Capitolul I

Introducere în comportamentul organizaţional

Atunci când conducerea unei organizaţii acţionează de o manieră etică şi
tratează cu respect salariaţii, este de aşteptat ca şi cei din urmă să manifeste aceeaşi
consideraţie, la rândul lor, faţă de această conducere. Căile care conduc la înalta
performanţă sunt complicate astăzi. Deşi stimulative, aceste căi rămân pline de
capcane, astfel că niciodată şi nimic nu este sigur.
Chiar în plină criză, un conducător poate face faţă situaţiei cu încredere, dacă a
ştiut să câştige respectul angajaţilor săi. Indiferent unde evoluează, managerul
trebuie să reţină aceste învăţăminte. Reuşita profesională cere respect faţă de
oameni şi înţelegerea comportamentului uman în sisteme organizaţionale care au
devenit complexe. Ea reclamă, de asemenea, flexibilitate, creativitate, ca şi o voinţă
de a înţelege şi de adaptare la schimbare.
Marele public se aşteaptă ca un randament ridicat să fie însoţit de o calitate
foarte bună a vieţii. El consideră etica şi responsabilitatea socială valori
fundamentale, respectă diversitatea demografică şi culturală şi recunoaşte
potenţialul lor imens. El admite repercursiunile mondializării asupra vieţii cotidiene
şi asupra concurenţei cărora organizaţiile trebuie să le facă faţă.

1. Definiţie şi fundamente ştiinţifice

Ansamblul de cunoştinţe înglobat in conceptul de “comportament

organizaţional” vine cu lămuriri interesante in noul context in care trebuie sa
evolueze resursele umane şi organizaţiile. Comportamentul organizaţional
reprezintă studiul comportamentului în cadrul organizaţiilor, un domeniu disciplinar
prin care se caută să se înţeleagă mai bine comportamentul indivizilor şi al
grupurilor, procesele interpersonale şi dinamicile organizaţionale. Cunoaşterea
Comportamentului organizaţional determină o mai bună înţelegere de către manager
a lui însuşi şi a celorlalţi în contextul muncii.
După anul 1900 a început studiul sistematic al gestiunii, mai întâi cu primele
cercetări asupra condiţiilor materiale de muncă şi asupra marilor principii ale
gestiunii şi producţiei industriale. Începând cu anii 1940, câmpul de studiu s-a
extins de către elementul uman. De atunci au luat avânt cercetările asupra
comportamentelor individuale, a dinamicii grupurilor şi asupra relaţiilor dintre
conducători şi salariaţi.
Comportamentul organizaţional a devenit in timp o disciplină autonomă, care se
consacră:

1
 1) analizei ştiinţifice a comportamentului indivizilor şi a grupurilor în cadrul
organizaţiilor;
2) influenţei structurilor, sistemelor şi proceselor organizaţiilor asupra
randamentului.
El s-a maturizat ca un ansamblu de cunoştinţe interdisciplinare strâns legat de
ştiinţele de comportament (psihologia, sociologia şi antropologia), ca şi de ştiinţele
sociale conexe (economia şi ştiinţele politice). Spiritul sau rezultă din faptul că
aplică şi integrează cunoştinţele acestor ştiinţe umane pentru o mai bună înţelegere
a comportamentului uman în organizaţie.
Comportamentul organizaţional se sprijină pe metode de cercetare ştiinţifică
pentru a stabili şi verifica empiric ipoteze privind comportamnetul uman în
organizaţii, adică:

a) în cadrul său se procedează la o colectare sistematică şi controlată de date;

b) ipotezele emise sunt supuse unor verificări riguroase;
c) nu sunt reţinute decât acele explicaţii care sunt verificabile din punct de vedere
ştiinţific.
El se îndreaptă cu precădere spre aplicaţii susceptibile să crească sensibil
randamentul organizaţiilor şi al indivizilor lor. Metodele de cercetare pe care le
utilizează acest domeniu disciplinar sunt incluse în figura nr.1.

ANCHETE PE TEREN
în cadre organizaţionale
autentice

META-ANALIZE SURSE DE STUDII

utilizând statistici CUNOŞTINTE EXPERIMENTALE
pentru a regrupa ALE C.O. în cadre simulate
rezultatele unor şi controlate
studii diverse

ANCHETE PRIN SONDAJ STUDII DE CAZ

prin intermediul analizând în
chestionarelor şi a profunzime
interviurilor cu eşantioane anumite situaţii
ale populaţiei speciale

Fig. nr.1. Metodele de cercetare in comportamentul organizaţional

2
 Prin aceste metode sunt urmărite rezultate sau variabile dependente precum
eficacitatea funcţională, angajamentul şi satisfacţia profesională, absenteismul sau
rotaţia forţei de muncă etc.
Principalele probleme practice abordate de această disciplină vizează întrebări la
care organizaţia trebuie să răspundă, cum ar fi:
Cum trebuie utilizate gratificaţiile ca măriri ale salariului după merit?
În ce circumstanţe trebuie concepute posturile de muncă în funcţie de indivizi şi
nu de grup şi invers?
Care sunt ingredientele unei echipe cu randament ridicat?
Cum poate să evolueze o cultură organizaţională?
Deciziile trebuie să le ia individual, cu cu consultare sau în grup?
Cu ocazia unei negocieri, care este cea mai bună manieră de a încheia o
înţelegere în care toţi partenerii câştigă?
Privilegiind abordarea contingentă, specialiştii în comportament organizaţional
sunt conştienţi că nu există o singură şi unică metodă mai bună decât altele pentru a
gestiona organizaţia şi resursele umane si recunosc necesitatea de a adapta stilul de
gestiune la particularităţile situaţiei în care aceasta se exersează.

2. Paradigme noi în comportamentul organizaţional

Intensitatea concurenţei mondiale, interdependenţa tot mai accentuată a

economiilor naţionale, reînnoirea neîncetată a noilor tehnici ale informaţiilor şi ale
comunicării, noile forme de organizare şi mişcările demografice constante
reprezintă norme ale societăţii din zilele noastre. Organizaţiile, ca şi indivizii, nu au
altă soluţie decât să lupte pentru a obţine cât mai mult posibil, forţându-se să
urmărească ritmul nemăsurat al schimbării.
Toată lumea munceşte pentru ceva sau pentru cineva - consiliul de
administraţie, fond de pensii, o societate financiară sau un patron obişnuit. Mai
devreme sau mai târziu trebuie decis pentru cine se va munci.
Când o persoană ia această decizie, ea doreşte să se integreze într-un mediu
orientat spre progres, ale cărei valori corespund cu ale sale. Comportamentul
organizaţional ajută la alegerea unor soluţii care ţin cont de tendinţele actuale din
mediile de muncă.

Aceste tendinţe influentează considerabil viaţa organizaţiei, care trebuie să le ia

în considerare şi să le ofere răspunsuri adecvate:

1. Voinţa de a adopta comportamente conforme cu etica.

Există din ce în ce mai puţină toleranţă faţă de organizaţiile şi managerii care
trădează încrederea publicului.

3
 2. Importanţa capitalului uman. Orice mediu dinamic şi complex constituie o
permanentă sursă de schimbare, de provocare. O reuşită durabilă depinde de
importanţa care se acordă persoanelor, ale căror cunoştinţe, experienţă şi motivaţie
constituie un activ preţios pentru organizaţie.

3. Dispariţia conducerii centralizate. Structurile ierarhice tradiţionale sunt mai

puţin eficace în faţa presiunilor şi exigenţelor. Ele sunt pe cale de a fi înlocuite cu
structuri flexibile şi cadre de muncă participative, în care capitalul uman este
apreciat la justa sa valoare.

4. Accent pus pe munca în echipă. Structurile de astăzi devin tot mai aplatisate.
Modelată de un mediu complex şi prin multiple exigenţe ale clientelei, organizarea
muncii este din ce în ce mai axată pe munca în echipă şi pe colaborarea între
salariaţi.

5. Influenţa copleşitoare a NTIC. Omniprezenţa calculatorului şi a Internet-ului

are repercusiuni profunde asupra derulării modalităţilor de muncă, asupra
sistemelor şi proceselor organizaţionale.

6. Respectarea noilor cerinţe ale salariaţilor. Noua generaţie de salariaţi

tolerează mai puţin ierarhia, solicită mai multă flexibilitate şi se arată mai puţin
sensibilă în privinţa statutului profesional.

7. Evoluţia sensului dat termenilor de “loc de muncă” şi de “carieră”. Tot mai

mulţi patroni recurg la subfurnitură, la externalizarea în străinătate pentru a-şi
satisface cerinţele de forţă de muncă. Un număr crescut de indivizi muncesc cu titlu
de întreprinzători independenţi, comparativ cu salariaţii clasici.

3. Organizaţia, principala structură de muncă

Organizaţia reprezintă o regrupare de indivizi care, după repartizarea sarcinilor,

îşi desfăşoară activitatea pentru realizarea unui obiectiv comun, respectiv
producerea de bunuri şi servicii pentru societate.

Raţiunea de a fi a organizaţiei este aceea de a să oferi bunuri şi servicii unei

clientele. Organizaţiile fără scop lucrativ realizează bunuri şi servicii de interes
public în diverse sectoare cum ar fi: sănătatea, educaţia, justiţia. Indiferent de
mărimea lor, toate întreprinderile cu scop lucrativ produc bunuri şi servicii de
consum.

Misiunea unei întreprinderi informează despre obiectivul său primorial:

salariaţii organizaţiei şi toţi partenerii cu care întreprinderea are relaţii. Astfel,

4
“Facultatea de ştiinţe administrative a Universităţii Laval (Québec), loc dinamic de
producţie şi împărtăşire a cunoştinţelor în gestiune, activeaza pe scena
internaţională şi contribuie la dezvoltarea economică şi socială a mediului său prin
formarea de manageri şi de specialişti competenţi, responsabili şi animaţi de spiritul
de a întreprinde.” Misiunea vizează, din ce în ce mai mult transmiterea unei viziuni
clare in ceea ce priveşte obiectivele pe termen lung şi aspiraţiile organizaţiilor.
Astfel, Pfizer are “misiunea de a descoperi şi de a pune la punct medicamente şi alte
produse novatoare, cu scopul de a ameliora calitatea vieţii oamenilor şi animalelor.”

Strategia. După ce işi defineşte raţiunea existenţei sale şi misiunea, organizaţia

îşi stabileste şi desfăşoară strategiile care îi permit atingerea obiectivelor. Strategia
este un plan de ansamblu care orientează activităţile unei organizaţii astfel încât să
surclaseze concurenţa.

Organizaţia este un sistem economic deschis şi motivat, care transformă

resursele umane, materiale şi financiare în bunuri şi servicii.

Mediul organizaţiei are două componente majore:

- mediul intern, care are legatură cu noţiunile de climat şi de cultură
organizaţională;
- mediul extern, care include micromediul (parteneri cu care aceasta se află în
legatură directă) şi macromediul (variabile globale care definesc şi se referă la
societate în ansamblul sau, la economie şi tehnologie).
Mediul este analizat prin intermediul părţilor interesate, respectiv indivizii,
grupurile, organizaţiile direct influenţate de randamentul organizaţiei şi care au, în
consecinţă, interese în joc în evoluţia sa. Comportamentul organizaţional consideră
părţi interesate: clienţii, acţionarii, personalul, furnizorii, organismele de control,
organele locale. Organizaţia trebuie să gestioneze interesele divergente ale acestora.

Etica şi responsabilitatea socială a organizaţiilor urmăreşte concilieze interesul

propriu cu interesul salariaţilor si al societăţii în care evoluează.

Cultura organizaţională şi diversitatea forţei de muncă.

Cultura organizaţională include credinţele şi valorile comune care influenţează
membrii unei organizaţii. Organizaţiile cu o cultură puternică, dispun de o viziune
clară asupra viitorului, se sprijină pe credinţe şi valori solide, coerente şi înţelese
bine de toţi salariaţii. Mediul lor intern vizează performnţa înaltă, pune accentul pe
munca în echipă, încurajează riscul şi favorizează inovaţia. Aceste organizaţii
manifestă un respect fundamental faţă de indivizi şi recunosc potenţialul diversităţii
forţei de muncă, adică prezenţa printre aceştia a unei multitudini de oameni diferiţi
din punct de vedere al sexului, rasei, originii etnoculturale, vârstei, stării lor fizice şi
mentale, orientării lor sexuale.

5
Un manager eficace ţine cont de toate aceste aspecte şi promovează diversitatea
astfel:
- axează recurtarea pe talent;
- stabileşte planuri de carieră pentru toţi salariaţii;
- instituie un mentorat care favorizează diversitatea;
- plasează indivizi ai minorităţilor în posturi cu responsabilitate;
- fixează obiective diverse şi urmăreşte îndeplinirea lor;
- promovează diversitatea în strategiile organizaţiei;
- instaurează diversitatea printre cadrele de conducere.

Eficacitatea organizaţională (E.O)

Este un concept utilizat în comportamentul organizaţional, ca indicator al
randamentului organizaţiei - sistem deschis.
Acest concept poate fi studiat din diverse perspective:
E.O axată pe resursele sistemului, care permite evaluarea eficacităţii prin
prisma capacităţii sale de a obţine din mediul extern resursele de care are nevoie;
E.O axată pe procesul intern, care pune accentul pe eficacitatea cu care sunt
utilizate resursele în procesul de transformare a lor în produse şi servicii;
E.O axată pe obiective; permite măsurarea atingerii obiectivelor de funcţionare
sau de exploatare foarte importante, cum ar fi calitatea produsului, inovarea şi
profiturile realizate;
E.O axată pe interacţiunile strategice, prin care se analizeaza incidenţa
evoluţiei organizaţiei asupra părţilor interesate şi a intereselor lor.

Eficacitatea organizaţională poate fi luată în considerare pe termen scurt şi pe

termen lung.

Eficacitatea organizaţională pe termen scurt măsoară:

- eficacitatea organizaţiei în atingerea obiectvelor propuse;
- eficacitatea utilizării resurselor;
- satisfacţia părţilor interesate: clientela, personalul, acţionarii, societatea.

Eficacitatea organizaţională pe termen lung vizează să verifice:

- dacă organizaţia a reuşit să se adapteze schimbărilor survenite în mediu;
- capacitatea de a supravieţui în mediul instabil şi imprevizibil.

6
4. Managerul şi comportamentul organizaţional

4.1. Despre procesul de management

În organizaţie şi la nivele diferite în cadrul acesteia, managerul realizează

sarcini ce implică o susţinere directă a eforturilor desfăşurate de alţii. Ocuparea unui
post de manager conferă responsabilităţi speciale la capitolul randament. Managerii
îi sprijină pe alţi membri ai organizaţiei să îndeplinească sarcini importante la
termenele prevăzute, conform standardelor de calitate şi într-o manieră
satisfăcătoare. Cuvântul manager este asociat mai mult rolurilor de coordonator,
anternor, şef de echipă, lider - şi mai puţin funcţiilor tradiţionale de conducere şi de
control.

Procesul de management

Managerul eficace este cel a cărui unitate de muncă, grupă sau echipă îşi atinge
continuu obiectivele, fără a afecta angajamentul şi entuziasmul membrilor săi. Un
astfel de manager este caracterizat prin:
- eficacitate funcţională: atingerea randamentului cantitativ şi calitativ necesar
realizării obiectivelor fixate;
- eficacitate profesională: sentimentul favorabil pe care îl resimte un individ faţă
de postul său şi faţă de cadrul de muncă.
Managerul sau cadrul vizează să ofere valoare adăugată organizaţiei, prin intervenţii
ce facilitează realizarea sarcinilor de către salariaţi. Funcţiile managerului într-o
organizaţie sunt prezentate în fig. nr.2
Planificare
1.Fixarea obiectivelor
2.Determinarea
actiunilor necesare
pentru a le atinge
Organizare
Control 1. Stabilirea
MANAGER
1. Evaluarea structurilor şi a
randamentului regiunilor de lucru
2. Luarea masurilor 2. Distribuirea
corective care se Coordonare
resurselor în funcţie
impun 1. Motivare de obiective
2. Susţinerea entuziasmului
3.Canalizarea eforturilor
individuale spre obiectivele
comune

Fig.nr.2. Funcţiile managerului într-o organizaţie

7
 Planificarea înseamnă stabilirea unor obiective generale şi de randament şi
determinarea acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru a le atinge.
Organizarea presupune repartizarea sarcinilor şi coordonarea resurselor în
funcţie de obiectivele stabilite. Prin intermediul său se realizează structuri şi se
stabilesc regimuri de muncă, se coordonează resursele în funcţie de scopurile ce
trebuie atinse.
Coordonarea urmăreşte să insufle personalului entuziasmul şi ardoarea necesare
desfaşurării unei munci fructuoase. Ea presupune o bună comunicare pentru a
motiva salariaţii şi menţinerea unor relaţii interpersonale corespunzătoare.
Controlul înseamnă menţinerea unei stări de veghe pentru asigurarea unei
derulări corespunzatoare a planurilor de acţiune, urmărirea randamentului şi
aplicarea, în anumite cazuri, a unor măsuri corective corespunzătoare.
Oricine ocupă un post de manager îşi asumă responsabilităţi care privesc în
mare măsura eforturile altor persoane. De aceea, munca sa este în acelaşi timp
foarte complexă şi foarte exigentă. Din acest punct de vedere, marea majoritate a
cercetătorilor a ajuns la aceleaşi concluzii în ceea ce priveşte natura muncii
acestuia.

1. Managerul consacră mult timp activităţii sale. Săptamana sa de lucru

depăşeşte lejer cele 40 de ore programate şi tinde să crească pe măsură ce funcţiile
pe care le ocupă se situează către vârful ierarhiei. De fapt, managerii întreprinderilor
sunt cei care consacră cel mai mult timp activităţii lor.
2. Managerii sunt foarte ocupaţi. Munca lor se caracterizează prin intensitatea şi
diversitatea sarcinilor ce trebuie îndeplinite în cursul unei zile. În plus, apar
incidente ce necesită o atenţie imediată şi care îngreunează o zi care este deja
încarcată. Aceste incidente sunt cu atat mai numeroase cu cât cadrele se situează la
nivelele inferioare ale ierarhiei.
3. Managerii sunt deseori intrerupţi. Activitatea lor este fragmentată şi ei
trebuie să îndeplinească rapid sarcini foarte diverse, în ciuda unor frecvente
întreruperi.
4. Managerii muncesc în cea mai mare parte a timpului cu oamenii. Din acest
punct de vedere, managerii lucrează foarte rar singuri, în mod constant fiind în
legatură cu patronii, cu colegii lor, cu subordonaţii, dar şi cu clienţii, furnizorii şi
alte peroane din exterior.
5. Managerii sunt comuncatori. O buna parte a timpului lor este dedicat
obţinerii distribuirii şi prelucrării informaţiilor. Cel mai adesea este vorba de
comuncări verbale directe în cursul unor întâlniri planificate sau a întreruperilor.
Cadrele de nivel superior utilizează, în general, mai mult timp în întâlniri
organizate, spre deosebire de celelalte cadre (nivel mediu şi de baza), care
înregistrează multe întreruperi.

8
4.2. Roluri, reţele şi moduri de gândire ale managerului

Într-un studiu care a devenit clasic pentru comportamentul organizaţional,

Henry Mintzberg a plecat de la cele patru funcţii descrise mai sus şi a precizat cele
zece roluri pe care un manager trebuie să fie gata să le îndeplinească zi de zi. Figura
nr.3 repartizează aceste roluri in trei categorii.
Rolurile interspersonale implică relaţii directe cu alte persoane, cum ar fi:
animarea unor evenimente sociale sau asistenţa la acestea (reprezentare), stimularea
entuziasmului personalului şi raspuns la cerinţele acestuia (leadership), relaţii cu
indivizii şi grupurile importante (legătură).
Rolurile informaţionale privesc schimbul de informaţii, respectiv:
cercetarea şi identificarea informaţiei utile (colectarea şi controlul datelor);
diseminarea acesteia în interior (difuzarea datelor) şi la exterior (propagarea
datelor, rolul de purtător de cuvânt).
În ceea ce priveşte rolurile decizionale, acestea ajută la identificarea celei mai
corespunzătoare variante, ce are repercusiuni asupra altor persoane:
- identificarea problemelor de rezolvat şi a unor ocazii de afaceri
(antreprenoriat);
- intervenţii în rezolvarea conflictelor;
- alocarea de resurse în funcţie de utilizarea lor;
- discuţii cu diferite entităţi (negociere).
Capacitatea de a întreţine relaţii bune cu toate tipurile de oameni, atât în
interiorul cât şi în afara organizaţiei, este absolut esenţială pentru a îndeplini aceste
roluri şi pentru a realiza o activitate de manager.
La orice nivel s-ar afla, managerii trebuie să ştie să creeze şi să menţină reţele de
prieteni şi de colegi cu care trebuie să muncească şi în care aceştia pot avea
încredere.

În incercarile lor de a cunoaşte complexitatea inerentă muncii de manager,

Henry Mintzberg şi Jonathon Gosling si-au pus o noua intrebare: Ce inseamna sa
gandesti ca un manager? Bazându-se pe experienţa lor, cei doi au definit
mentalitatea de gestiune ca o atitudine, o stare de spirit care deschide numeroase
orizonturi. Ei au descris cinci moduri de gândire care joacă un rol cheie în munca de
manager: reflexiv, analitic, deschis către lume, axat pe colaborare şi orientat către
acţiune. După cei doi cercetatori, o organizaţie poate să-şi realizeze obiectivele
comune atunci cand managerii săi colaborează, conjugând într-o manieră analitică
şi cu o privire asupra restului lumii, acţiuni care sunt fructul gândirii fiecăruia.
Toate aceste modalităţi de gândire trebuie să funcţioneze împreună şi să stea la
baza deciziilor luate zi de zi de către manager. Gândirea reflexivă are legătură cu
capacitatea de autocontrol. Gândirea analitică vizează gestiunea activităţilor şi a
deciziilor organizaţionale. În ceea ce priveşte gândirea deschisă către lume, prin
aceasta se ia în considerare ceea ce se întamplă şi supravieţuieşte la nivel mondial.

9
Gândirea axată pe colaborare se referă la armonizarea relaţiilor între indivizi sau
între grupuri, în timp ce gândirea orientată către acţiune vizează managementul
schimbării.

Rolurile managerului

Rolurile interpersonale Roluri informaţionale

Interacţiuni cu alţii Schimbul şi prelucrarea
informaţiilor
Reprezentare
Leadership Colectarea şi controlul datelor
Legatură Difuzarea datelor
Propagarea datelor (rol de
purtător de cuvânt)

Roluri decizionale
Utilizarea informaţiilor şi luarea
deciziei

Antreprenoriat
Gestiunea perturbaţiilor
Repartizarea resurselor
Negocierea

Fig.nr.3. Cele zece roluri ale unui manager eficace

4.3. Competenţele şi experienţa managerului

O competenţă reprezintă aptitudinea de a traduce o cunoştinţă în acţiuni care să

producă rezultatele scontate. Robert Katz distinge trei tipuri de competenţe esenţiale
în activitatea managerială:
- competenţe tehnice;
- competenţe umane;
- competenţe conceptuale.
Ponderea relativă a acestor tipuri de competenţă variază în funcţie de nivelul
responsabilităţilor managerului. Astfel, competenţele tehnice au o importanţă mai
mare la eşaloanele inferioare ale ierarhiei, unde maiştrii şi sefii de echipă trebuie să
rezolve probleme legate de activitatea lor cotidiană. La eşaloanele superioare,

10
managerii se ocupă îndeosebi de probleme care ţin de raţiunea de a fi, de misiunea
şi strategia organizaţiei. Ei iau decizii pe termen lung, care sunt mai complexe şi
mai delicate şi care solicită competenţe conceptuale. În ceea ce priveşte
competenţele umane, legate intrinsec de fundamentele comportamentului
organizaţional, acestea au aceeaşi importanţă la toate nivelurile ierarhice.
Competenţele tehnice. O competenţă tehnică este o aptitudine care permite
îndeplinirea unor sarcini specializate. Decurgând dintr-o cunoştinţa sau dintr-o
expertiză obtinuţa prin formare sau experienţă practică, ea permite utilizarea eficace
a metodelor, procedeelor şi procedurilor alese în funcţie de sarcinile ce trebuie
îndeplinite. Aptitudinea de a utiliza tehnologiile informaţiei şi ale comunicării
reprezintă un bun exemplu de competenţă tehnică. În noile medii de muncă, din ce
în ce mai dependente de înalta tehnologie, competenţele privind prelucrarea
textelor, gestiunea datelor, analiza tabelelor electronice şi Intranet constituie deseori
criterii utilizate la angajarea cadrelor. Anumite competenţe tehnice se obţin prin
studii, altele solicită o formare specializată sau o experienţă practică.
Competenţele umane. În cadrul activităţii managerului, competenţele umane
conferă capacitatea de a lucra eficace cu alte persoane. Un manager care are solide
competenţe umane degajă şi inspira încredere, entuziasm şi angajament sincer în
relaţiile interpersonale. O astfel de persoană are o excelentă cunoaştere de sine şi
ştie să facă proba deschiderii de spirit şi de empatie pentru a înţelege ceea ce simte
anturajul sau. Persoanele dotate cu aceste calităţi pot să interacţioneze fără
probleme cu ceilalţi, sunt capabile să le convingă, să înlature neintelegerile si sa
rezolve conflictele.
De puţin timp, problema competenţelor umane este abordată la lumina unui
concept evidentiat de către Daniel Goleman, respectiv inteligenţa emotională.
Aceasta reprezintă capacitatea de a înţelege si de a gestiona emoţiile proprii ca şi
cele care apar de o parte si de alta in interactiunile cu o alta persoana. Aceasta
competenţa este considerata azi ca inconturnabila in materie de leadership.
Cercetarile efectuate de Goleman au evidentiat faptul ca inteligenta emotionala a
unei persoane contribuie mult la capacitatea sa de a se afirma ca un veritabil lider.
Managerul eficace prezintă principalele trăsături ale acestei forme de inteligenţă
(figura nr.4.). Într-o perioadă în care ierarhiile tradiţionale şi structurile verticale
cedează locul relaţiilor laterale şi structurilor colegiale, competenţele umane, cum ar
fi inteligenţa emotională, se dovedesc primordiale.
Competenţele conceptuale. Orice bun manager este capabil să înţeleagă o
organizaţie sau o situaţie în ansamblul său şi să rezolve problemele astfel încât să
nu afecteze părţile implicate. Competenţa conceptuală reprezintă aptitudinea de a
analiza şi de a rezolva problemele complexe ţinând cont de toate faţetele lor.
Managerul trebuie să poată reprezenta organizaţia ca un sistem global, să-i înţeleagă
funcţionarea de ansamblu şi rolul fiecăreia dintre componentele sale, legăturile pe
care acestea le au între ele. Competenţele conceptuale permit managerului să

11
discearnă problemele şi ocaziile de afaceri, să culeagă şi să interpreteze datele utile,
să ia deciziile care servesc îndeplinirii scopurilor organizaţiei.

MANAGERUL EFICACE

Dezvoltarea sa emoţională

Conştient de sine. A fi capabil să-şi înţeleagă propriile stări de spirit

şi emoţiile.
Stăpân pe sine. A şti să mediteze înainte să acţioneze şi să-şi
controleze impulsurile.
Motivare. A fi capabil să lucreze cu ardoare şi perseverenţă.
Empatie. A avea capacitatea de a înţelege emoţiile celor din jur.
Aptitudini sociale. A putea stabili şi întreţine bune relaţii cu cei din
jur.

Fig.nr.4. Principalele trasaturi ale inteligentei emotionale ce caracterizeaza un

manager eficace

5. Rolul comportamentului organizaţional în activitatea managerială

Pentru a realiza o activitate eficace, managerii trebuie să-şi dezvolte

competenţele interpersonale sau relaţionale. Comportamentul organizaţional
desemnează un domeniu de studiu ce vizează să exploreze impactul indivizilor, al
grupurilor şi al structurii asupra comportamentelor actorilor în cadrul unei
organizaţii, în vederea ameliorării eficacităţii sale. El se concentrează îndeosebi
asupra creşterii productivităţii, a reducerii absenteismului şi a mobilităţii externe şi
întărirea spiritului întreprinzător şi a satisfacţiei profesionale a angajaţilor.
Mai multe discipline oferă informaţii privind comportamentul oamenilor, care pot fi
valabile însă, de multe ori, ele sunt eronate. Comportamentul organizaţional isi
propune un studiu sistematic, destinat sa amelioreze predictiile comportamentale
care apar din intuitiile managerilor. Deoarece indivizii sunt diferiti intre ei, studiul
acestui domeniu disciplinar trebuie, de asemenea, sa se desfasoare in cadrul unui
sistem de contingenta, aplicand variabile de context, asa-zise situationale cu scopul
de a modera raporturile dintre cauza si efect.
Pentru manageri, comportamentul organizaţional reprezintă atât provocări cât şi
oportunităţi. El le ofera piste pentru a-şi ameliora competenţele relaţionale. Luând
act de diferenţele personale, el îi ajută să obţină profit din diversitatea obiectivelor
şi să-şi adapteze metodele de muncă în funcţie de ţara. El poate, de asemenea, să

12
permită ameliorarea calităţii şi creşterea productivităţii angajaţilor, arătând
managerilor cum să-şi responsabilizeze subordonaţii, să conceapă şi să realizeze
procesul de schimbare, să amelioreze serviciul către clienţi şi să ajute salariaţii să
găsească echilibrul între viaţa profesională şi cea privată. El propune, de asemenea,
diverse sugestii pentru a face faţă penuriei cronice de resurse umane, pentru
adaptarea la mediul profesional schimbător şi pentru a învăţa să se stimuleze
inovaţia. Comportamentul organizaţional poate, de asemenea, să inspire managerii
care se implică în instaurarea unei anumite etici la locul de muncă. Pentru
răspunsurile pe care le oferă, comportamentul organizaţional a devenit un domeniu
de studiu interesant, pe care managerii nu-l mai pot ocoli şi care a intrat în
cotidianul organizaţiei.
Teoria şi practica acestui concept permit organizaţiei să facă acumulări,
adică să realizeze o schimbare durabilă a comportamentului rezultat în urma
experienţelor. În plină creştere, noua economie valorifică mult experienţa şi o aplică
atât organizaţiilor cât şi indivizilor. Se poate afirma că numai persoanele care sunt
dornice sa înveţe vor reuşi să menţină un ritm bun şi să-şi aleagă un drum în mediul
aflat într-o constantă evoluţie. Consultanţii şi experţii insistă asupra importanţei
procesului de învăţare organizaţională, proces prin care se acumulează cunoşinţe şi
se utilizează informaţia ce permite adaptarea la mediu. În căutare de idei noi şi de
noi ocazii de afaceri, organizaţiile trebuie să poată să se schimbe constant pentru a
le fi bine.

13
Capitolul II

Personalitatea şi diferenţele individuale

Realitatea actuală a întreprinderilor este marcată de o diversitate care se remarcă

atât la clientela, cât şi la resursa umană disponibilă. Diversitatea este strâns legată
de diferenţe, iar diferenţele reprezintă o poartă deschisă spre apariţtia unor probleme
şi a unor noi oportunităţi. A lua în considerare diversitatea şi diferenţele individuale
înseamna a acorda un interes deosebit rolului pe care îl joacă personalitatea, valorile
şi atitudinile, caracteristicile socio-demografice, aptitudinile şi capacităţile
oamenilor.

