CAP 2: ÎN CE MĂSURĂ FUNCŢIONEAZĂ ECHIPELE?

Viaţa, munca şi jocul în societatea umană presupun cooperarea cu ceilalţi. În cadrul

grupurilor şi organizaţiilor ne exprimăm atât identitatea colectivă, cît şi individualitate.
Experienţa comună de a trăi şi munci împreună ne leagă unii de alţii şi de predecesori. Progresele
uimitoare ale omenirii se datorează tocmai faptului că oamenii au învăţat să lucreze împreună.
Aceste realizări extraordinare au fost, în cele mai multe cazuri, realizate de echipe şi de echipe
formate din echipe. Lucrând împreună, facem mult mai mult decât pe cont propriu. Acesta este
principiul sinergiei grupului: contribuţia întregului grup este mai mare decât suma contribuţiilor
individuale ale membrilor.1
În ziua de azi, ne confruntăm cu cerinţe noi care fac munca în colaborare a echipei
indispensabilă şi stimulatoare. Pentru a rezista presiunilor pieţei globale, organizaţiile trebuie să
renunţe la structurile ierarhice rigide în favoarea unor formaţiuni organice mai flexibile. Echipele
produc şi comercializează bunuri, rezolvă problemele legate de producţie şi introduc strategii
corporative. Managerii experimentează participarea, organizaţiile cu angajament serios, echipele
cu auto-coordonare, cooperarea condusă de angajaţi şi programe de recompensare. Toate aceste
inovaţii presupun lucrul în echipă în vederea realizării obiectivelor organizaţionale principale.
Nu individul, ci grupul este văzut tot mai mult ca unitatea de bază a organizaţiilor. Munca în
echipă depăşeşte graniţele organizaţionale şi naţionale. Mulţi producători se asociază cu
furnizorii pentru maximizarea calităţii, reducerea costurilor şi perfecţionarea continuă. Piaţa
globală impune din ce în ce mai mult formarea alianţelor internaţionale. Producătorii de maşini
din America şi Japonia şi alţi concurenţi tradiţionali au dezvoltat o largă varietate de strategii
cooperative. Persoanelor aparţinând unor organizaţii şi naţiuni distincte, provenind din medii
culturale diferite şi având statut inegal li se cere tot mai des să colaboreze. De asemenea, echipe
din organizaţii comerciale se alătură celor universitare în scopul promovării unor inovaţii
provocatoare, utile şi radicale (West, Tjosvold şi Smith, 2003).
Cercetările din diverse domenii de activitate care implică efort uman arată că lucrul în
echipă poate duce la creşterea eficienţei sau a eficacităţii (Weldon şi Weingart, 1994). Stabilirea
unor scopuri colective şi antrenamentul în echipă prevăzute în studiile de protecţia muncii duc,
de asemenea, la creşterea precauţiei în timpul lucrului.

