Capitolul I

Introducere în comportamentul organizaţional

Atunci când conducerea unei organizaţii acţionează de o manieră etică şi
tratează cu respect salariaţii, este de aşteptat ca şi cei din urmă să manifeste aceeaşi
consideraţie, la rândul lor, faţă de această conducere. Căile care conduc la înalta
performanţă sunt complicate astăzi. Deşi stimulative, aceste căi rămân pline de
capcane, astfel că niciodată şi nimic nu este sigur.
Chiar în plină criză, un conducător poate face faţă situaţiei cu încredere, dacă a
ştiut să câştige respectul angajaţilor săi. Indiferent unde evoluează, managerul
trebuie să reţină aceste învăţăminte. Reuşita profesională cere respect faţă de
oameni şi înţelegerea comportamentului uman în sisteme organizaţionale care au
devenit complexe. Ea reclamă, de asemenea, flexibilitate, creativitate, ca şi o voinţă
de a înţelege şi de adaptare la schimbare.
Marele public se aşteaptă ca un randament ridicat să fie însoţit de o calitate
foarte bună a vieţii. El consideră etica şi responsabilitatea socială valori
fundamentale, respectă diversitatea demografică şi culturală şi recunoaşte
potenţialul lor imens. El admite repercursiunile mondializării asupra vieţii cotidiene
şi asupra concurenţei cărora organizaţiile trebuie să le facă faţă.

1. Definiţie şi fundamente ştiinţifice

Ansamblul de cunoştinţe înglobat in conceptul de “comportament

organizaţional” vine cu lămuriri interesante in noul context in care trebuie sa
evolueze resursele umane şi organizaţiile. Comportamentul organizaţional
reprezintă studiul comportamentului în cadrul organizaţiilor, un domeniu disciplinar
prin care se caută să se înţeleagă mai bine comportamentul indivizilor şi al
grupurilor, procesele interpersonale şi dinamicile organizaţionale. Cunoaşterea
Comportamentului organizaţional determină o mai bună înţelegere de către manager
a lui însuşi şi a celorlalţi în contextul muncii.
După anul 1900 a început studiul sistematic al gestiunii, mai întâi cu primele
cercetări asupra condiţiilor materiale de muncă şi asupra marilor principii ale
gestiunii şi producţiei industriale. Începând cu anii 1940, câmpul de studiu s-a
extins de către elementul uman. De atunci au luat avânt cercetările asupra
comportamentelor individuale, a dinamicii grupurilor şi asupra relaţiilor dintre
conducători şi salariaţi.
Comportamentul organizaţional a devenit in timp o disciplină autonomă, care se
consacră:

1
 1) analizei ştiinţifice a comportamentului indivizilor şi a grupurilor în cadrul
organizaţiilor;
2) influenţei structurilor, sistemelor şi proceselor organizaţiilor asupra
randamentului.
El s-a maturizat ca un ansamblu de cunoştinţe interdisciplinare strâns legat de
ştiinţele de comportament (psihologia, sociologia şi antropologia), ca şi de ştiinţele
sociale conexe (economia şi ştiinţele politice). Spiritul sau rezultă din faptul că
aplică şi integrează cunoştinţele acestor ştiinţe umane pentru o mai bună înţelegere
a comportamentului uman în organizaţie.
Comportamentul organizaţional se sprijină pe metode de cercetare ştiinţifică
pentru a stabili şi verifica empiric ipoteze privind comportamnetul uman în
organizaţii, adică:

a) în cadrul său se procedează la o colectare sistematică şi controlată de date;

b) ipotezele emise sunt supuse unor verificări riguroase;
c) nu sunt reţinute decât acele explicaţii care sunt verificabile din punct de vedere
ştiinţific.
El se îndreaptă cu precădere spre aplicaţii susceptibile să crească sensibil
randamentul organizaţiilor şi al indivizilor lor. Metodele de cercetare pe care le
utilizează acest domeniu disciplinar sunt incluse în figura nr.1.

ANCHETE PE TEREN
în cadre organizaţionale
autentice

META-ANALIZE SURSE DE STUDII

utilizând statistici CUNOŞTINTE EXPERIMENTALE
pentru a regrupa ALE C.O. în cadre simulate
rezultatele unor şi controlate
studii diverse

ANCHETE PRIN SONDAJ STUDII DE CAZ

prin intermediul analizând în
chestionarelor şi a profunzime
interviurilor cu eşantioane anumite situaţii
ale populaţiei speciale

Fig. nr.1. Metodele de cercetare in comportamentul organizaţional

2
 Prin aceste metode sunt urmărite rezultate sau variabile dependente precum
eficacitatea funcţională, angajamentul şi satisfacţia profesională, absenteismul sau
rotaţia forţei de muncă etc.
Principalele probleme practice abordate de această disciplină vizează întrebări la
care organizaţia trebuie să răspundă, cum ar fi:
Cum trebuie utilizate gratificaţiile ca măriri ale salariului după merit?
În ce circumstanţe trebuie concepute posturile de muncă în funcţie de indivizi şi
nu de grup şi invers?
Care sunt ingredientele unei echipe cu randament ridicat?
Cum poate să evolueze o cultură organizaţională?
Deciziile trebuie să le ia individual, cu cu consultare sau în grup?
Cu ocazia unei negocieri, care este cea mai bună manieră de a încheia o
înţelegere în care toţi partenerii câştigă?
Privilegiind abordarea contingentă, specialiştii în comportament organizaţional
sunt conştienţi că nu există o singură şi unică metodă mai bună decât altele pentru a
gestiona organizaţia şi resursele umane si recunosc necesitatea de a adapta stilul de
gestiune la particularităţile situaţiei în care aceasta se exersează.

2. Paradigme noi în comportamentul organizaţional

Intensitatea concurenţei mondiale, interdependenţa tot mai accentuată a

economiilor naţionale, reînnoirea neîncetată a noilor tehnici ale informaţiilor şi ale
comunicării, noile forme de organizare şi mişcările demografice constante
reprezintă norme ale societăţii din zilele noastre. Organizaţiile, ca şi indivizii, nu au
altă soluţie decât să lupte pentru a obţine cât mai mult posibil, forţându-se să
urmărească ritmul nemăsurat al schimbării.
Toată lumea munceşte pentru ceva sau pentru cineva - consiliul de
administraţie, fond de pensii, o societate financiară sau un patron obişnuit. Mai
devreme sau mai târziu trebuie decis pentru cine se va munci.
Când o persoană ia această decizie, ea doreşte să se integreze într-un mediu
orientat spre progres, ale cărei valori corespund cu ale sale. Comportamentul
organizaţional ajută la alegerea unor soluţii care ţin cont de tendinţele actuale din
mediile de muncă.

Aceste tendinţe influentează considerabil viaţa organizaţiei, care trebuie să le ia

în considerare şi să le ofere răspunsuri adecvate:

1. Voinţa de a adopta comportamente conforme cu etica.

Există din ce în ce mai puţină toleranţă faţă de organizaţiile şi managerii care
trădează încrederea publicului.

3
 2. Importanţa capitalului uman. Orice mediu dinamic şi complex constituie o
permanentă sursă de schimbare, de provocare. O reuşită durabilă depinde de
importanţa care se acordă persoanelor, ale căror cunoştinţe, experienţă şi motivaţie
constituie un activ preţios pentru organizaţie.

3. Dispariţia conducerii centralizate. Structurile ierarhice tradiţionale sunt mai

puţin eficace în faţa presiunilor şi exigenţelor. Ele sunt pe cale de a fi înlocuite cu
structuri flexibile şi cadre de muncă participative, în care capitalul uman este
apreciat la justa sa valoare.

4. Accent pus pe munca în echipă. Structurile de astăzi devin tot mai aplatisate.
Modelată de un mediu complex şi prin multiple exigenţe ale clientelei, organizarea
muncii este din ce în ce mai axată pe munca în echipă şi pe colaborarea între
salariaţi.

5. Influenţa copleşitoare a NTIC. Omniprezenţa calculatorului şi a Internet-ului

are repercusiuni profunde asupra derulării modalităţilor de muncă, asupra
sistemelor şi proceselor organizaţionale.

6. Respectarea noilor cerinţe ale salariaţilor. Noua generaţie de salariaţi

tolerează mai puţin ierarhia, solicită mai multă flexibilitate şi se arată mai puţin
sensibilă în privinţa statutului profesional.

7. Evoluţia sensului dat termenilor de “loc de muncă” şi de “carieră”. Tot mai

mulţi patroni recurg la subfurnitură, la externalizarea în străinătate pentru a-şi
satisface cerinţele de forţă de muncă. Un număr crescut de indivizi muncesc cu titlu
de întreprinzători independenţi, comparativ cu salariaţii clasici.

3. Organizaţia, principala structură de muncă

Organizaţia reprezintă o regrupare de indivizi care, după repartizarea sarcinilor,

îşi desfăşoară activitatea pentru realizarea unui obiectiv comun, respectiv
producerea de bunuri şi servicii pentru societate.

Raţiunea de a fi a organizaţiei este aceea de a să oferi bunuri şi servicii unei

clientele. Organizaţiile fără scop lucrativ realizează bunuri şi servicii de interes
public în diverse sectoare cum ar fi: sănătatea, educaţia, justiţia. Indiferent de
mărimea lor, toate întreprinderile cu scop lucrativ produc bunuri şi servicii de
consum.

Misiunea unei întreprinderi informează despre obiectivul său primorial:

salariaţii organizaţiei şi toţi partenerii cu care întreprinderea are relaţii. Astfel,

4
“Facultatea de ştiinţe administrative a Universităţii Laval (Québec), loc dinamic de
producţie şi împărtăşire a cunoştinţelor în gestiune, activeaza pe scena
internaţională şi contribuie la dezvoltarea economică şi socială a mediului său prin
formarea de manageri şi de specialişti competenţi, responsabili şi animaţi de spiritul
de a întreprinde.” Misiunea vizează, din ce în ce mai mult transmiterea unei viziuni
clare in ceea ce priveşte obiectivele pe termen lung şi aspiraţiile organizaţiilor.
Astfel, Pfizer are “misiunea de a descoperi şi de a pune la punct medicamente şi alte
produse novatoare, cu scopul de a ameliora calitatea vieţii oamenilor şi animalelor.”

Strategia. După ce işi defineşte raţiunea existenţei sale şi misiunea, organizaţia

îşi stabileste şi desfăşoară strategiile care îi permit atingerea obiectivelor. Strategia
este un plan de ansamblu care orientează activităţile unei organizaţii astfel încât să
surclaseze concurenţa.

Organizaţia este un sistem economic deschis şi motivat, care transformă

resursele umane, materiale şi financiare în bunuri şi servicii.

Mediul organizaţiei are două componente majore:

- mediul intern, care are legatură cu noţiunile de climat şi de cultură
organizaţională;
- mediul extern, care include micromediul (parteneri cu care aceasta se află în
legatură directă) şi macromediul (variabile globale care definesc şi se referă la
societate în ansamblul sau, la economie şi tehnologie).
Mediul este analizat prin intermediul părţilor interesate, respectiv indivizii,
grupurile, organizaţiile direct influenţate de randamentul organizaţiei şi care au, în
consecinţă, interese în joc în evoluţia sa. Comportamentul organizaţional consideră
părţi interesate: clienţii, acţionarii, personalul, furnizorii, organismele de control,
organele locale. Organizaţia trebuie să gestioneze interesele divergente ale acestora.

Etica şi responsabilitatea socială a organizaţiilor urmăreşte concilieze interesul

propriu cu interesul salariaţilor si al societăţii în care evoluează.

Cultura organizaţională şi diversitatea forţei de muncă.

Cultura organizaţională include credinţele şi valorile comune care influenţează
membrii unei organizaţii. Organizaţiile cu o cultură puternică, dispun de o viziune
clară asupra viitorului, se sprijină pe credinţe şi valori solide, coerente şi înţelese
bine de toţi salariaţii. Mediul lor intern vizează performnţa înaltă, pune accentul pe
munca în echipă, încurajează riscul şi favorizează inovaţia. Aceste organizaţii
manifestă un respect fundamental faţă de indivizi şi recunosc potenţialul diversităţii
forţei de muncă, adică prezenţa printre aceştia a unei multitudini de oameni diferiţi
din punct de vedere al sexului, rasei, originii etnoculturale, vârstei, stării lor fizice şi
mentale, orientării lor sexuale.

5
Un manager eficace ţine cont de toate aceste aspecte şi promovează diversitatea
astfel:
- axează recurtarea pe talent;
- stabileşte planuri de carieră pentru toţi salariaţii;
- instituie un mentorat care favorizează diversitatea;
- plasează indivizi ai minorităţilor în posturi cu responsabilitate;
- fixează obiective diverse şi urmăreşte îndeplinirea lor;
- promovează diversitatea în strategiile organizaţiei;
- instaurează diversitatea printre cadrele de conducere.

Eficacitatea organizaţională (E.O)

Este un concept utilizat în comportamentul organizaţional, ca indicator al
randamentului organizaţiei - sistem deschis.
Acest concept poate fi studiat din diverse perspective:
E.O axată pe resursele sistemului, care permite evaluarea eficacităţii prin
prisma capacităţii sale de a obţine din mediul extern resursele de care are nevoie;
E.O axată pe procesul intern, care pune accentul pe eficacitatea cu care sunt
utilizate resursele în procesul de transformare a lor în produse şi servicii;
E.O axată pe obiective; permite măsurarea atingerii obiectivelor de funcţionare
sau de exploatare foarte importante, cum ar fi calitatea produsului, inovarea şi
profiturile realizate;
E.O axată pe interacţiunile strategice, prin care se analizeaza incidenţa
evoluţiei organizaţiei asupra părţilor interesate şi a intereselor lor.

Eficacitatea organizaţională poate fi luată în considerare pe termen scurt şi pe

termen lung.

Eficacitatea organizaţională pe termen scurt măsoară:

- eficacitatea organizaţiei în atingerea obiectvelor propuse;
- eficacitatea utilizării resurselor;
- satisfacţia părţilor interesate: clientela, personalul, acţionarii, societatea.

Eficacitatea organizaţională pe termen lung vizează să verifice:

- dacă organizaţia a reuşit să se adapteze schimbărilor survenite în mediu;
- capacitatea de a supravieţui în mediul instabil şi imprevizibil.

6
4. Managerul şi comportamentul organizaţional

4.1. Despre procesul de management

În organizaţie şi la nivele diferite în cadrul acesteia, managerul realizează

sarcini ce implică o susţinere directă a eforturilor desfăşurate de alţii. Ocuparea unui
post de manager conferă responsabilităţi speciale la capitolul randament. Managerii
îi sprijină pe alţi membri ai organizaţiei să îndeplinească sarcini importante la
termenele prevăzute, conform standardelor de calitate şi într-o manieră
satisfăcătoare. Cuvântul manager este asociat mai mult rolurilor de coordonator,
anternor, şef de echipă, lider - şi mai puţin funcţiilor tradiţionale de conducere şi de
control.

Procesul de management

Managerul eficace este cel a cărui unitate de muncă, grupă sau echipă îşi atinge
continuu obiectivele, fără a afecta angajamentul şi entuziasmul membrilor săi. Un
astfel de manager este caracterizat prin:
- eficacitate funcţională: atingerea randamentului cantitativ şi calitativ necesar
realizării obiectivelor fixate;
- eficacitate profesională: sentimentul favorabil pe care îl resimte un individ faţă
de postul său şi faţă de cadrul de muncă.
Managerul sau cadrul vizează să ofere valoare adăugată organizaţiei, prin intervenţii
ce facilitează realizarea sarcinilor de către salariaţi. Funcţiile managerului într-o
organizaţie sunt prezentate în fig. nr.2
Planificare
1.Fixarea obiectivelor
2.Determinarea
actiunilor necesare
pentru a le atinge
Organizare
Control 1. Stabilirea
MANAGER
1. Evaluarea structurilor şi a
randamentului regiunilor de lucru
2. Luarea masurilor 2. Distribuirea
corective care se Coordonare
resurselor în funcţie
impun 1. Motivare de obiective
2. Susţinerea entuziasmului
3.Canalizarea eforturilor
individuale spre obiectivele
comune

Fig.nr.2. Funcţiile managerului într-o organizaţie

7
 Planificarea înseamnă stabilirea unor obiective generale şi de randament şi
determinarea acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru a le atinge.
Organizarea presupune repartizarea sarcinilor şi coordonarea resurselor în
funcţie de obiectivele stabilite. Prin intermediul său se realizează structuri şi se
stabilesc regimuri de muncă, se coordonează resursele în funcţie de scopurile ce
trebuie atinse.
Coordonarea urmăreşte să insufle personalului entuziasmul şi ardoarea necesare
desfaşurării unei munci fructuoase. Ea presupune o bună comunicare pentru a
motiva salariaţii şi menţinerea unor relaţii interpersonale corespunzătoare.
Controlul înseamnă menţinerea unei stări de veghe pentru asigurarea unei
derulări corespunzatoare a planurilor de acţiune, urmărirea randamentului şi
aplicarea, în anumite cazuri, a unor măsuri corective corespunzătoare.
Oricine ocupă un post de manager îşi asumă responsabilităţi care privesc în
mare măsura eforturile altor persoane. De aceea, munca sa este în acelaşi timp
foarte complexă şi foarte exigentă. Din acest punct de vedere, marea majoritate a
cercetătorilor a ajuns la aceleaşi concluzii în ceea ce priveşte natura muncii
acestuia.

1. Managerul consacră mult timp activităţii sale. Săptamana sa de lucru

depăşeşte lejer cele 40 de ore programate şi tinde să crească pe măsură ce funcţiile
pe care le ocupă se situează către vârful ierarhiei. De fapt, managerii întreprinderilor
sunt cei care consacră cel mai mult timp activităţii lor.
2. Managerii sunt foarte ocupaţi. Munca lor se caracterizează prin intensitatea şi
diversitatea sarcinilor ce trebuie îndeplinite în cursul unei zile. În plus, apar
incidente ce necesită o atenţie imediată şi care îngreunează o zi care este deja
încarcată. Aceste incidente sunt cu atat mai numeroase cu cât cadrele se situează la
nivelele inferioare ale ierarhiei.
3. Managerii sunt deseori intrerupţi. Activitatea lor este fragmentată şi ei
trebuie să îndeplinească rapid sarcini foarte diverse, în ciuda unor frecvente
întreruperi.
4. Managerii muncesc în cea mai mare parte a timpului cu oamenii. Din acest
punct de vedere, managerii lucrează foarte rar singuri, în mod constant fiind în
legatură cu patronii, cu colegii lor, cu subordonaţii, dar şi cu clienţii, furnizorii şi
alte peroane din exterior.
5. Managerii sunt comuncatori. O buna parte a timpului lor este dedicat
obţinerii distribuirii şi prelucrării informaţiilor. Cel mai adesea este vorba de
comuncări verbale directe în cursul unor întâlniri planificate sau a întreruperilor.
Cadrele de nivel superior utilizează, în general, mai mult timp în întâlniri
organizate, spre deosebire de celelalte cadre (nivel mediu şi de baza), care
înregistrează multe întreruperi.

8
4.2. Roluri, reţele şi moduri de gândire ale managerului

Într-un studiu care a devenit clasic pentru comportamentul organizaţional,

Henry Mintzberg a plecat de la cele patru funcţii descrise mai sus şi a precizat cele
zece roluri pe care un manager trebuie să fie gata să le îndeplinească zi de zi. Figura
nr.3 repartizează aceste roluri in trei categorii.
Rolurile interspersonale implică relaţii directe cu alte persoane, cum ar fi:
animarea unor evenimente sociale sau asistenţa la acestea (reprezentare), stimularea
entuziasmului personalului şi raspuns la cerinţele acestuia (leadership), relaţii cu
indivizii şi grupurile importante (legătură).
Rolurile informaţionale privesc schimbul de informaţii, respectiv:
cercetarea şi identificarea informaţiei utile (colectarea şi controlul datelor);
diseminarea acesteia în interior (difuzarea datelor) şi la exterior (propagarea
datelor, rolul de purtător de cuvânt).
În ceea ce priveşte rolurile decizionale, acestea ajută la identificarea celei mai
corespunzătoare variante, ce are repercusiuni asupra altor persoane:
- identificarea problemelor de rezolvat şi a unor ocazii de afaceri
(antreprenoriat);
- intervenţii în rezolvarea conflictelor;
- alocarea de resurse în funcţie de utilizarea lor;
- discuţii cu diferite entităţi (negociere).
Capacitatea de a întreţine relaţii bune cu toate tipurile de oameni, atât în
interiorul cât şi în afara organizaţiei, este absolut esenţială pentru a îndeplini aceste
roluri şi pentru a realiza o activitate de manager.
La orice nivel s-ar afla, managerii trebuie să ştie să creeze şi să menţină reţele de
prieteni şi de colegi cu care trebuie să muncească şi în care aceştia pot avea
încredere.

În incercarile lor de a cunoaşte complexitatea inerentă muncii de manager,

Henry Mintzberg şi Jonathon Gosling si-au pus o noua intrebare: Ce inseamna sa
gandesti ca un manager? Bazându-se pe experienţa lor, cei doi au definit
mentalitatea de gestiune ca o atitudine, o stare de spirit care deschide numeroase
orizonturi. Ei au descris cinci moduri de gândire care joacă un rol cheie în munca de
manager: reflexiv, analitic, deschis către lume, axat pe colaborare şi orientat către
acţiune. După cei doi cercetatori, o organizaţie poate să-şi realizeze obiectivele
comune atunci cand managerii săi colaborează, conjugând într-o manieră analitică
şi cu o privire asupra restului lumii, acţiuni care sunt fructul gândirii fiecăruia.
Toate aceste modalităţi de gândire trebuie să funcţioneze împreună şi să stea la
baza deciziilor luate zi de zi de către manager. Gândirea reflexivă are legătură cu
capacitatea de autocontrol. Gândirea analitică vizează gestiunea activităţilor şi a
deciziilor organizaţionale. În ceea ce priveşte gândirea deschisă către lume, prin
aceasta se ia în considerare ceea ce se întamplă şi supravieţuieşte la nivel mondial.

9
Gândirea axată pe colaborare se referă la armonizarea relaţiilor între indivizi sau
între grupuri, în timp ce gândirea orientată către acţiune vizează managementul
schimbării.

Rolurile managerului

Rolurile interpersonale Roluri informaţionale

Interacţiuni cu alţii Schimbul şi prelucrarea
informaţiilor
Reprezentare
Leadership Colectarea şi controlul datelor
Legatură Difuzarea datelor
Propagarea datelor (rol de
purtător de cuvânt)

Roluri decizionale
Utilizarea informaţiilor şi luarea
deciziei

Antreprenoriat
Gestiunea perturbaţiilor
Repartizarea resurselor
Negocierea

Fig.nr.3. Cele zece roluri ale unui manager eficace

4.3. Competenţele şi experienţa managerului

O competenţă reprezintă aptitudinea de a traduce o cunoştinţă în acţiuni care să

producă rezultatele scontate. Robert Katz distinge trei tipuri de competenţe esenţiale
în activitatea managerială:
- competenţe tehnice;
- competenţe umane;
- competenţe conceptuale.
Ponderea relativă a acestor tipuri de competenţă variază în funcţie de nivelul
responsabilităţilor managerului. Astfel, competenţele tehnice au o importanţă mai
mare la eşaloanele inferioare ale ierarhiei, unde maiştrii şi sefii de echipă trebuie să
rezolve probleme legate de activitatea lor cotidiană. La eşaloanele superioare,

10
managerii se ocupă îndeosebi de probleme care ţin de raţiunea de a fi, de misiunea
şi strategia organizaţiei. Ei iau decizii pe termen lung, care sunt mai complexe şi
mai delicate şi care solicită competenţe conceptuale. În ceea ce priveşte
competenţele umane, legate intrinsec de fundamentele comportamentului
organizaţional, acestea au aceeaşi importanţă la toate nivelurile ierarhice.
Competenţele tehnice. O competenţă tehnică este o aptitudine care permite
îndeplinirea unor sarcini specializate. Decurgând dintr-o cunoştinţa sau dintr-o
expertiză obtinuţa prin formare sau experienţă practică, ea permite utilizarea eficace
a metodelor, procedeelor şi procedurilor alese în funcţie de sarcinile ce trebuie
îndeplinite. Aptitudinea de a utiliza tehnologiile informaţiei şi ale comunicării
reprezintă un bun exemplu de competenţă tehnică. În noile medii de muncă, din ce
în ce mai dependente de înalta tehnologie, competenţele privind prelucrarea
textelor, gestiunea datelor, analiza tabelelor electronice şi Intranet constituie deseori
criterii utilizate la angajarea cadrelor. Anumite competenţe tehnice se obţin prin
studii, altele solicită o formare specializată sau o experienţă practică.
Competenţele umane. În cadrul activităţii managerului, competenţele umane
conferă capacitatea de a lucra eficace cu alte persoane. Un manager care are solide
competenţe umane degajă şi inspira încredere, entuziasm şi angajament sincer în
relaţiile interpersonale. O astfel de persoană are o excelentă cunoaştere de sine şi
ştie să facă proba deschiderii de spirit şi de empatie pentru a înţelege ceea ce simte
anturajul sau. Persoanele dotate cu aceste calităţi pot să interacţioneze fără
probleme cu ceilalţi, sunt capabile să le convingă, să înlature neintelegerile si sa
rezolve conflictele.
De puţin timp, problema competenţelor umane este abordată la lumina unui
concept evidentiat de către Daniel Goleman, respectiv inteligenţa emotională.
Aceasta reprezintă capacitatea de a înţelege si de a gestiona emoţiile proprii ca şi
cele care apar de o parte si de alta in interactiunile cu o alta persoana. Aceasta
competenţa este considerata azi ca inconturnabila in materie de leadership.
Cercetarile efectuate de Goleman au evidentiat faptul ca inteligenta emotionala a
unei persoane contribuie mult la capacitatea sa de a se afirma ca un veritabil lider.
Managerul eficace prezintă principalele trăsături ale acestei forme de inteligenţă
(figura nr.4.). Într-o perioadă în care ierarhiile tradiţionale şi structurile verticale
cedează locul relaţiilor laterale şi structurilor colegiale, competenţele umane, cum ar
fi inteligenţa emotională, se dovedesc primordiale.
Competenţele conceptuale. Orice bun manager este capabil să înţeleagă o
organizaţie sau o situaţie în ansamblul său şi să rezolve problemele astfel încât să
nu afecteze părţile implicate. Competenţa conceptuală reprezintă aptitudinea de a
analiza şi de a rezolva problemele complexe ţinând cont de toate faţetele lor.
Managerul trebuie să poată reprezenta organizaţia ca un sistem global, să-i înţeleagă
funcţionarea de ansamblu şi rolul fiecăreia dintre componentele sale, legăturile pe
care acestea le au între ele. Competenţele conceptuale permit managerului să

11
discearnă problemele şi ocaziile de afaceri, să culeagă şi să interpreteze datele utile,
să ia deciziile care servesc îndeplinirii scopurilor organizaţiei.

MANAGERUL EFICACE

Dezvoltarea sa emoţională

Conştient de sine. A fi capabil să-şi înţeleagă propriile stări de spirit

şi emoţiile.
Stăpân pe sine. A şti să mediteze înainte să acţioneze şi să-şi
controleze impulsurile.
Motivare. A fi capabil să lucreze cu ardoare şi perseverenţă.
Empatie. A avea capacitatea de a înţelege emoţiile celor din jur.
Aptitudini sociale. A putea stabili şi întreţine bune relaţii cu cei din
jur.

Fig.nr.4. Principalele trasaturi ale inteligentei emotionale ce caracterizeaza un

manager eficace

5. Rolul comportamentului organizaţional în activitatea managerială

Pentru a realiza o activitate eficace, managerii trebuie să-şi dezvolte

competenţele interpersonale sau relaţionale. Comportamentul organizaţional
desemnează un domeniu de studiu ce vizează să exploreze impactul indivizilor, al
grupurilor şi al structurii asupra comportamentelor actorilor în cadrul unei
organizaţii, în vederea ameliorării eficacităţii sale. El se concentrează îndeosebi
asupra creşterii productivităţii, a reducerii absenteismului şi a mobilităţii externe şi
întărirea spiritului întreprinzător şi a satisfacţiei profesionale a angajaţilor.
Mai multe discipline oferă informaţii privind comportamentul oamenilor, care pot fi
valabile însă, de multe ori, ele sunt eronate. Comportamentul organizaţional isi
propune un studiu sistematic, destinat sa amelioreze predictiile comportamentale
care apar din intuitiile managerilor. Deoarece indivizii sunt diferiti intre ei, studiul
acestui domeniu disciplinar trebuie, de asemenea, sa se desfasoare in cadrul unui
sistem de contingenta, aplicand variabile de context, asa-zise situationale cu scopul
de a modera raporturile dintre cauza si efect.
Pentru manageri, comportamentul organizaţional reprezintă atât provocări cât şi
oportunităţi. El le ofera piste pentru a-şi ameliora competenţele relaţionale. Luând
act de diferenţele personale, el îi ajută să obţină profit din diversitatea obiectivelor
şi să-şi adapteze metodele de muncă în funcţie de ţara. El poate, de asemenea, să

12
permită ameliorarea calităţii şi creşterea productivităţii angajaţilor, arătând
managerilor cum să-şi responsabilizeze subordonaţii, să conceapă şi să realizeze
procesul de schimbare, să amelioreze serviciul către clienţi şi să ajute salariaţii să
găsească echilibrul între viaţa profesională şi cea privată. El propune, de asemenea,
diverse sugestii pentru a face faţă penuriei cronice de resurse umane, pentru
adaptarea la mediul profesional schimbător şi pentru a învăţa să se stimuleze
inovaţia. Comportamentul organizaţional poate, de asemenea, să inspire managerii
care se implică în instaurarea unei anumite etici la locul de muncă. Pentru
răspunsurile pe care le oferă, comportamentul organizaţional a devenit un domeniu
de studiu interesant, pe care managerii nu-l mai pot ocoli şi care a intrat în
cotidianul organizaţiei.
Teoria şi practica acestui concept permit organizaţiei să facă acumulări,
adică să realizeze o schimbare durabilă a comportamentului rezultat în urma
experienţelor. În plină creştere, noua economie valorifică mult experienţa şi o aplică
atât organizaţiilor cât şi indivizilor. Se poate afirma că numai persoanele care sunt
dornice sa înveţe vor reuşi să menţină un ritm bun şi să-şi aleagă un drum în mediul
aflat într-o constantă evoluţie. Consultanţii şi experţii insistă asupra importanţei
procesului de învăţare organizaţională, proces prin care se acumulează cunoşinţe şi
se utilizează informaţia ce permite adaptarea la mediu. În căutare de idei noi şi de
noi ocazii de afaceri, organizaţiile trebuie să poată să se schimbe constant pentru a
le fi bine.

13
Capitolul II

Personalitatea şi diferenţele individuale

Realitatea actuală a întreprinderilor este marcată de o diversitate care se remarcă

atât la clientela, cât şi la resursa umană disponibilă. Diversitatea este strâns legată
de diferenţe, iar diferenţele reprezintă o poartă deschisă spre apariţtia unor probleme
şi a unor noi oportunităţi. A lua în considerare diversitatea şi diferenţele individuale
înseamna a acorda un interes deosebit rolului pe care îl joacă personalitatea, valorile
şi atitudinile, caracteristicile socio-demografice, aptitudinile şi capacităţile
oamenilor.

1. Personalitatea

Personalitatea face parte din principalele caracteristici individuale care. Luate

împreună reprezintă profilul resursei umane. Ea reprezintă profilul global al unui
individ, o combinaţie de trăsături care fac din el o fiinţă unică în maniera de a se
comporta şi de a intra în relaţie cu ceilalţi.
Pentru mulţi cercetători personalitatea înglobează un ansamblu de caracteristici
mentale şi fizice care orientează percepţiile unui individ, maniera sa de a gândi,
acţiunile sale şi ceea ce el simte. Se încearcă deseori să se identifice personalitatea
cu ajutorul chestionarelor şi al testelor speciale, dar se pot deseori sesiza trăsăturile
de bază observând, pur şi simplu, comportamentul unui individ. Managerii trebuie
să fie capabili să identifice această importantă caracterisitcă individuală deoarece, în
măsura în care ea influenţează comportamentul uman, permite şi înţelegerea
acestuia în cadrul organizaţiilor.

1.1 Factorii care determină personalitatea şi dezvoltarea sa

Studiile efectuate în această privinţă au încercat să ofere răspunsuri la mai multe

întrebări:
- cine determină personalitatea?
- personalitatea este ereditară sau este modelată de către mediu?
Uneori se aude spunânând despre cineva că “acţionează ca mama sa” sau că are
un “comportament ce se explică prin educaţia sa”. Acest scurt comentariu reflectă
eterna polemică asupra părţii ereditare şi asupra părţii dobândite în dezvolatrea
personalităţii. Aşa cum apare şi în figura nr. 5 cele două influenţe acţionează în
comun. Ereditatea este responsabilă, prin intermediul genelor cu transmiterea de la
părinţi la descendenţi a unor caractere cum ar fi trăsăturile fizice, sexul şi anumite

14
elemente ale personalităţii. În ceea ce priveşte mediul, acesta acţionează prin
intermediul factorilor sociali, culturali şi conjuncturali.
Influenţa eredităţii asupra personalităţii continuă să suscite numeroase polemici.
În actualul stadiu de cunoaştere, se poate spune că ereditatea stabileşte limitele în
care anumite trăsături ale personalităţii pot să se dezvolte şi că mediul determină
dezvoltarea lor în interiorul acestor limite. Astfel, un manager de tip autoritar ar
putea accenua o tendinţă înnăscută către autoritarism. Deşi importanţa lor pare să
varieze în funcţie de anumite caracteristici, se poate spune că, de o manieră
generală, influenţele eredităţii şi ale mediului sunt echivalente.
Mai mulţi factori sociali intervin, de asemenea, în construirea personalităţii:
mediul familial, religia şi toate relaţiile sociale care se stabilesc în cursul vieţii în
grupuri mai mult sau mai puţin structurate, cum ar fi prieteni, echipe sportive,
asociaţii, grupe de muncă etc.

Ereditate Mediul înconjurător

Factori culturali
Caracteristici fizice Factori sociali
Sex Factori conjuncturali

Personalitate

Fig. nr. 5 Legăturile între ereditate, mediul înconjurător şi personalitate

Normele şi valorile culturale influenţează considerabil personalitatea unui

individ şi comportamentele sale. Este suficient să se compare efectele
individualismului culturii americane cu cele ale colectivismului culturii mexicane
pentru a convinge în această direcţie. Expresia unor trăsături ale personalităţii
umane este favorizată sau inhibată de diverşi factori conjuncturali. Astfel, în cursul
unei şedinţe o persoană se poate strădui să nu-şi manifeste partea expansivă a
personalităţii, care se poate manifesta cu ocazia unui eveniment sportiv, unde
aceasta nu se jenează să încurajeze zgomotos propria echipă.
Teoriile asupra dezvoltării personalităţii (Chris Argyris, Daniel Levinson şi Gayl
Sheehy) examinează în profunzime maniera în care peronalitatea evoluează în timp.
Argyris susţine că această dezvoltare este continuă şi merge de la imaturitate la
maturitate (fig. nr. 6).
După acest cercetător, multe organizaţii tratează adulţii care au ajuns la
maturitate ca şi când ar fi mereu imaturi, împiedicându-i asftel să se exprime şi să
dea ceea ce e mai bun din ei înşişi. Levinson şi Sheehy afirmă că personalitatea se
dezvoltă în etape. Modelul lui Sheehy distinge trei etape: de la 18 la 30 de ani, de la

15
30 la 45 de ani şi de la 45 de ani până la sfârşitul vieţii. Fiecare din aceste etape are
un efect crucial asupra vieţii profesionale a individului. Indivizii au cerinţe dar şi
anumite trăsături de personalitate care se schimbă considerabil pe măsură ce
traversează aceste etape şi se maturizează. Ca atare, organizaţiile trebuie să ţină cont
de acest lucru în gestiunea resurselor lor umane.

