor i i pierd ncrederea n acest tip de colaborare, care nu pare s fie mai mult dect o idee confortabil ce ne nva s ne sprijinim reciproc. Gradul de autonomie reflect influena echipei asupra :

formulrii scopurilor - ce i ct trebuie s produc echipa; locului de munc i a numrului de ore (cnd snt necesare ore suplimentare i cnd angajaii pot pleca acas); alegerii unor activiti dincolo de sarcina impus ; selecionrii metodelor de producie; distribuiei interne a responsabilitilor n cadrul echipei; componenei echipei (care i ci indivizi vor lucra); modalitii de executare a sarcinii. O echip de salvamari cu sarcina de a salva oamenii de pe vase avariate va da probabil importan foarte mare tuturor aspectelor menionate (completivitate, cerine variate, necesitatea interdependenei, semnificaia sarcinii, oportunitatea de a acumula noi cunotine, executarea sarcinii i autonomie). Un grup de persoane de la oficiul potal, cu responsabilitatea de a dactilografia corect coduri potale pe plicurile cu destinatar greit, nu va preui foarte mult aceste trsturi.

Cum putem construi echipe eficiente ?

Cum pot s depeasc echipele unele dintre problemele pe care le-am semnalat, cum ar fi lenea social, luarea superficial a deciziilor sau lipsa unei sarcini corespunztoare? n continuare, vom prezenta cteva indicaii precise pentru nfiinarea unei echipe eficiente, obinute n urma cercetrii (vezi Guzzo, 1996; Cohen i Bailey, 1997). l. Echipele trebuie s aib de executat sarcini interesante Indivizii vor lucra mai intens dac sarcinile impuse i motiveaz, fiind interesante, provocatoare i plcute n acelai timp. Cnd oamenii trebuie s fixeze o piuli ntr-un urub ore n ir, zile ntregi, este foarte puin probabil ca ei s fie motivai i dedicai muncii pe care o fac. Arunci cnd sarcina este interesant, indivizii devin mult mai angajai, mai motivai i mai cooperativi n ndeplinirea ei. Aceasta presupune desemnarea foarte atent a obiectivelor i a sarcinilor echipelor (vezi capitolul 2).

38

LUCRUL N ECHIP

2. Indivizii trebuie s simt c au un rol important n soarta echipei Fenomenul de lene social apare mai ales cnd indivizii cred c nu au o contribuie semnificativ la realizarea sarcinii. De exemplu, n timp ce lucram cu echipele de ngrijiri medicale primare, eu i colegii mei am descoperit c surorile i asistentele consider c munca lor nu este foarte apreciat. O modalitate de a-i face pe membri s se simt importani pentru echip este utilizarea strategiilor de negociere i clarificare a rolului descrise mai pe larg n capitolul 4. Examinarea atent a ndatoririlor fiecrui participant i identificarea obiectivelor individuale i de echip fac ca membrii s neleag i s demonstreze celorlali contribuia personal la succesul echipei. 3. Indivizii trebuie s aib de executat sarcini interesante Sarcinile individuale trebuie s fie semnificative i s aduc satisfacii. La fel cum pentru o echip este important s aib o sarcin interesant de realizat, tot aa i membrii vor depune mai mult efort, vor fi mai creativi i mai dedicai dac sarcinile individuale snt captivante i provocatoare. De exemplu, un cercettor care asist la edinele echipei i observ procesele acesteia este mai motivat i are un potenial creativ mai ridicat cu privire la sarcin dect cercettorul care trebuie s introduc pe calculator datele din chestionare. 4. Contribuiile individuale trebuie s fie indispensabile, unice si evaluate n conformitate cu un standard Investigarea fenomenului de lene social indic faptul c acesta este rar ntlnit atunci cnd oamenii i percep contribuia ca fiind indispensabil performanei ntregii echipe. La fel de important este ca i munca individual s fie supus evalurii. Indivizii trebuie s simt nu doar c munca lor este indispensabil, ci i c realizrile lor snt vizibile pentru ceilali, n mediu de laborator, tiind c rezultatele performanei lor vor fi observate de restul echipei, membrii vor continua probabil s depun efortul necesar n condiiile n care ar lucra pe cont propriu. De exemplu, efectul de lene social nu apare cnd participanii snt prevenii c strigtul fiecruia va fi msurat pentru a stabili contribuia individual la rezultatul general. Putem

N CE MSUR FUNCIONEAZ ECHIPELE?

39

evalua activitatea unui doctor n funcie de: numrul de pacieni vizitai; calitatea relaiilor clinice cu acetia; atitudinea pacienilor fa de medicul generalist, numrul de vizite fcute la domiciliu; calitatea relaiilor clinice n timpul vizitelor; prescrierea reetelor; gradul i calitatea comunicrii cu restul echipei. 5. Trebuie s existe obiective clare de echip nsoite de feedback n vederea atingerii performanei Din aceleai motive pentru care este important ca indivizii s aib scopuri clare i feedback asupra activitii, este vital ca i ntreaga echip s aib acces la aceste aspecte. Cercetrile arat c performana este ridicat atunci cnd oamenii primesc sarcini precise (Locke i Latham, 1991). Totui, obiectivele constituie un factor de impulsionare dac se asigur i feedback. De exemplu, n cazul echipelor de ngrijiri primare de sntate, feedback-ul referitor la toate sau la cteva dintre urmtoarele probleme este necesar cel puin o dat pe an: sentimentul de mulumire a pacientului cu privire la calitatea serviciilor de ngrijire; eficiena inovaiilor i a schimbrilor introduse de echip n vederea mbuntirii mijloacelor de ngrijire; calitatea tratamentelor clinice de care rspunde echipa; mbuntirea sntii comunitii; eficiena cu care membrii i-au atins propriile obiective ca echip; calitatea atmosferei din echip i a sentimentelor de mulumire trite de membri cu privire la colaborarea acestora; calitatea comunicrii din interiorul echipei; calitatea relaiilor cu alte organizaii, precum servicii sociale, autoriti locale i spitale; eficiena financiar a practicii; eficiena n reducerea timpului de ateptare al pacientului; mbuntirea accesului pacienilor la ngrijirea i promovarea sntii. Cu ct indicatorii activitii snt mai precii, cu att este mai probabil ca echipa s dea rezultate mai bune i s mpiedice apariia efectului de lene social.

40

LUCRUL N ECHIP

N CE MSUR FUNCIONEAZ ECHIPELE?

41

Exerciiul 1.1

Msurarea gradului de eficien a activitii echipei dumneavoastr

1. Identificai toate echipele sau persoanele importante care au un interes sau o miz" legat de munca dumneavoastr de grup. Acestea includ : managementul; clienii; beneficiarii serviciilor; alte echipe/departamente din organizaie; cei din alte organizaii; publicul general; dumneavoastr i colegii dumneavoastr. 2. Identificai criteriile pe care fiecare dintre aceti beneficiari" le-ar utiliza pentru a evalua eficiena echipei. Avnd n vedere categoriile enumerate la punctul l, aceste criterii pot include : atingerea obiectivelor organizaiei; producerea bunurilor de calitate la timp i acordarea unor servicii postvnzare" de calitate; asigurarea de servicii utile, convenabile, excelente i poli ticoase ; relevana informaiei transmise; cooperarea eficient; producerea - n mod etic - a bunurilor i serviciilor utile societii; calitatea vieii de serviciu i avantajul progresului i per fecionrii. (Aceste criterii pot fi detaliate n funcie de echip, fiecare beneficiar avnd, probabil, i alte criterii de evaluare.) 3. Dai o not de la l (nensemnat) la 7 (foarte important) fiecrui criteriu. Dac e posibil, cerei-le colegilor s pro cedeze la fel. Aceast metod poate ajuta la identificarea punctelor de acord i dezacord. Criteriilor clienilor trebuie s li se dea mare importan. 4. Dai o not de la l (deloc eficient) la 7 (foarte eficient) fiecrui criteriu n funcie de ct de bine considerai c echipa le ndeplinete. Ar fi indicat ca i colegii dumneavoastr s procedeze astfel. Acest exerciiu va arta - simplu, dar clar -

ct de bine credei c funcioneaz echipa n aria respectiv. Dac scdem rezultatul eficienei" din cel al importanei" vom obine ariile unde trebuie luate msuri urgente pentru mbuntirea performanei. Cel mai bine este s le cerei chiar beneficiarilor s noteze importana i eficiena performanei echipei conform acestor standarde.

Concluzii
Eficiena echipei depinde de un numr de factori psihologici care pot fie inhiba, fie stimula performana. Fenomene subtile precum lenea social, efectele ierarhiei i diferenele de personalitate pot constitui un obstacol puternic n calea performanei. n cadrul sistemelor organizaionale, echipele snt create i puse la lucru fr a li se asigura funcionarea eficient. Cele mai importante elemente de management al echipei snt precizarea obiectivelor individuale i de echip, precum i plani ficarea sarcinii. Simultan, trebuie s existe feedback clar i adecvat referitor la performana n timp, pentru a asigura eficiena echipei. Activitatea echipei este complex i avem nevoie de indicaii practice bazate pe nelegerea tiinific i aplicat a proceselor ntlnite n echip pentru a asigura funcionarea optim a acesteia. Indicaiile respective se vor regsi n urmtoarele capitole.
D Care snt principalele beneficii ale lucrului n grup? Elemente-cheie n recapitulare D Care snt principalele dezavantaje ale lucrului n grup? D Care snt trsturile definitorii ale unei echipe? D Descriei tipurile de echipe din cadrul organizaiilor. D Prin ce difer acestea?

42

LUCRUL IN ECHIPA

D Care tipuri de sarcini snt i care nu snt adecvate lucrului n echip? D Cum putem forma echipe eficiente?

Bibliografie suplimentar
Baumeister, R.F. i Leary, M.R. (1995) The need to belong: Deire foi interpersonal attachments as a fundamental human motivation", Psycho logical Bulletin, 117, pp. 497-529. Brown, R. (2000), Group processes (ediia a doua), Oxford: Blackwell. Cohen, S.G. i Bailey, D.E. (1997), What makes teams work? Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite Journal of Management, 23, pp. 239-290. Karau, S.J. i Williams, K.D. (1993), Social loafng: A meta-analytic review and theoretical integration", Journal of Personality and Soda* Psychology, 65, pp. 681-706. Mohrman, S., Cohen, S., i Mohrman, L. (1995), Designing team based organizations, Jossey Bass, London. West, M.A. (editor) (1996), The handbook of work group psychology, Wiley, Chichester, UK. West, M.A., Tjosvold D. i Smith, K.G. (editori) (2003), The internaional handbook of organizational teamwork and cooperative working, Wiley, Chichester, UK.

Formarea echipei
Realizez de mai multe ori pe zi c o mare parte din viaa mea exterioar i interioar este cldit cu ajutorul eforturilor semenilor mei, vii i mori, precum i ct de mult trebuie s m strduiesc s dau napoi tot att ct am primit." (Albert Einstein)

Elemente-cheif n nvare
Etapele dezvoltrii echipei D Competena membrilor i performana echipei D Lucrul n echip i combinarea personalitilor D Deprinderile necesare lucrului n echip D Efectele diversitii background-u\w funcional asupra echipei D Efectele diversitii demografice (vrst, sex, vechime i cultur) asupra echipei

Cnd joci ntr-o echip mare, nu conteaz ct de bun e fiecare, ci ct de bine colaboreaz i i nelege stilul i micrile. Este vorba despre modul intuitiv de coordonare a micrilor. Talentul n echip este uimitor. Individual, participanii pot fi extraordinari, dar dintr-un motiv oarecare, nu pot lucra mpreun. Probabil c exist prea multe primadone" n echip.

44

LUCRUL N ECHIP

FORMAREA ECHIPEI

45

Este vorba despre gsirea combinaiei magice, acel amestec de experien i deprinderi care mbin maturitatea, energia, hotrrea i creativitatea. Este ca un balet care ncnt privirea. Aceste cuvinte ale membrilor din diverse echipe sportive ar putea fi rostite la fel de bine de cei din grupurile de lucru, artndu-ne c trebuie s fim foarte ateni atunci cnd formm echipe. De obicei, indivizii snt recrutai i selectai s lucreze mpreun pentru c posed deprinderile i experiena cerute de anumite aspecte ale sarcinii de executat, n cazul unei echipe principale de management dintr-o organizaie de producie, directorii caut s angajeze manageri foarte bine pregtii pentru producie, pentru departamentul de resurse umane, finane, resurse i dezvoltare, marketing. Acest lucru este, bineneles, la fel de firesc ca i examinarea gradului de compenten al candidailor cu privire la lucrul eficient n echip. De vreme ce nu toi pot fi la fel de potrivii pentru acest gen de munc, trsturile personale i preferinele trebuie luate n calcul la alegerea membrilor. Pe lng acestea, mai snt i caracteristicile particulare ale lucrului n grup, precum i deprinderile asociate cu un comportament mai complex. Au candidaii deprinderile necesare lucrului n echip i se pricep s le foloseasc ? Al treilea citat indic faptul c trebuie s reflectm i asupra configuraiei echipei, n cazul persoanelor individualiste, echipa nu va avea succes, dei snt talentate, temperamentale i creative. Pe de alt parte, dac grupul e compus din lideri autoritari, cel mai probabil rezultat va fi ostilitatea fa de acetia. Contextul echipelor impune luarea n considerare a diversitii, inclusiv atribute vizibile precum sexul i vrsta, ca i cele mai puin vizibile cum ar fi principii, talent, statut social, background, educaie i (extrem de important ntr-o societate multicultural) cultura socie-tal. Cum analizm acea combinaie magic" de care pomenea unul dintre cei citai mai sus ? Este diversitatea benefic echipei sau ar trebui s gsim o modalitate de a evita daunele pe care le cauzeaz? Ne vom opri asupra acestor ntrebri n acest capitol, nainte de aceasta, vom examina evoluia echipelor de-a lungul existenei lor, din moment ce ne ofer contextul pentru nelegerea modului de creare a unei echipe eficiente. Problemele care apar la nfiinarea unui grup difer foarte mult de cele pe care le ntlnim n perioada maturitii acestuia.

nelegerea felului n care trebuie s ntemeiem echipe presupune nelegerea faptului c procesele variaz n funcie de stadiile dezvoltrii i c starea iniial necesit mai mult atenie. Ca orice alt form de via, grupurile se dezvolt i se modific, iar ceea ce e semnificativ la un moment dat n evoluia lor este nlocuit mai trziu de noi influene. Indiferent c este vorba de oameni, plante sau planete, trebuie s le analizm dezvoltarea pentru a le nelege.

Etapele dezvoltrii echipei

Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei (Tuckman, 1965) presupune cinci stadii: formarea, etapa de agitaie, normarea, etapa de funcionare i ntreruperea activitii. Formarea: un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel. Membrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite - mai ales la natura rolului de conducere -i la resursele care le stau la ndemn. Indivizii din cadrul echipei caut informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o execute. Este probabil ca ei s fie curioi asupra ateptrilor externe ale echipei i s cear informaii despre regulile care vor influena metodele de lucru, n acest stadiu incipient, participanii pot fi relativ precaui cu privire la informaia pe care o divulg. Aprecierile iniiale despre ceilali se vor baza, prin urmare, pe cunotine limitate. Cea mai important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor. Etapa de agitaie : n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i subgrupuri. Snt vizate alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale ncercri de dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana i practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa, indivizii se manifest intens, susinnd opinii contrare. Acest stadiu se caracterizeaz i prin onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor asupra obiectivelor comune. De asemenea, trebuie s creeze ncredere, s stabileasc rolurile n echip i strategiile de rezolvarea e conflictelor.

