Psihologia și dinamica echipelor – echipele onsite vs online

Autor: Cioată Iulian-Valeriu, grupa 4, anul 3, IE

Abstract:

Fără a ne da seama, în luna ianuarie, de impactul pe care îl va avea coronavirusul

asupra societății mondiale, acum, după 9 luni de la începerea pandemiei, efectele sale se văd
clar în economie, dar mai ales în relațiile dintre oameni. Fără a mai lăsa la latitudinea
fiecăruia modul de a-și trăi viața, ci impunând reguli clare de conviețuire, fiecare domeniu de
activitate trebuie să se adapteze la “noua realitate”.

Cuvinte cheie: echipă, grup de lucru, siguranță psihologică,

1. Introducere

Diferență dintre echipă și grup de lucru

Chiar dacă cei doi termeni se pot utiliza ca sinonime în anumite contexte, totuși ei
diferă ca înțeles atunci când vine vorba de psihologia socială. Caracteristicile grupurilor de
lucru sunt reprezentate de număr restrâns de membrii și interdependența minimă. Ele se
bazează pe ierarhia organizațională sau managerială și se pot întâlni direct în anumite
perioade de timp pentru a împărtăși informații1. Echipele, pe de altă parte, sunt extrem de
interdependente. Acestea își planifică constant munca, rezolvă probleme, iau decizii și
analizează progresul împreună, în vederea unui proiect specific. Membrii echipelor au nevoie
unii de alții pentru a duce o sarcină la bun sfîrșit, relațiile lor socio-afective fiind bogate2.

2. Proiectul Aristotel

Proiectul Aristotel, desfășurat de către compania Google, în perioada 2012 – 2014,

analizează 180 de echipe din cadrul societății, scopul acestuia fiind de a găsi algoritmi de
determinare a formării echipelor ideale, sau măcar anumitor tipare, structuri care trebuie
urmate pentru atingerea țelului în timp record. Cercetătorii Google s-au concentrat pe echipe

1
https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
2
Neculau, Adrian, Dinamica grupului, 2007, Polirom https://www.academia.edu/23815210/Adrian_Neculau_Dinamica_grupului
formate dintr-un număr variat de indivizi, de la 3 până la 50, cu o mediană de 9 persoane într-
o singură echipă.

Chiar dacă Aristotel a spus “Întregul este mai mare decât suma părților sale” sau
însemnătatea cuvintelor sale nu s-a păstrat din cauza traducerii, cercetătorii de la Google cred
în acest citat când se pune problema echipelor, demonstrând că doar prin unitate și colaborare
poți aduce un plus de valoare atât companiei, cât și întregii societăți. Cea mai mare provocare
a proiectului a fost de a da un răspuns concret la întrebarea „Din ce sau cine se compune o
echipă eficientă la Google?”.

Compania a măsurat eficacitatea obiectivelor îndeplinite de către angajați, adică liniile

de cod scrise, erorile remediate, satisfacția clienților și alte aspecte. Concluzia la care a ajuns
este că studiul eficacității nu este în de ajuns pentru a explica cu adevărat eficiența unei
echipe; mai multe linii de cod nu reprezintă neapărat un lucru bun, ci redundanță, mai multe
erori remediate pot înseamnă doar că au fost create inițial mai multe erori. În schimb, echipa
de cercetători a decis să utilizeze o combinație de măsurători cantitative cât și evaluări
calitative. Pentru cele din urmă, cercetătorii au analizat datele din trei perspective diferite: a
directorilor executivi, a liderilor de echipă și membrilor acesteia. Cu toate că tuturor li s-a
cerut să evalueze echipa, răspunsurile lor au arătat că fiecare a fost concentrat pe diferite
aspecte care priveau doar munca individuală.