1
Nicholas Schaffzin, Negociază inteligent. Secretele unei negocieri de succes, Editura All 2007
2.1: De ce să lucrăm în echipă?
De ce în organizaţiile moderne oamenii lucrează în echipe şi cum anume putem dovedi
eficienţa acestora? Formarea grupurilor de oameni care să lucreze în moduri coordonate, în
vederea realizării obiectivelor ce contribuie la ţelul principal al organizaţiilor, a devenit tot mai
stringentă odată cu mărirea dimensiunilor şi a complexităţii structurale a acestora. Încercarea de
a coordona activităţi individuale în cadrul unor astfel de organizaţii este similară construirii unui
castel din fire separate de nisip.
Motivele pentru introducerea lucrului bazat pe echipă în organizaţii sînt următoarele:
• Echipele pun cel mai bine în aplicare strategiile organizaţionale, datorită nevoii de
concordanţă între variaţia rapidă a mediului, strategie şi structură. Având structură plană,
organizaţiile bazate pe echipe acţionează prompt şi eficient în condiţiile unui mediu schimbător,
atât de des întâlnit în zilele noastre (Cohen şi Bailey, 1997).
• Echipele facilitează organizaţiilor fabricarea şi livrarea produselor, precum şi acordarea
serviciilor în mod rapid şi profitabil. Ele pot lucra mai repede şi mai eficient atunci când
membrii muncesc în paralel şi interdependent, spre deosebire de ritmul mai lent al indivizilor
care lucrează în serie.
• Datorită echipelor, organizaţiile învaţă (şi reţin) mai eficient. Chiar dacă cineva părăseşte
echipa, cunoştinţele acumulate de aceasta se păstrează. De asemenea, membrii învaţă unul de la
celălalt pe parcursul lucrului în echipă.
• Echipele multifuncţionale promovează managementul de înaltă calitate. Combinând diversele
perspective ale membrilor, hotărârile sînt luate într-un cadru mai cuprinzător, pentru că membrii
dezbat idei şi decizii cu privire la modul optim de furnizare către clienţi a produselor şi
serviciilor. Utilizată în mod adecvat, diversitatea duce la o înaltă calitate în luarea deciziilor şi în
inovaţii (West 2002).
• Echipele multifuncţionale pot suferi schimbări radicale. Perspectiva largă oferită de aceste
grupuri face posibilă problematizarea şi integrarea propunerilor variate, ceea ce dă posibilitatea
echipelor să punt în discuţie principalele premise şi să aplice schimbări radicale pentru
îmbunătăţirea produselor, serviciilor sau modalităţilor de lucru.
• Se economiseşte timp dacă activităţile efectuate înainte pe rând, de indivizi, sînt executate
simultan în echipă.
• Organizaţiile bazate pe echipe promovează inovaţia datorită schimbului de opinii.
• Organizaţiile cu structură plană pot fi coordonate şi conduse mai eficient dacă unitatea
funcţională este echipa, şi nu individul.
• Pe măsură ce organizaţiile au devenit mai complexe, şi cerinţele cu privire la procesarea
informaţiei sînt din ce în ce mai sofisticate; spre deosebire de indivizi, echipele asigură
integrarea şi asocierea în scopul procesării eficiente a informaţiei în cadrul structurilor elaborate
ale organizaţiilor moderne.
• Analiza rezultatelor din 131 de studii referitoare la schimbarea organizaţională a arătat că
intervenţiile cu efectele cele mai ample asupra performanţei financiare sînt cele vizând
dezvoltarea echipei sau formarea grupurilor de lucru autonome (vezi Macy şi Izumi, 1993).
• Schimbarea este eficientă atunci când au loc transformări multiple simultan în tehnologie, în
sistemul de management al resurselor umane şi în structura organizaţională, iar lucrul în echipă
este deja pus în aplicare sau constituie el însuşi un element al schimbării.
• Applebaum şi Batt (1994) au analizat 12 cercetări la scară largă şi 181 de studii de caz legate
de practica managerială. Concluzia a fost că munca bazată pe echipe îmbunătăţeşte performanţa
organizaţională atât în privinţa eficienţei, cît şi a calităţii.
• Personalul care lucrează în echipă a mărturisit creşterea nivelului de implicare şi angajament,
iar studiile indică, de asemenea, o rată mai mică de stres decât în cazul muncii individuale.
• Creativitatea şi inovaţia sînt promovate în organizaţiile bazate pe echipe prin intermediul
schimbului de opinii (vezi West, Tjosvold şi Smith, 2003). Deşi toate motivele enumerate mai
sus susţin munca în echipă, aceasta nu funcţionează întotdeauna. Simpla numire a unui
departament dintr-o organizaţie „echipă" nu conduce la muncă în echipă. Dimpotrivă, poate
reduce eficacitatea, inovaţia şi satisfacţia. Ni se cere să ne însuşim strategiile lucrului în echipă în
timp ce sistemele noastre educaţionale pun accent aproape exclusiv pe munca individuală.
Există, de asemenea, multe obstacole împotriva lucrului eficient în grup, pe care membrii trebuie
să le depăşească sau să le evite, dacă intenţionează să obţină sinergia, adică avantajul muncii în
echipă mai presus de lucrul individual (Brown, 2000).