46

LUCRUL N ECHIP

FORMAREA ECHIPEI

47

Normarea : n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul individual i colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele, dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei responsabiliti mai mari cu privire la planificare i procese, ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioar asupra acestora. Este important s se impun norme n conformitate cu nevoile organizaiei, pentru c echipele ar putea stabili i reguli mpotriva unei funcionri eficiente (de exemplu, tolerarea lipsei de punctualitate la lucru sau a absenei la edine). Etapa de funcionare: membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai e nevoit s intervin n fiecare zi, membrii realiznd i acceptnd aceast schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea randament n continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz. ntreruperea activitii: la acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp, membri importani vor prsi grupul, iar proiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Este important ca efectele acestor schimbri asupra existenei echipei s fie recunoscute : unele pot regresa la stadii anterioare n funcie de nivelul de maturitate, stabilitate i rata schimbrilor. Nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman. Putem constata, n unele cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conductorii pot ncuraja acest lucru prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obinerea unor consecine satisfctoare (eventual, creative) de pe urma rezolvrii conflictelor, impunerea unor roluri clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune funcionri a echipei i a unei despriri constructive i moderne dup ndeplinirea sarcinii. n primul rnd, trebuie s urmrim modalitatea de selecie a membrilor potrivii i a componenei adecvate. Mai departe, ne vom

opri asupra acestor dou probleme. Vom ncepe prin explorarea competenelor i a personalitii, a deprinderilor cerute de lucrul n echip, a diversitii deprinderilor i, n final, a diferenelor demografice. Analiza va duce la rezultate surprinztoare.

Personalitate i abilitate
Capacitatea intelectual este unul dintre factorii care prezic cel mai bine performana n cazul sarcinilor individuale (Schmidt i Hunter, 1998). Prin urmare, competena general a echipei este n msur s anticipeze performana acesteia, dup cum arat un studiu asupra unitilor militare (Tziner i Eden, 1985) care indic faptul c indivizii cei mai competeni au adus cea mai mare contribuie la rezultatele obinute, cu toate c i ceilali membri erau foarte bine pregtii. Vom indica n ultimul capitol cteva studii care demonstreaz c echipele cu membri diferii din punctul de vedere al competenei dau randament mai mare dect cele cu un potenial general ridicat, ntr-o sarcin legat de nvare. Totui, s-a constatat c, de obicei, echipele foarte performante ajung la rezultate mai bune dect cele intuite pe baza sumei competenelor individuale (Devine i Phillips, 2000), n special n cazul unor sarcini inedite. Ce putem spune despre personalitate? Tipul de personalitate Big Five" (Barrick i Mount, 1991) se refer la un model de caracter puternic pe care l putem utiliza n examinarea amestecului de personaliti dintr-o echip i efectele asupra activitii acesteia. Modelul descrie cinci dimensiuni ale personalitii: Receptivitatea la experien - fantezie, activiti, idei; Contiinciozitatea - competen, disciplin i autodisciplin; Extrovertire - sentimente pozitive, sociabilitate i cldur; Agreabilitate - ncredere, sinceritate i blndee ; Nervozitate anxietate, contiin de sine i vulnerabilitate. Nu este de mirare c anumite dimensiuni ale personalitii snt legate de lucrul eficient n grup ; ne surprinde ns descoperirea c anumite aspecte care devin importante depind de sarcina de ndeplinit, n echipe interdependente, unde putem recunoate i rsplti uor contribuiile individuale, cel mai mare succes l au cei care

58

LUCRUL N ECHIP

FORMAREA ECHIPEI

59

Investighez i susin propunerile pentru inovaii n echip Rezolvarea conflictelor Descurajez conflictele indezirabile Aplic strategiile de negociere ctig-ctig mai degrab dect cele ctig-pierdere Recunosc tipurile i sursele de conflict i aplic soluii potrivite i strategii de reducere adecvate

Foarte mult
D

Foarte puin Pentru a rspunde la aceast ntrebare, Susan Jackson (1996) n susine distincia dintre diversitatea legat de sarcin (cum ar fi oziia organizaional sau cunotinele tehnice specializate) i cea [referitoare la relaii (cum ar fi vrsta, sexul, etnia, statutul social, ersonalitatea) (vezi i Maznevski, 1994). Cercettoarea ajunge la concluzia c, n cazul sarcinilor care cer creativitate i calitate a ilurii deciziilor, avem dovezi care sprijin faptul c diversitatea n n privina sarcinii este legat de luarea unor hotrri mai bune n tiip" (Jackson, 1996, p. 67 ; vezi i Joshi i Jackson, 2003). Vom examina nti diversitatea legat de sarcin.
D

Mversitatea legat de sarcin

Cnd se formeaz o echip sau cnd se recruteaz noi membri, conductorii i ceilali se strduiesc s angajeze persoane care au deprinCt de diferii sau asemntori trebuie s fie membrii unei echipe? derile necesare pentru a ajuta echipa s execute sarcinile, n cazul 1 Dac au background, opinii, experiene i valori similare, este pro-l unei echipe R&D din aria produselor farmaceutice, va fi nevoie de babil ca ei s treac prin fazele de normare i agitaie foarte rapid, s farmaciti, de un specialist n marketing, de unul n finane i, ntrein relaii bune i s-i fac treaba eficient. Dac indivizii snt probabil, de unul n domeniul produciei. Dar, dincolo de acestea, se pune problema gradului acceptabil de foarte diferii, vor descoperi c, la nceput, mai ales n timpul diversitate. Se vor recruta farmaciti specializai ntr-o anumit arie a primelor dou etape amintite, apar conflicte puternice referitoare la modul n care se neleg i cad de acord asupra obiectivelor, condu- produciei sau se va ncuraja un numr mai mare de deprinderi, cerii i rolurilor n echip, ns, n timp, diversitatea mai mare de aducnd n echip indivizi cu experien att n cosmetic, ct i n perspective le va oferi preri i cunotine care vor contribui la medicin, de vreme ce exist conexiuni profitabile ntre aceste dou rndul lor la luarea unor hotrri mai bune, la inovaii mai multe i la domenii aparent nerelaionate ? Ar trebui s ne propunem s formm un nivel mai ridicat de eficien. Dar aceast sinergie va fi atini! doar echipe specificnd n amnunt deprinderile strict necesare ndeplinirii n urma unui efort sporit n vederea lucrului n echip eficient i sarcinii i s adunm persoane cu background i experien foarte integrat. Cum am putea crea, n practic, echipe a cror diversitate s asemntoare ? Sau ar trebui s specificm n linii mari deprinderile necesare i s atragem membri cu experiene i abiliti diverse, fie avantajoas? Modelul atracie-selecie-uzur (ASU; Schneider, Goldstein i chiar neobinuite ? O abordare limitat a acestor ntrebri este combinaia deprinSmith, 1995) susine c echipele atrag i aleg indivizi asemntori derilor", definit ca echilibrul dintre calificat-necalificat, cu ceilali membri, cei diferii fiind silii s prseasc grupul. Alt teorie (teoria similaritate-atracie; Byrne, 1971) spune c sntem experi-mentat-neexperimentat i supraveghere-operaiune ntr-o atrai de cei care ne seamn i cu care reuim s ne organizm i s8 anumit arie de servicii, precum i n cadrul diverselor grupuri de ne evalum lumea social corespunztor. Prin urmare, tendia mem- angajai. Combinaia optim de deprinderi se obine atunci cnd e brilor i a conducerii este aceea de a crea grupuri omogene. Este' asigurat acest lucru util din punctul de vedere al eficienei i inovaiei ?

Diversitatea membrilor echipei

1. Abreviere pentru Resource and Development, Resurse i Dezvoltare" (n.tr.).

CONDUCEREA ECHIPELOR
70

71

LUCRUL N ECHIP

fiecare individ n parte, ceea ce presupune concentrarea asupra unor probleme cum ar fi dispoziia general - este echipa nervoas, stresat, optimist sau ncreztoare? Conducerea unui grup difer categoric de viziunea tradiional, datorit concentrrii asupra echipei ca un tot unitar, i nu doar asupra fiecrui component i a mpririi responsabilitii pentru felul n care funcioneaz echipa cu ceilali membri.
-PUNEREA N PRACTIC A LUCRULUI N ECHIP-

Poate, prin urmare, liderul s ndeplineasc cele trei funcii? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, este util s distingem ntre trei elemente generale ale rolului de conductor: conducere, management i instruire.

Cele trei elemente ale conducerii unei echipe

Conducerea are loc pe termen lung, se refer n special la ndrumarea strategic i presupune reflecia asupra problemelor legate de managementul indivizilor, putere i control; managementul are n vedere planificarea pe termen mediu i clarificarea obiectivelor, iar instruirea presupune contactul zilnic direct cu membrii. Aceste trei dimensiuni menite s asigure eficiena echipei reprezint componentele eseniale ale funciei de lider. Vom discuta mai departe fiecare dintre elementele amintite.

de regul: Formm cu toii o mare echip", indiferent c este vorba de organizaii care cuprind sute sau chiar mii de persoane! Este extraordinar cnd n organizaii exist o atmosfer pozitiv i optimist, dar aceasta nu e suficient pentru lucrul n echip. Conducerea reprezint, ntr-un cuvnt, crearea condiiilor care s asigure succesul echipei, nseamn stabilirea unui scop convingtor, formarea unui grup care s acioneze eficient, asigurarea c suportul organiza-ional ajut echipa s-i fac datoria i programarea atent a interveniilor liderilor. Toate aceastea necesit instruire - deoarece liderii trebuie s-i exerseze deprinderile de conducere pentru a le dezvolta -la fel ca alergtorii, care se antreneaz regulat n vederea performanei. Funcia de conducere implic n mod categoric impunerea unei direcii precise asupra activitii echipei. Acesta nu este un proces democratic. Dac ar rmne la latitudinea membrilor, ei s-ar pierde n confuzia i nesigurana create de ncercarea de a atinge obiective multiple - rolul conductorului este de a fixa orientarea general. Uitai, de exemplu, care este traiectoria urmat de o echip de stabilire a pensiilor dintr-o organizaie de consiliere financiar: Ne propunem s asigurm un serviciu care s-i surprind pe clienii n cutare de sfaturi cu privire la pensie. Ne vom atinge scopul con-centrndu-ne asupra problemelor cu adevrat necesare, oferindu-le diverse opiuni atractive i rezonabile. Vom realiza acest lucru lucrnd ntr-o echip unit, profesionist, decis s fac tot posibilul pentru ca munca s fie o experien pozitiv i stimulatoare pentru fiecare membru. Viziunea impus de lider i provoac pe ceilali, sporindu-le motivaia. Sntem mai receptivi la scopuri clare i interesante, dect la simplul ndemn f tot posibilul" (Locke i Latham, 1991). Astfel, planul este i precis, de vreme ce orienteaz membrii i asigur contribuia lor la atingerea obiectivului stabilit, n sfrit, realizarea scopului are consecinele sale - membrii pot vedea valoarea rezultatului pentru clieni i pentru ei nii, ceea ce i determin s se implice total n ncercarea de a transforma elul n realitate. Ca atare, ei i pun n joc cunotinele, deprinderile i creativitatea pentru a avea succes. Funcia de conducere presupune modelarea sau proiectarea echipei, astfel nct s funcioneze eficient. Cum realizeaz liderii acest

Conducerea echipei
Conducerea se refer la procesul de iniiere a unor intervenii strategice adecvate motivrii i ndrumrii echipei. Liderul i ncurajeaz pe angajai s colaboreze i s se susin reciproc, convini de faptul c grupul are capacitatea i puterea de a executa sarcina propus. Conducerea presupune intuiie, judecat de finee i risc. De asemenea, cere ncredere i chiar carism. Funcia de lider implic formarea unei echipe n adevratul sens al cuvntului, i nu doar cu numele. Cnd i ntreb pe manageri despre ct de mult se lucreaz n echip n organizaia lor, ei rspund,

72

LUCRUL N ECHIP

CONDUCEREA ECHIPELOR

73

lucru? Lucrnd la sarcini i la autoritatea, dimensiunea, configuraia i vechimea echipei. Aceasta presupune planificarea unei sarcini realizabile doar cu ajutorul grupului (cum ar fi prinderea antilopei n savan). Sarcina stabilit trebuie s fie stimulatoare, adic s cear o gam larg de deprinderi, s constituie un tot i s fie important pentru organizaie sau pentru societate n general. Conductorii le comunic indivizilor autoritatea pe care o au n executarea sarcinii (precum i limitele autoritii respective), acordndu-le/eedbacfcutil n acest sens. Dimensiunea echipei va fi ct mai redus, cuprinznd ntre ase i opt membri. Prin urmare, liderii vor reflecta asupra posibilitii ndeplinirii scopului cu mai puini oameni, fr ca aceasta s afecteze calitatea serviciului sau produsului. Grupul trebuie s se caracterizeze i prin diversitate n privina experienei, deprinderilor i specializrilor funcionale ale indivizilor; n privina caracteristicilor demografice cum ar fi vrsta, sexul i cultura; n plus, este necesar ca membrii s aib competena necesar: cunotinele, deprinderile i aptitudinile cerute de lucrul n echip i s petreac mult timp mpreun pentru a exersa i a-i nsui secretul colaborrii - vechimea optim pentru succes. La ase luni liderii trebuie s reia aceste puncte i s vad dac este nevoie de eventuale restructurri. Lucrnd cu aceste elemente constitutive, vor deveni (exact ca sculptorii sau inginerii) experi n funcia lor. Vor face, cu siguran, i greeli pe parcurs, dar numai astfel vor putea ctiga experien. Funcfia de conducere include ciigarea suportului organizaional care ajut echipa s-i ating scopul. Aceasta presupune acordarea unor recompense adecvate (vezi capitolul 11), instruirea corect a indivizilor s lucreze mpreun i s-i fac bine treaba (vezi capitolul 11), asigurarea resurselor necesare (de exemplu, echipament IT, birouri adecvate) i a informaiilor referitoare la funcionarea i strategiile organizaionale de care au nevoie pentru a fi siguri c vor contribui n mod semnificativ la activitatea organizaiei. Mai mult, liderul trebuie s se ncredineze c are sprijinul organizaiei dac aspir la eficien, la obinerea satisfaciei i la progresul membrilor. Liderii buni au capacitatea de a-i influena pe ali angajai ai organizaiei pentru ca propria echip s dea randament. Funcia de conducere presupune planificarea potrivit a interveniilor n vederea succesului. Grupurile snt receptive la interveniile

din partea conducerii mai ales la nfiinare, la jumtatea drumului" pe parcursul executrii sarcinii, cnd lucrul este ntrerupt n mod natural, cnd s-a finalizat fabricarea produsul" sau cnd o etap a activitii s-a ncheiat (Gersick, 1988, 1989). Dac echipa i vede de lucru i e angajat intens n acesta, nu este recomandabil ca liderul s intervin, deoarece ar afecta eficiena grupului.
CASETA 3.2: Esena unei conduceri eficiente