1. Personalitatea

Personalitatea face parte din principalele caracteristici individuale care. Luate

împreună reprezintă profilul resursei umane. Ea reprezintă profilul global al unui
individ, o combinaţie de trăsături care fac din el o fiinţă unică în maniera de a se
comporta şi de a intra în relaţie cu ceilalţi.
Pentru mulţi cercetători personalitatea înglobează un ansamblu de caracteristici
mentale şi fizice care orientează percepţiile unui individ, maniera sa de a gândi,
acţiunile sale şi ceea ce el simte. Se încearcă deseori să se identifice personalitatea
cu ajutorul chestionarelor şi al testelor speciale, dar se pot deseori sesiza trăsăturile
de bază observând, pur şi simplu, comportamentul unui individ. Managerii trebuie
să fie capabili să identifice această importantă caracterisitcă individuală deoarece, în
măsura în care ea influenţează comportamentul uman, permite şi înţelegerea
acestuia în cadrul organizaţiilor.

1.1 Factorii care determină personalitatea şi dezvoltarea sa

Studiile efectuate în această privinţă au încercat să ofere răspunsuri la mai multe

întrebări:
- cine determină personalitatea?
- personalitatea este ereditară sau este modelată de către mediu?
Uneori se aude spunânând despre cineva că “acţionează ca mama sa” sau că are
un “comportament ce se explică prin educaţia sa”. Acest scurt comentariu reflectă
eterna polemică asupra părţii ereditare şi asupra părţii dobândite în dezvolatrea
personalităţii. Aşa cum apare şi în figura nr. 5 cele două influenţe acţionează în
comun. Ereditatea este responsabilă, prin intermediul genelor cu transmiterea de la
părinţi la descendenţi a unor caractere cum ar fi trăsăturile fizice, sexul şi anumite

14
elemente ale personalităţii. În ceea ce priveşte mediul, acesta acţionează prin
intermediul factorilor sociali, culturali şi conjuncturali.
Influenţa eredităţii asupra personalităţii continuă să suscite numeroase polemici.
În actualul stadiu de cunoaştere, se poate spune că ereditatea stabileşte limitele în
care anumite trăsături ale personalităţii pot să se dezvolte şi că mediul determină
dezvoltarea lor în interiorul acestor limite. Astfel, un manager de tip autoritar ar
putea accenua o tendinţă înnăscută către autoritarism. Deşi importanţa lor pare să
varieze în funcţie de anumite caracteristici, se poate spune că, de o manieră
generală, influenţele eredităţii şi ale mediului sunt echivalente.
Mai mulţi factori sociali intervin, de asemenea, în construirea personalităţii:
mediul familial, religia şi toate relaţiile sociale care se stabilesc în cursul vieţii în
grupuri mai mult sau mai puţin structurate, cum ar fi prieteni, echipe sportive,
asociaţii, grupe de muncă etc.

Ereditate Mediul înconjurător

Factori culturali
Caracteristici fizice Factori sociali
Sex Factori conjuncturali

Personalitate

Fig. nr. 5 Legăturile între ereditate, mediul înconjurător şi personalitate

Normele şi valorile culturale influenţează considerabil personalitatea unui

individ şi comportamentele sale. Este suficient să se compare efectele
individualismului culturii americane cu cele ale colectivismului culturii mexicane
pentru a convinge în această direcţie. Expresia unor trăsături ale personalităţii
umane este favorizată sau inhibată de diverşi factori conjuncturali. Astfel, în cursul
unei şedinţe o persoană se poate strădui să nu-şi manifeste partea expansivă a
personalităţii, care se poate manifesta cu ocazia unui eveniment sportiv, unde
aceasta nu se jenează să încurajeze zgomotos propria echipă.
Teoriile asupra dezvoltării personalităţii (Chris Argyris, Daniel Levinson şi Gayl
Sheehy) examinează în profunzime maniera în care peronalitatea evoluează în timp.
Argyris susţine că această dezvoltare este continuă şi merge de la imaturitate la
maturitate (fig. nr. 6).
După acest cercetător, multe organizaţii tratează adulţii care au ajuns la
maturitate ca şi când ar fi mereu imaturi, împiedicându-i asftel să se exprime şi să
dea ceea ce e mai bun din ei înşişi. Levinson şi Sheehy afirmă că personalitatea se
dezvoltă în etape. Modelul lui Sheehy distinge trei etape: de la 18 la 30 de ani, de la

15
30 la 45 de ani şi de la 45 de ani până la sfârşitul vieţii. Fiecare din aceste etape are
un efect crucial asupra vieţii profesionale a individului. Indivizii au cerinţe dar şi
anumite trăsături de personalitate care se schimbă considerabil pe măsură ce
traversează aceste etape şi se maturizează. Ca atare, organizaţiile trebuie să ţină cont
de acest lucru în gestiunea resurselor lor umane.

De la imaturitate.... la maturitate

Pasivitate Activitate
Dependenţă Independenţă
Comportamente puţin Comportamente
diversificate diversificate
Preferinţe superficiale Preferinţe marcate
Viziune pe termen scurt Viziune pe termen lung
Poziţie subalternă Poziţie dominantă
Puţină conştiinţă de sine Puternică conştiinţă de
sine

Fig.nr. 6 Continua dezvoltare a personalităţii în viziunea lui Chris Argyris

1.2. Personalitatea şi imaginea de sine

Dinamica personalităţii reprezintă maniera în care un individ integrează şi

organizează toate componentele şi toate trăsăturile personalităţii sale, ceea ce face
ca personalitatea unei fiinţe umane să nu se reducă la suma trăsăturilor care îi sunt
caracteristice. Din punctul de vedere al comprtamentului organizaţional, imaginea
de sine reprezintă un aspect cheie al dinamicii personalităţii. Pe scurt, imaginea de
sine este concepţia pe care fiecare şi-o face în privinţa identităţii sale sociale, fizice,
spirituale şi morale, maniera de a se recunoaşte ca o persoană unică. Cultura
inbfluenţează putenic imaginea de sine. Imaginea de sine conţine două dimensiuni
importante: stima de sine şi sentimentul de competenţă. Stima de sine reprezintă
opinia pe care fiecare şi-o face despre el însuşi, în funcţie de o autoevaluare
generală. Persoanele care au o mare stimă de sine se consideră capabile, merituoase
şi respectabile şi se îndoiesc rar de potenţialul lor. Cele care au o slabă stimă de sine
se situează la polul opus. Mai mjulte cercetări în comportamentul organizaţional par
să indice şi faptul că dacă o înaltă stimă de sine poate adesea stimula randamentul şi
favoriza fidelitatea faţă de organizaţie, el poate, de asemenea, în situaţii de stres să

16
se traducă prin aroganţă şi egocentrism. Prea sigure de sine, anumite persoane
neglijează unori informaţii importante.
Sentimentul de competenţă, cea de-a doua faţetă a imaginii de sine reprezintă
convingerea intimă a unui individ că poate îndeplini cu succes o sarcină
determinată. În realitate, pot să apară şi cazuri în care o înaltă stimă de sine se
conjugă cu un slab sentiment de competenţă în raport cu o situaţie precisă (a lua
cuvântul în faţa unui public).

2. Principalele trăsături distincte în planul personalităţii

2.1. Trăsăturile de personalitate după modelul celor cinci factori

Studiile şi practica în domeniul personalităţii au permis alcătuirea a nenumărate

liste cu trăsături ale personalităţii, caracterstici identificate şi durabile care
determină comportamentul unui individ, iar multe din aceste liste au sevit unor
cercetări în domeniul comportamentului organizaţional. La începutul anilor 1990
mai multe studii au permis elaborarea unui model al personalităţii cu cinci factori,
care sintetizează listele interminabile ale trăsăturilor de personalitate şi le
repartizează în cinci mari grupe:
- extraversiunea: faptul de a fi comunicativ, sociabil, afrimativ;
- amabilitatea: faptul că se consideră viaţa uşor de trăit, încrezător, cooperant;
- aplicarea: faptul de a fi responsabil, fiabil, perseverent;
- stabilitatea emoţională: faptul de a fi senin, stabil, destins;
- deschiderea către practică: faptul a fi imaginativ, curios, cu spirit larg.
Testele standardizate pentru identificarea personalităţii permit evaluarea unui
individ în raport cu fiecare din aceste dimensiuni. În acest fel se poate înainta o idee
în privinţa personalităţii sale globale. Asfel, o persoană care are puternică înclinare
spre deschiderea către practică, va avea tendinţa să pună multe întrebări şi să
gândească nonconformist. Cercetările demonstrează, de asemenea, că un grad
ridicat de aplicare influenţează pozitiv randamentul profesional în cinci tipuri de
locuri de muncă: inginerie, poliţie, gestiune, vânzare şi în posturi calificate şi
semicalificate. Alte dimensiuni pot, de asemenea, să servească drept indicatori
previzionali pentru diverse tipuri de locuri de muncă.
O a doua abordare a comprtamentului organizaţional divizează trasăturile
personalităţii în trei categorii şi evaluează dinamica lor în personalitatea unui
individ; este vorba despre:
- trăsăturile sociale;
- trăsăturile referitoare la concepţia personală despre lume;
- trăsăturile legate de adaptarea afectivă.

17
2.1.1. Trăsăturile sociale

Trăsăturile sociale sunt caracteristici aparente ce compun imaginea pe care o

proiectează un individ în interacţiune socială. Modul de rezolvare al problemelor,
studiat de psihiatrul Carl Jung, este unul din criteriile constitutive ale trăsăturilor
sociale. El corespunde felului în care un individ procedează la culegerea şi
evaluarea informaţiilor care îi vor servic la rezolvarea unei probleme şi luarea unei
decizii.
Culegerea de informaţii înglobează căutarea şi organizarea datelor în vederea
utilizării lor. Diversele modalităţi de culegere a informaţiei se axează mai mult sau
mai puţin fie pe percepere, fie pe intuiţie. Individul bazat pe percepere apreciază
rutina şi ordinea şi se bazează pe cele mai mici detalii atunci când culege
informaţia. Decât să ia în considerare noi posibilităţi, un astfel de individ preferă să
pornească de la fapte care au avut loc şi pe care le cunoaşte. Individul care se
bazează pe intuiţie privilegiază imaginea de ansamblu a situaţiei, are aversiune faţă
de rutină şi preferă să aibă noi probleme de rezolvat. El preferă să caute noi
posibilităţi.
Cea de-a doua dimensiune a rezolvării problemelor, evaluarea datelor, se
referă la maniera de a prelucra informaţia culeasă. În funcţie de indivizi, modul de
evaluare va fi mai mult sau mai puţin axat fie pe sentiment, fie pe gândire. Individul
de tip sentiment este înclinat către conformism şi se străduieşte să se înţelegă bine
cu ceilalţi, tinzând să evite situaţiile potenţial conflictuale. Individul de tip gândire
face apel la raţiune şi la intelect pentru a rezolva problemele, dorind să minimizeze
aspectele emoţionale.
Combinând felurile de a proceda la culegerea şi evaluarea datelor se pot
identifica patru mari modele (figura nr.7) de rezolvare a problemelor:
- percepere- sentiment;
- intuiţie-sentiment;
- percepere- gândire;
- intuiţie-gândire.
Cercetările întreprinse până în prezent arată că există o corespondenţă între
modul de rezolvare a problemelor unui individ şi tipul de decizie pe care acesta îl
preferă. Astfel, individul de tip percepere-gândire se orienteză către strategii
analitice axate pe detalii şi pe o abordare metodică, în timp ce individul de tip
intuiţie-sentiment preferă strategii intuitive axate pe o vedere de ansamblu a situaţie
şi a ramificaţiilor sale. Indivizii de tip mixt (percepere-sentiment sau intuiţie-
gândire) combină strategiile intuitive cu cele analitice. De altfel, anumite studii
indică faptul că indivizii de tip gândire sunt mai motivaţi în muncă decât cei de tip
sentiment, şi că cei de tip percepere încearcă mai multă satisfacţie profesionaşă
decât cei de tip intuiţie. Aceste constatări, ca şi alte rezultate ale cercetării, lansează
ipoteza că există diferenţe fundamentale între diverselor moduri de rezolvare a
problemelor. Este deci important să se găsească, pentru un anumit post, persoana al

18
cărui mod de rezolvare a problemelor să corespundă exigenţelor postului în ceea ce
priveşte prulucrarea imformaţiei.
În evaluarea modului de rezolvare al problemelor se recurge frecvent la
indicatorul tipologic de tip Myers-Briggs (MBTI), test care conţine aproape o sută
de întrebări privind reacţiile şi sentimentele suscitate în situaţii determinate. Un
mare număr de organizaţii, cum ar fi Apple, ATT, Exxon, spitale, instituţii de
învăţământ, etc.au recurs la acest instrument pentru formarea şi perfecţionarea
cadrelor lor.

Senzaţie-sentiment Senzaţie-gândire
Sociabilitate Atenţie la detalii
Atenţie la detaliile de ordin uman Capacitatea de analizare a datelor brute
Abordare amicală, simpatică Ordine, detalii
Comunicare deschisă Respectarea regulilor şi procedurilor
Retroacţiune rapidă Fiabilitate, simţul responsabilităţii

Înzestrat pentru: Înzestrat pentru:

- empatie; - observare;
- cooperare. - organizare;
Scop: ajutarea celor din jur; - clasament.
Exemplu: Anita Roddick, directorul general de la - ceea ce necesita memorie
The Body Shop Int. (cosmetice) Scop: a face lucrurile aşa cum ar trebui să fie;
Exemplu: Enita Nordeck, preşedinta Unity Forest
Products (materiale de construcţii)
Intuiţie-sentiment Intuiţie-gândire
Introspecţiune, spiritualitate Capacitatea de abstractizare, de speculare
Idealism, alturism Dorinţa de a înţelege
Creativitate, originalitate Spiritul de sinteză
Viziune globală, îndreptată către oameni Gândirea logică, analiza
Interes pentru potenţialul uman Obiectivitatea, deteşamentul, idealismul

Înzestrat pentru: Înzestrat pentru:

- invenţie, concepţie; - descoperire;
- noile concepte; - cercetare, anchetă;
Scop: înfrumuseţarea lumii - rezolvarea problemelor;
Exemplu: Herb Kelleher, directorul general de la Scop: a ajunge la partea de jos a lucrurilor
Southwest Airlines (societate aeriană regională Exemplu: Paul Allaire, vechiul şef general
din USA în dezvoltare) (1986-1999) de la Zerox Corp. (multinaţională
re)

Fig. nr.7 Un rezumat al celor patru moduri de rezolvare a problemelor

19
2.1.2. Trăsăturile privind concepţia personală despre lume

Sub această titulatură se regăsesc trăsăturile de personalitate ce privesc felul în

care un individ imaginează mediul său social şi fizic, credinţele şi convingerile sale
intime asupra diverselor probleme.

Locul de control. J.B.Rotter, un cunoscut cecetător în formare socială, a elaborat

un instrument de măsură care permite să se evalueze gradul de influenţă pe care
oamenii au impresia că îl au asupra propriei lor vieţi. Anumite persoane consideră
că pot orienta cursul evenimentelor, atribuind ceea ce li se întâmplă unor factori
proprii (inteligenţă, competenţe, alegeri etc.) şi cred că sunt stăpâne ale destinului
lor. Se spune despre ei că au un loc de control intern. Alte persoane au un loc de
control extern, având impresia că ceea ce li se întâmplă este rezultatul unor forţe şi
a unor factori exteriori pe care nu le pot influenţa: mediul lor fizic şi social, şansa,
dificultatea unei sarcini etc.
În general, externii sunt mai extravertiţi şi mai axaţi pe lumea exterioară, în timp
ce internii, mai introvertiţi, au tendinţa să se mândrească cu propriile lor idei şi
impresii. Principalele caracteristici ale persoanelor cu loc de control intern, care le
diferenţiază de cele cu control extern sunt prevăzute în figura nr.......Deşi sumară,
această descriere sugerează că un intern va reuşi mai bine într-un post ce solicită
capacităţi complexe de prelucrare a datelor, de formare şi de iniţiativă, exigenţe care
caracterizează multe posturi de management şi diverse profesii.

Autoritarismul şi dogmatismul. Autoritarismul şi dogmatismul se referă la

rigiditatea convingerilor unui individ. Persoana care este foarte înclinată către
autoritarism aderă scrupulos la valorile tradiţionale, la autoritatea stabilită,
privilegiază fermitatea şi puterea şi respinge impresiile subiective. Persoana foarte
înclinată către dogmatism percepe lumea ca pe o sursă de ameninţări, are un
respect absolut pentru autoritatea legitimă şi îi judecă pe ceilalţi în funcţie de gradul
lor de supunere la această autoritate. Cadrele care înclină către dogmatism au
tendinţa să fie inflexibile şi limitate. În ceea ce priveşte subalternii dogmatici,
aceştia caută posturi rigide şi certitudine care vin de sus.

În general, oamenii foarte autoritari pot să constituie o sursă de probleme de

ordin etic, deoarece ataşamentul lor faţă de autoritate şi dificultăţile de acomodare
riscă să-i determine la acţiuni necorespunzătoare din acest punct de vedere.

Machiavelismul. Administrator în Florenţa, Nicola Machiaveli, s-a implicat într-

un complot care viza să înlăture familia Medici şi să instaureze republica. Pentru
acest lucru el a fost arestat, torturat şi exilat. În timpul exilului său el a scris lucrarea
Principele, care a avut drept scop să instruiască prinţii şi tiranii fără anvergură în
arta de a rămâne la putere prin toate mijloacele:minciuna, furtul şi chiar asasinatul.

20
 Psihologii au pus la punct o serie de măsurări-scală cu scopul de a evalua gradul
de machiavelism al oamenilor. Indicele este mare la cel care tinde să se comporte ca
şi prinţul perfid al lui Machiaveli, care se conduce după dictonul scopul scuză
mijloacele. O persoană machiavelică judecă situaţiile cu sânge rece şi logic şi nu
ezită să mintă pentru a-şi atinge obiectivele. Puţin preocupat de loialitate, de
prietenie şi de opiniile altuia, o astfel de persoană se simte rareori legată de
promisiunile sale şi excelează în arta de a manipula oamenii. Cercetările efectuate
cu ajutorul scalei lui Mach oferă o imagine asupra comportamentelor previzibile ale
unui individ în diverse situaţii, după cum el se situează la un nivel mai înalt sau mai
scăzut pe o asfel de scală. Astfel, persoana care are o puternică tendinţă către
machiavelism, flegmatică şi în aparenţă detaşată va tinde să manipuleze şi să
exploateze situaţiile neclare, ambigue, în timp ce în contextele bine structurate ea va
face proba unei uşurinţe ce atinge dezinvoltura. Dimpotrivă, persoanele foarte puţin
machiavelice se adaptează la voinţa celorlalţi în situaţii puţin structurate, şi nu vor
precupeţi eforturile pentru a fi eficace în medii bine structurate. Dacă situaţia o
permite persoana machivelică manevrează pentru a-şi atinge scopurile prin toate
mijloacele. Persoana mai puţin machiavelnică va avea tendinţa să respecte regulile
eticii şi să refuze să mintă sau să trişeze. Chiar dacă nu va face aceste lucruri, ea va
fi rareori atât de abilă încât să aibă avantaje din acest lucru.

Automonitorizarea. Ultima trăsătură de personalitate asociată concepţiei

personale despre lume este automonitorizarea, respectiv capacitatea unui individ de
a-şi adapta comportamentul la factorii de mediu (situaţie, loc de muncă etc.).
Persoanele care prezintă un înalt grad de aotomonitorizare sunt sensibile la
semnalele mediului şi tind să acţioneze diferit în situaţii diferite. Ca şi
machiavelicii, ele par adesea foarte diferite de ceea ce sunt în realitate. Spre
deosebire de acestea, după exemplul persoanelor mai puţin machiavelice,
persoanele cu un grad scăzut de automonitorizare nu-şi pot ascunde
comportamentele, fiind ceea ce sunt în realitate.

2.1.3. Trăsăturile legate de adaptarea afectivă

Aceste trăsături determină în ce măsură un individ este emoţional instabil sau

înclină să aibă comportamente inadmisibile. De cele mai multe ori, aceste trăsături
sunt de natură să afecteze starea sănătăţii unei persoane. În comportamentul
organizaţional, printre numeroasele trăsături studiate, legate de adaptarea afectivă,
personalităţile de tip A şi de tip B prezintă un interes mai special.
Personalităţile de tip A şi de tip B. Pentru a distinge aceste două tipuri de
personalitate se poate recurge la ajutorul unui mic test de personalitate.

21
Sunt adesea în întârziere 12345678 Nu sunt niciodată în întârziere
Nu am spiritul de competiţie 12345678 Am un spirit de competiţie foarte
ridicat
Nu sunt niciodată grăbit sau agitat 12345678 Sunt adesea grăbit şi agitat
Fac un lucru dintro dată 12345678 Încerc să fac de mai multe ori un
lucru
Acţionez fără grabă 12345678 Acţionez rapid
Îmi exprim sentimentele 12345678 Nu îmi manifest sentimentele
Mă interesează multe lucruri după 12345678 Puţine lucruri mă interesează după
programul de muncă programul de muncă.

Faceţi totalul punctelor, multiplicaţile cu trei şi utilizaţi baremul de mai jos pentru a determina
orientarea personalităţii dumneavoastră.
Rezultat(totalul Mai puţin de De la 90 la De la 100 la De la 106 la Peste 120 de
punctelor) 90 de puncte 99 puncte 105 puncte 119 puncte puncte
Personalitate de B B+ A- A A+
tipul

Personalitatea de tipul A se caracterizează prin nerăbdare, dorinţa de reuşită şi

perfecţionism, în timp ce personalitatea de tipul B se caracterizează mai curând
printrun caracter calm şi un spirit de competiţie redus. Persoana de tipul A doreşte
să lucreze repede şi este rigidă, irascibilă şi agresivă. Astfel de tendinţe denotă un
comportament obsesional, destul de răspândit la manageri. Muncitori îndârjiţi şi
meticuloşi, indivizii de tip A îşi fixează obiective de randament foarte ridicate,
cărora le convine rutina. Împinsă la extrem, obsesia muncii bine făcute poate să-i
determine să se intereseze mai mult de detalii decât de rezultate, să reziste la
schimbare, să-şi aleagă subordonaţi obsedaţi de amănunte. Această obsesie poate
genera probleme interpersonale ce pot merge până la ameninţări şi violenţă fizică.
Managerii de tip B sunt în general mult mai senini şi liniştiţi în relaţiile lor cu
colegii şi cu subordonaţii.

3. Valorile şi atitudinile

Indivizii se disting nu numai prin trăsăturile lor de personalitate, ci şi prin

valorile şi atitudinile lor.

3.1. Valorile

Valorile reprezintă principiile generale care orientează acţiunile şi

raţionamentele oamenilor în viaţa lor privată şi în viaţa lor profesională. Valorile
sunt legate intim de judecata pe care un individ o are despre bine şi despre rău şi,
deasemenea, până la un anumit punct, despre ceea ce trebuie să fie. Egalitatea între
toţi oamenii, ca şi respectul demnităţii persoanei umane sunt exemple de valori.

22
 Valorile influenţează atitudinile şi comportamentul oamenilor. Astfel, dacă o
persoană este foarte ataşată de valoarea egalităţii între toţi oamenii, şi ea lucrează
într-o organizaţie care se comportă mult mai bine cu cadrele sale, comparativ cu
ceilalţi salariaţi, va considera acest lucru drept o injustiţie. De aici va decurge
atitudinea negativă faţă de patron, atitudine care riscă să-i influenţeze
comportamentul, care va însemna fie o diminuare a randamentului, fie demisia.
Dacă organizaţia ar fi avut o politică mai egalitară, atitudinea şi comportamentul
persoanei respective ar fi fost mai pozitive.
Originea valorilor. Valorile personale pot fi influenţate de către părinţi, prieteni,
profesori şi diferitele grupuri din care individul face parte. Valorile unui individ
sunt fructul formărilor şi experienţelor sale în contextul cultural în care se dezvoltă.
Cum aceşti doi factori variază considerabil de la o persoană la alta, apar inevitabil
diferenţe de valori care, datorită înrădăcinării lor încă din copilărie şi a educaţiei
primite, pot fi dificil de conciliat şi de schimbat.
Categoriile de valori. Phsihologul Milton Rokeach a elaborat o celebră tipologie,
ce divizează valorile în două mari categorii: valorile finale şi valorile instrumentale.
Valorile finale indică alegerile pe care un individ le face în ceea ce priveşte
scopurile şi obiectivele pe care el şi le fixează în viaţă. Valorile instrumentale se
referă la mijloacele pe care el le utilizează pentru a-şi atinge aceste scopuri. Aceste
valori indică modul în care el se va putea comporta pentru a-şi atinge scopurile, în
funcţie de importanţa pe care o acordă mijloacelor. Figura nr. 8 cuprinde cele 18
valori finale şi cele 18 valori instrumentale identificate de Rokeach.

Valori finale Valori instrumentale

Prietenia autentică (camaraderia)
Dragostea împlinită (sexualitatea şi intimitatea)
Egalitatea (fraternitaea, egalitatea şanselor)
Frumuseţea în lume (natura, artele)
Libertatea (independenţa, libera alegere)
Pacea în lume (nici războaie, nici conflicte)
Pacea interioară (liniştea)
Recunoaşterea socială (admiraţia, respectul)
Înţelepciunea (maturitatea, discernământul)
Securitatea familială (grija faţă de cei apropriaţi)
Securitaea naţională (apărarea ţării, a naţiunii)
Dorinţa de împlinire (realizări durabile)
Fericirea (bunăstarea)
Confortul (belşugul)
Plăcerea (o viaţă dulce şi agreabilă)
Respectul de sine (stima de sine)
Mântuirea (izbăvirea, viaţa eternă)
O viaţă pasionantă (stimularea)
Afecţiunea (tandreţea, ataşamentul)
Ambiţia (munca îndârjită)
Antrenul (umorul, veselia)
Onestitatea (sinceritatea, francheţea)
Imaginaţia (creativitatea, curajul)
Independenţa (autosuficienţa)
Intelogenţa (gândirea, reflectarea)
Bunăvoinţa (altruismul)
Docilitatea (devotamentul, respectul)
Lărgimea spiritului (deschiderea, toleranţa)
Logica (raţionalitatea, coerenţa)
Stăpânirea de sine (autodisciplina)
Bunătatea (indulgenţa)
Claritatea (ordinea, metoda)
Politeţea (curtuazia, politeţea)
Curajul (forţa de a apăra convingerile proprii)
Simţul responsabilităţilor (seriozitatea,
fiabilitatea)
Capacităţile (competenţele, eficacitatea)

Fig.nr. 8 Tipologia valorilor lui Milton Rokeach.

23
 Cercetările au demonstrat că valorile finale şi instrumentale diferă de la un grup
social la altul, astfel că managerii, de exemplu, nu au aceleaşi valori cu muncitorii.
Atunci când diverse grupuri intră în interacţiune, aceste diferenţe de valori pot
provoca uneori conflicte. Echipa phsihologului Gordon Allport a conceput o altă
clasificare a valorilor umane, şi aceasta cunoscută şi des utilizată, bazată pe şase
câmpuri de interes:
-câmpul teoretic:interesul pentru identificarea adevărului fondat pe raţiunea şi pe
gândirea raţională;
-câmpul economic:interesul pentru tot ceea ce este util şi prectic, inclusiv pentru
acumularea de bunuri;
-câmpul estetic:interesul pentru armonie, frumuseţe şi artă;
-câmpul social:interesul pentru celălalt şi pentru iubire ca dimensiune a relaţiilor
umane;
-câmpul politic:interesul pentru putere şi convingere;
-câmpul religios:aspiraţia către armonie şi înlegerea universului.
În funcţie de domeniul de activitate, ordinea priorităţii acordată acestor valori
variază considerabil. Astfel, întrun minister al cultelor ordinea câmpurilor (religios,
social, estetic, politic, teoretic, economic), este diferită de cea din domeniul
cercetării industriale (teoretic, politic, economic, estetic, religios, social).
Influenţa valorilor în mediul de muncă devine deosebit de evidentă atunci
când apare congruenţa valorilor, adică atunci când indivizii spun că au satisfacţia de
a munci cu alte persoane care împărtăşesc aceleaşi valori. Când această concurenţă
nu există pot să apară conflicte, generate de obiectivele şi de mijloacele diferite pe
care le utilizează şi unii şi ceilalţi. Echipa de cercetare a lui Bruce Maglino a
realizat o grilă prin care au studiat congruenţa valorilor între lideri şi subordonaţii
lor. S-a constatat că subordonaţii erau mai satisfăcuţi de liderii lor atunci când cei
din urmă împărtăşeau părerile lor în materie de împlinire, de întrajutorare, de cinste
şi de echitate.
În ceea ce priveşte tendinţa evoluţiei valorilor, toti specialistii sunt de acord că
valorile se schimbă în timp şi că trebuie efectuate cercetări care să urmărescă acestă
evoluţie. Sondajele lui Daniel Yankelovich relevă o deplasare în raport cu anumite
valori anterioare sau originale, un declin al unor valori comune cum ar fi simţul
datoriei, cinstea şi responsabilitatea. Acelaşi cercetător a observat că în America de
Nord muncitorii sunt mai puţin ataşaţi, ca altă dată, la măsurile incitative de ordin
pecuniar, la fidelitatea faţă de organizaţie şi la identificarea cu munca. Ei
privilegiază acum mai mult lucrul care are un sens pentru ei, timpul liber şi
împlinirea personală. De aici concluzia ca managerul contemporan trebuie sa
sesizeze diferenţele de valori şi tendinţele care se manifestă în mediul de muncă.
Yankelovich a constatat că productivitatea pesoanelor tinere creşte atunci când
aceştia ocupă posturi care corespund valorilor lor, sau cadrele care îi conduc
împărtăşesc aceleaşi valori, ceea ce confirmă importanţa congruenţei acestora.

24
3.2. Atitudinile

Valorile personale influenţează atitudinile, care sunt, la rândul lor,influenţate de

mediul sociocultural, care include prietenii, părinţii, profesorii si alte modele. Spre
deosebire de valori, care sunt generale şi relativ stabile, atitudinile sunt îndreptate
către persoane sau situaţii determinate. Convingerea că salariaţii trebuie să aibe un
cuvânt de spus reprezintă o valoare, sentimentul, pozitiv sau negativ, faţă de
participarea pe care o permite locul de muncă este o atitudine.
Atitudinea este definită ca o predispoziţie de a reacţiona pozitiv sau negativ la
o situaţie sau la o persoană dată. Atunci când se spune despre un un lucru că place
sau nu place, se exprimă o atitudine. Trebuie menţionat faptul că o atitudine, ca şi o
valoare, este o construcţie ipotetică pe care nimeni nu o poate atinge sau izola ca
atare, dar care se observă prin intermediul manifestărilor lor atunci când oamenii
spun ceva, răspund la sondaje sau ceea ce relevă comportamentele individuale.
Atitudinile unei persoane au antecedente şi determina apariţia unor manifestări
comportamentale (figura nr.9). Antecedentele constituie componenta cognitivă a
unei atitudini, respectiv credinţele, opiniile, cunoştinţele si informaţiile pe care le
poseda o persoană. Credinţele sunt ideile care apar în legătură cu o persoană sau o
situaţie, ca şi concluziile la care conduc acestea, şi ele corespund reprezentării pe
care un individ şi-o face asupra unei realităţi date. Aceste credinţe, care pot să fie
fondate sau nefondate, se bazează pe valori.