2.2: Obstacole în calea lucrului eficient în echipă

2.2.1.: Pierderea efortului

În anii 1890, inginerul agronom francez Max Ringelmann a cercetat în ce măsură lucrul
individual este mai eficient decât cel în echipă. Ca atare, le-a cerut studenţilor de la agronomie să
tragă de o sfoară la care era legat un dinamometru şi a măsurat forţa cu care aceştia au tras. Un
student poate acţiona singur o forţă de 850 de newtoni. Deci însumând forţa cu care şapte
persoane acţionează fiecare individual, obţinem valoarea totală de 850 x 7 = 5950 de newtoni.
Apoi cei şapte studenţi au fost puşi să acţioneze în echipe de câte şapte şi s-a măsurat că o astfel
de echipă acţionează, în medie, cu 4500 de newtoni. S-a arătat, astfel, că echipa efectuează doar
75% din suma muncii individuale însumate de la şapte indivizi (Kravitz şi Martin, 1986).
Alte sarcinii au fost în genul „jocurilor cu 20 de întrebări". Este selectat un anumit obiect,
iar jucătorii trebuie să îl ghicească prin 20 de întrebări la care se poate răspunde doar cu „da" sau
„nu". Echipele au dat rezultate puţin mai bune, însă într-un timp mult mai lung. Indivizilor le-a
luat în medie aproximativ cinci minute de persoană să găsească soluţia corectă, iar grupurilor de
câte doi le-au trebuit şapte minute (de fapt 3,5 minute de persoană) şi celor de patru - 12 minute
(adică un timp real de trei minute de persoană). În ceea ce priveşte probabilitatea descoperirii
soluţiilor corecte, nu s-au constatat diferenţe între echipele de două persoane şi cele de patru
(Shaw, 1932). Ele se datorează fenomenului numit de psihologi „lenea socială" (Rutte, 2003).
Indivizii lucrează uneori mai puţin intens atunci când eforturile lor sînt combinate cu ale altora
decât atunci când sînt singuri. Cei a căror muncă este mai dificil de identificat şi evaluat din
cauza rolului pe care îl au în grup depun mai puţin efort. Aceasta nu înseamnă însă că tot ce
avem de făcut este să-i identificăm pe „leneşii sociali". Faptul că oamenii muncesc mai puţin în
echipă decât dacă sînt singurii responsabili pentru rezultatele prevăzute reprezintă mai degrabă o
caracteristică a comportamentului uman, mai ales în condiţiile în care sarcina în sine nu îi
motivează sau nu au un sentiment puternic al coeziunii grupului.
Prin urmare, distribuţia egală a muncii în echipă afectează gradul de efort exercitat de
membri pentru echipă. Aceste dificultăţi constituie adevărate probleme pentru cei ce lucrează în
grup şi pun în discuţie ipoteza comună dacă munca indivizilor în grup duce la „sinergie", adică
faptul că echipa dă randament nai mare decât suma contribuţiilor individuale ale membrilor. În
astfel de cazuri, 1+1+1+1+1 nu este neapărat egal cu cinci; deseori, 1+1+1+1+1 este egal cu trei
sau chiar mai puţin! Steiner (1972) susţine că eficienţa grupului este explicabilă dacă separăm
productivitatea potenţială de cea reală şi distanţa dintre ele. Aceasta din urmă se datorează, spune
el, „pierderilor de pe parcurs", cum ar fi problemele de coordonare şi comunicare. Vom
identifica în continuare câteva dintre pierderile respective care afectează productivitatea echipei.