Esena unei conduceri eficiente este articularea unui plan clar i ndrumarea echipei prin viziune i strategii spre atingerea scopului, ceea ce nseamn c liderul trebuie s le insufle membrilor entuziasm, optimism i plcerea de a lucra n echip, n plus, este recomandabil s-i ajute pe ceilali s comunice reciproc, s se aprecieze unul pe altul i s nvee s abordeze i s rezolve divergenele dintre ei n mod constructiv i creativ. Progresul i perfecionarea constituie o motivaie puternic, deci funcia de conducere implic ndrumarea indivizilor n vederea coordonrii activitilor, a mbuntirii continue a modului de lucru i a performanei, precum i a dezvoltrii capacitilor acestora. Liderii pot contribui la elementele menionate ncurajndu-i pe participani s fie flexibili n abordarea lucrului (de exemplu, experi-mentnd diverse modaliti de lucru), analiznd obiectiv procesele care au loc i nvnd odat cu ceilali cum se lucreaz mai bine n echip. Un bun conductor va reprezenta, de asemenea, interesele grupului: i va proteja reputaia; i va susine ncrederea n alte echipe, departamente sau manageri; l va ajuta la rezolvarea creativ a conflictelor care se pot ivi ntre echip i grupurile respective. De asemenea, se va ngriji de identitatea echipei - srbtorind aniversri, victorii, mar-cnd sosirea sau plecarea unor membri cu cldur i ritualuri de trecere, toate contribuind la sentimentul identitii. Ne formm identitatea n funcie de grupul cruia aparinem, la serviciu sau n afara muncii, motiv pentru care vrem s ne simim mndri de acest lucru. Liderul are aici un rol decisiv, fiindc trebuie s arate curajul de a apela la alte proceduri

74

LUCRUL N ECHIP

CONDUCEREA ECHIPELOR

75

dect cele practicate n majoritatea organizaiilor pentru a oferi servicii mai bune pentru clieni, precum i o atmosfer sntoas, de optimism i siguran pentru membri. Esena conducerii eficiente presupune cldur, fiindc aceasta st la baza oricrei comuniti sau echipe reuite (vezi West, 2003).
-PUNEREA N PRACTIC A LUCRULUI N ECHIP-

Managementul echipei
A doua component a rolului de conducere este managementul, adic faptul de a se asigura c membrii tiu exact care snt obiectivele echipei, rolurile lor n aceasta i obiectivele lor. Managementul se refer la stabilirea i recapitularea regulat a obiectivelor comune, a rolurilor membrilor i a structurii echipei, precum i la asigurarea feedback-ului formal cu privire la activitatea desfurat. De asemenea, managerul trebuie s cerceteze dac indivizii snt contieni de nivelul performanei lor. Managementul echipei nseamn impunerea unor obiective comune precise. Colectivul trebuie s negocieze scopurile particulare n raport cu direciile generale obligatorii trasate de lider. Managerul trebuie s asigure un nalt grad de adecvare i concordan ntre obiectivele organizaionale, orientarea i scopul echipei. Se impune redactarea unui raport care s clarifice aceste elemente membrilor grupului i organizaiei, fcnd posibil evaluarea succesului echipei. Managementul echipei nseamn clarificarea rolurilor membrilor acesteia. Liderul trebuie s se asigure c fiecare tie care snt atribuiile celorlali. Este important ca fiecare rol s fie - mcar parial - unic pentru persoan, precum i important pentru restul grupului i pentru atingerea obiectivelor. Managementul echipei se refer la dezvoltarea rolurilor individuale. Pentru o funcionare eficient, rolurile i sarcinile individuale trebuie vzute ca fiind ceva complet i semnificativ, dndu-le membrilor ansa de a progresa, de a-i perfeciona i exersa deprinderile (Hackman i Oldham, 1976). Pentru a-i pstra motivaia, entuziasmul i dedicarea, oamenii au nevoie de sarcini interesante n sine, care s-i provoace, s le stimuleze creativitatea i s-i fac s devin mai performani. Managerul trebuie s-i ajute pe indivizi s

stabileasc anual obiective care s le cultive abilitile, s cear noi cunotine i s le trezeasc interesul. Managementul echipei reprezint evaluarea contribuiilor individuale. Un rol important al liderului este acela de a se asigura c aportul individual la obiectivul general al echipei este evaluat formal, astfel nct oamenii s primeasc feedback clar cu privire la munca fcut. Feedback-ul se acord, de regul, o dat pe an, dei ar fi mai bine s se fac mai des acest lucru (Murphy i Cleveland, 1995). Pentru a desfura o activitate profitabil, indivizii au nevoie regulat i de feedback constructiv referitor la propriul mod de lucru. Aceasta de obicei, are loc n cadrul raportului anual sau prin intermediul interviului recapitulativ: indivizii primesc feedback asupra performanei de-a lungul ntregului an de la persoanele cu poziii superioare. Avnd n vedere c structurile plane duc la creterea ariei de control, i reeaua de contact devine mai mare pentru fiecare angajat, aceast modalitate de acordare a feedback-ului devine din ce n ce mai ineficient. Mai mult, filosofia echipei spune c echipa i nu liderul trebuie s evalueze contribuia membrilor (West i Markiewicz, 2003). Procedura este direct: indivizilor li se cere s evalueze deprinderile i activitatea colegilor, dup care se colecteaz feedback-ul (de regul, cu ajutorul unui chestionar) de la fiecare lider i de la restul echipei. Chestionarul msoar performana n funcie de competena prestabilit, inclusiv deprinderile cerute de lucrul n grup. Se analizeaz rspunsurile i se acord feedback fiecrui individ n parte. Abordarea amintit mbuntete comunicarea din echip, sporete sentimentul de proprietate i implicarea i ncurajeaz practica feedback-ului de echip, asigurnd, astfel, membrilor : evaluarea contribuiei lor la randamentul echipei, conform elu rilor prestabilite derivate din obiectivele globale ale grupului; evaluarea modului de ndeplinire a rolului pe care l au n echip; evaluarea contribuiei lor n domeniul comunicrii, al fixrii obiectivelor, al acordrii feedback-ului pentru ali colegi, al planificrii i coordonrii, al rezolvrii colective a problemelor, al aplanrii conflictelor, al inovaiei i suportului; evaluarea contribuiei lor la atmosfera echipei i la maniera de lucru.

76

LUCRUL N ECHIP

CONDUCEREA ECHIPELOR

77

Acordarea feedback-u\ui se poate face n mai multe feluri: liderul adun prerile membrilor cu privire la chestiuni presta bilite, confrunt informaiile i acord feedback individual; n cadrul recapitulrii activitii echipei, se discut i realizrile individuale, uneori cu ajutorul unui mediator din afar; se desemneaz un subgrup din echip care s evalueze contribu iile individuale i s asigure feedback doar n aria respectiv. Dintre principiile importante, amintim faptul c: procesul trebuie s-i ajute pe angajai s-i clarifice obiectivele de lucru; s-i ajute s se simt importani, respectai i susinui i s identifice mijloacele de a atinge progresul personal scontat. Managementul echipei nseamn asigurarea feedback-M/ui cu privire la activitatea echipei, n urma acordrii urnii feedback clar i constructiv se obin beneficii considerabile, dei, uneori, opiniile membrilor snt neglijate. Acetia pot primi feedback asupra propriilor realizri, dar rareori se evalueaz sistematic performana echipei. O organizaie format din echipe trebuie s fixeze o serie de criterii n acest scop. Astfel, grupurile pot fi evaluate n funcie de: - Rezultatele echipei - performana echipei, fie c este vorba de fabricarea unor produse, tratarea pacienilor sau asigurarea de servicii pentru clieni - este definit i evaluat cel mai bine de clienii" acesteia. - Viabilitatea echipei - capacitatea susinut a membrilor de a lucra bine mpreun. Dac unii ajung s refuze colaborarea cu un alt coleg, este mai mult ca sigur c echipa nu a dat randament. Lipsa de comunicare dintre indivizi nu anun un viitorul fericit! - Progresul i bunstarea membrilor echipei - acumularea cuno tinelor, progresul membrilor i satisfacia lor. Indivizii nva mult unul de la cellalt, n cazul unei bune funcionri. - Sntatea mental a membrilor echipei - stresul sau mulumirea de sine ca rezultate directe ale muncii n echip. - Inovaiile din echip - introducerea unor modaliti noi i mbu ntite de lucru. Acesta este cel mai bun instrument de msur a funcionalitii grupului. Prin definiie, echipele trebuie s fie izvoare de creativitate i inovaie, de vreme ce reunesc indivizi cu diverse cunotine, orientri, deprinderi, aptitudini, atitudini

i experiene ntr-un proiect comun, crend, astfel, condiiile ideale pentru ingeniozitate. Relaiile dintre echipe - cooperarea cu alte echipe i departamente din cadrul organizaiilor. Echipele nu trebuie s fie numai unite, ci este necesar s coopereze i cu alte echipe i departamente, n caz contrar, coeziunea nu face dect s accentueze izolarea n cadrul organizaiei, subminnd eforturile colective de a ndeplini obiectivele organizaionale.
CASETA 3.3: Erorile i avantajele conducerii

Chiar dac snt inteligeni i pricepui, liderii pot face erori care s aib consecine dezastruoase. Robert Sternberg (2002) a identificat patru tipuri de convingeri greite care i induc n eroare pe conductori, uneori cu urmri grave: Eroarea egocentrismului: Liderii consider c totul se nvrte n jurul lor i iau n calcul doar propriile interese i nevoi atunci cnd iau o decizie important. Eroarea omniscienei: Liderii pot ti multe, dar e o eroare s cread c tiu totul. Eroarea omnipotenei: Liderii cred c snt atotputernici i pot face ceea ce vor, fr s se gndeasc la legitimitatea sau moralitatea faptelor lor. Eroarea invulnerabilitii: Liderii cred, cteodat, c li se permite orice, c pot scpa nepedepsii, c se pot sustrage de la rspundere. Liderii tind mai ales s devin victimele acestor erori, deoarece, cu ct puterea lor crete, primesc mai mult respect, supunere necondiionat i autoritate. Numai c nelepciunea nu vine neaprat odat cu puterea, nelepciunea se poate defini astfel: canalizarea inteligenei i creativitii spre un bine comun, innd cont att de interesele personale, ct i de cele ale altor indivizi, i insuflarea de valori etice i morale" (Sternberg, 2003, p. 5).
-PUNEREA N PRACTIC A LUCRULUI N ECHIP-

78

LUCRUL N ECHIP

CONDUCEREA ECHIPELOR

79

Managerul trebuie s-i exprime prerile subiective cu privire la activitatea echipei, dar feedback-vA. este, n general, bazat pe date calitative i cantitative, pe ct posibil, obiective. De asemenea, poate fi vorba i efeedback-ul acordat de cei afectai de munca n echip. De exemplu, ntr-o echip de acordare a primului ajutor medical, managerul poate oferi feedback n diverse moduri: chestionarea pacienilor dac snt satisfcui cu privire la ngrijire sau la interviurile clinice, feedback din partea rudelor i a celor apropiai asupra activitii personalului i din partea spitalelor locale asupra eficienei. Managementul nseamn i recapitularea proceselor, strategiilor i obiectivelor de grup. Reflexivitatea sarcinii" reprezint o contribuie important la eficiena activitii echipei, desemnnd msura n care o echip discut deschis i activ i modific obiectivele, strategiile sau procedurile n vederea maximizrii operativitii. Cu alte cuvinte, toate echipele trebuie s aloce timp revizuirii scopurilor i procedurilor utilizate pentru a le modifica dac este cazul. Psihologul organizaional american Chris Argyris a introdus sintagma nvare cu bucl dubl" pentru a descrie diferena dintre felul n care echipele sau organizaiile apreciaz dac fac bine ceea ce fac sau dac fac ceea ce trebuie s fac*. Argyris (1993) susine c multe organizaii nu fac dect s se gndeasc la ct de performante snt, adic, dac fac bine ceea ce fac. De exemplu, pentru ca vnzrile s creasc, un fabricant de arcuri metalice poate s cerceteze dac tensiunea din arcurile produse este suficient de mare, n loc s produc un alt tip de arc care s rspund noilor cerine ale pieei. Aceasta nseamn concentrare asupra a face bine ceea ce faci. nvarea cu bucl dubl ne spune s revenim asupra problemei i s ne ntrebm dac echipa sau organizaia face ce trebuie s fac. De exemplu, fabricarea chip-urilor pentru calculatoare poate s nu fie avantajoas n cazul unei piee foarte competitive, productorul fiind nevoit s treac la sisteme de comunicaie wireless (prin unde electromagnetice). Rolul managerului este s se asigure c exist un grad mare de nvare cu bucl dubl sau de reflexivitate n echip prin stabilirea revizuiri periodice a obiectivelor, metodelor, structurilor i proceselor
n original, joc de cuvinte n tot pasajul ntre doing things right (a face lucrurile cum trebuie") i doing the right things (a face ceea ce trebuie") (n.r.).

echipei. Cei responsabili de luarea unor decizii complexe trebuie s organizeze astfel de activiti mcar o dat la ase luni, aducnd n discuie succesele obinute n perioada respectiv, dificultile ntm-pinate, precum i eventualele eecuri ale echipei. De regul, pentru a convoca membrii la o edin, managerul trebuie s ntrerup ziua de munc. Dei unii snt sceptici cu privire la irosirea" unui timp preios n acest scop, exist dovezi clare care s ateste eficiena mai mare a grupurilor care acord importan revizuirii (Hackman i Morris, 1975; West, 2000). n timp ce lucram cu echipe de management din spitalele britanice, am constatat adeseori c presiunea cea mai mare apare la grupurile cu efi cien minim i care, prin urmare, snt cel mai puin pregtite s aloce timp revenirii asupra strategiilor i procedurilor. Este ca i cum ar alerga att de repede pe o band rulant, nct nu mai vd posibilitatea de a o prsi, fie pentru a merge n alt direcie, fie pentru a urca cu liftul!
CASETA 3.4: Favoritismul

De obicei, din comportamentul liderilor deducem c exist un grup n centrul echipei i altul la periferia acesteia, n mijloc snt membrii pe care conductorii i consider competeni i agreabili, iar la margine - cei vzui ca fiind mai dificili i mai puin competeni. Liderii tind s atribuie succesele membrilor principali, ca rezultate ale abilitilor lor, i eecurile, circumstanelor neateptate; cu cellalt grup procedeaz exact invers. Reflectnd asupra situaiei, conductorii au recunoscut c acord mult mai puin timp discuiilor i ntlnirilor cu indivizii considerai nensemnai, n schimb, ei nu-i dau seama c toi ar putea decide cine e n centru i cine la periferie. Situaia de fa creeaz resentimente, subminnd eficiena echipei. Ca atare, conductorii trebuie s petreac mai mult timp cu cei de care snt nesiguri sau pe care i gsesc mai puin agreabili, instruindu-i i mbuntind relaiile cu ei, n vederea integrrii lor i a eliminrii grupului periferic (Graen i Scndura, 1987).
----------- PUNEREA N PRACTIC A LUCRULUI N ECHIPA