De la imaturitate.... la maturitate

Pasivitate Activitate
Dependenţă Independenţă
Comportamente puţin Comportamente
diversificate diversificate
Preferinţe superficiale Preferinţe marcate
Viziune pe termen scurt Viziune pe termen lung
Poziţie subalternă Poziţie dominantă
Puţină conştiinţă de sine Puternică conştiinţă de
sine

Fig.nr. 6 Continua dezvoltare a personalităţii în viziunea lui Chris Argyris

1.2. Personalitatea şi imaginea de sine

Dinamica personalităţii reprezintă maniera în care un individ integrează şi

organizează toate componentele şi toate trăsăturile personalităţii sale, ceea ce face
ca personalitatea unei fiinţe umane să nu se reducă la suma trăsăturilor care îi sunt
caracteristice. Din punctul de vedere al comprtamentului organizaţional, imaginea
de sine reprezintă un aspect cheie al dinamicii personalităţii. Pe scurt, imaginea de
sine este concepţia pe care fiecare şi-o face în privinţa identităţii sale sociale, fizice,
spirituale şi morale, maniera de a se recunoaşte ca o persoană unică. Cultura
inbfluenţează putenic imaginea de sine. Imaginea de sine conţine două dimensiuni
importante: stima de sine şi sentimentul de competenţă. Stima de sine reprezintă
opinia pe care fiecare şi-o face despre el însuşi, în funcţie de o autoevaluare
generală. Persoanele care au o mare stimă de sine se consideră capabile, merituoase
şi respectabile şi se îndoiesc rar de potenţialul lor. Cele care au o slabă stimă de sine
se situează la polul opus. Mai mjulte cercetări în comportamentul organizaţional par
să indice şi faptul că dacă o înaltă stimă de sine poate adesea stimula randamentul şi
favoriza fidelitatea faţă de organizaţie, el poate, de asemenea, în situaţii de stres să

16
se traducă prin aroganţă şi egocentrism. Prea sigure de sine, anumite persoane
neglijează unori informaţii importante.
Sentimentul de competenţă, cea de-a doua faţetă a imaginii de sine reprezintă
convingerea intimă a unui individ că poate îndeplini cu succes o sarcină
determinată. În realitate, pot să apară şi cazuri în care o înaltă stimă de sine se
conjugă cu un slab sentiment de competenţă în raport cu o situaţie precisă (a lua
cuvântul în faţa unui public).

2. Principalele trăsături distincte în planul personalităţii

2.1. Trăsăturile de personalitate după modelul celor cinci factori

Studiile şi practica în domeniul personalităţii au permis alcătuirea a nenumărate

liste cu trăsături ale personalităţii, caracterstici identificate şi durabile care
determină comportamentul unui individ, iar multe din aceste liste au sevit unor
cercetări în domeniul comportamentului organizaţional. La începutul anilor 1990
mai multe studii au permis elaborarea unui model al personalităţii cu cinci factori,
care sintetizează listele interminabile ale trăsăturilor de personalitate şi le
repartizează în cinci mari grupe:
- extraversiunea: faptul de a fi comunicativ, sociabil, afrimativ;
- amabilitatea: faptul că se consideră viaţa uşor de trăit, încrezător, cooperant;
- aplicarea: faptul de a fi responsabil, fiabil, perseverent;
- stabilitatea emoţională: faptul de a fi senin, stabil, destins;
- deschiderea către practică: faptul a fi imaginativ, curios, cu spirit larg.
Testele standardizate pentru identificarea personalităţii permit evaluarea unui
individ în raport cu fiecare din aceste dimensiuni. În acest fel se poate înainta o idee
în privinţa personalităţii sale globale. Asfel, o persoană care are puternică înclinare
spre deschiderea către practică, va avea tendinţa să pună multe întrebări şi să
gândească nonconformist. Cercetările demonstrează, de asemenea, că un grad
ridicat de aplicare influenţează pozitiv randamentul profesional în cinci tipuri de
locuri de muncă: inginerie, poliţie, gestiune, vânzare şi în posturi calificate şi
semicalificate. Alte dimensiuni pot, de asemenea, să servească drept indicatori
previzionali pentru diverse tipuri de locuri de muncă.
O a doua abordare a comprtamentului organizaţional divizează trasăturile
personalităţii în trei categorii şi evaluează dinamica lor în personalitatea unui
individ; este vorba despre:
- trăsăturile sociale;
- trăsăturile referitoare la concepţia personală despre lume;
- trăsăturile legate de adaptarea afectivă.

17
2.1.1. Trăsăturile sociale

Trăsăturile sociale sunt caracteristici aparente ce compun imaginea pe care o

proiectează un individ în interacţiune socială. Modul de rezolvare al problemelor,
studiat de psihiatrul Carl Jung, este unul din criteriile constitutive ale trăsăturilor
sociale. El corespunde felului în care un individ procedează la culegerea şi
evaluarea informaţiilor care îi vor servic la rezolvarea unei probleme şi luarea unei
decizii.
Culegerea de informaţii înglobează căutarea şi organizarea datelor în vederea
utilizării lor. Diversele modalităţi de culegere a informaţiei se axează mai mult sau
mai puţin fie pe percepere, fie pe intuiţie. Individul bazat pe percepere apreciază
rutina şi ordinea şi se bazează pe cele mai mici detalii atunci când culege
informaţia. Decât să ia în considerare noi posibilităţi, un astfel de individ preferă să
pornească de la fapte care au avut loc şi pe care le cunoaşte. Individul care se
bazează pe intuiţie privilegiază imaginea de ansamblu a situaţiei, are aversiune faţă
de rutină şi preferă să aibă noi probleme de rezolvat. El preferă să caute noi
posibilităţi.
Cea de-a doua dimensiune a rezolvării problemelor, evaluarea datelor, se
referă la maniera de a prelucra informaţia culeasă. În funcţie de indivizi, modul de
evaluare va fi mai mult sau mai puţin axat fie pe sentiment, fie pe gândire. Individul
de tip sentiment este înclinat către conformism şi se străduieşte să se înţelegă bine
cu ceilalţi, tinzând să evite situaţiile potenţial conflictuale. Individul de tip gândire
face apel la raţiune şi la intelect pentru a rezolva problemele, dorind să minimizeze
aspectele emoţionale.
Combinând felurile de a proceda la culegerea şi evaluarea datelor se pot
identifica patru mari modele (figura nr.7) de rezolvare a problemelor:
- percepere- sentiment;
- intuiţie-sentiment;
- percepere- gândire;
- intuiţie-gândire.
Cercetările întreprinse până în prezent arată că există o corespondenţă între
modul de rezolvare a problemelor unui individ şi tipul de decizie pe care acesta îl
preferă. Astfel, individul de tip percepere-gândire se orienteză către strategii
analitice axate pe detalii şi pe o abordare metodică, în timp ce individul de tip
intuiţie-sentiment preferă strategii intuitive axate pe o vedere de ansamblu a situaţie
şi a ramificaţiilor sale. Indivizii de tip mixt (percepere-sentiment sau intuiţie-
gândire) combină strategiile intuitive cu cele analitice. De altfel, anumite studii
indică faptul că indivizii de tip gândire sunt mai motivaţi în muncă decât cei de tip
sentiment, şi că cei de tip percepere încearcă mai multă satisfacţie profesionaşă
decât cei de tip intuiţie. Aceste constatări, ca şi alte rezultate ale cercetării, lansează
ipoteza că există diferenţe fundamentale între diverselor moduri de rezolvare a
problemelor. Este deci important să se găsească, pentru un anumit post, persoana al

18
cărui mod de rezolvare a problemelor să corespundă exigenţelor postului în ceea ce
priveşte prulucrarea imformaţiei.
În evaluarea modului de rezolvare al problemelor se recurge frecvent la
indicatorul tipologic de tip Myers-Briggs (MBTI), test care conţine aproape o sută
de întrebări privind reacţiile şi sentimentele suscitate în situaţii determinate. Un
mare număr de organizaţii, cum ar fi Apple, ATT, Exxon, spitale, instituţii de
învăţământ, etc.au recurs la acest instrument pentru formarea şi perfecţionarea
cadrelor lor.

Senzaţie-sentiment Senzaţie-gândire
Sociabilitate Atenţie la detalii
Atenţie la detaliile de ordin uman Capacitatea de analizare a datelor brute
Abordare amicală, simpatică Ordine, detalii
Comunicare deschisă Respectarea regulilor şi procedurilor
Retroacţiune rapidă Fiabilitate, simţul responsabilităţii

Înzestrat pentru: Înzestrat pentru:

- empatie; - observare;
- cooperare. - organizare;
Scop: ajutarea celor din jur; - clasament.
Exemplu: Anita Roddick, directorul general de la - ceea ce necesita memorie
The Body Shop Int. (cosmetice) Scop: a face lucrurile aşa cum ar trebui să fie;
Exemplu: Enita Nordeck, preşedinta Unity Forest
Products (materiale de construcţii)
Intuiţie-sentiment Intuiţie-gândire
Introspecţiune, spiritualitate Capacitatea de abstractizare, de speculare
Idealism, alturism Dorinţa de a înţelege
Creativitate, originalitate Spiritul de sinteză
Viziune globală, îndreptată către oameni Gândirea logică, analiza
Interes pentru potenţialul uman Obiectivitatea, deteşamentul, idealismul

Înzestrat pentru: Înzestrat pentru:

- invenţie, concepţie; - descoperire;
- noile concepte; - cercetare, anchetă;
Scop: înfrumuseţarea lumii - rezolvarea problemelor;
Exemplu: Herb Kelleher, directorul general de la Scop: a ajunge la partea de jos a lucrurilor
Southwest Airlines (societate aeriană regională Exemplu: Paul Allaire, vechiul şef general
din USA în dezvoltare) (1986-1999) de la Zerox Corp. (multinaţională
re)

Fig. nr.7 Un rezumat al celor patru moduri de rezolvare a problemelor

19
2.1.2. Trăsăturile privind concepţia personală despre lume

Sub această titulatură se regăsesc trăsăturile de personalitate ce privesc felul în

care un individ imaginează mediul său social şi fizic, credinţele şi convingerile sale
intime asupra diverselor probleme.

Locul de control. J.B.Rotter, un cunoscut cecetător în formare socială, a elaborat

un instrument de măsură care permite să se evalueze gradul de influenţă pe care
oamenii au impresia că îl au asupra propriei lor vieţi. Anumite persoane consideră
că pot orienta cursul evenimentelor, atribuind ceea ce li se întâmplă unor factori
proprii (inteligenţă, competenţe, alegeri etc.) şi cred că sunt stăpâne ale destinului
lor. Se spune despre ei că au un loc de control intern. Alte persoane au un loc de
control extern, având impresia că ceea ce li se întâmplă este rezultatul unor forţe şi
a unor factori exteriori pe care nu le pot influenţa: mediul lor fizic şi social, şansa,
dificultatea unei sarcini etc.
În general, externii sunt mai extravertiţi şi mai axaţi pe lumea exterioară, în timp
ce internii, mai introvertiţi, au tendinţa să se mândrească cu propriile lor idei şi
impresii. Principalele caracteristici ale persoanelor cu loc de control intern, care le
diferenţiază de cele cu control extern sunt prevăzute în figura nr.......Deşi sumară,
această descriere sugerează că un intern va reuşi mai bine într-un post ce solicită
capacităţi complexe de prelucrare a datelor, de formare şi de iniţiativă, exigenţe care
caracterizează multe posturi de management şi diverse profesii.

Autoritarismul şi dogmatismul. Autoritarismul şi dogmatismul se referă la

rigiditatea convingerilor unui individ. Persoana care este foarte înclinată către
autoritarism aderă scrupulos la valorile tradiţionale, la autoritatea stabilită,
privilegiază fermitatea şi puterea şi respinge impresiile subiective. Persoana foarte
înclinată către dogmatism percepe lumea ca pe o sursă de ameninţări, are un
respect absolut pentru autoritatea legitimă şi îi judecă pe ceilalţi în funcţie de gradul
lor de supunere la această autoritate. Cadrele care înclină către dogmatism au
tendinţa să fie inflexibile şi limitate. În ceea ce priveşte subalternii dogmatici,
aceştia caută posturi rigide şi certitudine care vin de sus.

În general, oamenii foarte autoritari pot să constituie o sursă de probleme de

ordin etic, deoarece ataşamentul lor faţă de autoritate şi dificultăţile de acomodare
riscă să-i determine la acţiuni necorespunzătoare din acest punct de vedere.

Machiavelismul. Administrator în Florenţa, Nicola Machiaveli, s-a implicat într-

un complot care viza să înlăture familia Medici şi să instaureze republica. Pentru
acest lucru el a fost arestat, torturat şi exilat. În timpul exilului său el a scris lucrarea
Principele, care a avut drept scop să instruiască prinţii şi tiranii fără anvergură în
arta de a rămâne la putere prin toate mijloacele:minciuna, furtul şi chiar asasinatul.

20
 Psihologii au pus la punct o serie de măsurări-scală cu scopul de a evalua gradul
de machiavelism al oamenilor. Indicele este mare la cel care tinde să se comporte ca
şi prinţul perfid al lui Machiaveli, care se conduce după dictonul scopul scuză
mijloacele. O persoană machiavelică judecă situaţiile cu sânge rece şi logic şi nu
ezită să mintă pentru a-şi atinge obiectivele. Puţin preocupat de loialitate, de
prietenie şi de opiniile altuia, o astfel de persoană se simte rareori legată de
promisiunile sale şi excelează în arta de a manipula oamenii. Cercetările efectuate
cu ajutorul scalei lui Mach oferă o imagine asupra comportamentelor previzibile ale
unui individ în diverse situaţii, după cum el se situează la un nivel mai înalt sau mai
scăzut pe o asfel de scală. Astfel, persoana care are o puternică tendinţă către
machiavelism, flegmatică şi în aparenţă detaşată va tinde să manipuleze şi să
exploateze situaţiile neclare, ambigue, în timp ce în contextele bine structurate ea va
face proba unei uşurinţe ce atinge dezinvoltura. Dimpotrivă, persoanele foarte puţin
machiavelice se adaptează la voinţa celorlalţi în situaţii puţin structurate, şi nu vor
precupeţi eforturile pentru a fi eficace în medii bine structurate. Dacă situaţia o
permite persoana machivelică manevrează pentru a-şi atinge scopurile prin toate
mijloacele. Persoana mai puţin machiavelnică va avea tendinţa să respecte regulile
eticii şi să refuze să mintă sau să trişeze. Chiar dacă nu va face aceste lucruri, ea va
fi rareori atât de abilă încât să aibă avantaje din acest lucru.

Automonitorizarea. Ultima trăsătură de personalitate asociată concepţiei

personale despre lume este automonitorizarea, respectiv capacitatea unui individ de
a-şi adapta comportamentul la factorii de mediu (situaţie, loc de muncă etc.).
Persoanele care prezintă un înalt grad de aotomonitorizare sunt sensibile la
semnalele mediului şi tind să acţioneze diferit în situaţii diferite. Ca şi
machiavelicii, ele par adesea foarte diferite de ceea ce sunt în realitate. Spre
deosebire de acestea, după exemplul persoanelor mai puţin machiavelice,
persoanele cu un grad scăzut de automonitorizare nu-şi pot ascunde
comportamentele, fiind ceea ce sunt în realitate.

2.1.3. Trăsăturile legate de adaptarea afectivă

Aceste trăsături determină în ce măsură un individ este emoţional instabil sau

înclină să aibă comportamente inadmisibile. De cele mai multe ori, aceste trăsături
sunt de natură să afecteze starea sănătăţii unei persoane. În comportamentul
organizaţional, printre numeroasele trăsături studiate, legate de adaptarea afectivă,
personalităţile de tip A şi de tip B prezintă un interes mai special.
Personalităţile de tip A şi de tip B. Pentru a distinge aceste două tipuri de
personalitate se poate recurge la ajutorul unui mic test de personalitate.

21
Sunt adesea în întârziere 12345678 Nu sunt niciodată în întârziere
Nu am spiritul de competiţie 12345678 Am un spirit de competiţie foarte
ridicat
Nu sunt niciodată grăbit sau agitat 12345678 Sunt adesea grăbit şi agitat
Fac un lucru dintro dată 12345678 Încerc să fac de mai multe ori un
lucru
Acţionez fără grabă 12345678 Acţionez rapid
Îmi exprim sentimentele 12345678 Nu îmi manifest sentimentele
Mă interesează multe lucruri după 12345678 Puţine lucruri mă interesează după
programul de muncă programul de muncă.

Faceţi totalul punctelor, multiplicaţile cu trei şi utilizaţi baremul de mai jos pentru a determina
orientarea personalităţii dumneavoastră.
Rezultat(totalul Mai puţin de De la 90 la De la 100 la De la 106 la Peste 120 de
punctelor) 90 de puncte 99 puncte 105 puncte 119 puncte puncte
Personalitate de B B+ A- A A+
tipul

Personalitatea de tipul A se caracterizează prin nerăbdare, dorinţa de reuşită şi

perfecţionism, în timp ce personalitatea de tipul B se caracterizează mai curând
printrun caracter calm şi un spirit de competiţie redus. Persoana de tipul A doreşte
să lucreze repede şi este rigidă, irascibilă şi agresivă. Astfel de tendinţe denotă un
comportament obsesional, destul de răspândit la manageri. Muncitori îndârjiţi şi
meticuloşi, indivizii de tip A îşi fixează obiective de randament foarte ridicate,
cărora le convine rutina. Împinsă la extrem, obsesia muncii bine făcute poate să-i
determine să se intereseze mai mult de detalii decât de rezultate, să reziste la
schimbare, să-şi aleagă subordonaţi obsedaţi de amănunte. Această obsesie poate
genera probleme interpersonale ce pot merge până la ameninţări şi violenţă fizică.
Managerii de tip B sunt în general mult mai senini şi liniştiţi în relaţiile lor cu
colegii şi cu subordonaţii.

3. Valorile şi atitudinile

Indivizii se disting nu numai prin trăsăturile lor de personalitate, ci şi prin

valorile şi atitudinile lor.

3.1. Valorile

Valorile reprezintă principiile generale care orientează acţiunile şi

raţionamentele oamenilor în viaţa lor privată şi în viaţa lor profesională. Valorile
sunt legate intim de judecata pe care un individ o are despre bine şi despre rău şi,
deasemenea, până la un anumit punct, despre ceea ce trebuie să fie. Egalitatea între
toţi oamenii, ca şi respectul demnităţii persoanei umane sunt exemple de valori.

22
 Valorile influenţează atitudinile şi comportamentul oamenilor. Astfel, dacă o
persoană este foarte ataşată de valoarea egalităţii între toţi oamenii, şi ea lucrează
într-o organizaţie care se comportă mult mai bine cu cadrele sale, comparativ cu
ceilalţi salariaţi, va considera acest lucru drept o injustiţie. De aici va decurge
atitudinea negativă faţă de patron, atitudine care riscă să-i influenţeze
comportamentul, care va însemna fie o diminuare a randamentului, fie demisia.
Dacă organizaţia ar fi avut o politică mai egalitară, atitudinea şi comportamentul
persoanei respective ar fi fost mai pozitive.
Originea valorilor. Valorile personale pot fi influenţate de către părinţi, prieteni,
profesori şi diferitele grupuri din care individul face parte. Valorile unui individ
sunt fructul formărilor şi experienţelor sale în contextul cultural în care se dezvoltă.
Cum aceşti doi factori variază considerabil de la o persoană la alta, apar inevitabil
diferenţe de valori care, datorită înrădăcinării lor încă din copilărie şi a educaţiei
primite, pot fi dificil de conciliat şi de schimbat.
Categoriile de valori. Phsihologul Milton Rokeach a elaborat o celebră tipologie,
ce divizează valorile în două mari categorii: valorile finale şi valorile instrumentale.
Valorile finale indică alegerile pe care un individ le face în ceea ce priveşte
scopurile şi obiectivele pe care el şi le fixează în viaţă. Valorile instrumentale se
referă la mijloacele pe care el le utilizează pentru a-şi atinge aceste scopuri. Aceste
valori indică modul în care el se va putea comporta pentru a-şi atinge scopurile, în
funcţie de importanţa pe care o acordă mijloacelor. Figura nr. 8 cuprinde cele 18
valori finale şi cele 18 valori instrumentale identificate de Rokeach.

Valori finale Valori instrumentale

Prietenia autentică (camaraderia)
Dragostea împlinită (sexualitatea şi intimitatea)
Egalitatea (fraternitaea, egalitatea şanselor)
Frumuseţea în lume (natura, artele)
Libertatea (independenţa, libera alegere)
Pacea în lume (nici războaie, nici conflicte)
Pacea interioară (liniştea)
Recunoaşterea socială (admiraţia, respectul)
Înţelepciunea (maturitatea, discernământul)
Securitatea familială (grija faţă de cei apropriaţi)
Securitaea naţională (apărarea ţării, a naţiunii)
Dorinţa de împlinire (realizări durabile)
Fericirea (bunăstarea)
Confortul (belşugul)
Plăcerea (o viaţă dulce şi agreabilă)
Respectul de sine (stima de sine)
Mântuirea (izbăvirea, viaţa eternă)
O viaţă pasionantă (stimularea)
Afecţiunea (tandreţea, ataşamentul)
Ambiţia (munca îndârjită)
Antrenul (umorul, veselia)
Onestitatea (sinceritatea, francheţea)
Imaginaţia (creativitatea, curajul)
Independenţa (autosuficienţa)
Intelogenţa (gândirea, reflectarea)
Bunăvoinţa (altruismul)
Docilitatea (devotamentul, respectul)
Lărgimea spiritului (deschiderea, toleranţa)
Logica (raţionalitatea, coerenţa)
Stăpânirea de sine (autodisciplina)
Bunătatea (indulgenţa)
Claritatea (ordinea, metoda)
Politeţea (curtuazia, politeţea)
Curajul (forţa de a apăra convingerile proprii)
Simţul responsabilităţilor (seriozitatea,
fiabilitatea)
Capacităţile (competenţele, eficacitatea)

Fig.nr. 8 Tipologia valorilor lui Milton Rokeach.

23
 Cercetările au demonstrat că valorile finale şi instrumentale diferă de la un grup
social la altul, astfel că managerii, de exemplu, nu au aceleaşi valori cu muncitorii.
Atunci când diverse grupuri intră în interacţiune, aceste diferenţe de valori pot
provoca uneori conflicte. Echipa phsihologului Gordon Allport a conceput o altă
clasificare a valorilor umane, şi aceasta cunoscută şi des utilizată, bazată pe şase
câmpuri de interes:
-câmpul teoretic:interesul pentru identificarea adevărului fondat pe raţiunea şi pe
gândirea raţională;
-câmpul economic:interesul pentru tot ceea ce este util şi prectic, inclusiv pentru
acumularea de bunuri;
-câmpul estetic:interesul pentru armonie, frumuseţe şi artă;
-câmpul social:interesul pentru celălalt şi pentru iubire ca dimensiune a relaţiilor
umane;
-câmpul politic:interesul pentru putere şi convingere;
-câmpul religios:aspiraţia către armonie şi înlegerea universului.
În funcţie de domeniul de activitate, ordinea priorităţii acordată acestor valori
variază considerabil. Astfel, întrun minister al cultelor ordinea câmpurilor (religios,
social, estetic, politic, teoretic, economic), este diferită de cea din domeniul
cercetării industriale (teoretic, politic, economic, estetic, religios, social).
Influenţa valorilor în mediul de muncă devine deosebit de evidentă atunci
când apare congruenţa valorilor, adică atunci când indivizii spun că au satisfacţia de
a munci cu alte persoane care împărtăşesc aceleaşi valori. Când această concurenţă
nu există pot să apară conflicte, generate de obiectivele şi de mijloacele diferite pe
care le utilizează şi unii şi ceilalţi. Echipa de cercetare a lui Bruce Maglino a
realizat o grilă prin care au studiat congruenţa valorilor între lideri şi subordonaţii
lor. S-a constatat că subordonaţii erau mai satisfăcuţi de liderii lor atunci când cei
din urmă împărtăşeau părerile lor în materie de împlinire, de întrajutorare, de cinste
şi de echitate.
În ceea ce priveşte tendinţa evoluţiei valorilor, toti specialistii sunt de acord că
valorile se schimbă în timp şi că trebuie efectuate cercetări care să urmărescă acestă
evoluţie. Sondajele lui Daniel Yankelovich relevă o deplasare în raport cu anumite
valori anterioare sau originale, un declin al unor valori comune cum ar fi simţul
datoriei, cinstea şi responsabilitatea. Acelaşi cercetător a observat că în America de
Nord muncitorii sunt mai puţin ataşaţi, ca altă dată, la măsurile incitative de ordin
pecuniar, la fidelitatea faţă de organizaţie şi la identificarea cu munca. Ei
privilegiază acum mai mult lucrul care are un sens pentru ei, timpul liber şi
împlinirea personală. De aici concluzia ca managerul contemporan trebuie sa
sesizeze diferenţele de valori şi tendinţele care se manifestă în mediul de muncă.
Yankelovich a constatat că productivitatea pesoanelor tinere creşte atunci când
aceştia ocupă posturi care corespund valorilor lor, sau cadrele care îi conduc
împărtăşesc aceleaşi valori, ceea ce confirmă importanţa congruenţei acestora.

24
3.2. Atitudinile

Valorile personale influenţează atitudinile, care sunt, la rândul lor,influenţate de

mediul sociocultural, care include prietenii, părinţii, profesorii si alte modele. Spre
deosebire de valori, care sunt generale şi relativ stabile, atitudinile sunt îndreptate
către persoane sau situaţii determinate. Convingerea că salariaţii trebuie să aibe un
cuvânt de spus reprezintă o valoare, sentimentul, pozitiv sau negativ, faţă de
participarea pe care o permite locul de muncă este o atitudine.
Atitudinea este definită ca o predispoziţie de a reacţiona pozitiv sau negativ la
o situaţie sau la o persoană dată. Atunci când se spune despre un un lucru că place
sau nu place, se exprimă o atitudine. Trebuie menţionat faptul că o atitudine, ca şi o
valoare, este o construcţie ipotetică pe care nimeni nu o poate atinge sau izola ca
atare, dar care se observă prin intermediul manifestărilor lor atunci când oamenii
spun ceva, răspund la sondaje sau ceea ce relevă comportamentele individuale.
Atitudinile unei persoane au antecedente şi determina apariţia unor manifestări
comportamentale (figura nr.9). Antecedentele constituie componenta cognitivă a
unei atitudini, respectiv credinţele, opiniile, cunoştinţele si informaţiile pe care le
poseda o persoană. Credinţele sunt ideile care apar în legătură cu o persoană sau o
situaţie, ca şi concluziile la care conduc acestea, şi ele corespund reprezentării pe
care un individ şi-o face asupra unei realităţi date. Aceste credinţe, care pot să fie
fondate sau nefondate, se bazează pe valori.

Antecedentele Atitudinea Manifestarea

Credinţele şi valorile generează Sentimentul care determină Intenţia

comportamentală
Postul meu nu conţine Nu-mi place
multe responsabilităţi acest post Doresc să demisionez

Responsabilitatile în
muncă sunt importante

Fig. nr. 9 Exemplu cu cele trei componente ale atitudinii la un loc de muncă

Componenta afectivă a unei atitudini corespunde sentimentului specific pe

care un individ îl încearcă faţă de cineva sau ceva, cum ar fi faptul că nu-i convine
un loc de muncă..Acest sentiment determină, la rândul său, o intenţie de
comportament, respectiv aceea de a demisiona, o predispoziţie de a acţiona de o
manieră dată. Această manieră reprezintă componenta comportamentală a unei
atitudini.

25
3.2.1. Atitudinile şi comportamentul

În ceea ce priveşte cele două categorii de mai sus, trebuie menţionat faptul că
relaţia dintre ele nu este automată. Atitudinea determină o intenţie comportamentală
care, în funcţie de circumstanţe, se poate sau nu se poate concretiza. În general, cu
cât atitudinile şi comportamentele sunt mai specifice, cu atât relaţia dintre ele va fi
mai strânsă. Pentru exemplificare se poate prezenta cazul în care o persoană este un
webmaster de origine romană în Italia, şi este interogată în privinţa gradului de
satisfacţie privind tratamentul care le este rezervat subordonaţilor români de catre
supervisor. Această persoană se consideră o victimă a supervisorului şi îsi exprimă
intenţia de a părăsi locul de muncă si de a reveni într-o firmă similară din România
în maximum şase luni. Se observă că atitudinea şi comportamentul sunt aici foarte
specifice: ele se referă la wemasterii de origine română din Italia, la o organizaţie
precisă şi se înscriu într-un orizont de timp bine delimitat. Apare deci o legatură
foarte strânsă între atitudinea persoanei faţă de tratamentul la care este supusă şi
determinarea sa de a găsi cât mai repede un nou loc de muncă.
Concretizarea unei intenţii de comportament depinde de un alt factor, care nu
este neglijabil, respectiv de libertatea de acţiune. În cazul de mai sus, libertatea de
acţiune depinde‚ în mare parte, de oferta de locuri de muncă pentru webmasteri.
Mai mult, legătura dintre atitudinea şi concretizarea intenţiei comportamentale
creşte în funcţie de experienţa pe care individul o are despre această atitudine.
Chiar dacă atitudinile nu permit întotdeauna prezicerea comportamentului,
managerii trebuie să sesizeze clar relaţia între atitudine şi comportament. Oricine se
poate gândi la propriile experienţe profesionale sau la conversaţiile pe care le a avut
cu prieteni legat de locurile lor de muncă. Îşi poate aminti, de exemplu comentarii
neliniştitoare asupra „atitudinii negative” a unui coleg, nelinişte care se explică prin
dificultăţile cauzate de comportamentele asociate unei astfel de atitudini. Trebuie
recunoscut faptul că aceste atitudini de insatisfacţie profesională pot să aducă
prejudicii şi să aibe consecinţe costisitoare asupra organizaţiei: indice ridicat de
mobilitate a personalului, întârzieri, absenteism, probleme de sănătate fizică sau
mentală. Este deci necesar ca managerii să- şi îndrepte atenţia către aceste atitudini
şi să le analizeze la un loc cu antecedentele şi efectele lor posibile.

3.2.2. Atitudinile şi disonanţa cognitivă

Cunoscutul psiholog Leon Festinger este cel care a folosit pentru prima dată
expresia disonanţă cognitivă, care descrie disconfortul pe care îl resimt fiinţele
umane atunci când există o contradicţie între atitudinea şi comportamentul lor.
Astfel, dacă o persoană estimază că recuperarea este un lucru bun pentru economie,
dar cartonul, sticla şi hârtia ajung la pubelă sau sunt pur şi simplu aruncate la gunoi,
după Festinger această contracdicţie va cauza o stare de disconfort, pe care
respectiva persoană tinde să o elimine sau să o diminueze pe trei căi:

26
 - să-şi modifice atitudinea în ceea ce priveşte reciclarea;
- să-şi modifice comportamentul (recuperând materialele reciclabile);
- să-şi raţionalizeze comportamentul, adică să găsească o manieră de a justifica
contradicţia dintre atitudinea şi comportamentul său.
Deciziile pe care o persoană le adoptă într-o astfel de situaţie sunt influenţate
de doi factori:
-gradul de cunoaştere şi de stăpânire pe care aceasta consideră că îl are asupra
situaţiei respective;
- beneficiile care decurg din aceasta.
Astfel, în exemplul precedent, în ceea ce priveşte gradul de stăpânire al situaţiei,
dacă problema a apărut datorită faptului că patronul a refuzat să adopte un program
de recuperare, exită puţine şanse de a schimba atitudinea persoanei respective
comparativ cu cazul în care aceasta însăşi ar fi decis să nu recupereze materialele
reciclabile. Se poate ca persoana respectivă să fi optat pentru raţionalizare. De
altfel, în ceea ce priveşte recompensele (rezultatele pozitive), aceste tind să reducă
sentimentul de disonanţă şi de neplăcere.

3.2.3. Aptitudinile şi capacităţile

Caracteristicile sociodemografice înglobează toate variabilele care sunt legate

de situaţia ocială a unei persoane şi care au influenţe asupra viitorului său. Unele
din aceste caracteristici privesc situaţia sa actuală (starea de sănătate, de exemplu),
altele, cum ar fi parcursul său profesional, sunt istorice. În ceea ce priveşte
diversitatea resursei umane şi politicile de echitate în materie de locuri de muncă,
un deosebit interes îl au caracteristici precum sexul, vârsta, rasa, starea fizică şi
mentală, ca şi originea etnoculturală.
În ceea ce priveşte caracteristicile sociodemografice, trebuie amintite câteva
idei esenţiale:
- trebuie ţinut cont de aceste caracteristici cu scopul de a recunoaşte cerinţele şi
preocupările persoanelor (care se diferenţiază îndeosebi prin sex, vârstă, rasă, stare
fizică şi mentală, origine etnoculturală), şi de a le oferi cel mai bun răspuns posibil;
- cu toate acestea, recunoaţterea diferenţelor poate să conducă uşor la întărirea
unor stereotipuri ce trebuie evitate;
- caracteristicile sociodemografice nu reprezintă un bun indicator atunci când
este vorba de a evalua dacă o persoană posedă competenţele necesare pentru a
ocupa un loc de muncă. Angajarea şi promovarea unui individ trebuie să se bazeze
pe aptitudinile, capacităţile, personalitatea, valorile şi atitudinile sale.
Atunci când caracteristicile sociodemografice unt reduse la stereotipuri,
oamenii sunt privaţi de dreptul de a fi evaluaţi după aptitudinile şi capacităţile lor.
Aptitudinile reprezintă predispoziţiile unui individ de a învăţa anumite lucruri.
Capacităţile sale constau în facultatea sa de a îndeplini sarcinile inerente unui post

27
dat. Altfel spus, aptitudinile unei persoane sunt capacităţile sale potenţiale, şi aceste
capacităţi înglobează experienţa şi competenţele pe care el le posedă deja.
Managerii acordă evident mai multă importanţă aptitudinilor şi capacităţilor în
procesul de selecţie a personalului. Pentru evaluarea aptitudinilor şi capacităţilor
intelectuale există teste care furnizează indicaţii globale aupra coeficientului
intelectual (IQ-ul Stanford-Binet), altele care măsoară competenţe mai specifice şi
necesare, între altele, pentru un program de formare sau un loc de muncă.

28
Capitolul III

Putere şi joc politic

Atunci când oamenii decid să lucreze pentru o anumită organizaţie, fac acest
lucru din raţiuni proprii şi în funcţie de propriile lor obiective. De aici rezultă că
fiecare persoană îşi apără propriile interese în structura ierarhică a organizaţiei în
care îşi desfăşoară activitatea. Analiza puterii şi a jocului politic care se exercită in
organizaţie aduce noi lămuriri în ceea ce priveşte comportamentul uman în cadrul
organizaţiei. Puterea şi jocul politic au, la nivel organizaţional, o dublă faţetă:
- ele constituie o parte mai sumbră a managementului, în sensul că organizaţiile
nu sunt fondate, ca şi democraţiile, pe împărţirea egală a puterii între salariaţi;
- ele reprezintă instrumente organizaţionale importante, pe care orice conducător
trebuie să le utilizeze în mod conştient.

1. Puterea şi influenţa

În comportamentul organizaţional puterea se defineşte, în funcţie de

perspectivă, ca fiind:
- capacitatea unui individ de a determina o altă persoană să îndeplinească o
sarcină pe care primul o doreşte;
- instrument sau resursă care permite influenţarea cursului evenimentelor.

Esenţa puterii se situează în capacitatea celui care o deţine de a influenţa

comportamentul altei persoane. Puterea este forţa la care recurge un individ pentru
ca lucrurile să se desfăşoare aşa cum doreşte el, în timp ce influenţa este efectul
asupra altuia al puterii pe care o exercită un individ, respectiv reacţia
comportamentală la exercitarea puterii. Managerii au două surse ale puterii pe care
o exercită, una organizaţională şi altă individuală. Plecând de la această constatare
se pot distinge două tipuri de putere, respectiv ierarhică şi personală.