Cele mai importante atribute analizate, cu care participanții au trebuit să fie de acord
sau în dezacord, au fost: Dinamica grupurilor, Setul de abilități, Trăsături de personalitate și
Inteligența emoțională. Participanții au trebuit să decidă dacă se simt în siguranță să-și
exprime opiniile contradictorii echipei, dacă se consideră buni la depășirea blocajelor și a
barierelor din domeniul lor de activitate, dacă se văd pe ei înșiși coechiperi de încredere și
dacă îi interesează problemele celorlalți din echipă3.

Cercetătorii au descoperit că ceea ce contează cu adevărat era mai puțin despre cine
face parte din echipă și mai multe despre modul în care echipa a lucrat împreună. Astfel s-au
conturat 5 dinamici cheie în jurul acestor întrebări.

Siguranța psihologică: se referă la percepția unui individ asupra consecințelor date de

asumărea unui risc interpersonal sau credința unei echipe de a accepta anumite riscuri; în fața
faptului că acesta va fi văzut ca ignorant, incompetent, negativ sau perturbator. Într-o echipă
cu siguranță psihologică ridicată, coechipierii se simt în siguranță să își asume riscuri în jurul
3
https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
membrilor echipei lor. Se simt încrezători că nimeni din echipă nu îi va jena sau pedepsi
pentru că au recunoscut o greșeală, au pus o întrebare sau au oferit o idee nouă.

Fiabilitate: în echipele fiabile, membrii completează în mod sigur muncă de calitate în

timp util (opusul acestora fiind - evitarea responsabilităților).

Structură și claritate: Înțelegerea de către individ a așteptărilor de la locul de muncă,

procesul de îndeplinire a acestor așteptări și efectul performanței cuiva sunt importante pentru
eficiența echipei. Obiectivele pot fi stabilite la nivel individual sau de grup și trebuie să fie
specifice, provocatoare și realizabile. Google folosește adesea ORC (obiective și rezultate
cheie) pentru a ajuta la stabilirea și comunicarea scopurilor pe termen scurt și lung.

Înțelesul: Găsirea unui sentiment de scop fie în proiectul în sine, fie în rezultatul
acestuia este importantă pentru eficiența echipei. Semnificația muncii este personală și poate
varia, referindu-se la: securitate financiară, sprijinirea familiei, ajutarea echipei să reușească
sau exprimarea sinelui pentru fiecare individ.

Impactul: Rezultatele muncii cuiva, judecata subiectivă că munca ta are putere de

schimbare, este importantă pentru echipe. Văzând că munca cuiva contribuie la obiectivele
organizației poate contribui la implicarea mai profundă a celorlalți din echipă.

Dintre cele cinci dinamici cheie ale echipelor eficiente pe care cercetătorii le-au
identificat, siguranța psihologică a fost de departe cea mai importantă. Cercetătorii Google au
descoperit că persoanele din echipele cu siguranță psihologică mai mare au mai puține șanse
să părăsească Google, au mai multe șanse să valorifice puterea diverselor idei de la
coechipierii lor, aduc mai multe venituri și sunt evaluate la fel de eficiente decât deseori de
către directori.
Expertă în domeniul comportamentului organizațional, Amy Edmondson, profesor la
Universitatea “Harvard”, a introdus pentru prima dată construcția „siguranța psihologică a
echipei” și a definit-o ca „o credință comună susținută de membrii unei echipe că echipa este
sigură pentru asumarea riscurilor interpersonale”. Ceea ce au găsit Amy Edmonson și Google
în studiile lor separate, este că echipele care au făcut mai multe greșeli au avut de fapt mai
mult succes decât altele. De ce? Deoarece crearea unui mediu în care oamenii se simt
confortabili să își asume riscuri este esențială pentru promovarea inovației la locul de muncă.
În discuția ei TEDx, Amy Edmondson oferă trei lucruri simple pe care le pot face
persoanele pentru a stimula siguranța psihologică a echipei: ”Încadrați munca ca o problemă
de învățare, nu ca o problemă de execuție. Recunoaște-ți propria falibilitate. Modelează
curiozitatea și pune multe întrebări.”
Cele cinci dinamici cheie ale echipelor eficiente pe care cercetătorii Google le-au
identificat au rădăcini în lumea mai largă a cercetării performanței echipelor. Indiferent dacă
scrieți cod la Google, scrieți o carte, vă pregătiți pentru o călătorie pe Marte sau înscrieți un
gol pe terenul de fotbal, echipele sunt esențiale pentru experiența și rezultatul muncii. La
Google, acum când echipa Project Aristotel a identificat ceea ce face o echipă eficientă la
Google, efectuează cercetări pentru a afla cum să facă următorii pași pentru a crea, încuraja și
împuternici echipe eficiente.