Antecedentele Atitudinea Manifestarea

Credinţele şi valorile generează Sentimentul care determină Intenţia

comportamentală
Postul meu nu conţine Nu-mi place
multe responsabilităţi acest post Doresc să demisionez

Responsabilitatile în
muncă sunt importante

Fig. nr. 9 Exemplu cu cele trei componente ale atitudinii la un loc de muncă

Componenta afectivă a unei atitudini corespunde sentimentului specific pe

care un individ îl încearcă faţă de cineva sau ceva, cum ar fi faptul că nu-i convine
un loc de muncă..Acest sentiment determină, la rândul său, o intenţie de
comportament, respectiv aceea de a demisiona, o predispoziţie de a acţiona de o
manieră dată. Această manieră reprezintă componenta comportamentală a unei
atitudini.

25
3.2.1. Atitudinile şi comportamentul

În ceea ce priveşte cele două categorii de mai sus, trebuie menţionat faptul că
relaţia dintre ele nu este automată. Atitudinea determină o intenţie comportamentală
care, în funcţie de circumstanţe, se poate sau nu se poate concretiza. În general, cu
cât atitudinile şi comportamentele sunt mai specifice, cu atât relaţia dintre ele va fi
mai strânsă. Pentru exemplificare se poate prezenta cazul în care o persoană este un
webmaster de origine romană în Italia, şi este interogată în privinţa gradului de
satisfacţie privind tratamentul care le este rezervat subordonaţilor români de catre
supervisor. Această persoană se consideră o victimă a supervisorului şi îsi exprimă
intenţia de a părăsi locul de muncă si de a reveni într-o firmă similară din România
în maximum şase luni. Se observă că atitudinea şi comportamentul sunt aici foarte
specifice: ele se referă la wemasterii de origine română din Italia, la o organizaţie
precisă şi se înscriu într-un orizont de timp bine delimitat. Apare deci o legatură
foarte strânsă între atitudinea persoanei faţă de tratamentul la care este supusă şi
determinarea sa de a găsi cât mai repede un nou loc de muncă.
Concretizarea unei intenţii de comportament depinde de un alt factor, care nu
este neglijabil, respectiv de libertatea de acţiune. În cazul de mai sus, libertatea de
acţiune depinde‚ în mare parte, de oferta de locuri de muncă pentru webmasteri.
Mai mult, legătura dintre atitudinea şi concretizarea intenţiei comportamentale
creşte în funcţie de experienţa pe care individul o are despre această atitudine.
Chiar dacă atitudinile nu permit întotdeauna prezicerea comportamentului,
managerii trebuie să sesizeze clar relaţia între atitudine şi comportament. Oricine se
poate gândi la propriile experienţe profesionale sau la conversaţiile pe care le a avut
cu prieteni legat de locurile lor de muncă. Îşi poate aminti, de exemplu comentarii
neliniştitoare asupra „atitudinii negative” a unui coleg, nelinişte care se explică prin
dificultăţile cauzate de comportamentele asociate unei astfel de atitudini. Trebuie
recunoscut faptul că aceste atitudini de insatisfacţie profesională pot să aducă
prejudicii şi să aibe consecinţe costisitoare asupra organizaţiei: indice ridicat de
mobilitate a personalului, întârzieri, absenteism, probleme de sănătate fizică sau
mentală. Este deci necesar ca managerii să- şi îndrepte atenţia către aceste atitudini
şi să le analizeze la un loc cu antecedentele şi efectele lor posibile.

3.2.2. Atitudinile şi disonanţa cognitivă

Cunoscutul psiholog Leon Festinger este cel care a folosit pentru prima dată
expresia disonanţă cognitivă, care descrie disconfortul pe care îl resimt fiinţele
umane atunci când există o contradicţie între atitudinea şi comportamentul lor.
Astfel, dacă o persoană estimază că recuperarea este un lucru bun pentru economie,
dar cartonul, sticla şi hârtia ajung la pubelă sau sunt pur şi simplu aruncate la gunoi,
după Festinger această contracdicţie va cauza o stare de disconfort, pe care
respectiva persoană tinde să o elimine sau să o diminueze pe trei căi:

26
 - să-şi modifice atitudinea în ceea ce priveşte reciclarea;
- să-şi modifice comportamentul (recuperând materialele reciclabile);
- să-şi raţionalizeze comportamentul, adică să găsească o manieră de a justifica
contradicţia dintre atitudinea şi comportamentul său.
Deciziile pe care o persoană le adoptă într-o astfel de situaţie sunt influenţate
de doi factori:
-gradul de cunoaştere şi de stăpânire pe care aceasta consideră că îl are asupra
situaţiei respective;
- beneficiile care decurg din aceasta.
Astfel, în exemplul precedent, în ceea ce priveşte gradul de stăpânire al situaţiei,
dacă problema a apărut datorită faptului că patronul a refuzat să adopte un program
de recuperare, exită puţine şanse de a schimba atitudinea persoanei respective
comparativ cu cazul în care aceasta însăşi ar fi decis să nu recupereze materialele
reciclabile. Se poate ca persoana respectivă să fi optat pentru raţionalizare. De
altfel, în ceea ce priveşte recompensele (rezultatele pozitive), aceste tind să reducă
sentimentul de disonanţă şi de neplăcere.

3.2.3. Aptitudinile şi capacităţile

Caracteristicile sociodemografice înglobează toate variabilele care sunt legate

de situaţia ocială a unei persoane şi care au influenţe asupra viitorului său. Unele
din aceste caracteristici privesc situaţia sa actuală (starea de sănătate, de exemplu),
altele, cum ar fi parcursul său profesional, sunt istorice. În ceea ce priveşte
diversitatea resursei umane şi politicile de echitate în materie de locuri de muncă,
un deosebit interes îl au caracteristici precum sexul, vârsta, rasa, starea fizică şi
mentală, ca şi originea etnoculturală.
În ceea ce priveşte caracteristicile sociodemografice, trebuie amintite câteva
idei esenţiale:
- trebuie ţinut cont de aceste caracteristici cu scopul de a recunoaşte cerinţele şi
preocupările persoanelor (care se diferenţiază îndeosebi prin sex, vârstă, rasă, stare
fizică şi mentală, origine etnoculturală), şi de a le oferi cel mai bun răspuns posibil;
- cu toate acestea, recunoaţterea diferenţelor poate să conducă uşor la întărirea
unor stereotipuri ce trebuie evitate;
- caracteristicile sociodemografice nu reprezintă un bun indicator atunci când
este vorba de a evalua dacă o persoană posedă competenţele necesare pentru a
ocupa un loc de muncă. Angajarea şi promovarea unui individ trebuie să se bazeze
pe aptitudinile, capacităţile, personalitatea, valorile şi atitudinile sale.
Atunci când caracteristicile sociodemografice unt reduse la stereotipuri,
oamenii sunt privaţi de dreptul de a fi evaluaţi după aptitudinile şi capacităţile lor.
Aptitudinile reprezintă predispoziţiile unui individ de a învăţa anumite lucruri.
Capacităţile sale constau în facultatea sa de a îndeplini sarcinile inerente unui post

27
dat. Altfel spus, aptitudinile unei persoane sunt capacităţile sale potenţiale, şi aceste
capacităţi înglobează experienţa şi competenţele pe care el le posedă deja.
Managerii acordă evident mai multă importanţă aptitudinilor şi capacităţilor în
procesul de selecţie a personalului. Pentru evaluarea aptitudinilor şi capacităţilor
intelectuale există teste care furnizează indicaţii globale aupra coeficientului
intelectual (IQ-ul Stanford-Binet), altele care măsoară competenţe mai specifice şi
necesare, între altele, pentru un program de formare sau un loc de muncă.

28
Capitolul III

Putere şi joc politic

Atunci când oamenii decid să lucreze pentru o anumită organizaţie, fac acest
lucru din raţiuni proprii şi în funcţie de propriile lor obiective. De aici rezultă că
fiecare persoană îşi apără propriile interese în structura ierarhică a organizaţiei în
care îşi desfăşoară activitatea. Analiza puterii şi a jocului politic care se exercită in
organizaţie aduce noi lămuriri în ceea ce priveşte comportamentul uman în cadrul
organizaţiei. Puterea şi jocul politic au, la nivel organizaţional, o dublă faţetă:
- ele constituie o parte mai sumbră a managementului, în sensul că organizaţiile
nu sunt fondate, ca şi democraţiile, pe împărţirea egală a puterii între salariaţi;
- ele reprezintă instrumente organizaţionale importante, pe care orice conducător
trebuie să le utilizeze în mod conştient.

1. Puterea şi influenţa

În comportamentul organizaţional puterea se defineşte, în funcţie de

perspectivă, ca fiind:
- capacitatea unui individ de a determina o altă persoană să îndeplinească o
sarcină pe care primul o doreşte;
- instrument sau resursă care permite influenţarea cursului evenimentelor.

Esenţa puterii se situează în capacitatea celui care o deţine de a influenţa

comportamentul altei persoane. Puterea este forţa la care recurge un individ pentru
ca lucrurile să se desfăşoare aşa cum doreşte el, în timp ce influenţa este efectul
asupra altuia al puterii pe care o exercită un individ, respectiv reacţia
comportamentală la exercitarea puterii. Managerii au două surse ale puterii pe care
o exercită, una organizaţională şi altă individuală. Plecând de la această constatare
se pot distinge două tipuri de putere, respectiv ierarhică şi personală.

1.1. Puterea ierarhică

Conducătorul unei întreprinderi moderne datorează o mare parte a puterii sale

poziţiei pe care o ocupă în ierarhie. Puterea ierarhică îmbracă şase forme principale:
puterea recompensei, puterea de coerciţie, puterea legitimă, puterea asociată
cunoaşterii activităţilor, puterea de informare şi puterea de reprezentare.
Puterea de a recompensa reprezintă capacitatea pe care o are un manager de a
influenţa comportamentul subordonaţilor săi prin oferirea de recompense extrinseci
(prime, promovări, complimente etc.) prin crearea unui context profesional care

29
favorizează recompensele intrinseci (îmbogăţirea sarcinilor, conferirea unor drepturi
etc.). Deşi toţi conducătorii pot să dispună de un anumit număr de recompense,
maniera lor de a accede la această putere şi de a influenţa va fi mai mult sau mai
putin eficace în funcţie de competenţele lor personale.
Puterea de coerciţie este definită ca fiind capacitatea managerului de a
influenţa comportamentul subordonaţilor săi, prin refuzul de a le acorda
recompensele cuvenite sau prin aplicarea de pedepse. Extinderea şi importanţa
acestui tip de putere variază în funcţie de organizaţie şi de manager. Prezenţa
sindicatelor şi politica organizaţională în materie de resurse umane pot restrânge
utilizarea sa într-o manieră foarte strictă şi pot să-i reducă dimensiunea.
Puterea legitimă (autoritatea) reprezintă capacitatea conducătorului de a
influenţa comportamentul subordonaţilor, sprijinindu-se pe convingerea lor că
patronul are dreptul să comande. Ea este o formă specifică de putere pe care o are
conducătorul, deoarece subordonaţii găsesc legitimă comanda titularilor posturilor
de conducători. Dacă această legitimitate dispare, subordonaţii nu mai acceptă
autoritatea.
Puterea asociată cunoaşterii activităţilor este puterea care se exercită prin
intermediul metodelor de producţie şi de analiză. O persoană dispune de o astfel de
putere în măsura în care este plasată într-o poziţie din care influenţează maniera de
transformare a resurselor organizaţiei sau activităţile unui serviciu sau echipe în
rezultate. Poate fi vorba, de exemplu, de un analist financiar ce examinează
propunerile care vin de la diverse subunitaţi şi stabileşte procedeele analitice
utilizate pentru evaluarea lor şi luarea unor decizii de a investi. Alte exemple pot fi
considerate proiectantul sau tehnologul, care aleg modul în care trebuie să arate şi
să se execute un produs sau un serviciu.
Puterea de informare este forma de putere ce rezultă din accesul la informaţie
şi din sechestrarea acesteia. Ea este acordată cel mai adesea în funcţie de postul pe
care persoana îl ocupă în ierarhia organizaţiei. De asemenea, ea sprijina puterea
legitimă. Această formă de putere poate fi atribuită şi specialiştilor şi
responsabililor care sunt implicaţi în sistemul informaţional al organizaţiei, motiv
pentru care au un acces nelimitat la informaţie.
Managerii apără cu îndârjire „dreptul lor de a şti” care le este conferit,
deoarece prin intermediul acestuia sunt în măsură să exercite influenţă asupra
cursului evenimentelor şi nu să reacţioneze după apariţia acestora. Din acest punct
de vedere, cea mai mare parte a directorilor consideră că este normal să ştie totul
sau aproape totul despre alte întreprinderea lor. La eşaloanele inferioare,
responsabilii protejează adesea informaţia la care au acces, invocând faptul că alte
persoane nu sunt în măsură să o înţeleagă şi, de aceea circulaţia unor planuri şi a
unor devize este rar autorizată. În alte cazuri, este vorba de siguranţa unor anumite
informaţii care trebuie sa nu fie cunoscute de către concurenţi, cum ar fi strategiile
de comercializare. Deşi oficial această ascundere a informaţiei nu vizează decât

30
protejarea intereselor organizaţiei, în realitate raţiunea sa de a fi este adesea legată
de prezervarea şi creşterea puterii celor ce o deţin.

Puterea de reprezentare rezultă din dreptul ce se acordă în mod oficial de către

organizaţie de a vorbi în numele unui grup important din interiorul sau din
exteriorul organizaţiei sau de a se adresa unui astfel de grup cu titlul de reprezentant
al acesteia. Funcţionarea şi randamentul majorităţii organizaţiilor mari sunt
susceptibile să sufere o influenţă importantă din partea unei diversităţi de părţi
interesate, printre care grupurile de acţionari, de clienţi sau de aliaţi strategici, ca şi
sindicate. În multe cazuri, managerii angajează persoane care vor acţiona ca
reprezentanţi ai acestor părţi sau pe lângă ele cu scopul de a se asigura că influenţa
lor nu se transformă în dominaţie. Astfel, un responsabil al relaţiilor cu investitorii
va răspunde la cererile curente ale micilor acţionari, va anticipa întrebările puse de
analişti financiari şi, mai mult, le va transmite managerilor starea de spirit şi
opiniile acţionarilor. Li se cere, de asemenea, acestor manageri să prevadă
întrebările care ar putea surveni din partea investitorilor şi să consilieze conducerea
în privinţa manierei în care trebuie să acţioneze. Influenţa persoanei care ocupa un
astfel de post, se bazează în parte pe mandatul care constă în reprezentarea
intereselor unui grup important.
Este important de subliniat, de asmenea, că în cea mai mare parte a
organizaţiilor legitimitatea puterii se bazează pe o ordine morală şi tehnică
implicită.

1.2. Puterea personală

Puterea personală emană de la individ însuşi şi nu este legată de postul pe care

acesta îl ocupă. Cu toate acestea, importanţa sa se dovedeşte considerabilă în
numeroase organizaţii bine conduse. Puterea personală se bazează esenţialmente pe
expertiză, pe persuasiune raţională şi pe valoarea de referinţă, de model.
Prin putere de expertiză se înţelege capacitatea unui individ de a influenţa
comportamentul altuia graţie cunoştinţelor, experienţei şi discernământului său, pe
care alte persoane nu le au şi de care au nevoie. Astfel, un subordonat se supune
unui cadru care are putere de expertiză, pentru că el consideră că acesta ştie mai
multe decât el ceea ce trebuie făcut şi cum trebuie făcut. Puterea de expertiză este o
putere relativă şi nu absolută.
Puterea de persuasiune raţională este definită drept capacitatea unui individ de
a influenţa comprtamentul altuia, determinându-l să admită că un obiectiv şi
mijloacele propuse pentru a-l atinge sunt bine fondate. Cea mai mare parte a
sarcinilor cotidiene ale unui manager presupun utilizarea persuasiunii raţionale în
relaţiile cu superiorii, cu egalii sau cu subordonaţii săi. În definitiv, persuasiunea
raţională presupune să se explice de ce este de dorit să se realizeze rezultatele
propuse şi să se demonstreze în ce mod anumite măsuri propuse vor permite

31
obţinerea lor. Acest conccept se bazează în mod esenţial pe încredere. Managerul
eficace trebuie să prezinte elementele esenţiale necesare stabilirii climatului de
încredere pe care se bazează acest tip de putere (fig.nr. 10).

Puterea de referinţă reprezintă capacitatea pe care o are un individ de a influenţa

comportamentul altuia pentru că ultimul doreşte să se identifice cu sursa de putere.
În acest caz, subordonatul se supune superiorului pentru modelarea
comportamentelor, percepţiilor şi convingerilor sale. Această obedienţă se
manifestă atunci când subordonatul se străduieşte să facă lucrurile aşa cum doreşte
patronul său, pentru că îl apreciază în plan personal. Într-un anumit fel,
subordonatul caută să evite orice comportament care ar risca să deterioreze relaţia
adorabilă şi satisfăcătoare pe care o are cu superiorul său. Puterea de referinţă a
patronului poate fi crescută dacă acesta evocă şi ordinea morală sau indică o cale pe
termen lung către un obiectiv moral.
În limbajul curent, se spune că aceşti manageri exploatează aspectele mai exoterice
ale vieţii organizaţionale, că ei au carismă sau viziune. Subordonaţii se pliază
regulilor lor nu pentru a obţine o recompensă pentru acţiunile sau randamentul lor,
ci pentru a avea acces la ceea ce reprezintă patronul, adică un mijloc de a creşte.

MANAGERUL EFICACE
Câştigarea încrederii
Una din modalităţile de creştere a puterii sale, rămânând în acelaşi timp în
concordanţă cu etica, presupune stabilirea relaţiilor de încredere. Pentru a o atinge
managerul ar trebui, cel puţin:
- să onoreze fiecare contract social, implicit sau explicit;
- să încerede să prevină, să împiedice şi să corecteze prejudiciile celorlalţi;
- să rspecte nevoile proprii ale fiecăruia.

Fig. nr.10 Elementele esenţiale necesare stabilirii climatului de încredere

2. Obţinerea şi utilizarea puterii şi a influenţei

O bună parte a activităţii managerilor este consacrată comportamentelor axate

pe putere, adică acţiunilor ce vizează esenţialmente să stabilească sau să utilizeze
relaţiile cu oamenii care sunt dispuşi să se conformeze, până la un anumit punct,
aşteptărilor şi dorinţelor lor. Fig. nr. 11 ilustrează cele trei forme de influenţă –
ascendentă, descendentă şi orizontală – pe care trebuie să le exercite managerul
pentru a reuşi ca şi tipurile de putere care îi corespund. Managerul eficace este cel
care reuşeşte de-a lungul timpului să obţină şi să conserve un nivel important de
putere ierarhică şi de putere personală. Dacă el deţine suficientă putere de diverse
tipuri, va putea exercita influenţă ascendentă (asupra superiorilor ierarhici),

32
descendentă (asupra subordonaţilor) şi orizontală (colegi situaţi la acelaşi nivel
ierarhic) de care are nevoie pentru a acţiona.
SUPERIORI
Influenţă IERARHICI DE
ascendentă NIVEL ÎNALT
bazată pe puterea Influenţă
personală orizontală
PERECHI (colegi
MANAGER din acelaşi eşalon)
Influenţă Bazată pe ŞI PARTENERI
descendentă puterea EXTERNI
bazată pe puterea personală
ierarhică şi pe
puterea personală

SUBORDONAŢI

Fig. nr.11. Cele trei forme de influenţă ale managerului şi tipurile de putere care
îicorespund

2.1. Creşterea puterii ierarhice

Pentru a-şi creşte puterea ierarhică, managerul trebuie să le dovedească

celorlalţi că unitatea sa de lucru contribuie foarte mult la îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale şi că ea poate să răspundă la nevoile urgente ale organizaţiei.
Astfel, dacă un cadru doreşte să joace un rol mai strategic în lanţul global al
activităţilor şi să ocupe astfel un loc mai central şi mai determinant în organizaţie,
ar putea, de exemplu să se impună ca un punct de trecere obligatoriu al informaţiei,
să se organizeze pentru ca o parte a responsabilităţilor sale profesionale să nu fie
îndeplinite decât de el, să lărgească reţeaua sa de comunicare şi de relaţii sau să
ocupe un birou care îi va permite să observe toate evenimentele.
Managerul poate, de asemenea, să facă sarcinile sale şi ale unităţii în care
evoluează mai importante pentru organizaţie, recurgând la diverse strategii. De
exemplu, el va putea să-şi însuşească un rol de coordonator intern sau de
reprezentant extern al organizaţiei sau să propună ca subordonaţii săi să-şi asume
aceste responsabilităţi, mai ales dacă organizaţia recurge la raţionalizări. Dacă
organizaţia îşi exercită activităţile într-un context tehnologic foarte dinamic
managerul va putea să furnizeze altor unităţi servicii şi informaţii greu de procurat.

33
Această strategie se dovedeşte deosebit de eficace dacă managerul a reuşit să
convingă ca grupul său să participe la procesul decizional legat de concretizarea
marilor obiective organizaţionale.
Pentru a-şi întări puterea ierarhică, managerul ar putea, de asemenea, să delege
sarcinile rutiniere, să atribuie sarcini diversificate şi stimulative subordonaţilor săi,
să propună idei noi şi să ia parte la noile proiecte. Mijloacele pe care le utilizează
managerii pentru a-şi extinde influenţa nu au întotdeauna un efect pozitiv asupra
organizaţiei. Astfel, aceştia pot să obţină mai multă influenţă prin conceperea unor
sarcini dificil de evaluat, de exemplu, prin elaborarea unor descrieri de posturi
ambigue sau prin utilizarea unui jargon ermetic pentru a descrie munca grupului
său.

2.2 Creşterea puterii personale

Dintre toate caracteristicile care pot ajuta managerii să-şi întărească puterea
personală într-o organizaţie, patru sunt deosebit de importante: expertiza, simţul
politic, farmecul şi pasiunea în muncă.
Expertiza. Formarea şi perfecţionarea, participarea la asociaţii profesionale şi la
colaborarea în proiecte încă de la începutul lor sunt excelente mijloace de a acumula
o expertiză.
Simţul politic. Deşi este mai puţin evidentă, o altă manieră de a creşte puterea
personală, este dezvoltarea simţului politic, adică învăţarea de a negocia mai
eficace, de a se arăta mai convingător şi de a distinge mai bine obiectivele şi
mijloacele la care un individ sau altul sunt cel mai susceptibil să subscrie.
Pentru a-şi creşte puterea de referinţă, managerul poate utiliza, de asemenea,
farmecul său, adică să mizeze pe o personalite agreabilă, pe maniere mai plăcute de
a acţiona şi pe o alură atrăgătoare.
Pasiunea în muncă. Această caracteristică permite, de asemenea, întărirea
puterii de expertiză şi a puterii de referinţă, deci a puterii personale globale. Când o
persoană se implică în mod vizibil în munca sa, anturajul său se aşteaptă ca acesta
să ştie mai multe şi are tendinţa să-i ceară sfatul. Este probabil ca eforturile depuse
să-i aducă respectul acestui anturaj, care poate să-l sprijine în continuarea muncii
sale.

2.3. Utilizarea informaţiilor şi a tehnicilor de influenţă

Pentru a răpunde cerinţelor de studiu,se consideră în general că sursele de putere

se bazează fie pe caracteristici personale, fie pe poziţia ierarhică. În practică însă,
cea mai mare parte a acţiunilor şi comportamentelor care vizează să influenţeze
salariaţii ţin de ambele tipuri de puterea.

34
 Creşterea vizibilităţii şi păstrarea informaţiei. Cea mai mare parte a
managerilor caută să crească vizibilitatea propriilor reuşite, adică să facă mai bine
cunoscute rezultatele lor pozitive pe multiple căi:
- multiplicarea contactelor cu cadrele superioare;
- prezentarea orală a rapoartelor lor scrise;
- participarea la grupe de muncă însărcinate să rezolve probleme specifice;
- difuzarea de note de serviciu cu privire la reuşita unităţii lor;
- utilizarea tuturor ocaziilor care li se oferă pentru a face ca numele lor să
circule şi să crească notorietatea lor personală.
Cea mai mare parte a managerilor ştie, de asemenea, că accesul la informaţie
sau la reţinerea acesteia joacă un rol determinant în relaţiile dintre superiori şi
subordonaţi. Reţinerea unor informaţii critice poate să întărească temporar puterea
de expertiză a cadrului, dar ea poate, de asemenea să dăuneze eficacităţii
subordonaţilor. De asemenea, managerul poate restrânge accesul la decidenţii cheie
ai organizaţiei. Dacă subordonaţii săi pot comunica cu aceşti decidenţi cheie într-o
manieră informală, aceste contacte directe vor neutraliza, cel puţin în parte,
dezavantajele acestei blocade. De altfel, managerii experimentaţi au obiceiul să
stabilească circuite paralele care le permit să comunice direct cu salariaţii de la
bază, în scopul de a contacara tendinţa cadrelor intermediare de a reţine informaţia
sa de a realiza un ecran între subordonaţi şi ei.
Puterea de expertiză este, în general, de natură relaţională şi este intim legată
de contextul organizaţional. Deciziile importante se iau adesea în afara circuitelor
obişnuite, sub influenţa oamenilor cheie, care au cunoştinţele şi informaţiile
necesare. Prin crearea şi utilizarea de coaliţii şi reţele, un individ poate, de
asemenea, să-şi întărească puterea de expertiză. Prin intermediul lor, ei pot devia
circulaţia informaţiei şi pot modifica parametrii analizei. Cadrele creează, de
asemenea, coaliţii şi reţele pentru a-şi lărgi accesul la informaţie şi ocaziile de a
participa la luarea deciziilor şi la proiecte cheie.
Determinarea premizelor decizionale. Cadrele se străduiesc, de asemenea, să
determine sau cel puţin să influenţeze premizele decizionale, adică bazele care
servesc la definirea problemei şi la alegerea unei opţiuni. Dacă problema este
definită de o manieră astfel încât să corespundă perfect câmpului de competenţă a
unui cadru, este normal că acestuia din urmă îi va fi încredinţată misiunea de a o
rezolva. Această strategie îi va permite să-şi consolideze în mod subtil puterea
ierarhică.
Deseori, cadrele care doresc să-şi crească puterea expun foarte clar propriile
obiective şi cerinţe şi se străduiesc să apoi să dovedească că ele sunt prioritare
pentru organizaţie fără a-şi etala sursele de putere, ci încercând o convingere
raţională a anturajului său asupra faptului că priorităţile pe care ei le apără sunt bine
fondate. Altfel spus, managerii cei mai avizaţi nu ameninţă şi nu invocă sancţiuni
posibile pentru a-şi creşte puterea. Ei vor mai curând să mizeze, în acelaşi timp, pe
puterea lor personală şi pe poziţia strategică a unităţii lor, astfel încât să-şi

35
întărească puterea globală. Cum contextul organizaţional se schimbă de-a lungul
timpului, una sau alta din sursele de putere personală ar putea avea mai multă
importanţă în creşterea puterii ierarhice, care reprezintă în acelaşi timp şi o artă.
Perfecţionarea strategiilor de influenţă. Ştiinţa utilizării puterii ierarhice şi a
puterii personale pentru a exercita influenţa dorită asupra unui anturaj nu este
uşoară pentru cea mai mare parte a managerilor. În practică, ei recurg la diverse
strategii în acest sens, cele mai curente fiind:
- raţiunea, etalând argumentaţia logică prin fapte şi date;
- amabilitatea, bazată pe flatare, bunăvoinţă şi impresii favorabile;
- coaliţia, servindu-se de relaţii pentru a obţine o susţinere;
- negocierea, oferind contrapartide;
- autoritatea, prin utilizarea unei abordări personale directe şi cu forţă;
- autoritatea superioară, prin asigurarea sprijinului unuia sau mai multor
superiori ierarhici;
- recompensele şi pedepsele, recurgând la recompense şi la sancţiuni
organizaţionale.
Cercetările demonstrează că raţiunea este cea mai utilizată dintre toate
strategiile, şi că amabilitatea, autoritatea, negocierea şi autoritatea superioară
servesc cela mai adesea pentru a influenţa subordonaţii şi mai puţin superiorii
ierarhici. Aceste constatări verifică ceea ce a fost menţionat anterior, şi anume că
influenţa descendentă (care se exercită asupra subordonaţilo) se bazează adesea pe
surse ierarhice şi personale de putere, în timp ce influenţa ascendentă (care se
exercită faţă de superiori) face mai curând apel doar la puterea personală.
Cercetările care au studiat mecanismele de influenţă ascendentă în organizaţii
sunt rare. Acest lucru este regretabil, deoarece managerii cu adevărat eficace sunt
cei care ştiu să exercite o influenţă asupra superiorilor, ca şi asupra subordonaţilor.
După un studiu, superiorii şi subordonaţii se aşteaptă ca raţiunea, adică expunerea
logică a ideilor, să fie strategia de influenţă cea mai răspândită. Atunci când au fost
interogaţi asupra cauzelor, eşecurilor şi reuşitelor în acest domeniu, cele două grupe
au răspunsuri care prezintă similitudini, dar şi divergenţe. Superiorii şi subordonaţii
sunt de acord în ceea ce priveşte raţiunea succesului într-o tentativă de influenţă
ascendentă: propunerea este pertinentă, bine prezentată şi vine de la un subordonat
competent în materie. Cele două grupuri însă, nu se pun de acord asupra cauzelor
eşecului într-o strategie de influenţă ascendentă. Subordonaţii o atribuie spiritului
îngust al superiorului, lipsei de pertinenţă a propunerii şi calităţii slabe a relaţiilor
personale cu superiorul. La rândul lor, superiorii impută mai curând lipsa de
pertinenţă a propunerii, prezentarea defavorabilă şi lipsei de competenţă a
subordonatului în acest domeniu.

36
3. Puterea, autoritatea şi obedienţa

Puterea reprezintă capacitatea de a influenţa comportamenul unei alte persoane,

air autoritatea este capacitatea de a exerciat acestă influenţă prin legitimitatea pe
care o conferă poziţia ierarhică. Se pune întrebarea de ce subordonaţii trebuie să se
plieze automat la auoritatea sau la dreptul de a comanda al unui superior ierarhic. Se
presupune că subordonaţii consimt să se supună, iar atunci se pune problema
factorilor care determină limitele acestei supuneri.