1.1. Puterea ierarhică

Conducătorul unei întreprinderi moderne datorează o mare parte a puterii sale

poziţiei pe care o ocupă în ierarhie. Puterea ierarhică îmbracă şase forme principale:
puterea recompensei, puterea de coerciţie, puterea legitimă, puterea asociată
cunoaşterii activităţilor, puterea de informare şi puterea de reprezentare.
Puterea de a recompensa reprezintă capacitatea pe care o are un manager de a
influenţa comportamentul subordonaţilor săi prin oferirea de recompense extrinseci
(prime, promovări, complimente etc.) prin crearea unui context profesional care

29
favorizează recompensele intrinseci (îmbogăţirea sarcinilor, conferirea unor drepturi
etc.). Deşi toţi conducătorii pot să dispună de un anumit număr de recompense,
maniera lor de a accede la această putere şi de a influenţa va fi mai mult sau mai
putin eficace în funcţie de competenţele lor personale.
Puterea de coerciţie este definită ca fiind capacitatea managerului de a
influenţa comportamentul subordonaţilor săi, prin refuzul de a le acorda
recompensele cuvenite sau prin aplicarea de pedepse. Extinderea şi importanţa
acestui tip de putere variază în funcţie de organizaţie şi de manager. Prezenţa
sindicatelor şi politica organizaţională în materie de resurse umane pot restrânge
utilizarea sa într-o manieră foarte strictă şi pot să-i reducă dimensiunea.
Puterea legitimă (autoritatea) reprezintă capacitatea conducătorului de a
influenţa comportamentul subordonaţilor, sprijinindu-se pe convingerea lor că
patronul are dreptul să comande. Ea este o formă specifică de putere pe care o are
conducătorul, deoarece subordonaţii găsesc legitimă comanda titularilor posturilor
de conducători. Dacă această legitimitate dispare, subordonaţii nu mai acceptă
autoritatea.
Puterea asociată cunoaşterii activităţilor este puterea care se exercită prin
intermediul metodelor de producţie şi de analiză. O persoană dispune de o astfel de
putere în măsura în care este plasată într-o poziţie din care influenţează maniera de
transformare a resurselor organizaţiei sau activităţile unui serviciu sau echipe în
rezultate. Poate fi vorba, de exemplu, de un analist financiar ce examinează
propunerile care vin de la diverse subunitaţi şi stabileşte procedeele analitice
utilizate pentru evaluarea lor şi luarea unor decizii de a investi. Alte exemple pot fi
considerate proiectantul sau tehnologul, care aleg modul în care trebuie să arate şi
să se execute un produs sau un serviciu.
Puterea de informare este forma de putere ce rezultă din accesul la informaţie
şi din sechestrarea acesteia. Ea este acordată cel mai adesea în funcţie de postul pe
care persoana îl ocupă în ierarhia organizaţiei. De asemenea, ea sprijina puterea
legitimă. Această formă de putere poate fi atribuită şi specialiştilor şi
responsabililor care sunt implicaţi în sistemul informaţional al organizaţiei, motiv
pentru care au un acces nelimitat la informaţie.
Managerii apără cu îndârjire „dreptul lor de a şti” care le este conferit,
deoarece prin intermediul acestuia sunt în măsură să exercite influenţă asupra
cursului evenimentelor şi nu să reacţioneze după apariţia acestora. Din acest punct
de vedere, cea mai mare parte a directorilor consideră că este normal să ştie totul
sau aproape totul despre alte întreprinderea lor. La eşaloanele inferioare,
responsabilii protejează adesea informaţia la care au acces, invocând faptul că alte
persoane nu sunt în măsură să o înţeleagă şi, de aceea circulaţia unor planuri şi a
unor devize este rar autorizată. În alte cazuri, este vorba de siguranţa unor anumite
informaţii care trebuie sa nu fie cunoscute de către concurenţi, cum ar fi strategiile
de comercializare. Deşi oficial această ascundere a informaţiei nu vizează decât

30
protejarea intereselor organizaţiei, în realitate raţiunea sa de a fi este adesea legată
de prezervarea şi creşterea puterii celor ce o deţin.

Puterea de reprezentare rezultă din dreptul ce se acordă în mod oficial de către

organizaţie de a vorbi în numele unui grup important din interiorul sau din
exteriorul organizaţiei sau de a se adresa unui astfel de grup cu titlul de reprezentant
al acesteia. Funcţionarea şi randamentul majorităţii organizaţiilor mari sunt
susceptibile să sufere o influenţă importantă din partea unei diversităţi de părţi
interesate, printre care grupurile de acţionari, de clienţi sau de aliaţi strategici, ca şi
sindicate. În multe cazuri, managerii angajează persoane care vor acţiona ca
reprezentanţi ai acestor părţi sau pe lângă ele cu scopul de a se asigura că influenţa
lor nu se transformă în dominaţie. Astfel, un responsabil al relaţiilor cu investitorii
va răspunde la cererile curente ale micilor acţionari, va anticipa întrebările puse de
analişti financiari şi, mai mult, le va transmite managerilor starea de spirit şi
opiniile acţionarilor. Li se cere, de asemenea, acestor manageri să prevadă
întrebările care ar putea surveni din partea investitorilor şi să consilieze conducerea
în privinţa manierei în care trebuie să acţioneze. Influenţa persoanei care ocupa un
astfel de post, se bazează în parte pe mandatul care constă în reprezentarea
intereselor unui grup important.
Este important de subliniat, de asmenea, că în cea mai mare parte a
organizaţiilor legitimitatea puterii se bazează pe o ordine morală şi tehnică
implicită.

1.2. Puterea personală

Puterea personală emană de la individ însuşi şi nu este legată de postul pe care

acesta îl ocupă. Cu toate acestea, importanţa sa se dovedeşte considerabilă în
numeroase organizaţii bine conduse. Puterea personală se bazează esenţialmente pe
expertiză, pe persuasiune raţională şi pe valoarea de referinţă, de model.
Prin putere de expertiză se înţelege capacitatea unui individ de a influenţa
comportamentul altuia graţie cunoştinţelor, experienţei şi discernământului său, pe
care alte persoane nu le au şi de care au nevoie. Astfel, un subordonat se supune
unui cadru care are putere de expertiză, pentru că el consideră că acesta ştie mai
multe decât el ceea ce trebuie făcut şi cum trebuie făcut. Puterea de expertiză este o
putere relativă şi nu absolută.
Puterea de persuasiune raţională este definită drept capacitatea unui individ de
a influenţa comprtamentul altuia, determinându-l să admită că un obiectiv şi
mijloacele propuse pentru a-l atinge sunt bine fondate. Cea mai mare parte a
sarcinilor cotidiene ale unui manager presupun utilizarea persuasiunii raţionale în
relaţiile cu superiorii, cu egalii sau cu subordonaţii săi. În definitiv, persuasiunea
raţională presupune să se explice de ce este de dorit să se realizeze rezultatele
propuse şi să se demonstreze în ce mod anumite măsuri propuse vor permite

31
obţinerea lor. Acest conccept se bazează în mod esenţial pe încredere. Managerul
eficace trebuie să prezinte elementele esenţiale necesare stabilirii climatului de
încredere pe care se bazează acest tip de putere (fig.nr. 10).

Puterea de referinţă reprezintă capacitatea pe care o are un individ de a influenţa

comportamentul altuia pentru că ultimul doreşte să se identifice cu sursa de putere.
În acest caz, subordonatul se supune superiorului pentru modelarea
comportamentelor, percepţiilor şi convingerilor sale. Această obedienţă se
manifestă atunci când subordonatul se străduieşte să facă lucrurile aşa cum doreşte
patronul său, pentru că îl apreciază în plan personal. Într-un anumit fel,
subordonatul caută să evite orice comportament care ar risca să deterioreze relaţia
adorabilă şi satisfăcătoare pe care o are cu superiorul său. Puterea de referinţă a
patronului poate fi crescută dacă acesta evocă şi ordinea morală sau indică o cale pe
termen lung către un obiectiv moral.
În limbajul curent, se spune că aceşti manageri exploatează aspectele mai exoterice
ale vieţii organizaţionale, că ei au carismă sau viziune. Subordonaţii se pliază
regulilor lor nu pentru a obţine o recompensă pentru acţiunile sau randamentul lor,
ci pentru a avea acces la ceea ce reprezintă patronul, adică un mijloc de a creşte.

MANAGERUL EFICACE
Câştigarea încrederii
Una din modalităţile de creştere a puterii sale, rămânând în acelaşi timp în
concordanţă cu etica, presupune stabilirea relaţiilor de încredere. Pentru a o atinge
managerul ar trebui, cel puţin:
- să onoreze fiecare contract social, implicit sau explicit;
- să încerede să prevină, să împiedice şi să corecteze prejudiciile celorlalţi;
- să rspecte nevoile proprii ale fiecăruia.

Fig. nr.10 Elementele esenţiale necesare stabilirii climatului de încredere

2. Obţinerea şi utilizarea puterii şi a influenţei

O bună parte a activităţii managerilor este consacrată comportamentelor axate

pe putere, adică acţiunilor ce vizează esenţialmente să stabilească sau să utilizeze
relaţiile cu oamenii care sunt dispuşi să se conformeze, până la un anumit punct,
aşteptărilor şi dorinţelor lor. Fig. nr. 11 ilustrează cele trei forme de influenţă –
ascendentă, descendentă şi orizontală – pe care trebuie să le exercite managerul
pentru a reuşi ca şi tipurile de putere care îi corespund. Managerul eficace este cel
care reuşeşte de-a lungul timpului să obţină şi să conserve un nivel important de
putere ierarhică şi de putere personală. Dacă el deţine suficientă putere de diverse
tipuri, va putea exercita influenţă ascendentă (asupra superiorilor ierarhici),

32
descendentă (asupra subordonaţilor) şi orizontală (colegi situaţi la acelaşi nivel
ierarhic) de care are nevoie pentru a acţiona.
SUPERIORI
Influenţă IERARHICI DE
ascendentă NIVEL ÎNALT
bazată pe puterea Influenţă
personală orizontală
PERECHI (colegi
MANAGER din acelaşi eşalon)
Influenţă Bazată pe ŞI PARTENERI
descendentă puterea EXTERNI
bazată pe puterea personală
ierarhică şi pe
puterea personală

SUBORDONAŢI

Fig. nr.11. Cele trei forme de influenţă ale managerului şi tipurile de putere care
îicorespund

2.1. Creşterea puterii ierarhice

Pentru a-şi creşte puterea ierarhică, managerul trebuie să le dovedească

celorlalţi că unitatea sa de lucru contribuie foarte mult la îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale şi că ea poate să răspundă la nevoile urgente ale organizaţiei.
Astfel, dacă un cadru doreşte să joace un rol mai strategic în lanţul global al
activităţilor şi să ocupe astfel un loc mai central şi mai determinant în organizaţie,
ar putea, de exemplu să se impună ca un punct de trecere obligatoriu al informaţiei,
să se organizeze pentru ca o parte a responsabilităţilor sale profesionale să nu fie
îndeplinite decât de el, să lărgească reţeaua sa de comunicare şi de relaţii sau să
ocupe un birou care îi va permite să observe toate evenimentele.
Managerul poate, de asemenea, să facă sarcinile sale şi ale unităţii în care
evoluează mai importante pentru organizaţie, recurgând la diverse strategii. De
exemplu, el va putea să-şi însuşească un rol de coordonator intern sau de
reprezentant extern al organizaţiei sau să propună ca subordonaţii săi să-şi asume
aceste responsabilităţi, mai ales dacă organizaţia recurge la raţionalizări. Dacă
organizaţia îşi exercită activităţile într-un context tehnologic foarte dinamic
managerul va putea să furnizeze altor unităţi servicii şi informaţii greu de procurat.

33
Această strategie se dovedeşte deosebit de eficace dacă managerul a reuşit să
convingă ca grupul său să participe la procesul decizional legat de concretizarea
marilor obiective organizaţionale.
Pentru a-şi întări puterea ierarhică, managerul ar putea, de asemenea, să delege
sarcinile rutiniere, să atribuie sarcini diversificate şi stimulative subordonaţilor săi,
să propună idei noi şi să ia parte la noile proiecte. Mijloacele pe care le utilizează
managerii pentru a-şi extinde influenţa nu au întotdeauna un efect pozitiv asupra
organizaţiei. Astfel, aceştia pot să obţină mai multă influenţă prin conceperea unor
sarcini dificil de evaluat, de exemplu, prin elaborarea unor descrieri de posturi
ambigue sau prin utilizarea unui jargon ermetic pentru a descrie munca grupului
său.

2.2 Creşterea puterii personale

Dintre toate caracteristicile care pot ajuta managerii să-şi întărească puterea
personală într-o organizaţie, patru sunt deosebit de importante: expertiza, simţul
politic, farmecul şi pasiunea în muncă.
Expertiza. Formarea şi perfecţionarea, participarea la asociaţii profesionale şi la
colaborarea în proiecte încă de la începutul lor sunt excelente mijloace de a acumula
o expertiză.
Simţul politic. Deşi este mai puţin evidentă, o altă manieră de a creşte puterea
personală, este dezvoltarea simţului politic, adică învăţarea de a negocia mai
eficace, de a se arăta mai convingător şi de a distinge mai bine obiectivele şi
mijloacele la care un individ sau altul sunt cel mai susceptibil să subscrie.
Pentru a-şi creşte puterea de referinţă, managerul poate utiliza, de asemenea,
farmecul său, adică să mizeze pe o personalite agreabilă, pe maniere mai plăcute de
a acţiona şi pe o alură atrăgătoare.
Pasiunea în muncă. Această caracteristică permite, de asemenea, întărirea
puterii de expertiză şi a puterii de referinţă, deci a puterii personale globale. Când o
persoană se implică în mod vizibil în munca sa, anturajul său se aşteaptă ca acesta
să ştie mai multe şi are tendinţa să-i ceară sfatul. Este probabil ca eforturile depuse
să-i aducă respectul acestui anturaj, care poate să-l sprijine în continuarea muncii
sale.

2.3. Utilizarea informaţiilor şi a tehnicilor de influenţă

Pentru a răpunde cerinţelor de studiu,se consideră în general că sursele de putere

se bazează fie pe caracteristici personale, fie pe poziţia ierarhică. În practică însă,
cea mai mare parte a acţiunilor şi comportamentelor care vizează să influenţeze
salariaţii ţin de ambele tipuri de puterea.

34
 Creşterea vizibilităţii şi păstrarea informaţiei. Cea mai mare parte a
managerilor caută să crească vizibilitatea propriilor reuşite, adică să facă mai bine
cunoscute rezultatele lor pozitive pe multiple căi:
- multiplicarea contactelor cu cadrele superioare;
- prezentarea orală a rapoartelor lor scrise;
- participarea la grupe de muncă însărcinate să rezolve probleme specifice;
- difuzarea de note de serviciu cu privire la reuşita unităţii lor;
- utilizarea tuturor ocaziilor care li se oferă pentru a face ca numele lor să
circule şi să crească notorietatea lor personală.
Cea mai mare parte a managerilor ştie, de asemenea, că accesul la informaţie
sau la reţinerea acesteia joacă un rol determinant în relaţiile dintre superiori şi
subordonaţi. Reţinerea unor informaţii critice poate să întărească temporar puterea
de expertiză a cadrului, dar ea poate, de asemenea să dăuneze eficacităţii
subordonaţilor. De asemenea, managerul poate restrânge accesul la decidenţii cheie
ai organizaţiei. Dacă subordonaţii săi pot comunica cu aceşti decidenţi cheie într-o
manieră informală, aceste contacte directe vor neutraliza, cel puţin în parte,
dezavantajele acestei blocade. De altfel, managerii experimentaţi au obiceiul să
stabilească circuite paralele care le permit să comunice direct cu salariaţii de la
bază, în scopul de a contacara tendinţa cadrelor intermediare de a reţine informaţia
sa de a realiza un ecran între subordonaţi şi ei.
Puterea de expertiză este, în general, de natură relaţională şi este intim legată
de contextul organizaţional. Deciziile importante se iau adesea în afara circuitelor
obişnuite, sub influenţa oamenilor cheie, care au cunoştinţele şi informaţiile
necesare. Prin crearea şi utilizarea de coaliţii şi reţele, un individ poate, de
asemenea, să-şi întărească puterea de expertiză. Prin intermediul lor, ei pot devia
circulaţia informaţiei şi pot modifica parametrii analizei. Cadrele creează, de
asemenea, coaliţii şi reţele pentru a-şi lărgi accesul la informaţie şi ocaziile de a
participa la luarea deciziilor şi la proiecte cheie.
Determinarea premizelor decizionale. Cadrele se străduiesc, de asemenea, să
determine sau cel puţin să influenţeze premizele decizionale, adică bazele care
servesc la definirea problemei şi la alegerea unei opţiuni. Dacă problema este
definită de o manieră astfel încât să corespundă perfect câmpului de competenţă a
unui cadru, este normal că acestuia din urmă îi va fi încredinţată misiunea de a o
rezolva. Această strategie îi va permite să-şi consolideze în mod subtil puterea
ierarhică.
Deseori, cadrele care doresc să-şi crească puterea expun foarte clar propriile
obiective şi cerinţe şi se străduiesc să apoi să dovedească că ele sunt prioritare
pentru organizaţie fără a-şi etala sursele de putere, ci încercând o convingere
raţională a anturajului său asupra faptului că priorităţile pe care ei le apără sunt bine
fondate. Altfel spus, managerii cei mai avizaţi nu ameninţă şi nu invocă sancţiuni
posibile pentru a-şi creşte puterea. Ei vor mai curând să mizeze, în acelaşi timp, pe
puterea lor personală şi pe poziţia strategică a unităţii lor, astfel încât să-şi

35
întărească puterea globală. Cum contextul organizaţional se schimbă de-a lungul
timpului, una sau alta din sursele de putere personală ar putea avea mai multă
importanţă în creşterea puterii ierarhice, care reprezintă în acelaşi timp şi o artă.
Perfecţionarea strategiilor de influenţă. Ştiinţa utilizării puterii ierarhice şi a
puterii personale pentru a exercita influenţa dorită asupra unui anturaj nu este
uşoară pentru cea mai mare parte a managerilor. În practică, ei recurg la diverse
strategii în acest sens, cele mai curente fiind:
- raţiunea, etalând argumentaţia logică prin fapte şi date;
- amabilitatea, bazată pe flatare, bunăvoinţă şi impresii favorabile;
- coaliţia, servindu-se de relaţii pentru a obţine o susţinere;
- negocierea, oferind contrapartide;
- autoritatea, prin utilizarea unei abordări personale directe şi cu forţă;
- autoritatea superioară, prin asigurarea sprijinului unuia sau mai multor
superiori ierarhici;
- recompensele şi pedepsele, recurgând la recompense şi la sancţiuni
organizaţionale.
Cercetările demonstrează că raţiunea este cea mai utilizată dintre toate
strategiile, şi că amabilitatea, autoritatea, negocierea şi autoritatea superioară
servesc cela mai adesea pentru a influenţa subordonaţii şi mai puţin superiorii
ierarhici. Aceste constatări verifică ceea ce a fost menţionat anterior, şi anume că
influenţa descendentă (care se exercită asupra subordonaţilo) se bazează adesea pe
surse ierarhice şi personale de putere, în timp ce influenţa ascendentă (care se
exercită faţă de superiori) face mai curând apel doar la puterea personală.
Cercetările care au studiat mecanismele de influenţă ascendentă în organizaţii
sunt rare. Acest lucru este regretabil, deoarece managerii cu adevărat eficace sunt
cei care ştiu să exercite o influenţă asupra superiorilor, ca şi asupra subordonaţilor.
După un studiu, superiorii şi subordonaţii se aşteaptă ca raţiunea, adică expunerea
logică a ideilor, să fie strategia de influenţă cea mai răspândită. Atunci când au fost
interogaţi asupra cauzelor, eşecurilor şi reuşitelor în acest domeniu, cele două grupe
au răspunsuri care prezintă similitudini, dar şi divergenţe. Superiorii şi subordonaţii
sunt de acord în ceea ce priveşte raţiunea succesului într-o tentativă de influenţă
ascendentă: propunerea este pertinentă, bine prezentată şi vine de la un subordonat
competent în materie. Cele două grupuri însă, nu se pun de acord asupra cauzelor
eşecului într-o strategie de influenţă ascendentă. Subordonaţii o atribuie spiritului
îngust al superiorului, lipsei de pertinenţă a propunerii şi calităţii slabe a relaţiilor
personale cu superiorul. La rândul lor, superiorii impută mai curând lipsa de
pertinenţă a propunerii, prezentarea defavorabilă şi lipsei de competenţă a
subordonatului în acest domeniu.

36
3. Puterea, autoritatea şi obedienţa

Puterea reprezintă capacitatea de a influenţa comportamenul unei alte persoane,

air autoritatea este capacitatea de a exerciat acestă influenţă prin legitimitatea pe
care o conferă poziţia ierarhică. Se pune întrebarea de ce subordonaţii trebuie să se
plieze automat la auoritatea sau la dreptul de a comanda al unui superior ierarhic. Se
presupune că subordonaţii consimt să se supună, iar atunci se pune problema
factorilor care determină limitele acestei supuneri.

3.1 Obedienţa

Mitul independenţei şi al individualismului nord-american este atât de puternic

înrădăcinat, încât trebuie pusă întrebarea următoare: „cum se face că cea mai mare
parte dintre oameni sunt dispuşi în mod manifest să se supună ordinelor?”. Stanley
Milgram a întreprins mai multe studii care au ajutat la înţelegerea fenomenului de
obedienţă. Acest cercetător a conceput o experienţă care viza să stabilească în ce
măsură oamenii sunt gata să se supună ordinelor emise de către o autoritate, chiar
dacă procedând astfel ar pune în pericol viaţa altei persoane. Subiecţii, persoane
între 20 şi 50 de ani aveau profesii diferite (ingineri, vânzători, profesori, muncitori
etc.) şi primeau pentru această participare o compensaţie simbolică.
Responsabilii acestei experienţe i-au făcut să creadă pe subiecţi că studiul
consta în evaluarea efectelor pedepsei asupra formării şi experienţei, ceea ce nu era
adevărat. Subiecţii jucau rolul profesorului. Elevul, un complice al lui Milgram, era
aşezat pe un scaun într-o cameră vecină cu un electrod fixat în mână. Cercetătorul,
un alt complice al lui Milgram, purta o haină largă şi albă specifică oamenilor de
ştiinţă. Cu o mină impasibilă şi chiar severă, el ordona profesorului să citească
elevului o listă cu perechi de cuvinte. Profesorul trebuia apoi să citească primul
cuvânt al unei perechi, dar şi alţi patru termeni. Sarcina elevului consta în a sesiza
care din aceşti patru termeni se potrivea cu primul din lista iniţială. Pentru a face
acest lucru, el trebuia să apese pe un buton care făcea să semnalizeze un buton pe
tabloul de comandă situat în faţa profesorului. Profesorul era instruit să
administreze un şoc electric elevului ori de câte ori răspunsul era greşit. Lui i se
spusese ca intensitatea şocului trebuia să crească ori de câte ori elevul se înşela. El
manipula comutătoare proiectate să trimită descărcări de la 15 la 450 de volţi, cifre
clar indicate pe tabloul de comandă. În realitate, elevul nu primea şocuri electrice şi
glumea, comiţând voluntar numeroase erori şi reacţionând din ce în ce mai puternic
la descărcările primite, în funcţie de presupusa lor intensitate. Dacă profesorul, care
era adevăratul subiect al experienţei, refuza să administreze şocul, cercetătorul
recurgea succesiv la patru imbolduri pentru a-l convinge să se conformeze regulilor:
- continuaţi, vă rog;
- pentru cerinţele experienţei, va trebui să continuaţi;

37
 - este absolut indispensabil să continuaţi;
- nu aveţi încotro, trebuie să continuaţi.
Dacă profesorul refuza şi după cel de-al patrulea îndemn, experienţa lua sfârşit.
Se pune întrebarea în ce stadiu profesorii, adică subiecţii experienţei, nu au mai
ascultat aceste îndemnuri.
Această întrebare a fost pusă de către Milgram mai multor studenţi şi colegi ai
săi. Cea mai mare parte a răspuns că nimeni sau aproape nimeni nu a depăşit stadiul
şocului foarte puternic. În realitate, 26 de subiecţi, adică 65% din eşantion, au
continuat experienţa până la final, administrând astfel descărcări maximale elevului.
Ceilalţi 14 subiecţi au încetat să se supună cercetătorului la nivele intermediare
diverse, de până la 300 de volţi, stadiu la care elevul bătea în zid ca semn al
suferinţei.
Aceste rezultate au surprins mult observatorii şi chiar pe Milgram care şi-au pus
întrebarea de ce oamenii acceptă să se supune unor ordine în condiţii atât de
extreme. Milgram a încercat să răspundă la această întrebare realizând alte
experienţe, care i-au permis să constate că subiecţii aveau tendinţa să se supună mai
puţin:
- când experienţa avea loc într-un birou neîngrijit şi nu într-un laborator
universitar;
- când victima se situa din punct de vedere fizic mai aproape de ei;
- când cercetătorul era mai îndepărtat de ei;
- când ei puteau să observe alţi subiecţi care refuzau să se supună dorinţelor
cercetătorlui.
Gradul lor de obedienţă rămânea totodată superior celui la care cercetătorul se
aştepta înainte. De fapt, aceste studii relevă tendinţa individului de a se conforma
ordinelor, de a se supune, de a suspenda raţionamentul personal pentru a face ceea
ce îi solicită o persoană cu autoritate.

3.2. Acceptarea autorităţii

În mediul organizaţional, revolta deschisă şi opoziţia directă către cel care

dictează maniere noi şi diferite de a îndeplini sarcinile sunt mai curând rare. Dacă
tendinţa de a se conforma ordinelor este atât de puternică şi revolta atât de
excepţională, cum se explică atunci că multe organizaţii par să fi căzut în haos.
Lucrările lui Chester Barnard, autor reputat în domeniul managementului, aduc
lămuriri revelatoare în acest domeniu. Barnard a fost interesat mai mult de
consimţământul subordonaţilor decât de drepturile conducătorilor. După el, anumite
condiţii precise trebuie să fie îndeplinute pentru ca subordonaţii să accepte
directivele patronului şi să se conformeze acestora. El estimează că sunt necesare
patru condiţii ca să existe o accepare a autorităţii:
- subordonatul trebuie să înţeleagă directiva;

38
 - subordonatul trebuie să se simtă apt fizic şi mental pentru a se conforma
directivei;
- subordonatul trebuie să estimeze că directiva nu se situează împotriva misiunii
organizaţiei;
- subordonatul trebuie să estimeze că directiva nu este împotriva intereselor sale
personale.
Formularea acestor condiţii are importanţa sa. Astfel, pentru a accepta un ordin
şi a se conforma acestuia, nu este indispensabil ca subordonatul să înţeleagă cum
ajută organizaţia această acţiune. Este suficient ca el să fie convins că aceasta nu
este incompatibilă cu misiunea organizaţiei. Managerul avizat nu ţine niciodată ca
aceste patru condiţii să fie îndeplinite; când el dă directive subordonaţilor, nu uită
că adeziunea nu este automată.

3.3. Obedienţa şi zona de indiferenţă

Cea mai mare parte a oamenilor caută să menţină un echilibru satisfăcător între
ceea ce ei dau organizaţiei (contribuţia lor) şi ceea ce ei primesc în contrapartidă
(incitările). În limitele contractului lor psihologic, salariaţii acceptă să facă mai
multe lucruri pentru organizaţie, deoarece ei consideră că aceasta este sarcina lor.
În schimbul a anumite incitaţii subordonaţii recunosc autoritatea organizaţiei şi a
conducătorilor şi acceptă că aceşti apot să îi comande până la un anumit punct.
Bazându-se pe acest principiu de acceptare a autorităţii, Chester Barnard numeşte
zona de indiferenţă, zona în interiorul cărei subordonaţii consimt să se supună
directivelor.
Zona de indiferenţă desemnează deci, evantaiul cerinţelor superiorilor cărora un
subordonat acceptă să i se conformeze fără a le judeca sau critica. În interiorul zonei
de indiferenţă, directivele sunt urmate fără discuţie, dar în afară ele nu sunt
considerate legitime în raport cu termenii contractului psihologic şi, după caz,
subordonatul va decide să se conformeze sau nu. Fig. nr.12 ilustrează relaţia între
zona de indiferenţă şi contract psihologic.

Zona de indiferenţă nu este fixată în acelaşi timp pentru toate lumea. Dacă
patronul doreşte ca subordonatul să îndeplinească o sarcină sau să adopte un
comportament care se situează în afara zonei sale de indiferenţă, el trebuie să
lărgească această zonă astfel încât să includă şi acţiunea respectivă. Pentru a realiza
acest lucru, el va trebui să ofere subordonatului recompense suplimentare, deoarece
puterea sa ierarhică nu este suficientă pentru a-l determina să acţioneze. De altfel, în
anumite cazuri, nicio putere ierarhică nu va putea forţa un subordonat să ajungă la
un rezultat dorit. Anumite situaţii sunt foarte delicate în plan etic, de exemplu,
atunci când un superior ierarhic vă solicită să comiteţi acte ilegale sau neconforme
cu etica.

39
 Cercetările asupra eticii şi gestiunii arată că managerii exercită uneori presiuni
asupra subordonaţilor lor pentru a-i incita să apare o poziţie eronată, să semneze
documente false, să închida ochii la conduitele lor negative etc. Cea mai mare parte
dintre indivizi au avut de-a face cu acest tip de dilemă etică în cursul carierei. Cu
toate acestea, trebuie reţinut că refuzul supuneii şi al respectării legii tăcerii poate să
se dovedească dificil şi greu prin consecinţele sale.

Acţiune cerută Răspuns

A lucra duminica Nu

A face cumpărături Nu În afara zonei de

pentru patron în influenţă
pauza de prânz
Zona de A pregăti cafeaua ? Superiorul trebuie
indiferenţă pentru birou să ofere
recompense
Măsurile incitative adiţionale pentru
obişnuite sunt a convinge
suficiente pentru a subordonatul să
convinge îndeplinească
subordonatul să se sarcina cerută
conformeze
directivei

A munci 40 Da
ore/saptămână
A face procesări ale Da
textelor
A planifica şedinţele Da
A ţine zilnic bazele Da
de date informatice
A face, ocazional, ore Da
suplimentare
remunerate
A scrie scrsori şi ?
rapoarte
A scrie la calculator Nu
lista membrilor
clubului de relaxare a
patronului
A ascunde conturile Nu
de cheltuieli a
patronului
Fig.nr.12. Exemplu de contract psihologic al unui manager administrativ

40
Capitolul IV

Cultura organizaţională şi performanţele întreprinderii

În căutările lor pentru îmbunătăţirea funcţionalităţii întreprinderii gestionarii
au analizat cele mai bune exemple şi au căutat să adapteze elementele cele mai
progresiste. Anii 70-90 au scos la rampă îmtreprinderile japoneze, care erau mai
performante decât cele americane sau cele din Europa de Vest. După mai multe
studii întreprinse în ambele părţi, Wiliam Ouchi evidenţiază rolul decisiv al culturii
de întreprindere1 în apariţia acestui decalaj, cultură de întreprindere care în Japonia
era foarte puternică şi asigura coeziunea în jurul celor mai importante obiective
colective. Mentalitatea japoneză favoriza această adeziune puternică. Noţiunea de
cultură de întreprindere captează atenţia managerilor din întreaga lume şi se
încearcă adaptarea sa la specificul occidental.
Această nouă descoperire se încadrează în ofensiva pe care latura socială o
susţine spre propria sa emancipare. Deschiderea spre ştiinţele umane, spre
psihologie şi sociologie, spre etnologie chiar, oferă conducătorilor prilejul să
descopere că unei întreprinderi, ca oricărui alt grup social, îi sunt specifice unele
caracteristici cărora nu li sa acordat mare atenţie până în prezent, dar care nu mai
pot fi ignorate într-o economie din ce în ce mai complicată.
Termenul de „cultură” este sinonim termenului de „civilizaţie”, în sensul
ansamblului însuşirilor, obiceiurilor şi atitudinilor ce caracterizează un popor şi îi
structurează personalitatea. Prin asociere, acest ansamblu constituie şi pentru
întreprindere o cultură veritabilă, care, pe parcursul timpului, se va dovedi mai mult
sau mai puţin favorabilă procesului de schimbare sau de adaptare.

1. Noţiuni de bază legate de cultura organizaţională

Prin consecinţele sale asupra funcţionalităţii sistemului, cultura organizaţională

se dovedeşte un concept sensibil, cu rol foarte important în domeniul strategic, în
susţinerea celor mai importante obiective şi în realizarea lor. Cunoaşterea
obiectului, a definiţiilor şi a abordărilor sale, a nivelurilor culturale, a culturilor
externe şi a elementelor care o identifică reprezintă o cerinţă obiectivă a unei
utilizări corecte.

1
Marchesnay M., Economie d’entreprise, Edition Eyrolles Université, Paris, 1991, p. 35.

41
1.1. Obiectul culturii organizaţionale

Interesul pentru cultura de întreprindere este legat şi de alte noţiuni, în afara

celor care l-au determinat pe W. Ouchi să cerceteze elementele ce diferenţiază
decalajele de performanţă dintre întreprinderile japoneze şi cele americane.
Succesul unei lucrări, precum „Preţul excelenţei”, a lui Peters şi Waterman şi
„Întreprinderea de tipul III”, al lui Archier şi Seryeux, care explică mai multe
succese manageriale prin prezenţa anumitor valori culturale, a atras atenţia lumii
specialiştilor şi a managerilor. Cei din urmă au luat în serios această provocare şi au
aplicat-o în practică. Un alt treilea element, poate la fel de important în economia
schimbării, l-a constituit dificultatea din ce în ce mai mare de a opera, cu
instrumente tradiţionale într-un mediu concurenţial agresiv şi, de aici, necesitatea de
a descoperi şi utiliza instrumente noi şi mai performante în gestiunea întreprinderii.
Nu trebuie omis nici aspectul de modernitate, care a fost şi este întreţinut de
specialiştii în consultanţă în încercările lor de a surclasa o concurenţă cu abordări
mai clasice. Cultura de întreprindere se dovedeşte un instrument ce asigură
conducerii o limpezire a apelor, un concept ce trebuie dezvoltat pentru ca sistemul
să fie mai maleabil, mai adaptiv, mai performant. Imaginea internă a întreprinderii
trebuie îmbogăţită pentru a creşte motivarea şi implicarea în muncă.

1.2. Definiţii şi concepţii

Noţiunea de cultură organizaţională a apărut relativ recent şi a cunoscut o

accentuată dezvoltare teoretică şi practică. Petit Robert a definit cultura un
„ansamblu de forme de comportament existente, create în societăţile umane”, de
unde prin asociere cultura organizaţională poate fi definită „un ansamblu de forme
de comportament, create într-o organizaţie”. O definiţie bogată a culturii
orgnanizaţionale este oferită de Edgar Schein, care o consideră „ansamblul
ipotezelor de bază pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat învăţând
să facă faţă problemelor sale de adaptare externă şi de integrare internă, care au
mers suficient de bine pentru a fi considerate valide şi deci pentru a fi învăţate de
noii sosiţi ca fiind maniera corectă de a gândi, de a percepe şi de a simţi vizavi de
aceste probleme”. Într-o lucrare recentă2 Helfer, Kalika şi Orsoni consideră cultura
organizaţională „un ansamblu coerent de postulate fundamentale, pe are un anumit
grup le-a inventat, le-a descoperit sau dezvolatat învăţând să înfrunte problemele
aferente adaptării externe sau integrării interne. Acest ansamblu a funcţionat de o
manieră suficient de satisfăcătoare pentru a fi considerat valabil şi, ca atare, ar putea
fi transmis noilor membri, cărora le va fi prezentat ca fiind modul corect de a gândi
vizavi de problemele întâlnite”.

2
Helfer J-P., Kalika M., Orsoni J., Management. Stratégie et organisation, Edition Vuibert, Paris,
2000, p. 319.

42
 McLean şi Marshall definesc cultura organizaţională ca fiind „un ansamblu de
tradiţii, valori, concepţii şi atitudini care creează rofessor activităţilor din
organizaţie”3. În opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede, cultura
organizaţională este4:
- holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor componente;
- determinată istoric, întrucât reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;
- conectată la elementele de natură antropologică;
- fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de personae
ce alcătuiesc organizaţia;
- greu de modificat, datorită complexelor elemente umane implicate.
Analiza definiţiilor relevă unele aspecte specifice fiecărui autor, dar pe ansamblu se
ajunge la un consens în privinţa conţinutului şi caracteristicilor conceptului de
cultură organizaţională:
o Cultura este constituită dintr-un ansamblu de trăsături culturale împărtăşite
de membrii organizaţiei: spirit de echipă, ascultarea clientului, asumarea de riscuri,
rigoarea intelectuală, respectul regulilor, autonomia, disponibilitatea la muncă,
gustul efortului etc.
o Trăsăturile culturale reprezintă „ipoteze” care se manifestă prin
componente. Acestea din urmă trebuie interpretate pentru a descoperi sensul
profund al culturii: este vorba de îmbrăcăminte, limbaj, ritualuri etc.
o Trăsăturile culturale sunt interesante doar prin prisma rolului pe care ele îl
joacă în cadrul organizaţiei. Astfel integrarea membrilor organizaţiei corespunde, de
exmplu, spiritului de echipă care asigură „cimentarea” grupului, iar modul de a
reacţiona la solicitările mediului asigură autonomia care permite personalului să se
descurce în situaţii dificile;
o O constatare importantă priveşte şi transmiterea culturii; trăsăturile
culturale sunt inventate, descoperite şi transmise noilor angajaţi. Cultura
organizaţională nu este moştenită biologic; acumularea sa se realizează prin
intermediul salariaţilor organizaţiei.
În concluzie cultura organizaţională reprezintă un sistem compus dintr-un
ansamblu de trăsături culturale, care îndeplinesc o funcţie de adaptare internă şi
externă. Marea dificultate ce însoţeşte conceptul ţine de faptul că aceste trăsături
culturale nu se impun întotdeauna în mod evident, ci se manifestă indirect, prin
„amprente” care îi semnalează caracteristicile. Pentru o idetificare culturală este
nevoie ca aceste semnale să fie interpretate şi să se înainteze ipoteze asupra naturii
trăsăturilor culturale (fig. nr.13).