2.2.2.: Gradul redus de eficienţă în rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor

Justificarea performanţei reduse a grupului prin lenea socială ne ajută să înţelegem unele
dificultăţi întâmpinate de echipe. Cu toate acestea, fenomenul amintit nu explică faptul că luarea
deciziilor de grup este, uneori, total eronată. De exemplu, Maier şi Solem (1962) au cerut unor
grupuri să rezolve nişte probleme de matematică. Ei au format în mod deliberat echipe cu câte un
individ care ştia să rezolve exerciţiile. Totuşi, au constatat surprinşi că multe grupuri nu au găsit
soluţia corectă. De ce? Deşi suntem înclinaţi să credem că echipele sunt logice şi raţionale, ele
sunt puternic influenţate de consideraţii ierarhice. Coordonatorii echipei tind să aibă o autoritate
mai mare în luarea deciziilor, indiferent că au sau nu dreptate. În plus, personalităţile dominante
din grupuri exercită o influenţă disproporţionată asupra rezultatelor.
Cercetătorii au sugerat că luarea deciziei de grup în medii experimentale este, în general,
superioară hotărârii unui membru obişnuit, dar adesea inferioară celei aparţinând individului
celui mai competent. Situaţia este oarecum diferită în organizaţiile reale, dar capcanele luării
deciziei de grup sînt aceleaşi.2

2.2.3.: Creativitate scăzută

Primele studii care au comparat eficienţa brainstorming-ului individual sau colectiv
presupuneau crearea de grupuri „statisticizate" şi „reale". Grupurile „statisticizate" (grupuri de
oameni care nu au lucrat niciodată împreună, dar a căror performanţă este dată de suma statistică
a eforturilor individuale) erau alcătuite din cinci persoane care munceau în încăperi separate şi
cărora li s-au acordat cinci minute ca să găsească diverse utilizări ale unui anumit obiect.
Rezultatele lor au fost apoi adunate, eliminându-se ideile redundante, provenite de la
indivizi diferiţi. Grupurile reale de cinci persoane au lucrat împreună cinci minute, generând cât
mai multe idei şi respingând eventuale critici. Grupurile statisticizate au obţinut, în medie, 68 de
idei, iar cele reale doar 37 de idei (Diehl şi Stroebe, 1987). Această concluzie fost confirmată de
peste 20 de studii realizate începând cu 1958. Suma ideilor lansate de indivizii care lucrau
singuri este mai mare decât în cazul grupurilor. Pe de altă parte, mulţi manageri susţin că ideile
propuse de echipe sînt calitativ superioare. Totuşi, cercetările nu ajung la această concluzie.
Majoritatea evaluărilor indică faptul că cei care muncesc pe cont propriu au un număr mai mare
de sugestii bune, şi nu există nici o dovadă care să ateste contrariul. Pe scurt, indivizii care
lucrează singuri produc mai multe idei, cel puţin la fel de calitative precum cele produse în
cadrul brainstorming-ului în grup (Paulus, 2000).
Având în vedere blocajul producţiei şi alţi factori care pot inhiba brainstorming-ul în
grup, există trei motive importante pentru a lucra în echipă atunci când este nevoie de idei şi de
modalităţi noi de a face lucrurile.
• Primul se referă la faptul că membrii „reali", şi nu experimentali, au experienţă considerabilă în
domeniul respectiv. În cazul asistenţei medicale primare, persoanele implicate au pregătire în
asistenţă medicală, medicină şi asistenţă socială, contribuind, împreună, prin vasta experienţă, la
deciziile echipei. E importantă cooptarea lor în procesul de brainstorming, deoarece experienţa
vastă a indivizilor devine o resursă deosebit de semnificativă.
• Al doilea motiv este importanţa participării. Implicarea tuturor celor afectaţi de schimbarea
organizaţională în fenomenul de transformare este vitală pentru obţinerea devotamentului şi
diminuarea rezistenţei (Heller, Pusic, Strauss şi Willpert, 1998). În plus, lucrul în echipele de
brainstorming încurajează angajarea participanţilor în activitatea respectivă, mai ales când este
vorba de idei pentru schimbare.