80

LUCRUL N ECHIP

CONDUCEREA ECHIPELOR

81

Instruirea echipei
Instruirea se refer la facilitarea i managementul proceselor zilnice care au loc n echip, presupunnd mai degrab ascultare dect administrare. Dac managementul se axeaz pe supraveghere, pe acorda-Kafeedback-ulai i comunicarea informaiilor referitoare la ntreaga organizaie, instruirea este un proces mai puin formal, n care instructorul ascult, d sfaturi, ndrumri i sugestii membrilor. Instruirea constituie efortul zilnic al liderului de a-i ajuta pe membri s realizeze obiectivele propuse i performana dorit prin intermediul sprijinului precis i constant, ncurajrii, ndrumrii i feedback-ului. Este procesul care diminueaz eforturile individuale i colective ale indivizilor. Gndii-v la antrenorul unei echipe de fotbal de la marginea terenului de joc, rolul su fiind asemntor cu cel al liderului care i instruiete pe membri. Acest concept se bazeaz pe faptul c este nevoie i de ndrumare adecvat, i de crearea condiiilor n care membrii pot descoperi singuri moduri de a deveni mai performani. Instruirea presupune deinerea deprinderilor eseniale de a asculta i exterioriza sentimente, de a acorda feedback, de a cdea de acord asupra obiectivelor, n continuare, vom discuta pe rnd fiecare dintre aceste elemente.

a permite individului s-i expun ideea. Liderul nu trebuie s presupun c tie rspunsul nainte ca persoana respectiv s fi prezentat problema i s fi spus ce are de spus. A -l asculta pe cellalt cu o minte nengrdit de prejudeci implic evitarea criticii pentru a da angajatului ansa s-i comunice sau s explice ideea pn la capt. Cea mai bun strategie de rezolvare a problemelor este alocarea a ct mai mult timp pentru clarificarea acestora nainte de cutarea soluiilor, n nici un caz, nu este profitabil s gsim rezolvri pentru probleme greite! Prin urmare, liderul echipei are datoria de a-i ncuraja pe membri mai curnd s studieze adnc problemele dect s ofere soluii. Acesta este un lucru deosebit de important, dar dificil de aplicat n realitate. De exemplu, lucrnd cu sute de echipe europene de manageri care exersau pe roluri instruirea grupului, am constatat c principalul impediment care apare este tentaia de a expedia problemele. Instruirea presupune s avem rbdare pn cnd membrii i-au clarificat foarte bine natura obstacolului i s le acordm ansa de a descoperi singuri calea de ieire. Aceasta i va ajuta s nvee, nu s fie dependeni de alii, n anumite situaii e recomandabil ca liderul s rezolve problemele, dar aceasta nu se preteaz la modelul de instruire. 3. ncurajarea comunicrii. Capacitatea de a asculta presupune i ncurajarea membrilor de a-i comunica ideile, sentimentele, aspiraiile, ntrebri dechise" de tipul De ce?", Cum?", Cine?" snt de mare ajutor. Scopul este de a-i face pe indivizi s-i articuleze i s-i dezvolte un mod propriu de percepere a problemei semnalate liderului, ntrebrile nchise" snt cele la care se rspunde cu da" sau nu", de exemplu : Faptul c munceti att de mult i creeaz dificulti acas ? ". n aceast situaie, o ntrebare deschis potrivit ar fi : Ce efecte are timpul petrecut la serviciu asupra vieii tale ? ". Din nou, instructorii tind s includ problema n formularea ntrebrii. Cnd un angajat se plnge c petrece prea mult timp la lucru, eful poate face greeala de a-i adresa o ntrebare doar aparent deschis, dar care, n realitate, este nchis i influeneaz rspunsul: De ce ntmpini dificulti dac acorzi prioritate carierei ? ". Un instructor mai experimentat ar ntreba: De ce crezi c se ntmpl acest lucru ? ", Cu ce fel de presiuni te confruni?", Ce crezi despre ele?".

Capacitatea de a asculta
Este principalul atribut al instructorului i cuprinde patru elemente: ascultarea activ, cea deschis, ncurajarea comunicrii i reflecia. 1. Ascultarea activ - presupune implicare n procesul de ascul tare. Realizez adeseori ct de uor mi este, la edinele cu membrii echipei, s dau din cap n semn de aprobare, prnd interesat i preocupat, cnd, de fapt, eu m gndesc la cu totul altceva, la o ntlnire anterioar sau chiar la o conversaie cu fiica mea despre Harry Potter. S asculi n mod activ nseamn s acorzi atenie evident celor din jurul tu i s interpretezi simultan ceea ce spun, adic s asculi printre cuvinte". Acest lucru cere mult exerciiu. 2. Ascultarea deschis - se refer la dublarea capacitii de a asculta printr-o minte deschis, care se abine s judece, pentru

82

LUCRUL N ECHIP

CONDUCEREA ECHIPELOR

83

4. Ascultarea reflexiv - se refer la nelegerea problemelor care ne snt prezentate, implicnd, n principal, capacitatea de a rezuma afirmaiile anterioare, cum ar fi: Prin urmare, vrei s spui c, dei i place ceea ce faci, ai vrea s ai mai mult libertate pentru a-i contura i a-i realiza propriile proiecte ? ". Din nou, liderul nu trebuie s includ n interpretare natura problemei, ci doar o ncercare bine intenionat de a reformula i rezuma informaia primit. Aceasta constituie un element semnificativ al instruirii, ajutndu-i pe indivizi s aprofundeze anumite aspecte ale muncii lor. Ascultarea reflexiv are un impact puternic, deoarece: Permite ascultarea activ a ceea ce spun membrii echipei. Comunic individului dorina dumneavoastr sincer de a nelege ceea ce vi se transmite. V d ansa de a v corecta greelile de nelegere. V ajut s fii siguri c ai neles bine ce spune interlocutorul. Creeaz empatie i nelegere reciproc. Ai putea crede c simpla reformulare a datelor primite de la ceilali constituie un proces inutil de imitare. Cercetrile legate de interaciune au artat ns c asemenea afirmaii rezumative i ncurajeaz, n mod normal, pe indivizi s elaboreze informaiile i nu doar s comenteze asupra valabilitii acestora. Ascultarea reflexiv faciliteaz, nu reduce explorarea.

Nu vreau s sugerez ns c liderii au datoria de a investiga fiecare nuan a frustrrilor sau a reaciilor emoionale ale membrilor. Ei trebuie s le dea indivizilor ansa de a-i exprima i analiza sentimentele atunci cnd snt semnificative. Cei care se simt suprancrcai sau au dificulti cu colegii pot avea nevoie s se descarce nainte s fie capabili s analizeze raportul dintre sarcinile i prioritile pe care le au. Adeseori, concentrarea asupra sentimentelor determin aciunile, n timp ce emoiile ramn ascunse, neexteriorizate, dac ne concentrm asupra faptelor. Comunicarea tririlor are efecte benefice nu doar asupra strii psihice momentane a persoanei, ci i asupra capacitii de a face fa unei forme similare de stres n viitor. Liderii ar trebui s-i exprime sentimentele n mod constructiv, fr a aduce acuzaii: M simt frustrat pentru c, n urma ultimei edine, i-am promis clientului c vom livra comanda pn seara i se pare c nu vom reui s facem acest lucru, mi este ruine c am dezamgit i snt suprat pentru c toi am czut de acord c putem realiza sarcina cu uurin. Putem s vedem mpreun unde am greit i ce putem nva din aceast ntmplare? Astfel de declaraii au mult mai multe anse de succes dac cel puin 95 % dintre sentimentele mprtite de lider snt calde, pozitive i ncurajatoare. Sarcina sa este de a crea o atmosfer emoional pozitiv i entuziast, din moment ce astfel i va determina pe ceilali s fie creativi i cooperativi.

Recunoaterea i exteriorizarea sentimentelor

Dac rolul unui lider este de a nlesni munca i experienele subordonailor si, el trebuie s aib n vedere ntreaga persoan i nu doar anumite laturi considerate fr probleme. Pentru a obine performane, este, uneori, adecvat i necesar s alocai timp cercetrii i clarificrii sentimentelor membrilor. Exteriorizarea fr ezitare a sentimentelor constituie un element important n atingerea eficienei. Din cnd n cnd, liderii vor avea de-a face cu suprri i frustrri, fiind uneori chiar ei suprai sau frustrai din cauza anumitor membri. Abordarea corect a acestor sentimente la timpul potrivit constituie un aspect esenial al instruirii.

Acordarea feedback-H//
Feedback-ul este un termen des folosit n organizaii, dar de multe ori greit neles i rareori practicat. Feedback-ul presupune a crea reacii clare fa de un anumit tip de comportament, n mod constructiv i sensibil. Cnd eu i Nigel Nicholson am realizat un studiu cu peste 2000 de manageri britanici, am constatat c majoritatea critica organizaia pe motiv c nu le acord feedback pozitiv la munca pe care o fac (Nicholson i West, 1988). Cerndu-le managerilor s se gndeasc la felul n care i folosesc timpul, am

84

LUCRUL N ECHIP

CONDUCEREA ECHIPELOR

85

descoperit c feedback-u\ oferit membrilor era printre ultimele activiti menionate n lista de prioriti! Acordarea feedback-H/wz se refer la f aptul de a fi precis i de a te concentra asupra comportamentului membrilor i a consecinelor generate de acesta. De exemplu: Am observat c i-ai mpiedicat pe ceilali s cad de acord cu privire la includerea setului respectiv de ntrebri n studiul de cercetare a pieei pentru c nu i se preau adecvate, ceea ce a creat o anume suprare la ceilali membri. Totui, urmarea a fost c s-a ales un chestionar mult mai bun care ne va da mai multe informaii utile. Aici, feedback-u\ se oprete asupra unui exemplu particular de comportament i asupra consecinelor sale pozitive. Feedback-\i\ nu nseamn s le zmbeti oamenilor sau s-i bai pe umr n semn de ncurajare. Aceasta ar putea prea o atitudine superioar sau un semn de autoritate paternalist a liderului fa de membri. Mai degrab, feedback-v\ ar trebui s fie direcional spre consolidarea i mbuntirea activitii din echip. Feedback-w/ cel mai eficient n modificarea i modelarea comportamentului trebuie oferit imediat dup manifestarea comportamental, n cadrul organizaiilor, feedback-u\ este amnat frecvent pn la edina anual de evaluare, ceea ce are un impact redus asupra comportamentului. Liderul (i chiar toi membrii) ar trebui s asigure zilnic feedback celorlali indivizi. Feedback-M/ pozitiv este mult mai eficient n modificarea comportamentului dect cel negativ. Este mai bine s se ofere mai mult feedback pozitiv dect negativ (95% fa de 5% e un raport corect). Dar pentru c recunoatem mai degrab discrepana dintre comportamentul dorit i cel real, la locul de munc, balana este, de multe ori, nclinat n favoarea feedback-\i\ui negativ, ca o consecin fireasc a reaciei noastre la mediul nconjurtor. Atunci cnd dorinele nu se suprapun cu realitatea, tindem s sesizm mai ales neconcordanele. Ca atare, liderul trebuie s fie mereu atent s identifice exemple constante de concordan - acolo unde ea exist ntre ateptri i realitate - i nu de discrepan, pentru ca apoi s asigure feedback.

Stabilirea de comun acord a obiectivelor

Principala sarcin a liderului este aceea de a se asigura permanent c echipa tie exact care snt obiectivele comune i individuale, precum i orientarea general. Un principiu fundamental al comportamentului angajailor spune c stabilirea scopului are o influen decisiv asupra activitii (Locke i Latham, 1991). Rolul liderului este s-i ajute pe subordonai s-i clarifice obiectivele i s cad de acord asupra lor. Dac, de exemplu, unul dintre membri este ngrijorat cu privire la programul ncrcat, instructorul trebuie s negocieze un acord ntre lider, ceilali membri i individul respectiv cu privire la obiective. Este foarte important pentru eficien ca munca s fie distribuit n mod egal ntre angajai. De asemenea, este responsabilitatea liderului (dar i a membrilor) s se asigure de faptul c nimeni nu este depit de atribuiile pe care le are, astfel nct s nu poat face fa.

Capcane pentru liderii de echip

Richard Hackman (1990, 2002) a identificat patru tipuri de capcane care pot determina eecul liderilor: l. Numirea colectivului de munc echip ", dar tratarea membrilor n mod individual n echip se pot stabili responsabiliti individuale, ca apoi, activitile fiecruia s fie coordonate de lider, astfel nct suma eforturilor combinate ale membrilor s dea natere produsului ntregii echipe. A doua strategie este aceea de a desemna o sarcin i a le atribui indivizilor rspunderea de a identifica modul n care o pot duce la capt. Hackman susine c un procedeu mixt, n care oamenilor li se spune c snt o echip, fiind ns tratai ca indivizi separai, cu propriile performane i recompense, nu face dect s duc la confuzie i ineficient. Performanele individuale snt rspltite cu bonu-suri, fr a se acorda atenie grupului. Similar, carierele indivizilor snt luate separat, ei fiind uneori n competiie. Prin urmare, lucrul

Planul echipei
ncepe s realizezi orice eti capabil s faci sau visezi c poi face. Curajul este genial, plin de for i magie, ncepe chiar acum." (Goethe) Definirea planului general al echipei, a misiunii, a obiectivelor, a scopurilor i a strategiilor de aciune Elemente-cheie n nvare D De ce snt eseniale planul i obiectivele pentru eficiena echipei? D Elementele i dimensiunile cheie ale planului echipei D Conceperea unui plan al echipei D Definirea i aplicarea unei strategii de echip

Definirea planului echipei

Motivul principal pentru care oamenii lucreaz n echip este existena unui el sau scop comun pe care cred c l vor ndeplini mai bine muncind mpreun mai degrab dect pe cont propriu. Aceast noiune de plan sau el comun constituie elementul definitoriu pentru activitatea grupului. Alocnd timp definirii clare a planului, a elului i a obiectivelor colective, membrii au o ans mai mare de a fi eficieni i creativi (Pritchard, Jones, Roth, Stuebing i Ekeberg, 1988; Tubbs, 1986).

112

LUCRUL N ECHIP

PLANUL ECHIPEI

113

Termeni ca plan", formularea misiunii", obiective" sau scopuri" creeaz confuzie. Un mod util de a le nelege sensul este s le privim ca fiind componente ale unui copac (vezi figura 5.1).

Planul general reprezint baza copacului care crete i se hrnete cu sistemul de valori, deprinderi i convingeri ale membrilor echipei. Formularea misiunii sau trunchiul reprezint proiectul concret al echipei. Obiectivele ei snt crengile principale care se ramific n scopuri (rmurele). n sfrit, strategiile de aciune pentru atingerea scopurilor pot fi vzute ca frunzele care dau culoare copacului. Vom ilustra printr-un exemplu diferena dintre aceste concepte. S lum nti planul echipei de ngrijiri primare de sntate din Springwood.
Planul echipei Echipa de ngrijiri primare de sntate din Springwood

S artm pacienilor c sntem responsabili de sntatea lor i s transformm ngrijirea sntii - mai degrab dect tratarea bolilor - n principalul nostru obiectiv. De asemenea, ne angajm s colaborm unii cu alii, cu pacienii i comunitatea n general. Acordm mare atenie abordrilor holistice n domeniul sntii, precum si mulumirii i mbuntirii condiiei pacienilor notri. Aspirm la cele mai nalte performane n domeniul sntii primare i la ridicarea nivelului de trai n ntreaga comunitate. Planul nostru se bazeaz pe urmtoarele principii comune : respect pentru toate fiinele umane ; cooperarea n vederea atingerii unor scopuri comune; importana libertii de a alege pentru toi indivizii; tratament i anse egale pentru toi angajaii din dome niul sntii primare; angajarea de a obine eficien i de a atinge perfor mane nalte, cu scopul general de a mbunti viaa pacienilor i a celor care lucreaz n acest sector. Planul echipei de ngrijiri primare de sntate stabilete principiile fundamentale care stau la baza activitii grupului i i ghideaz pe membrii. Pe lng aceasta, indic gradul de coeziune dintre diversele aspecte pe care le cuprinde i reprezint un ideal de atins.