3
McLean A., Marshall J., Intervening the culture, Raport intern, Universitatea din Bath, 1993.
4
Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p.
270.

43
 Internă Externă

ADAPTARE

Vizibile
COMPONENTE Conştiente
(manifestări)

Vizibile
Mai conştiente
VALORI

Invizibile
TRĂSĂTURI CULTURALE Inconştiente
(IPOTEZE, POSTULATE)

Fig. nr.13 Sistemul cultural al unei organizaţii

Cultura organizaţională include două tipuri de elemente:

- elemente vizibile şi conştiente, care traduc cultura şi nu mai necesită nici o
interpretare;

44
- elemente invizibile şi inconştiente, care constituie natura însăşi a culturii,
asupra cărora se înaintează ipoteze.
Adepţii abordării sistemice au situat alături de cele două elemente şi valorile,
care reprezintă de fapt trăsături culturale ce se exprimă în mod conştient şi evident.
Cultura organizaţională este un concept nou, care suscită în continuare multe
dezbateri şi care a determinat delimitări în lumea specialiştilor5.
Adepţii abordărilor sistemice consideră cultura o variabilă de gestiune, un
instrument ce poate fi utilizat pentru a creşte performanţele organizaţiei. Ea este
poziţionată la acelaşi nivel cu strategia, cu tehnologia, cu remunerarea, cu motivarea
etc. În plus, cultura este recepţionată ca o variabilă foarte importantă, care le
influenţează, la nivelul ei, pe toate celelalte. Astfel, remuneraţia practicată depinde
foarte mult de nivelul de cultură existent într-o organizaţie. Concepţia sistemică
poate fi rezumată prin poziţia „întreprinderea are o cultură”, la fel cum se spune că
ea are un sistem de control de gestiune, o structură sau o strategie.
Abordarea antropologică ajunge la concluzia că „întreprinderea este o cultură”,
respectiv că totul este cultural în întreprindere. Prin urmare totul are o semnificaţie
culturală şi poate fi interpretat în termeni de cultură. Se oferă exemplul strategiei,
care nu este rezultatul unor alegeri raţionale, ci expresia unor valori culturale: astfel,
grija pentru economie, la care se aliază toţi salariaţii, ar putea impune o strategie de
dominare prin costuri. În acelaşi fel, alegerea unei variante de integrare verticală ar
putea fi aplicată prin simpla dorinţă de a face mai mult, fără nici un alt calcul.
În spiritul acestei concepţii cultura constituie o nouă „paradigmă”, adică o
construcţie intelectuală ce permite să descrie singură toate aspectele realităţii.
Întreprinderea este în acest fel comparabilă cu un trib, iar toate aspectele vieţii sale
cotidiene pot fi studiate prin incidenţă culturală, într-un mod asemănător
specialistului etnolog. Cele două concepţii despre cultura organizaţională sunt
schematizate în fig. nr.14
În ambele cazuri cultura este receptată ca un ansamblu de trăsături culturale ce
se manifestă prin componente vizibile. După abordarea sistemică ea reprezintă o
variabilă operaţională alături de alte pârgii existente la îndemâna conducerii, o sursă
de performanţă ce poate fi administrată ca atare. Cultura poate fi schimbată aşa cum
se schimbă strategia sau structura. Punctul de vedere antropologic consideră cultura
o variabilă pur descriptibilă, ce nu poate fi decât constatată. Asupra culturii nu se
poate acţiona, deoarece aceasta se află la baza tuturor celorlalte aspecte ce
marchează viaţa organizaţiei.
În managementul şi strategia unei întreprinderi orientarea va avea accente
sistemice cu cât interesul şi dorinţa de a schimba trăsăturile culturale sunt mai mici.
Dacă pe termen scurt există tendinţa de a considera punctul de vedere antropologic

5
Gofee R., Jones G., Quel est le ciment de l’entreprise moderne?, in Harvard Business Review, Les
Editions d’Organisation, Paris, 2000, p.3.

45
mai apropiat de realitate (amplificările fiind mai greu sesizate), pe termen lung
cultura poate fi gestionată şi schimbată, punând în drepturi concepţia sistemică.

CULTURĂ

Structură Strategie Structură Strategie

Remuneraţie Cultură Comunicare Remuneraţie Comunicare

Alte
subsisteme
Alte
subsisteme

ÎNTREPRINDERE ÎNTREPRINDERE

a) Întreprinderea are o cultură sistemică b) Întreprinderea este o cultură antropologică

Fig. nr.14 Abordarea sistemică (a) şi abordarea antropologică (b) a culturii

organizaţionale

1.3. Niveluri ale fenomenului cultural

Williams, Dobson şi Walters structurează elementele culturii organizaţionale

pe trei niveluri:
- nivelul credinţelor şi convingerilor întipărite în conştiinţa personalului, de
care adesea acesta nu este conştient;
- nivelul valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi
pe care le etalează;
- nivelul comportamentului individual şi de grup din cadrul organizaţiei, care
poate fi perceput prin observaţii spontane şi sistemice.
D. Roberts decelează în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri:

46
 - nivelul exterior, de suprafaţă, alcătuit din comportamente şi sloganuri;
- nivelul secund, constituit din valori şi norme partajate de salariaţii
organizaţiei, referitor la ceea ce este bun şi rău, asumarea riscurilor, dezvoltarea
organizaţiei şi salariaţilor;
- nivelul terţiar sau profund, în care se integrează credinţele, convingerile
salariaţilor.
Sintetizând, în raport cu organizaţia apar trei tipuri de cultură şi anume:
 cultura organizaţională (de întreprindere);
 cultura de grup (internă);
 cultura externă.
După cum indică şi numele, cultura organizaţională priveşte organizaţională în
ansamblul său. O cultură organizaţională este un ansamblu caracterizat printr-o
anumită coerenţă internă, prin relaţii între elementele care îl compun, şi nu o
colecţie disparată de trăsături diverse. Chiar dacă înregistrează de regulă lipsuri şi
contradicţii interne, cultura organizaţională formează un tot în care fiecare element
compatibilizează cu celelalte.
Elementele culturii nu sunt altceva decât „forme” de comportament, deci nu
sunt nici singulare şi nici efemere sau accidentale. Este vorba de regularităţi, de
tipuri, de caracteristici stabile şi generale, care durează şi se reproduc. Cultura
organizaţională păstrează caracteristicile fenomenului cultural, înscriindu-se pe o
traiectorie de lungă durată. Departe de a fi imuabilă, ea acceptă îndeosebi
schimbările lente şi nu reacţionează de regulă la reorientări bruşte şi accidentale.
Formele de comportament sunt dobândite şi materializate prin intermediul
indivizilor ce alcătuiesc organizaţia. Spre deosebire de structura organizaţională,
cultura organizaţională nu este definită şi formalizată prin organigrame şi proceduri
explicite. La fel cum locuitorii unei ţări sunt purtătorii unei culturi naţionale, cultura
organizaţiei îşi găseşte suportul la nivelul indivizilor care o compun. Cultura
organizaţională nu există în afara indivizilor care o împărtăşesc, o împart. Noţiunea
de partaj este esenţială şi ea se referă la elementele durabile care o compun. Aceste
elemente separă o adunare de o sută de persoane, care nu au nimic în comun în
afara faptului că se găsesc în acelaşi loc şi în acelaşi timp şi împărtăşesc anumite
emoţii asupra unor evenimente diverse, alcătuind pur şi simplu o mulţime fără o
cultură proprie, de alte o sută de persoane care evoluează într-o organizaţie de
succes, care alcătuiesc un colectiv unit şi au un comportament asemănător.
Formarea culturii organizaţionale este un proces lent, ce reclamă o prezenţă
continuă, interacţiune şi eforturi intense de acumulare, de învăţare. Odată instalată,
cultura organizaţională devine sursa unui sentiment de aparteneţă a indivizilor care
o împărtăşesc. Componentele nu sunt singurele elemente ale culturii, de fapt ele
sunt mai mult consecinţa acesteia. O cultură organizaţională induce anumite
comportamente în rândul salariaţilor şi deranjează altele. Căile prin care indivizii
urmează sau dimpotrivă, nu urmează „instrucţiunile” culturii organizaţionale, pun în
joc alte elemente, cum ar fi reprezentările, credinţele, simbolurile, iluziile.

47
 Cultura organizaţională nu se poate reduce la o schemă de comportamente
acumulate6, chiar dacă include şi acest aspect. Într-adevăr, cultura unei organizaţii
reprezintă şi capacitatea comunităţii de a descoperi şi de a inventa noi componente.
Ea constituie nivelul de analiză şi de acţiune privilegiat al organizaţiei. Astfel,
reuşita unei strategii noi, schimbările structurale sau ale sistemului de remunerare se
bazează pe valori însuşite de ansamblul indivizilor, cum ar fi spiritul de inovare,
asumarea riscului, dreptul la eşec etc.
Cultura organizaţională este unul din nivelurile de analiză ale fenomenului
cultural în organizaţie, este drept, cel asupra căruia se îndreaptă în mare parte
atenţia managerilor. Dar această analiză nu poate fi completă dacă ocoleşte celelalte
trei niveluri ale culturii, cu care relaţiile sunt foarte strânse.
Cultura de grup este cultura ce însoţeşte grupurile ce formează o organizaţie.
Pentru a evalua mai bine acest fenomen poate fi luat exemplul unei societăţi mari,
care desfăşoară activităţi multiple în sectoare cum ar fi construcţia de nave, de
autoturisme, electronice şi electrocasnice (DAEWOO SA). Apar o serie de
subculturi, cum ar fi:
- subculturi ale profesiilor: constructori de nave, informaticieni, contabili;
- subculturi ale categoriilor socio – profesionale: muncitori, cadre, ingineri,
administraţie;
- subculturi ale categoriilor socio – demografice: femei, bărbaţi, imigranţi,
tineri;
- subculturi ale subunităţilor întreprinderii: filiale, stabilimente, departamente,
secţii, ateliere;
- subcultura conducătorilor, care doresc să impună propriile lor valori în
ansamblul organizaţiei.
Tuturor acestor subculturi le sunt specifice două aspecte contradictorii. Ele
exprimă adesea faptul că, pentru a se manifesta, cultura are nevoie de un cadru mai
redus, mai micşorat, cu o talie „umană”. Într-un astfel de context ele se transformă
într-un spaţiu de apartenenţă foarte puternic, care sudează grupul şi întăreşte
solidaritatea membrilor săi. Pe de altă parte, aceste subculturi reprezintă un
potenţial factor de instabilitate (muncitori contra cadre), o „contracultură” pentru
organizaţie.
Sub noţiunea de cultură externă apar aspecte multiple, care limpezesc şi mai
mult înţelegerea fenomenului cultural organizaţional şi îl transformă într-un
instrument managerial operaţional şi eficient. Organizaţia operează în cadrul unei
microculturi, unei culturi externe, care poate să fie favorabilă unor anumite
comportamente manageriale. Culturile naţionale îndeplinesc, din acest punct de
vedere, un rol deosebit. Astfel, supremaţia întreprinderilor japoneze în anii ’70
poate fi explicată mai curând prin cultura japoneză, decât prin culturile existente la

6
Terrence D., Kennedy A., Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading,
Massachusetts, Addison-Welsley, 1992, p.18.

48
Sony, Toyota sau Honda. Fiecărei ţări îi sunt specifice anumite trăsături culturale,
manifestate prin clişee bine cunoscute: calmul englezesc, preferinţa pentru ordine a
germanilor, individualismul francez etc.
Studiile privitoare la acest subiect sunt numeroase. G. Hofstede distinge patru
variabile care caracterizează cultura unei ţări, şi anume:
- toleranţa pentru putere: se acceptă mai mult sau mai puţin autoritatea
formală;
- toleranţa la incertitudine: se resimte mai mult sau mai puţin ameninţarea
mediului;
- masculinitatea sau feminitatea: se trăieşte pentru a munci (pentru bani şi
pentru reuşită), sau se munceşte pentru a trăi;
- individualismul sau colectivismul: întreprinderea este un mijloc pentru
individ, sau individul se află în serviciul întreprinderii.
Un exerciţiu relativ simplu după acest algoritm permite unui specialist să-şi
formeze o părere destul de solidă asupra culturii unei ţări cu care doreşte să
stabilească relaţii mai complexe.
Importanţa studierii culturilor naţionale (externe) nu este deloc redusă, iar
consecinţele sale influenţează decisiv conducerea şi eficienţa unei organizaţii.
Specificităţile naţionale sunt determinante în gestiune, prin urmare importul unor
tehnici manageriale trebuie îndelung reflectat şi, în cazul în care s-a recurs la el,
urmărit cu atenţie. Ceea ce poate fi eficace într-o ţară nu este în mod necesar
potrivit şi pentru altă ţară. Cazul unei întreprinderi care desfăşoară o activitate
internaţională7 constituie un alt exemplu elocvent în acest sens. Pentru o astfel de
întreprindere se pune problema de a păstra trăsăturile culturii proprii, ce relevă ţara
de origine, şi/sau de a integra influenţele culturilor multiple ale ţării unde se
implantează. Ea poate găsi în propria sa cultură surse ce pot fi adaptate contextului
local, dar la fel de bine poate descoperi că, înainte de toate, cultura sa este cea a ţării
din care provine. O astfel de întreprindere trebuie să cunoască necesităţile,
caracteristicile ţării cu care intră în relaţie, pentru a evita erori fatale în negocierile
cu partenerii externi, în gestiunea personalului sau în relaţiile cu clienţii.

1.4. Dimensiunile culturii organizaţionale

Geert Hofstede a identificat următoarele şase dimensiuni ale culturii

organizaţionale:
o Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În culturile
orientate spre proces componenţii organizaţiei se concentrează asupra activităţilor
de realizat în sine şi asupra mijloacelor utilizate;

7
Brilman J., Les meilleurs pratiques de management. Au coeur de la performances, Les Editions
d’Organisation, Paris, 2001, p. 60.

49
 o Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă. Caracteristic
culturilor organizaţionale orientate spre salariaţi este preocuparea susţinută la nivel
de organizaţie pentru luarea în considerare a problemelor personale cu care aceştia
se confruntă;
o Orientarea cuprinzătoare, centrată interorganizaţional, în raport cu orientarea
profesională intra şi extraorganizaţională. Cultura organizaţională de primul tip se
caracterizează prin identificarea intensă a salariaţilor din punctul de vedere al
intereselor, aşteptărilor şi comportamentelor cu organizaţia în care lucrează;
o Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cel de sistem închis. La baza
acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în
cadrul său. Culturile organizaţionale deschise sunt receptive, primitoare faţă de noii
salariaţi;
o Orientarea spre control redus în raport cu cea spre un control intens. În
organizaţiile în care managementul exercită un control redus ca intensitate şi sferă
de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un „folclor” intern
bogat, în care abundă glumele referitoare la companie şi la munca în cadrul său;
o Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă. Culturile
organizaţionale pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului
comportament organizaţional în vederea obţinerii unor performanţe bune pe piaţă.

2. Sistemul cultural al organizaţiei

Structura bogată, numeroasele relaţii existente în cadrul culturii organizaţiei şi

funcţionalitatea sa pot fi mai bine înţelese sub o viziune sistemică. Diversitatea
elementelor componente ale culturii califică drept simplificatoare încercările de a
întocmi o listă exclusivă a conţinutului său, mai ales în condiţiile în care aceste
elemente sunt unele ecoul altora şi ale sensului pe care îl formează. Prin urmare
descrierea care urmează nu reprezintă decât o tentativă de sinteză, al cărui unic scop
este acela de a permite unei persoane să cunoască mai îndeaproape noţiunea de
cultură, fără a mai suporta prezentările schematice a diverselor descrieri apărute în
literatura economică.

2.1. Factorii care influenţează formarea culturii organizaţionale

Din multitudinea de factori care determină formarea culturii organizaţionale,

în general, şi a culturii organizaţiilor de afaceri, în special, cei mai importanţi sunt:
grupul de muncă; stilul de conducere al managerilor; caracteristicile
organizaţionale; fondatorii şi proprietarii; mediul juridic, economic, cultural şi
tehnologic.
Grupul de muncă. Create de o autoritate formală, grupurile de muncă apar în
organizaţii în diferite forme, fiind delimitate prin:

50
 o caracteristicile personale: personalitate, experienţă, pregătire, atitudini şi
comportament;
o variabile situaţionale: sarcini de îndeplinit, spaţiu disponibil, mod de
acordare a recompenselor.
Grupurile apar datorită nevoii de afiliere, necesităţii de atingere a scopurilor,
apropierii fizice, compatibilităţii între personalităţile, atitudinile şi valorile
indivizilor. Natura grupului şi numărul membrilor acestuia afectează percepţiile
privind natura culturii organizaţionale. Fiecare angajat aduce în organizaţie
convingeri, atitudini, comportamente din a căror împletire rezultă cultura
organizaţională. Implicarea faţă de misiunea grupului influenţează direct percepţiile
culturale. Totodată, relaţiile din cadrul grupului sunt hotărâtoare pentru procesul de
creare a culturii organizaţiei. Atitudinile generale care există faţă de risc şi faţă de
existenţa conflictului, tipurile de relaţii de comunicare au un impact considerabil
asupra grupului de muncă, afectând totodată amploarea motivaţiei şi a creativităţii
organizaţionale.
Stilul de conducere al managerilor are un efect considerabil asupra culturii
unui grup. Dacă managerul este distant faţă de subordonaţi, această atitudine poate
avea un impact negativ asupra culturii. Încrederea în manager, întruchiparea şefului
într-un exemplu pozitiv pot influenţa favorabil eficacitatea grupului. Managerii
influenţează întotdeauna în mod substanţial cultura organizaţională, influenţa lor
fiind proporţională cu nivelul ierarhic. La acelaşi nivel ierarhic, influenţa diferă de
la un manager la altul, deoarece nivelul de pregătire şi stilul de conducere nu sunt
aceleaşi.
Caracteristicile organizaţionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultură ce
se dezvoltă. Organizaţia diferă după atribute ca mărime şi complexitate. Între
complexitatea culturii organizaţiei şi mărimea firmei (exprimată prin cifra de
afaceri, capitalul social, numărul de personal) există un raport de proporţionalitate
directă. În plus, marile organizaţii tind spre grade mai înalte de specializare şi spre
un mai pronunţat caracter impersonal. De regulă, în organizaţiile mici cultura este
mai omogenă, în timp ce în organizaţiile mari sunt mai bine conturate subculturile.
Organizaţiile diferă, de asemenea, după gradul de formalizare, exprimat în
reguli, politici, norme, şi după gradul de descentralizare şi automonie. Istoria
organizaţiei reprezintă un factor cu influenţă profundă asupra culturii
organizaţionale cu tradiţie, diferenţiindu-le de culturile întreprinderilor noi. De
asemenea, situaţia economică a întreprinderii înfluenţează cultura organizaţională
prin restricţiile şi facilităţile economice.
Fondatorii şi proprietarii. În cele mai multe situaţii fondatorii crează
filosofia firmei şi determină valorile de bază ale acesteia. Cât priveşte proprietarii
firmei, aceştia îşi pot exercita influenţa atât sub raportul tipului de proprietar
(persoane fizice şi/sau juridice în calitate de proprietate privată sau proprietate
publică), cât şi din punct de vedere al numărului de proprietari. Când există un
număr redus de proprietari, influenţa lor asupra culturii organizaţionale poate fi mai

51
profundă, ceea ce se întâmpă şi în cazul în care proprietatea aparţine unor persoane
fizice.
Majoritatea soluţiilor culturale în organizaţiile noi provin de la fondatori sau
de la liderii iniţiali ai acestora. Fondatorii au cea mai mare influenţă, dar, pe măsură
ce grupul se consolidează, membrii săi vor găsi propriile lor soluţii culturale.
Mediul juridic, economic, cultural şi tehnologic. Mediul juridic poate
influenţa cultura organizaţională în mod pozitiv sau negativ. Când include elemente
contradictorii, influenţa lui asupra culturii organizaţionale este negativă. Mediul
economic al întreprinderii reflectă starea economiei naţionale. Astfel, o criză a
economiei, se reflectă în general, şi la nivel organizaţional. Indivizii care intră sau
care se află într-o organizaţie sunt „impregnaţi” cu valorile, convingerile, atitudinile
provenite din cultura naţională.
Cultura economică este derivată din cultura naţională şi prezintă particularităţi
pentru fiecare ţară, care se manifestă asupra altor variabile: proprietari, manageri,
angajaţi.
Tehnica şi tehnologia utilizată se referă la gradul de înzestrare tehnică şi la
tipul de tehnologii folosite, care au implicaţii asupra culturii organizaţionale. Astfel,
amplificarea gradului de înzestrare tehnică a întreprinderilor are implicaţii asupra
conţinutului culturii organizaţionale, în urma reducerii frecvenţei şi intensităţii
contactului uman cu tehnica şi tehnologia utilizată.

2.2. Componentele culturii organizaţionale

Elementele structurii se pot încadra într-o grupă a manifestărilor culturale şi

într-o grupă a moştenirii culturale. Valorile, credinţele, miturile şi legendele,
ritualurile şi simbolurile sunt exemple de manifestări culturale, în timp ce
fondatorii, eroii, istoria întreprinderii şi domeniul de activitate (specialitatea sa)
reprezintă moşteniri culturale.
Valorile reprezintă trăsături culturale care se exprimă într-o formă evidentă şi
conştientă sub diferite apelative, cum ar fi: etică, filozofie, principii, idei, norme,
deontologie, conduită etc. Ele semnifică în întreprindere ceea ce este bun, frumos,
drept, apar sub forma unor principii de genul „trebuie” sau „nu trebuie” şi ghidează
comportamentul salariaţilor. Valorile se manifestă ca preferinţe colective care se
impun indivizilor, cum ar fi, de exemplu, „securitatea înainte de toate”, „respectul
ierarhiei”, loialitatea, cinstea, egalitatea, libertatea etc.
Valorile sunt organizate în sisteme de valori. Oamenii cu sisteme de valori
puternice par să aibă adesea o direcţie şi un scop în viaţă. Comportamentul lor este
uşor de înţeles pentru ceilalţi. Culturile organizaţionale puternice reflectă astfel de
valori la orice nivel organizaţional. Valorile organizaţionale sunt adesea în conflict
cu obiectivele financiare. Supravieţuirea unei culturi puternice necesită aderenţa la
aceste valori, sacrificarea avantajului financiar pe termen scurt pentru atingerea
unui scop comun pe termen lung.

52
 Literatura de specialitate identifică următoarele categorii de valori
profesionale:
 salariul, banii fiind percepuţi ca motorul esenţial al conduitei;
 libertatea, autonomia, care corespund căutării independenţei, voinţei de a nu
fi supus ierarhiei;
 prestigiul; nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele care însoţesc puterea
(uniformă, birou luxos, maşină) sunt intens căutate;
 securitatea; pentru a o obţine individul este gata să accepte o muncă ce nu-l
interesează, o ambianţă de serviciu negativă, aspirând să rămână în aceeaşi
întreprindere şi în aceeaşi slujbă;
 organizarea: gustul pentru ordine, anticiparea, reglementarea;
 rezolvarea problemelor: salariatul doreşte să trateze problemele de la început
până la final; nevoia de a-şi exprima potenţialul intelectual şi de a depăşi
obstacolele este intensă.
Spre deosebire de valori, credinţele sunt propuneri sau sugestii generale
referitoare la funcţionarea mediului patronal, care se referă la turbulenţa mediului,
la faptul că „patronul are întotdeauna dreptate”. Normele sunt reguli specifice de
comportament ce se aplică tuturor membrilor organizaţiei; aici pot fi încadrate
evitarea excesului de zel în muncă şi a supunerii faţă de patron. Valorile patronale
pot fi expuse sau declarate prin discursul conducătorilor, prin articole, prin rapoarte
financiare şi prin proiecte de întreprindere, sau numai explicite prin
comportamentul conducătorilor (muncă prelungită, modalităţi de recompensă, stil
de comunicare etc.).
Miturile şi legendele reiau istoria idealizată a organizaţiei plecând de la fapte
reale, cel mai adesea într-o manieră metaforică. Cele mai cunoscute forme sunt
anecdotele care au apărut cu privire la evenimente prezentate ca excepţionale şi
trăite de fondator la înfiinţarea organizaţiei care, aflându-se cu maşina în parcarea
unui restaurant oarecare, a început să adune hârtiile care se aflau pe jos. Cele două
fenomene culturale au rolul de a accentua imaginea ideală a întreprinderii, de a
explica ceea ce trebuie făcut, de a mobiliza personalul în jurul unei valori comune,
de a descrie o anumită ordine şi de a asigura o anumită linişte a activităţii.
Ritualurile sunt expresia repetată a miturilor şi se realizează prin activităţi
sistemice şi programate. Anumite acţiuni, care se repetă la o anumită perioadă,
capătă în cadrul organizaţiei o semnificaţie aparte. Deşi îndeplinesc în principiu o
funcţie ordinară şi indispensabilă, ele sunt purtătoarele unei sarcini simbolice, care
le transformă în elemente de expresie şi de suport al culturii interne. Aceste practici,
care se supun unor reguli precise, formale sau informale, se aseamănă, prin
caracterul lor simbolic, cu ritualurile.
În cadrul grupărilor umane există multe feluri de ritualuri. În raport cu funcţia
pe care o asigură în cadrul culturii de organizaţie pot exista:

53
 1. ritualuri care servesc la marcarea şi administratea frontierelor grupului;
primirea unor indivizi în întreprindere sau excluderea lor sunt evenimente
importante pentru majoritatea organizaţiilor, care le acordă o atenţie aparte;
2. ritualurile utilizate pentru a consolida unitatea grupului, pentru a reafirma
existenţa, unitatea şi coeziunea sa; printre aceste ritualuri se regăsesc cele ce
însoţesc integrarea personalului în organizaţie; masa festivă anuală cu personalul,
sărbătorile aniversare ale întreprinderii.
Ritualurile apar şi sub forma unor acţiuni cotidiene, şi ele se exprimă prin
maniera de a vorbi (anumite cuvinte utilizate, ticuri, anumite expresii, ţinută etc.),
de a conduce şedinţele (strânderea de mâini, introduceri solemne) şi prin tipurile de
regrupări (cercurile de calitate). Prin utilizarea ritualurilor se asigură securizarea,
vehicularea valorilor şi se întăreşte sentimentul de aparteneţă la un grup, la o
organizaţie.
În categoria simbolurilor sunt incluse acele elemente care au o tentă
culturală, şi pe care întreprinderea le utilizează pentru a comunica un sens. Este
vorba de elementele care apar în modul de a comunica (răspunsuri telefonice,
primirea vizitatorilor, stilul secretariatului etc.), de comportamente (limbaj,
îmbrăcăminte, culori, modalităţi de circulaţie, aranjarea localurilor etc.), de maniera
de a administra timpul (timp parţial, orar de muncă, pauze practicate etc.).
Un simbol poate fi chiar denumirea organizaţiei. Denumirile firmelor de vârf
devin în timp simboluri pentru ceea ce reprezintă firmele în economie. „Philips” sau
„Mercedes” sunt simboluri ale calităţii de vârf în domeniul televizoarelor, respectiv
automobilelor. Emblema companiei are acelaşi rol; tigrul – simbolul companiei
Exxon – sugerează atât puterea pe care o generează carburantul comercializat, cât şi
puterea pe care o deţine pe piaţă marea companie petrolieră. Simbolurile culturale
servesc deci la exprimarea anumitor concepţii şi la promovarea anumitor valori în
cadrul firmei.
Statutul socio - profesional se referă la poziţia şi la prestigiul pe care un
salariat le are în cadrul organizaţiei, aşa cum sunt percepute de ceilalţi. Ele pot
indica faptul că o persoană este percepută ca fiind mai bună, mai performantă şi mai
influentă, comparativ cu celelalte.
În afaceri se întâlnesc o serie de statute tipice, cum ar fi: titluri; recompense
monetare (salariile, primele); mărimea şi amplasarea biroului; amplasarea spaţiului
de parcare; tipul maşinii acordate de companie; existenţa secretarelor; privilegiile.
Uneori statutele se schimbă cu timpul. Promovarea înseamnă schimbare de statut
pentru individ, depăşirea unor norme vechi şi adoptarea altora noi. Oamenii cu
statute mai înalte tind să aibă mai mare influenţă şi putere în întreprindere.
Moştenirea culturală ocupă, la rândul ei, un loc important între
componentele culturale. Este suficient să amintim, de exemplu, numele unor
fondatori celebri, cum ar fi Ford, Rockefeller, Daimler Benz, Dassault, pentru a
realiza rolul lor în crearea şi menţinerea unei culturi organizaţionale care păstrează
încă o mare parte din trăsăturile pe care aceştia le-au cultivat în demersurile lor.

54
 Fondatorii schiţează cultura organizaţională încă din momentul ideii lor
despre întreprinderea pe care vor să o înfiinţeze8. Din această fază ei imprimă de o
manieră decisivă şi ireversibilă misiunea, credinţele, comportamentele şi sistemele
de gestiune ale organizaţiei lor. Cunoaşterea culturii şi gestionarea ei nu poate fi
completă fără analiza fondatorului şi a principiilor sale. Mai precis este vorba
despre:
1 personalitatea sa, biografia, credinţele şi poziţiile sale;
2 contextul în care a evoluat: educaţie, formare, origine socială, familie etc.;
3 miza, pariul pe care şi l-a propus: preluarea unei afaceri familiale,
impunerea unei idei, comercializarea unei inovaţii, plasamentul unei sume de bani
etc.;
4 principiile sale de management şi, legat de acestea, atenţia pe care o acordă
administrării resurselor umane, vânzării produselor, căutării unor produse noi etc.
Eroii rămân în mitologia întreprinderii ca nişte personaje fabuloase, ca nişte
semizei, campioni ai unor situaţii speciale9. Ei pot fi fondatori, dar şi persoane mai
modeste, care pot deveni eroi prin comportamentul lor faţă de întreprindere. Astfel
de modele sunt necesare atât în interiorul, cât şi în exteriorul organizaţiei, deoarece
exprimă nevoia de eroism şi de valorificare a unei acţiuni deseori banale. Exemplul
eroilor oferă norme nescrise, incită la performanţă şi motivează personalul. A fi
erou înseamnă a avea o influenţă de durată în organizaţie. Eroii sunt născuţi, cât şi
formaţi. Eroii născuţi au fost vizionari care au avut o idee bună, au insistat asupra
ei, şi-au asumat responsabilitatea chiar şi în perioadele grele, au ales valori
puternice în organizaţiile lor. Eroii formaţi sunt oameni cu idei care reuşesc, oameni
care realizează lucruri deosebite, servind drept modele.
Istoria unei întreprinderi şi evenimentele importante prin care aceasta a
trecut au un rol hotărâtor în procesul de sedimentare a culturii organizaţionale.
Aceasta este şi raţiunea pentru care tot mai multe întreprinderi sunt preocupate în a-
şi scrie propria istorie, apelând fie la specialişti din afară, fie la salariaţii proprii.
Subiectele dezvoltate se referă la evoluţia conducătorilor, a structurilor, la
modificările strategice, la tehnologiile utilizate şi la produsele plasate pe piaţă.
Istoria trebuie să facă referire la faptele deosebite, care au marcat evoluţia
organizaţiei, care sunt cunoscute de toţi salariaţii sau care ar putea fi uitate.
Vocaţia (domeniul de activitate ales) este o noţiune nouă în limbajul
economic, fiind receptat ca ansamblul cunoştinţelor aplicate de către organizaţie,
respectiv tehnologii, gestiune a proiectelor, capacităţii de organizare etc. Pentru
cultura organizaţională vocaţia prezintă un interes dublu:
- permite afirmarea specificităţii întreprinderii, deoarece este mai uşor să se
realizeze distincţia prin afirmarea vocaţiei, şi mai greu prin anunţarea obiectivelor;

8
Le Goff J-P., Livian Y-F., Thévenet M., La culture d’entreprise, in Encyclopedie des ressources
humaines, Edition Vuibert, Paris, 2003, p. 236.
9
Helfer J-P., Kalika M., Orsoni J., Op. cit., p. 321.

55
astfel, a spune că se doreşte obţinerea profitului este banal, dar a afirma că se
doreşte „betonarea” lui este mai uşor de transmis şi de recepţionat;
- permite punerea în valoare a muncii, asociind munca unor indivizi cu
activitate artizanală, care poate avea o utilitate şi o oarecare nobleţe, se fortifică
sentimentul de mândrie al oamenilor.

2.3. Tipuri de culturi organizaţionale

Culturile organizaţionale pot fi clasificate după o serie de caracteristici,

dintre care reţin atenţia: nivelul de participare, caracterul, sfera de cuprindere,
gradul de risc şi rapiditatea feed-back-ului, configuraţia.
În funcţie de nivelul de participare care există în fiecare organizaţie,
extremele care pot fi luate în considerare sunt cultura cu grad înalt de participare şi
cultura complet nonparticipativă, între cele două extreme existând o diversitate de
situaţii. Participarea poate fi formală sau informală.
Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: încrederea în
subordonaţi, deschiderea faţă de comunicare, rezolvarea problemelor în grup,
autonomia angajaţilor. Acest tip de cultură este considerat de unii specialişti
singurul valabil pentru toate situaţiile. Opusul culturii deschise şi participative este
cultura închisă şi autoritară. Ambele categorii de culturi pot avea ca ţintă
performanţa, dar într-o cultură nonparticipativă astfel de scopuri sunt stabilite şi
impuse de lideri autoritari şi ameninţători. Într-o astfel de cultură există o mare
rigiditate, rezultată din aderenţa strictă la lanţul format la comandă.
În culturile participative nivelul moralului şi satisfacţiei este mai ridicat.
Implicaţiile pozitive se referă la implicarea afectivă a angajaţilor, creşterea
acceptabilităţii ideilor managerilor, creşterea gradului de cooperare, reducerea
absenteismului, reducerea plângerilor, o mai mare acceptare a schimbării,
îmbunătăţirea atitudinilor faţă de sericiu şi faţă de organizaţie.
După caracterul lor, culturile pot fi pozitive şi negative. Culturile pozitive
pun accent pe participare, pe încredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare şi
flexibilitate. Culturile negative au ca trăsături lipsa de încredere în individ,
separarea netă a conducătorului de executanţi, lipsa de dialog, rigiditatea,
concentrarea deciziei la niveluri superioare. Un individ care are valori de bază
deschiderea, încrederea, altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultură. O
cultură negativă contribuie treptat la falimentul firmei. Pe de altă parte subliniem că
nu trebuie exagerate virtuţile culturii pozitive. Uneori se poate ajunge chiar la
transformarea culturii pozitive în cultură negativă, cu toate consecinţele care decurg
de aici.
După sfera de cuprindere, în cadrul majorităţii organizaţiilor mari există o
cultură dominantă şi mai multe subculturi.
Culturile dominante sunt cele împărtăşite de majoritatea membrilor
organizaţiei. În acelaşi timp, în orice organizaţie există subculturi. Aceste

56
subculturi pot fi caracteristice diferitelor subunităţi din interiorul organizaţiei
(departamentul de vânzări poate avea o cultură diferită de cea a departamentului de
producţie). Deşi membrii ambelor departamente împărtăşesc aceeaşi cultură
dominantă, ei pot fi caracterizaţi de asemenea de alte opinii, caracteristice
subunităţii lor. Pentru a putea descifra cultura unei firme este necesră studierea
subculturilor subunităţilor şi a modului cum sunt combinate aceste subculturi într-
un tot. Existenţa subculturilor într-o organizaţie poate fi determinată şi de ocupaţiile
membrilor organizaţiei. Astfel există o subcultură managerială, o subcultură a
muncitorilor, a funcţionarilor care coexistă într-o organizaţie. Fiecare profesie
atrage şi reţine indivizii care au aceleaşi motivaţii, interese, cunoştinţe, aptitudini;
aceasta explică de ce indivizii cu aceeaşi profesie răspund la numereoase probleme
şi situaţii într-o manieră asemănătoare.
După gradul de risc legat de activităţile firmei şi după rapiditatea cu care
companiile şi angajaţii lor primesc feedback-ul distingem următoarele tipuri de
culturi: cultura „macho” (a tipului dur), cultura „pariază pe companie”, cultura
„muncă şi certitudine” şi cultura procedurilor.
Riscul la nivel organizaţional este gradul de risc acceptat în fiecare activitate
sau proiect din organizaţie, lucru valabil şi la nivelul subculturilor diferitelor
compartimente. Modelul lui Deal şi Kennedy defineşte o axă a riscului, de la risc
scăzut la risc înalt. Feedback-ul se manifestă în mai multe forme. Modelul lui Deal
şi Kennedy defineşte un feedback mult mai general decât feedback-ul extrinsec, de
tipul primelor, promovărilor sau laudelor.
Cultura „macho” (a tipului dur) este specifică „lumii individualiştilor, care îşi
asumă riscuri mari şi obţin un feedback rapid, indiferent dacă acţiunile lor sunt
corecte sau greşite”10. Se consideră că o astfel de cultură se potriveşte organizaţiilor
unde feedback-ul apare mai cu seamă sub formă de răsplată financiară; prin urmare
suntem tentaţi să ne gândim la brokerii de mărfuri sau la organizaţiile care se
bazează pe vânzări, ca şi cele care oferă servicii financiare.
Managerii care aparţin acestui tip de cultură trebuie să fie capabili să ia
deciziii rapide şi să-şi asume riscuri. Dacă eşuează, trebuie să aibă tăria de a depăşi
momentul. Aceste culturi sunt caracterizate printr-o intensă şi agresivă competiţie
internă. Angajaţii sunt convinşi că pot rezista doar dacă sunt la fel de buni ca
„durii” de la conducere, atitudine care stimulează manevrele politice şi conflictele
interne. În plus, cei care activează într-o astfel de cultură tind să nutrească mai ales
viziuni pe termen scurt. În ciuda denumirii ei, de cultură a „tipului dur”, Deal şi
Kennedy consideră că este cea mai puţin discriminatorie dintre toate, deoarece
poate fi considerată o „meritocraţie”, o cultură a valorii personale, în care contează
succesul.