2
Guzzo, R.A. (1996), „Fundamental considerations about work groups", în M.A. West (editor), The Handbook of
Work Group Psychology, John Wiley, Chichester, UK.
• În al treilea rând, mulţi membri susţin că este mai amuzant să practice brainstorming-ul în grup
şi că tocmai râsul şi umorul care rezultă pot stimula creativitatea.
În ciuda acestor argumente, cercetările arată că putem modifica desfăşurarea procesului
dacă dorim să oprim efectul de blocaj al producţiei. Membrii echipei ar trebui să caute idei pe
cont propriu şi, apoi, să le discute împreună. Astfel, fiecare ar avea şansa de a-şi prezenta toate
ideile înaintea evaluării şi selecţiei.
Un rezultat important în educaţie este acela că, dacă învăţarea este instituită ca proces
cooperativ (ceea ce presupune ca studenţii să lucreze împreună pentru un obiectiv comun),
interacţiunea membrilor poate ridica nivelul performanţei, atât în cazul grupului, cît şi al
indivizilor mai slab pregătiţi.
Valoarea motivaţională a sarcinii echipei, sentimentul identităţii de grup şi cultura
naţională pot influenţa semnificativ pierderile sau câştigul în productivitate.

2.3: Paradoxul lucrului în echipă

Există dovezi clare cu privire la eficienţa lucrului în grup pentru performanţa
organizaţională, dar, pe de altă parte, echipele pot da rezultate mai slabe sau mult mai bune decât
suma muncii individuale (mai ales în cercetarea experimentală) în funcţie de efortul depus, de
calitatea luării deciziilor şi de creativitate.

2.3.1.: Ce este o echipă?

Există mulţi termeni care descriu munca în grup în cadrul organizaţiilor (de exemplu,
echipe de proiectare, grupuri de lucru, echipe de îmbunătăţire a calităţii) şi felul în care îşi
desfăşoară activitatea (cu administrare autonomă, cu ghidare autonomă, cu reglare autonomă,
semi-autonom, autonom, cu autoconducere, echipe autorizate). Aceştia pot genera confuzii în
organizaţii atunci când se discută şi se introduce lucrul bazat pe echipă.
Grupul de lucru este colectivul de persoane implicate în organizaţii ce îndeplinesc sarcini
în vederea realizării obiectivelor organizaţiei din care fac parte. Ele au aceleaşi obiective globale
de lucru, autoritatea necesară, autonomia şi resursele cerute de scopurile propuse. Munca
indivizilor îi afectează semnificativ pe cei din afara sau din interiorul organizaţiilor. Membrii
echipei depind în mare măsură unul de celălalt în privinţa performanţei; ei se percep ca fiind un
grup, iar ceilalţi îi privesc ca atare. Trebuie să lucreze uniţi, interdependent, şi să se susţină
reciproc pentru a atinge obiectivele echipei, având roluri bine definite şi unice. Rareori sînt mai
mult de 10 (deşi numărul membrilor reprezintă un factor important în înţelegerea succesului sau
eşecului echipelor). De asemenea, organizaţia din care fac parte îi vede ca pe o echipă.
Membrii grupului îşi distribuie obiectivele în funcţie de ceea ce face fiecare, beneficiază de
autonomie şi control reale, astfel încât pot lua deciziile necesare cu privire la atingerea
obiectivelor fără a cere permisiunea altei autorităţi manageriale. În plus, au obligaţii şi
răspunderi, inclusiv controlul bugetului. Membrii depind neapărat unul de celălalt şi trebuie să
interacţioneze pentru a îndeplini sarcinile comune. Ei au o identitate organizaţională ca grup şi o
funcţie organizaţională bine definită. În sfârşit, echipa nu este suficient de mare pentru a fi
numită pe drept cuvânt organizaţie, care are o structură internă cu relaţii verticale şi orizontale
concretizate în sub-grupuri. În practică, aceasta înseamnă că o echipă are între 3 şi 14 membri
(ideal ar fi să nu depăşească 6-8).
Există multe tipuri de echipe în organizaţii:
• Echipe de consiliere şi implicare, de exemplu, comitete de luare a deciziilor manageriale,
cercuri de control al calităţii (CC), grupuri de implicare a personalului.
• Echipe de servicii şi producţie, de exemplu, echipe de asamblare; echipe de întreţinere,
construcţie, exploatare minieră şi transport aerian comercial; echipe departamentale; echipe de
vânzare şi de îngrijire a sănătăţii.
• Echipe de proiectare şi dezvoltare, de exemplu, echipe de cercetare, echipe de confecţionare a
unor noi produse, echipe de softuri.
• Echipe de intervenţie şi negociere, de exemplu, unităţi militare, echipe operatorii şi echipe
sindicale de negociere.
Acestea diferă în următoarele trăsături-cheie:
- gradul de permanenţă
- accentul pus pe dezvoltarea abilităţii/competenţei
- adevărată autonomie şi influenţă
- nivelul sarcinii de la rutină la strategie.