Valorile, abilitile i convingerile membrilor Dimensiunile planului: Claritate Valoare stimulativ Accesibilitate Gradul de cooperai vitale Dezvoltare Elementele planului: Conformitatea cu obiectivele organizaionale Necesitile clientului/destinatarului serviciilor Calitatea servi ciilor, a produselor sau a funcionrii Natura relaiilor din echip Valoarea pentru societate n ansamblu Satisfacia i perfeciona rea membrilor Relaiile cu alte echipe i departamente din organizaie Relaiile cu alte echipe i indivizi aparinnd altor organizaii. Figura 5.1. De la sistemul de valori la plan i la strategii de aciune

114

LUCRUL N ECHIP

PLANUL ECHIPEI

115

Formularea misiunii echipei Misiunea noastr este s promovm sntatea, progresul i bunstarea ntregii comuniti, adic a pacienilor, a rudelor, a membrilor obinuii i a practicanilor, ncurajnd cooperarea i colaborarea i viznd maxima performan n tot ceea ce facem. " Aceast declaraie ne ofer o list concis de cuvinte-cheie, nsumnd principalele elemente ale planului echipei. Are rolul de a aminti zilnic celor care lucreaz n grupul respectiv care snt direciile pe care trebuie s le urmeze. Este un simbol care motiveaz angajaii, ajutnd echipa s-i ating scopurile generale i s fac alegeri importante n momente de nesiguran cu privire la luarea unei decizii. Este un mod precis de a arta drumul potrivit atunci cnd apar mai multe posibiliti sau hotrri dificile legate de activitatea echipei. Obiectivele echipei Springwood a fixat urmtoarele obiective rezultate din formularea planului : 1. Intensificarea participrii pacienilor n toate aspectele activitii echipei de ngrijiri primare de sntate din Springwood. 2. Acordarea ateniei n egala msur ngrijirii sntii i tratrii bolilor n cadrul relaiei cu pacienii. 3. Implicarea tuturor angajailor n stabilirea scopurilor i n luarea deciziilor. 4. Promovarea progresului i a mulumirii membrilor practicani. 5. mbuntirea msurilor de ngrijire a sntii n comunitatea Springwood. 6. Aspiraia ctre performan maxim n toate domeniile de activitate. 7. mbuntirea cunotinelor legate de abordrile holistice i de alternativele la ngrijirea sntii n comunitate.

Aceste obiective snt derivate direct din planul echipei i din misiunea stabilit, descriind exact scopurile generale pe care trebuie s le aib n vedere membrii. Pentru a ilustra scopurile activitii i modul n care rezult din obiective, le vom examina pe cele derivate din obiectivul 3 : Exemplu : Obiectivul 3 (menionat mai sus) Implicarea tuturor angajailor n stabilirea scopurilor i n luarea deciziilor. Scopuri care s ncurajeze participarea grupului: 1. S-i ncurajm pe infirmieri, asistentele de sector, vizita tori, surorile medicale, managerul i ali membri ai perso nalului s participe la edine. 2. S ncurajm personalul s-i exprime prerile legate de scopul activitii. 3. S-i ncurajm pe toi membrii echipei s-i mprteasc informaiile, astfel nct s obin suficiente cunotine despre activitatea desfurat pentru a influena scopurile stabilite. 4. S-i ncurajm pe toi membrii personalului s interacioneze regulat pentru a exercita o influen comun aspura aciunilor practicii medicale. 5. S-i ncurajm pe toi membrii personalului s-i expun punctele de vedere, astfel nct s poat influena ntr-o oarecare msur deciziile ce se iau n cadrul echipei. Aceste scopuri pot fi transformate apoi direct n strategii de aciune (frunzele copacului), adic punerea n aplicare a iniiativelor luate pentru atingerea scopului propus, ceea ce va ajuta la realizarea obiectivelor. De exemplu, Springwood a creat urmtoarea strategie de aciune pentru scopul l (menionat mai sus), de a-i ncuraja pe toi practicanii s participe la edine:

116

LUCRUL N ECHIP

PLANUL ECHIPEI

117

a Strategie de aciune Obiectivul 3, scopul l (conform precizrilor anterioare) 1. Se vor organiza edine sptmnale n fiecare mari, de la ora 14.30 la 16.00, nainte de operaia de dup-amiaz. Toi membrii snt ncurajai s participe. Planul ntlnirii va fi difuzat de manager cu 24 de ore n avans. 2. Managerul va dedica o zi la jumtate de an pentru edina de recapitulare a obiectivelor, strategiilor i proceselor, care va fi organizat ntr-un loc agreabil i moderat de un mediator. Toi indivizii snt ncurajai s participe la ntlnire i s-i exprime prerile legate de activitatea grupului. Pentru aceast zi, se vor desemna nlocuitori care s asigure funcionarea normal a activitii n lipsa membrilor propriu-zii. Din planul iniial rezult o declaraie ferm cu privire la misiunea echipei, din care deriv obiectivele principale. Acestea determin stabilirea unor scopuri mai detaliate, care duc la formularea strategiilor de aciune. La rndul lor, ele se refer la aciunile concrete ale membrilor. Articularea planului st la baza tuturor activitilor grupului. Surprinztor ns, exist puine echipe care acord timp liber pentru a fixa planul, pentru a formula misiunea, obiectivele, scopurile i strategiile de aciune, dei numeroase cercetri au artat c planificarea este cea care face posibil punerea n aplicare a iniiativelor (Gollwitzer i Bargh, 1996). > Planul echipei constituie ideea comun despre un rezultat semnificativ care motiveaz activitatea grupului.

Dimensiunile planului echipei

Pentru a formula un plan, trebuie s avem n vedere mai multe aspecte. Acestea includ claritatea, valoarea motivaional, accesibilitatea, msura n care este mprtit de membri i desfurarea sa. n continuare, le vom descrie pe fiecare.

Claritatea
Pentru a-i stabili obiectivele, scopurile i aciunile, echipa trebuie s aib un plan bine definit. Dac membrii snt nesiguri n privina orientrilor, principiilor comune i elului colegilor, le este greu s articuleze un program clar. Pentru aceasta, este necesar ca indivizii s-i comunice ideile i orientrile legate de munca pe care o fac. Apoi, trebuie s gseasc termenii adecvai, care s exprime clar i precis valorile, interesele i motivaiile dup care se conduc. Vom descrie mai trziu paii necesari redactrii unui proiect bine organizat.

Valoarea motivaional
Principiile pe care le urmm influeneaz cantitatea de efort depus. Prin urmare, pentru ca echipa s funcioneze eficient, membrii trebuie s aib aceeai idee despre nsemntatea muncii pe care o fac. De exemplu, n domeniul ngrijirii sntii, sarcinile angajailor snt realizate n virtutea principiului fundamental de a-i ajuta pe ceilali. Dac planul echipei reflect valorile de baz ale acesteia, atunci i poate stimula pe indivizi s rmn fideli i dedicai misiunii, depunnd efortul necesar (Locke, 1990; Locke, Shaw, Saari & Latham, 1981; Locke i Latham, 1991). n alte sectoare de activitate nu este att de simplu s apelm la valorile oamenilor n trasarea obiectivelor organizaionale. Totui, valorile legate de performane nalte, respect pentru indivizi i progresul i bunstarea membrilor pot fi invocate n aproape orice context. De exemplu, o echip care se ocup de colectarea datoriilor financiare acord importan respectului i consideraiei n relaiile umane. De asemenea, poate decide ca abilitile membrilor s fie

118

LUCRUL N ECHIP

PLANUL ECHIPEI

119

cultivate i perfecionate n vederea obinerii unor rezultate mai bune att n activitatea echipei, ct i n contactul cu ceilali. Lucrul ntr-un grup n care planul sau principiile snt lipsite de consisten este dificil. De exemplu, ntr-o echip din cadrul serviciului personalului, care angajeaz oameni n baza unor contracte ce ofer salarii mici, securitate sczut i anse reduse de a promova, este probabil ca angajai s lucreze mai puin, din simplul motiv c nu snt tratai conform sistemului lor axiologic. Muli snt pui n situaia de a face o munc ce nu corespunde propriilor valori. Ca urmare, vor depune mai puin efort sau vor cuta alte slujbe, fiind mai puin motivai i dedicai.

Capacitatea de dezvoltare
ntr-un grup, exist pericolul ca deciziile luate la un moment dat cu privire la planul general s rmn neschimbate, ntruct echipele evolueaz constant - indivizii i schimb opiniile sau principiile i capt noi deprinderi - este important ca i planul s se modifice n aceeai direcie. De asemenea, mediul n care acioneaz echipa este afectat n mod similar; organizaiile vor aplica alte strategii, iar societatea se va conduce dup alte valori. Acum se acord mai mult atenie flexibilitii modului de lucru, proteciei mediului i egalitii anselor. Echipele care nu au luat n considerare aceste lucruri de la bun nceput probabil c vor trebui acum s le dea mai mult importan. Ca atare, planul echipei trebuie revizuit constant pentru a fi mereu viu, evoluat, adus la zi, reprezentnd valorile i orientrile flexibile ale membrilor, n caz contrar, el va deveni o cma de for, mpiedicnd evoluia grupului.

Accesibilitatea
Este cu adevrat liber cel care i dorete ceea ce este capabil s fac i nfptuiete ceea ce i dorete." (Rousseau) Impunerea unui scop irealizabil poate afecta motivaia. Mai mult, poate duce la apariia problemelor prezentate n ultimul capitol, cum ar fi atitudinea de profitor" sau lenea social, n consecin, dedicarea i motivaia membrilor echipei snt reduse considerabil, ele depinznd n oarecare msur de natura sarcinii pe care trebuie s o execute, n 2010, o echip de conducere de la OXFAM nu va fi probabil foarte afectat de dificultile ntlnite n procurarea alimentelor pentru toi angajaii, doar pentru c planul echipei se bazeaz pe o valoare motivaional foarte puternic. Prin urmare, exist un raport egal ntre accesibilitate i valoarea motivaional a planului echipei.

Elementele planului echipei

Planul echipei se poate axa pe urmtoarele opt elemente : l. Consecvena cu obiectivele organizaionale n unele situaii, o echip poate decide c este important pentru propriile scopuri, principii i obiective s se comporte ca un grup minoritar n vederea schimbrii obiectivelor organizaionale. De exemplu, n cadrul Serviciului Naional pentru Sntate din Marea Britanic au avut loc numeroase dispute datorit conflictului dintre asigurarea proteciei sntii i reducerea bugetului. Unele echipe au ncercat s submineze a doua direcie, atunci cnd intra n conflict cu scopul lor de a asigura servicii de calitate pentru toat lumea. Astfel, n anumite circumstane, un grup poate lucra eficient chiar cnd planul contrazice obiectivele organizaionale stabilite. Cu toate acestea, este foarte important ca echipele s fie sigure n privina opiunii de a aciona ca grup minoritar, pentru a putea aplica strategiile adecvate care s aduc schimbrile organizaionale dorite. Vom dicuta aceast problem mai pe larg n capitolul 11.

Consensul
Planul trebuie s fie mprtit de toi membrii, acordul depinznd de gradul de negociere. Dac membrii consider c au contribuit esenial la conceperea planului i, mai important, c este n conformitate cu principiile personale, ei vor fi mai motivai i mai dedicai realizrii lui (Latham i Yukl, 1975, 1976).

120

LUCRUL N ECHIP

PLANUL ECHIPEI

121

2. Nevoile clientului/destinatarului serviciilor n ce msur va atinge echipa performana maxim n serviciile pe care le ofer clienilor, indiferent dac acetia fac parte sau nu din organizaie ? In ce msur snt privii destinatarii serviciilor ca oameni care trebuie doar mulumii i nu ca persoane crora trebuie s li se ofere cele mai bune servicii? De exemplu, o echip de profesori dintr-un anumit departament universitar poate acorda mai mult atenie cercetrii, n detrimentul calitii cursurilor pentru studeni. O alt posibilitate este ca ei s accepte ct mai muli studeni, lsnd performana pedagogic pe planul al doilea. O echip care se ocup cu reparaii auto ar putea accentua satisfacerea clientului n detrimentul creterii profitului (dei acestea nu snt mereu n contradicie). 3. Calitatea produselor, a serviciilor i a funcionrii Calitatea serviciilor i a funcionrii constituie un element semnificativ n organizaii. Membrii pot discuta msura n care relaiile lor vor atinge calitatea maxim. Aceasta se reflect n viteza cu care snt acordate informaiile cerute, precum i eficacitatea lor. 4. nsemntatea activitii pentru societate Echipele nu aloc, de regul, timp pentru a reflecta asupra contribuiei activitii lor la ntreaga societate. Luarea n considerare a acestui aspect i a modurilor n care poate fi promovat constituie o modalitate important de a ncuraja att coeziunea grupului, ct i eficiena. Pe de alt parte, putem asista la ivirea unor conflicte ntre indivizi cu privire la nsemntatea i valoarea muncii echipei. Totui, studiul de fa arat c astfel de dispute i ajut pe membri s-i clarifice scopul activitii, ceea ce augmenteaz operativitatea i creativitatea. 5. Atmosfera din echip Relaiile din echip snt deseori neglijate cnd se discut modul de funcionare. Viabilitatea pe termen lung este ameninat dac membrii snt tentai s prseasc grupul datorit relaiilor dificile dintre ei. Prin urmare, trebuie s acordm atenie tipului de atmosfer pe care vrem s-1 crem. Climatul echipei se refer la aspecte ale colaborrii precum afeciune, umor, conflicte, sprijin reciproc, participare,

brf, accentuarea statutului, schimb de informaii, evaluarea critic a muncii fiecruia sau ncurajarea inovaiilor, n capitolele 6-10, vom discuta diverse moduri de a crea un climat adecvat n echip. 6. Progresul i satisfacia membrilor echipei Susinerea dezvoltrii abilitilor i a satisfaciei membrilor reprezint un alt aspect semnificativ al planului. Progresul, perfecionarea i stimularea snt elementele centrale ale muncii, iar echipele constituie o surs major de sprijin, putnd oferi posibiliti de mprtire a deprinderilor i suport pentru instruire continu. O problem esenial este msura n care membrii susin cultivarea abilitilor i perfecionarea, care pot determina avansarea, dei nu au o contribuie imediat la eficiena echipei. O alt arie de interes este satisfacia general a membrilor grupului, relevant, n special, pentru cei care lucreaz n condiii de stres sporit, cum ar fi n domeniul ngrijirii. Sprijinul social pe care l asigur membrii poate avea un efect benefic, prevenind apariia bolilor pe fond de stres. 7. Relaiile cu alte echipe i departamente din organizaie Rareori echipele lucreaz izolat. De obicei, interacioneaz cu alte grupuri i departamente din organizaie, de exemplu, n cazul cooperrii echipelor multifuncionale sau n cazul competiiei pentru resursele limitate. Prin urmare, trebuie s decid ce direcie vor urma - cooperarea sau competiia - n raport cu celelalte formaii din organizaie. Competiia apare deseori ca rezultat al sentimentului de identificare cu grupul", n urma cruia oamenii tind s-i favorizeze pe colegii de echip n detrimentul celorlalte grupri, ducnd la deteriorarea relaiilor de lucru (vezi capitolul 11). De exemplu, asistentele din aria ngrijirii sntii pot intra n conflict cu doctorii. De asemenea, pot colabora mai bine i lucra mai eficient cu ali angajai, cum ar fi asistenii sociali. Grupurile cele mai performante ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de cooperare cu alte echipe sau departamente din jur. 8. Relaii cu echipe din afara organizaiei Probleme similare apar n cazul relaiilor cu alte organizaii. De exemplu, echipele de producie a Cursurilor de Perfecionare"

122

LUCRUL N ECHIP PLANUL ECHIPEI

123

difuzate de postul de televiziune BBC au n vedere chestiuni care privesc ntreaga comunitate, n cazul realizrii unei emisiuni despre cum pot funciona cel mai eficient familiile, este necesar colaborarea direct cu organizaiile voluntare i profesioniste relevante. Pe de alt parte, o echip poate hotr s le analizeze critic, pstrnd distana fa de ele atunci cnd concep documentarul. Pentru ca grupul s aib un plan comun clar referitor la activitatea pe care o desfoar, trebuie s precizeze (dac este semnificativ) calitatea i natura relaiilor pe care vrea s le aib cu ali indivizi i organizaii.