3.1 Obedienţa

Mitul independenţei şi al individualismului nord-american este atât de puternic

înrădăcinat, încât trebuie pusă întrebarea următoare: „cum se face că cea mai mare
parte dintre oameni sunt dispuşi în mod manifest să se supună ordinelor?”. Stanley
Milgram a întreprins mai multe studii care au ajutat la înţelegerea fenomenului de
obedienţă. Acest cercetător a conceput o experienţă care viza să stabilească în ce
măsură oamenii sunt gata să se supună ordinelor emise de către o autoritate, chiar
dacă procedând astfel ar pune în pericol viaţa altei persoane. Subiecţii, persoane
între 20 şi 50 de ani aveau profesii diferite (ingineri, vânzători, profesori, muncitori
etc.) şi primeau pentru această participare o compensaţie simbolică.
Responsabilii acestei experienţe i-au făcut să creadă pe subiecţi că studiul
consta în evaluarea efectelor pedepsei asupra formării şi experienţei, ceea ce nu era
adevărat. Subiecţii jucau rolul profesorului. Elevul, un complice al lui Milgram, era
aşezat pe un scaun într-o cameră vecină cu un electrod fixat în mână. Cercetătorul,
un alt complice al lui Milgram, purta o haină largă şi albă specifică oamenilor de
ştiinţă. Cu o mină impasibilă şi chiar severă, el ordona profesorului să citească
elevului o listă cu perechi de cuvinte. Profesorul trebuia apoi să citească primul
cuvânt al unei perechi, dar şi alţi patru termeni. Sarcina elevului consta în a sesiza
care din aceşti patru termeni se potrivea cu primul din lista iniţială. Pentru a face
acest lucru, el trebuia să apese pe un buton care făcea să semnalizeze un buton pe
tabloul de comandă situat în faţa profesorului. Profesorul era instruit să
administreze un şoc electric elevului ori de câte ori răspunsul era greşit. Lui i se
spusese ca intensitatea şocului trebuia să crească ori de câte ori elevul se înşela. El
manipula comutătoare proiectate să trimită descărcări de la 15 la 450 de volţi, cifre
clar indicate pe tabloul de comandă. În realitate, elevul nu primea şocuri electrice şi
glumea, comiţând voluntar numeroase erori şi reacţionând din ce în ce mai puternic
la descărcările primite, în funcţie de presupusa lor intensitate. Dacă profesorul, care
era adevăratul subiect al experienţei, refuza să administreze şocul, cercetătorul
recurgea succesiv la patru imbolduri pentru a-l convinge să se conformeze regulilor:
- continuaţi, vă rog;
- pentru cerinţele experienţei, va trebui să continuaţi;

37
 - este absolut indispensabil să continuaţi;
- nu aveţi încotro, trebuie să continuaţi.
Dacă profesorul refuza şi după cel de-al patrulea îndemn, experienţa lua sfârşit.
Se pune întrebarea în ce stadiu profesorii, adică subiecţii experienţei, nu au mai
ascultat aceste îndemnuri.
Această întrebare a fost pusă de către Milgram mai multor studenţi şi colegi ai
săi. Cea mai mare parte a răspuns că nimeni sau aproape nimeni nu a depăşit stadiul
şocului foarte puternic. În realitate, 26 de subiecţi, adică 65% din eşantion, au
continuat experienţa până la final, administrând astfel descărcări maximale elevului.
Ceilalţi 14 subiecţi au încetat să se supună cercetătorului la nivele intermediare
diverse, de până la 300 de volţi, stadiu la care elevul bătea în zid ca semn al
suferinţei.
Aceste rezultate au surprins mult observatorii şi chiar pe Milgram care şi-au pus
întrebarea de ce oamenii acceptă să se supune unor ordine în condiţii atât de
extreme. Milgram a încercat să răspundă la această întrebare realizând alte
experienţe, care i-au permis să constate că subiecţii aveau tendinţa să se supună mai
puţin:
- când experienţa avea loc într-un birou neîngrijit şi nu într-un laborator
universitar;
- când victima se situa din punct de vedere fizic mai aproape de ei;
- când cercetătorul era mai îndepărtat de ei;
- când ei puteau să observe alţi subiecţi care refuzau să se supună dorinţelor
cercetătorlui.
Gradul lor de obedienţă rămânea totodată superior celui la care cercetătorul se
aştepta înainte. De fapt, aceste studii relevă tendinţa individului de a se conforma
ordinelor, de a se supune, de a suspenda raţionamentul personal pentru a face ceea
ce îi solicită o persoană cu autoritate.

3.2. Acceptarea autorităţii

În mediul organizaţional, revolta deschisă şi opoziţia directă către cel care

dictează maniere noi şi diferite de a îndeplini sarcinile sunt mai curând rare. Dacă
tendinţa de a se conforma ordinelor este atât de puternică şi revolta atât de
excepţională, cum se explică atunci că multe organizaţii par să fi căzut în haos.
Lucrările lui Chester Barnard, autor reputat în domeniul managementului, aduc
lămuriri revelatoare în acest domeniu. Barnard a fost interesat mai mult de
consimţământul subordonaţilor decât de drepturile conducătorilor. După el, anumite
condiţii precise trebuie să fie îndeplinute pentru ca subordonaţii să accepte
directivele patronului şi să se conformeze acestora. El estimează că sunt necesare
patru condiţii ca să existe o accepare a autorităţii:
- subordonatul trebuie să înţeleagă directiva;

38
 - subordonatul trebuie să se simtă apt fizic şi mental pentru a se conforma
directivei;
- subordonatul trebuie să estimeze că directiva nu se situează împotriva misiunii
organizaţiei;
- subordonatul trebuie să estimeze că directiva nu este împotriva intereselor sale
personale.
Formularea acestor condiţii are importanţa sa. Astfel, pentru a accepta un ordin
şi a se conforma acestuia, nu este indispensabil ca subordonatul să înţeleagă cum
ajută organizaţia această acţiune. Este suficient ca el să fie convins că aceasta nu
este incompatibilă cu misiunea organizaţiei. Managerul avizat nu ţine niciodată ca
aceste patru condiţii să fie îndeplinite; când el dă directive subordonaţilor, nu uită
că adeziunea nu este automată.

3.3. Obedienţa şi zona de indiferenţă

Cea mai mare parte a oamenilor caută să menţină un echilibru satisfăcător între
ceea ce ei dau organizaţiei (contribuţia lor) şi ceea ce ei primesc în contrapartidă
(incitările). În limitele contractului lor psihologic, salariaţii acceptă să facă mai
multe lucruri pentru organizaţie, deoarece ei consideră că aceasta este sarcina lor.
În schimbul a anumite incitaţii subordonaţii recunosc autoritatea organizaţiei şi a
conducătorilor şi acceptă că aceşti apot să îi comande până la un anumit punct.
Bazându-se pe acest principiu de acceptare a autorităţii, Chester Barnard numeşte
zona de indiferenţă, zona în interiorul cărei subordonaţii consimt să se supună
directivelor.
Zona de indiferenţă desemnează deci, evantaiul cerinţelor superiorilor cărora un
subordonat acceptă să i se conformeze fără a le judeca sau critica. În interiorul zonei
de indiferenţă, directivele sunt urmate fără discuţie, dar în afară ele nu sunt
considerate legitime în raport cu termenii contractului psihologic şi, după caz,
subordonatul va decide să se conformeze sau nu. Fig. nr.12 ilustrează relaţia între
zona de indiferenţă şi contract psihologic.

Zona de indiferenţă nu este fixată în acelaşi timp pentru toate lumea. Dacă
patronul doreşte ca subordonatul să îndeplinească o sarcină sau să adopte un
comportament care se situează în afara zonei sale de indiferenţă, el trebuie să
lărgească această zonă astfel încât să includă şi acţiunea respectivă. Pentru a realiza
acest lucru, el va trebui să ofere subordonatului recompense suplimentare, deoarece
puterea sa ierarhică nu este suficientă pentru a-l determina să acţioneze. De altfel, în
anumite cazuri, nicio putere ierarhică nu va putea forţa un subordonat să ajungă la
un rezultat dorit. Anumite situaţii sunt foarte delicate în plan etic, de exemplu,
atunci când un superior ierarhic vă solicită să comiteţi acte ilegale sau neconforme
cu etica.

39
 Cercetările asupra eticii şi gestiunii arată că managerii exercită uneori presiuni
asupra subordonaţilor lor pentru a-i incita să apare o poziţie eronată, să semneze
documente false, să închida ochii la conduitele lor negative etc. Cea mai mare parte
dintre indivizi au avut de-a face cu acest tip de dilemă etică în cursul carierei. Cu
toate acestea, trebuie reţinut că refuzul supuneii şi al respectării legii tăcerii poate să
se dovedească dificil şi greu prin consecinţele sale.

Acţiune cerută Răspuns

A lucra duminica Nu

A face cumpărături Nu În afara zonei de

pentru patron în influenţă
pauza de prânz
Zona de A pregăti cafeaua ? Superiorul trebuie
indiferenţă pentru birou să ofere
recompense
Măsurile incitative adiţionale pentru
obişnuite sunt a convinge
suficiente pentru a subordonatul să
convinge îndeplinească
subordonatul să se sarcina cerută
conformeze
directivei

A munci 40 Da
ore/saptămână
A face procesări ale Da
textelor
A planifica şedinţele Da
A ţine zilnic bazele Da
de date informatice
A face, ocazional, ore Da
suplimentare
remunerate
A scrie scrsori şi ?
rapoarte
A scrie la calculator Nu
lista membrilor
clubului de relaxare a
patronului
A ascunde conturile Nu
de cheltuieli a
patronului
Fig.nr.12. Exemplu de contract psihologic al unui manager administrativ

40
Capitolul IV

Cultura organizaţională şi performanţele întreprinderii

În căutările lor pentru îmbunătăţirea funcţionalităţii întreprinderii gestionarii
au analizat cele mai bune exemple şi au căutat să adapteze elementele cele mai
progresiste. Anii 70-90 au scos la rampă îmtreprinderile japoneze, care erau mai
performante decât cele americane sau cele din Europa de Vest. După mai multe
studii întreprinse în ambele părţi, Wiliam Ouchi evidenţiază rolul decisiv al culturii
de întreprindere1 în apariţia acestui decalaj, cultură de întreprindere care în Japonia
era foarte puternică şi asigura coeziunea în jurul celor mai importante obiective
colective. Mentalitatea japoneză favoriza această adeziune puternică. Noţiunea de
cultură de întreprindere captează atenţia managerilor din întreaga lume şi se
încearcă adaptarea sa la specificul occidental.
Această nouă descoperire se încadrează în ofensiva pe care latura socială o
susţine spre propria sa emancipare. Deschiderea spre ştiinţele umane, spre
psihologie şi sociologie, spre etnologie chiar, oferă conducătorilor prilejul să
descopere că unei întreprinderi, ca oricărui alt grup social, îi sunt specifice unele
caracteristici cărora nu li sa acordat mare atenţie până în prezent, dar care nu mai
pot fi ignorate într-o economie din ce în ce mai complicată.
Termenul de „cultură” este sinonim termenului de „civilizaţie”, în sensul
ansamblului însuşirilor, obiceiurilor şi atitudinilor ce caracterizează un popor şi îi
structurează personalitatea. Prin asociere, acest ansamblu constituie şi pentru
întreprindere o cultură veritabilă, care, pe parcursul timpului, se va dovedi mai mult
sau mai puţin favorabilă procesului de schimbare sau de adaptare.

1. Noţiuni de bază legate de cultura organizaţională

Prin consecinţele sale asupra funcţionalităţii sistemului, cultura organizaţională

se dovedeşte un concept sensibil, cu rol foarte important în domeniul strategic, în
susţinerea celor mai importante obiective şi în realizarea lor. Cunoaşterea
obiectului, a definiţiilor şi a abordărilor sale, a nivelurilor culturale, a culturilor
externe şi a elementelor care o identifică reprezintă o cerinţă obiectivă a unei
utilizări corecte.

1
Marchesnay M., Economie d’entreprise, Edition Eyrolles Université, Paris, 1991, p. 35.

41
1.1. Obiectul culturii organizaţionale

Interesul pentru cultura de întreprindere este legat şi de alte noţiuni, în afara

celor care l-au determinat pe W. Ouchi să cerceteze elementele ce diferenţiază
decalajele de performanţă dintre întreprinderile japoneze şi cele americane.
Succesul unei lucrări, precum „Preţul excelenţei”, a lui Peters şi Waterman şi
„Întreprinderea de tipul III”, al lui Archier şi Seryeux, care explică mai multe
succese manageriale prin prezenţa anumitor valori culturale, a atras atenţia lumii
specialiştilor şi a managerilor. Cei din urmă au luat în serios această provocare şi au
aplicat-o în practică. Un alt treilea element, poate la fel de important în economia
schimbării, l-a constituit dificultatea din ce în ce mai mare de a opera, cu
instrumente tradiţionale într-un mediu concurenţial agresiv şi, de aici, necesitatea de
a descoperi şi utiliza instrumente noi şi mai performante în gestiunea întreprinderii.
Nu trebuie omis nici aspectul de modernitate, care a fost şi este întreţinut de
specialiştii în consultanţă în încercările lor de a surclasa o concurenţă cu abordări
mai clasice. Cultura de întreprindere se dovedeşte un instrument ce asigură
conducerii o limpezire a apelor, un concept ce trebuie dezvoltat pentru ca sistemul
să fie mai maleabil, mai adaptiv, mai performant. Imaginea internă a întreprinderii
trebuie îmbogăţită pentru a creşte motivarea şi implicarea în muncă.

1.2. Definiţii şi concepţii

Noţiunea de cultură organizaţională a apărut relativ recent şi a cunoscut o

accentuată dezvoltare teoretică şi practică. Petit Robert a definit cultura un
„ansamblu de forme de comportament existente, create în societăţile umane”, de
unde prin asociere cultura organizaţională poate fi definită „un ansamblu de forme
de comportament, create într-o organizaţie”. O definiţie bogată a culturii
orgnanizaţionale este oferită de Edgar Schein, care o consideră „ansamblul
ipotezelor de bază pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat învăţând
să facă faţă problemelor sale de adaptare externă şi de integrare internă, care au
mers suficient de bine pentru a fi considerate valide şi deci pentru a fi învăţate de
noii sosiţi ca fiind maniera corectă de a gândi, de a percepe şi de a simţi vizavi de
aceste probleme”. Într-o lucrare recentă2 Helfer, Kalika şi Orsoni consideră cultura
organizaţională „un ansamblu coerent de postulate fundamentale, pe are un anumit
grup le-a inventat, le-a descoperit sau dezvolatat învăţând să înfrunte problemele
aferente adaptării externe sau integrării interne. Acest ansamblu a funcţionat de o
manieră suficient de satisfăcătoare pentru a fi considerat valabil şi, ca atare, ar putea
fi transmis noilor membri, cărora le va fi prezentat ca fiind modul corect de a gândi
vizavi de problemele întâlnite”.

2
Helfer J-P., Kalika M., Orsoni J., Management. Stratégie et organisation, Edition Vuibert, Paris,
2000, p. 319.

42
 McLean şi Marshall definesc cultura organizaţională ca fiind „un ansamblu de
tradiţii, valori, concepţii şi atitudini care creează rofessor activităţilor din
organizaţie”3. În opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede, cultura
organizaţională este4:
- holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor componente;
- determinată istoric, întrucât reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;
- conectată la elementele de natură antropologică;
- fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de personae
ce alcătuiesc organizaţia;
- greu de modificat, datorită complexelor elemente umane implicate.
Analiza definiţiilor relevă unele aspecte specifice fiecărui autor, dar pe ansamblu se
ajunge la un consens în privinţa conţinutului şi caracteristicilor conceptului de
cultură organizaţională:
o Cultura este constituită dintr-un ansamblu de trăsături culturale împărtăşite
de membrii organizaţiei: spirit de echipă, ascultarea clientului, asumarea de riscuri,
rigoarea intelectuală, respectul regulilor, autonomia, disponibilitatea la muncă,
gustul efortului etc.
o Trăsăturile culturale reprezintă „ipoteze” care se manifestă prin
componente. Acestea din urmă trebuie interpretate pentru a descoperi sensul
profund al culturii: este vorba de îmbrăcăminte, limbaj, ritualuri etc.
o Trăsăturile culturale sunt interesante doar prin prisma rolului pe care ele îl
joacă în cadrul organizaţiei. Astfel integrarea membrilor organizaţiei corespunde, de
exmplu, spiritului de echipă care asigură „cimentarea” grupului, iar modul de a
reacţiona la solicitările mediului asigură autonomia care permite personalului să se
descurce în situaţii dificile;
o O constatare importantă priveşte şi transmiterea culturii; trăsăturile
culturale sunt inventate, descoperite şi transmise noilor angajaţi. Cultura
organizaţională nu este moştenită biologic; acumularea sa se realizează prin
intermediul salariaţilor organizaţiei.
În concluzie cultura organizaţională reprezintă un sistem compus dintr-un
ansamblu de trăsături culturale, care îndeplinesc o funcţie de adaptare internă şi
externă. Marea dificultate ce însoţeşte conceptul ţine de faptul că aceste trăsături
culturale nu se impun întotdeauna în mod evident, ci se manifestă indirect, prin
„amprente” care îi semnalează caracteristicile. Pentru o idetificare culturală este
nevoie ca aceste semnale să fie interpretate şi să se înainteze ipoteze asupra naturii
trăsăturilor culturale (fig. nr.13).

3
McLean A., Marshall J., Intervening the culture, Raport intern, Universitatea din Bath, 1993.
4
Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p.
270.

43
 Internă Externă

ADAPTARE

Vizibile
COMPONENTE Conştiente
(manifestări)

Vizibile
Mai conştiente
VALORI

Invizibile
TRĂSĂTURI CULTURALE Inconştiente
(IPOTEZE, POSTULATE)

Fig. nr.13 Sistemul cultural al unei organizaţii

Cultura organizaţională include două tipuri de elemente:

- elemente vizibile şi conştiente, care traduc cultura şi nu mai necesită nici o
interpretare;

44
- elemente invizibile şi inconştiente, care constituie natura însăşi a culturii,
asupra cărora se înaintează ipoteze.
Adepţii abordării sistemice au situat alături de cele două elemente şi valorile,
care reprezintă de fapt trăsături culturale ce se exprimă în mod conştient şi evident.
Cultura organizaţională este un concept nou, care suscită în continuare multe
dezbateri şi care a determinat delimitări în lumea specialiştilor5.
Adepţii abordărilor sistemice consideră cultura o variabilă de gestiune, un
instrument ce poate fi utilizat pentru a creşte performanţele organizaţiei. Ea este
poziţionată la acelaşi nivel cu strategia, cu tehnologia, cu remunerarea, cu motivarea
etc. În plus, cultura este recepţionată ca o variabilă foarte importantă, care le
influenţează, la nivelul ei, pe toate celelalte. Astfel, remuneraţia practicată depinde
foarte mult de nivelul de cultură existent într-o organizaţie. Concepţia sistemică
poate fi rezumată prin poziţia „întreprinderea are o cultură”, la fel cum se spune că
ea are un sistem de control de gestiune, o structură sau o strategie.
Abordarea antropologică ajunge la concluzia că „întreprinderea este o cultură”,
respectiv că totul este cultural în întreprindere. Prin urmare totul are o semnificaţie
culturală şi poate fi interpretat în termeni de cultură. Se oferă exemplul strategiei,
care nu este rezultatul unor alegeri raţionale, ci expresia unor valori culturale: astfel,
grija pentru economie, la care se aliază toţi salariaţii, ar putea impune o strategie de
dominare prin costuri. În acelaşi fel, alegerea unei variante de integrare verticală ar
putea fi aplicată prin simpla dorinţă de a face mai mult, fără nici un alt calcul.
În spiritul acestei concepţii cultura constituie o nouă „paradigmă”, adică o
construcţie intelectuală ce permite să descrie singură toate aspectele realităţii.
Întreprinderea este în acest fel comparabilă cu un trib, iar toate aspectele vieţii sale
cotidiene pot fi studiate prin incidenţă culturală, într-un mod asemănător
specialistului etnolog. Cele două concepţii despre cultura organizaţională sunt
schematizate în fig. nr.14
În ambele cazuri cultura este receptată ca un ansamblu de trăsături culturale ce
se manifestă prin componente vizibile. După abordarea sistemică ea reprezintă o
variabilă operaţională alături de alte pârgii existente la îndemâna conducerii, o sursă
de performanţă ce poate fi administrată ca atare. Cultura poate fi schimbată aşa cum
se schimbă strategia sau structura. Punctul de vedere antropologic consideră cultura
o variabilă pur descriptibilă, ce nu poate fi decât constatată. Asupra culturii nu se
poate acţiona, deoarece aceasta se află la baza tuturor celorlalte aspecte ce
marchează viaţa organizaţiei.
În managementul şi strategia unei întreprinderi orientarea va avea accente
sistemice cu cât interesul şi dorinţa de a schimba trăsăturile culturale sunt mai mici.
Dacă pe termen scurt există tendinţa de a considera punctul de vedere antropologic

5
Gofee R., Jones G., Quel est le ciment de l’entreprise moderne?, in Harvard Business Review, Les
Editions d’Organisation, Paris, 2000, p.3.

45
mai apropiat de realitate (amplificările fiind mai greu sesizate), pe termen lung
cultura poate fi gestionată şi schimbată, punând în drepturi concepţia sistemică.

CULTURĂ

Structură Strategie Structură Strategie

Remuneraţie Cultură Comunicare Remuneraţie Comunicare

Alte
subsisteme
Alte
subsisteme

ÎNTREPRINDERE ÎNTREPRINDERE

a) Întreprinderea are o cultură sistemică b) Întreprinderea este o cultură antropologică

Fig. nr.14 Abordarea sistemică (a) şi abordarea antropologică (b) a culturii

organizaţionale

1.3. Niveluri ale fenomenului cultural

Williams, Dobson şi Walters structurează elementele culturii organizaţionale

pe trei niveluri:
- nivelul credinţelor şi convingerilor întipărite în conştiinţa personalului, de
care adesea acesta nu este conştient;
- nivelul valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi
pe care le etalează;
- nivelul comportamentului individual şi de grup din cadrul organizaţiei, care
poate fi perceput prin observaţii spontane şi sistemice.
D. Roberts decelează în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri:

46
 - nivelul exterior, de suprafaţă, alcătuit din comportamente şi sloganuri;
- nivelul secund, constituit din valori şi norme partajate de salariaţii
organizaţiei, referitor la ceea ce este bun şi rău, asumarea riscurilor, dezvoltarea
organizaţiei şi salariaţilor;
- nivelul terţiar sau profund, în care se integrează credinţele, convingerile
salariaţilor.
Sintetizând, în raport cu organizaţia apar trei tipuri de cultură şi anume:
 cultura organizaţională (de întreprindere);
 cultura de grup (internă);
 cultura externă.
După cum indică şi numele, cultura organizaţională priveşte organizaţională în
ansamblul său. O cultură organizaţională este un ansamblu caracterizat printr-o
anumită coerenţă internă, prin relaţii între elementele care îl compun, şi nu o
colecţie disparată de trăsături diverse. Chiar dacă înregistrează de regulă lipsuri şi
contradicţii interne, cultura organizaţională formează un tot în care fiecare element
compatibilizează cu celelalte.
Elementele culturii nu sunt altceva decât „forme” de comportament, deci nu
sunt nici singulare şi nici efemere sau accidentale. Este vorba de regularităţi, de
tipuri, de caracteristici stabile şi generale, care durează şi se reproduc. Cultura
organizaţională păstrează caracteristicile fenomenului cultural, înscriindu-se pe o
traiectorie de lungă durată. Departe de a fi imuabilă, ea acceptă îndeosebi
schimbările lente şi nu reacţionează de regulă la reorientări bruşte şi accidentale.
Formele de comportament sunt dobândite şi materializate prin intermediul
indivizilor ce alcătuiesc organizaţia. Spre deosebire de structura organizaţională,
cultura organizaţională nu este definită şi formalizată prin organigrame şi proceduri
explicite. La fel cum locuitorii unei ţări sunt purtătorii unei culturi naţionale, cultura
organizaţiei îşi găseşte suportul la nivelul indivizilor care o compun. Cultura
organizaţională nu există în afara indivizilor care o împărtăşesc, o împart. Noţiunea
de partaj este esenţială şi ea se referă la elementele durabile care o compun. Aceste
elemente separă o adunare de o sută de persoane, care nu au nimic în comun în
afara faptului că se găsesc în acelaşi loc şi în acelaşi timp şi împărtăşesc anumite
emoţii asupra unor evenimente diverse, alcătuind pur şi simplu o mulţime fără o
cultură proprie, de alte o sută de persoane care evoluează într-o organizaţie de
succes, care alcătuiesc un colectiv unit şi au un comportament asemănător.
Formarea culturii organizaţionale este un proces lent, ce reclamă o prezenţă
continuă, interacţiune şi eforturi intense de acumulare, de învăţare. Odată instalată,
cultura organizaţională devine sursa unui sentiment de aparteneţă a indivizilor care
o împărtăşesc. Componentele nu sunt singurele elemente ale culturii, de fapt ele
sunt mai mult consecinţa acesteia. O cultură organizaţională induce anumite
comportamente în rândul salariaţilor şi deranjează altele. Căile prin care indivizii
urmează sau dimpotrivă, nu urmează „instrucţiunile” culturii organizaţionale, pun în
joc alte elemente, cum ar fi reprezentările, credinţele, simbolurile, iluziile.

47
 Cultura organizaţională nu se poate reduce la o schemă de comportamente
acumulate6, chiar dacă include şi acest aspect. Într-adevăr, cultura unei organizaţii
reprezintă şi capacitatea comunităţii de a descoperi şi de a inventa noi componente.
Ea constituie nivelul de analiză şi de acţiune privilegiat al organizaţiei. Astfel,
reuşita unei strategii noi, schimbările structurale sau ale sistemului de remunerare se
bazează pe valori însuşite de ansamblul indivizilor, cum ar fi spiritul de inovare,
asumarea riscului, dreptul la eşec etc.
Cultura organizaţională este unul din nivelurile de analiză ale fenomenului
cultural în organizaţie, este drept, cel asupra căruia se îndreaptă în mare parte
atenţia managerilor. Dar această analiză nu poate fi completă dacă ocoleşte celelalte
trei niveluri ale culturii, cu care relaţiile sunt foarte strânse.
Cultura de grup este cultura ce însoţeşte grupurile ce formează o organizaţie.
Pentru a evalua mai bine acest fenomen poate fi luat exemplul unei societăţi mari,
care desfăşoară activităţi multiple în sectoare cum ar fi construcţia de nave, de
autoturisme, electronice şi electrocasnice (DAEWOO SA). Apar o serie de
subculturi, cum ar fi:
- subculturi ale profesiilor: constructori de nave, informaticieni, contabili;
- subculturi ale categoriilor socio – profesionale: muncitori, cadre, ingineri,
administraţie;
- subculturi ale categoriilor socio – demografice: femei, bărbaţi, imigranţi,
tineri;
- subculturi ale subunităţilor întreprinderii: filiale, stabilimente, departamente,
secţii, ateliere;
- subcultura conducătorilor, care doresc să impună propriile lor valori în
ansamblul organizaţiei.
Tuturor acestor subculturi le sunt specifice două aspecte contradictorii. Ele
exprimă adesea faptul că, pentru a se manifesta, cultura are nevoie de un cadru mai
redus, mai micşorat, cu o talie „umană”. Într-un astfel de context ele se transformă
într-un spaţiu de apartenenţă foarte puternic, care sudează grupul şi întăreşte
solidaritatea membrilor săi. Pe de altă parte, aceste subculturi reprezintă un
potenţial factor de instabilitate (muncitori contra cadre), o „contracultură” pentru
organizaţie.
Sub noţiunea de cultură externă apar aspecte multiple, care limpezesc şi mai
mult înţelegerea fenomenului cultural organizaţional şi îl transformă într-un
instrument managerial operaţional şi eficient. Organizaţia operează în cadrul unei
microculturi, unei culturi externe, care poate să fie favorabilă unor anumite
comportamente manageriale. Culturile naţionale îndeplinesc, din acest punct de
vedere, un rol deosebit. Astfel, supremaţia întreprinderilor japoneze în anii ’70
poate fi explicată mai curând prin cultura japoneză, decât prin culturile existente la

6
Terrence D., Kennedy A., Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading,
Massachusetts, Addison-Welsley, 1992, p.18.

48
Sony, Toyota sau Honda. Fiecărei ţări îi sunt specifice anumite trăsături culturale,
manifestate prin clişee bine cunoscute: calmul englezesc, preferinţa pentru ordine a
germanilor, individualismul francez etc.
Studiile privitoare la acest subiect sunt numeroase. G. Hofstede distinge patru
variabile care caracterizează cultura unei ţări, şi anume:
- toleranţa pentru putere: se acceptă mai mult sau mai puţin autoritatea
formală;
- toleranţa la incertitudine: se resimte mai mult sau mai puţin ameninţarea
mediului;
- masculinitatea sau feminitatea: se trăieşte pentru a munci (pentru bani şi
pentru reuşită), sau se munceşte pentru a trăi;
- individualismul sau colectivismul: întreprinderea este un mijloc pentru
individ, sau individul se află în serviciul întreprinderii.
Un exerciţiu relativ simplu după acest algoritm permite unui specialist să-şi
formeze o părere destul de solidă asupra culturii unei ţări cu care doreşte să
stabilească relaţii mai complexe.
Importanţa studierii culturilor naţionale (externe) nu este deloc redusă, iar
consecinţele sale influenţează decisiv conducerea şi eficienţa unei organizaţii.
Specificităţile naţionale sunt determinante în gestiune, prin urmare importul unor
tehnici manageriale trebuie îndelung reflectat şi, în cazul în care s-a recurs la el,
urmărit cu atenţie. Ceea ce poate fi eficace într-o ţară nu este în mod necesar
potrivit şi pentru altă ţară. Cazul unei întreprinderi care desfăşoară o activitate
internaţională7 constituie un alt exemplu elocvent în acest sens. Pentru o astfel de
întreprindere se pune problema de a păstra trăsăturile culturii proprii, ce relevă ţara
de origine, şi/sau de a integra influenţele culturilor multiple ale ţării unde se
implantează. Ea poate găsi în propria sa cultură surse ce pot fi adaptate contextului
local, dar la fel de bine poate descoperi că, înainte de toate, cultura sa este cea a ţării
din care provine. O astfel de întreprindere trebuie să cunoască necesităţile,
caracteristicile ţării cu care intră în relaţie, pentru a evita erori fatale în negocierile
cu partenerii externi, în gestiunea personalului sau în relaţiile cu clienţii.

1.4. Dimensiunile culturii organizaţionale

Geert Hofstede a identificat următoarele şase dimensiuni ale culturii

organizaţionale:
o Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În culturile
orientate spre proces componenţii organizaţiei se concentrează asupra activităţilor
de realizat în sine şi asupra mijloacelor utilizate;

7
Brilman J., Les meilleurs pratiques de management. Au coeur de la performances, Les Editions
d’Organisation, Paris, 2001, p. 60.

49
 o Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă. Caracteristic
culturilor organizaţionale orientate spre salariaţi este preocuparea susţinută la nivel
de organizaţie pentru luarea în considerare a problemelor personale cu care aceştia
se confruntă;
o Orientarea cuprinzătoare, centrată interorganizaţional, în raport cu orientarea
profesională intra şi extraorganizaţională. Cultura organizaţională de primul tip se
caracterizează prin identificarea intensă a salariaţilor din punctul de vedere al
intereselor, aşteptărilor şi comportamentelor cu organizaţia în care lucrează;
o Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cel de sistem închis. La baza
acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în
cadrul său. Culturile organizaţionale deschise sunt receptive, primitoare faţă de noii
salariaţi;
o Orientarea spre control redus în raport cu cea spre un control intens. În
organizaţiile în care managementul exercită un control redus ca intensitate şi sferă
de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un „folclor” intern
bogat, în care abundă glumele referitoare la companie şi la munca în cadrul său;
o Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă. Culturile
organizaţionale pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului
comportament organizaţional în vederea obţinerii unor performanţe bune pe piaţă.

2. Sistemul cultural al organizaţiei

Structura bogată, numeroasele relaţii existente în cadrul culturii organizaţiei şi

funcţionalitatea sa pot fi mai bine înţelese sub o viziune sistemică. Diversitatea
elementelor componente ale culturii califică drept simplificatoare încercările de a
întocmi o listă exclusivă a conţinutului său, mai ales în condiţiile în care aceste
elemente sunt unele ecoul altora şi ale sensului pe care îl formează. Prin urmare
descrierea care urmează nu reprezintă decât o tentativă de sinteză, al cărui unic scop
este acela de a permite unei persoane să cunoască mai îndeaproape noţiunea de
cultură, fără a mai suporta prezentările schematice a diverselor descrieri apărute în
literatura economică.