10
Deal and Kennedy, p. 22.

57
 Riscul

Înalt Cultura „Macho” a tipului dur Cultura „Pariază pe companie”

Scăzut Cultura „Muncă şi certitudine” Cultura procedurilor

Feedback
Rapid Lent

Fig. nr.15 Tipuri de cultură în funcţie de risc şi feedback

Sursa: Deal T.E., Kennedy A.A.,Corporate cultures:the
rites and rituals of corporate life, Penguin, 1982.

Cultura „muncă şi certitudine” este acea cultură în care “regula este munca şi
viaţa bună, în care angajaţii nu trebuie să-şi asume riscuri prea mari, dar în care
feedback-ul este rapid. Într-o astfel de cultură succesul depinde de capacitatea de a
întreţine o activitate intensă la un nivel de risc relativ scăzut”11. Aceste culturi sunt
caracterizate de un nivel ridicat de activitate, fiecare angajat asumându-şi foarte
puţine riscuri. În schimb succesul este determinat de persistenţă. În mod tipic,
principala valoare a acestei culturi este de a oferi clientului un produs sau un
serviciu de calitate. În acest tip de cultură înfloresc şedinţele, congresele, activităţile
de grup, petrecerile de birou, jargonul specific. Ele se întîlnesc mai ales în
organizaţiile mari, deoarece în cele mici se pune mai acut problema riscului.
Manifestarea dinamismului pune două mari probleme unui manager: el trebuie să
aibă grijă să-l canalizeze doar către sarcinile care trebuie îndeplinite şi, pe de altă
parte, să garanteze că toată această activitate intensă este dublată de un înalt nivel
de calitate. Din aceste motive, au apărut peste tot afişe cu „Think!”.
Cultura „pariază pe companie”. Într-o astfel de cultură “se iau decizii cu o
mare miză, dar uneori trebuie să treacă ani întregi până când se poate afla rezultatul

11
Idem

58
acestora. Nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent”12. Aceste culturi apar în
organizaţiile în care se lucrează la proiecte de durată, ce pretind un mare consum de
resurse. Se pot da ca exemplu companiile aeriene care decid să producă un nou tip
de avion, companiile de construcţii care încep să constuiască zgârie-nori sau
companiile petroliere care fac foraje într-o regiune nouă. Toate aceste proiecte sunt
foarte riscante, iar organizaţia face tot posibilul pentru a se asigura că decizia luată
este corectă. Şedinţele în care se iau decizii cu participarea unor experţi în
domeniile respective capătă, din această cauză, o foarte mare importanţă.
Cultura procedurilor este “o lume a unui feedback minim sau inexistent, în
care angajaţii nu-şi pot aprecia conţinutul muncii, preocupându-se în schimb de
modul în care şi-o desfăşoară. Când scapă de sub control, o astfel de cultură capătă
un alt nume: birocraţia”13. O cultură a procedurilor este rău văzută de aproape toată
lumea, pentru că este tipică birocraţiilor înglodate în dosare şi hârtii. Gradul de risc
este neînsemnat, iar feedback-ul întârziat îi determină pe angajaţi să se preocupe
mai mult de felul în care se fac lucrările, adică de proceduri, şi mai puţin decât de
conţinutul acestora. Apare pericolul dezvoltării unui mediu artificial desprins de
lumea reală. Angajaţii din astfel de culturi adoptă poziţii defensive, pentru că se tem
să nu fie atacaţi dacă fac vreo eroare. Pentru a se proteja ei emit o mulţime de
documente pentru ceea ce au de făcut. Deşi o astfel de cultură nu are un bun
renume, există totuşi o raţiune a apariţiei sale. Ea se dezvoltă pentru a servi clienţii
care se tem de atitudinile riscante, cum sunt cele din culturile „macho” sau de
dinamismul aparent necontrolat al celor din culturile „muncă şi certitudine”.
În funcţie de configuraţia lor pot fi identificate următoarele tipuri de culturi:
 Cultura tip „pânză de păianjen”, este specifică firmelor mici, cu un singur
centru de autoritate şi care se caracterizează printr-o atmosferă dură şi o fluctuaţie
ridicată;
 Cultura tip „templu” specifică firmelor mari, birocratice, cu subculturi la
nivelul compartimentelor, care se caracterizează prin disciplină;
 Cultura tip „reţea”, specifică firmelor complexe, în care sarcinile sunt
repartizate corespunzător potenţialului indivizilor;
 Cultura tip „roi”, care are drept caracteristică de bază rolul deţinut de
individ, firma fiind în slujba lui.

2.4. Trăsăturile culturii organizaţionale

Toate componentele prezentate mai sus nu sunt altceva decât manifestări ale
culturii organizaţionale14, un fel de indicatori ale căror valori diferă mult de la o
întreprindere la alta. Cultura este constituită din trăsături culturale, care nu pot fi
12
Idem
13
Idem
14
Darbelet M., Lauginie J.M., Economie d’entreprise, Les Editions d’Organnisation, Paris, 1987, p.
235.

59
identificate decât prin interpretarea elementelor componente. Astfel, ţinutele
vestimentare, amenajarea localurilor sau ritualurile ce însoţesc angajarea pot să
indice anumite concepţii ale conducerii întreprinderii.
Paleta interpretărilor poate să fie foarte largă, însă numai atunci când
componentele prezintă o anumită logică, o coerenţă şi o anumită repetiţie se pot
face ipoteze asupra unor trăsături culturale. Aceste ipoteze nu pot fi demonstrate, ci
numai verificare prin logică şi prin practică, demonstrând cum permit ele adaptarea
internă şi externă a salariaţilor organizaţiei.
Caracterizarea culturii organizaţionale şi cunoaşterea ei presupun parcurgerea
a trei etape:
a) determinarea numărului şi a naturii trăsăturilor culturale specifice
întreprinderii;
b) evaluarea individuală a trăsăturilor culturale, respectiv determinarea
nivelului şi interesului lor pentru întreprindere; legat de interesul acestor trăsături,
trebuie amintit faptul că unele pot fi negative, altele pozitive, contând diferit în
economia culturii organizaţionale;
c) evaluarea de ansamblu, care poate fi comparată cu o intersecţie algebrică a
valorilor trăsăturilor culturale individuale.
Lista trăsăturilor culturale este atât de mare, încât în practivă este imposibil să
se definească o grilă de analiză aplicabilă tuturor cazurilor, situaţie normală în
condiţiile în care întreprinderea are propria sa cultură. Dacă o astfel de grilă nu
poate fi realizată, deoarece lungimea sa o face inoperabilă, cercetările s-au
direcţionat spre definirea unor mari familii de culturi, care permit o clasare culturală
a întreprinderilor. Tipologiile culturale (familiile) permit o primă abordare a
analizei şi pregătirea pistei pe care urmează să se adâncească studiul.
Cea mai cunoscută şi utilizată tipologie15 aparţine aceluiaşi Eric Schein, care
consideră că la baza culturii organizaţionale stau cinci ipoteze fundamentale, care o
şi explică:
1. relaţia cu mediul, în sensul că unele întreprinderi se supun mediului, altele
îl domină, iar altele realizează un compromis cu acesta;
2. relaţia cu realitatea (cu concretul) şi cu adevărul, care se desfăşoară între
două limite: unele întreprinderi sunt foarte pragmatice, altele mai filozofice, mai
morale (lucrurile sunt, se desfăşoară, sau lucrurile ar trebui să fie);
3. concepţia despre natura umană, care poate oscila pe intervalul dintre teoria
X şi teoria Y a lui D. McGregor;
4. concepţia despre activitatea umană, înţelegând prin aceasta manierele
„bune” sau „rele” de a face anumite lucruri, cum ar fi, de exemplu, o mai mare sau
mai mică toleranţă faţă de fenomenele de absenteism din întreprindere;
5. natura relaţiilor umane, care pot fi neutre, reci sau încărcate emoţional,
personalizate sau mai difuzate etc.

15
Thévenet M., La culture d’entreprise, Edition PUF, Paris, 1993, p. 275.

60
 O cultură puternică este sinonimă cu un colectiv unit, dispus la realizarea
celor mai înalte obiective ale întreprinderii, ca un management axat pe latura
socială. O cultură este puternică atunci cănd:
1. între membrii organizaţiei există o coerenţă strânsă în ceea ce priveşte
trăsăturile culturale, cu alte cuvinte această trăsătură este împărtăşită de toţi;
2. apare o coerenţă şi o complementaritate între trăsăturile culturale specifice
organizaţiei, cum ar fi, de exemplu, gustul pentru risc şi spiritul de inovare.

3. Cultura managerială

Cultura managerială se referă la sistemul de valori, la credinţele, aspiraţiile,

aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă în
tipurile şi stilurile de conducere practicate în cadrul organizaţiei şi marcheză
sensibil conţinutul culturii organizaţionale a fiecărei firme şi performanţe sale.

3.1. Criterii de diferenţiere a culturilor organizaţionale

Geert Hofstede, specialist olandez în psihologie socială, a încercat să realizeze

o clasificare sistemică a diferenţelor culturale. O asemenea clasificare culturală
ajută la înţelegerea specificului grupurilor naţionale, ca bază pentru exploatarea
deosebirilor individuale.
Hofstede identifică patru criterii ale deosebirilor dintre culturile naţionale, cu
ajutorul cărora poate clasifica fiecare ţară aşa cum este prezentat în tabelul nr.1:

Tabelul nr.1
Citeriile de departajare a culturii naţionale
Criteriul Limita scalelor
Distanţa impusă de putere Mare Redusă
Atitudine afaţă de Respingere (se evită Acceptare (se tolerează ambiguitatea)
incertitudine riscurile)
Gradul de Cultură individualistă Cultură colectivistă
individualism/colectivism
Gradul de Cultură masculină Cultură feminină
masculinitate/feminitate

Criteriul distanţei impuse de putere. Acest criteriu se raportează la modul în

care este privită puterea în cadrul culturii respective. În Filipine şi în India, unde se
face simţită o intensă cultură a puterii, există o distanţă considerabilă între
subordonat şi superior. Subordonaţii consideră că superiorii lor sunt deosebiţi de ei.
Ba chiar mai mult, se consideră, în general, că persoanele care deţin puterea trebuie
să se străduiască să pară cât mai puternice cu putinţă. În culturile în care puterea
ocupă un loc mai puţin însemnat, cum ar fi cea a Austriei şi a Israelului, inegalitatea

61
dintre superiori şi subordonaţi este văzută ca minimă; ei se consideră colegi,
dependenţi unii de alţii.
Criteriul atitudinii faţă de incertitudine. Al doilea criteriu se referă la
măsura în care cultura respectivă reuşeşte să accepte procesul de inovare şi să
favorizeze asumarea riscurilor. Printre ţările în care se încearcă în cel mai înalt grad
să se evite riscurile se numără Grecia, Japonia şi Portugalia. În aceste ţări oamenii
se simt ameninţaţi de situaţiile incerte şi devin foarte stresaţi şi îngrijoraţi când sunt
obligaţi să se confrunte cu ele. Pe de altă parte, culturile lor preţuiesc munca asiduă,
respectarea regulilor, stabilitatea carierei, intoleranţa faţă de orice deviere. Tot acolo
se manifestă un mare respect faţă de persoanele de vârstă înaintată. Printre culturile
cu o mare acceptare a riscului se numără Danemarca şi Hong-Kong, unde
nesiguranţa vieţii organizaţionale este mai uşor acceptată şi mai puţin stresantă
pentru individ. Deşi există reguli şi aici, ele sunt mai puţine, mai flexibile şi mai
uşor de schimbat la nevoie.
Criteriul gradului de individualism-colectivism. Cel de-al treilea criteriu al
lui Hofstede se referă la măsura în care cultura încurajează individul sau interesele
de grup sau colective. Culturile din S.U.A şi Marea Britanie sunt foarte
individualiste, acordând o mare importanţă iniţiativei şi realizărilor individuale,
conducerii, dreptului la viaţă şi la opinii proprii, dar investesc totodată individul cu
întreaga responsabilitate pentru propriile acţiuni (comparativ cu gradul redus de
responsabilitate şi angajare pe care este obligat să şi-l asume individul faţă de
celelalte persoane, cu excepţia membrilor familiei). Pe de altă parte, Iranul şi Hong-
Kong-ul sunt exemple de culturi colectiviste, în care accentul se pune pe
apartenenţa la grup, pe buna încadrare în echipă, pe credinţa în deciziile adoptate de
grup şi pe devotamentul faţă de organizaţie.
Criteriul gradului de masculinitate/feminitate. Denumirea pe care a dat-o
Hofstede acestui criteriu este cam nefericită, deoarece întreţine clişee cu privire la
elementele de masculinitate şi feminitate. Culturile aşa-zis „masculine”, cum ar fi
cele din Austria şi Italia, preţuiesc ambiţia, realizările, banii şi recompensele
materiale, victoria (în loc de pierdere sau compromis), în care există bărbaţi
dominatori şi agresivi şi femei atente şi grijulii. Culturile aşa zis „feminine”, cum
sunt cele din Olanda şi Suedia, pun accentul pe calitatea vieţii şi a mediului, precum
şi pe importanţa oamenilor. În aceste tipuri de culturi se pune mare preţ pe
egalitatea dintre sexe.

3.2. Implicaţii ale culturii organizaţionale asupra managerilor

Cultura organizaţională influenţează ceea ce managerii pot întreprinde prin

sugerarea căii sau modalităţii corecte de acţiune. Cultura influenţează fiecare lucru
pe care managerul îl întreprinde, chiar şi percepţiile şi gândirea lui. Între forţa
culturii organizaţionale şi influenţa managerului există un raport direct proporţional.

62
 Deciziile manageriale reflectă istoria organizaţiei, iar modalităţile de
îndeplinire a sarcinilor sunt determinate de această istorie. Dacă într-o firmă cultura
sprijină convingerea că interesele firmei sunt atinse printr-o creştere lentă,
managerii de comandă nu vor fi adepţii programelor riscante. Managerii adevăraţi
trebuie să cunoască o cultură care reflectă misiunea organizaţiei şi care ajută la
succesul ei pe piaţă. Ei trebuie să fie conştienţi de relaţia dintre cultura organizaţiei
şi comportamentul oamenilor din organizaţie.
Teoriile conjuncturale tratează persoana şi contextul ca elemente independente
unul de altul. Totuşi, într-o anumită măsură, contextele creează liderii, tot într-o
anumită măsură, creează contextele. Abordarea conjuncturală face un pas înaintea
celor axate pe stilurile sau calităţile personale ale liderilor, deoarece porneşte prin
definiţie de la ideea că eficacitatea unui lider depinde de cât de bine se armonizează
stilul său cu contextul în care acţionează. Un neajuns al abordărilor conjuncturale
este faptul că presupun o separare netă între lider şi subordonaţi şi, la nivel general,
între lider şi context. În cele mai multe organizaţii managerii trebuie să înţeleagă
cultura în acelaşi fel în care trebuie să-şi înţeleagă propria personalitate. În marea
majoritate a timpului, nu ne gândim la personalităţile noastre.
Corporaţiile de succes au culturi distincte, care sunt într-o anumită măsură
responsabile pentru abilitatea lor de a-şi crea şi a menţine poziţiile de lideri
mondiali. Pentru că aceste culturi au o influenţă puternică asupra comportamentului
managerilor, ele pot afecta puternic abilitatea organizaţiei de a-şi schimba direcţia
strategică. Cultura unei întreprinderi poate produce o miopie strategică, deoarece
managerii nu percep semnificaţia condiţiilor externe schimbătoare, pentru că ei sunt
parţial „orbiţi” de convingerile comune puternic susţinute. Ca urmare, atunci când
cultura este compatibilă cu schimbarea, ea constituie o forţă externă. Dar când
acestă cultura nu este compatibilă cu schimbarea, ea reprezintă o slăbiciune demnă
de luat în seamă.
Managerul atent la aspectele culturale ale vieţii organizaţiei atribuie valorilor
şi eroilor o mare parte din succesul companiei. Managerul se consideră actor al
companiei, acordă încredere colegilor şi foloseşte frecvent delegarea. Permiţând
altora să acţioneze, el întăreşte valorile culturale.

4. Gestiunea culturii şi creşterea creşterea performanţei

Evoluţia practicilor manageriale, a studiilor, a comportamentelor şi a nivelului

de conştiinţă a membrilor unei organizaţii influenţează ridicarea nivelului culturii16.
O evoluţie pozitivă poate fi accelerată dacă se intervine chiar asupra culturii
organizaţionale, care determină şi îmbunătăţirea practicilor manageriale, a
atitudinilor şi a comportamentelor.

16
Baranski L., Le manager éclairé, Les Editions d’Organisation, Paris, 2001, p. 275.

63
4.1. Strategia schimbării culturii organizaţionale

În perioada actuală schimbarea se manifestă în toate domeniile. Schimbarea

organizaţională reprezintă un fenomen permanent, afectând întreaga organizaţie sau
doar compartimente ale acesteia. Indiferent de tipul organizaţiei, numărul
încercărilor de a schimba ceva într-o organizaţie este foarte mare. Schimbarea poate
fi neplanificată (spontană) sau planificată (determinată de agenţi ai schimbării, care
sunt de regulă managerii).
Organizaţiile se schimbă pentru a supravieţui. O serie de factori influenţează
probabilitatea ca o organizaţie să iniţieze un tip de schimbare. Primul şi cel mai
important factor este insatisfacţia faţă de situaţia prezentă. Dacă nu există
insatisfacţie faţă de modul în care organizaţia activează în prezent, nu va exista
motivaţie pentru schimbare. O sursă de insatisfacţie o constituie existenţa unor
deficienţe evidente în funcţionarea organizaţiei, precum şi creşterea absenteismului
şi a ritmului de părăsire a organizaţiei, ca şi scăderea moralului şi a productivităţii.
Deşi insatisfacţia faţă de starea actuală este esenţială pentru motivarea
schimbării organizaţionale, ea nu este suficientă. Un alt factor important în ecuaţia
schimbării o constituie percepţia că există o alternativă care va îmbunătăţi
situaţia. Dacă se crede că nu există nici o soluţie – că nu poate fi făcut nimic care să
îmbunătăţească situaţia, nu va exista motivaţie pentru schimbare, chiar dacă poate
exista o insatisfacţie ridicată faţă de actuala stare a lucrurilor.
Schimbările organizaţionale au un grad diferit de dificultate. Dacă schimbarea
nu este bine condusă, starea dorită nu va fi niciodată deplin atinsă sau dacă este
atinsă, ea poate să nu opereze aşa cum era de aşteptat datorită lipsei de implicare
din partea celor afectaţi de schimbare.
Atunci când tranziţia spre o nouă stare organizaţională pare posibil de condus,
este important ca şi câştigurile aşteptate în urma schimbării să fie mai mari decât
costurile scontate.
Schimbarea culturii organizaţionale se realizeză prin acţiuni asupra mai
multor categorii de factori. O primă categorie implică reproiectarea posturilor. Pot fi
adăugate anumite sarcini postului, alte sarcini pot fi reduse sau pot fi îndeplinite
folosind metode noi ori echipament nou.
O a doua categorie are în vedere modificarea structurii organizaţiei. Pot fi
create sau eliminate subunităţi organizaţionale, pot fi modificate linii de autoritate şi
de comunicare, responsabilitatea luării anumitor tipuri de decizii poate fi transmisă
la alte niveluri ale organizaţiei, pot fi adăugate, modificate sau anulate sisteme de
control.
Cel de-al doilea tip de factori se referă la schimbarea indivizilor din
organizaţie. Pot fi angajaţi, transferaţi, promovaţi oameni în poziţii noi. În această
categorie se cuprinde şi instruirea angajaţilor.
O ultimă categorie a schimbării este orientată spre modificarea normelor şi a
relaţiilor sociale formale care există într-o organizaţie. Pot fi adoptate acţiuni

64
pentru a reduce conflictele din cadrul grupului, spre a mări coerenţa între grupuri şi
chiar pentru a schimba valorile şi normele de comportament sprijinite în grup. Pot fi
făcute, de asemenea, încercări de a modifica valorile şi normele împărtăşite de toţi
membrii organizaţiei. În acest caz accentul se va pune pe schimbarea culturii
organizaţionale.
În timpul stării de schimbare este probabilă apariţia rezistenţei faţă de
schimbare din partea celor care sunt cei mai afectaţi de ea. Sursele rezistenţei la
schimbare se împart în trei categorii: rezistenţa faţă de schimbarea în sine, faţă de
metoda de schimbare sau faţă de agentul schimbării. Totodată, sursele rezistenţei la
schimbare pot fi individuale şi organizaţionale.
În categoria surselor individuale ale rezistenţei la schimbare sunt incluse:
- timpul disponibil pentru schimbare;
- dependenţa faţă de alţi membri ai grupului;
- pierderile sociale scontate;
- pierderile economice scontate;
- insecuritatea (ieşirea din rutină determină sentimente de nesiguranţă).
Dintre sursele organizaţionale ale rezistenţei la schimbare, importantă este
cultura organizaţiei. Dacă în cadrul acesteia sunt predominante valorile care impun
stabilitatea, schimbările nu vor fi favorizate.
Pentru a reduce rezistenţa la schimbare pot fi urmate mai multe căi: furnizarea
de informaţii în avans privind motivele schimbării, durata ei, impactul scontat
asupra organizaţiei, încurajarea participării angajaţilor la realizarea schimbării,
menţinerea relaţiilor informale utile.
Procesul de schimbare presupune parcurgerea următoarelor etape:
- stabilirea necesităţii schimbării;
- stabilirea metodei de schimbare;
- depăşirea situaţiei existente;
- consolidarea noii situaţii.
Stabilirea necesităţii schimbării. Pentru a-şi îndeplini obiectivele,
organizaţiile şi oamenii tind spre un anumit grad de stabilizare. Apar însă momente
când sunt necesare schimbări, iar graba poate avea efecte dezastruoase. Unele mari
companii, mai ales din industriile aflate în evoluţie rapidă, precum cea a
computerelor, au descoperit că schimbarea culturală nu este doar posibilă, ci şi
necesară. Literatura de specialitate oferă numeroase exemple de firme occidentale
care au suferit schimbări culturale majore ca urmare a schimbării mediului, a
privatizării sau a scăderii drastice a performanţei. Aceste experienţe reuşite de firme
cu renume, precum IBM, Nestle, Rank Xerox etc. dovedesc nu numai că
schimbarea culturii este posibilă, ci şi faptul că ea constituie o cerinţă pentru
supravieţuire.
Managerii trebuie să identifice elementele de mediu care se schimbă şi care
impun modificarea culturii. Cultura organizaţională este cea care cauzează „inerţia
organizaţiei”, motivul pentru care recomandările consultanţilor nu au de multe ori

65
eficienţa scotată. De-a lungul existenţei lor toate companiile trebuie să-şi schimbe
cultura sau mor. Aparent, schimbarea poate fi revoluţionară sau evoluţionistă; în
realitate, rareori schimbarea este „revoluţionară”.
Există mai multe motive posibile pentru a impune schimbarea culturală,
printre care:
 firma are valori puternice, care nu se potrivesc unui mediu în schimbare;
 există o concurenţă intensă, iar domeniul economic în care evoluează se
schimbă foarte rapid;
 firma are rezultate mediocre;
 firma este mică, dar în schimbare.
Stabilirea metodei de schimbare. Managerii au la dispoziţie numeroase
metode pentru schimbare. Tehnici specifice sunt constituirea echipelor, instruirea,
managementul prin obiective, îmbogăţirea postului. Tehnica aleasă de o firmă
trebuie să reprezinte cea mai potrivită reacţie la mediul extern.
Depăşirea situaţiei existente. Pentru ca schimbarea să fie eficace, rezistenţa
la schimbare trebuie să fie eliminată sau redusă. Reducerea rezistenţei la schimbare
poate fi realizată prin creşterea încrederii, dezvoltarea comunicării deschise,
încurajarea participării angajaţilor. Odată ce rezistenţa la schimbare s-a redus,
managerul se află în situaţia de a îndeplini schimbarea dorită.
Consolidarea noii situaţii. Un manager autoritar poate impune o schimbare şi
poate sprijini îndeplinirea ei prin ameninţări, pedepse şi supraveghere atentă,
strânsă. Dacă o persoană se schimbă, în sensul că adoptă o nouă atitudine faţă de
muncă timp de o săptămână, iar apoi revine la practicile anterioare, schimbarea nu a
fost eficace. Prea dese, schimbările introduse nu rezistă. Dacă se doreşte ca
schimbarea să fie permanentă, salariatul trebuie convins că schimbarea are efecte
benefice atât pentru el cât şi pentru organizaţie.
Una dintre cele mai bune căi pentru a realiza aceast lucru este aceea de a
aduna mărturii obiective despre succesul schimbării. Un manager care are dovada
sporirii producţiei datorită schimbării stilului de conducere are o dovadă clară a
succesului schimbării.
Schimbarea va fi acceptată doar dacă sistemul de recompense al organizaţiei
este corelat cu o nouă formă de comportament. Locul de muncă al unui angajat
poate fi substanţial îmbunătăţit în conţinut, dar dacă schimbarea nu este susţinută
printr-un salariu îmbogăţit corespunzător şi prin statute-simbol, va apărea
insatisfacţia. Oamenii tind să repete comportamentele care îi recompensează.
Schimbarea culturii înseamnă noi roluri, noi ritualuri, modificări în modul de
îndeplinire a sarcinilor. O cultură puternică protejează compania de schimbările de
mediu şi conferă valorilor ei stabilitatea necesară supravieţuirii pe termen lung.
Agenţii schimbării acordă o atenţie specială încrederii şi comunicării deschise
în cadrul procesului de schimbare. Ei sunt preocupaţi de reducerea grijii privind
siguranţa slujbei, instruiesc oamenii privind noile lor roluri, creează eroi.

66
 Necesitatea schimbării culturii organizaţionale rezultă şi ca urmare a
schimbărilor de mediu internaţional. Pe plan internaţional organizaţiile se schimbă
rapid. Multe companii pun accentul pe descentralizare din următoarele cauze:
creşterea complexităţii mediului, intensificarea ritmului schimbării, globalizarea
concurenţei, schimbările în forţa de muncă. Pentru viitorul organizaţiilor de afaceri
toate acestea înseamnă reacţii mai rapide, mai puţin timp pierdut între culegerea
informaţiilor şi adoptarea deciziilor, mai puţin timp pierdut cu probleme birocratice.
Cheia creşterii eficacităţii şi a productivităţii în acest mediu rapid schimbător
pot fi unităţile de lucru mai mici şi mai flexibile. În vederea adaptării la aceste
schimbări organizaţia viitorului va consta din unităţi mici, cu hotare culturale clare
faţă de alte organizaţii. O organizaţie de acest tip este numită „organizaţie
atomizată”, numele reflectând mărimea redusă şi flexibilitatea subunităţilor ei.
Această formă nouă de organizaţie poate fi mai eficace deoarece: oamenii au un
randament sporit atunci când au control asupra propriilor destine, iar remunerarea
lor va fi legată direct de performanţele lor; presiunea colegilor este considerată a fi
un factor motivator puternic; culturile solide sunt mai uşor de realizat în unităţi mai
mici, cu un grad mai mare de coeziune.
Viitorul permite succes companiilor care au culturi puternice, ce pot să se
adapteze rapid. Când vremurile sunt dificile, aceste companii pot găsi în valorile lor
forţa de a rezista.
Un alt factor care influenţează schimbarea culturii organizaţionale este faza
ciclului de viaţă al organizaţiei. Perspectiva evoluţionistă atrage atenţia asupra
faptului că există o legătură între evoluţia culturii şi evoluţia organizaţiei, cultura
acesteia poate îndeplini funcţii diferite în momente diferite.
Când cultura unei companii tinere nu se adaptează mediului extern, compania
nu va supravieţui. Caracteristica dominantă a culturii organizaţinale în această etapă
este fluiditatea.
În etapa de mijloc a vieţii organizaţiei, cultura poate fi schimbată cu eforturi
mai mari. Organizaţiile mari conţin grupuri care au culturi proprii, dintre care unele
pot fi în conflict. Una dintre cele mai dificile decizii strategice este dacă organizaţia
trebuie să-şi sporească diversitatea pentru a rămâne flexibilă în faţa schimbărilor
mediului, sau să-şi creeze o cultură „puternică” (mai omogenă).
Organizaţiile care au atins un stadiu de maturitate sau de declin trebuie să
realizeze o anumită schimbare a culturii lor. Astfel de schimbări pot întâmpina o
puternică rezistenţă. Mai mult, schimbarea poate să nu fie posibilă fără înlocuirea
unui număr de angajaţi.
Multe dintre manifestările culturii organizaţionale descrise de Trice şi Beyer
au evoluat de-a lungul timpului. Miturile şi legendele contribuie la crearea unui
sentiment al istoriei organizaţiei. Acelaşi lucru se poate spune şi despre practici cum
ar fi ritualurile, ceremoniile şi obiceiurile, a căror includere în cultură a durat mult
timp. Şi limbajul specific organizaţiei se formează de-a lungul unei perioade de
timp. Alţi teoriticieni menţionează, ca influenţe majore în procesul de formare a

67
unei culturi organizaţionale, istoria şi dimensiunea firmei, precum şi personalitatea
fondatorului acesteia. Toate aceste opinii sugerează longevitate şi permanenţă, ceea
ce face ca schimbarea culturii organizaţionale să fie un proces dificil.

4.2. Instrumente ale gestiunii culturii organizaţionale

Schimbarea este principalul atribut al lumii moderne, care evoluează într-un

ritm din ce în ce mai accelerat. Întreprinderile nu pot evita această forţă, care
antrenează în primul rând entităţile sociale. Schimbarea antrenează o transformare a
organizaţiei în funcţie de amploarea sa. Unele schimbări minime, care au loc cu o
frecvenţă destul de mare, transformă neîncetat întreprinderea: angajarea unui
vânzător mai dinamic, pierderea unui client care anulează o comandă, falimentul
unei bănci din America de Sud etc., pun robleme noi, practic irepetabile în aceleaşi
condiţii. Alte schimbări pot prezenta o amploare deosebită, cum este cazul
schimbării echipei conducătoare, adoptării unei structuri organizatorice noi sau
cumpărarea întreprinderii de către un concurent mai puternic.
Atunci când schimbarea organizaţională este realizată în condiţii optime şi de
către o conducere capabilă, ea constituie un important factor de succes pentru
întreprinderi. Dificultăţile care însoţesc schimbarea, mai ales în varianta sa radicală,
sunt numeroase şi greu de surmontat, şi de aceea acest proces potenţial pozitiv nu se
desfăşoară întotdeauna la momentul potivit şi/sau în varianta sa optimă. Cultura de
întreprindere are un rol hotărâtor în schimbarea organizaţională.
Conducerea unei întreprinderi trebuie să propună numai acele proiecte de
schimbare care se înscriu în continuitatea culturală care îi este specifică. O
schimbare ce se situează brusc în afara ansamblului cultural va genera neîncredere,
rezistenţă, nelinişte, suspiciune şi refuz.
Conducerea întreprinderii trebuie, de asemenea, să anticipeze decalajul
cultural care va fi creat ca urmare a evenimentului sau a proiectului ce generează
schimbarea şi să prevadă acţiuni care să creeze condiţiile de acceptare. Cultura de
întreprindere trebuie să suporte anumite modificări care să permită schimbarea.
Schimbarea culturală constituie deci un pas important în viaţa unei întreprinderi, în
susţinerea schimbării organizaţionale. Maurice Thévenet a identificat factorii care,
la rândul lor, influenţează pozitiv schimbările de ordin cultural din întreprindere.
Este vorba despre rolul primordial care revine liderului în a sesiza şi acţiona asupra
unor probleme de ordin cultural care influenţează schimbarea şi, de asemenea, de
„greutatea” evenimentelor. Pentru a schimba cultura conducerea unei întreprinderi
dispune de mijloace de acţiune directe şi indirecte. Prin mijloacele de acţiune
directe se acţionează asupra componentelor culturii, pornind de la ipoteza că în
acest fel se vor modifica trăsăturile acesteia. Procedurile vizează de cele mai multe
ori:
a) crearea şi întreţinerea de mituri, de eroi, de ritualuri;

68
 b) exprimarea unei anumite ideologii în discursuri şi documente, cum ar fi de
exemplu, respectarea regulilor;
c) traducerea valorilor pe care le deţin anumite semnale, anumite manifestări
exterioare, cum ar fi ţinuta vestimentară, amenajarea spaţiului, gestiunea timpului;
d) insistenţa ostentativă în proiectul de întreprindere asupra unor trăsături,
cum ar fi riscul şi dreptul de a greşi;
e) transmiterea de către conducători a unui comportament exemplar,
caracterizat prin tenacitate şi angajament în muncă;
f) comunicarea valorilor prin publicitate sau acţiuni de sponsorizare care să
evidenţieze, de exemplu, spiritul de echipă.
Transmiterea sau modificarea unor trăsături culturale trebuie urmărite sub mai
multe aspecte, care vizează cunoaşterea, înţelegerea şi integrarea lor de către
salariaţi. Calea indirectă presupune să se acţioneze asupra subsistemelor
întreprinderii, ce acţionează la rândul lor asupra subsistemului culturii. Prin
utilizarea unor metode de gestiune clasice, indivizii pot să adopte anumite trăsături
culturale. Cele mai cunoscute subsisteme ce intermediază modificările culturale
sunt:
- structura, asupra căreia dacă se iau măsuri de descentralizare, se determină
creşterea autonomiei şi a iniţiativei;
- controlul de gestiune, care prin modul de a evalua performanţele unităţilor
poate accentua anumite valori, cum ar fi asumarea riscului, spiritul de echipă etc.;
- formarea, de care se poate profita pentru transmiterea de noi valori;
- recrutarea, prin atenţia sporită acordată acelor candidaţi care corespund unui
anumit profil cultural dorit de întreprindere şi eliminarea celor care nu manifestă
trăsăturile acelui profil (disponibilitatea la efort, spiritul de iniţiativă, spiritul
inovator etc.);
- remunerarea, care prin anumite politici, cum ar fi individualizarea
accentuată a salariilor, este favorabilă unor valori mult căutate astăzi (dorinţa de
eficacitate, spiritul de competiţie, tenacitatea);
- stilul de conducere poate induce anumite trăsături culturale, cum este cazul
tipului participativ, care dezvoltă responsabilitatea şi încrederea salariaţilor
subordonaţi.
La subsistemele arătate se pot adăuga şi altele, ce pot avea o influenţă ce nu
trebuie neglijată asupra salariaţilor, determinându-i să adopte, sau dimpotrivă, să
abandoneze anumite valori şi comportamente culturale. Cunoaşterea strategiei, a
obiectivelor fundamentale şi a planului pe termen mediu nu este la îndemâna tuturor
salariaţilor, şi nici nu poate declanşa adeziunea acestora. Limbajul cifrat şi ermetic,
conţinutul lor cu elemente secrete rămâne prea tehnocratic pentru a aborda cu
adevărat nivelul cotidianului şi cel al valorilor şi al culturii, al diversităţii
comportamentelor, al identităţii colective, care reprezintă terenul de realizare a
adeziunii corpului social.