Mijloacele
Snt modurile prin care vor fi realizate i livrate produsele i serviciile, incluznd oamenii, marketingul, parteneriatele i contactele. Pentru ODA, mijloacele snt reprezentate de principalii consultani n afaceri (majoritatea psihologi ai muncii) i consultanii asociai (specialiti care nu snt angajai ai ODA, dar care snt considerai de ctre consultanii principali drept persoane competente, dispuse s accepte sarcini adiionale). Reelele extinse de contact cu managerii i directorii departamentului de Resurse Umane din organizaie reprezint vehicule importante pentru ODA, din moment ce snt o eventual surs de oportuniti economice semnificative.

Strategii utile pentru echipe

Strategia" este un termen care apare n conversaiile i documentele organizaionale la fel de des ca puzderia de confetti la o nunt. Dar ce nseamn de fapt acest lucru? Cum procedeaz o echip care vrea s stabileasc o strategie ? Un mod de a planifica tactica este separarea elementelor sale constitutive: domenii, mijloace, diferen-iatori, logica economic, succesiunea i etapele. Fiecare dintre aspectele menionate va fi ilustrat n continuare cu exemple din activitatea unei echipe de consultan economic (Organizaia pentru Dezvoltare Aston, www. astonOD. ac.uk). nfiinat de un departament universitar de psihologie.

Difereniatorii
Care snt trsturile distinctive ale lucrului n echip i ce anume l face unic i identificabil ? Aceasta este o ntrebare important, ntru-ct se refer att la valoarea comercial a muncii grupului, ct i la identitatea semnificativ a membrilor. De ce i-ar aminti oamenii de echipa din care au fcut parte dac activitatea ei nu ar fi fost cu nimic diferit de cea a altora ? ODA a realizat c reputaia academic a consultanilor ei principali, calitatea cercetrii lor i scrisorile de acreditare au fcut ca echipa s se detaeze de serviciile normale de consultan, avnd o baz solid n cercetare. Mai mult, promovarea lucrului n echip era ceva neobinuit, de vreme ce foarte puine departamente de consultan ofereau servicii cu privire la formarea echipelor la scar larg n cadrul organizaiilor.

Domeniile
Domeniile se refer la coninutul activitii echipei i la produsele sau serviciile pe care le ofer, n cazul Organizaiei pentru Dezvoltate Aston (ODA), aceasta cuprinde consultana oferit organizaiilor care doresc s introduc lucrul n echip; produse de tipul manualelor, ghidurilor i instrumentelor de testare care ajut la nfiinarea grupului; sfaturile acordate organizaiilor care intenioneaz s promoveze inovaia i creativitatea; produse cum ar fi instrumente de testare care evalueaz nivelul de creativitate i inovaie, precum i ncurajarea dezvoltrii unui mediu propice inovaiilor.

Logica economic
Cum se va asigura echipa c are fondurile necesare i suficiente resurse pentru a pune n practic strategia aleas ? Orice grup trebuie s procedeze n aa fel nct s gseasc i s articuleze logica economic a strategiei. ODA a vzut profitul obinut de pe urma consultanei din faza incipient ca pe o posibil surs de venit pentru fabricarea lent a instrumentelor web i CD care ar putea fi comercializate i deveni, astfel, o surs important de fonduri. De

124

LUCRUL N ECHIP

PLANUL ECHIPEI

125

asemenea, discursurile publice inute de doi dintre cei mai renumii consultani ar asigura un venit sigur n primul an. n sfrit, echipa ODA a identificat nsemntatea realizrii unor brouri cu sfaturi practice pentru manageri legate de dezvoltarea creativitii i inovaiei n organizaii, de coordonarea cercetrii i a schimbrilor. Acestea ar avea un succes deosebit pe pia pentru toate tipurile de manageri i ar deveni o nou surs de venit pentru primii ani de activitate a companiei.

Elemente-cheie n recapitulare D Care snt diferenele dintre planul, misiunea i obiectivele echipei?
D Cum ai concepe un plan pentru o echip pe care o cunoatei bine? D Care snt trsturile i elementele unui plan? D Care snt elementele strategiei de echip? D Proiectai o strategie pentru o echip pe care o cunoatei bine. n Care este diferena dintre planul i strategia unei echipe?

Secvene i etape
Strategiile au nevoie de planificri realiste, care nu pretind membrilor efectuarea mai multor sarcini n acelai timp. Care este ordinea i durata de aplicare a planurilor ? ODA a hotrt c n primii doi ani va acorda atenie asigurrii consultanei pe scar larg organizaiilor care au nevoie de ajutor n vederea introducerii lucrului n echip i ncurajrii creativitii i inovaiei, ntr-o etap intermediar (de la doi la patru ani) se vor fabrica brourile i prunele modele de chestionare web pentru ca organizaiile s-i evalueze funcionarea. Autorizarea folosirii instrumentelor i comercializarea de mare anvergur vor constitui etapa final a tacticii echipei pe o durat de cinci ani. Lund n considerare cele cinci aspecte discutate, grupurile pot articula o strategie care s le permit s-i stabileasc direciile i activitile viitoare. Planul ofer o destinaie, iar strategia - mijloacele de a ajunge la ea. Am nceput acest capitol prin semnalarea importanei pe care o are planul grupului pentru obinerea eficienei, fiindc, fr o lumin cluzitoare, echipa poate fi deseori deviat de la propriul drum de presiunile organizaionale, schimbarea intereselor membrilor sau alte constrngeri externe. Cu un plan clar, derivat din principiile comune ale membrilor i o strategie practic i bine definit, grupul i va putea urmri elul i obiectivele dorite.

Bibliografie suplimentar
Gollwitzer, P.M. i Bargh, J.A. (editori) (1996), The psychology ofaction : Linking cognition and motivation to behavior, Guilford, New York. Latham, G.P. i Locke, E. A. (1991), Self-regulation through goal setting", Organizational behavior and Human Decision Processes, 50, pp. 212-247. Locke, E. i Latham, G. (1991), A theory of goal setting and task motivation, NJ: Prentice-Hall, Englewopd Cliffs. Poulton, B.C. i West, M.A. (1994), Primary health care team effec-tiveness. Developing a constituency approach", Health and Social Care, 2, pp. 77-84. Pritchard, R.D., Jones, S.D., Roth, P.L., Stuebing, K.K. i Ekeberg, S.E. (1998), Effects of group feedback, goal setting, and incentives on organizational productivity", Journal of Applied Psychology, 73, pp. 337-358. Tubbs, M.E. (1986), Goal setting: A meta-analytic examination of the empirical evidence", Journal of Applied Psychology, 71, 474-483.

Apartenena la o echip
Opiniile diferite duc la anchet i ancheta la adevr." (Thomas Jefferson)

''.-;-:

. . .

Jemente-cheie n nvare D Frecvena interaciunii echipei i performana acesteia D Schimbul de informaii n echip D Obstacolele n calea lurii deciziilor n echip D Cum s mbuntim procesul de luare a deciziilor D Cum s crem un sentiment de siguran n echip

Echipele snt formate cu scopul de a utiliza abilitile, cunotinele i deprinderile indivizilor, astfel nct eforturile lor unite s-i ajute s realizeze sarcini pe care nu le-ar fi putut ndeplini singuri. A fi membru al unui grup cere implicare total, iar coordonarea presupune ncurajarea membrilor de a se ntlni, de a schimba idei sau informaii i de a dezbate n mod nelept i serios posibilitile cele mai avantajoase de a ndeplini o sarcin sau de a oferi servicii pentru cumprtori sau clieni, ntr-un cuvnt, munca n echip nseamn participare. Membrii ei trebuie s-i asume responsabilitatea cu privire la obiectivele, strategiile i procesele echipei. Dei lucrul n colaborare presupune o difereniere a rolurilor i rspunderilor i, ca atare, vor exista oameni n funcii de conducere,

128

LUCRUL N ECHIP

APARTENENA LA O ECHIP

129

aceasta nu nseamn c liderul este singurul responsabil pentru determinarea obiectivelor, strategiilor, proceselor i rezultatelor. Dimpotriv, n echipele eficiente, toi membrii snt contieni de modul de funcionare.

Elementele apartenenei la o echip

A fi membru al unei echipe necesit participare, adic interaciune, schimb de informaii, influenarea deciziilor i crearea unui sentiment de siguran.

dup o or sau dou de interaciune, membrii au intrat n conflict, formnd dou tabere n camere separate i expri-mndu-i sentimentele puternice de furie i ostilitate. S-a dovedit c echipa nu se reunise de mai mult de 18 luni, iar indivizii erau convini c aveau orientri i obiective similare. De fapt, ei munceau pentru scopuri contradictorii i, chiar dup dou zile petrecute mpreun, mai exista tensiune cu privire la orientrile diferite. S-ar prea c aceasta se datora surprizei de a descoperi divergenele i nu unei incompatibiliti instrinseci ntre modurile de lucru. Acest caz indic faptul c edinele i interaciunea snt vitale pentru funcionarea echipei, n absena ntlnirilor regulate - formale sau amicale -, schimbul de informaii importante nu are loc, iar ateptrile i supoziiile indivizilor nu vor corespunde ntotdeauna realitii. Rezultatele cercetrii noastre arat, ntr-adevr, c pn i o reuniune superficial este mai bun dect nici una, ntruct membrii au ansa de a discuta n mici grupuri nainte, dup i chiar n timpul edinei (Borrill, West, Shapiro i Rees, 2000). E posibil ca indivizii s devieze de la ceea ce este important pentru grup i ca modul de percepere a activitilor celorlai s fie incorect, nelegerea greit poate duce la apariia conflictelor i la distrugerea coordonrii proceselor legate de sarcin, ceea ce micoreaz eficiena. Frecvena ideal de interaciune nu poate fi precizat. Unele echipe au nevoie de mai multe ntlniri dect altele, la fel cum unii membrii trebuie s se reuneasc mai frecvent dect alii. Intervalul minim dintre dou edine de actualizare este o lun. De asemenea, echipele trebuie s-i ia o zi sau dou zile libere la ase luni pentru a reflecta asupra obiectivelor, strategiilor de a le atinge i asupra unor procese de tipul comunicrii sau participrii la luarea deciziilor, fcnd modificrile de rigoare dac e necesar.

Interaciunea
Pentru ca un grup de indivizi cu un scop comun s se numeasc echip, trebuie s dovedeasc minimum de interaciune continu, altfel, eforturile lor snt n principal necoordonate i disparate. Echipele interacioneaz social i n timpul efecturii sarcinii, ambele fiind importante. Interaciunea social poate include petreceri, mese sau discuiile amicale de pe coridor legate de familie sau evenimente sportive. Acestea ntresc relaiile sociale, coeziunea i familiaritatea care i fac pe oameni s aib ncredere unul n altul. Interaciunea din cadrul desfurrii activitii faciliteaz schimbul de informaii, comunicarea etc., ajutnd echipa s coordoneze eforturile individuale spre atingerea scopurilor comune. De fapt, cu ct oamenii petrec mai mult timp mpreun, cu att mai bine deprind secretul lucrului n echip. Imaginai-v ce succes ar avea o echip de fotbal care s-a ntlnit s joace mpreun o dat sau de dou ori pe an n comparaie cu una care joac regulat i i analizeaz activitatea n fiecare sptmn.
Studiu de caz Interaciunea n echip

Mi s-a cerut odat s fiu mediator ntr-o echip care asigura servicii de consultan pentru o mare organizaie, n prima zi, echipa a atras atenia asupra eficienei sale ca echip. Dar,

Moderarea edinelor
Programai cu exactitate edinele. Specificai din timp durata i ora de ncepere. Cerei membrilor s fie punctuali. Organizai ntlnirea ntr-un loc confortabil (de exemplu, cu ferestre), dotat

130

LUCRUL N ECHIP

APARTENENA LA O ECHIP

131

cu echipamentul necesar (de exemplu, plane cu grafice, retro-proiector). Moderai chiar dumneavoastr edina (schimbarea prin rotaie a moderatorilor constituie o tentativ greit de a susine democraia) sau punei pe un membru competent s coordoneze discuia. Respectai, pe ct posibil, programul i planificai dinainte timpul alocat fiecrui subiect. ncurajai-i pe toi s-i exprime prerile. Analiza ideilor ajut la luarea deciziilor, obinndu-se rezultate mai bune (i mai rapid) dect dac ntrerupem discuia. Asigurai-v c fiecare contribuie. Folosii diverse moduri de a stimula comunicarea (cerei-le indivi zilor s discute doi cte doi sau n grupuri mici i s expun apoi punctele atinse). Apelai frecvent la recapitulare. Dup exprimarea i discutarea prerilor, trecei la luarea unor decizii eficiente. Nu amnai hotrrile dect dac este strict necesar, evitai s le lsai pentru alte edine (cu excepia cazului n care nu avei suficiente informaii) i s formai subgrupuri pentru alte ntlniri. Meninei controlul i atmosfera pozitiv, artndu-v optimiti, amabili, politicoi, entuziati i dedicai misiunii edinei. Recu noatei contribuiile indivizilor, mulumindu-le pentru partici pare. Facei o pauz dac se nfierbnt spiritele. Revedei constant relevana edinelor i ncercai s gsii moda liti de a le mbunti.
CASETA 6.1: Reguli generale pentru edinele de echip

Schimbul de informaii
ntr-o echip, informaia constituie cantitatea de date care modific nelegerea ntregului grup i/sau a indivizilor. Monitorizarea informaiei este esenial pentru eficien. Putem avea informaii relevante sau mai puin relevante, n funcie de msura n care ne afecteaz comprehensiunea, altfel spus, cu ct nelegerea noastr este schimbat mai radical, cu att datele snt mai semnificative. De exemplu, la schimbul de echipe dintr-o fabric de produse chimice, informaiile legat de reaciile cu substane potenial volatile din schimbul anterior snt considerate relevante, comu-nicnd gradul de risc pe care i-1 asum echipa care preia tafeta. Pe de alt parte, o list cu numrul de vizitatori pe lun ai copiilor n vrst de maximum cinci ani realizat de o asistent nu spune mai nimic efului ei, de vreme ce nu indic dificultile ntmpinate sau calitatea serviciului. Mediul de transfer al informaiei este determinat de cantitatea acesteia. Datele cele mai schematice snt transmise prin mesaje e-mail sau pe hrtie. Prin conversaii telefonice sau video-conferine primim informaii ceva mai detaliate, cele mai bogate fiind ns comunicate personal. Inflexiunea vocii, expresia feei, poziia corpului i gesturile contribuie la complexitatea transferului informaiei. Mai mult, n cadrul ntlnirilor n persoan putem pune ntrebri i analiza problemele respective, n general, folosii hrtia i e-mail-ul pentru schimb de informaii, comunicarea noutilor i ntrebri, iar pentru exprimarea nelinitilor, nemulumirilor sau soluionarea conflictelor, apelai ntotdeauna la discuiile fa n fa. Folosirea e-mail-ului pentru a-i ataca pe cei din jur sau a ine predici altora constituie o dovad de iresponsabilitate. Mediul ideal pentru echipe este ntlnirea direct, cu excepia cazului n care trebuie s transmitem chestiuni de rutin. Bineneles, exist tentaia de a evita comunicarea direct, deoarece poate dura prea mult. n general, echipele greesc n privina mesajelor e-mail i discut prea puin fa n fa. ns munca n grup se bazeaz pe frecvena comunicrii, coordonrii, cooperrii i schimbului de informaii. Ca atare, membrii trebuie neaprat s aib n vedere aceste elemente i s analizeze mediul de transmitere a datelor.