2.1. Factorii care influenţează formarea culturii organizaţionale

Din multitudinea de factori care determină formarea culturii organizaţionale,

în general, şi a culturii organizaţiilor de afaceri, în special, cei mai importanţi sunt:
grupul de muncă; stilul de conducere al managerilor; caracteristicile
organizaţionale; fondatorii şi proprietarii; mediul juridic, economic, cultural şi
tehnologic.
Grupul de muncă. Create de o autoritate formală, grupurile de muncă apar în
organizaţii în diferite forme, fiind delimitate prin:

50
 o caracteristicile personale: personalitate, experienţă, pregătire, atitudini şi
comportament;
o variabile situaţionale: sarcini de îndeplinit, spaţiu disponibil, mod de
acordare a recompenselor.
Grupurile apar datorită nevoii de afiliere, necesităţii de atingere a scopurilor,
apropierii fizice, compatibilităţii între personalităţile, atitudinile şi valorile
indivizilor. Natura grupului şi numărul membrilor acestuia afectează percepţiile
privind natura culturii organizaţionale. Fiecare angajat aduce în organizaţie
convingeri, atitudini, comportamente din a căror împletire rezultă cultura
organizaţională. Implicarea faţă de misiunea grupului influenţează direct percepţiile
culturale. Totodată, relaţiile din cadrul grupului sunt hotărâtoare pentru procesul de
creare a culturii organizaţiei. Atitudinile generale care există faţă de risc şi faţă de
existenţa conflictului, tipurile de relaţii de comunicare au un impact considerabil
asupra grupului de muncă, afectând totodată amploarea motivaţiei şi a creativităţii
organizaţionale.
Stilul de conducere al managerilor are un efect considerabil asupra culturii
unui grup. Dacă managerul este distant faţă de subordonaţi, această atitudine poate
avea un impact negativ asupra culturii. Încrederea în manager, întruchiparea şefului
într-un exemplu pozitiv pot influenţa favorabil eficacitatea grupului. Managerii
influenţează întotdeauna în mod substanţial cultura organizaţională, influenţa lor
fiind proporţională cu nivelul ierarhic. La acelaşi nivel ierarhic, influenţa diferă de
la un manager la altul, deoarece nivelul de pregătire şi stilul de conducere nu sunt
aceleaşi.
Caracteristicile organizaţionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce
se dezvoltă. Organizaţia diferă după atribute ca mărime şi complexitate. Între
complexitatea culturii organizaţiei şi mărimea firmei (exprimată prin cifra de
afaceri, capitalul social, numărul de personal) există un raport de proporţionalitate
directă. În plus, marile organizaţii tind spre grade mai înalte de specializare şi spre
un mai pronunţat caracter impersonal. De regulă, în organizaţiile mici cultura este
mai omogenă, în timp ce în organizaţiile mari sunt mai bine conturate subculturile.
Organizaţiile diferă, de asemenea, după gradul de formalizare, exprimat în
reguli, politici, norme, şi după gradul de descentralizare şi automonie. Istoria
organizaţiei reprezintă un factor cu influenţă profundă asupra culturii
organizaţionale cu tradiţie, diferenţiindu-le de culturile întreprinderilor noi. De
asemenea, situaţia economică a întreprinderii înfluenţează cultura organizaţională
prin restricţiile şi facilităţile economice.
Fondatorii şi proprietarii. În cele mai multe situaţii fondatorii crează
filosofia firmei şi determină valorile de bază ale acesteia. Cât priveşte proprietarii
firmei, aceştia îşi pot exercita influenţa atât sub raportul tipului de proprietar
(persoane fizice şi/sau juridice în calitate de proprietate privată sau proprietate
publică), cât şi din punct de vedere al numărului de proprietari. Când există un
număr redus de proprietari, influenţa lor asupra culturii organizaţionale poate fi mai

51
profundă, ceea ce se întâmpă şi în cazul în care proprietatea aparţine unor persoane
fizice.
Majoritatea soluţiilor culturale în organizaţiile noi provin de la fondatori sau
de la liderii iniţiali ai acestora. Fondatorii au cea mai mare influenţă, dar, pe măsură
ce grupul se consolidează, membrii săi vor găsi propriile lor soluţii culturale.
Mediul juridic, economic, cultural şi tehnologic. Mediul juridic poate
influenţa cultura organizaţională în mod pozitiv sau negativ. Când include elemente
contradictorii, influenţa lui asupra culturii organizaţionale este negativă. Mediul
economic al întreprinderii reflectă starea economiei naţionale. Astfel, o criză a
economiei, se reflectă în general, şi la nivel organizaţional. Indivizii care intră sau
care se află într-o organizaţie sunt „impregnaţi” cu valorile, convingerile, atitudinile
provenite din cultura naţională.
Cultura economică este derivată din cultura naţională şi prezintă particularităţi
pentru fiecare ţară, care se manifestă asupra altor variabile: proprietari, manageri,
angajaţi.
Tehnica şi tehnologia utilizată se referă la gradul de înzestrare tehnică şi la
tipul de tehnologii folosite, care au implicaţii asupra culturii organizaţionale. Astfel,
amplificarea gradului de înzestrare tehnică a întreprinderilor are implicaţii asupra
conţinutului culturii organizaţionale, în urma reducerii frecvenţei şi intensităţii
contactului uman cu tehnica şi tehnologia utilizată.

2.2. Componentele culturii organizaţionale

Elementele structurii se pot încadra într-o grupă a manifestărilor culturale şi

într-o grupă a moştenirii culturale. Valorile, credinţele, miturile şi legendele,
ritualurile şi simbolurile sunt exemple de manifestări culturale, în timp ce
fondatorii, eroii, istoria întreprinderii şi domeniul de activitate (specialitatea sa)
reprezintă moşteniri culturale.
Valorile reprezintă trăsături culturale care se exprimă într-o formă evidentă şi
conştientă sub diferite apelative, cum ar fi: etică, filozofie, principii, idei, norme,
deontologie, conduită etc. Ele semnifică în întreprindere ceea ce este bun, frumos,
drept, apar sub forma unor principii de genul „trebuie” sau „nu trebuie” şi ghidează
comportamentul salariaţilor. Valorile se manifestă ca preferinţe colective care se
impun indivizilor, cum ar fi, de exemplu, „securitatea înainte de toate”, „respectul
ierarhiei”, loialitatea, cinstea, egalitatea, libertatea etc.
Valorile sunt organizate în sisteme de valori. Oamenii cu sisteme de valori
puternice par să aibă adesea o direcţie şi un scop în viaţă. Comportamentul lor este
uşor de înţeles pentru ceilalţi. Culturile organizaţionale puternice reflectă astfel de
valori la orice nivel organizaţional. Valorile organizaţionale sunt adesea în conflict
cu obiectivele financiare. Supravieţuirea unei culturi puternice necesită aderenţa la
aceste valori, sacrificarea avantajului financiar pe termen scurt pentru atingerea
unui scop comun pe termen lung.

52
 Literatura de specialitate identifică următoarele categorii de valori
profesionale:
 salariul, banii fiind percepuţi ca motorul esenţial al conduitei;
 libertatea, autonomia, care corespund căutării independenţei, voinţei de a nu
fi supus ierarhiei;
 prestigiul; nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele care însoţesc puterea
(uniformă, birou luxos, maşină) sunt intens căutate;
 securitatea; pentru a o obţine individul este gata să accepte o muncă ce nu-l
interesează, o ambianţă de serviciu negativă, aspirând să rămână în aceeaşi
întreprindere şi în aceeaşi slujbă;
 organizarea: gustul pentru ordine, anticiparea, reglementarea;
 rezolvarea problemelor: salariatul doreşte să trateze problemele de la început
până la final; nevoia de a-şi exprima potenţialul intelectual şi de a depăşi
obstacolele este intensă.
Spre deosebire de valori, credinţele sunt propuneri sau sugestii generale
referitoare la funcţionarea mediului patronal, care se referă la turbulenţa mediului,
la faptul că „patronul are întotdeauna dreptate”. Normele sunt reguli specifice de
comportament ce se aplică tuturor membrilor organizaţiei; aici pot fi încadrate
evitarea excesului de zel în muncă şi a supunerii faţă de patron. Valorile patronale
pot fi expuse sau declarate prin discursul conducătorilor, prin articole, prin rapoarte
financiare şi prin proiecte de întreprindere, sau numai explicite prin
comportamentul conducătorilor (muncă prelungită, modalităţi de recompensă, stil
de comunicare etc.).
Miturile şi legendele reiau istoria idealizată a organizaţiei plecând de la fapte
reale, cel mai adesea într-o manieră metaforică. Cele mai cunoscute forme sunt
anecdotele care au apărut cu privire la evenimente prezentate ca excepţionale şi
trăite de fondator la înfiinţarea organizaţiei care, aflându-se cu maşina în parcarea
unui restaurant oarecare, a început să adune hârtiile care se aflau pe jos. Cele două
fenomene culturale au rolul de a accentua imaginea ideală a întreprinderii, de a
explica ceea ce trebuie făcut, de a mobiliza personalul în jurul unei valori comune,
de a descrie o anumită ordine şi de a asigura o anumită linişte a activităţii.
Ritualurile sunt expresia repetată a miturilor şi se realizează prin activităţi
sistemice şi programate. Anumite acţiuni, care se repetă la o anumită perioadă,
capătă în cadrul organizaţiei o semnificaţie aparte. Deşi îndeplinesc în principiu o
funcţie ordinară şi indispensabilă, ele sunt purtătoarele unei sarcini simbolice, care
le transformă în elemente de expresie şi de suport al culturii interne. Aceste practici,
care se supun unor reguli precise, formale sau informale, se aseamănă, prin
caracterul lor simbolic, cu ritualurile.
În cadrul grupărilor umane există multe feluri de ritualuri. În raport cu funcţia
pe care o asigură în cadrul culturii de organizaţie pot exista:

53
 1. ritualuri care servesc la marcarea şi administratea frontierelor grupului;
primirea unor indivizi în întreprindere sau excluderea lor sunt evenimente
importante pentru majoritatea organizaţiilor, care le acordă o atenţie aparte;
2. ritualurile utilizate pentru a consolida unitatea grupului, pentru a reafirma
existenţa, unitatea şi coeziunea sa; printre aceste ritualuri se regăsesc cele ce
însoţesc integrarea personalului în organizaţie; masa festivă anuală cu personalul,
sărbătorile aniversare ale întreprinderii.
Ritualurile apar şi sub forma unor acţiuni cotidiene, şi ele se exprimă prin
maniera de a vorbi (anumite cuvinte utilizate, ticuri, anumite expresii, ţinută etc.),
de a conduce şedinţele (strânderea de mâini, introduceri solemne) şi prin tipurile de
regrupări (cercurile de calitate). Prin utilizarea ritualurilor se asigură securizarea,
vehicularea valorilor şi se întăreşte sentimentul de aparteneţă la un grup, la o
organizaţie.
În categoria simbolurilor sunt incluse acele elemente care au o tentă
culturală, şi pe care întreprinderea le utilizează pentru a comunica un sens. Este
vorba de elementele care apar în modul de a comunica (răspunsuri telefonice,
primirea vizitatorilor, stilul secretariatului etc.), de comportamente (limbaj,
îmbrăcăminte, culori, modalităţi de circulaţie, aranjarea localurilor etc.), de maniera
de a administra timpul (timp parţial, orar de muncă, pauze practicate etc.).
Un simbol poate fi chiar denumirea organizaţiei. Denumirile firmelor de vârf
devin în timp simboluri pentru ceea ce reprezintă firmele în economie. „Philips” sau
„Mercedes” sunt simboluri ale calităţii de vârf în domeniul televizoarelor, respectiv
automobilelor. Emblema companiei are acelaşi rol; tigrul – simbolul companiei
Exxon – sugerează atât puterea pe care o generează carburantul comercializat, cât şi
puterea pe care o deţine pe piaţă marea companie petrolieră. Simbolurile culturale
servesc deci la exprimarea anumitor concepţii şi la promovarea anumitor valori în
cadrul firmei.
Statutul socio - profesional se referă la poziţia şi la prestigiul pe care un
salariat le are în cadrul organizaţiei, aşa cum sunt percepute de ceilalţi. Ele pot
indica faptul că o persoană este percepută ca fiind mai bună, mai performantă şi mai
influentă, comparativ cu celelalte.
În afaceri se întâlnesc o serie de statute tipice, cum ar fi: titluri; recompense
monetare (salariile, primele); mărimea şi amplasarea biroului; amplasarea spaţiului
de parcare; tipul maşinii acordate de companie; existenţa secretarelor; privilegiile.
Uneori statutele se schimbă cu timpul. Promovarea înseamnă schimbare de statut
pentru individ, depăşirea unor norme vechi şi adoptarea altora noi. Oamenii cu
statute mai înalte tind să aibă mai mare influenţă şi putere în întreprindere.
Moştenirea culturală ocupă, la rândul ei, un loc important între
componentele culturale. Este suficient să amintim, de exemplu, numele unor
fondatori celebri, cum ar fi Ford, Rockefeller, Daimler Benz, Dassault, pentru a
realiza rolul lor în crearea şi menţinerea unei culturi organizaţionale care păstrează
încă o mare parte din trăsăturile pe care aceştia le-au cultivat în demersurile lor.

54
 Fondatorii schiţează cultura organizaţională încă din momentul ideii lor
despre întreprinderea pe care vor să o înfiinţeze8. Din această fază ei imprimă de o
manieră decisivă şi ireversibilă misiunea, credinţele, comportamentele şi sistemele
de gestiune ale organizaţiei lor. Cunoaşterea culturii şi gestionarea ei nu poate fi
completă fără analiza fondatorului şi a principiilor sale. Mai precis este vorba
despre:
1 personalitatea sa, biografia, credinţele şi poziţiile sale;
2 contextul în care a evoluat: educaţie, formare, origine socială, familie etc.;
3 miza, pariul pe care şi l-a propus: preluarea unei afaceri familiale,
impunerea unei idei, comercializarea unei inovaţii, plasamentul unei sume de bani
etc.;
4 principiile sale de management şi, legat de acestea, atenţia pe care o acordă
administrării resurselor umane, vânzării produselor, căutării unor produse noi etc.
Eroii rămân în mitologia întreprinderii ca nişte personaje fabuloase, ca nişte
semizei, campioni ai unor situaţii speciale9. Ei pot fi fondatori, dar şi persoane mai
modeste, care pot deveni eroi prin comportamentul lor faţă de întreprindere. Astfel
de modele sunt necesare atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei, deoarece
exprimă nevoia de eroism şi de valorificare a unei acţiuni deseori banale. Exemplul
eroilor oferă norme nescrise, incită la performanţă şi motivează personalul. A fi
erou înseamnă a avea o influenţă de durată în organizaţie. Eroii sunt născuţi, cât şi
formaţi. Eroii născuţi au fost vizionari care au avut o idee bună, au insistat asupra
ei, şi-au asumat responsabilitatea chiar şi în perioadele grele, au ales valori
puternice în organizaţiile lor. Eroii formaţi sunt oameni cu idei care reuşesc, oameni
care realizează lucruri deosebite, servind drept modele.
Istoria unei întreprinderi şi evenimentele importante prin care aceasta a
trecut au un rol hotărâtor în procesul de sedimentare a culturii organizaţionale.
Aceasta este şi raţiunea pentru care tot mai multe întreprinderi sunt preocupate în a-
şi scrie propria istorie, apelând fie la specialişti din afară, fie la salariaţii proprii.
Subiectele dezvoltate se referă la evoluţia conducătorilor, a structurilor, la
modificările strategice, la tehnologiile utilizate şi la produsele plasate pe piaţă.
Istoria trebuie să facă referire la faptele deosebite, care au marcat evoluţia
organizaţiei, care sunt cunoscute de toţi salariaţii sau care ar putea fi uitate.
Vocaţia (domeniul de activitate ales) este o noţiune nouă în limbajul
economic, fiind receptat ca ansamblul cunoştinţelor aplicate de către organizaţie,
respectiv tehnologii, gestiune a proiectelor, capacităţii de organizare etc. Pentru
cultura organizaţională vocaţia prezintă un interes dublu:
- permite afirmarea specificităţii întreprinderii, deoarece este mai uşor să se
realizeze distincţia prin afirmarea vocaţiei, şi mai greu prin anunţarea obiectivelor;

8
Le Goff J-P., Livian Y-F., Thévenet M., La culture d’entreprise, in Encyclopedie des ressources
humaines, Edition Vuibert, Paris, 2003, p. 236.
9
Helfer J-P., Kalika M., Orsoni J., Op. cit., p. 321.

55
astfel, a spune că se doreşte obţinerea profitului este banal, dar a afirma că se
doreşte „betonarea” lui este mai uşor de transmis şi de recepţionat;
- permite punerea în valoare a muncii, asociind munca unor indivizi cu
activitate artizanală, care poate avea o utilitate şi o oarecare nobleţe, se fortifică
sentimentul de mândrie al oamenilor.

2.3. Tipuri de culturi organizaţionale

Culturile organizaţionale pot fi clasificate după o serie de caracteristici,

dintre care reţin atenţia: nivelul de participare, caracterul, sfera de cuprindere,
gradul de risc şi rapiditatea feed-back-ului, configuraţia.
În funcţie de nivelul de participare care există în fiecare organizaţie,
extremele care pot fi luate în considerare sunt cultura cu grad înalt de participare şi
cultura complet nonparticipativă, între cele două extreme existând o diversitate de
situaţii. Participarea poate fi formală sau informală.
Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: încrederea în
subordonaţi, deschiderea faţă de comunicare, rezolvarea problemelor în grup,
autonomia angajaţilor. Acest tip de cultură este considerat de unii specialişti
singurul valabil pentru toate situaţiile. Opusul culturii deschise şi participative este
cultura închisă şi autoritară. Ambele categorii de culturi pot avea ca ţintă
performanţa, dar într-o cultură nonparticipativă astfel de scopuri sunt stabilite şi
impuse de lideri autoritari şi ameninţători. Într-o astfel de cultură există o mare
rigiditate, rezultată din aderenţa strictă la lanţul format la comandă.
În culturile participative nivelul moralului şi satisfacţiei este mai ridicat.
Implicaţiile pozitive se referă la implicarea afectivă a angajaţilor, creşterea
acceptabilităţii ideilor managerilor, creşterea gradului de cooperare, reducerea
absenteismului, reducerea plângerilor, o mai mare acceptare a schimbării,
îmbunătăţirea atitudinilor faţă de sericiu şi faţă de organizaţie.
După caracterul lor, culturile pot fi pozitive şi negative. Culturile pozitive
pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare şi
flexibilitate. Culturile negative au ca trăsături lipsa de încredere în individ,
separarea netă a conducătorului de executanţi, lipsa de dialog, rigiditatea,
concentrarea deciziei la niveluri superioare. Un individ care are valori de bază
deschiderea, încrederea, altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultură. O
cultură negativă contribuie treptat la falimentul firmei. Pe de altă parte subliniem că
nu trebuie exagerate virtuţile culturii pozitive. Uneori se poate ajunge chiar la
transformarea culturii pozitive în cultură negativă, cu toate consecinţele care decurg
de aici.
După sfera de cuprindere, în cadrul majorităţii organizaţiilor mari există o
cultură dominantă şi mai multe subculturi.
Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor
organizaţiei. În acelaşi timp, în orice organizaţie există subculturi. Aceste

56
subculturi pot fi caracteristice diferitelor subunităţi din interiorul organizaţiei
(departamentul de vânzări poate avea o cultură diferită de cea a departamentului de
producţie). Deşi membrii ambelor departamente împărtăşesc aceeaşi cultură
dominantă, ei pot fi caracterizaţi de asemenea de alte opinii, caracteristice
subunităţii lor. Pentru a putea descifra cultura unei firme este necesră studierea
subculturilor subunităţilor şi a modului cum sunt combinate aceste subculturi într-
un tot. Existenţa subculturilor într-o organizaţie poate fi determinată şi de ocupaţiile
membrilor organizaţiei. Astfel există o subcultură managerială, o subcultură a
muncitorilor, a funcţionarilor care coexistă într-o organizaţie. Fiecare profesie
atrage şi reţine indivizii care au aceleaşi motivaţii, interese, cunoştinţe, aptitudini;
aceasta explică de ce indivizii cu aceeaşi profesie răspund la numereoase probleme
şi situaţii într-o manieră asemănătoare.
După gradul de risc legat de activităţile firmei şi după rapiditatea cu care
companiile şi angajaţii lor primesc feedback-ul distingem următoarele tipuri de
culturi: cultura „macho” (a tipului dur), cultura „pariază pe companie”, cultura
„muncă şi certitudine” şi cultura procedurilor.
Riscul la nivel organizaţional este gradul de risc acceptat în fiecare activitate
sau proiect din organizaţie, lucru valabil şi la nivelul subculturilor diferitelor
compartimente. Modelul lui Deal şi Kennedy defineşte o axă a riscului, de la risc
scăzut la risc înalt. Feedback-ul se manifestă în mai multe forme. Modelul lui Deal
şi Kennedy defineşte un feedback mult mai general decât feedback-ul extrinsec, de
tipul primelor, promovărilor sau laudelor.
Cultura „macho” (a tipului dur) este specifică „lumii individualiştilor, care îşi
asumă riscuri mari şi obţin un feedback rapid, indiferent dacă acţiunile lor sunt
corecte sau greşite”10. Se consideră că o astfel de cultură se potriveşte organizaţiilor
unde feedback-ul apare mai cu seamă sub formă de răsplată financiară; prin urmare
suntem tentaţi să ne gândim la brokerii de mărfuri sau la organizaţiile care se
bazează pe vânzări, ca şi cele care oferă servicii financiare.
Managerii care aparţin acestui tip de cultură trebuie să fie capabili să ia
deciziii rapide şi să-şi asume riscuri. Dacă eşuează, trebuie să aibă tăria de a depăşi
momentul. Aceste culturi sunt caracterizate printr-o intensă şi agresivă competiţie
internă. Angajaţii sunt convinşi că pot rezista doar dacă sunt la fel de buni ca
„durii” de la conducere, atitudine care stimulează manevrele politice şi conflictele
interne. În plus, cei care activează într-o astfel de cultură tind să nutrească mai ales
viziuni pe termen scurt. În ciuda denumirii ei, de cultură a „tipului dur”, Deal şi
Kennedy consideră că este cea mai puţin discriminatorie dintre toate, deoarece
poate fi considerată o „meritocraţie”, o cultură a valorii personale, în care contează
succesul.

10
Deal and Kennedy, p. 22.

57
 Riscul

Înalt Cultura „Macho” a tipului dur Cultura „Pariază pe companie”

Scăzut Cultura „Muncă şi certitudine” Cultura procedurilor

Feedback
Rapid Lent

Fig. nr.15 Tipuri de cultură în funcţie de risc şi feedback

Sursa: Deal T.E., Kennedy A.A.,Corporate cultures:the
rites and rituals of corporate life, Penguin, 1982.

Cultura „muncă şi certitudine” este acea cultură în care “regula este munca şi
viaţa bună, în care angajaţii nu trebuie să-şi asume riscuri prea mari, dar în care
feedback-ul este rapid. Într-o astfel de cultură succesul depinde de capacitatea de a
întreţine o activitate intensă la un nivel de risc relativ scăzut”11. Aceste culturi sunt
caracterizate de un nivel ridicat de activitate, fiecare angajat asumându-şi foarte
puţine riscuri. În schimb succesul este determinat de persistenţă. În mod tipic,
principala valoare a acestei culturi este de a oferi clientului un produs sau un
serviciu de calitate. În acest tip de cultură înfloresc şedinţele, congresele, activităţile
de grup, petrecerile de birou, jargonul specific. Ele se întîlnesc mai ales în
organizaţiile mari, deoarece în cele mici se pune mai acut problema riscului.
Manifestarea dinamismului pune două mari probleme unui manager: el trebuie să
aibă grijă să-l canalizeze doar către sarcinile care trebuie îndeplinite şi, pe de altă
parte, să garanteze că toată această activitate intensă este dublată de un înalt nivel
de calitate. Din aceste motive, au apărut peste tot afişe cu „Think!”.
Cultura „pariază pe companie”. Într-o astfel de cultură “se iau decizii cu o
mare miză, dar uneori trebuie să treacă ani întregi până când se poate afla rezultatul

11
Idem

58
acestora. Nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent”12. Aceste culturi apar în
organizaţiile în care se lucrează la proiecte de durată, ce pretind un mare consum de
resurse. Se pot da ca exemplu companiile aeriene care decid să producă un nou tip
de avion, companiile de construcţii care încep să constuiască zgârie-nori sau
companiile petroliere care fac foraje într-o regiune nouă. Toate aceste proiecte sunt
foarte riscante, iar organizaţia face tot posibilul pentru a se asigura că decizia luată
este corectă. Şedinţele în care se iau decizii cu participarea unor experţi în
domeniile respective capătă, din această cauză, o foarte mare importanţă.
Cultura procedurilor este “o lume a unui feedback minim sau inexistent, în
care angajaţii nu-şi pot aprecia conţinutul muncii, preocupându-se în schimb de
modul în care şi-o desfăşoară. Când scapă de sub control, o astfel de cultură capătă
un alt nume: birocraţia”13. O cultură a procedurilor este rău văzută de aproape toată
lumea, pentru că este tipică birocraţiilor înglodate în dosare şi hârtii. Gradul de risc
este neînsemnat, iar feedback-ul întârziat îi determină pe angajaţi să se preocupe
mai mult de felul în care se fac lucrările, adică de proceduri, şi mai puţin decât de
conţinutul acestora. Apare pericolul dezvoltării unui mediu artificial desprins de
lumea reală. Angajaţii din astfel de culturi adoptă poziţii defensive, pentru că se tem
să nu fie atacaţi dacă fac vreo eroare. Pentru a se proteja ei emit o mulţime de
documente pentru ceea ce au de făcut. Deşi o astfel de cultură nu are un bun
renume, există totuşi o raţiune a apariţiei sale. Ea se dezvoltă pentru a servi clienţii
care se tem de atitudinile riscante, cum sunt cele din culturile „macho” sau de
dinamismul aparent necontrolat al celor din culturile „muncă şi certitudine”.
În funcţie de configuraţia lor pot fi identificate următoarele tipuri de culturi:
 Cultura tip „pânză de păianjen”, este specifică firmelor mici, cu un singur
centru de autoritate şi care se caracterizează printr-o atmosferă dură şi o fluctuaţie
ridicată;
 Cultura tip „templu” specifică firmelor mari, birocratice, cu subculturi la
nivelul compartimentelor, care se caracterizează prin disciplină;
 Cultura tip „reţea”, specifică firmelor complexe, în care sarcinile sunt
repartizate corespunzător potenţialului indivizilor;
 Cultura tip „roi”, care are drept caracteristică de bază rolul deţinut de
individ, firma fiind în slujba lui.

2.4. Trăsăturile culturii organizaţionale

Toate componentele prezentate mai sus nu sunt altceva decât manifestări ale
culturii organizaţionale14, un fel de indicatori ale căror valori diferă mult de la o
întreprindere la alta. Cultura este constituită din trăsături culturale, care nu pot fi
12
Idem
13
Idem
14
Darbelet M., Lauginie J.M., Economie d’entreprise, Les Editions d’Organnisation, Paris, 1987, p.
235.

59
identificate decât prin interpretarea elementelor componente. Astfel, ţinutele
vestimentare, amenajarea localurilor sau ritualurile ce însoţesc angajarea pot să
indice anumite concepţii ale conducerii întreprinderii.
Paleta interpretărilor poate să fie foarte largă, însă numai atunci când
componentele prezintă o anumită logică, o coerenţă şi o anumită repetiţie se pot
face ipoteze asupra unor trăsături culturale. Aceste ipoteze nu pot fi demonstrate, ci
numai verificare prin logică şi prin practică, demonstrând cum permit ele adaptarea
internă şi externă a salariaţilor organizaţiei.
Caracterizarea culturii organizaţionale şi cunoaşterea ei presupun parcurgerea
a trei etape:
a) determinarea numărului şi a naturii trăsăturilor culturale specifice
întreprinderii;
b) evaluarea individuală a trăsăturilor culturale, respectiv determinarea
nivelului şi interesului lor pentru întreprindere; legat de interesul acestor trăsături,
trebuie amintit faptul că unele pot fi negative, altele pozitive, contând diferit în
economia culturii organizaţionale;
c) evaluarea de ansamblu, care poate fi comparată cu o intersecţie algebrică a
valorilor trăsăturilor culturale individuale.
Lista trăsăturilor culturale este atât de mare, încât în practivă este imposibil să
se definească o grilă de analiză aplicabilă tuturor cazurilor, situaţie normală în
condiţiile în care întreprinderea are propria sa cultură. Dacă o astfel de grilă nu
poate fi realizată, deoarece lungimea sa o face inoperabilă, cercetările s-au
direcţionat spre definirea unor mari familii de culturi, care permit o clasare culturală
a întreprinderilor. Tipologiile culturale (familiile) permit o primă abordare a
analizei şi pregătirea pistei pe care urmează să se adâncească studiul.
Cea mai cunoscută şi utilizată tipologie15 aparţine aceluiaşi Eric Schein, care
consideră că la baza culturii organizaţionale stau cinci ipoteze fundamentale, care o
şi explică:
1. relaţia cu mediul, în sensul că unele întreprinderi se supun mediului, altele
îl domină, iar altele realizează un compromis cu acesta;
2. relaţia cu realitatea (cu concretul) şi cu adevărul, care se desfăşoară între
două limite: unele întreprinderi sunt foarte pragmatice, altele mai filozofice, mai
morale (lucrurile sunt, se desfăşoară, sau lucrurile ar trebui să fie);
3. concepţia despre natura umană, care poate oscila pe intervalul dintre teoria
X şi teoria Y a lui D. McGregor;
4. concepţia despre activitatea umană, înţelegând prin aceasta manierele
„bune” sau „rele” de a face anumite lucruri, cum ar fi, de exemplu, o mai mare sau
mai mică toleranţă faţă de fenomenele de absenteism din întreprindere;
5. natura relaţiilor umane, care pot fi neutre, reci sau încărcate emoţional,
personalizate sau mai difuzate etc.

15
Thévenet M., La culture d’entreprise, Edition PUF, Paris, 1993, p. 275.

60
 O cultură puternică este sinonimă cu un colectiv unit, dispus la realizarea
celor mai înalte obiective ale întreprinderii, ca un management axat pe latura
socială. O cultură este puternică atunci cănd:
1. între membrii organizaţiei există o coerenţă strânsă în ceea ce priveşte
trăsăturile culturale, cu alte cuvinte această trăsătură este împărtăşită de toţi;
2. apare o coerenţă şi o complementaritate între trăsăturile culturale specifice
organizaţiei, cum ar fi, de exemplu, gustul pentru risc şi spiritul de inovare.

3. Cultura managerială

Cultura managerială se referă la sistemul de valori, la credinţele, aspiraţiile,

aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă în
tipurile şi stilurile de conducere practicate în cadrul organizaţiei şi marcheză
sensibil conţinutul culturii organizaţionale a fiecărei firme şi performanţe sale.