3. Echipa virtuală
Ajungând cu pași repezi și poate ușor forțați de conjunctură în tumultosul prezent, sunt
ușor de observat diferențele apărute la nivelul colaborării și organizării interumane. Deși
principiile de bază ale funcționării unei echipe sunt aceleași- încredere și ajutor oferit
celorlalți membri, porționarea avantajoasă a totalului de muncă ce trebuie realizat-,
schimbarea contextuală a mapamondului afectează, poate chiar fundamental, și acest aspect al
vieții oricărui om.

Trăind din plin efectele globalizării, accentul pus pe colaborarea interumană și-a
schimbat într-o anumită măsură traiectoria în ultimii ani, acest din urmă an fiind poate cel mai
elocvent în încercarea de a evidenția evoluția și noutatea aduse acestui concept.

Relevant în acest sens poate fi exemplul unui colos în ceea ce privește jurnalismul-
celebrul ziar “The New York Times”, care, deși marcat de conservatorism și eficiență, a fost
forțat a se adapta noii situații mondiale, asemeni tuturor celorlalți.

Astfel, în baza relatărilor4 provenite de la membrii echipei ce poartă pe umerii săi

povara și, în același timp, renumele acestui gigant, este ușor de observat reticența la nou, la
schimbare, caracteristică omenirii. Într-adevăr, fundamentele sunt aceleași: profesioniși în
domenii vaste, de la jurnalism la cel tehnic, depun efort pentru a-și aduce la îndeplinire
meseria, colaborând în vederea atingerii unicului țel-acces la informație pentru publicul larg.
Cu toate acestea, obstacolele întâmpinate uzual în realizarea acestui lucru sunt parcă umbrite
acum de noutatea adusă prin necesitatea combinării paradoxale a distanțării și a muncii în
echipă.

Devine tot mai clar, deci, că adaptarea la necunoscut și la inconfortabil trebuie să

devină un al șaselea simț pentru noi toți. Dând citare lui Gabriel Liiceanu, “Dacă îți depășești
limitele, ești pedepsit, dacă nu ți le depășești, nu ești om”5. Astfel, doresc a sublinia
importanța unei modalități de a gândi ce presupune dorința de a evolua și de a trece peste frica
de noutate, întrucât doar în acest mod putem redefini normalitatea.

4
https://open.nytimes.com/how-the-new-york-times-works-from-home-e86be507a707
5
Liiceanu, Gabriel, Despre limite,1994, București
 Concluzii

Lumea din domeniul tehnologic s-a putut adapta cu ușurință “noii realități”, deoarece
aceștia erau obișnuiți cu mediul virtual, pe când profesiile tradiționale au trebuit să treacă un
prag decisiv în luarea unei decizii clare, dacă doresc să depună efort pentru a se alinia noilor
cerințe sau își încheie activitatea.

Bibliografie
1. https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
2. https://open.nytimes.com/how-the-new-york-times-works-from-home-e86be507a707
3. https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/
4. Liiceanu, Gabriel, Despre limite,1994, București
5. Neculau, Adrian, Dinamica grupului, 2007, Polirom
https://www.academia.edu/23815210/Adrian_Neculau_Dinamica_grupului