Fiecare are responsabilitatea: de a ne readuce pe linia de plutire; de a facilita intervenia tuturor, nu doar a sa; de a pune ntrebri legate de proceduri (de exemplu, putem cere grupului s ne spun ce direcie urmeaz; putem rezuma problemele discutate pentru a ne asigura c am neles bine); de a asculta cu atenie : fie continund discuia, fie exprimndu-i ferm dorina de a schimba - dac se poate subiectul.
------------ PUNEREA N PRACTIC A LUCRULUI N ECHIP ----------------

132

LUCRUL N ECHIP

APARTENENA LA O ECHIP

133

Indivizii lucreaz din ce n ce mai des n echipe dispersate, avnd de multe ori colegi care locuiesc n alte ri sau aflndu-se n situaii care nu ofer - de regul - ansa de a comunica formal sau amical. Astfel de grupuri au nevoie de comunicare constant i ntlniri regulate, unde s poarte discuii familiare sau s se socializeze pentru a ntri coeziunea i ncrederea dintre membri. O firm internaional de computere care a interzis discuiile personale prin e-mail va fi economisit probabil o sum nesemnificativ de bani, dar a pierdut foarte mult din cauza accenturii fragmentrii deja existente n grupurile lor internaionale. Echipele virtuale (de exemplu, alctuite din indivizi rspndii n cteva ri europene) care se bazeaz pe e-mail, video-conferine i teleconferine snt mai puin eficiente i inovatoare dect cele ai cror membri lucreaz mpreun (Agarwal, 2003). Cantitatea de informaii transmise i acumularea cunotinelor cu privire la munca n grup snt mult mai mari n cazul n care indivizii snt reunii n acelai sediu, n consecin, echipele virtuale trebuie s depun un efort mai mare pentru a comunica eficient. Ele trebuie s se reuneasc mcar pentru cteva zile nainte de a ncepe colaborarea pentru a cdea de acord cu privire la obiective, strategii, decizii i mijloace de contact. Datorit faptului c sntem obinuii s citim informaiile pe faa cuiva, pierderea acestui avantaj face ca echipele virtuale s dea rezultate mai slabe.
Studiu de caz Obinerea succesului

Exerciiul 6.1

Schimbul de informaii n echip

Ce informaii primii n mod curent de la fiecare membru al echipei ?

Numele membrului echipei 1 2 3 4 5 6 7 8 Coninutul informaiei primite Mediu regulat de transmitere (direct, e-mail) Frecventa normal (pe or, zilnic, sptmnal)

Ce informaii ai dori s primii de la fiecare membru ?

Numele membrului echipei 1 2 3 4 5 6 7 8 Coninutul informaiei dorite Mediul dorit Frecventa dorit

Transferul de informaii variaz foarte mult n funcie de mediul organizaional. Vizitnd o firm inovatoare de producie din Scoia, 1-am cunoscut pe directorul personalului care lucrase nainte n administraia civil. Acesta mi-a spus c a trebuit s lucreze un an ntr-o companie de producie pentru a primi numrul de rapoarte pe care le-ar fi adunat n mod normal ntr-o sptmn cnd era angajat n administraia civil. O alt schimbare a fost creterea gradului de comunicare direct, care a dus la o nelegere mai profund a problemelor. Compania se remarc prin flexibilitatea deosebit, numrul mic de reguli i nivelul ridicat de inovaie.

Luarea deciziei n echip

Ipoteza principal pe care se bazeaz structurarea organizaiilor n grupuri de lucru este c echipele vor lua decizii mai bune dect indivizii care acioneaz pe cont propriu. Numeroase studii au

134

LUCRUL N ECHIP

APARTENENA LA O ECHIP

135

identificat existena unor procese sociale care submineaz eficiena lurii hotrrilor. ncercnd s ia decizii mai bune dect media celor luate individual, grupul poate fi privat n mod constant de hot-rrile individuale ale celor mai buni membri. Consecinele asupra funcionrii comitetelor i echipelor de conducere snt numeroase. Behavioritii organizaionali i psihologii sociali au depus un efort considerabil n vederea identificrii proceselor sociale care afecteaz luarea deciziilor: 1. Membrii echipei trebuie s ia n considerare pericolele ascunse ale lurii hotrrilor n grup. Astfel, exist pericolul ca indivizii s se concentreze asupra informaiilor deinute de toi nainte de a ncepe discuia i s ignore datele noi pe care le tiu doar unul sau doi ini. Chiar cnd acestea din urm snt prezentate, este probabil ca ceilali s le ignore de vreme ce nu le snt familiare. Psihologii vorbesc n cazul respectiv de fenomenul de profil ascuns pe care echipele l pot evita asigurndu-se c membrii au roluri precise care s le permit s devin o surs potenial de informaii unice i importante, c fiecare i ascult atent colegii cnd se ia o hotrre i c liderii atrag atenia asupra datelor unice pe care le dein doar una sau dou persoane (Stasser i Stewart, 1992). 2. Factorii de personalitate pot afecta n diverse moduri compor tamentul social. De exemplu, timiditatea unor membri care ezit s-i exprime ferm prerile i cunotinele i va mpiedica s contri buie la dezvoltarea cunotinelor echipei (Barrick, Stewart, Neubert i Mount, 1998). 3. Membrii sufer efectele conformismului social care i deter min s nu-i exprime opiniile i informaiile contrare prerii majo ritii - mai ales cnd este vorba de punctul de vedere dominant al organizaiei (Brown, 2000). 4. Membrii nu dein ntotdeauna abiliti de comunicare, ceea ce i face incapabili s-i prezinte cu succes prerile i cunotinele. Persoana care este priceput la manipularea impresiilor celorlali poate avea o influen inegal asupra deciziilor, chiar atunci cnd nu este specialist n domeniu. 5. Echipa poate fi dominat de anumii indivizi care iau cuvntul prea des, timpul lor de emisie" fiind mult mai mare dect al celorlali, sau care atac att de virulent opiniile celorlali nct i

impun propriile preri. Este semnificativ faptul c monopolizarea discuiei" i expertiza snt corelate n echipele foarte performante, spre deosebire de cele cu randament mai mic. 6. Unii membri pot fi egocentrici (de exemplu, membrii organizaionali n funcii importante, ajuni n vrf probabil datorit egocentricitii) i, ca atare, nu doresc s ia n calcul opiniile sau cunotinele celor care se opun propriilor idei. 7. Efectele statutului i ale ierarhiei pot face ca unele contribuii s fie luate n considerare i ascultate n mod disproporionat. Cnd o persoan din conducere particip la edin va influena - mai mult ca sigur - inadecvat rezultatul. 8. Polarizarea grupului se refer la tendina echipei de a lua decizii mai radicale dect majoritatea hotrrilor individuale. Deci ziile vor fi sau mai riscante, sau mai conservatoare dect media opiniilor formulate de membri pe cont propriu. Prin urmare, trecerea de la o extrem la alta, care afecteaz strategia competitiv a unei organizaii, poate fi cauzat de procesele din echip mai degrab dect de motive bine ntemeiate (Semin i Glendon, 1973 ; Walker i Main, 1973). 9. n studiul asupra eecului n luarea deciziilor, psihologul social Irving Janis a identificat fenomenul numit gndire de grup, care arat c echipele unite pot lua hotrri greite, deoarece snt preocu pate mai mult de acordul tuturor dect de calitatea deciziei. Situaia este duntoare mai ales funcionrii organizaionale, n cadrul creia diversele departamente se vd n competiie unul cu altul, promovnd favoritismul intern" i gndirea de grup (vezi capitolul 7). 10. Efectul de lene social se refer la tendina indivizilor de a munci mai puin dect atunci cnd rezultatele snt identificate i eva luate individual, n organizaii, indivizii pot depune mai puin efort la luarea unor decizii bune, dac au senzaia c propria contribuie este eclipsat de activitatea general a echipei (Karau i Williams, 1993). 11. mprirea responsabilitii i poate mpiedica pe indivizi s-i asume rspunderea de a aciona n prezena altora. Oamenii snt nclinai s cread ca responsabilitatea va fi preluat de alii care snt implicai n situaia respectiv, n mediul organizaional, este posibil ca membrii s nu acioneze ntr-o situaie de criz legat de funcionarea tehnologiei costisitoare, pe motiv c alii trebuie s ia

Echipele n cadrul organizaiilor

O organizaie puternic este una n care indivizii au cunotinele, competena, dorina i posibilitatea de o obine succese personale care duc, ntr-un fel sau altul, la succesul colectiv al organizaiei." (Stephen R. Covey) D Cele ase etape ale introducerii lucrului n echip n organizaii

emente-cheie n nvare
D Tipuri de comunicare n organizaie i eficiena acestora D Ce fel de sprijin trebuie s asigure organizaia echipelor D Rolul departamentului de management al resurselor umane D Modaliti de recompensare a echipei D Rolul echipelor n organizaii D O strategie de echip n vederea schimbrii organizaiei D Relaii ntre echipe i modaliti de mbuntire a acestora.

LUCRUL N ECHIP 218

219
Etapa l ECHIPELE N CADRUL ORGANIZAIILOR Luarea deciziei de a introduce LBE

n acest ultim capitol, ne vom ocupa de formarea organizaiilor care snt structurate pe echipe i care integreaz creativitatea i diversitatea pentru a asigura eficiena echipei i a organizaiei. Seciunea de fa are n vedere o problem esenial, neglijat, de obicei, de cercettori, consultani sau manageri: cum putem crea organizaii, astfel nct lucrul n grup s dea rezultate ?

Etapa 6 Obinerea LBE

Etapa 4

Etapa 2 Conceperea sistemelor de sprijin

Introducerea lucrului bazat pe echipe (LBE)

Premisa acestei probleme este c potenialul echipei nu este nici pe departe exploatat, fiind blocat de incapacitatea liderilor organizaiilor de a nelege faptul c un grup va funciona doar n condiiile n care ntreaga organizaie apreciaz i se bazeaz pe munca n echip, n structurile ierarhice ale cror departamente snt rigid demarcate, echipele nu dau, de obicei, rezultate (Harris i Beyerlein, 2003; Mohrman, Cohen i Mohrman, 1995). Trebuie s formm grupuri . ntr-un mediu adecvat, care s le sprijine i s le ajute s se dezvolte, n continuare, vom descrie cele ase etape ale crerii unei organizaii alctuite din echipe, astfel nct s le asigure operativitatea (pentru o prezentare detaliat a introducerii lucrului bazat pe echipe, cu sfaturi, chestionare i strategii practice, vezi West i Markiewicz, 2003). 1. Luarea deciziei de a introduce lucrul bazat pe echipe (LBE). Prima etap a acestei iniiative pretinde persoanelor din conducere s neleag relevana i beneficiile muncii n grup, precum i structura existent, cultura i gradul de utilizare a lucrului n echip n cadrul organizaiei. Managerii trebuie s se dedice organizrii activitii bazate pe echipe, iar cei implicai n procesul transformrii au datoria de a revizui ce trebuie schimbat n structura organizaiei pentru funcionarea muncii n echip. Liderii responsabili de modificri trebuie s conceap un plan pentru a implementa LBE i s atribuie unei echipe importante rolul de a supraveghea aceast aciune.
Etapa 5 Recapitularea i susinerea eficacitii echipei

Dezvoltarea unor echipe eficiente Etapa 3 Alegerea i instruirea liderului echipei

Figura 11. l. Cele ase etape ale procesului de introducere a lucrului bazat pe echipe

2. Conceperea sistemelor de sprijin. Aceast etap se refer la examinarea sistemelor de sprijin importante pentru lucrul n echip, de exemplu managementul resurselor umane (MRU), recompense, comunicare i cursuri de instruire pentru manageri i membri, precum i metode de selecie i recrutare, planuri de adaptare sau dezvoltare a acestora pentru LBE. Liderii responsabili de schimbare vor identifica modalitile de sprijin favorabile rspndirii i cultivrii muncii n grup n cadrul organizaiei. Ele includ: Selecia membrilor i a liderilor. Stabilii criterii de selecie a membrilor i liderilor (toi angajaii pot contribui) i apoi selectai indivizii potrivii. Coordonatorii trebuie s capete cunotinele, deprinderile i abilitile necesare, pentru c aceast funcie este diferit de alte tipuri de conducere. Grupuri de lideri pot fixa ntruniri regulate pentru a nva mpreun cum s fie eficieni, ncurajnd echipa s-i mprteasc problemele, succesele i surprizele.
3

LUCRUL N ECHIP 220

4. Dezvoltarea unor echipe eficiente, n aceast etap snt necesare nelegerea i asigurarea desfurrii proceselor de dezvoltare a echipei, referitoare la clarificarea obiectivelor i a rolurilor, comunicare i luarea deciziilor, majoritatea prezentate n capitolele anterioare. 5. Recapitularea i susinerea eficacitii echipei. Acum are loc instruirea grupului n vederea stabilirii unor criterii de evaluare a activitii echipei i a identificrii schimbrilor necesare creterii performanei. Liderii trebuie s analizeze rezultatele, gradul de inovaie i satisfacie a membrilor, precum i nivelul de cunotine i aptitudini, toate fiind vitale pentru buna funcionare a echipei. 6. Privire retrospectiv asupra activitii echipei. Ultima etap presupune evaluarea contribuiei grupului la eficacitatea organizaiei i operarea schimbrilor necesare n vederea continurii i optimizrii beneficiilor respective.