3.1. Criterii de diferenţiere a culturilor organizaţionale

Geert Hofstede, specialist olandez în psihologie socială, a încercat să realizeze

o clasificare sistemică a diferenţelor culturale. O asemenea clasificare culturală
ajută la înţelegerea specificului grupurilor naţionale, ca bază pentru exploatarea
deosebirilor individuale.
Hofstede identifică patru criterii ale deosebirilor dintre culturile naţionale, cu
ajutorul cărora poate clasifica fiecare ţară aşa cum este prezentat în tabelul nr.1:

Tabelul nr.1
Citeriile de departajare a culturii naţionale
Criteriul Limita scalelor
Distanţa impusă de putere Mare Redusă
Atitudine afaţă de Respingere (se evită Acceptare (se tolerează ambiguitatea)
incertitudine riscurile)
Gradul de Cultură individualistă Cultură colectivistă
individualism/colectivism
Gradul de Cultură masculină Cultură feminină
masculinitate/feminitate

Criteriul distanţei impuse de putere. Acest criteriu se raportează la modul în

care este privită puterea în cadrul culturii respective. În Filipine şi în India, unde se
face simţită o intensă cultură a puterii, există o distanţă considerabilă între
subordonat şi superior. Subordonaţii consideră că superiorii lor sunt deosebiţi de ei.
Ba chiar mai mult, se consideră, în general, că persoanele care deţin puterea trebuie
să se străduiască să pară cât mai puternice cu putinţă. În culturile în care puterea
ocupă un loc mai puţin însemnat, cum ar fi cea a Austriei şi a Israelului, inegalitatea

61
dintre superiori şi subordonaţi este văzută ca minimă; ei se consideră colegi,
dependenţi unii de alţii.
Criteriul atitudinii faţă de incertitudine. Al doilea criteriu se referă la
măsura în care cultura respectivă reuşeşte să accepte procesul de inovare şi să
favorizeze asumarea riscurilor. Printre ţările în care se încearcă în cel mai înalt grad
să se evite riscurile se numără Grecia, Japonia şi Portugalia. În aceste ţări oamenii
se simt ameninţaţi de situaţiile incerte şi devin foarte stresaţi şi îngrijoraţi când sunt
obligaţi să se confrunte cu ele. Pe de altă parte, culturile lor preţuiesc munca asiduă,
respectarea regulilor, stabilitatea carierei, intoleranţa faţă de orice deviere. Tot acolo
se manifestă un mare respect faţă de persoanele de vârstă înaintată. Printre culturile
cu o mare acceptare a riscului se numără Danemarca şi Hong-Kong, unde
nesiguranţa vieţii organizaţionale este mai uşor acceptată şi mai puţin stresantă
pentru individ. Deşi există reguli şi aici, ele sunt mai puţine, mai flexibile şi mai
uşor de schimbat la nevoie.
Criteriul gradului de individualism-colectivism. Cel de-al treilea criteriu al
lui Hofstede se referă la măsura în care cultura încurajează individul sau interesele
de grup sau colective. Culturile din S.U.A şi Marea Britanie sunt foarte
individualiste, acordând o mare importanţă iniţiativei şi realizărilor individuale,
conducerii, dreptului la viaţă şi la opinii proprii, dar investesc totodată individul cu
întreaga responsabilitate pentru propriile acţiuni (comparativ cu gradul redus de
responsabilitate şi angajare pe care este obligat să şi-l asume individul faţă de
celelalte persoane, cu excepţia membrilor familiei). Pe de altă parte, Iranul şi Hong-
Kong-ul sunt exemple de culturi colectiviste, în care accentul se pune pe
apartenenţa la grup, pe buna încadrare în echipă, pe credinţa în deciziile adoptate de
grup şi pe devotamentul faţă de organizaţie.
Criteriul gradului de masculinitate/feminitate. Denumirea pe care a dat-o
Hofstede acestui criteriu este cam nefericită, deoarece întreţine clişee cu privire la
elementele de masculinitate şi feminitate. Culturile aşa-zis „masculine”, cum ar fi
cele din Austria şi Italia, preţuiesc ambiţia, realizările, banii şi recompensele
materiale, victoria (în loc de pierdere sau compromis), în care există bărbaţi
dominatori şi agresivi şi femei atente şi grijulii. Culturile aşa zis „feminine”, cum
sunt cele din Olanda şi Suedia, pun accentul pe calitatea vieţii şi a mediului, precum
şi pe importanţa oamenilor. În aceste tipuri de culturi se pune mare preţ pe
egalitatea dintre sexe.

3.2. Implicaţii ale culturii organizaţionale asupra managerilor

Cultura organizaţională influenţează ceea ce managerii pot întreprinde prin

sugerarea căii sau modalităţii corecte de acţiune. Cultura influenţează fiecare lucru
pe care managerul îl întreprinde, chiar şi percepţiile şi gândirea lui. Între forţa
culturii organizaţionale şi influenţa managerului există un raport direct proporţional.

62
 Deciziile manageriale reflectă istoria organizaţiei, iar modalităţile de
îndeplinire a sarcinilor sunt determinate de această istorie. Dacă într-o firmă cultura
sprijină convingerea că interesele firmei sunt atinse printr-o creştere lentă,
managerii de comandă nu vor fi adepţii programelor riscante. Managerii adevăraţi
trebuie să cunoască o cultură care reflectă misiunea organizaţiei şi care ajută la
succesul ei pe piaţă. Ei trebuie să fie conştienţi de relaţia dintre cultura organizaţiei
şi comportamentul oamenilor din organizaţie.
Teoriile conjuncturale tratează persoana şi contextul ca elemente independente
unul de altul. Totuşi, într-o anumită măsură, contextele creează liderii, tot într-o
anumită măsură, creează contextele. Abordarea conjuncturală face un pas înaintea
celor axate pe stilurile sau calităţile personale ale liderilor, deoarece porneşte prin
definiţie de la ideea că eficacitatea unui lider depinde de cât de bine se armonizează
stilul său cu contextul în care acţionează. Un neajuns al abordărilor conjuncturale
este faptul că presupun o separare netă între lider şi subordonaţi şi, la nivel general,
între lider şi context. În cele mai multe organizaţii managerii trebuie să înţeleagă
cultura în acelaşi fel în care trebuie să-şi înţeleagă propria personalitate. În marea
majoritate a timpului, nu ne gândim la personalităţile noastre.
Corporaţiile de succes au culturi distincte, care sunt într-o anumită măsură
responsabile pentru abilitatea lor de a-şi crea şi a menţine poziţiile de lideri
mondiali. Pentru că aceste culturi au o influenţă puternică asupra comportamentului
managerilor, ele pot afecta puternic abilitatea organizaţiei de a-şi schimba direcţia
strategică. Cultura unei întreprinderi poate produce o miopie strategică, deoarece
managerii nu percep semnificaţia condiţiilor externe schimbătoare, pentru că ei sunt
parţial „orbiţi” de convingerile comune puternic susţinute. Ca urmare, atunci când
cultura este compatibilă cu schimbarea, ea constituie o forţă externă. Dar când
acestă cultura nu este compatibilă cu schimbarea, ea reprezintă o slăbiciune demnă
de luat în seamă.
Managerul atent la aspectele culturale ale vieţii organizaţiei atribuie valorilor
şi eroilor o mare parte din succesul companiei. Managerul se consideră actor al
companiei, acordă încredere colegilor şi foloseşte frecvent delegarea. Permiţând
altora să acţioneze, el întăreşte valorile culturale.

4. Gestiunea culturii şi creşterea creşterea performanţei

Evoluţia practicilor manageriale, a studiilor, a comportamentelor şi a nivelului

de conştiinţă a membrilor unei organizaţii influenţează ridicarea nivelului culturii16.
O evoluţie pozitivă poate fi accelerată dacă se intervine chiar asupra culturii
organizaţionale, care determină şi îmbunătăţirea practicilor manageriale, a
atitudinilor şi a comportamentelor.

16
Baranski L., Le manager éclairé, Les Editions d’Organisation, Paris, 2001, p. 275.

63
4.1. Strategia schimbării culturii organizaţionale

În perioada actuală schimbarea se manifestă în toate domeniile. Schimbarea

organizaţională reprezintă un fenomen permanent, afectând întreaga organizaţie sau
doar compartimente ale acesteia. Indiferent de tipul organizaţiei, numărul
încercărilor de a schimba ceva într-o organizaţie este foarte mare. Schimbarea poate
fi neplanificată (spontană) sau planificată (determinată de agenţi ai schimbării, care
sunt de regulă managerii).
Organizaţiile se schimbă pentru a supravieţui. O serie de factori influenţează
probabilitatea ca o organizaţie să iniţieze un tip de schimbare. Primul şi cel mai
important factor este insatisfacţia faţă de situaţia prezentă. Dacă nu există
insatisfacţie faţă de modul în care organizaţia activează în prezent, nu va exista
motivaţie pentru schimbare. O sursă de insatisfacţie o constituie existenţa unor
deficienţe evidente în funcţionarea organizaţiei, precum şi creşterea absenteismului
şi a ritmului de părăsire a organizaţiei, ca şi scăderea moralului şi a productivităţii.
Deşi insatisfacţia faţă de starea actuală este esenţială pentru motivarea
schimbării organizaţionale, ea nu este suficientă. Un alt factor important în ecuaţia
schimbării o constituie percepţia că există o alternativă care va îmbunătăţi
situaţia. Dacă se crede că nu există nici o soluţie – că nu poate fi făcut nimic care să
îmbunătăţească situaţia, nu va exista motivaţie pentru schimbare, chiar dacă poate
exista o insatisfacţie ridicată faţă de actuala stare a lucrurilor.
Schimbările organizaţionale au un grad diferit de dificultate. Dacă schimbarea
nu este bine condusă, starea dorită nu va fi niciodată deplin atinsă sau dacă este
atinsă, ea poate să nu opereze aşa cum era de aşteptat datorită lipsei de implicare
din partea celor afectaţi de schimbare.
Atunci când tranziţia spre o nouă stare organizaţională pare posibil de condus,
este important ca şi câştigurile aşteptate în urma schimbării să fie mai mari decât
costurile scontate.
Schimbarea culturii organizaţionale se realizeză prin acţiuni asupra mai
multor categorii de factori. O primă categorie implică reproiectarea posturilor. Pot fi
adăugate anumite sarcini postului, alte sarcini pot fi reduse sau pot fi îndeplinite
folosind metode noi ori echipament nou.
O a doua categorie are în vedere modificarea structurii organizaţiei. Pot fi
create sau eliminate subunităţi organizaţionale, pot fi modificate linii de autoritate şi
de comunicare, responsabilitatea luării anumitor tipuri de decizii poate fi transmisă
la alte niveluri ale organizaţiei, pot fi adăugate, modificate sau anulate sisteme de
control.
Cel de-al doilea tip de factori se referă la schimbarea indivizilor din
organizaţie. Pot fi angajaţi, transferaţi, promovaţi oameni în poziţii noi. În această
categorie se cuprinde şi instruirea angajaţilor.
O ultimă categorie a schimbării este orientată spre modificarea normelor şi a
relaţiilor sociale formale care există într-o organizaţie. Pot fi adoptate acţiuni

64
pentru a reduce conflictele din cadrul grupului, spre a mări coerenţa între grupuri şi
chiar pentru a schimba valorile şi normele de comportament sprijinite în grup. Pot fi
făcute, de asemenea, încercări de a modifica valorile şi normele împărtăşite de toţi
membrii organizaţiei. În acest caz accentul se va pune pe schimbarea culturii
organizaţionale.
În timpul stării de schimbare este probabilă apariţia rezistenţei faţă de
schimbare din partea celor care sunt cei mai afectaţi de ea. Sursele rezistenţei la
schimbare se împart în trei categorii: rezistenţa faţă de schimbarea în sine, faţă de
metoda de schimbare sau faţă de agentul schimbării. Totodată, sursele rezistenţei la
schimbare pot fi individuale şi organizaţionale.
În categoria surselor individuale ale rezistenţei la schimbare sunt incluse:
- timpul disponibil pentru schimbare;
- dependenţa faţă de alţi membri ai grupului;
- pierderile sociale scontate;
- pierderile economice scontate;
- insecuritatea (ieşirea din rutină determină sentimente de nesiguranţă).
Dintre sursele organizaţionale ale rezistenţei la schimbare, importantă este
cultura organizaţiei. Dacă în cadrul acesteia sunt predominante valorile care impun
stabilitatea, schimbările nu vor fi favorizate.
Pentru a reduce rezistenţa la schimbare pot fi urmate mai multe căi: furnizarea
de informaţii în avans privind motivele schimbării, durata ei, impactul scontat
asupra organizaţiei, încurajarea participării angajaţilor la realizarea schimbării,
menţinerea relaţiilor informale utile.
Procesul de schimbare presupune parcurgerea următoarelor etape:
- stabilirea necesităţii schimbării;
- stabilirea metodei de schimbare;
- depăşirea situaţiei existente;
- consolidarea noii situaţii.
Stabilirea necesităţii schimbării. Pentru a-şi îndeplini obiectivele,
organizaţiile şi oamenii tind spre un anumit grad de stabilizare. Apar însă momente
când sunt necesare schimbări, iar graba poate avea efecte dezastruoase. Unele mari
companii, mai ales din industriile aflate în evoluţie rapidă, precum cea a
computerelor, au descoperit că schimbarea culturală nu este doar posibilă, ci şi
necesară. Literatura de specialitate oferă numeroase exemple de firme occidentale
care au suferit schimbări culturale majore ca urmare a schimbării mediului, a
privatizării sau a scăderii drastice a performanţei. Aceste experienţe reuşite de firme
cu renume, precum IBM, Nestle, Rank Xerox etc. dovedesc nu numai că
schimbarea culturii este posibilă, ci şi faptul că ea constituie o cerinţă pentru
supravieţuire.
Managerii trebuie să identifice elementele de mediu care se schimbă şi care
impun modificarea culturii. Cultura organizaţională este cea care cauzează „inerţia
organizaţiei”, motivul pentru care recomandările consultanţilor nu au de multe ori

65
eficienţa scotată. De-a lungul existenţei lor toate companiile trebuie să-şi schimbe
cultura sau mor. Aparent, schimbarea poate fi revoluţionară sau evoluţionistă; în
realitate, rareori schimbarea este „revoluţionară”.
Există mai multe motive posibile pentru a impune schimbarea culturală,
printre care:
 firma are valori puternice, care nu se potrivesc unui mediu în schimbare;
 există o concurenţă intensă, iar domeniul economic în care evoluează se
schimbă foarte rapid;
 firma are rezultate mediocre;
 firma este mică, dar în schimbare.
Stabilirea metodei de schimbare. Managerii au la dispoziţie numeroase
metode pentru schimbare. Tehnici specifice sunt constituirea echipelor, instruirea,
managementul prin obiective, îmbogăţirea postului. Tehnica aleasă de o firmă
trebuie să reprezinte cea mai potrivită reacţie la mediul extern.
Depăşirea situaţiei existente. Pentru ca schimbarea să fie eficace, rezistenţa
la schimbare trebuie să fie eliminată sau redusă. Reducerea rezistenţei la schimbare
poate fi realizată prin creşterea încrederii, dezvoltarea comunicării deschise,
încurajarea participării angajaţilor. Odată ce rezistenţa la schimbare s-a redus,
managerul se află în situaţia de a îndeplini schimbarea dorită.
Consolidarea noii situaţii. Un manager autoritar poate impune o schimbare şi
poate sprijini îndeplinirea ei prin ameninţări, pedepse şi supraveghere atentă,
strânsă. Dacă o persoană se schimbă, în sensul că adoptă o nouă atitudine faţă de
muncă timp de o săptămână, iar apoi revine la practicile anterioare, schimbarea nu a
fost eficace. Prea dese, schimbările introduse nu rezistă. Dacă se doreşte ca
schimbarea să fie permanentă, salariatul trebuie convins că schimbarea are efecte
benefice atât pentru el cât şi pentru organizaţie.
Una dintre cele mai bune căi pentru a realiza aceast lucru este aceea de a
aduna mărturii obiective despre succesul schimbării. Un manager care are dovada
sporirii producţiei datorită schimbării stilului de conducere are o dovadă clară a
succesului schimbării.
Schimbarea va fi acceptată doar dacă sistemul de recompense al organizaţiei
este corelat cu o nouă formă de comportament. Locul de muncă al unui angajat
poate fi substanţial îmbunătăţit în conţinut, dar dacă schimbarea nu este susţinută
printr-un salariu îmbogăţit corespunzător şi prin statute-simbol, va apărea
insatisfacţia. Oamenii tind să repete comportamentele care îi recompensează.
Schimbarea culturii înseamnă noi roluri, noi ritualuri, modificări în modul de
îndeplinire a sarcinilor. O cultură puternică protejează compania de schimbările de
mediu şi conferă valorilor ei stabilitatea necesară supravieţuirii pe termen lung.
Agenţii schimbării acordă o atenţie specială încrederii şi comunicării deschise
în cadrul procesului de schimbare. Ei sunt preocupaţi de reducerea grijii privind
siguranţa slujbei, instruiesc oamenii privind noile lor roluri, creează eroi.

66
 Necesitatea schimbării culturii organizaţionale rezultă şi ca urmare a
schimbărilor de mediu internaţional. Pe plan internaţional organizaţiile se schimbă
rapid. Multe companii pun accentul pe descentralizare din următoarele cauze:
creşterea complexităţii mediului, intensificarea ritmului schimbării, globalizarea
concurenţei, schimbările în forţa de muncă. Pentru viitorul organizaţiilor de afaceri
toate acestea înseamnă reacţii mai rapide, mai puţin timp pierdut între culegerea
informaţiilor şi adoptarea deciziilor, mai puţin timp pierdut cu probleme birocratice.
Cheia creşterii eficacităţii şi a productivităţii în acest mediu rapid schimbător
pot fi unităţile de lucru mai mici şi mai flexibile. În vederea adaptării la aceste
schimbări organizaţia viitorului va consta din unităţi mici, cu hotare culturale clare
faţă de alte organizaţii. O organizaţie de acest tip este numită „organizaţie
atomizată”, numele reflectând mărimea redusă şi flexibilitatea subunităţilor ei.
Această formă nouă de organizaţie poate fi mai eficace deoarece: oamenii au un
randament sporit atunci când au control asupra propriilor destine, iar remunerarea
lor va fi legată direct de performanţele lor; presiunea colegilor este considerată a fi
un factor motivator puternic; culturile solide sunt mai uşor de realizat în unităţi mai
mici, cu un grad mai mare de coeziune.
Viitorul permite succes companiilor care au culturi puternice, ce pot să se
adapteze rapid. Când vremurile sunt dificile, aceste companii pot găsi în valorile lor
forţa de a rezista.
Un alt factor care influenţează schimbarea culturii organizaţionale este faza
ciclului de viaţă al organizaţiei. Perspectiva evoluţionistă atrage atenţia asupra
faptului că există o legătură între evoluţia culturii şi evoluţia organizaţiei, cultura
acesteia poate îndeplini funcţii diferite în momente diferite.
Când cultura unei companii tinere nu se adaptează mediului extern, compania
nu va supravieţui. Caracteristica dominantă a culturii organizaţinale în această etapă
este fluiditatea.
În etapa de mijloc a vieţii organizaţiei, cultura poate fi schimbată cu eforturi
mai mari. Organizaţiile mari conţin grupuri care au culturi proprii, dintre care unele
pot fi în conflict. Una dintre cele mai dificile decizii strategice este dacă organizaţia
trebuie să-şi sporească diversitatea pentru a rămâne flexibilă în faţa schimbărilor
mediului, sau să-şi creeze o cultură „puternică” (mai omogenă).
Organizaţiile care au atins un stadiu de maturitate sau de declin trebuie să
realizeze o anumită schimbare a culturii lor. Astfel de schimbări pot întâmpina o
puternică rezistenţă. Mai mult, schimbarea poate să nu fie posibilă fără înlocuirea
unui număr de angajaţi.
Multe dintre manifestările culturii organizaţionale descrise de Trice şi Beyer
au evoluat de-a lungul timpului. Miturile şi legendele contribuie la crearea unui
sentiment al istoriei organizaţiei. Acelaşi lucru se poate spune şi despre practici cum
ar fi ritualurile, ceremoniile şi obiceiurile, a căror includere în cultură a durat mult
timp. Şi limbajul specific organizaţiei se formează de-a lungul unei perioade de
timp. Alţi teoriticieni menţionează, ca influenţe majore în procesul de formare a

67
unei culturi organizaţionale, istoria şi dimensiunea firmei, precum şi personalitatea
fondatorului acesteia. Toate aceste opinii sugerează longevitate şi permanenţă, ceea
ce face ca schimbarea culturii organizaţionale să fie un proces dificil.

4.2. Instrumente ale gestiunii culturii organizaţionale

Schimbarea este principalul atribut al lumii moderne, care evoluează într-un

ritm din ce în ce mai accelerat. Întreprinderile nu pot evita această forţă, care
antrenează în primul rând entităţile sociale. Schimbarea antrenează o transformare a
organizaţiei în funcţie de amploarea sa. Unele schimbări minime, care au loc cu o
frecvenţă destul de mare, transformă neîncetat întreprinderea: angajarea unui
vânzător mai dinamic, pierderea unui client care anulează o comandă, falimentul
unei bănci din America de Sud etc., pun robleme noi, practic irepetabile în aceleaşi
condiţii. Alte schimbări pot prezenta o amploare deosebită, cum este cazul
schimbării echipei conducătoare, adoptării unei structuri organizatorice noi sau
cumpărarea întreprinderii de către un concurent mai puternic.
Atunci când schimbarea organizaţională este realizată în condiţii optime şi de
către o conducere capabilă, ea constituie un important factor de succes pentru
întreprinderi. Dificultăţile care însoţesc schimbarea, mai ales în varianta sa radicală,
sunt numeroase şi greu de surmontat, şi de aceea acest proces potenţial pozitiv nu se
desfăşoară întotdeauna la momentul potivit şi/sau în varianta sa optimă. Cultura de
întreprindere are un rol hotărâtor în schimbarea organizaţională.
Conducerea unei întreprinderi trebuie să propună numai acele proiecte de
schimbare care se înscriu în continuitatea culturală care îi este specifică. O
schimbare ce se situează brusc în afara ansamblului cultural va genera neîncredere,
rezistenţă, nelinişte, suspiciune şi refuz.
Conducerea întreprinderii trebuie, de asemenea, să anticipeze decalajul
cultural care va fi creat ca urmare a evenimentului sau a proiectului ce generează
schimbarea şi să prevadă acţiuni care să creeze condiţiile de acceptare. Cultura de
întreprindere trebuie să suporte anumite modificări care să permită schimbarea.
Schimbarea culturală constituie deci un pas important în viaţa unei întreprinderi, în
susţinerea schimbării organizaţionale. Maurice Thévenet a identificat factorii care,
la rândul lor, influenţează pozitiv schimbările de ordin cultural din întreprindere.
Este vorba despre rolul primordial care revine liderului în a sesiza şi acţiona asupra
unor probleme de ordin cultural care influenţează schimbarea şi, de asemenea, de
„greutatea” evenimentelor. Pentru a schimba cultura conducerea unei întreprinderi
dispune de mijloace de acţiune directe şi indirecte. Prin mijloacele de acţiune
directe se acţionează asupra componentelor culturii, pornind de la ipoteza că în
acest fel se vor modifica trăsăturile acesteia. Procedurile vizează de cele mai multe
ori:
a) crearea şi întreţinerea de mituri, de eroi, de ritualuri;

68
 b) exprimarea unei anumite ideologii în discursuri şi documente, cum ar fi de
exemplu, respectarea regulilor;
c) traducerea valorilor pe care le deţin anumite semnale, anumite manifestări
exterioare, cum ar fi ţinuta vestimentară, amenajarea spaţiului, gestiunea timpului;
d) insistenţa ostentativă în proiectul de întreprindere asupra unor trăsături,
cum ar fi riscul şi dreptul de a greşi;
e) transmiterea de către conducători a unui comportament exemplar,
caracterizat prin tenacitate şi angajament în muncă;
f) comunicarea valorilor prin publicitate sau acţiuni de sponsorizare care să
evidenţieze, de exemplu, spiritul de echipă.
Transmiterea sau modificarea unor trăsături culturale trebuie urmărite sub mai
multe aspecte, care vizează cunoaşterea, înţelegerea şi integrarea lor de către
salariaţi. Calea indirectă presupune să se acţioneze asupra subsistemelor
întreprinderii, ce acţionează la rândul lor asupra subsistemului culturii. Prin
utilizarea unor metode de gestiune clasice, indivizii pot să adopte anumite trăsături
culturale. Cele mai cunoscute subsisteme ce intermediază modificările culturale
sunt:
- structura, asupra căreia dacă se iau măsuri de descentralizare, se determină
creşterea autonomiei şi a iniţiativei;
- controlul de gestiune, care prin modul de a evalua performanţele unităţilor
poate accentua anumite valori, cum ar fi asumarea riscului, spiritul de echipă etc.;
- formarea, de care se poate profita pentru transmiterea de noi valori;
- recrutarea, prin atenţia sporită acordată acelor candidaţi care corespund unui
anumit profil cultural dorit de întreprindere şi eliminarea celor care nu manifestă
trăsăturile acelui profil (disponibilitatea la efort, spiritul de iniţiativă, spiritul
inovator etc.);
- remunerarea, care prin anumite politici, cum ar fi individualizarea
accentuată a salariilor, este favorabilă unor valori mult căutate astăzi (dorinţa de
eficacitate, spiritul de competiţie, tenacitatea);
- stilul de conducere poate induce anumite trăsături culturale, cum este cazul
tipului participativ, care dezvoltă responsabilitatea şi încrederea salariaţilor
subordonaţi.
La subsistemele arătate se pot adăuga şi altele, ce pot avea o influenţă ce nu
trebuie neglijată asupra salariaţilor, determinându-i să adopte, sau dimpotrivă, să
abandoneze anumite valori şi comportamente culturale. Cunoaşterea strategiei, a
obiectivelor fundamentale şi a planului pe termen mediu nu este la îndemâna tuturor
salariaţilor, şi nici nu poate declanşa adeziunea acestora. Limbajul cifrat şi ermetic,
conţinutul lor cu elemente secrete rămâne prea tehnocratic pentru a aborda cu
adevărat nivelul cotidianului şi cel al valorilor şi al culturii, al diversităţii
comportamentelor, al identităţii colective, care reprezintă terenul de realizare a
adeziunii corpului social.

69
 Întreprinderile au resimţit din ce în ce mai mult nevoia de a adăuga la planul
pe termen mediu unele instrumente care să exprime clar şi sintetic finalităţile,
valorile de reuşită în domeniu, regulile jocului, şi care se racordează valorilor
umane şi celor ale societăţii, cu scopul ca acestea să fie nu numai scrise, ci şi trăite.
În funcţie de valabilitatea lor în timp, aceste instrumente se împart în două
categorii:
- carta întreprinderii, care are un caracter permanent şi mai stabil în timp;
- proiectul de întreprindere, focalizat asupra strategiei dintr-o anumită
perioadă de timp.
Carta întreprinderii se referă în mod deosebit la principiile de acţiune, la
valorile pe care le respectă şi le preferă grupul care o alcătuieşte. Toate elementele
alese devin valori atunci când li se oferă prioritatea necesară. Multe întreprinderi au
exprimat cu claritate valorile lor prioritare. Astfel, carta societăţii japoneze „Sharp”,
care a înregistrat performanţe deosebite în domeniile electronicii şi al produselor
electrocasnice, apare sub forma unui „credo” relativ scurt, dar convingător
(fig.nr.16). Ea se concentrază asupra enumerării valorilor fundamentale de care
fiecare salariat trebuie să ţină cont la servirea clientului, a publicului, a societăţii, a
celorlalţi colegi.
Un instrument aparte în transmiterea şi schimbarea elementelor culturii
organizaţionale îl reprezintă proiectul de întreprindere. Complicarea regulilor
jocului într-un mediu cu o concurenţă din ce în ce mai acerbă a obligat conducerea
întreprinderii să mobilizeze toate resursele sale tehnice şi umane la nivelul celor
patru niveluri cunoscute: cotidian, gestiune, strategie, valori şi cultură. Coerenţa
dinamică între aceste patru niveluri se realizează prin proiectul de întreprindere, ce
reprezintă sinteza priorităţilor sale economice şi sociale17. Document scris,
formalizat, vizibil, care trasează o referinţă permanentă, proiectul de întreprindere
poate fi considerat o prelungire a culturii, în măsura în care defineşte ceea ce se
doreşte în cadrul culturii date.
Proiectul de întreprindere se referă atât la vocaţia şi finalităţile organizaţiei pe
un orizont temporal precis, cât şi la principiile de acţiune şi codurile de conduită
alese pentru a garanta succesul. Direct sau indirect, aceste instrumente acţionează
asupra culturii organizaţionale în încercarea de a o situa la nivelul strategiei şi
obiectivelor alese pentru un anumit orizont de timp. Experienţa a evidenţiat patru
cazuri în care proiectul de întreprindere este utilizat pentru a determina modificări
de ordin cultural:

17
Peretti J-M., Ressources humaines et gestion du personnel, Edition Vuibert, Paris, 1998, p. 218.

70
 CREDO SHARP

Sharp Corporation s-a consacrat acestor două principii:

,,Încredere şi sinceritate”

Consacrându-ne acestor două principii munca noastră va putea satisface

cu adevărat clienţii, publicul şi va contribui la bunăstarea societăţii.
– Încrederea este principiul fundamental al oricărei morale umane …
Munciţi fără încetare cu încredere.
– Armonia este puterea … O încredere reciprocă pentru unirea în
efort.
– Politeţea este o virtute … Recunoştinţă şi respect faţă de celălalt.
– Creativitatea este progresul … Vizaţi fără încetare ingeniozitatea şi
perfecţionarea.
– Curajul este secretul vieţilor fructuoase … Opuneţi dificultăţilor o
atitudine pozitivă.
Folozofia afacerilor.
Noi nu urmărim să creştem numai volumul afacerilor noastre. Noi
dorim mai ales să utilizăm propria noastră tehnologie pentru amelioararea
calităţii şi nivelul vieţii angajaţilor noştri, şi politica noastră este aceea de a
încuraja dezvoltarea potenţialului şi bunăstării lor. Prosperitatea noastră este
legată de cea a acţionarilor noştri, a clienţilor, a distribuitorilor şi de marea
familie SHARP în întregul ei.

Fig. nr.16 Carta firmei SHARP CORPORATION

- În caz de expansiune rapidă, în care au loc angajări masive şi se creează noi

sucursale sau filiale ale întreprinderii. Transmiterea rapidă a culturii se realizează în
condiţii mulţumitoare prin realizarea şi difuzarea cartei şi a proiectului de
întreprindere. Exemplul cel mai elocvent îl constituie compania Hewlett-Packard şi
întreprinderile – ciuperci din Silicon Valley (SUA).
- Modificarea culturii pentru adaptarea la noi condiţii. În general cultura este
rezistentă la schimbări, mai ales dacă latura sa informală este puternică. Dacă se
urmăreşte o schimbare netă este necesară formalizarea: noul proiect trebuie să
conţină majoritatea elementelor vechi (75%), dar şi altele noi, în proporţie de 25%.
În acest fel sunt afirmate tradiţiile valabile pentru a facilita adaptarea noilor valori.
Cele mai cunoscute valori ce sunt promovate se referă la importanţa serviciului
oferit clienţilor, a vânzării, a rentabilităţii, a comunicării interne şi a conducerii
participative.
- Schimbarea culturii pentru redresarea întreprinderii. În caz de eşec şi de
schimbare a conducerii unei întreprinderi se modifică şi strategia şi cultura acesteia.
Mult mai radicală şi mai rapidă comparativ cu modificarea culturală, schimbarea
menţine numai 25% din elemente vechi şi promovează noul în proporţie de 75%.

71
 - Descentralizarea în profunzime. Liberalizarea structurală, sporirea
autonomiei unor celule ale întreprinderii sunt însoţite de dezordine, de neînţelegeri.
Prevenirea şi atenuarea unei astfel de situaţii sunt posibile prin reîmprospătarea
proiectului de întreprindere, a culturii şi a viziunii ce trebuie să fie însuşite de
ansamblul salariaţilor întreprinderii.