69
 Întreprinderile au resimţit din ce în ce mai mult nevoia de a adăuga la planul
pe termen mediu unele instrumente care să exprime clar şi sintetic finalităţile,
valorile de reuşită în domeniu, regulile jocului, şi care se racordează valorilor
umane şi celor ale societăţii, cu scopul ca acestea să fie nu numai scrise, ci şi trăite.
În funcţie de valabilitatea lor în timp, aceste instrumente se împart în două
categorii:
- carta întreprinderii, care are un caracter permanent şi mai stabil în timp;
- proiectul de întreprindere, focalizat asupra strategiei dintr-o anumită
perioadă de timp.
Carta întreprinderii se referă în mod deosebit la principiile de acţiune, la
valorile pe care le respectă şi le preferă grupul care o alcătuieşte. Toate elementele
alese devin valori atunci când li se oferă prioritatea necesară. Multe întreprinderi au
exprimat cu claritate valorile lor prioritare. Astfel, carta societăţii japoneze „Sharp”,
care a înregistrat performanţe deosebite în domeniile electronicii şi al produselor
electrocasnice, apare sub forma unui „credo” relativ scurt, dar convingător
(fig.nr.16). Ea se concentrază asupra enumerării valorilor fundamentale de care
fiecare salariat trebuie să ţină cont la servirea clientului, a publicului, a societăţii, a
celorlalţi colegi.
Un instrument aparte în transmiterea şi schimbarea elementelor culturii
organizaţionale îl reprezintă proiectul de întreprindere. Complicarea regulilor
jocului într-un mediu cu o concurenţă din ce în ce mai acerbă a obligat conducerea
întreprinderii să mobilizeze toate resursele sale tehnice şi umane la nivelul celor
patru niveluri cunoscute: cotidian, gestiune, strategie, valori şi cultură. Coerenţa
dinamică între aceste patru niveluri se realizează prin proiectul de întreprindere, ce
reprezintă sinteza priorităţilor sale economice şi sociale17. Document scris,
formalizat, vizibil, care trasează o referinţă permanentă, proiectul de întreprindere
poate fi considerat o prelungire a culturii, în măsura în care defineşte ceea ce se
doreşte în cadrul culturii date.
Proiectul de întreprindere se referă atât la vocaţia şi finalităţile organizaţiei pe
un orizont temporal precis, cât şi la principiile de acţiune şi codurile de conduită
alese pentru a garanta succesul. Direct sau indirect, aceste instrumente acţionează
asupra culturii organizaţionale în încercarea de a o situa la nivelul strategiei şi
obiectivelor alese pentru un anumit orizont de timp. Experienţa a evidenţiat patru
cazuri în care proiectul de întreprindere este utilizat pentru a determina modificări
de ordin cultural:

17
Peretti J-M., Ressources humaines et gestion du personnel, Edition Vuibert, Paris, 1998, p. 218.

70
 CREDO SHARP

Sharp Corporation s-a consacrat acestor două principii:

,,Încredere şi sinceritate”

Consacrându-ne acestor două principii munca noastră va putea satisface

cu adevărat clienţii, publicul şi va contribui la bunăstarea societăţii.
– Încrederea este principiul fundamental al oricărei morale umane …
Munciţi fără încetare cu încredere.
– Armonia este puterea … O încredere reciprocă pentru unirea în
efort.
– Politeţea este o virtute … Recunoştinţă şi respect faţă de celălalt.
– Creativitatea este progresul … Vizaţi fără încetare ingeniozitatea şi
perfecţionarea.
– Curajul este secretul vieţilor fructuoase … Opuneţi dificultăţilor o
atitudine pozitivă.
Folozofia afacerilor.
Noi nu urmărim să creştem numai volumul afacerilor noastre. Noi
dorim mai ales să utilizăm propria noastră tehnologie pentru amelioararea
calităţii şi nivelul vieţii angajaţilor noştri, şi politica noastră este aceea de a
încuraja dezvoltarea potenţialului şi bunăstării lor. Prosperitatea noastră este
legată de cea a acţionarilor noştri, a clienţilor, a distribuitorilor şi de marea
familie SHARP în întregul ei.

Fig. nr.16 Carta firmei SHARP CORPORATION

- În caz de expansiune rapidă, în care au loc angajări masive şi se creează noi

sucursale sau filiale ale întreprinderii. Transmiterea rapidă a culturii se realizează în
condiţii mulţumitoare prin realizarea şi difuzarea cartei şi a proiectului de
întreprindere. Exemplul cel mai elocvent îl constituie compania Hewlett-Packard şi
întreprinderile – ciuperci din Silicon Valley (SUA).
- Modificarea culturii pentru adaptarea la noi condiţii. În general cultura este
rezistentă la schimbări, mai ales dacă latura sa informală este puternică. Dacă se
urmăreşte o schimbare netă este necesară formalizarea: noul proiect trebuie să
conţină majoritatea elementelor vechi (75%), dar şi altele noi, în proporţie de 25%.
În acest fel sunt afirmate tradiţiile valabile pentru a facilita adaptarea noilor valori.
Cele mai cunoscute valori ce sunt promovate se referă la importanţa serviciului
oferit clienţilor, a vânzării, a rentabilităţii, a comunicării interne şi a conducerii
participative.
- Schimbarea culturii pentru redresarea întreprinderii. În caz de eşec şi de
schimbare a conducerii unei întreprinderi se modifică şi strategia şi cultura acesteia.
Mult mai radicală şi mai rapidă comparativ cu modificarea culturală, schimbarea
menţine numai 25% din elemente vechi şi promovează noul în proporţie de 75%.

71
 - Descentralizarea în profunzime. Liberalizarea structurală, sporirea
autonomiei unor celule ale întreprinderii sunt însoţite de dezordine, de neînţelegeri.
Prevenirea şi atenuarea unei astfel de situaţii sunt posibile prin reîmprospătarea
proiectului de întreprindere, a culturii şi a viziunii ce trebuie să fie însuşite de
ansamblul salariaţilor întreprinderii.

4.3. Legătura dintre cultura organizaţională şi succesul firmei

Cultura este considerată de majoritatea specialiştilor un factor care

influenţează în mod hotărâtor performanţa organizaţiilor. Legătura cultură –
performanţă a fost stabilită în mod empiric, prin corelaţie statistică, în urma unor
cercetări îndelungate, care au urmărit fenomenul la multe organizaţii de diverse
mărimi şi din diferite domenii de activitate.
Explicaţiile teoretice ale acestei relaţii sunt mai rare, şi ele se referă la
numeroase aspecte:
1. cultura îndeplineşte mai multe funcţii, care ameliorează performanţa
întreprinderii;
2. fără să aibă o acţiune directă asupra performanţei, cultura poate să
constituie o frână sau dimpotrivă, un factor de schimbare în întreprindere.
Gestiunea culturii este însoţită de cel puţin două avantaje. Un prim avantaj
derivă din faptul că prin intermediul său se înlocuieşte comunicarea, ceea ce
înseamnă o reducere importantă de cheltuieli. Este normal să fie aşa, deoarece
indivizii organizaţiei care şi-au însuşit valori certe aderă normal la comportamente
nou dorite şi nu mai trebuie convinşi prin alte căi costisitoare. Pe de altă parte,
instrumentale culturale nu sunt deloc costisitoare, dacă avem în vedere, de exemplu,
gestiunea simbolurilor, care poate fi eficientă şi prin intermediul unor „investiţii” de
mică valoare.
În drumul său spre performanţă, cultura orgnaizaţională asigură realizarea a
trei funcţii:
- întărirea coeziunii colectivului de salariaţi;
- îmbunătăţirea adaptării externe a organizaţiei;
- creşterea loialităţii personalului.
Cultura organizaţională este considerată „cimentul întreprinderii moderne”18,
asigurând coeziunea unor oameni diferiţi, care pot avea chiar păreri antagoniste,
prin împărtăşirea unor valori comune, în limita în care acestea există. O cultură
organizaţională puternică are efecte pozitive pe multiple planuri:
- facilitează comunicarea şi coordonarea acţiunilor colectivului prin cunoscuta
aderare la valorile întreprinderii;

18
Goffer R., Jones G., Le management des hommes, Harvard Business Review, Les Editions
d’Organisation, Paris, 2000, p. 3.

72
 - dezvoltă descentralizarea, deoarece delegarea de putere este mai uşoară
atunci când există siguranţa că subordonaţii au aceleaşi valori ca superiorii lor;
- reduce adversitatea, întrucât persoanele ce se ghidează după valori comune
sunt mai solitari în faţa agresiunilor din exterior;
- întăreşte motivaţia, deoarece alinierea la valorile organizaţiei întreţine
sentimentul unei mai bune justiţii.
Adaptarea externă, cea de-a doua funcţie a culturii organizaţionale, permite
întreprinderii să reacţioneze mai eficace în situaţii diferite. Printre aceste valori cele
mai cunoscute sunt gustul riscului în cazul în care mediul este incert, ascultarea
clienţilor pe pieţele mai exigente, spiritul inovării în sectoarele de vârf, spiritul de
echipă atunci când apar lucrări complexe, spiritul de iniţiativă în situaţii de criză,
respectul disciplinei în caz de urgenţă etc.
La nivelul cultural adaptarea depinde, în al doilea rând, de posibilitatea de a
interpreta realitatea, de a da un sens dezordinii şi de a permite să se acţioneze într-o
direcţie mai bună. Astfel, credinţa comună într-o concurenţă agresivă focalizează
toţi membrii întreprinderii asupra competitivităţii, asupra creşterii calităţii
produselor şi serviciile oferite consumatorilor.
Bogăţia şi nivelul culturii sunt favorabile promovării unor instrumente de
gestiune, atunci când acestea din urmă trebuie să fie compatibile cu valori specifice.
Individualizarea salariilor, de exemplu, reclamă un anumit spirit de competiţie şi de
autonomie.
Prin încurajarea comportamentelor de fidelitate şi de devotament faţă de
întreprindere, cultura organizaţională asigură creşterea loialităţii personalului.
Modalităţile prin care această funcţie este dusă la îndeplinire sunt diverse:
a) prin insuflarea valorilor întreprinderii salariaţii se identifică treptat cu
organizaţia din care fac parte şi vor privilegia, în activitatea lor, obiectivele acesteia;
b) cultura întăreşte implicarea, deoarece un nivel cultural ridicat favorizează
recunoaşterea explicită a valorilor întreprinderii, care sunt sau nu sunt acceptate în
cunoştinţă de cauză;
c) prin centralizarea comportamentelor indivizilor, eliminându-le pe cele
nonconformiste sau pe cele care deviază de la direcţia stabilită de cultura
organizaţională.

73
Capitolul V

Grupurile de muncă
Dintre două întreprinderi care deţin un potenţial profesional egal, cea mai
performantă este aceea care utilizează cel mai bine potenţialul tuturor salariaţilor
săi. Această diferenţă derivă din mai multe orientări ale întreprinderii în ceea ce
priveşte19:
 organizarea ansamblului activităţilor sale în echipe;
 importanţa acordată dezvoltării continue a personalului;
 nivelul şi calitatea comunicării, respectiv menţinerea contactului salariaţilor
cu realitatea internă şi cea externă a întreprinderii.
Activitatea în echipă favorizează efectele dinamice care întreţin vie
mobilizarea, dezvoltarea continuă, stimulează calităţile individuale favorabile
cooperării şi interdependenţei, iar comunicarea activă este benefică în ceea ce
priveşte focalizarea fiecăruia pe obiectiv şi întărirea coeziunii în cadrul
întreprinderii.
Existenţa şi funcţionarea corectă a grupurilor de muncă sunt stimulatoare atât
din punct de vedere al eficacităţii, cât şi din punct de vedere al angajamentului
membrilor lor.

1. Elemente teoretice

Dezvoltarea managementului şi a suportului său metodologic precum şi

multiplicarea tehnicilor de gestiune au antrenat intensificarea muncii în grup în
multiple forme, cum ar fi şedinţele, comitetele, comisiile, cercurile de calitate,
echipele de muncă, grupurile pilot, grupurile de studiu, grupurile de formare etc.
Viaţa profesională se desfăşoară în cele mai multe cazuri printr-o multitudine
de grupuri de indivizi între care există legături de cooperare, de înfruntare şi de
mediere. Atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii depinde de sistemul de
relaţii interprofesionale oficiale sau neoficiale, care apar şi se dezvoltă în interior
prin intermediul grupurilor de muncă.

1.1. Conceptul de grup

În cvasitotalitatea lor oamenii aparţin mai multor grupuri, care pot fi echipe de
sport, coruri, comitete de părinţi, asociaţii diverse etc. Din acest punct de vedere,
grupul poate fi definit ca un tot format din doi sau mai mulţi indivizi care întreţin
legături personale şi semnificative de o manieră continuă. Cercetătorul Edgar
19
Devillard O.,La dynamique des équipes, Les Editions d’Organisation, Paris, 2000, p. XV.

74
Schein a oferit o definiţie mai completă a grupului, considerându-l „un ansamblu
format dintr-un număr oarecare de persoane care interacţionează, au psihologic
cunoştinţă unele despre altele şi se consideră un grup20”.
Prin urmare, un grup există din momentul în care doi sau mai mulţi indivizi
realizează mai bine împreună, decât separat, ceea ce doresc sau ceea ce trebuie să
facă. Gruparea exprimă intenţia de creştere (întărire) reciprocă şi, pe această cale,
indivizii pot să realizeze mai mult. Forţa colectivă a grupului se poate dovedi
benefică sau poate ameninţa indivizii din interiorul sau din afara acestuia. Grupul
poate să protejeze, dar poate să şi constrângă.
O definiţie mai recentă şi mai completă consideră grupul „o unitate socială
compusă dintr-un anumit număr de indivizi, care întreţin legături în ceea ce priveşte
rolul şi statutul lor. Aceşti indivizi împărtăşesc un ansamblu de valori şi de norme
care le inspiră comportamentul în tot ceea ce ţine de viaţa grupului21”.
Mai precisă, această definiţie evidenţiază mai multe condiţii care restrâng
sfera grupurilor de muncă din viaţa profesională. Astfel:
 membrii grupurilor trebuie să fie reuniţi printr-un ansamblu de motivaţii
comune: urmărirea unor scopuri identice iniţiază şi favorizează schimburile
interpersonale;
 structurarea rolurilor şi a statutelor se operează în sensul unei diferenţieri;
 membrii se supun implicit sau explicit unui ansamblu de norme ce consacră
împărtăşirea valorilor şi al modelelor de interacţiune;
 apartenenţa la un anumit grup induce atitudini şi comportamente specifice
indivizilor care îl compun.
Grupul reprezintă un mod de organizare specific, care îşi stabileşte reguli şi
ritualuri şi are caracteristici proprii. În funcţie de funcţionalitatea, de obiectivele şi
de eficienţa sa, grupul poate deveni o adevărată echipă.
O analiză preliminară a grupurilor de muncă evidenţiază multitudinea lor şi
legături multiple în cadrul unei organizaţii sau în exteriorul acesteia. Abordarea
sistemică oferă o viziune de ansamblu asupra conceptului de grup şi clarifică modul
lor de funcţionare. Într-o astfel de viziune grupul este considerat un subsistem
social, parte componentă a unui ansamblu mai vast, care este organizaţia, la rândul
ei inclusă în alte ansambluri organizate.
Faptul că indivizii aparţin simultan mai multor grupuri condiţionează
dinamica unui grup, care constituie un sistem deschis. Acest sistem influenţează
celelalte sisteme şi suportă, la rândul său, modificări din partea acestora. Deschis
mediului, grupul devine permeabil şi capabil să adapteze unor situaţii multiple;
altfel, poate să piară.

20
Bergéron P., La gestion dynamique, Gaëtan Marin Editeur, Québec, 2001, p. 511.
21
Gruère J.P., Les groupes et leurs dynamique in „Management Aspects humains et
organnisationels”, Edition Presse Universitaire de France, Paris, 1991, p. 248.

75
 O reprezentare adecvată a grupului-sistem social este redată sugestiv în figura
nr.17.
Întocmai unui organism uman, grupul este un ansamblu coordonat prin
proceduri sau moduri operaţionale, în urma cărora reuşeşte să integreze datele
iniţiale contingente şi să le transforme în rezultate corespunzătoare obiectivelor
urmărite. Variabilele de intrare sunt prelucrate în cadrul structurii prin intermediul
activităţilor susţinute de grup, cu scopul de a obţine ieşirile dorite. Prin fenomenul
de retroacţiune aceste rezultate modifică structura, modul de desfăşurare a
proceselor (activităţilor) şi chiar alegerea datelor iniţiale. Sistemul grup
funcţionează prin intermediul unui ansamblu de interacţiuni.
Echilibrul sistemului se asigură constant după principiul autoreglării, astfel că
orice schimbare într-o anumită parte reclamă modificări în altă parte. Adaptarea
sistemului grup la situaţiile externe cu care se confruntă se realizează, de asemenea,
prin intermediul unor proceduri de reglare.
Elementele care alcătuiesc şi condiţionează existenţa grupului-sistem social
îndeplinesc roluri diferite şi evoluează într-un ţesut de relaţii. Astfel, factorii
personali şi cei situaţionali influenţează maniera în care se structurează şi
progresează grupurile. Structura grupului reflectă maniera în care membrii care îl
alcătuiesc se organizează pentru a-şi îndeplini sarcinile care le revin şi oferă
informaţii despre caracteristicile sistemului respectiv. Procesele de grup nu sunt
altceva decât „tehnologii”, mai precis modalităţi de acţiune adoptate şi urmate de
către grupul respectiv. Ele sunt în strânsă legătură cu factorii personali şi
situaţionali, cu structura grupului respectiv. Cu cât factorii personali şi cei
situaţionali sunt mai favorizanţi, cu atât modalităţile de acţiune alese vor fi mai
moderne şi mai eficiente.
Existenţa însăşi a grupurilor garantează obţinerea unor rezultate care pot să se
situeze pe o altă scală destul de largă, de la foarte slabe la foarte bune. Pe termen
scurt rezultatele depind de structura şi de modalităţile de acţiune alese în cursul
etapelor de dezvoltare ale grupului. Variabilele intermediare pot fi influenţate direct
prin cunoştinţele şi acţiunile managerului de grup, ceea ce nu este cazul cu
variabilele iniţiale, respectiv factorii personali şi situaţionali, care reprezintă cultura
grupului în cauză. Pe termen lung, prin modificări culturale, pot fi întreprinse
acţiuni şi asupra variabilelor iniţiale, care accentuează fenomenul de sinergie.

1.2. Evoluţia grupului

Viaţa oricărei persoane oferă multiple exemple de apartenenţă la un grup şi

exprimă satisfacerea prioritară a unui ansamblu din cerinţele sale fundamentale de
ordin social, economic, psihologic, de securitate, de stimă şi de realizare de sine.

76
 INTRĂRI TRANSFORMARE ŞI IEŞIRI
DEZVOLTARE

Variabile iniţiale Variabile intermediare Variabile finale

FACTORI
PERSONALI

- Percepţie STRUCTURA GRUPULUI

 Atitudini
 Aptitudini a) Mărime
 Motivaţii b) Norme
individuale c) Modele de interacţiune
d) Roluri REZULTATE
 Istoria
subiecţilor e) Relaţii de putere
f) Statute  Performanţe
 Personalitate g) Coeziune  Productivitate
 Adaptare
 Cunoştinţe
FACTORI
SITUAŢIONALI  Noi norme sau
modele de acţiune
 Tipul  Satisfacţia
grupului, talia ACTIVITATEA GRUPULUI personală în
 Etapă de atingerea
dezvoltare  Comunicare obiectivelor
 Raţiune  Conflicte
pentru a fi  Luarea deciziei
membrul  Leadership
grupului  Schimbare
 Sarcină,  Activităţi de menţinere
tehnologie
 Sistem
organizaţional

Retroacţiune

Fig. nr.17 Grupul ca sistem social

Sursa: Gruère J.P., Op. Cit., p. 249.

O exemplificare mai largă a motivaţiilor regrupării subiecţilor umani trebuie

să cuprindă, printre altele, satisfacerea următoarelor cerinţe:
a) cerinţe de securitate, cum ar fi diminuarea incertitudinilor şi a anxietăţii,
eliminarea singurătăţii, protecţia prin respectarea unor limite şi existenţa unor
controale;

77
 b) cerinţe de afecţiune, care se referă la posibilitatea de exprimare a emoţiilor,
de a fi iubit şi recompensat;
c) cerinţe de cooperare, respectiv de integrare într-un grup, de efectuare a
diverse schimburi şi de comunicare;
d) cerinţe de apartenenţă la un grup, care oferă un sentiment de siguranţă al
existenţei în cadrul unei echipe;
e) cerinţe de identitate, de obţinere a unei imagini proprii;
f) cerinţe de adaptare, motivate prin atracţia unui scop comun, prin farmecul
unei acţiuni colective;
g) cerinţe de dominare a propriei persoane şi a altora, care răspund
sentimentelor de mândrie, de putere şi unor tendinţe agresive ale fiinţei umane;
h) cerinţe de purificare, de destăinuire, de confensare, care întăresc psihicul şi
oferă posibilitatea de descătuşare a indivizilor;
i) cerinţe de stimă, exprimate prin recunoştinţă, acceptare şi apreciere din
partea celorlalţi membri ai grupului;
k) cerinţe de comparaţie socială, care pot oferi o anumită distincţie, un anumit
prestigiu.
Cu toată atracţia grupului, membrii care îl alcătuiesc nu realizează în mod
instantaneu legături strânse, care să confere eficacitate în atingerea scopului. O
echipă de lucru bună nu se poate forma în decursul a câteva săptămâni, chiar dacă
membrii săi au mai lucrat împreună la unul sau două proiecte. Sunt anumiţi
cercetători22 care consideră că o veritabilă coeziune a grupului se realizează într-o
perioadă de trei până la cinci ani, uneori chiar mai mult în cazul unor obiective sau
proiecte dificile. Apare deci interesantă de studiat evoluţia unui grup, identificarea
etapelor ciclului său de viaţă, care prezintă unele similitudini cu optica de marketing
ce însoţeşte lansarea unui produs nou pe piaţă. Principalele etape ale evoluţiei unui
grup sunt incluse în figura nr.18
Formarea grupului. În cadrul acestei prime etape de existenţă a grupului are
loc întâlnirea tuturor membrilor, analize reciproce ale comportamentelor individuale
şi încercări de familiarizare cu obiectivele comune. Examinarea obiceiurilor, a
practicilor şi a ideilor fixe are scopul de a determina ceea ce este şi ceea ce nu este
acceptabil în cadrul grupului. Cu acelaşi prilej se estimează dependenţa fiecăruia
faţă de ceilalţi membri ai grupului şi rolul liderului în cadrul colectivului.
Opoziţia este etapa în cursul căreia survin conflicte şi fricţiuni între membrii
grupului. Fiecare persoană doreşte să cunoască mai bine comportamentul colegilor,
iar tensiunea începe să urce, deoarece apare tendinţa de a exercita mai multă
influenţă asupra celorlalţi, sau comportamentele de lider, ceea ce nu convine
tuturor. Uneori o parte a membrilor grupului pun în cauză autoritatea
responsabilului şi îşi propun să părăsească echipa. Dacă nu se face nimic pentru a

22
Noël K., Rien de tel qu’une navette spatiale pour cimenter l’équipe!, Les Affaires, 5 jun 1999, p.
29.

78
detensiona această situaţie, unele persoane ar putea să aibă resentimente şi să poarte
pică responsabilului sau altor membri ai grupului. De aceea este normal ca liderul
grupului să aibă în vedere aceste manifestări şi să încerce să le atenueze. Eliminarea
totală a fricţiunilor nu este recomandabilă, deoarece existenţa lor permite grupului
să evolueze.

Etapa I Formarea Membrii grupului se cunosc şi se familiarizează

cu comportamentele lor

Etapa a II-a Opoziţia Apar conflicte şi opoziţii la exigenţele de

structură şi la alegerea liderului

Etapa a III-a Normalizare Membrii grupului discern şi acceptă rolurile

a realizate; se creează un climat de cooperare

Realizarea Membrii grupului îşi îndeplinesc rolurile cu

Etapa a IV-a mandatului scopul de a-şi atinge obiectivele

Etapa a V-a Dizolvarea Se pune capăt relaţiilor din cadrul grupului şi

se dizolvă grupul

Fig. nr.18 Etapele evoluţiei unui grup

Normalizarea. După perioada de tatonări, conflicte şi destindere a atmosferei,

urmează o nouă etapă, care se remarcă prin apariţia normelor şi creşterea coeziunii
grupului. Fiecare membru al grupului începe să accepte obiceiurile şi defectele
celorlalţi, iar cooperarea se dezvoltă. Rolurile individuale încep să se contureze, dar
acest lucru nu înseamnă că s-a terminat opoziţia în cadrul grupului. Astfel, dacă o
persoană nu-şi îndeplineşte rolul care i s-a atribuit, ceilalţi membri ai grupului ar
putea să-l critice, să-i adreseze reproşuri.
Pentru această etapă este specifică armonizarea activităţilor membrilor
grupului şi apariţia unui climat de încredere şi de sinceritate, care poate ameliora
moralul şi eforturile ce vizează să promoveze munca în echipă.
Realizarea mandatului. Relaţiile dintre membrii grupului devin favorabile
rezolvării problemelor comune, ajungându-se la situaţia ca munca împreună să fie
considerată utilă şi plăcută. Fiecare persoană îşi îndeplineşte rolul care îi revine şi
interacţionează cu grupul într-o manieră naturală. Atât îndeplinirea sarcinilor, cât şi
comunicarea şi schimburile se efectuează de acum într-o manieră normală, spontană
şi instructivă. Toţi componenţii grupului pot de acum să rezolve problemele pentru

79
care acesta a fost creat, fiind în măsură să discute liber despre sarcinile şi
responsabilităţile proprii, fără teama de a fi criticaţi. Stadiul atins în cadrul acestei
etape permite membrilor grupului să ajungă la un consens asupra problemelor
importante şi să reuşească să renunţe la certuri şi la intrigi. Ei alcătuisc o echipă
eficace şi prezintă următoarele caracteristici:
a) cunosc raţiunea pentru care există grupul din care fac parte;
b) sunt obişnuiţi să ofere şi să primească ajutor;
c) sunt capabili de încredere reciprocă şi sunt deschişi unii faţă de alţii;
d) acceptă existenţa conflictelor şi acţionează pentru atenuarea sau stingerea
lor;
e) urmează un demers bine stabilit pentru a lua orice decizie;
f) reuşesc să-şi manifeste libertatea ştiind, înainte de toate, că fac parte din
grup.
Dizolvarea. În cadrul acestei ultime etape de existenţă a grupului se pune
punct relaţiilor existente între componenţii acestuia în mod spontan sau în cursul
unei perioade convenite anterior. În ambele cazuri membrii grupului recunosc
realizările individuale şi colective şi îşi mărturisesc afecţiunile reciproce.
Etapele ciclului de viaţă al unui grup au făcut obiectul a numeroase cercetări.
Modelul conceput de B.W.Tuckman în anul 1965 cu completările ulterioare ale
autorului rămâne unul de referinţă23. Figura nr.19 reprezintă şi descrie etapele de
viaţă ale unui grup de muncă până la desfiinţarea sa.
Ambele modele – al lui Noël şi al lui Tuckman – au un pronunţat caracter
teoretic, în sensul că ele nu se pot realiza secvenţial în practică. De cele mai multe
ori apar interferenţe între etape, care au durate diferite în cadrul unur grupuri
comparabile în ceea ce priveşte obiectivul şi sarcinile de îndeplinit. În ciuda unor
aspecte aleatorii, modelele de mai sus oferă un cadru de observaţie şi înţelegere a
ceea ce se poate petrece într-un anumit moment din viaţa unui grup.

23
Tuckman B.W., Development seguence in small groups, Psychological Bulletin, 1965, nr. 63, p.
384-399.

80
ETAPA REPREZENTAREA GRAFICĂ CONŢINUT

ETAPA I Indivizii încep prin a-şi concepe

Formarea grupului acţiunea comună ţinând cont că
se formează un grup.
Rezultatele sunt implicarea şi
coeziunea

ETAPA a II-a Membrii grupului intră în conflict

„Furtuna” pentru leadership şi pentru controlul
operaţiunilor.
Rezultate: luarea puterii şi
managementul conflictului

ETAPA a III-a Grupul determină aşteptările faţă de

Formarea comportamentele corecte şi îşi fixează
normelor identitatea diferit faţă de alte grupuri
Rezultate: acord cu privire la
aşteptările reciproce şi maniera de a
regla erorile eventuale comise de grup

ETAPA a IV-a Membrii grupului se implică activ în

Performanţă îndeplinirea unor sarcini şi atingerea
obiectivelor
Rezultate: performanţele individuale
şi coordonarea

ETAPA a V-a Scopurile pentru care s-a format

Dezmembrarea grupul au fost atinse.
grupului Misiunea pentru care a fost creat a
fost îndeplinită.

Fig. 19 Etapele dezvoltării unui grup după B.W.Tuckman.

81
2. Tipologia grupurilor de muncă

Majoritatea oamenilor nu au dificultăţi în a înţelege ceea ce este un grup, însă

multitudinea şi diversitatea acestor grupuri au oferit specialiştilor ocazia să le
claseze în funcţie de anumite criterii, să le împartă în tipuri omogene, care au în
vedere relaţiile interne şi anumite comportamente specifice. Din acest punct de
vedere lucrurile devin mai complicate, iar analiza tipologiei grupurilor depăşeşte
nivelul unei organizaţii.
O primă clasificare are în vedere nivelul de formalizare şi de exigenţă a
relaţiilor interpersonale în cadrul grupului. Apar, după acest criteriu, grupurile
primare şi cele secundare.
Grupul primar. Familia, clanul, grupul de prieteni, vecinătatea şi chiar satul
mic reprezintă grupuri primare naturale. Relaţiile interpersonale din cadrul lor sunt
inedite, directe, frecvente, trăite „faţă în faţă”, intime, călduroase şi încărcate de
emoţii. Grupul primar cultivă solidaritatea, spontaneitatea şi reciprocitatea. Dacă
grupurile amintite mai sus sunt considerate naturale, există o multitudine de grupuri
artificiale sau ocazionale, cum ar fi cele din vacanţă, de muncă, de formare
profesională, de petrecere a timpului liber etc.
Cea mai mare parte a emoţiilor şi sentimentelor umane sunt trăite şi resimţite
în interiorul grupurilor primare, loc privilegiat şi pentru exprimarea satisfacţiilor şi
insatisfacţiilor indivizilor care le compun.
Grupul secundar. Spre deosebire de grupul primar, grupul secundar
funcţionează după exigenţele instituţiilor juridice, economice, politice etc., în
interiorul unui segment particular al vieţii economico-sociale. Întreprinderea
industrială, instituţiile publice sau private, spitalele, şcolile, partidele politice,
mişcările asociative etc. sunt grupuri secundare. De cele mai multe ori se confundă
organizaţia cu grupul secundar, având în vedere că persoanele care o compun
urmăresc scopuri deteminante, identice sau complementare. Organizaţia reprezintă
şi un ansamblu de structuri de funcţionare, care reglează raporturile stabilite între
componentele sale (direcţii, sarcini, birouri, ateliere) şi care determină mai mult sau
mai puţin rolul personalului.
Caracteristicile grupurilor secundare sunt bine conturate şi le delimitează clar
de cele primare. Relaţiile existente în cadrul lor sunt impersonale, formale,
distincte, raţionale, contractuale şi reci, bazate în mare parte pe comunicarea scrisă.
Un alt criteriu util în clasificarea grupurilor este nivelul de suprapunere
între aşteptările şi idealurile indivizilor şi oferta grupului. Într-adevăr, realitatea
oferă multe exemple în care nu există o coincidenţă deplină între cele două părţi.
Din acest punct de vedere apar două grupuri diferite: grupul de apartenenţă şi
grupul de referinţă.
Grupul de apartenenţă. Este grupul căruia îi aparţine de fapt un individ,
legătura între cele două părţi fiind legalizată, iar rolul personal bine determinat. În

82
preocupările sale legate de sociologia grupurilor mici, T. Mills24 subliniază că
grupurilor de apartenenţă le este specifică apartenenţa fizică şi concretă a indivizilor
şi că, prin aceste caracteristici, ele structurează realitatea noastră socială şi
profesională.
Fiecare individ face parte, în medie, din şase grupuri de apartenenţă. Această
apartenenţă se manifestă îndeosebi în planul conduitelor, care pot fi influenţate de
grupuri într-o manieră mecanică. Apartenenţa la un grup oferă siguranţă
componenţilor săi, chiar dacă acest lucru nu este întotdeauna vizibil. Un birou, un
serviciu, un atelier, o echipă de lucru, o grupă de studenţi reprezintă grupuri de
apartenenţă.
Dinamica individuală se află la originea modificărilor comportamentale, a
apariţiei de noi cerinţe. Dacă grupurile de apartenenţă nu mai oferă acele
„gratificaţii” care să corespundă motivaţiilor individuale profunde, are loc migrarea
spre alte grupuri. Chiar înainte de a părăsi un grup de apartenenţă se adoptă
anticipat normele şi valorile grupului în care se doreşte intrarea, respectiv grupul de
referinţă. În cazul ideal, grupul de referinţă devine şi grup de apartenenţă.
Grupul de referinţă. Mai puţin concret, mai puţin legalizat, grupul de
referinţă a fost definit iniţial drept maniera în care un individ îşi face o idee cu
privire la statutul său în societate. Statutul unui individ se defineşte în raport cu
poziţia pe care acesta o ocupă în raport cu alţii. Prin intermediul grupurilor sale de
referinţă fiecare persoană poate să-şi evalueze destinul şi şansa care îi sunt
rezervate.
Real sau dimpotrivă, ireal, grupul de referinţă este o reprezentare personală, o
simplă categorie mentală, situat la jumătatea drumurilor între imaginea deformată a
grupurilor existente şi fantasma mai mult sau mai puţin conştientă25, produs şi
stimulent al unei motivaţii puternic pozitivă sau negativă de mutaţie sau de
stabilizare socială. Cu un astfel de grup se identifică, sau doreşte să se identifice
orice individ.
Grupul de referinţă îndeplineşte două funcţii principale: una de comparaţie şi
alta normativă.
Funcţia de comparaţie este evidentă, şi derivă din faptul că orice individ
doreşte să-şi alinieze comportamentul, atitudinile şi obiectivele după aceleaşi
elemente specifice grupului din care doreşte să facă parte. Obiectivele atitudinile şi
comportamentul din interiorul acestui grup devin puncte de referinţă sau reguli de
evaluare, pe care le utilizează atunci când emite judecăţi.
Grupului de referinţă îi este specifică şi o funcţie normativă, în măsura în care
evaluările pe care acesta le realizează pentru un individ depind de gradul în care
acest individ se conformează unor reguli de comportament sau de atitudine, iar
recompensele sau penalizările se bazează pe aceste evaluări. Din acest punct de

24
Mills T., The sociology of small groups, Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1967, p. 38.
25
Castellan Y., Initiation à la psychologie sociale, Edition Armand Colin, Paris, 1970, p. 85.