ECHIPELE N CADRUL ORGANIZAIILOR

221

Prin urmare, acestea snt cele ase etape fundamentale ale introducerii LBE; dar cum va arta organizaia cnd procesul a luat sfrit? Instituirea lucrului n grup presupune schimbri radicale, profunde i cuprinztoare n configuraia i cultura organizaiei, n -organizaiile tradiionale exist structuri de guvernare cu funcii care reprezint poziii n ierarhia stabilit: supervizor, manager, manager general, directori executivi etc. n organizaiile alctuite din echipe, avem structuri colective care graviteaz n jurul unui grup principal de conducere sau al altor echipe manageriale (care se ocup ele nsei de buna funcionare a muncii n echip), influennd i fiind influenate, mai degrab dect primind sau dnd ordine. Fora gravitaional sau stimulativ a diverselor grupuri afecteaz performana celor din jurul lor. Organizaia tradiional figureaz ca un grafic cu linii de raportare i straturi ierarhice, pe cnd cea bazat pe echipe seamn mai degrab cu un sistem solar n care planetele snt guvernate de fora celei mai mari (echipa principal de conducere). Rolul liderilor este de a face n aa fel nct angajaii s lucreze cu eficiena i puterea componentelor acelui sistem solar, gndind din perspectiva ntregului, i nu doar a prilor constitutive pe care le reprezint. Aadar, ei trebuie s pun mereu accent pe integrarea i cooperarea dintre grupuri, i sftuiesc pe coordonatori s se ntrebe

reciproc : Cum ne-am putea ajuta mai mult unii pe alii? ", Care din aciunile noastre constituie un obstacol mpotriva eficacitii ? " i Putem gsi mpreun o metod radical de mbuntire a serviciilor pentru clieni ? ". n organizaiile tradiionale, managerii rspund de administraie i control, pe cnd rolul liderului unei instituii alctuite din echipe este acela de a le ncuraja s se autoguverneze n mare parte i s-i asume responsabilitatea de a supraveghea eficacitatea strategiilor i proceselor care au loc. ntr-o companie n care am lucrat, echipa de producie nregistra pe video desfurarea procesului de fabricare, invitndu-i pe membrii altor grupri s vizioneze caseta i s sugereze strategii radicale de mbuntire a procesului respectiv. Aceasta a dus la schimbri totale, care au avut un impact pozitiv asupra productivitii, calitii i timpului alocat livrrii bunurilor ctre clieni. Obiectivele organizaionale, serviciile pentru clieni, inovaiile i lucrul n echip constituie secretele conducerii n instituiile formate din echipe.

Relaia dintre echipe i organizaiile din care fac parte

Deborah Ancona i David Caldwell (Ancona i Caldwell, 1992) au cercetat modul n care echipele stabilesc contacte", anume, maniera n care interacioneaz cu organizaiile din care fac parte. Studiind acest proces, cei doi cercettori au identificat trei strategii principale utilizate de echipe n contextul organizaional. Activiti ambasadoriale: se refer la comunicarea cu managerii pentru a-i determina s promoveze profilul echipei, oferindu-le acestora date cu privire la eficiena, capacitatea inovatoare i seriozitatea grupului. Scopul acestor activiti este i de a asigura resurse organizaionale i de a proteja echipa de dominare excesiv. Activiti legate de coordonarea sarcinii: urmresc mbuntirea relaiilor cu alte echipe i departamente, n locul comunicrii de tip vertical (specifice activitilor ambasadoriale), avem acum coordonare, negociere ifeedback care funcioneaz orizontal, adic, n

ating cele
LUCRUL N ECHIP 222

cadrul departamentelor i echipelor situate pe acelai nivel. Scopul este de a dirija activitatea prin intermediul negocierii i al feed-back-nlui cu alte grupuri i departamente, astfel nct s se obin rezultate foarte bune. De exemplu, n cazul unei echipe de instruire dintr-o companie petrolier, aceasta ar presupune ntreinerea unor relaii strnse de comunicare cu departamentele funcionale pentru a stabili costul cursurilor de perfecionare, prioritile i numrul de ore. Cernd feedback permanent asupra eficienei instructajului, membrii vor avea o poziie mai bun pentru negociere i coordonare. Activiti de culegere a informaiilor: au scopul de a furniza echipei informaii actuale referitoare la necesitile i cerinele de pe pia, precum i asupra noilor tehnologii, n plus, este vorba de contientizarea schimbrilor care au loc n mediul organizaional exterior echipei. Un exemplu ni-1 ofer un grup de cercetare nfiinat n vederea examinrii factorilor care contribuie la performana firmelor de producie. Un membru a contactat regulat ali cercettori pentru a fi la curent cu inovaiile n domeniu, a consultat specialiti n aria respectiv i a studiat n amnunt revistele importante pentru a culege informaii despre noile metodologii. Asemenea activiti constituie un mijloc de a ajuta echipa s fie actual din punct de vedere tehnic. Acelai individ a discutat i cu managerii organizaiilor similare ca s descopere principalele lor ntrebri cu privire la modul de funcionare a companiei, n vederea identificrii corecte a cerinelor pieei pentru studiul respectiv. Nu toate echipele au o singur strategie principal cu privire la activitile externe din cadrul organizaiei. Unii aplic toate cele trei metode, pe cnd alii au n vedere doar una dintre ele sau se izoleaz, neinnd cont de nici una. Ancona i Caldwell au constatat c performana echipelor nu depinde de nivelul de comunicare organiza-ional al acestora, mult mai important fiind tipul de activiti pe care le desfoar. Cei doi cercettori au descoperit c echipele care practic frecvent astfel de activiti dau rezultate mai slabe dect cele care nu pun accent pe informare. Mai mult, procesele interne se dovedesc nesatisfctoare, iar coeziunea sarcinii i a grupului este foarte redus. Pe de alt parte, grupurile care adopt o strategie cuprinztoare", combinnd cele trei tipuri de activiti

ECHIPELE N CADRUL ORGANIZAIILOR

223

mai nalte performane i scoruri referitoare la unitate i la procesele de ndeplinire a sarcinii. Metoda ambasadorial a fost asociat pe termen scurt cu cele mai bune rezultate, n privina funcionrii, coeziunii i proceselor echipei, ns, pe termen lung, combinaia dintre activitile externe ambasadoriale i de coordonare a sarcinii este cea optim, n mod global, echipele cu strategii complexe snt cele mai eficiente, dei prezint coeziune redus fa de cele care aplic metoda strict ambasadorial. Grupurile cu tendin de izolare nu dau randament, cu toate c, spre deosebire de cele preocupate de informare, au obinut rezultate mai bune n privina coeziunii i a proceselor interne legate de sarcin. Este posibil ca ele s se concentreze att de mult asupra aspectelor interne nct neglijeaz directive organizaionale importante, dnd, n consecin, rezultate mai slabe. Echipele care se informeaz constant i complic activitatea, nereuind s fie operative. Cutnd mereu metode noi, nu reuesc s adopte un singur plan pe care s-1 duc mai departe. Nici nu iau decizii clare n legtur cu strategiile sau procesele de lucru, neputnd pune n practic vreo idee. Cercetarea continu nu face dect s aduc date contrastante care necesit interaciune intern complex. Relaiile din echip au de suferit pe msur ce luarea hotrrilor devine mai dificil. Acest studiu arat c, n ciuda convingerii generale, nu gradul, ci tipul de comunicare extern asigur succesul echipei.

Ce ateapt echipele de la organizaii ?

Hackman i colegii si (Hackman, 1990) au ajuns la concluzia c exist ase arii principale n care echipele au nevoie de sprijin din partea organizaiei: scop, resurse, informaii, educaie, feedback i asisten tehnic n funcionare. Examinarea msurii n care organizaiile asigur sprijin grupurilor n aceste arii ne poate ajuta s descoperim cauzele care stau la baza dificultilor.

224

LUCRUL N ECHIP

ECHIPELE N CADRUL ORGANIZAIILOR

225

Obiectivele
Echipele au nevoie de sprijin din partea organizaiilor pentru stabilirea scopurilor sau a obiectivelor. Surprinztor de puine echipe primesc sarcini precise, deseori pentru c scopurile i obiectivele organizaionale nu snt suficient de clare. Cnd membrii ncearc s-i schieze direcia, este uimitor ct de puine cerine snt exacte. Prin urmare, echipele ar trebui s derive obiectivele cercetndu-le pe cele organizaionale sau raportul asupra misiunii. Acestea snt, deseori, intenii bune att de vagi sau sentimente att de abstracte, nct devine imposibil s extragem scopuri precise. Un nivel mai ridicat al performanei apare, de regul, atunci cnd echipele i fixeaz obiectivele prin negociere, discutnd i colabornd cu superiorii lor.

Educaia
O parte din responsabilitile organizaiei n vederea funcionrii eficiente a echipei se refer la asigurarea nivelului de educaie i de cunotine necesare personalului. Scopul instruirii i al educaiei este de a-i ajuta pe membri s aduc o contribuie ct mai bun la activitatea grupului i s se dezvolte ca indivizi. Aceasta presupune instruirea legat de rolul pe care l dein, supravegherea de ctre o persoan anume i cursuri de perfecionare la zi sau la distan. Indivizii trebuie s aib acces la o educaie relevant pentru activitatea echipei, iar cantitatea i calitatea informaiei s fie suficiente pentru obinerea eficacitii maxime.

Feeback-ul Resursele
Organizaia trebuie s asigure resursele adecvate pentru ndeplinirea scopurilor sau a obiectivelor. Resursele includ numrul necesar de oameni, combinaia de deprinderi necesare; suportul financiar care s permit o bun funcionare; sprijinul administrativ sau de secretariat ; locul potrivit; asistena i suportul tehnic adecvat (cum ar fi, calculatoare, echipament pentru msurarea tensiunii sau orice tehnologii necesare pentru succesul echipei). Pentru a funciona eficient, echipa are nevoie de feedback corespunztor oferit de organizaie la momentul potrivit cu privire la activitatea pe care o desfoar. Feedback-ul la momentul oportun se refer la faptul c acesta trebuie acordat imediat dup finalizarea sarcinii sau suficient de des pentru a corecta proceduri sau metode inadecvate. Feedback-ul corespunztor trebuie s fie corect i s ofere o imagine clar asupra activitii echipei. n unele situaii este dificil s damfeedback-ul corespunztor, n cazul unei echipe de fotbal, feedback-ul este imediat, independent de organizaie, altfel spus, rezultatele meciurilor snt mai gritoare de la o sptmn la alta. ntr-o echip responsabil de instruire ntr-un sector al unei companii petroliere - spre exemplu -, feed-back-ul organizaiei este indicat de gradul de satisfacie a managerilor generali fa de mbuntirea performanelor. Aceasta ar putea include analizarea rezultatelor de la cursurile de perfecionare pentru relaiile cu clienii pe piaa en detail (de exemplu, benzinrii). Asemenea informaii se pot obine n urma evalurii gradului de mulumire al clienilor fa de furnizorii acestor servicii en detail. Organizaia ar trebui s urmreasc mbuntirea permanent pentru a acorda un feedback prompt, util i corect.

Informaiile
Echipele au nevoie de informaii din partea organizaiei, care s le permit s-i realizeze scopurile i obiectivele. Un grup nu va funciona eficient dac nu este la curent cu schimbrile de strategie sau de tactic. O component esenial a managementului organizaiei este sigurana c echipele primesc informaii relevante pentru a da rezultate bune. De exemplu, o companie petrolier care decide s sprijine echipe ai cror membri snt stabilii n ri diferite trebuie s comunice aceste planuri departamentului de instruire, n vederea introducerii educrii indivizilor care fac parte din echipe inter-cul turale.

226

LUCRUL N ECHIP

ECHIPELE N CADRUL ORGANIZAIILOR

227

Sprijinul tehnic i asistena pe parcursul activitilor

Echipele au nevoie ca organizaiile s le ofere sprijinul i datele tehnice necesare unei funcionri eficiente. O echip de asisten medical primar, care pune n aplicare obiectivele propuse prin identificarea nevoilor legate de sntate ale personalului, ar putea cere autoritilor responsabile de sntate s desemneze un medic din comunitate pentru a oferi echipei sfaturi asupra caracteristicilor sntii i bolilor locale, n cazul unei echipe de instruire care funcioneaz ntr-o companie petrolier, asistena tehnic poate fi acordat de un grup de experi n calculatoare i n strategii de marketing care s ndrume compania n privina mbuntirii relaiilor de comunicare cu managerii din toat Europa, pentru a-i prezenta cursurile de perfecionare managerilor din diverse funcii. Asistena pe parcursul activitilor se refer la ajutorul organiza-ional disponibil atunci cnd echipa ntmpin probleme n desfurarea activitii. Trebuie s existe cineva din interiorul organizaiei (sau un consultant extern) care s-i asiste pe membri, atunci cnd se confrunt cu dificulti aparent insurmontabile. Este necesar ca toi liderii s vad aceast intervenie ca pe ceva firesc - e ca i cum ai merge la doctor cnd eti bolnav; i echipele au nevoie din cnd n cnd de ajutorul unui specialist".

datoria de a le ajuta n stabilirea scopului i prin acordarea feed-back-ului asupra activitii n raport cu urmtoarele patru arii: 1. Performana echipei, indiferent c este vorba de confecionarea unor obiecte, tratarea pacienilor sau furnizarea unor servicii pentru clieni - cel mai bine este definit i evaluat de clienii" grupului. 2. Progresul i satisfacia membrilor - acumularea cunotinelor, perfecionarea i satisfacia membrilor. 3. Inovaia echipei este aproape cel mai bun barometru al funcio nrii echipei. Aceasta trebuie s fie un izvor de creativitate. 4. Relaiile dintre echipe - cooperarea cu alte echipe i departamente din cadrul organizaiei. Departamentul de MRU are datoria de a se asigura c modalitile de recompensare snt adecvate att echipei, ct i eforturilor individuale. Pentru un grup, cel mai important este s verifice anual dac membrii consider c sistemul de recompensare este clar, just i moti-vant (pentru sfaturi mai detaliate n aceast privin, vezi caseta 11.1). n cazul selectrii unui nou personal, departamentul MRU trebuie s le aduc la cunotin membrilor experiena anterioar a candidailor cu privire la competena i motivaia de a lucra ntr-un grup. Dac angajaii nii se ocup de selecie, RU i un participant din afar se ngrijesc de respectarea onestitii i ofer alternative pentru ca membrii s nu aleag doar persoane care le seamn. Departamentul RU ar trebui s asigure instruirea indivizilor cu privire la munca n echip (nu doar la elementele de consolidare a acesteia), precum i educarea managerilor i a consultanilor interni. Att managerii noi, ct i cei cu vechime vor beneficia i de ajutorul unui mentor, care poate fi un manager de la alt nivel al organizaiei sau dintr-o alt echip, cu mai mult experien. Este recomandabil ca departamentul RU s se asigure - printr-o comunicare susinut - c fiecare cunoate cu exactitate scopul organizaiei, performana i importana lucrului n echip. Acetia pot folosi regulat e-mail-un, rapoartele de informare, conversaii, recompense i chiar comunicate de pres pentru a-i face cunoscute succesele. Mai mult, ei i managerii au datoria de a recunoate public, prompt i pozitiv, realizrile grupului i ale indivizilor, ori de cte ori este posibil.

Rolul managementului resurselor umane (MRU)

Pentru a acorda sprijinul necesar eficacitii echipei, departamentul de MRU din cadrul organizaiilor trebuie s aib un rol important, stabilind sisteme de susinere care s asigure succesul lucrului n grup prin paii urmtori. Este necesar ca managerii RU s-i pun la punct cunotinele referitoare la toate aspectele muncii n echip, inclusiv componena, dezvoltarea, procesele, managementul activitii i, n special, modalitile de soluionare a conflictelor dintre echipe. Ei ar trebui s viziteze cinci sau ase echipe renumite din organizaii structurate n grupuri pentru a nva ce presupune funcionarea eficient i a mprti apoi celor din organizaiei noile informaii. Echipele au nevoie de feedback clar i constructiv, iar managerii au