4.3. Legătura dintre cultura organizaţională şi succesul firmei

Cultura este considerată de majoritatea specialiştilor un factor care

influenţează în mod hotărâtor performanţa organizaţiilor. Legătura cultură –
performanţă a fost stabilită în mod empiric, prin corelaţie statistică, în urma unor
cercetări îndelungate, care au urmărit fenomenul la multe organizaţii de diverse
mărimi şi din diferite domenii de activitate.
Explicaţiile teoretice ale acestei relaţii sunt mai rare, şi ele se referă la
numeroase aspecte:
1. cultura îndeplineşte mai multe funcţii, care ameliorează performanţa
întreprinderii;
2. fără să aibă o acţiune directă asupra performanţei, cultura poate să
constituie o frână sau dimpotrivă, un factor de schimbare în întreprindere.
Gestiunea culturii este însoţită de cel puţin două avantaje. Un prim avantaj
derivă din faptul că prin intermediul său se înlocuieşte comunicarea, ceea ce
înseamnă o reducere importantă de cheltuieli. Este normal să fie aşa, deoarece
indivizii organizaţiei care şi-au însuşit valori certe aderă normal la comportamente
nou dorite şi nu mai trebuie convinşi prin alte căi costisitoare. Pe de altă parte,
instrumentale culturale nu sunt deloc costisitoare, dacă avem în vedere, de exemplu,
gestiunea simbolurilor, care poate fi eficientă şi prin intermediul unor „investiţii” de
mică valoare.
În drumul său spre performanţă, cultura orgnaizaţională asigură realizarea a
trei funcţii:
- întărirea coeziunii colectivului de salariaţi;
- îmbunătăţirea adaptării externe a organizaţiei;
- creşterea loialităţii personalului.
Cultura organizaţională este considerată „cimentul întreprinderii moderne”18,
asigurând coeziunea unor oameni diferiţi, care pot avea chiar păreri antagoniste,
prin împărtăşirea unor valori comune, în limita în care acestea există. O cultură
organizaţională puternică are efecte pozitive pe multiple planuri:
- facilitează comunicarea şi coordonarea acţiunilor colectivului prin cunoscuta
aderare la valorile întreprinderii;

18
Goffer R., Jones G., Le management des hommes, Harvard Business Review, Les Editions
d’Organisation, Paris, 2000, p. 3.

72
 - dezvoltă descentralizarea, deoarece delegarea de putere este mai uşoară
atunci când există siguranţa că subordonaţii au aceleaşi valori ca superiorii lor;
- reduce adversitatea, întrucât persoanele ce se ghidează după valori comune
sunt mai solitari în faţa agresiunilor din exterior;
- întăreşte motivaţia, deoarece alinierea la valorile organizaţiei întreţine
sentimentul unei mai bune justiţii.
Adaptarea externă, cea de-a doua funcţie a culturii organizaţionale, permite
întreprinderii să reacţioneze mai eficace în situaţii diferite. Printre aceste valori cele
mai cunoscute sunt gustul riscului în cazul în care mediul este incert, ascultarea
clienţilor pe pieţele mai exigente, spiritul inovării în sectoarele de vârf, spiritul de
echipă atunci când apar lucrări complexe, spiritul de iniţiativă în situaţii de criză,
respectul disciplinei în caz de urgenţă etc.
La nivelul cultural adaptarea depinde, în al doilea rând, de posibilitatea de a
interpreta realitatea, de a da un sens dezordinii şi de a permite să se acţioneze într-o
direcţie mai bună. Astfel, credinţa comună într-o concurenţă agresivă focalizează
toţi membrii întreprinderii asupra competitivităţii, asupra creşterii calităţii
produselor şi serviciile oferite consumatorilor.
Bogăţia şi nivelul culturii sunt favorabile promovării unor instrumente de
gestiune, atunci când acestea din urmă trebuie să fie compatibile cu valori specifice.
Individualizarea salariilor, de exemplu, reclamă un anumit spirit de competiţie şi de
autonomie.
Prin încurajarea comportamentelor de fidelitate şi de devotament faţă de
întreprindere, cultura organizaţională asigură creşterea loialităţii personalului.
Modalităţile prin care această funcţie este dusă la îndeplinire sunt diverse:
a) prin insuflarea valorilor întreprinderii salariaţii se identifică treptat cu
organizaţia din care fac parte şi vor privilegia, în activitatea lor, obiectivele acesteia;
b) cultura întăreşte implicarea, deoarece un nivel cultural ridicat favorizează
recunoaşterea explicită a valorilor întreprinderii, care sunt sau nu sunt acceptate în
cunoştinţă de cauză;
c) prin centralizarea comportamentelor indivizilor, eliminându-le pe cele
nonconformiste sau pe cele care deviază de la direcţia stabilită de cultura
organizaţională.

73
Capitolul V

Grupurile de muncă
Dintre două întreprinderi care deţin un potenţial profesional egal, cea mai
performantă este aceea care utilizează cel mai bine potenţialul tuturor salariaţilor
săi. Această diferenţă derivă din mai multe orientări ale întreprinderii în ceea ce
priveşte19:
 organizarea ansamblului activităţilor sale în echipe;
 importanţa acordată dezvoltării continue a personalului;
 nivelul şi calitatea comunicării, respectiv menţinerea contactului salariaţilor
cu realitatea internă şi cea externă a întreprinderii.
Activitatea în echipă favorizează efectele dinamice care întreţin vie
mobilizarea, dezvoltarea continuă, stimulează calităţile individuale favorabile
cooperării şi interdependenţei, iar comunicarea activă este benefică în ceea ce
priveşte focalizarea fiecăruia pe obiectiv şi întărirea coeziunii în cadrul
întreprinderii.
Existenţa şi funcţionarea corectă a grupurilor de muncă sunt stimulatoare atât
din punct de vedere al eficacităţii, cât şi din punct de vedere al angajamentului
membrilor lor.

1. Elemente teoretice

Dezvoltarea managementului şi a suportului său metodologic precum şi

multiplicarea tehnicilor de gestiune au antrenat intensificarea muncii în grup în
multiple forme, cum ar fi şedinţele, comitetele, comisiile, cercurile de calitate,
echipele de muncă, grupurile pilot, grupurile de studiu, grupurile de formare etc.
Viaţa profesională se desfăşoară în cele mai multe cazuri printr-o multitudine
de grupuri de indivizi între care există legături de cooperare, de înfruntare şi de
mediere. Atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii depinde de sistemul de
relaţii interprofesionale oficiale sau neoficiale, care apar şi se dezvoltă în interior
prin intermediul grupurilor de muncă.

1.1. Conceptul de grup

În cvasitotalitatea lor oamenii aparţin mai multor grupuri, care pot fi echipe de
sport, coruri, comitete de părinţi, asociaţii diverse etc. Din acest punct de vedere,
grupul poate fi definit ca un tot format din doi sau mai mulţi indivizi care întreţin
legături personale şi semnificative de o manieră continuă. Cercetătorul Edgar
19
Devillard O.,La dynamique des équipes, Les Editions d’Organisation, Paris, 2000, p. XV.

74
Schein a oferit o definiţie mai completă a grupului, considerându-l „un ansamblu
format dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează, au psihologic
cunoştinţă unele despre altele şi se consideră un grup20”.
Prin urmare, un grup există din momentul în care doi sau mai mulţi indivizi
realizează mai bine împreună, decât separat, ceea ce doresc sau ceea ce trebuie să
facă. Gruparea exprimă intenţia de creştere (întărire) reciprocă şi, pe această cale,
indivizii pot să realizeze mai mult. Forţa colectivă a grupului se poate dovedi
benefică sau poate ameninţa indivizii din interiorul sau din afara acestuia. Grupul
poate să protejeze, dar poate să şi constrângă.
O definiţie mai recentă şi mai completă consideră grupul „o unitate socială
compusă dintr-un anumit număr de indivizi, care întreţin legături în ceea ce priveşte
rolul şi statutul lor. Aceşti indivizi împărtăşesc un ansamblu de valori şi de norme
care le inspiră comportamentul în tot ceea ce ţine de viaţa grupului21”.
Mai precisă, această definiţie evidenţiază mai multe condiţii care restrâng
sfera grupurilor de muncă din viaţa profesională. Astfel:
 membrii grupurilor trebuie să fie reuniţi printr-un ansamblu de motivaţii
comune: urmărirea unor scopuri identice iniţiază şi favorizează schimburile
interpersonale;
 structurarea rolurilor şi a statutelor se operează în sensul unei diferenţieri;
 membrii se supun implicit sau explicit unui ansamblu de norme ce consacră
împărtăşirea valorilor şi al modelelor de interacţiune;
 apartenenţa la un anumit grup induce atitudini şi comportamente specifice
indivizilor care îl compun.
Grupul reprezintă un mod de organizare specific, care îşi stabileşte reguli şi
ritualuri şi are caracteristici proprii. În funcţie de funcţionalitatea, de obiectivele şi
de eficienţa sa, grupul poate deveni o adevărată echipă.
O analiză preliminară a grupurilor de muncă evidenţiază multitudinea lor şi
legături multiple în cadrul unei organizaţii sau în exteriorul acesteia. Abordarea
sistemică oferă o viziune de ansamblu asupra conceptului de grup şi clarifică modul
lor de funcţionare. Într-o astfel de viziune grupul este considerat un subsistem
social, parte componentă a unui ansamblu mai vast, care este organizaţia, la rândul
ei inclusă în alte ansambluri organizate.
Faptul că indivizii aparţin simultan mai multor grupuri condiţionează
dinamica unui grup, care constituie un sistem deschis. Acest sistem influenţează
celelalte sisteme şi suportă, la rândul său, modificări din partea acestora. Deschis
mediului, grupul devine permeabil şi capabil să adapteze unor situaţii multiple;
altfel, poate să piară.

20
Bergéron P., La gestion dynamique, Gaëtan Marin Editeur, Québec, 2001, p. 511.
21
Gruère J.P., Les groupes et leurs dynamique in „Management Aspects humains et
organnisationels”, Edition Presse Universitaire de France, Paris, 1991, p. 248.

75
 O reprezentare adecvată a grupului-sistem social este redată sugestiv în figura
nr.17.
Întocmai unui organism uman, grupul este un ansamblu coordonat prin
proceduri sau moduri operaţionale, în urma cărora reuşeşte să integreze datele
iniţiale contingente şi să le transforme în rezultate corespunzătoare obiectivelor
urmărite. Variabilele de intrare sunt prelucrate în cadrul structurii prin intermediul
activităţilor susţinute de grup, cu scopul de a obţine ieşirile dorite. Prin fenomenul
de retroacţiune aceste rezultate modifică structura, modul de desfăşurare a
proceselor (activităţilor) şi chiar alegerea datelor iniţiale. Sistemul grup
funcţionează prin intermediul unui ansamblu de interacţiuni.
Echilibrul sistemului se asigură constant după principiul autoreglării, astfel că
orice schimbare într-o anumită parte reclamă modificări în altă parte. Adaptarea
sistemului grup la situaţiile externe cu care se confruntă se realizează, de asemenea,
prin intermediul unor proceduri de reglare.
Elementele care alcătuiesc şi condiţionează existenţa grupului-sistem social
îndeplinesc roluri diferite şi evoluează într-un ţesut de relaţii. Astfel, factorii
personali şi cei situaţionali influenţează maniera în care se structurează şi
progresează grupurile. Structura grupului reflectă maniera în care membrii care îl
alcătuiesc se organizează pentru a-şi îndeplini sarcinile care le revin şi oferă
informaţii despre caracteristicile sistemului respectiv. Procesele de grup nu sunt
altceva decât „tehnologii”, mai precis modalităţi de acţiune adoptate şi urmate de
către grupul respectiv. Ele sunt în strânsă legătură cu factorii personali şi
situaţionali, cu structura grupului respectiv. Cu cât factorii personali şi cei
situaţionali sunt mai favorizanţi, cu atât modalităţile de acţiune alese vor fi mai
moderne şi mai eficiente.
Existenţa însăşi a grupurilor garantează obţinerea unor rezultate care pot să se
situeze pe o altă scală destul de largă, de la foarte slabe la foarte bune. Pe termen
scurt rezultatele depind de structura şi de modalităţile de acţiune alese în cursul
etapelor de dezvoltare ale grupului. Variabilele intermediare pot fi influenţate direct
prin cunoştinţele şi acţiunile managerului de grup, ceea ce nu este cazul cu
variabilele iniţiale, respectiv factorii personali şi situaţionali, care reprezintă cultura
grupului în cauză. Pe termen lung, prin modificări culturale, pot fi întreprinse
acţiuni şi asupra variabilelor iniţiale, care accentuează fenomenul de sinergie.

1.2. Evoluţia grupului

Viaţa oricărei persoane oferă multiple exemple de apartenenţă la un grup şi

exprimă satisfacerea prioritară a unui ansamblu din cerinţele sale fundamentale de
ordin social, economic, psihologic, de securitate, de stimă şi de realizare de sine.

76
 INTRĂRI TRANSFORMARE ŞI IEŞIRI
DEZVOLTARE

Variabile iniţiale Variabile intermediare Variabile finale

FACTORI
PERSONALI

- Percepţie STRUCTURA GRUPULUI

 Atitudini
 Aptitudini a) Mărime
 Motivaţii b) Norme
individuale c) Modele de interacţiune
d) Roluri REZULTATE
 Istoria
subiecţilor e) Relaţii de putere
f) Statute  Performanţe
 Personalitate g) Coeziune  Productivitate
 Adaptare
 Cunoştinţe
FACTORI
SITUAŢIONALI  Noi norme sau
modele de acţiune
 Tipul  Satisfacţia
grupului, talia ACTIVITATEA GRUPULUI personală în
 Etapă de atingerea
dezvoltare  Comunicare obiectivelor
 Raţiune  Conflicte
pentru a fi  Luarea deciziei
membrul  Leadership
grupului  Schimbare
 Sarcină,  Activităţi de menţinere
tehnologie
 Sistem
organizaţional

Retroacţiune

Fig. nr.17 Grupul ca sistem social

Sursa: Gruère J.P., Op. Cit., p. 249.

O exemplificare mai largă a motivaţiilor regrupării subiecţilor umani trebuie

să cuprindă, printre altele, satisfacerea următoarelor cerinţe:
a) cerinţe de securitate, cum ar fi diminuarea incertitudinilor şi a anxietăţii,
eliminarea singurătăţii, protecţia prin respectarea unor limite şi existenţa unor
controale;

77
 b) cerinţe de afecţiune, care se referă la posibilitatea de exprimare a emoţiilor,
de a fi iubit şi recompensat;
c) cerinţe de cooperare, respectiv de integrare într-un grup, de efectuare a
diverse schimburi şi de comunicare;
d) cerinţe de apartenenţă la un grup, care oferă un sentiment de siguranţă al
existenţei în cadrul unei echipe;
e) cerinţe de identitate, de obţinere a unei imagini proprii;
f) cerinţe de adaptare, motivate prin atracţia unui scop comun, prin farmecul
unei acţiuni colective;
g) cerinţe de dominare a propriei persoane şi a altora, care răspund
sentimentelor de mândrie, de putere şi unor tendinţe agresive ale fiinţei umane;
h) cerinţe de purificare, de destăinuire, de confensare, care întăresc psihicul şi
oferă posibilitatea de descătuşare a indivizilor;
i) cerinţe de stimă, exprimate prin recunoştinţă, acceptare şi apreciere din
partea celorlalţi membri ai grupului;
k) cerinţe de comparaţie socială, care pot oferi o anumită distincţie, un anumit
prestigiu.
Cu toată atracţia grupului, membrii care îl alcătuiesc nu realizează în mod
instantaneu legături strânse, care să confere eficacitate în atingerea scopului. O
echipă de lucru bună nu se poate forma în decursul a câteva săptămâni, chiar dacă
membrii săi au mai lucrat împreună la unul sau două proiecte. Sunt anumiţi
cercetători22 care consideră că o veritabilă coeziune a grupului se realizează într-o
perioadă de trei până la cinci ani, uneori chiar mai mult în cazul unor obiective sau
proiecte dificile. Apare deci interesantă de studiat evoluţia unui grup, identificarea
etapelor ciclului său de viaţă, care prezintă unele similitudini cu optica de marketing
ce însoţeşte lansarea unui produs nou pe piaţă. Principalele etape ale evoluţiei unui
grup sunt incluse în figura nr.18
Formarea grupului. În cadrul acestei prime etape de existenţă a grupului are
loc întâlnirea tuturor membrilor, analize reciproce ale comportamentelor individuale
şi încercări de familiarizare cu obiectivele comune. Examinarea obiceiurilor, a
practicilor şi a ideilor fixe are scopul de a determina ceea ce este şi ceea ce nu este
acceptabil în cadrul grupului. Cu acelaşi prilej se estimează dependenţa fiecăruia
faţă de ceilalţi membri ai grupului şi rolul liderului în cadrul colectivului.
Opoziţia este etapa în cursul căreia survin conflicte şi fricţiuni între membrii
grupului. Fiecare persoană doreşte să cunoască mai bine comportamentul colegilor,
iar tensiunea începe să urce, deoarece apare tendinţa de a exercita mai multă
influenţă asupra celorlalţi, sau comportamentele de lider, ceea ce nu convine
tuturor. Uneori o parte a membrilor grupului pun în cauză autoritatea
responsabilului şi îşi propun să părăsească echipa. Dacă nu se face nimic pentru a

22
Noël K., Rien de tel qu’une navette spatiale pour cimenter l’équipe!, Les Affaires, 5 jun 1999, p.
29.

78
detensiona această situaţie, unele persoane ar putea să aibă resentimente şi să poarte
pică responsabilului sau altor membri ai grupului. De aceea este normal ca liderul
grupului să aibă în vedere aceste manifestări şi să încerce să le atenueze. Eliminarea
totală a fricţiunilor nu este recomandabilă, deoarece existenţa lor permite grupului
să evolueze.

Etapa I Formarea Membrii grupului se cunosc şi se familiarizează

cu comportamentele lor

Etapa a II-a Opoziţia Apar conflicte şi opoziţii la exigenţele de

structură şi la alegerea liderului

Etapa a III-a Normalizare Membrii grupului discern şi acceptă rolurile

a realizate; se creează un climat de cooperare

Realizarea Membrii grupului îşi îndeplinesc rolurile cu

Etapa a IV-a mandatului scopul de a-şi atinge obiectivele

Etapa a V-a Dizolvarea Se pune capăt relaţiilor din cadrul grupului şi

se dizolvă grupul

Fig. nr.18 Etapele evoluţiei unui grup

Normalizarea. După perioada de tatonări, conflicte şi destindere a atmosferei,

urmează o nouă etapă, care se remarcă prin apariţia normelor şi creşterea coeziunii
grupului. Fiecare membru al grupului începe să accepte obiceiurile şi defectele
celorlalţi, iar cooperarea se dezvoltă. Rolurile individuale încep să se contureze, dar
acest lucru nu înseamnă că s-a terminat opoziţia în cadrul grupului. Astfel, dacă o
persoană nu-şi îndeplineşte rolul care i s-a atribuit, ceilalţi membri ai grupului ar
putea să-l critice, să-i adreseze reproşuri.
Pentru această etapă este specifică armonizarea activităţilor membrilor
grupului şi apariţia unui climat de încredere şi de sinceritate, care poate ameliora
moralul şi eforturile ce vizează să promoveze munca în echipă.
Realizarea mandatului. Relaţiile dintre membrii grupului devin favorabile
rezolvării problemelor comune, ajungându-se la situaţia ca munca împreună să fie
considerată utilă şi plăcută. Fiecare persoană îşi îndeplineşte rolul care îi revine şi
interacţionează cu grupul într-o manieră naturală. Atât îndeplinirea sarcinilor, cât şi
comunicarea şi schimburile se efectuează de acum într-o manieră normală, spontană
şi instructivă. Toţi componenţii grupului pot de acum să rezolve problemele pentru

79
care acesta a fost creat, fiind în măsură să discute liber despre sarcinile şi
responsabilităţile proprii, fără teama de a fi criticaţi. Stadiul atins în cadrul acestei
etape permite membrilor grupului să ajungă la un consens asupra problemelor
importante şi să reuşească să renunţe la certuri şi la intrigi. Ei alcătuisc o echipă
eficace şi prezintă următoarele caracteristici:
a) cunosc raţiunea pentru care există grupul din care fac parte;
b) sunt obişnuiţi să ofere şi să primească ajutor;
c) sunt capabili de încredere reciprocă şi sunt deschişi unii faţă de alţii;
d) acceptă existenţa conflictelor şi acţionează pentru atenuarea sau stingerea
lor;
e) urmează un demers bine stabilit pentru a lua orice decizie;
f) reuşesc să-şi manifeste libertatea ştiind, înainte de toate, că fac parte din
grup.
Dizolvarea. În cadrul acestei ultime etape de existenţă a grupului se pune
punct relaţiilor existente între componenţii acestuia în mod spontan sau în cursul
unei perioade convenite anterior. În ambele cazuri membrii grupului recunosc
realizările individuale şi colective şi îşi mărturisesc afecţiunile reciproce.
Etapele ciclului de viaţă al unui grup au făcut obiectul a numeroase cercetări.
Modelul conceput de B.W.Tuckman în anul 1965 cu completările ulterioare ale
autorului rămâne unul de referinţă23. Figura nr.19 reprezintă şi descrie etapele de
viaţă ale unui grup de muncă până la desfiinţarea sa.
Ambele modele – al lui Noël şi al lui Tuckman – au un pronunţat caracter
teoretic, în sensul că ele nu se pot realiza secvenţial în practică. De cele mai multe
ori apar interferenţe între etape, care au durate diferite în cadrul unur grupuri
comparabile în ceea ce priveşte obiectivul şi sarcinile de îndeplinit. În ciuda unor
aspecte aleatorii, modelele de mai sus oferă un cadru de observaţie şi înţelegere a
ceea ce se poate petrece într-un anumit moment din viaţa unui grup.

23
Tuckman B.W., Development seguence in small groups, Psychological Bulletin, 1965, nr. 63, p.
384-399.

80
ETAPA REPREZENTAREA GRAFICĂ CONŢINUT

ETAPA I Indivizii încep prin a-şi concepe

Formarea grupului acţiunea comună ţinând cont că
se formează un grup.
Rezultatele sunt implicarea şi
coeziunea

ETAPA a II-a Membrii grupului intră în conflict

„Furtuna” pentru leadership şi pentru controlul
operaţiunilor.
Rezultate: luarea puterii şi
managementul conflictului

ETAPA a III-a Grupul determină aşteptările faţă de

Formarea comportamentele corecte şi îşi fixează
normelor identitatea diferit faţă de alte grupuri
Rezultate: acord cu privire la
aşteptările reciproce şi maniera de a
regla erorile eventuale comise de grup

ETAPA a IV-a Membrii grupului se implică activ în

Performanţă îndeplinirea unor sarcini şi atingerea
obiectivelor
Rezultate: performanţele individuale
şi coordonarea

ETAPA a V-a Scopurile pentru care s-a format

Dezmembrarea grupul au fost atinse.
grupului Misiunea pentru care a fost creat a
fost îndeplinită.

Fig. 19 Etapele dezvoltării unui grup după B.W.Tuckman.

81
2. Tipologia grupurilor de muncă

Majoritatea oamenilor nu au dificultăţi în a înţelege ceea ce este un grup, însă

multitudinea şi diversitatea acestor grupuri au oferit specialiştilor ocazia să le
claseze în funcţie de anumite criterii, să le împartă în tipuri omogene, care au în
vedere relaţiile interne şi anumite comportamente specifice. Din acest punct de
vedere lucrurile devin mai complicate, iar analiza tipologiei grupurilor depăşeşte
nivelul unei organizaţii.
O primă clasificare are în vedere nivelul de formalizare şi de exigenţă a
relaţiilor interpersonale în cadrul grupului. Apar, după acest criteriu, grupurile
primare şi cele secundare.
Grupul primar. Familia, clanul, grupul de prieteni, vecinătatea şi chiar satul
mic reprezintă grupuri primare naturale. Relaţiile interpersonale din cadrul lor sunt
inedite, directe, frecvente, trăite „faţă în faţă”, intime, călduroase şi încărcate de
emoţii. Grupul primar cultivă solidaritatea, spontaneitatea şi reciprocitatea. Dacă
grupurile amintite mai sus sunt considerate naturale, există o multitudine de grupuri
artificiale sau ocazionale, cum ar fi cele din vacanţă, de muncă, de formare
profesională, de petrecere a timpului liber etc.
Cea mai mare parte a emoţiilor şi sentimentelor umane sunt trăite şi resimţite
în interiorul grupurilor primare, loc privilegiat şi pentru exprimarea satisfacţiilor şi
insatisfacţiilor indivizilor care le compun.
Grupul secundar. Spre deosebire de grupul primar, grupul secundar
funcţionează după exigenţele instituţiilor juridice, economice, politice etc., în
interiorul unui segment particular al vieţii economico-sociale. Întreprinderea
industrială, instituţiile publice sau private, spitalele, şcolile, partidele politice,
mişcările asociative etc. sunt grupuri secundare. De cele mai multe ori se confundă
organizaţia cu grupul secundar, având în vedere că persoanele care o compun
urmăresc scopuri deteminante, identice sau complementare. Organizaţia reprezintă
şi un ansamblu de structuri de funcţionare, care reglează raporturile stabilite între
componentele sale (direcţii, sarcini, birouri, ateliere) şi care determină mai mult sau
mai puţin rolul personalului.
Caracteristicile grupurilor secundare sunt bine conturate şi le delimitează clar
de cele primare. Relaţiile existente în cadrul lor sunt impersonale, formale,
distincte, raţionale, contractuale şi reci, bazate în mare parte pe comunicarea scrisă.
Un alt criteriu util în clasificarea grupurilor este nivelul de suprapunere
între aşteptările şi idealurile indivizilor şi oferta grupului. Într-adevăr, realitatea
oferă multe exemple în care nu există o coincidenţă deplină între cele două părţi.
Din acest punct de vedere apar două grupuri diferite: grupul de apartenenţă şi
grupul de referinţă.
Grupul de apartenenţă. Este grupul căruia îi aparţine de fapt un individ,
legătura între cele două părţi fiind legalizată, iar rolul personal bine determinat. În

82
preocupările sale legate de sociologia grupurilor mici, T. Mills24 subliniază că
grupurilor de apartenenţă le este specifică apartenenţa fizică şi concretă a indivizilor
şi că, prin aceste caracteristici, ele structurează realitatea noastră socială şi
profesională.
Fiecare individ face parte, în medie, din şase grupuri de apartenenţă. Această
apartenenţă se manifestă îndeosebi în planul conduitelor, care pot fi influenţate de
grupuri într-o manieră mecanică. Apartenenţa la un grup oferă siguranţă
componenţilor săi, chiar dacă acest lucru nu este întotdeauna vizibil. Un birou, un
serviciu, un atelier, o echipă de lucru, o grupă de studenţi reprezintă grupuri de
apartenenţă.
Dinamica individuală se află la originea modificărilor comportamentale, a
apariţiei de noi cerinţe. Dacă grupurile de apartenenţă nu mai oferă acele
„gratificaţii” care să corespundă motivaţiilor individuale profunde, are loc migrarea
spre alte grupuri. Chiar înainte de a părăsi un grup de apartenenţă se adoptă
anticipat normele şi valorile grupului în care se doreşte intrarea, respectiv grupul de
referinţă. În cazul ideal, grupul de referinţă devine şi grup de apartenenţă.
Grupul de referinţă. Mai puţin concret, mai puţin legalizat, grupul de
referinţă a fost definit iniţial drept maniera în care un individ îşi face o idee cu
privire la statutul său în societate. Statutul unui individ se defineşte în raport cu
poziţia pe care acesta o ocupă în raport cu alţii. Prin intermediul grupurilor sale de
referinţă fiecare persoană poate să-şi evalueze destinul şi şansa care îi sunt
rezervate.
Real sau dimpotrivă, ireal, grupul de referinţă este o reprezentare personală, o
simplă categorie mentală, situat la jumătatea drumurilor între imaginea deformată a
grupurilor existente şi fantasma mai mult sau mai puţin conştientă25, produs şi
stimulent al unei motivaţii puternic pozitivă sau negativă de mutaţie sau de
stabilizare socială. Cu un astfel de grup se identifică, sau doreşte să se identifice
orice individ.
Grupul de referinţă îndeplineşte două funcţii principale: una de comparaţie şi
alta normativă.
Funcţia de comparaţie este evidentă, şi derivă din faptul că orice individ
doreşte să-şi alinieze comportamentul, atitudinile şi obiectivele după aceleaşi
elemente specifice grupului din care doreşte să facă parte. Obiectivele atitudinile şi
comportamentul din interiorul acestui grup devin puncte de referinţă sau reguli de
evaluare, pe care le utilizează atunci când emite judecăţi.
Grupului de referinţă îi este specifică şi o funcţie normativă, în măsura în care
evaluările pe care acesta le realizează pentru un individ depind de gradul în care
acest individ se conformează unor reguli de comportament sau de atitudine, iar
recompensele sau penalizările se bazează pe aceste evaluări. Din acest punct de

24
Mills T., The sociology of small groups, Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1967, p. 38.
25
Castellan Y., Initiation à la psychologie sociale, Edition Armand Colin, Paris, 1970, p. 85.

83
vedere, orice grup care produce un efect normativ asupra comportamentelor poate fi
numit grup de referinţă. Un exemplu adecvat asupra aspectelor de ordin normativ
ale grupului de referinţă îl reprezintă un cadru motivat, care aspiră la conducerea
întreprinderii şi care se comportă ca atare: copiază limbajul directorilor, se îmbracă
asemănător, frecventează aceleaşi locuri etc. Cu toate că nu face parte din
conducere, cadrul respectiv utilizează acest grup drept unul de referinţă.
Revenind la situaţia în care se poate afla o persoană în cadrul binomului grup
de apartenenţă-grup de referinţă, sunt de remarcat trei cazuri:
a) compatibilitate integrală;
b) compatibilitate relativă sau parţială;
c) incompatibilitate absolută.
În primul caz există o suprapunere între grupurile de apartenenţă şi cele de
referinţă. Subiectul aparţine unuia sau mai multor grupuri de apartenenţă, care
corespund totalmente universului său de referinţă. Între motivaţiile sale profunde,
aspiraţiile sale şi situaţia existentă nu există nici un decalaj.
Cazul compatibilităţii relative corespunde situaţiei în care între grupul de
apartenenţă şi grupul de referinţă al unei persoane apar unele diferenţe. De aceea
persoana respectivă caută un sistem aproape stabil şi coerent de compromis, care îi
va permite să-şi susţină activitatea şi să rămână în cadrul grupului. Stabilitatea şi
compromisul pot fi relativ uşor dezechilibrate, iar persoana în cauză poate să rupă
relaţiile cu grupul de apartenenţă sau de referinţă (sau ambele) şi să caute integrarea
într-un alt grup, în care consideră că se regăseşte mai bine.
Incompatibilitatea absolută este specifică indivizilor care nu se regăsesc în
grupul de apartenenţă, dar nici nu realizează alegeri coerente care să vizeze alte
grupuri. Aceşti indivizi au o personalitate nedefinită şi sunt supuşi unei tensiuni
interne permanente, culpabilităţii şi angoasei.
În interiorul unei organizaţii există grupuri diverse, ale căror obiective şi
interese pot să coincidă cu cele ale întregului sistem, sau să fie diferite. Aceste
grupuri pot să aparţină structurii organizaţionale şi acesta este criteriul principal
care le separă în grupuri formale şi grupuri informale.
Grupurile formale. Un astfel de grup este compus din indivizii care lucrează
împreună pentru realizarea unui obiectiv comun. În fruntea grupului se află
managerul sau un alt cadru (director, vicepreşedinte, şef de departament etc.), care
are în subordine angajaţi cu pregătire şi de specializări diverse.
În lucrarea intitulată „New Patterns of Management”, Rensis Lickert prezintă
o descriere remarcabilă a manierei de coordonare, armonizare şi unire a eforturilor
grupurilor formale26, în vederea eficientizării rezultatelor colaborării lor. După
modelul Licket (fig. nr. 20), orice organizaţie apare ca un ansamblu de grupuri
diferite, care acţionează în bună înţelegere şi sunt coordonate de gestionari.