2.3.2.: Cu ce se ocupă echipele ?

Singura raţiune de a înfiinţa o echipă este îndeplinirea unei sarcini, atingerea unor
obiective.
Pentru a analiza în ce măsură anumite sarcini sînt potrivite pentru munca în echipă
în cadrul organizaţiilor pot fi utilizate următoarele aspecte:
- Completivitate - adică, sarcini complete, nu pur şi simplu montarea pivotului la roata de
maşină, ci asamblarea întregului sistem de transmisie, cu tot cu roţi.
- Cerinţe variate - sarcina presupune multiple competenţe stăpânite de diverşi indivizi.
- Necesitatea interdependenţei şi interacţiunii - sarcina presupune cooperarea, comunicarea,
schimbul de informaţii şi dezbaterea deciziilor cu privire la metoda cea mai eficientă de lucru.
- Semnificaţia sarcinii - contribuţia importantă a sarcinii la atingerea scopurilor organizaţionale
sau la dezvoltarea societăţii în general.
- Oportunitatea de a acumula noi cunoştinţe - asigură membrilor şansa de a-şi îmbunătăţi sau
extinde deprinderile şi cunoştinţele.
- Posibilităţi de executare a sarcinii - sarcina poate fi executată astfel încât să constituie o
provocare pentru membri, cerându-le mai multă responsabilitate şi deprinderea unor noi
aptitudini pe parcurs.
- Autonomie - gradul de libertate pe care îl au echipele cu privire la felul în care îşi fac treaba, de
la ceva neînsemnat precum momentul pauzelor de lucru, la luarea deciziilor referitoare la noi
produse sau alt personal.
Vom examina atent problema autonomiei, pentru că aici s-a constatat frecvent eşecul în
introducerea muncii echipă. Multe organizaţii procedează astfel - creează echipe fără a le acorda
autoritatea de a lua hotărâri, de a le pune în practică şi de a face schimbări radicale. Mai mult,
ierarhia organizaţională rareori se modifică. În consecinţa membrii nu reuşesc să se ridice la
nivelul aşteptărilor şi îşi pierd încrederea în acest tip de colaborare, care nu pare să fie mai mult
decât o idee confortabilă ce ne învaţă să ne sprijinim reciproc.
Gradul de autonomie reflectă influenţa echipei asupra:
• formulării scopurilor - ce şi cât trebuie să producă echipa;
• locului de muncă şi a numărului de ore (când sînt necesare ore suplimentare şi când angajaţii
pot pleca acasă);
• alegerii unor activităţi dincolo de sarcina impusă;
• selecţionării metodelor de producţie;
• distribuţiei interne a responsabilităţilor în cadrul echipei;
• componenţei echipei (care şi câţi indivizi vor lucra);
• modalităţii de executare a sarcinii.