83
vedere, orice grup care produce un efect normativ asupra comportamentelor poate fi
numit grup de referinţă. Un exemplu adecvat asupra aspectelor de ordin normativ
ale grupului de referinţă îl reprezintă un cadru motivat, care aspiră la conducerea
întreprinderii şi care se comportă ca atare: copiază limbajul directorilor, se îmbracă
asemănător, frecventează aceleaşi locuri etc. Cu toate că nu face parte din
conducere, cadrul respectiv utilizează acest grup drept unul de referinţă.
Revenind la situaţia în care se poate afla o persoană în cadrul binomului grup
de apartenenţă-grup de referinţă, sunt de remarcat trei cazuri:
a) compatibilitate integrală;
b) compatibilitate relativă sau parţială;
c) incompatibilitate absolută.
În primul caz există o suprapunere între grupurile de apartenenţă şi cele de
referinţă. Subiectul aparţine unuia sau mai multor grupuri de apartenenţă, care
corespund totalmente universului său de referinţă. Între motivaţiile sale profunde,
aspiraţiile sale şi situaţia existentă nu există nici un decalaj.
Cazul compatibilităţii relative corespunde situaţiei în care între grupul de
apartenenţă şi grupul de referinţă al unei persoane apar unele diferenţe. De aceea
persoana respectivă caută un sistem aproape stabil şi coerent de compromis, care îi
va permite să-şi susţină activitatea şi să rămână în cadrul grupului. Stabilitatea şi
compromisul pot fi relativ uşor dezechilibrate, iar persoana în cauză poate să rupă
relaţiile cu grupul de apartenenţă sau de referinţă (sau ambele) şi să caute integrarea
într-un alt grup, în care consideră că se regăseşte mai bine.
Incompatibilitatea absolută este specifică indivizilor care nu se regăsesc în
grupul de apartenenţă, dar nici nu realizează alegeri coerente care să vizeze alte
grupuri. Aceşti indivizi au o personalitate nedefinită şi sunt supuşi unei tensiuni
interne permanente, culpabilităţii şi angoasei.
În interiorul unei organizaţii există grupuri diverse, ale căror obiective şi
interese pot să coincidă cu cele ale întregului sistem, sau să fie diferite. Aceste
grupuri pot să aparţină structurii organizaţionale şi acesta este criteriul principal
care le separă în grupuri formale şi grupuri informale.
Grupurile formale. Un astfel de grup este compus din indivizii care lucrează
împreună pentru realizarea unui obiectiv comun. În fruntea grupului se află
managerul sau un alt cadru (director, vicepreşedinte, şef de departament etc.), care
are în subordine angajaţi cu pregătire şi de specializări diverse.
În lucrarea intitulată „New Patterns of Management”, Rensis Lickert prezintă
o descriere remarcabilă a manierei de coordonare, armonizare şi unire a eforturilor
grupurilor formale26, în vederea eficientizării rezultatelor colaborării lor. După
modelul Licket (fig. nr. 20), orice organizaţie apare ca un ansamblu de grupuri
diferite, care acţionează în bună înţelegere şi sunt coordonate de gestionari.

26
Licket R., New Patterns of Management, McGraw-Hill, New-York, 1961, p. 104.

84
 Pivoţi de
asamblare Grup de muncă

Grup de muncă

Grup de muncă

Fig. nr.20 Grupurile formale şi „pivoţii lor de asamblare” în cadrul unei organizaţii
Sursa: Licket R., Op. cit., p. 104.

Modelul lui R. Licket favorizează gestiunea participativă. După opinia sa,

pentru a deveni un pivot eficace, gestionarul trebuie să-şi îndrepte atenţia spre
interesele specifice ale subalternilor şi să-i incite să lucreze în echipă. Toţi
managerii grupului, cadre şi subalterni, trebuie să adopte o atitudine pozitivă şi o
metodă de lucru fondată pe colaborare. În plus, colectivul trebuie să împărtăşească
aceleaşi cerinţe, valori şi interese comune. După cum apare şi în figura de mai sus,
gestionarii sunt cei care joacă rolul unei legături între cadrul imediat superior şi
subalternii proprii. Statutul lor este deosebit în cadrul unei organizaţii, pentru că
sunt în acelaşi timp membrii a două grupuri formale: unul care cuprinde ceilalţi
responsabili situaţi pe acelaşi nivel ierarhic şi subordonaţi aceluiaşi superior
(inclusiv acesta) şi celălalt, cel al subordonaţilor lor.
Grupurile informale. Viaţa în organizaţie înseamnă îndeplinirea unui rol
profesional, care din punct de vedere formal obligă o persoană să furnizeze anumite
contribuţii specifice. Pe lângă aceste contribuţii, fiecare individ are şi alte nevoi,
îndeosebi sociale, pentru care stabileşte diverse relaţii, mai mult sau mai puţin
durabile. În cazul în care condiţiile de muncă permit, aceste relaţii neoficiale vor
conduce la întemeierea de grupuri informale.
Atunci când diverse persoane interacţionează într-o manieră voluntară sau
spontană, ele constituie un grup informal. Regruparea se bazează pe afinităţi, pe
puncte comune ce apar în cadrul contactelor cotidiene, al interacţiunilor şi al
sentimentelor. Prin apartenenţa la un grup informal, aceste persoane doresc să-şi
satisfacă cerinţele proprii, care pot să se manifeste prin a susţine obiectivele
organizaţiei, a li se opune, sau a rămâne neutre, a nu le afecta în nici un fel27.

27
Smith K.K., The movement of conflict in Organisation, Administrative Science Quaterly, nr. 34,
1994, p. 1-20.

85
 Analiza grupurilor informale poate fi dusă mai departe, deoarece cunoaşterea
mizei lor este benefică în managementul organizaţiei. Urmărind mobilul care le
animă se poate vorbi de grupurile de interes (presiune) şi grupuri de prieteni.
Grupurile de interes sau de presiune apără interesele individuale (particulare)
în faţa politicienilor, patronilor, managerilor şi a mijloacelor media, reunind indivizi
care îşi consacră eforturile spre îndeplinirea aceluiaşi obiectiv, cum ar fi creşterea
fondului de salarii sau sprijinirea unui coleg care a fost pedepsit. După rezolvarea
problemelor sau scadenţa termenului de existenţă, grupul poate fi dizolvat.
Grupul de prieteni se bazează pe afinităţile existente între indivizi, afinităţi
care îi fac să se atragă şi să-şi petreacă împreună o parte a timpului de lucru în
organizaţie şi/sau a timpului liber. Între altele, membrii acestui grup pot fi pasionaţi
pentru aceeaşi activitate (cursă automobilistică, bridge, fotbal etc.), susţin acelaşi
partid politic, sunt de vârste apropiate.

Cercetătorul Fred Fiedker a scos în evidenţă28 o altă clasificare a grupurilor

informale, ţinând cont de relaţiile existente între ele (tabelul nr.2).
Tabelul nr.2
Grupurile informale în organizaţie
Tipuri de grupuri
Elemente de Grupuri ce Grupuri ce lucrează în Grupuri
comparaţie interacţionează unele cu paralel care se
altele opun
Necesitatea unei
coordonări în cadrul Mare Moderată Slabă
grupului
Rivalitatea între
Slabă Moderată Mare
membrii grupului
Măsura în care
membrii grupului
Mare Moderată Slabă
împărtăşesc aceleaşi
obiective

Grupurile care interacţionează unele cu altele colaborează în scopul de a

desfăşura o activitate, de a fabrica un produs sau a furniza un serviciu. Rolul
conducătorilor lor constă în a asigura această coordonare şi a acţiona astfel încât să
se realizeze obiectivele organizaţei.
Cazul grupurilor ce lucrează în paralel este diferit, în sensul că membrii unei
organizaţii muncesc independent pentru realizarea obiectivelor lor comune.
Grupurile care se opun muncesc împreună pentru realizarea unor obiective
care diferă de cele ale organizaţiei, de unde necesitatea de a acţiona pentru
soluţionarea oricărui conflict ce intervine între ele.

28
Fiedler F-A., Theory of Leadership Effectivness, New-York, McGraw-Hill, 1997, p. 21.

86
 Grupurile informale constituie o apariţie normală în cadrul organizaţiei,
suplinind, într-un fel, dezavantajele unei structuri organizatorice rigide şi
necorespunzătoare. Printre avantajele29 pe care le promovează prezenţa grupurilor
informale merită amintite:
 comunicare mai bună, pertinentă şi rapidă, reţele eficace care
scurtcircuitează căile oficiale şi incomode;
 o mai bună funcţionare a organizaţiei, graţie supleţei şi flexibilităţii lor în
depăşirea reglementărilor şi procedurilor specifice sistemului;
 un control mai bun al operaţiunilor, susţinut de responsabili prin implicare
personală, posibilă prin degrevarea lor de către membrii grupului, care sunt mai
solidari într-o structură liberă;
 o ocazie de manifestare, de exprimare şi de eliberare pentru membrii
grupului, care se bucură de o încredere reciprocă superioară; această eliberare
contribuie la o bună sănătate profesională a oamenilor;
 o fiabilitate a sistemului de relaţii, care derivă din emanarea de sentimente
pozitive şi de securitate în cadrul grupului informal;
 prudenţă a managerilor în cazul în care astfel de grupuri, simbol al
democraţiei, nu există.
Aceeaşi prezenţă a grupurilor informale generează o serie de inconveniente, ce
trebuie urmărite în cadrul procesului managerial. Cele mai frecvente şi mai negative
sunt:
 propagarea de rumori, de incertitudini, de ştiri neverificate şi în grabă;
 situaţii conflictuale agravate prin neînţelegeri, solidarităţi negative împotriva
intereselor organizaţiei, comportament inadecvat etc;
 manifestări de conformism, rutină, inerţie, rezistenţă la schimbare.

3. Eficacitatea grupului

Există mai multe raţiuni pentru care mai mulţi indivizi pot să lucreze în
armonie, iar printre acestea normele de grup, numărul de membri, aşteptările în ceea
ce priveşte rolul fiecăruia, coeziunea grupului, poziţia sau statutul ce urmează a fi
dobândit sunt cele mai frecvente.
Normele de grup. În absenţa unor norme care să fie acceptate, respectate şi
aplicate de toţi membrii săi, este puţin probabilă o funcţionare corectă a grupului.
Termenul de „normă” desemnează o regulă de conduită stabilită de membrii unui
grup pentru a asigura menţinerea uniformă a unui comportament dorit în interiorul
său30. Pentru muncitorii unei întreprinderi, care sunt remuneraţi în funcţie de

29
Aubert N., Management. Aspects humaines et organisationnels, Edition Dunod, Paris, 1990, p.
210
30
Shaw M.E., Group Dynamics: The Psychlogy of Small Group Behavior, New York, Mc Graw-
Hill, p. 168.

87
ameliorarea productivităţii individuale şi colective şi de cantitatea de produse
realizate, există norme proprii referitoare la punctualitate, la absenteism, la nivelul
de productivitate, la seriozitate şi la ordine.
Normele de grup joacă un rol cheie în angrenajul grupului, deoarece ajută
membrii săi să colaboreze mai eficient. Prezenţa lor măreşte coeziunea grupului şi
determină persoanele care îl formează să muncească împreună cu mai mult
entuziasm. În consecinţă, responsabilul grupului trebuie să cunoască şi să se
familiarizeze cu aceste norme, recunoscându-le pe cele acceptate de toţi membrii
(norme pivot) şi separându-le de cele considerate secundare, adică dorite, dar nu
esenţiale (norme pertinente).
Printre cele mai cunoscute norme de grup, acceptate şi considerente favorabile
bunului mers al unei organizaţii, se pot enumera:
- Asiguraţi-vă ca v-aţi îndeplinit bine sarcinile;
- Faceţi tot posibilul pentru a ajuta clienţii;
- Adoptaţi o atitudine surâzătoare şi arătaţi-vă atent faţă de cerinţele lor;
- Ajutaţi-vă colegii atunci când întâmpină dificultăţi;
- Fiţi prudent.
Pe lângă aceste reguli pozitive pot să apară şi altele, considerente defavorabile
bunului mers al activităţii grupului, cum ar fi:
- Evitaţi să munciţi prea repede, atunci când patronul vă solicită mai mult;
- Vă abţineţi să vorbiţi atunci când patronul este aproape;
- Vă apăraţi colegii în prezenţa patronului, chiar dacă nu au dreptate;
- Nu vă grăbiţi pentru a reveni la lucru după pauzele de cafea;
- Vă amintiţi că direcţiunea urmăreşte întotdeauna să exploateze muncitorii.
Numărul de membri ai unui grup de muncă influenţează eficacitatea
acestuia. Studiile efectuate de mai mulţi cercetători au arătat că dacă grupul de
muncă devine tot mai numeros, membrii săi consideră că rolul care le revine se
diminuează continuu şi se simt ameninţaţi. Concluzia este logică, pentru că
numărul de relaţii personale se diminuează pe măsură ce talia unui grup creşte,
consecinţele fiind negative şi asupra gradului de cordialitate, de familiaritate şi de
intimitate între membrii săi. De aceea un grup de talie mare va întâmpina mai multe
dificultăţi în a păstra coeziunea şi a atinge un obiectiv comun.
Mandatul care se acordă grupului de muncă determină în mare măsură şi
mărimea acestuia31. O echipă formată în scopul de a lua decizii novatoare va avea
de la trei la nouă membri. Dacă s-ar depăşi numărul de nouă persoane, trebuie să se
formeze subechipe. În general atunci când talia unui grup creşte peste un număr
optim, pot să apară următoarele efecte:
a) conducătorul grupului devine din ce în ce mai ocupat şi se distanţează faţă
de subordonaţi din punct de vedere psihologic;

31
Bergéron P., La Gestion Dynamique, Gaëtan Morin Editeur, Québec, 2001, p. 517.

88
 b) procesul decizional se complică şi mai mult în cadrul grupului, iar
comunicarea are de suferit;
c) atmosfera îşi pierde cordialitatea, iar interacţiunile devin mai personale; de
asemenea creşte riscul apariţiei de clanuri în cadrul grupului;
d) regulile şi căile de acţiune ale grupului vor căpăta un caracter mai oficial.
Aşteptările membrilor în ceea ce priveşte rolurile îndeplinite în cadrul
grupului. Fiecărui membru al unui grup de muncă îi revine un rol bine definit.
Rolul individual reprezintă comportamentul pe care membrii unui grup îl aşteaptă
din partea unui individ. Un specialist în marketing trebuie să execute anumite
sarcini bine precizate, cum ar fi: realizarea de studii ale ofertei, ale cererii, ale
comportamentului consumatorului, analiza vânzărilor, lansarea unui produs,
promovarea vânzărilor etc. Directorul de marketing are un rol diferit, care constă în
stabilirea unor strategii de marketing, a planurilor de marketing, în organizarea şi
conducerea muncii în departamentul său. În plus, acest director va trebui să fie un
bun negociator, un difuzor de informaţii, un decident şi un simbol pentru grupul pe
care îl conduce.
Aşteptările pe care membrii unui grup le aşteaptă de la un individ sunt foarte
importante. Ei compară acest rol cu faptele şi comportamentul individului şi fac
diferenţa, care poate fi favorabilă sau nefavorabilă. Această din urmă situaţie poate
avea drept cauze ambiguitatea aşteptărilor, un conflict al rolurilor sau o
supraîncărcare cu sarcini.
Ambiguitatea rolurilor apare ca urmare a unei definiri imprecise a sarcinilor
ce revin unui angajat. O descriere care nu este bine înţeleasă lasă loc interpretărilor,
iar salariatul se va întreba tot timpul dacă se ocupă şi realizează ceea ce se aşteaptă
de la el.
Un conflict al rolurilor apare în mai multe situaţii în care un membru al
grupului trebuie să se depărteze de sarcinile repartizate şi de comportamentul său.
Cele mai frecvente conflicte apar atunci când:
- se primesc aceleaşi sarcini de la două persoane, care oferă instrucţiuni
diferite şi contradictorii;
- se solicită ore suplimnetare de serviciu, fără să se ţină cont de alte îndatoriri
ale persoanei respective (participare la un program de formare);
- un responsabil dă directive care sunt incompatibile cu ordinele sale
anterioare;
- primeşte o sarcină nouă, pe care membrul grupului o consideră inutilă sau
fără sens.
Supraîncărcarea cu sarcini apare atunci când unui angajat i se solicită să
îndeplinască sarcini suplimentare, pentru care nu mai are timp disponibil, sau nu are
competenţele necesare.
Coeziunea grupului. Eficacitatea existentă în cadrul grupului depinde şi de
coeziunea care îl caracterizează, manifestată printr-un anumit grad de loialitate,
solidaritate sau mândrie. Coeziunea reprezintă o forţă care determină oamenii să

89
rămână în cadrul grupului, să colaboreze şi să acţioneze pentru a-şi atinge
obiectivele colective. Cu cât gradul de coeziune este mai mare, cu atât cresc
posibilităţile de a satisface cerinţele fiecărui membru al grupului. Legăturile interne
devin şi mai strânse dacă aceşti membri împărtăşesc aceleaşi valori şi aceleaşi
interese.
Coeziunea grupului depinde de o serie de factori, printre care atracţia
interpersonală, numărul de membri, posibilitatea de a întreţine legături, căutarea
unor obiective comune, presiunile mediului extern, proximitatea sarcinilor
repartizate sunt cele mai importante. Pentru a asigura această coeziune pot fi luate şi
măsuri preventive, după cum reiese şi din tabelul nr.3
Tabelul nr.3
Măsuri preventive pentru asigurarea coeziunii unui grup
şi stabilirea unor norme de randament ridicate
NR.
CRT.
MĂSURA PREVENTIVĂ
1. Recrutarea unor membri care au atitudini, valori şi antecedente similare
2. Aplicarea unor norme ridicate la acces şi la socializare
3. Limitarea taliei grupului
4. Adoptarea unui stil de leadership participant
5. Sprijinirea grupului pentru a avea succese şi popularizarea reuşitelor
6. Prezentarea unei mize cu origine exterioară în faţa grupului
7. Legarea recompenselor oferite de randamentul colectiv

Poziţia sau statutul membrilor grupului. Atunci când se vorbeşte de poziţie

sau de statut se face apel la postul, titlul, biroul, diplomele, competenţele sau
vechimea pe care o persoană le ocupă sau le deţine în raport cu altele.
Comportamentul individual este strâns legat de statutul pe care o persoană o deţine
în întreprindere. Astfel, persoanele care ocupă o poziţie ierarhică mai înaltă pot să
influenţeze mai mult acţiunile celorlalţi membri ai grupului şi deciziile pe care
aceştia le iau.
În cazul întreprinderilor mari, poziţia sau statutul unui cadru pot fi
recunoscute şi după alte avantaje de care acesta poate dispune: suprafaţa biroului,
tipul mochetei, secretară, şofer, limuzină, bar în birou etc.

4. Funcţionarea grupului

În cadrul grupului se desfăşoară trei mari categorii de activităţi: activităţi

legate de postul de lucru, activităţi necesare susţinerii vieţii de grup şi activităţi
individuale.
Activităţile specifice postului de lucru înglobează toate iniţiativele luate în
cursul realizării unui proiect, unui program sau ale unei funcţiuni, pentru a atinge

90
obiectivele stabilite. Axate pe rezultate, aceste activităţi trebuie să permită grupului
să-şi realizeze scopurile pentru care a fost înfiinţat.
Activităţile necesare susţinerii vieţii de grup vizează în final să menţină sau
să sporească coeziunea şi armonia în cadrul acestuia, încurajând munca în echipă.
Pentru a atinge un astfel de obiectiv se începe cu ameliorarea veniturilor existente
între membrii grupului, astfel încât acesta să devină mai productiv, mai eficace şi
mai interesant. Dacă aceste activităţi sunt susţinute corespunzător, viaţa unui grup
este mai lungă.
Activităţile individuale răspund unor cerinţe sau dorinţe personale ale
membrilor grupului. Ele nu vizează nici rezolvarea sarcinilor proprii şi nici
întreţinerea vieţii grupului, ceea ce înseamnă că dacă depăşesc anumite limite se pot
dovedi neproductive, sau chiar pot avea un efect perturbator. Scopul lor diferă de
cel urmărit de grup, prin urmare sunt vătămătoare pentru funcţionalitatea acestuia.
O accentuare a activităţilor individuale este şi semnalul unei anumite insatisfacţii a
membrilor grupului.
Tabelul nr.4 conţine exemple de activităţi specifice celor trei categorii
dezvoltate mai sus.
Clasificarea activităţilor specifice nu are numai rolul de a
identifica.Cunoaşterea acestor activităţi ajută atât membrii grupului, cât şi pe
conducătorul său în buna îndeplinire a rolurilor care le revin. Dacă grupul se
preocupă prea mult de realizarea sarcinilor specifice locurilor de muncă, activităţile
specifice susţinerii vieţii grupului pot să sufere, cu consecinţe negative pe planul
eficienţei generale. În cazul în care acest raport se inversează în favoarea
activităţilor susţinute la locul de muncă, este posibil ca obiectivele grupului să nu
mai fie atinse în totalitate. Prin urmare orice dezechilibru ce intervine în distribuţia
celor trei categorii de activităţi poate afecta productivitatea şi atingerea obiectivelor
asigurate.
De o perioadă de timp destul de mare funcţionarea grupurilor de muncă a
captat atenţia unor echipe complexe de cercetare. În anul 1950 George Homans a
propus un model de comportament al grupurilor de muncă, model de o importanţă
deosebită în înţelegerea modului lor de funcţionare (fig. nr.21).
Prima componentă a modelului o constituie intrările, care se situează în
primul sistem extern din care face parte grupul. Acest sistem este organizaţia, sau
chiar părţi ale acesteia. Întrările au efect important asupra dinamicii grupului şi/sau
asupra comportamentului membrilor săi. Activităţile şi specificul organizaţiei,
structura, modul de gestiune, tehnologia şi normele organizaţionale pe care le
respectă salariaţii sunt cele mai cunoscute elemente de intrare care influenţează
maniera de a interacţiona sau comportamentul unui grup.
Cel de-al doilea element al modelului este dinamica grupului, sau sistemul
său intern, în care apar activităţi, norme, sentimente şi interacţiuni.
Activităţile în cadrul grupului sunt dedicate în primul rând realizării sarcinilor
de lucru şi îmbracă o formă diversă: realizarea unui proiect, utilizarea unui

91
calculator, întocmirea unui buget, redactarea unui raport, pregătirea unei prezentări
etc.
Normele nu reprezintă altceva decât reguli de conduită care se referă la
maniera de a susţine munca şi la atmosfera în care aceasta se efectuează. Numărul,
calitatea şi intensitatea cu care aceste norme se menţin determină nivelul de
eficacitate al grupului. Dacă o întreprindere doreşte să stabilească o normă de
productivitate nouă, este posibil ca grupul să o accepte sau să o respingă. În cazul în
care norma este acceptată, ea va fi respectată de toţi membrii grupului. Acceptarea
poate fi benevolă, dar poate să survină şi ca urmare a nivelului penalizării sau
recompensei care îi sunt asociate. În ambele situaţii membrii grupului depun mai
mult efort pentru a se conforma respectivei norme.
Interacţiunile între membrii grupului sunt ataşate activităţilor care sunt axate
pe întreţinerea vieţii grupului. Un astfel de obiectiv impune un anumit
comportament al membrilor grupului, caracterizat prin căldură, elogierea colegilor,
încurajări pentru a juca un rol activ, reducerea neînţelegerilor şi a tensiunilor.
Sentimentele exprimă climatul emoţional al grupului. De aceea mai multă
încredere, mai multă libertate, mai multă înţelegere şi armonie întăresc eficacitatea
şi viaţa acestuia.

INTRĂRI DINAMICA GRUPULUI IEŞIRI

 Valori Activită Norme  Calitate

 Cultură ţi necesare  Productivitate
organizaţională necesare  Satisfacţie
 Gestiune  Creştere
 Tehnologie  Reînnoire etc.
etc.
Sentiment Interacţiu
e necesare ne
necesară

Retroacţiune

Fig. nr.21 Schema de funcţionare a grupului de muncă după G. Homans

92

Activităţile unui grup de muncă
NR.
TIPUL ACTIVITĂŢII
CRT
I ACTIVITĂŢI SPECIFICE POSTULUI DE MUNCĂ
1. Demararea activităţii
2. Recapitularea problemei Rezumă ideile enunţate de membrii grupului, participând la
3. Limpezirea lucrurilor
4. Informarea
5. Verificarea
II ACTIVITĂŢI NECESARE SUSŢINERII VIEŢII DE GRUP
1 Facilitarea circulaţiei
informaţiei şi ideilor
2 Înlăturarea tensiunilor
3 Verificarea consensului
4 Încurajarea celorlaţi
5 Păstrarea armoniei
III
1 Obstrucţionarea
2 A juca rolul de bufon
3 A fi agresiv
4 A se retrage
5 A solicita atenţie
6 Impunerea dominaţiei
Tabelul nr.4
DESCRIEREA ACTIVITĂŢII
Sugerează sarcinile, obiectivele şi scopurile, distingând
problemele şi propunând soluţii
formularea unei decizii şi ajutând la sinteza mai multor
puncte de vedere, au scopul de a ajunge la o concluzie
logică
Interpretează ideile şi opiniile emise de alţi membri,
definind anumiţi termeni şi clarificând mandatele, punctele
de vedere şi sugestiile
Dă exemple, oferind opinii şi sfaturi
Se asigură că membrii grupului au înţeles bine ideile,
opiniile şi sugestiile formulate, ca şi deciziile luate
Ajută membrii să-şi exprime propriul punct de vedere,
asigurându-se că orice informaţie sau opinie este transmisă
într-o manieră adecvată
Oferă sugestii atunci când izbucneşte un conflict şi
promovează buna dispoziţie utilizând umorul
Observă dacă grupul este pregătit în acest sens la luarea
unei decizii şi analizează consecinţele perisabile ale
rezultatului final
Se arătă amical, simpatic, agreabil, plăcut, sensibil şi
călduros
Prin remedierea dezacordurilor sau a diferitelor opinii care
se manifestă în grup, reduce amploarea tensiunilor şi a
neliniştilor, dar şi ajută fiecare membru să înţeleagă punctul
de vedere al celorlalţi
ACTIVITĂŢI INDIVIDUALE
Opoziţie fără încetare la ideile altora, deturnând conversaţia
în scopuri personale
Glumeşte tot timpul, povestind întâmplări sau imitând pe
alţii, ceea ce deranjează inutil
Minimizează inportanţa altora şi a muncii lor, atacând
valorile şi principiile lor fundamentale, manifestând
ostilitate la vederea lor
Adoptă o atitudine indiferentă sau pasivă, visând şi vorbind
la altceva atunci când un subiect important face obiectul
unei discuţii
Se forţează să atragă atenţia celorlalţi asupra unor elemente
care nu au nici o legătură cu sarcinile proprii
Manipulează pe ceilalţi pentru a satisface propriile cerinţe,
întrerupându-le conversaţia şi tratându-i cu superioritate
93
 Ieşirile, ultimul element în modelul lui Homans, sunt părţi componente ale
sistemului extern şi reprezintă consecinţele sau rezultatele generate de grup.
Modelul lui Homans presupune evaluarea efectelor unei modificări ale
elementelor de intrare asupra comportamentului grupului, modificări care
influenţează randamentul, respectiv productivitatea, satisfacţia salariaţilor, calitatea
producţiei şi nivelul de absenteism. Efectul de feed-back stabileşte o legătură între
ieşiri şi intrări: în cazul în care ieşirile nu sunt corespunzătoare, se ajunge la
concluzia că intrările nu produc efectul dorit asupra dinamicii grupului şi că ele
trebuie modificate pentru a obţine rezultate mai bune.

5. Munca în echipă

Utilizarea a două cuvinte pentru a desemna un grup organizaţional nu este

întâmplătoare. „Grupul de muncă” şi „echipa” au devenit până la urmă concepte
înrudite şi totuşi diferite. O echipă este un grup cu o înaltă funcţionalitate. O
definiţie oferită de O. Devillard consideră echipa „un grup de indivizi organizaţi
împreună, conduşi de un lider şi care acţionează în interiorul unui context, pentru
acelaşi obiectiv”32. Spre deosebire de grup, echipa îndeplineşte cumulativ patru
condiţii:
 este un grup de echipieri;
 are un şef (pilot, manager, responsabil);
 i se asociază un obiectiv;
 utilizează practici de acţiune concertată.
Echipa nu există în absenţa unuia din cele patru elemente, şi numai existenţa
lor conferă grupului statutul de echipă. Un grup care nu are obiectiv precis şi a cărui
organizare are un caracter preponderent informal nu se poate numi echipă. O echipă
cuprinde un anumit număr de persoane care formează o alianţă în scopul de a
colabora la realizarea unui obiectiv comun. O definiţie şi mai nuanţată este oferită
de L. Hirschorn: „echipa reprezintă un grup de indivizi căruia li s-a dat puterea
necesară pentru a participa la procesul decizional, de a influenţa maniera de a
realiza obiectivele stabilite şi chiar de a-şi fixa singuri mai multe din aceste
scopuri”.

5.1. Tipuri de echipe

Definiţia echipei asigură acele diferenţe necesare care o individualizează în

sfera grupurilor. Toate echipele sunt constituite din indivizi care muncesc în mod
ordonat pentru a realiza obiectivele care le revin. Cu toate acestea, nivelul de
colaborare înregistrează valori diferite de la o categorie de grupuri la alta, după cum
rezultă şi din figura nr.22. Profesorii şi cercetătorii din cadrul departamentului de
32
Devillard O., La dynamique des équipes, Les Editions d’Organisation, Paris, 2002, p. 8-9.

94
cercetare al unei universităţi, ca şi componenţii unei echipe de tenis de câmp trebuie
să respecte o anumită strategie, dar nu trebuie să lucreze efectiv în echipă, ci
individual. Nivelul de colaborare creşte în cazul serviciului comercial, în care
responsabilii vânzărilor, ai compartimentului de studii şi cercetări de marketing şi ai
produselor stabilesc împreună o strategie, dar pentru punerea ei în practică
acţionează fără să mai colaboreze strâns. Aproximativ aceeaşi strategie urmează şi o
echipă de gimnastică la jocurile olimpice sau mondiale: strategia se stabileşte
împreună de antrenor şi de elevele sale, dar evoluţiile ulterioare sunt individuale,
fiecare competitoare ţintind o poziţie mai bună, care în final, prin cumularea
rezultatelor, oferă un anumit loc în clasamentul pe echipe.
Cea mai mare amploare a muncii în echipă se întâlneşte în ultimele două
exemple prezentate în schemă: compartimentul de producţie şi jocul de fotbal. Într-
adevăr, membrii unui compartiment de producţie trebuie să colaboreze strâns pentru
a realiza sarcinile individuale şi colective şi a atinge obiectivele propuse. Ei trebuie
să participe activ la procesul de producţie, care îi pune în situaţia să depindă unii de
alţii.

Colaborare Colaborare de nivel Colaborare de

slabă mediu mare amploare

Departamentul Serviciul comercial Serviciul de producţie

de cercetare în
universitate
Echipa de tenis Echipa de gimnastică Echipa de fotbal

Fig. nr. 22 Nivelul de colaborare pentru munca în echipă

De regulă, orice disfuncţionalitate întâlnită pe fluxul de fabricaţie sau în

întreţinerea maşinilor şi utilajelor afectează timpul de lucru şi termenele stabilite
prin plan. Şi mai evidentă este munca în echipă în jocul de fotbal: este îndeajuns un
singur moment de neatenţie al unui jucător, pentru ca întreg obiectivul stabilit să se
năruiască. Cooperarea şi maxima concentrare sunt două din caracteristicile
principale ale muncii în echipa de fotbal.
Exemplul oferit de sport a lăsat şi alte urme: termenul de bun coechipier,
preluat şi în celelalte domenii de activitate, este sinonim cu cel de membru
cooperant, bun coleg, preocupat înainte de toate să remedieze anumite
disfuncţionalităţi şi să nu caute un vinovat.

95
 Clasificarea echipelor organizaţionale nu s-a bucurat de o dezbatere prea largă
în literatura de specialitate. Criteriul care oferă o anumită operabilitate este scopul
în care au fost create echipele de muncă, în funcţie de care se disting33:
 echipe de rezolvare a problemelor;
 echipe create într-un scop particular;
 echipe autoadministrate.
Echipele de rezolvare a problemelor se constituie în scopul de a formula
recomandări în ceea ce priveşte ameliorarea calităţii muncii, reducerea cheltuielilor
de exploatare şi îmbunătăţirea mediului de lucru. Dimensionate la 25-30 de
persoane, aceste echipe nu sunt destinate să reorganizeze munca sau să sugereze
aportul modificărilor la structura organizaţională. Ele se aseamănă cu cercurile de
calitate, în sensul că furnizează soluţii problemelor existente în sectorul de muncă,
ameliorează aptitudinile propriilor membri în a rezolva orice problemă şi generează
idei noi în cadrul organizaţiei.
Echipele create într-un scop particular numără între 5 şi 20 de membri de
la diverse compartimente şi urmăresc introducerea unor procedee de muncă noi. Ele
pot reuni persoane situate pe mai multe niveluri ierarhice. De multe ori membrii
acestor echipe întâlnesc furnizorii şi clienţii organizaţiei, pentru a identifica
mijloace diverse de ameliorare a inovaţiei în ceea ce priveşte produsele sau
serviciile oferite. Aceste obiective sunt mai ambiţioase, şi de aceea persoanele care
compun echipa se bucură de puteri mai extinse comparativ cu membrii unei echipe
de rezolvare a problemelor.
Echipele autoadministrate numără de obicei 5-15 persoane care muncesc
împreună într-o manieră continuă. În principal se ocupă cu stabilirea obiectivelor şi
a calendarelor de muncă, asigurarea rotaţiei sarcinilor şi programarea personalului
în acest sens.

5.2. Eficacitatea echipei

Eficacitatea echipei depinde de trei elemente cheie, şi anume de efortul

depus, de aptitudinile şi cunoştinţele existente şi strategiile axate pe randament.
Efortul este receptat în această situaţie ca fiind cantitatea de energie pe care
un individ o consacră unei sarcini sau unei funcţii şi plăcerea pe care acesta o
încearcă în exercitarea lor. Dacă postul ocupat de o persoană pune în valoare
potenţialul propriu şi îmbogăţeşte, şi efortul depus în muncă de această persoană va
fi mai mare.
Aptitudinile şi cunoştinţele echipei variază în funcţie de compunerea
grupului. Cu cât salariaţii se dovedesc mai dotaţi în îndeplinirea sarcinilor care le
revin, în a comunica între ei şi în a rezolva problemele, cu atât echipa lor va fi mai

33
Mohr W.L., Mohr H., Quality Circles, Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1993, p. 39.

96
eficace. Aptitudinile se traduc prin competenţă, încredere şi putere personală,
deoarece salariaţii sunt incitaţi să le utilizeze cu scopul de a obţine rezultate
semnificative34. Rolul formării este din ce în ce mai important în susţinerea acestui
factor de eficienţă.
Strategiile axate pe randament stabilesc norme de eficacitate ale echipei.
Fixarea unor obiective ridicate încurajează salariaţii să le îndeplinească prin oferirea
unor recompense. Creşterea motivaţiei poate recurge la unul din procedeele cele
mai vechi, mai importante şi mai eficace: asocierea a ceea ce salariaţii obţin pentru
munca lor (recompense şi recunoştinţă) pentru efortul depus sau randamentul pe
care îl obţin, sau de ambele.