26
Licket R., New Patterns of Management, McGraw-Hill, New-York, 1961, p. 104.

84
 Pivoţi de
asamblare Grup de muncă

Grup de muncă

Grup de muncă

Fig. nr.20 Grupurile formale şi „pivoţii lor de asamblare” în cadrul unei organizaţii
Sursa: Licket R., Op. cit., p. 104.

Modelul lui R. Licket favorizează gestiunea participativă. După opinia sa,

pentru a deveni un pivot eficace, gestionarul trebuie să-şi îndrepte atenţia spre
interesele specifice ale subalternilor şi să-i incite să lucreze în echipă. Toţi
managerii grupului, cadre şi subalterni, trebuie să adopte o atitudine pozitivă şi o
metodă de lucru fondată pe colaborare. În plus, colectivul trebuie să împărtăşească
aceleaşi cerinţe, valori şi interese comune. După cum apare şi în figura de mai sus,
gestionarii sunt cei care joacă rolul unei legături între cadrul imediat superior şi
subalternii proprii. Statutul lor este deosebit în cadrul unei organizaţii, pentru că
sunt în acelaşi timp membrii a două grupuri formale: unul care cuprinde ceilalţi
responsabili situaţi pe acelaşi nivel ierarhic şi subordonaţi aceluiaşi superior
(inclusiv acesta) şi celălalt, cel al subordonaţilor lor.
Grupurile informale. Viaţa în organizaţie înseamnă îndeplinirea unui rol
profesional, care din punct de vedere formal obligă o persoană să furnizeze anumite
contribuţii specifice. Pe lângă aceste contribuţii, fiecare individ are şi alte nevoi,
îndeosebi sociale, pentru care stabileşte diverse relaţii, mai mult sau mai puţin
durabile. În cazul în care condiţiile de muncă permit, aceste relaţii neoficiale vor
conduce la întemeierea de grupuri informale.
Atunci când diverse persoane interacţionează într-o manieră voluntară sau
spontană, ele constituie un grup informal. Regruparea se bazează pe afinităţi, pe
puncte comune ce apar în cadrul contactelor cotidiene, al interacţiunilor şi al
sentimentelor. Prin apartenenţa la un grup informal, aceste persoane doresc să-şi
satisfacă cerinţele proprii, care pot să se manifeste prin a susţine obiectivele
organizaţiei, a li se opune, sau a rămâne neutre, a nu le afecta în nici un fel27.

27
Smith K.K., The movement of conflict in Organisation, Administrative Science Quaterly, nr. 34,
1994, p. 1-20.

85
 Analiza grupurilor informale poate fi dusă mai departe, deoarece cunoaşterea
mizei lor este benefică în managementul organizaţiei. Urmărind mobilul care le
animă se poate vorbi de grupurile de interes (presiune) şi grupuri de prieteni.
Grupurile de interes sau de presiune apără interesele individuale (particulare)
în faţa politicienilor, patronilor, managerilor şi a mijloacelor media, reunind indivizi
care îşi consacră eforturile spre îndeplinirea aceluiaşi obiectiv, cum ar fi creşterea
fondului de salarii sau sprijinirea unui coleg care a fost pedepsit. După rezolvarea
problemelor sau scadenţa termenului de existenţă, grupul poate fi dizolvat.
Grupul de prieteni se bazează pe afinităţile existente între indivizi, afinităţi
care îi fac să se atragă şi să-şi petreacă împreună o parte a timpului de lucru în
organizaţie şi/sau a timpului liber. Între altele, membrii acestui grup pot fi pasionaţi
pentru aceeaşi activitate (cursă automobilistică, bridge, fotbal etc.), susţin acelaşi
partid politic, sunt de vârste apropiate.

Cercetătorul Fred Fiedker a scos în evidenţă28 o altă clasificare a grupurilor

informale, ţinând cont de relaţiile existente între ele (tabelul nr.2).
Tabelul nr.2
Grupurile informale în organizaţie
Tipuri de grupuri
Elemente de Grupuri ce Grupuri ce lucrează în Grupuri
comparaţie interacţionează unele cu paralel care se
altele opun
Necesitatea unei
coordonări în cadrul Mare Moderată Slabă
grupului
Rivalitatea între
Slabă Moderată Mare
membrii grupului
Măsura în care
membrii grupului
Mare Moderată Slabă
împărtăşesc aceleaşi
obiective

Grupurile care interacţionează unele cu altele colaborează în scopul de a

desfăşura o activitate, de a fabrica un produs sau a furniza un serviciu. Rolul
conducătorilor lor constă în a asigura această coordonare şi a acţiona astfel încât să
se realizeze obiectivele organizaţei.
Cazul grupurilor ce lucrează în paralel este diferit, în sensul că membrii unei
organizaţii muncesc independent pentru realizarea obiectivelor lor comune.
Grupurile care se opun muncesc împreună pentru realizarea unor obiective
care diferă de cele ale organizaţiei, de unde necesitatea de a acţiona pentru
soluţionarea oricărui conflict ce intervine între ele.

28
Fiedler F-A., Theory of Leadership Effectivness, New-York, McGraw-Hill, 1997, p. 21.

86
 Grupurile informale constituie o apariţie normală în cadrul organizaţiei,
suplinind, într-un fel, dezavantajele unei structuri organizatorice rigide şi
necorespunzătoare. Printre avantajele29 pe care le promovează prezenţa grupurilor
informale merită amintite:
 comunicare mai bună, pertinentă şi rapidă, reţele eficace care
scurtcircuitează căile oficiale şi incomode;
 o mai bună funcţionare a organizaţiei, graţie supleţei şi flexibilităţii lor în
depăşirea reglementărilor şi procedurilor specifice sistemului;
 un control mai bun al operaţiunilor, susţinut de responsabili prin implicare
personală, posibilă prin degrevarea lor de către membrii grupului, care sunt mai
solidari într-o structură liberă;
 o ocazie de manifestare, de exprimare şi de eliberare pentru membrii
grupului, care se bucură de o încredere reciprocă superioară; această eliberare
contribuie la o bună sănătate profesională a oamenilor;
 o fiabilitate a sistemului de relaţii, care derivă din emanarea de sentimente
pozitive şi de securitate în cadrul grupului informal;
 prudenţă a managerilor în cazul în care astfel de grupuri, simbol al
democraţiei, nu există.
Aceeaşi prezenţă a grupurilor informale generează o serie de inconveniente, ce
trebuie urmărite în cadrul procesului managerial. Cele mai frecvente şi mai negative
sunt:
 propagarea de rumori, de incertitudini, de ştiri neverificate şi în grabă;
 situaţii conflictuale agravate prin neînţelegeri, solidarităţi negative împotriva
intereselor organizaţiei, comportament inadecvat etc;
 manifestări de conformism, rutină, inerţie, rezistenţă la schimbare.

3. Eficacitatea grupului

Există mai multe raţiuni pentru care mai mulţi indivizi pot să lucreze în
armonie, iar printre acestea normele de grup, numărul de membri, aşteptările în ceea
ce priveşte rolul fiecăruia, coeziunea grupului, poziţia sau statutul ce urmează a fi
dobândit sunt cele mai frecvente.
Normele de grup. În absenţa unor norme care să fie acceptate, respectate şi
aplicate de toţi membrii săi, este puţin probabilă o funcţionare corectă a grupului.
Termenul de „normă” desemnează o regulă de conduită stabilită de membrii unui
grup pentru a asigura menţinerea uniformă a unui comportament dorit în interiorul
său30. Pentru muncitorii unei întreprinderi, care sunt remuneraţi în funcţie de

29
Aubert N., Management. Aspects humaines et organisationnels, Edition Dunod, Paris, 1990, p.
210
30
Shaw M.E., Group Dynamics: The Psychlogy of Small Group Behavior, New York, Mc Graw-
Hill, p. 168.

87
ameliorarea productivităţii individuale şi colective şi de cantitatea de produse
realizate, există norme proprii referitoare la punctualitate, la absenteism, la nivelul
de productivitate, la seriozitate şi la ordine.
Normele de grup joacă un rol cheie în angrenajul grupului, deoarece ajută
membrii săi să colaboreze mai eficient. Prezenţa lor măreşte coeziunea grupului şi
determină persoanele care îl formează să muncească împreună cu mai mult
entuziasm. În consecinţă, responsabilul grupului trebuie să cunoască şi să se
familiarizeze cu aceste norme, recunoscându-le pe cele acceptate de toţi membrii
(norme pivot) şi separându-le de cele considerate secundare, adică dorite, dar nu
esenţiale (norme pertinente).
Printre cele mai cunoscute norme de grup, acceptate şi considerente favorabile
bunului mers al unei organizaţii, se pot enumera:
- Asiguraţi-vă ca v-aţi îndeplinit bine sarcinile;
- Faceţi tot posibilul pentru a ajuta clienţii;
- Adoptaţi o atitudine surâzătoare şi arătaţi-vă atent faţă de cerinţele lor;
- Ajutaţi-vă colegii atunci când întâmpină dificultăţi;
- Fiţi prudent.
Pe lângă aceste reguli pozitive pot să apară şi altele, considerente defavorabile
bunului mers al activităţii grupului, cum ar fi:
- Evitaţi să munciţi prea repede, atunci când patronul vă solicită mai mult;
- Vă abţineţi să vorbiţi atunci când patronul este aproape;
- Vă apăraţi colegii în prezenţa patronului, chiar dacă nu au dreptate;
- Nu vă grăbiţi pentru a reveni la lucru după pauzele de cafea;
- Vă amintiţi că direcţiunea urmăreşte întotdeauna să exploateze muncitorii.
Numărul de membri ai unui grup de muncă influenţează eficacitatea
acestuia. Studiile efectuate de mai mulţi cercetători au arătat că dacă grupul de
muncă devine tot mai numeros, membrii săi consideră că rolul care le revine se
diminuează continuu şi se simt ameninţaţi. Concluzia este logică, pentru că
numărul de relaţii personale se diminuează pe măsură ce talia unui grup creşte,
consecinţele fiind negative şi asupra gradului de cordialitate, de familiaritate şi de
intimitate între membrii săi. De aceea un grup de talie mare va întâmpina mai multe
dificultăţi în a păstra coeziunea şi a atinge un obiectiv comun.
Mandatul care se acordă grupului de muncă determină în mare măsură şi
mărimea acestuia31. O echipă formată în scopul de a lua decizii novatoare va avea
de la trei la nouă membri. Dacă s-ar depăşi numărul de nouă persoane, trebuie să se
formeze subechipe. În general atunci când talia unui grup creşte peste un număr
optim, pot să apară următoarele efecte:
a) conducătorul grupului devine din ce în ce mai ocupat şi se distanţează faţă
de subordonaţi din punct de vedere psihologic;

31
Bergéron P., La Gestion Dynamique, Gaëtan Morin Editeur, Québec, 2001, p. 517.

88
 b) procesul decizional se complică şi mai mult în cadrul grupului, iar
comunicarea are de suferit;
c) atmosfera îşi pierde cordialitatea, iar interacţiunile devin mai personale; de
asemenea creşte riscul apariţiei de clanuri în cadrul grupului;
d) regulile şi căile de acţiune ale grupului vor căpăta un caracter mai oficial.
Aşteptările membrilor în ceea ce priveşte rolurile îndeplinite în cadrul
grupului. Fiecărui membru al unui grup de muncă îi revine un rol bine definit.
Rolul individual reprezintă comportamentul pe care membrii unui grup îl aşteaptă
din partea unui individ. Un specialist în marketing trebuie să execute anumite
sarcini bine precizate, cum ar fi: realizarea de studii ale ofertei, ale cererii, ale
comportamentului consumatorului, analiza vânzărilor, lansarea unui produs,
promovarea vânzărilor etc. Directorul de marketing are un rol diferit, care constă în
stabilirea unor strategii de marketing, a planurilor de marketing, în organizarea şi
conducerea muncii în departamentul său. În plus, acest director va trebui să fie un
bun negociator, un difuzor de informaţii, un decident şi un simbol pentru grupul pe
care îl conduce.
Aşteptările pe care membrii unui grup le aşteaptă de la un individ sunt foarte
importante. Ei compară acest rol cu faptele şi comportamentul individului şi fac
diferenţa, care poate fi favorabilă sau nefavorabilă. Această din urmă situaţie poate
avea drept cauze ambiguitatea aşteptărilor, un conflict al rolurilor sau o
supraîncărcare cu sarcini.
Ambiguitatea rolurilor apare ca urmare a unei definiri imprecise a sarcinilor
ce revin unui angajat. O descriere care nu este bine înţeleasă lasă loc interpretărilor,
iar salariatul se va întreba tot timpul dacă se ocupă şi realizează ceea ce se aşteaptă
de la el.
Un conflict al rolurilor apare în mai multe situaţii în care un membru al
grupului trebuie să se depărteze de sarcinile repartizate şi de comportamentul său.
Cele mai frecvente conflicte apar atunci când:
- se primesc aceleaşi sarcini de la două persoane, care oferă instrucţiuni
diferite şi contradictorii;
- se solicită ore suplimnetare de serviciu, fără să se ţină cont de alte îndatoriri
ale persoanei respective (participare la un program de formare);
- un responsabil dă directive care sunt incompatibile cu ordinele sale
anterioare;
- primeşte o sarcină nouă, pe care membrul grupului o consideră inutilă sau
fără sens.
Supraîncărcarea cu sarcini apare atunci când unui angajat i se solicită să
îndeplinască sarcini suplimentare, pentru care nu mai are timp disponibil, sau nu are
competenţele necesare.
Coeziunea grupului. Eficacitatea existentă în cadrul grupului depinde şi de
coeziunea care îl caracterizează, manifestată printr-un anumit grad de loialitate,
solidaritate sau mândrie. Coeziunea reprezintă o forţă care determină oamenii să

89
rămână în cadrul grupului, să colaboreze şi să acţioneze pentru a-şi atinge
obiectivele colective. Cu cât gradul de coeziune este mai mare, cu atât cresc
posibilităţile de a satisface cerinţele fiecărui membru al grupului. Legăturile interne
devin şi mai strânse dacă aceşti membri împărtăşesc aceleaşi valori şi aceleaşi
interese.
Coeziunea grupului depinde de o serie de factori, printre care atracţia
interpersonală, numărul de membri, posibilitatea de a întreţine legături, căutarea
unor obiective comune, presiunile mediului extern, proximitatea sarcinilor
repartizate sunt cele mai importante. Pentru a asigura această coeziune pot fi luate şi
măsuri preventive, după cum reiese şi din tabelul nr.3
Tabelul nr.3
Măsuri preventive pentru asigurarea coeziunii unui grup
şi stabilirea unor norme de randament ridicate
NR.
CRT.
MĂSURA PREVENTIVĂ
1. Recrutarea unor membri care au atitudini, valori şi antecedente similare
2. Aplicarea unor norme ridicate la acces şi la socializare
3. Limitarea taliei grupului
4. Adoptarea unui stil de leadership participant
5. Sprijinirea grupului pentru a avea succese şi popularizarea reuşitelor
6. Prezentarea unei mize cu origine exterioară în faţa grupului
7. Legarea recompenselor oferite de randamentul colectiv

Poziţia sau statutul membrilor grupului. Atunci când se vorbeşte de poziţie

sau de statut se face apel la postul, titlul, biroul, diplomele, competenţele sau
vechimea pe care o persoană le ocupă sau le deţine în raport cu altele.
Comportamentul individual este strâns legat de statutul pe care o persoană o deţine
în întreprindere. Astfel, persoanele care ocupă o poziţie ierarhică mai înaltă pot să
influenţeze mai mult acţiunile celorlalţi membri ai grupului şi deciziile pe care
aceştia le iau.
În cazul întreprinderilor mari, poziţia sau statutul unui cadru pot fi
recunoscute şi după alte avantaje de care acesta poate dispune: suprafaţa biroului,
tipul mochetei, secretară, şofer, limuzină, bar în birou etc.

4. Funcţionarea grupului

În cadrul grupului se desfăşoară trei mari categorii de activităţi: activităţi

legate de postul de lucru, activităţi necesare susţinerii vieţii de grup şi activităţi
individuale.
Activităţile specifice postului de lucru înglobează toate iniţiativele luate în
cursul realizării unui proiect, unui program sau ale unei funcţiuni, pentru a atinge

90
obiectivele stabilite. Axate pe rezultate, aceste activităţi trebuie să permită grupului
să-şi realizeze scopurile pentru care a fost înfiinţat.
Activităţile necesare susţinerii vieţii de grup vizează în final să menţină sau
să sporească coeziunea şi armonia în cadrul acestuia, încurajând munca în echipă.
Pentru a atinge un astfel de obiectiv se începe cu ameliorarea veniturilor existente
între membrii grupului, astfel încât acesta să devină mai productiv, mai eficace şi
mai interesant. Dacă aceste activităţi sunt susţinute corespunzător, viaţa unui grup
este mai lungă.
Activităţile individuale răspund unor cerinţe sau dorinţe personale ale
membrilor grupului. Ele nu vizează nici rezolvarea sarcinilor proprii şi nici
întreţinerea vieţii grupului, ceea ce înseamnă că dacă depăşesc anumite limite se pot
dovedi neproductive, sau chiar pot avea un efect perturbator. Scopul lor diferă de
cel urmărit de grup, prin urmare sunt vătămătoare pentru funcţionalitatea acestuia.
O accentuare a activităţilor individuale este şi semnalul unei anumite insatisfacţii a
membrilor grupului.
Tabelul nr.4 conţine exemple de activităţi specifice celor trei categorii
dezvoltate mai sus.
Clasificarea activităţilor specifice nu are numai rolul de a
identifica.Cunoaşterea acestor activităţi ajută atât membrii grupului, cât şi pe
conducătorul său în buna îndeplinire a rolurilor care le revin. Dacă grupul se
preocupă prea mult de realizarea sarcinilor specifice locurilor de muncă, activităţile
specifice susţinerii vieţii grupului pot să sufere, cu consecinţe negative pe planul
eficienţei generale. În cazul în care acest raport se inversează în favoarea
activităţilor susţinute la locul de muncă, este posibil ca obiectivele grupului să nu
mai fie atinse în totalitate. Prin urmare orice dezechilibru ce intervine în distribuţia
celor trei categorii de activităţi poate afecta productivitatea şi atingerea obiectivelor
asigurate.
De o perioadă de timp destul de mare funcţionarea grupurilor de muncă a
captat atenţia unor echipe complexe de cercetare. În anul 1950 George Homans a
propus un model de comportament al grupurilor de muncă, model de o importanţă
deosebită în înţelegerea modului lor de funcţionare (fig. nr.21).
Prima componentă a modelului o constituie intrările, care se situează în
primul sistem extern din care face parte grupul. Acest sistem este organizaţia, sau
chiar părţi ale acesteia. Întrările au efect important asupra dinamicii grupului şi/sau
asupra comportamentului membrilor săi. Activităţile şi specificul organizaţiei,
structura, modul de gestiune, tehnologia şi normele organizaţionale pe care le
respectă salariaţii sunt cele mai cunoscute elemente de intrare care influenţează
maniera de a interacţiona sau comportamentul unui grup.
Cel de-al doilea element al modelului este dinamica grupului, sau sistemul
său intern, în care apar activităţi, norme, sentimente şi interacţiuni.
Activităţile în cadrul grupului sunt dedicate în primul rând realizării sarcinilor
de lucru şi îmbracă o formă diversă: realizarea unui proiect, utilizarea unui

91
calculator, întocmirea unui buget, redactarea unui raport, pregătirea unei prezentări
etc.
Normele nu reprezintă altceva decât reguli de conduită care se referă la
maniera de a susţine munca şi la atmosfera în care aceasta se efectuează. Numărul,
calitatea şi intensitatea cu care aceste norme se menţin determină nivelul de
eficacitate al grupului. Dacă o întreprindere doreşte să stabilească o normă de
productivitate nouă, este posibil ca grupul să o accepte sau să o respingă. În cazul în
care norma este acceptată, ea va fi respectată de toţi membrii grupului. Acceptarea
poate fi benevolă, dar poate să survină şi ca urmare a nivelului penalizării sau
recompensei care îi sunt asociate. În ambele situaţii membrii grupului depun mai
mult efort pentru a se conforma respectivei norme.
Interacţiunile între membrii grupului sunt ataşate activităţilor care sunt axate
pe întreţinerea vieţii grupului. Un astfel de obiectiv impune un anumit
comportament al membrilor grupului, caracterizat prin căldură, elogierea colegilor,
încurajări pentru a juca un rol activ, reducerea neînţelegerilor şi a tensiunilor.
Sentimentele exprimă climatul emoţional al grupului. De aceea mai multă
încredere, mai multă libertate, mai multă înţelegere şi armonie întăresc eficacitatea
şi viaţa acestuia.

INTRĂRI DINAMICA GRUPULUI IEŞIRI

 Valori Activită Norme  Calitate

 Cultură ţi necesare  Productivitate
organizaţională necesare  Satisfacţie
 Gestiune  Creştere
 Tehnologie  Reînnoire etc.
etc.
Sentiment Interacţiu
e necesare ne
necesară

Retroacţiune

Fig. nr.21 Schema de funcţionare a grupului de muncă după G. Homans

92

Activităţile unui grup de muncă
NR.
TIPUL ACTIVITĂŢII
CRT
I ACTIVITĂŢI SPECIFICE POSTULUI DE MUNCĂ
1. Demararea activităţii
2. Recapitularea problemei Rezumă ideile enunţate de membrii grupului, participând la
3. Limpezirea lucrurilor
4. Informarea
5. Verificarea
II ACTIVITĂŢI NECESARE SUSŢINERII VIEŢII DE GRUP
1 Facilitarea circulaţiei
informaţiei şi ideilor
2 Înlăturarea tensiunilor
3 Verificarea consensului
4 Încurajarea celorlaţi
5 Păstrarea armoniei
III
1 Obstrucţionarea
2 A juca rolul de bufon
3 A fi agresiv
4 A se retrage
5 A solicita atenţie
6 Impunerea dominaţiei
Tabelul nr.4
DESCRIEREA ACTIVITĂŢII
Sugerează sarcinile, obiectivele şi scopurile, distingând
problemele şi propunând soluţii
formularea unei decizii şi ajutând la sinteza mai multor
puncte de vedere, au scopul de a ajunge la o concluzie
logică
Interpretează ideile şi opiniile emise de alţi membri,
definind anumiţi termeni şi clarificând mandatele, punctele
de vedere şi sugestiile
Dă exemple, oferind opinii şi sfaturi
Se asigură că membrii grupului au înţeles bine ideile,
opiniile şi sugestiile formulate, ca şi deciziile luate
Ajută membrii să-şi exprime propriul punct de vedere,
asigurându-se că orice informaţie sau opinie este transmisă
într-o manieră adecvată
Oferă sugestii atunci când izbucneşte un conflict şi
promovează buna dispoziţie utilizând umorul
Observă dacă grupul este pregătit în acest sens la luarea
unei decizii şi analizează consecinţele perisabile ale
rezultatului final
Se arătă amical, simpatic, agreabil, plăcut, sensibil şi
călduros
Prin remedierea dezacordurilor sau a diferitelor opinii care
se manifestă în grup, reduce amploarea tensiunilor şi a
neliniştilor, dar şi ajută fiecare membru să înţeleagă punctul
de vedere al celorlalţi
ACTIVITĂŢI INDIVIDUALE
Opoziţie fără încetare la ideile altora, deturnând conversaţia
în scopuri personale
Glumeşte tot timpul, povestind întâmplări sau imitând pe
alţii, ceea ce deranjează inutil
Minimizează inportanţa altora şi a muncii lor, atacând
valorile şi principiile lor fundamentale, manifestând
ostilitate la vederea lor
Adoptă o atitudine indiferentă sau pasivă, visând şi vorbind
la altceva atunci când un subiect important face obiectul
unei discuţii
Se forţează să atragă atenţia celorlalţi asupra unor elemente
care nu au nici o legătură cu sarcinile proprii
Manipulează pe ceilalţi pentru a satisface propriile cerinţe,
întrerupându-le conversaţia şi tratându-i cu superioritate
93
 Ieşirile, ultimul element în modelul lui Homans, sunt părţi componente ale
sistemului extern şi reprezintă consecinţele sau rezultatele generate de grup.
Modelul lui Homans presupune evaluarea efectelor unei modificări ale
elementelor de intrare asupra comportamentului grupului, modificări care
influenţează randamentul, respectiv productivitatea, satisfacţia salariaţilor, calitatea
producţiei şi nivelul de absenteism. Efectul de feed-back stabileşte o legătură între
ieşiri şi intrări: în cazul în care ieşirile nu sunt corespunzătoare, se ajunge la
concluzia că intrările nu produc efectul dorit asupra dinamicii grupului şi că ele
trebuie modificate pentru a obţine rezultate mai bune.

5. Munca în echipă

Utilizarea a două cuvinte pentru a desemna un grup organizaţional nu este

întâmplătoare. „Grupul de muncă” şi „echipa” au devenit până la urmă concepte
înrudite şi totuşi diferite. O echipă este un grup cu o înaltă funcţionalitate. O
definiţie oferită de O. Devillard consideră echipa „un grup de indivizi organizaţi
împreună, conduşi de un lider şi care acţionează în interiorul unui context, pentru
acelaşi obiectiv”32. Spre deosebire de grup, echipa îndeplineşte cumulativ patru
condiţii:
 este un grup de echipieri;
 are un şef (pilot, manager, responsabil);
 i se asociază un obiectiv;
 utilizează practici de acţiune concertată.
Echipa nu există în absenţa unuia din cele patru elemente, şi numai existenţa
lor conferă grupului statutul de echipă. Un grup care nu are obiectiv precis şi a cărui
organizare are un caracter preponderent informal nu se poate numi echipă. O echipă
cuprinde un anumit număr de persoane care formează o alianţă în scopul de a
colabora la realizarea unui obiectiv comun. O definiţie şi mai nuanţată este oferită
de L. Hirschorn: „echipa reprezintă un grup de indivizi căruia li s-a dat puterea
necesară pentru a participa la procesul decizional, de a influenţa maniera de a
realiza obiectivele stabilite şi chiar de a-şi fixa singuri mai multe din aceste
scopuri”.

5.1. Tipuri de echipe

Definiţia echipei asigură acele diferenţe necesare care o individualizează în

sfera grupurilor. Toate echipele sunt constituite din indivizi care muncesc în mod
ordonat pentru a realiza obiectivele care le revin. Cu toate acestea, nivelul de
colaborare înregistrează valori diferite de la o categorie de grupuri la alta, după cum
rezultă şi din figura nr.22. Profesorii şi cercetătorii din cadrul departamentului de
32
Devillard O., La dynamique des équipes, Les Editions d’Organisation, Paris, 2002, p. 8-9.

94
cercetare al unei universităţi, ca şi componenţii unei echipe de tenis de câmp trebuie
să respecte o anumită strategie, dar nu trebuie să lucreze efectiv în echipă, ci
individual. Nivelul de colaborare creşte în cazul serviciului comercial, în care
responsabilii vânzărilor, ai compartimentului de studii şi cercetări de marketing şi ai
produselor stabilesc împreună o strategie, dar pentru punerea ei în practică
acţionează fără să mai colaboreze strâns. Aproximativ aceeaşi strategie urmează şi o
echipă de gimnastică la jocurile olimpice sau mondiale: strategia se stabileşte
împreună de antrenor şi de elevele sale, dar evoluţiile ulterioare sunt individuale,
fiecare competitoare ţintind o poziţie mai bună, care în final, prin cumularea
rezultatelor, oferă un anumit loc în clasamentul pe echipe.
Cea mai mare amploare a muncii în echipă se întâlneşte în ultimele două
exemple prezentate în schemă: compartimentul de producţie şi jocul de fotbal. Într-
adevăr, membrii unui compartiment de producţie trebuie să colaboreze strâns pentru
a realiza sarcinile individuale şi colective şi a atinge obiectivele propuse. Ei trebuie
să participe activ la procesul de producţie, care îi pune în situaţia să depindă unii de
alţii.

Colaborare Colaborare de nivel Colaborare de

slabă mediu mare amploare

Departamentul Serviciul comercial Serviciul de producţie

de cercetare în
universitate
Echipa de tenis Echipa de gimnastică Echipa de fotbal

Fig. nr. 22 Nivelul de colaborare pentru munca în echipă

De regulă, orice disfuncţionalitate întâlnită pe fluxul de fabricaţie sau în

întreţinerea maşinilor şi utilajelor afectează timpul de lucru şi termenele stabilite
prin plan. Şi mai evidentă este munca în echipă în jocul de fotbal: este îndeajuns un
singur moment de neatenţie al unui jucător, pentru ca întreg obiectivul stabilit să se
năruiască. Cooperarea şi maxima concentrare sunt două din caracteristicile
principale ale muncii în echipa de fotbal.
Exemplul oferit de sport a lăsat şi alte urme: termenul de bun coechipier,
preluat şi în celelalte domenii de activitate, este sinonim cu cel de membru
cooperant, bun coleg, preocupat înainte de toate să remedieze anumite
disfuncţionalităţi şi să nu caute un vinovat.

95
 Clasificarea echipelor organizaţionale nu s-a bucurat de o dezbatere prea largă
în literatura de specialitate. Criteriul care oferă o anumită operabilitate este scopul
în care au fost create echipele de muncă, în funcţie de care se disting33:
 echipe de rezolvare a problemelor;
 echipe create într-un scop particular;
 echipe autoadministrate.
Echipele de rezolvare a problemelor se constituie în scopul de a formula
recomandări în ceea ce priveşte ameliorarea calităţii muncii, reducerea cheltuielilor
de exploatare şi îmbunătăţirea mediului de lucru. Dimensionate la 25-30 de
persoane, aceste echipe nu sunt destinate să reorganizeze munca sau să sugereze
aportul modificărilor la structura organizaţională. Ele se aseamănă cu cercurile de
calitate, în sensul că furnizează soluţii problemelor existente în sectorul de muncă,
ameliorează aptitudinile propriilor membri în a rezolva orice problemă şi generează
idei noi în cadrul organizaţiei.
Echipele create într-un scop particular numără între 5 şi 20 de membri de
la diverse compartimente şi urmăresc introducerea unor procedee de muncă noi. Ele
pot reuni persoane situate pe mai multe niveluri ierarhice. De multe ori membrii
acestor echipe întâlnesc furnizorii şi clienţii organizaţiei, pentru a identifica
mijloace diverse de ameliorare a inovaţiei în ceea ce priveşte produsele sau
serviciile oferite. Aceste obiective sunt mai ambiţioase, şi de aceea persoanele care
compun echipa se bucură de puteri mai extinse comparativ cu membrii unei echipe
de rezolvare a problemelor.
Echipele autoadministrate numără de obicei 5-15 persoane care muncesc
împreună într-o manieră continuă. În principal se ocupă cu stabilirea obiectivelor şi
a calendarelor de muncă, asigurarea rotaţiei sarcinilor şi programarea personalului
în acest sens.

5.2. Eficacitatea echipei

Eficacitatea echipei depinde de trei elemente cheie, şi anume de efortul

depus, de aptitudi