2.3.3.: Cum putem construi echipe eficiente ?

Indicaţii precise pentru înfiinţarea unei echipe eficiente, obţinute în urma cercetării:3
1. Echipele trebuie să aibă de executat sarcini interesante
Indivizii vor lucra mai intens dacă sarcinile impuse îi motivează, fiind interesante,
provocatoare şi plăcute în acelaşi timp. Atunci când sarcina este interesantă, indivizii devin mult
mai angajaţi, mai motivaţi şi mai cooperativi în îndeplinirea ei. Aceasta presupune desemnarea
foarte atentă a obiectivelor şi a sarcinilor echipelor.

3
West, M.A. (2002), „Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation
implementation in work groups", Applied Psychology: An International Review.
2. Indivizii trebuie să simtă că au un rol important în soarta echipei
Fenomenul de lene socială apare mai ales când indivizii cred că nu au o contribuţie
semnificativă la realizarea sarcinii. O modalitate de a-i face pe membri să se simtă importanţi
pentru echipă este utilizarea strategiilor de negociere şi clarificare a rolului. Examinarea atentă a
îndatoririlor fiecărui participant şi identificarea obiectivelor individuale şi de echipă fac ca
membrii să înţeleagă şi să demonstreze celorlalţi contribuţia personală la succesul echipei.
3. Indivizii trebuie să aibă de executat sarcini interesante
Sarcinile individuale trebuie să fie semnificative şi să aducă satisfacţii. La fel cum pentru o
echipă este important să aibă o sarcină interesantă de realizat, tot aşa şi membrii vor depune mai
mult efort, vor fi mai creativi şi mai dedicaţi dacă sarcinile individuale sînt captivante şi
provocatoare.
4. Contribuţiile individuale trebuie să fie indispensabile, unice şi evaluate în conformitate cu un
standard
Investigarea fenomenului de lene socială indică faptul că acesta este rar întâlnit atunci
când oamenii îşi percep contribuţia ca fiind indispensabilă performanţei întregii echipe. La fel de
important este ca şi munca individuală să fie supusă evaluării. Indivizii trebuie să simtă nu doar
că munca lor este indispensabilă, ci şi că realizările lor sînt vizibile pentru ceilalţi.
5. Trebuie să existe obiective clare de echipă însoţite de feedback în vederea atingerii
performanţei
Din aceleaşi motive pentru care este important ca indivizii să aibă scopuri clare şi
feedback asupra activităţii, este vital ca şi întreaga echipă să aibă acces la aceste aspecte.
Cercetările arată că performanţa este ridicată atunci când oamenii primesc sarcini precise (Locke
şi Latham, 1991). Totuşi, obiectivele constituie un factor de impulsionare dacă se asigură şi
feedback.
Eficienţa echipei depinde de un număr de factori psihologici care pot fie inhiba, fie
stimula performanţa:
• Fenomene subtile precum lenea socială, efectele ierarhiei şi diferenţele de personalitate pot
constitui un obstacol puternic în calea performanţei.
• În cadrul sistemelor organizaţionale, echipele sînt create şi puse la lucru fără a li se asigura
funcţionarea eficientă.
• Cele mai importante elemente de management al echipei sînt precizarea obiectivelor
individuale şi de echipă, precum şi planificarea sarcinii.
• Simultan, trebuie să existe feedback clar şi adecvat referitor la performanţa în timp, pentru a
asigura eficienţa echipei.
 Activitatea echipei este complexă şi avem nevoie de indicaţii practice bazate pe
înţelegerea ştiinţifică şi aplicată a proceselor întâlnite în echipă pentru a asigura funcţionarea
optimă a acesteia. 4

4
Brown, R. (2000), Group processes (ediţia a doua), Oxford: Blackwell, Cohen, S.G. şi Bailey, D.E. (1997) „What
makes teams work? Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite”, Journal of
Management