34
Grafild Ch., Peack Performances, New York, William Morrow, and Co.,1986, p.116

97
Capitolul VI

Comunicarea organizaţională

1. Abordări ale procesului de comunicare

Ne confruntăm, la debutul secolului XXI, cu o dispută la nivel conceptual în

ceea ce priveşte comunicarea datorită trecerii de la societatea industrială la
societatea informaţională. Pentru că în prezent totul este informaţie, deci totul este
comunicare. Şi nu am greşi dacă am spune că, în termeni de eficienţă, comnicarea
este totul. Aşa că, preocupat de eficienţă managerul oricărui tip de organzaţie va
acorda maximum de atenţie comuncării.
Pentru management, informaţiile reprezintă o conditio sine qua non. Acelaşi
lucru poate fi spus despre procesul de comunicare din interiorul oricărei organizaţii
dat fiind că în cazul fiecărei organizaţii informaţia trebuie să ajungă la locul potrivit
şi la momentul necesar. Altfel, informaţia îşi va pierde valoarea.
Comunicarea organizaţională este un proces care presupune crearea şi
schimbul de mesaje în sânul unui sistem relaţional de interdependenţă care să se
conformeze incertitudinii mediului.
Alături de acest schimb de informaţii utile, în interiorul fiecărei organizaţii are
loc un trafic de informaţii fără vreo utilitate directă sau imediată. Pentru
comunicarea organizaţională este important de ştiut cum trebuie să funcţioneze
acest proces: cine comunică şi cu cine, care instanţe ocupă un loc central şi care
sunt marginale. În literatura de specialitate se vorbeşte despre două tipuri de reţele
de comunicare: reţelele centralizate şi reţelele descentralizate (unde schimbul de
informaţii nu are o matrice impusă). Primele sunt în general bazate pe relaţii
formale, generate de structură formală, structura organizatorică, în cadrul celorlalte
predominând relaţiile informale.
Este deci evidentă relaţia de dependenţă dintre organizare – ca funcţie
managerială şi procesul de comunicare. Dar nici una dintre funcţiile manageriale nu
poate exista fără a apela la comunicare, nu numai pentru că presupun activităţi
complexe, ci şi pentru că se bazează pe procese decizionale care sunt prin definiţie
procese de prelucrare de informaţii.
Studiul procesului de comunicare, analiza principalelor forme ale comunicării,
definirea instrumentelor de comunicare dintr-o organizaţie reprezintă o necesitate
izvorâtă din faptul că trăim într-un univers încărcat de simboluri şi semnificaţii în
care, pentru a fi înţeleşi, pentru a ne putea corela acţiunile, avem nevoie de un câmp
lingvistic comun.

98
1.1 Comunicarea - proces social

1.1.1. Diversitatea conceptului de comunicare

Epoca modernă este caracterizată de explozia mass-media şi de multiple

transformări cauzate de trecerea de la societatea industrială la societatea
informaţională.
Comunicarea, ca temă sociologică de cercetare, s-a instituţionalizat mai întâi
în SUA, Europa Occidentală, Japonia unde s-au întemeiat reviste de specialitate şi
s-au fondat discipline academice care o tratează din diferite perspective, inclusiv
cea interdisciplinară. Filozofia, antropologia culturală, sociologia, psihologia
socială, psihologia, teoria informaţiei, cibernetică, psihanaliza şi economia îşi aduc
contribuţii de marcă în studiul comunicării.
Dezbaterile asupra clarificării noţiunii de „comunicare” sunt caracterizate
de diferenţa orizonturilor de percepţie între specialişti.
35
Sociologul Denis McQuail este de părere că numai în aparenţă societatea
este o sursă statică de instituţii sociale; în realitate, ea este reanimată sau exprimată
creator în fiecare zi prin acte particulare de natură comunicativă care au loc între
indivizii care o alcătuiesc.
Privit din perspectivă sociologică tradiţională, actul de comunicare este
condiţionat de existenţa următorilor factori:
 proximitatea, respectiv persoanele aflate în apropiere e mai probabil să
comunice între ele, decât cele aflate la distanţă;
 similaritatea, respectiv cei aflaţi în aceleaşi împrejurări sociale sau care
împărtăşesc interese, credinţe, activităţi e mai probabil să comunice decât cei care
diferă din acest punct de vedere;
 apartenenţa la grup cu semnificaţia că direcţia fluxului comunicaţional
este modelată de status-urile relative ale membrilor grupului şi rolurile diferite care
le revin.
Acolo unde comunicarea dintre indivizi tinde să se repete se poate vorbi de
existenţa unui canal de comunicare36 . Acesta este rezultatul unei infrastructuri
fizice, a unei simlitudini a participanţilor la actul de comunicare. Acelaşi autor
menţionează că o condiţie necesară pentru participarea la viaţa socială este
posedarea unor mijloace de comunicare care include un ansamblu de limbaje şi alte
sisteme simbolice. Ele au un rol esenţial în procesul de comunicare condiţionând
succesul sau eşecul finalităţii acestuia. Dacă în trecut discontinuităţile
comunicaţionale erau adesea rezultatul diferenţelor culturale şi sociale, în prezent
ele sunt, în tot mai mare măsură, asociate discrepanţelor economice şi de putere.

35
McQuail D., Comunicarea, Institutul European, 1999
36
Idem

99
 Dicţionarul Larousse defineşte comicarea ca „acţiunea de a transmite, a aduce
la cunoştinţă, a împărtăşi, a fi în raport cu, a fi legat de, a fi în relaţie cu”. Această
definiţie conţine două semnificaţii aparte: pe de o parte, a comunica înseamnă a
acţiona (a transmite, a împărtăşi, a da), iar, pe de altă parte, comunicarea exprimă o
stare (a fi în relaţie cu, a fi legat de).
Termenul de comunicare provine din latinescul „communicatio” şi are
semnificaţia de acţiune prin care se transmite un mesaj.
O altă definitie consideră37, comunicarea drept acţiunea de a declanşa
răspunsul unui sistem situat într-un punct, la stimulii emişi de un alt sistem situat
într-un alt loc, utilizându-se informaţii cunoscute de ambele părţi.
Alţi autori38 privesc comunicarea ca pe un ansamblu de procese fizice şi
psihologice prin care se efectuează operaţia în relaţie cu una sau mai multe persoane
în vederea obţinerii unor anumite obiective.
Marea diversitate a definirii comunicării regăsită în literatura de specialitate
este determinată de naturea – umană sau tehnică, mecanică – a emiţătorului şi a
receptorului. În acest sens, definiţia lui Abrahm Moles arată că aceasta
(comunicarea) reprezintă „stabilirea unei corespondenţe univoce între un univers
spaţio-temporal A, emiţător şi un univers spaţio-temporal B receptor, care include
noţiunea de înţelegere, transfer şi care se desfăşoară de la câmpul fenomenal până la
câmpul de simboluri legate într-o anumită structură”.
Conexiunea inversă a fluxurilor informaţionale (feedback), sub formă de
reciprocitate, face coprehensibile input-urile. Fiind un proces elementar de
interacţiune între fiinţe umane, comunicarea este elementul fundamental al
psihologiei sociale. Conform Dicţionarului de Psihologie Socială, „comunicarea
este modul fundamental de interacţiune psiho-socială a persoanelor, realizată prin
intermediul simbolurilor, modificării de comportament individual sau de grup”.
Comunicarea umană se realizează în sisteme şi limbaje complexe prin gesturi,
expresii afective standardizate, în principal prin simboluri verbale, efectuarea de
acţiuni, comportamente atitudinale, precum şi prin multiple limbaje artificial create
(logico-matematice, ştiinţifice, artistice, etc.). Oricare ar fi modalitatea şi limbajul
în care indivizii comunică, trăsătura lor obligatorie şi esenţială este calitatea de a
asigura schimbul unor semnificaţii generalizate (informaţii), cu acele elemente
cognitive şi generalizatoare pe care le percep şi le înţeleg toţi indivizii care
comunică între ei.
Abstractizând şi încorporând în conţinutul lor semantic o largă experienţă
social-istorică a indivizilor, cuvintele au dobândit cea mai mare forţă de
generalizare. Astfel, comunicarea poate fi directă, într-o formă interpersonală, sau

37
Molles A., Théorie structurale de la communication et société, Masson et CNET-ENST, Paris,
1986
38
Marin A., Babilonul informaţiei, Editura Politică, Bucureşti, 1987

100
indirectă (documente scrise, presă, transmisie radio, TV), feedback-urile
manifestându-se mai târziu şi pe căi mediate.
În literatura de specialitate au apărut păreri conform cărora termenul de
comunicare trebuie înlocuit cu sintagma „comunicare globală” care are o arie de
cuprindere mai largă decât comunicarea, făcând apel la totalitatea mijloacelor de
exprimare, atât cele caracteristice comunicării în grup, cât şi cele exterioare unei
colectivităţi.
În viaţa de zi cu zi, informaţia este utilizată ca sinonim al comunicării. Ştiinţa
comunicării face distincţie între cei doi termeni, considerând informaţia drept
materie primă în procesul de comunicare. În acest sens, informaţia este definită ca o
combinaţie de semnale şi simboluri care capătă semnificaţie pe baza convenţiilor
sociale39.
Privită ca un sistem, ca o entitate cu autoreglare, organzaţia este centrată în
jurul conceptelor de cibernetică şi de informaţie. Studiile referitoare la analiza
organizaţiilor evidenţiază faptul că eficienţa acestora este direct proporţională cu
caracteristicile procesului de transmitere a informaţiei.

1.1.2. Conţinutul procesului de comunicare

Comunicarea este un proces social complex prin care se realzează schimbul de

informaţii între indivizi cu ajutorul unui sistem comun de simboluri, semne sau
comportamente40.
În calitatea sa de proces social, comunicarea are trei componente distincte:
transmiterea, perceperea şi folosirea informaţiilor. Procesul începe în momentul în
care o persoană, emiţătorul, doreşte să spună ceva. Pentru ca mesajul să fie corect
recepţionat, aşa cum se doreşte, emiţătorul trebuie să decidă în prealabil, ce va
spune şi în ce fel o va face. Aceste repere ale comunicării sunt foarte importante
întrucât, în funcţie de experienţa de viaţă a celor cărora li se adresează, interesele,
educaţia lor etc., un mesaj, înţelesul acestuia, poate fi recepţionat sau interpretat în
mod diferit.

39
Cuilenburg, J.J., Ştiinţa comuncării, Editura Humanitas, Bucureşti, 1991
40
Chişu V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură IRECSON, Bucureşti,
2002, p.146

101
 Sursă de
zgomot

mesaj
Sursa de Emiţător, receptor destinaţie
informaţie transmiţător

„zgomotul „receptor
semantic” semantic”

Fig.nr.23 Diagrama comunicării Shannon-Weaver

Din schema comunicării elaborată de C.E. Shanon şi W. Weaver (fig.nr.23),

rezultă că dintr-o sursă oarecare, emiţătorul recepţionează informaţia pe care o
transformă în mesaj, cu scopul de a-l face comunicabil printr-un canal, către
receptorul care îl primeşte şi îl decodifică41.
Numeroase studii de specialitate au fost consacrate transformării informaţiei
în mesaj, codificării şi decodificării mesajului, „zgomotului semantic”, efectului
comunicării asupra receptorului (întărirea sau modificarea atitudinilor,
convingerilor) etc.
Astfel, H.D. Lasswell a propus cercetarea comunicării plecând de la42:
 întrebările: cine spune?, ce spune?, prin ce canal transmite?, cui se
adresează?, care sunt efectele scontate?;
 studiul sociologic al emiţătorului, analiza mesajelor, studiul canalelor
utilizate la un moment dat într-o societate pentru transmiterea mesajelor
comunicaţionale;
 studiul auditoriului, identificarea şi evaluarea efectelor comunicării.
Ulterior a fost denunţată „tirania schemei lasswelliene” în care emiţătorul este
considerat activ, în timp ce receptorul este considerat (pe nedrept) pasiv 43.
Literatura de specalitate susţine că orice act de comunicare conţine
următoarele elemente:
 emiţătorul, adică persoana care iniţiază comunicaţia, aflat în cadrul
organzaţiei în ipostaza de manager sau executant;

41
Ionescu I., Stan D., Elemente de sociologie, vol.I, Editura Universităţii “Al.I.Cuza” Iaşi, 1999, p.
236
42
Ibidem
43
Idem, p.237

102
  mesajul, respectiv forma fizică a informaţiei transmise de emiţător spre
receptor; acesta, mesajul, îmbracă o ipostază verbală sau una nonverbală;
 canalul, care este calea de transmitere a informaţiei, aflată în stânsă
legătură cu mesajul;
 receptorul, adică persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului
informaţional, şi care, în cadrul organizaţiei poate fi în ipostaza de executant sau
manager.
Prin intermediul codificării şi decodificării (fig.nr. 24) emiţătorul şi receptorul
apelează la anumite simboluri44 pentru a facilita înţelegerea mesajului, transmiterea
şi interpretarea informaţiei ce face obiectul comunicaţiei; prin codificare emiţătorul
apelează la simboluri variate (sunete, cifre, gesturi etc.) pentru a transmite şi a se
face înţeles de către receptor, iar acesta, prin decodificare, asigură interpretarea
mesajului şi covertirea simbolurilor într-o informaţie pertinentă.

Feed - back

Receptor
Emiţător Canal Mesaj Canal
Decodificare
Codificare

Fig. nr.24 Diagrama simplificată a comunicării

Comunicarea poate fi reprezentată sub forma unui sistem de acţiuni

succesive, de momente de emisie – recepţie a informaţiei, de codificare şi
decodificare a lor:

44
Orice obiect, imagine sau entitate grafică ori sonoră, care desemnează sau exprimă altceva decât
ceea ce este fiecare, potrivit unor convenţii sociale, se numeşte simbol. Astfel, emblemele, drapelele,
insignele, însemnele gradelor militare etc. sunt simboluri. Principalele funcţii ale simbolurilor în
viaţa socială sunt: evocarea, gratificarea (recompensa), diferenţierea oamenilor, evidenţierea lor ş.a.
(Sârbu T., Tompea D., Psihosociologie industrială, Editura Ankarom, Iaşi, 1996, p.95).

103
 Cunoaşterea de către Cunoaşterea proprietăţilor aceleiaşi
Cunoaşterea de către
emiţător a proprietăţilor realităţi de referinţă emiţător a proprietăţilor
obiectului de referinţă obiectului de referinţă

Utilizarea unui cod comun

împărtăşit de către
interlocutori

Codificarea mesajului Decodificarea mesajului

Transmiterea

Fig. nr.25 Componentele procesului de comunicare

În orice proces de comunicare elementul esenţial pe care îl urmăreşte

emiţătorul este efectul produs asupra receptorului45. De aceea, pentru a obţine
efectul dorit, este necesar ca în procesul de comnicare, cel care transmite mesajul să
respecte câteva principii care se referă la:
 cunoaşterea sistemului de valori adoptate de către cei care recepţionează
mesajul;
 utilizarea unui cod comun de simboluri, semne, comportamente agreat de
către toţi interlocutorii;
 stabilirea exactă a scopului comunicării;
 cunoaşterea personalităţii receptorilor;
 formularea simplă şi concisă a mesajului.
Pe traseul parcurs de informaţie,între emiţător şi receptor pot să apară factori
perturbatori, obiectivi sau subiectivi, care pot denatura conţinutul şi calitatea
mesajului. Dacă factorii perturbatori obiectivi sunt determinaţi de capacitatea
redusă a canalelor de comunicare şi de calitatea deficitară a mjloacelor de
comunicare (zgomot, bruiaj etc.), cei subiectivi au la origine limitele fiziologice,
psihologice, nivelul de pregătire al receptorului, interesele etc.
Pentru a se evita riscurile ce pot să apară din înţelegerea greşită a mesajelor,
se recomandă ca mesajul să se deruleze prin parcurgerea succesivă a următoarelor
etape:

45
Chişu V.A., Op. cit., p.146 şi urm.

104
  definirea riguroasă a problemei care va fi abordată în cadrul comunicării şi
a obiectivelor urmărite prin transmiterea mesajului;
 identificarea auditoriului–ţintă (persoana sau grupul) care urmează să
recepţioneze mesajul;
 adoptarea unui comportament adecvat caracteristicilor receptorului astfel
încât, prin transmiterea mesajului, să se obţină un răspuns favorabil;
 stabilirea/alegerea celui mai potrivit canal de comunicare în funcţie de
ţinta aleasă, conţinutul mesajului şi răspunsul aşteptat;
 expunerea/transmiterea propriu-zisă a mesajului, urmată de analiză şi apoi
de feedback.
Pe lângă parcurgerea acestor etape, reuşita comunicării, eficienţa acesteia
presupune şi existenţa unei ascultări empatice, întrucât mulţi oameni ascultă nu atât
pentru a înţelege, ci mai ales pentru a da replica.
A asculta înseamnă a percepe, a înţelege, a simţi, a intui. Practica comunicării
distinge mai multe niveluri ale ascultării/moduri de a asculta:
 ignorarea interlocutorului;
 mimarea ascultării;
 ascultarea selectivă;
 ascultarea atentă;
 ascultarea activă.
Pentru ca mesajul transmis să fie înţeles de către receptor, emiţătorul trebuie
să cunoască şi să patrundă în adâncul sentimentelor şi motivaţiilor interlocutorului.
Important de ştiut este faptul că numai ascultarea activă este cea care are scopul de
a înţelege. Prin intermediul acesteia se reţin:
 7% din sensul cuvintelor, care exprimă semnificaţia, proprietatea şi
argumentele mesajului, adică logica acestuia;
 38% din sunete, care exprimă caracterul mesajului printr-un limbaj
paraverbal: tonalitate, ritm, accente, pauze etc., împrimând credibilitate, congruenţă,
sinceritate şi integritate mesajului transmis;
 55% din limbajul corporal (al trupului), care exprimă emoţia, ceea ce
imprimă nevoia de ascultare, exprimă respect şi manifestă interes faţă de mesajul ce
se transmite/recepţionează.
Condiţiile unei comunicări optime sunt:
 consistenţa de conţinut a mesajului dată de cantitatea de informaţie
principală, cuprinsă în mesaj şi semnificativă pentru ambii interlocutori;
 expresivitatea comunicării;
 inteligibilitatea celor comunicate, care depinde nu numai de organizarea
informaţiilor, ci şi de nivelul de acces la acesta al interlocutorilor, de
compatibilitatea comunicaţională a partenerilor.

105
1.1.3 Niveluri de comunicare şi percepţia46

Deşi aparent banală, comunicarea este un proces complex, care presupune:

 reciprocitate;
 existenţa unui scop;
 folosirea de simboluri pentru transmiterea ideilor;
 ireversibilitate.
Cercetările de specialitate au ajuns la concluzia că procesul comunicării se
poate desfăşura la diferite niveluri, care pot fi puse în evidenţă şi analizate cu
ajutorul ferestrei lui Johari, model prezentat în fig. nr.26:
Potrivit acestui model, informaţia despre un individ se împarte în patru zone,
în funcţie de gradul de cunoaştere pe care îl au ceilalţi despre el:
 Zona deschisă, care conţine informaţiile împărtăşite cu interlocutorul.
Oamenii sunt conştienţi de conţinutul acestei zone şi sunt dispuşi să-l facă cunosct
şi celorlalţi.
 Zona ascunsă, care este zona sentimentelor, reacţiilor şi impulsurilor de
existenţa cărora oamenii sunt foarte conştienţi, dar se tem să le exteriorizeze,
întrucât le consideră în dezacord cu normele sociale sau cu propriile norme morale.
Totuşi, această zonă este una deschisă, cunoscută celorlalte persoane, permiţând
dezvăluirea conştientă a unor aspecte care în mod obişnuit sunt ţinute ascuns.
Comunicarea în această zonă se bazează pe încredere în sine şi în relaţia cu
interlocutorul.
 Zona oarbă conţine sentimente şi trăsături pe care indivizii nu vor să
recunoască în mod sincer că le aparţin, dar ele sunt evidente pentru ceilalţi. În
această zonă se regăsesc aspecte pe care oamenii au fost constrânşi să le respingă
prin educaţie sau autoeducaţie. Ea permite recepţionarea unor mesaje care nu se
doreşte să fie comunicate.
 Zona necunoscută, care conţine date despre individ total necunoscute lui sau
celorlalţi: sentimente puternic reprimate, reacţii care apar numai în situaţii extreme,
atitudini total necunoscute etc. Comunicarea are loc la nivel emoţional şi
influenţează, în mod inconştient, de cele mai multe ori, comportamentul
interlocutorului.
Potrivit acestui model, între două persoane care comunică oral se pot realiza
patru niveluri de interacţine:
o Comunicarea deschisă. La acest nivel counicarea este optimă; datele care
aparţin zonelor deschise ale interlocutorilor sunt puse la dispoziţia acestora.
o Comunicarea neintenţionată – are loc în momentul în care unul dintre
interlocutori recepţionează mesajul pe care celălalt nu deoreşte să-l comunice sau
nu este conştient că face acest lucru.

46
Prelucre după Chişu V.A., Op.cit., p.148-150

106
 o Comnicarea intenţionată, are loc când se dezvăluie ceva ce în mod
obişnuit se ţine într-ascuns.
o Comunicarea prin „molipsire”, care se caracterizează prin aceea că:
 este o comunicare de profunzime;
 se pun în contact zone necunoscute ale interlocutorilor;
 se bazează pe elemente inconştiente, emoţionale;

ZONA:
E
G
Cunoscută O Necunoscută
individului individului

Cunoscută
de ceilalţi
Zona deschisă Zona oarbă

ALTER

Necunoscută Zona ascunsă Zona necunoscută

de ceilalţi

Fig.nr.26 Modelul comunicării. Fereastra lui Johari

Definită ca fiind ansamblul proceselor utilizate de oameni pentru a recepţiona

şi interpreta informaţiile din mediul exterior, percepţia presupune cunoaşterea,
înţelegerea şi interpretarea. Ea, percepţia, are un rol deosebit de important în
procesul de recepţionare a mesajelor, ajută la selectarea şi organizarea informaţiilor.
Percepţia se bazează pe trei componente: observatorul, ţinta şi contextul (mediul) în
care se desfăşoară procesul de percepţie.
Interceptarea mesajelor este întotdeauna influenţată de o serie de factori care
determină percepţia, printre care: experienţa de viaţă, experienţa profesională, starea
motivaţională, starea emoţională, relaţia cu interlocutorul, diferenţele culturale,
nevoile, caracteristicile ţintei.
Este de reţinut faptul că se percep uşor persoanele în funcţie de rolul sau
statutul social, ocupaţie, trăsături fizice, limbaj, tonul vocii, gesturi, expresia feţei.

107
 În general, în comunicare există tendinţa de apărare a observatorului
împotriva situaţiilor sau emoţiilor neplăcute, fapt pentru care adeseori se întâmplă
ca acesta să creadă ceea ce vrea sau să vadă numai ceea ce vrea să vadă.

1.2.Comunicarea – sistem cibernetic

1.2.1 Conţinutul sistemului cibernetic al comunicării

Modelul cibernetic al comunicării este întâlnit în lucrările americanilor

Claude Shannon, Norbert Wiener, Harold Lasswell, care interpretează comunicarea
în termeni de acţiune şi influenţare a emiţătorului asupra receptorului. Lasswell47
formulează chiar un model de tip mecanicist, care rezumă foarte bine modalitatea
cibernetică de interpretare a comunicării: cine comunică? – ce se comnică? – cui? –
prin ce mijloace? – cu ce rezultate? – feedback.
În această situaţie prezintă mai mare importanţă relaţiile care se stabilesc între
elemente şi nu natura elementelor.
În al doilea rând, comunicarea ar putea fi considerată ca un fapt particular,
concret, ce implică elemente de natură psihosocială, pe lângă cele de natură
psihologic-individuală. Comunicarea înţeleasă ca un fapt particular revine spre
studiu psihologiei sociale.
În procesul muncii industriale omul este abordat prin prisma mai multor
ştiinţe, printre care se află şi psihologia muncii. Alături de sublinierea specificului
psihosocial în interpretarea comunicării, este util să ne referim şi la modalitatea
proprie, specifică de abordare a ei de către psihologia muncii pe de o parte şi
psihologia socială pe de altă parte.
Psihologia socială cercetează particularităţile comunicării dintre om şi maşină,
aceasta din urmă având posibilitatea de a transmite informaţii care, odată receptate
de către om, au posibilitatea de a-i regla comportamentul. În acest caz însă nu există
posibiltatea de a schimba locurile între emiţător (maşina) şi receptor (omul).
Comunicarea studiată de psihologia muncii se caracterizează şi prin faptul că
se realizează între o sursă psihologică şi una nepsihologică, pe când cea studiată de
psihologia socială industrială se realizează între două surse psihologice.
Această luare în considerare a perspectivei interpersonale psihosociale a fost
determinată de mai multe cauze, printre care amintim modificările aduse de
progresul tehnic, odată cu amplificarea şi diversificarea interioară a firmelor şi
dezvoltarea relaţiilor cu alte firme, problemele comunicării trecând pe primul plan.
O altă cauză este faptul că informarea constituie sursă de conflicte şi obiect de
competiţie, iar cauza considerată cea mai importantă este evidenţierea unor efecte
deosebit de profunde ale vieţii întreprinderii.

47
Lasswell H., The Structure and Function of Communication in Society, The Communication of
Ideas, New York, 1948

108
 În procesul comuncării, o importanţă dosebită o are nu numai conţinutul, ci şi
canalele prin intermediul cărora circulă informaţiile, reţelele, structurile de
comunicare pentru care grupul optează la un moment dat. Toate acestea pot facilia
sau dimpotrivă, dezorganiza procesul comunicării.
Ansamblul canalelor de acces formează canalele de comunicare, care se
împart în trei categori şi anume, în:
 canale formale, reglate de proceduri rigide;
 canale spontane, bazate pe confidenţă, simpatie, preţuire şi
 canale clandestine, care apar şi în cadrul grupurilor cu o conducere
autoritară.
Stabilirea căii optime de acces este un lucru esenţial pentru procesul
comunicării, însă este necesar să ştim nu numai cum ajungem la receptor, ci şi care
este momentul psihologic de maximă receptivitate al acestuia. Numai corelarea
acestor două elemente poate asigura succesul comunicării.
În cadrul comunicării, diversele canale se asociază, iar ansamblul lor
împreună cu mediul în care acesta se desfăşoară, raportate la grup, constituie
reţeaua de comunicare. Reţelele de comunicare se individualizează prin forma lor
geometrică, prin gradul de flexibilitate, prin suma vecinilor (persoane cu care un
membru al grupului întră în relaţii directe), suma distanţelor dintre participanţi,
indicele de centralitate (gradul de centralitate al unui individ în cadrul reţelei) şi
indicele de periferitate.
Ansamblul reţelelor utilizate la un moment dat constituie structura
comuncării, ceea ce indică situaţia, stadiul actual şi real al comunicării din cadrul
grupului în diferitele sale secvenţe funcţionale, dar şi în sensul în care circulă
mesajele în reţea. Între reţelele şi structurile de comunicare există legături foarte
strânse. În anumite tipuri de reţele grupurile pot adopta în procesul rezolvării
problemelor,a sarcinilor, diverse tipuri de structuri.
Circulaţia informaţiei prin canale diverse şi multiple în reţele şi structuri de
comunicare nu se realizează spontan şi întâmpină o serie de dificultăţi. Printre cele
mai semnificative fenomene perturbatoare care intervin în procesul comunicării, cu
efecte negative asupra acesteia, amintim blocajul, filtrajul şi distorsiunile.
Blocajul constă în întreruperea completă a comunicării datorită unor
fenomene diverse, fiind de ajuns lipsa unui canal de comunicare între emiţător şi
receptor.
Filtrajul constă în aceea că se comunică şi se preia doar o parte din
informaţiile deţinute. Fenomenele tipice care intervin în cazul filtrării sunt cele ale
amplificării sau diminuării semnificaţiei informaţiilor.
Bruiajul constă în tulburarea comunicării de către factori de natură materială
sau psihologică, care intervin în timpul transmiterii mesajului.
Distorsiunile sunt degradări voluntare ale mesajului în cursul trimiterii lui de
la emiţător la receptor. În cazul distorsiunii trec toate informaţiile, dar deformate,
denaturate.

109
 În cadrul unei organizaţii fenomenele perturbatoare ale comnicării capătă o
serie de particularităţi. Ele se întâlnesc atât pe plan orizontal cât şi pe plan vertical,
fie ascendent, fie descendent. În funcţie de durată, preturbările pot fi provizorii sau
permanente. Ele pot fi axate pe informaţii esenţiale sau neesenţiale şi pot
compromite în mod diferenţiat comunicarea.
Cele mai multe dificultăţi care intervin în procesul comunicării, chiar eşecul
ei, se datorează organizării defectuoase a structurilor organizatorice ale
întreprinderii. Cu cât o întreprindere dispune de mai multe eşaloane suprapuse, cu
atât probabilitatea perturbării comunicării, a denaturării ei este mai mare.
Există câteva reguli de care trebuie să se ţină seama în procesul comunicării.
Astfel, se consideră necesar ca procesul comunicării să urmeze linia ierarhică, fără a
se sări nici un eşalon. Însă, trebuie avută în vedere mai ales ordinea, succesiunea în
care se face informarea, şi mai puţin parcurgerea riguroasă a tuturor nivelurilor
ierarhice. Apoi, managerul trebuie să se îngrijească de rapiditatea şi fidelitatea
transmiterii informaţiei, asigurării informaţiilor, adică o informare permanentă.
Respectarea regulilor şi corelarea lor cu ameliorarea structurilor organizatorice ale
firmei ar putea deci favoriza circuitul optim al informaţiilor în muncă.
În mod firesc controlul comunicării se realizează prin repetarea de către
receptor a mesajului transmis. În acest caz controlul comunicării se realizează prin
feedback. În literatura de specialitate se disting două tipuri diferite de feedback, care
ar putea contribui la controlul comunicării, atât la acelaşi nivel, cât şi între niveluri.
Este vorba de feedback-ul de eşalon şi de feedback-ul intereşalon.
Problema controlului comunicării poate fi discutată şi din alt punct de vedere.
Este vorba nu numai de a controla înţelegerea, asimilarea celor transmise, ci şi de a
controla însăşi cantitatea de informaţie transmisă, de multe ori informaţia transmisă
fiind fie supraabundentă, fie insuficientă.
Comunicarea se realizează deci prin intrări şi ieşiri de fluxuri de informaţii
între emiţător şi receptor, emiţătorul îndeplinind funcţia de reglator (obiectivul său
fiind modificarea comportamentului efectorului-receptor) şi comparator al mărimii
de ieşire planificată ,Ypl, conţinând manifestările comportamentale dorite de către
emiţător cu Yef, ce reprezintă comportamentul de răspuns, ca urmare a prelucrării-
înţelegerii informaţiei primite.
Transmiterea unor informaţii pe diverse canale nu este suficientă pentru
realizarea eficientă a procesului comunicării. Managerii ar trebui să se ocupe şi de
controlul permanent al comunicării, pentru a realiza sarcinile cu eficienţă sporită.

110
 48
1.2.2 Feedback-ul

Feedback–ul este procesul prin care se furnizează informaţii în cadrul unei

comunicări verbale, având un sens invers de desfăşurare prin care emiţătorului i se
transmite reacţia receptorului. Prin intermediul feedback-ului se constată dacă
mesajele transmise au fost recepţionate în modul în care s-a intenţionat.
Se cunosc mai multe tipuri de feedback.
După caracterul lor calitativ, pot fi:
 feedback pozitiv, care are rolul de a confirma realizările şi de a întări
anumite comportamente care se doresc repetate în viitor;
 feedback negativ, care are ca scop să ajute persoana criticată să
conştientizeze efectele negative ale comportamnetului său şi să-l modifice prin
crearea unui sentiment de vinovăţie.
Practica managerială demonstrează că foarte mulţi manageri nu ratează nici o
ocazie pentru a evidenţia aspectele negative, pe când în privinţa laudelor, chiar
atunci când sunt meritate, devin dintr-odată extrem de zgârciţi.
După conţinut, se disting patru tipur de feedback:
 descriptiv, care constă dintr-o descriere a faptelor,
comportamentelor, a elementelor obiective;
 evaluativ, care reprezintă o evaluare însoţită sau nu de elemente
descriptive;
 inferenţial, care se prezintă ca un raţionament de obicei explicativ,
însoţit sau nu de o descriere şi evaluare;
 experenţial, care constă dintr-o descriere a trăirilor personale ale
celui care acordă feedback, însoţită sau nu de o descriere a faptelor.
În practica managerială feedback-ul descriptiv nu poate fi contestat de către
cel căruia i se adresează şi, prin aceasta diminuează tendinţa de opoziţie datorită
elementelor obiective pe care le presupune. La fel feedback-ul experenţial, care
demonstrează implicarea psihică în aspectele sale cele mai relevante.
Evaluările şi inferenţele alimentează escaladarea contrazicerii, argumentării şi
ostilităţii generând stările conflictuale interpersonale şi intergrupale.

48
Prelucrare după Chişu V.A., Op. cit., p.153-154

111
2. Procesul de comunicare în cadrul întreprinderii

2.1. Noţiuni generale

Căutând răspuns la întrebarea „de ce se comunică într-o întreprindere?”, s-a

constatat că practica şi teoria comunicaţională a formulat în mod coerent unele
explicaţii unanim acceptate49:
a. de armonizare a acţiunilor cu obiectivele iniţiale şi de eliminare a
deficienţilor, de antrenare a personalului se bazează pe primirea şi transmierea de
mesaje. Comunicarea este, deci, crucială pentru existenţa şi succesul organizaţiei,
prima responsabilitate a fiecărui manager.
b. comunicarea stabileşte şi menţine realţiile dintre angajaţi, oferindu-le
informaţiile necesare orientării şi evaluări propriei munci în raport cu a celorlalţi, cu
cerinţele organizaţiei, în asamblul său, şi a mediului acesteia;
c. prin feedback-ul realizat, comunicarea relevă posibilităţile de
îmbunătăţire a performaţelor indviduale şi generale ale organizaţiei;
d. aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă
indentificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi
stimulente pentru orientarea comportamentului anagajaţilor spre performanţă şi
statisfacţii;
e. contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi
acceptare reciprocă între şefi şi subordonaţi, colegi, persoane din interiorul şi
exteriorul organizaţiei.
„Este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice
comunicarea. Problema reală a comunicării organizaţionale nu este dacă managerii
se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine sau nesatisfăcător”50.
Se poate afirma că, la nivel de organizaţie, comunicarea este un proces
complex prin care are loc schimbul de mesaje dintre membrii acesteia în vederea
realizăriii anumitor obiectve - individuale şi comune -, fiindu-i recunoscută calitatea
de „prim instrument spiritual al omului în procesul socializării sale”51.
Pentru întreprinderile ce activează în mediul concurenţial, cunoaşterea
procesului comunicaţional prezintă un interes şi o semnificaţie aparte, datorită
creşterii complexităţii managementului şi a dezvoltării unor mijloace perfecţionate
de comunicare şi decizie.
O analiză a micro- şi macro-strategiilor comunicării pune în evidenţă existenţa
unui ciclu comunicaţional (fig. nr.27).

49
Zorlenţan T.ş.a., Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 487
50
Idem
51
Cândea R.M. Cândea D., Comunicarea managerială, Editura Expert, Bucureşti, 1996, p. 25

112
 „Comunicare înseamnă punere împreună de informaţii într-un mesaj, schimb
de mesaje, activitate de comunicare şi rezultatul acesteia”52. Dacă se ţine cont că
procesul comunicării prezintă paricularităţi diferite la nivelul relaţiei interpersonale
şi de grup, considerăm justificat a recurge la abordarea distinctă, în cele ce urmează,
a celor două forme ale comunicării:
 comunicarea între indivizi, numită şi comunicare interpersonală;
 comunicarea între diferite subdiviziuni şi grupuri ale organizaţiei, numită
comunicare organizaţională.
Aceste două forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea
interpersonală fiind aproape întotdeauna parte componentă a comunicării
organizaţionale.

Retroacţiune

Interpretarea
8
7 Sursa de informare 1
mesajului

6 Decodificare Elaborarea
mesajului 2

5 Receptarea Codificare 3
mesajului
4

Canal de transmitere

Fig. nr.27 – Ciclul comunicaţional53

52
Ibidem
53
Ionescu I., Stan D, op. cit., p.237

113
2.2 Comunicarea interpersonală în management

2.2.1 Comunicarea interpersonală

Potrivit lui A. Schutz, „omul, în viaţa sa cotidiană, dispune în orice moment

de o rezervă de cunoştinţe pe care o utilizează ca schemă de interpretare a
experienţelor trecute şi prezente şi (cu) care determină anticipările asupra lucrurilor
ce vor fi”54. „Rezerva” la care se face referire se constituie la nivel individual în
funcţiei de educaţie, formare, orgine socială, vârstă etc., având în acelaşi timp o
dimensiune cognitivă, afectivă, acţională.
Din sursa de informaţie se conturează un ansamblu de idei, gânduri exprimate
prin simboluri sau semne cu sens, îndeosebi prin limba vorbită, dar şi prin limbajul
gestico-mimic, muzical etc.
Apariţia distorsiunilor mesajului în comunicarea interpersonală este descrisă
de I. Ionescu şi D. Stan, reputaţi specialişti ai domeniului astfel: „Se întâmplă ca
limba vorbită să nu poată surprinde toate meandrele gândului nostru, toate nuanţele
ideilor pe care vrem să le punem în mesaj sau ca noi să nu stăpânim la perfecţie
posibilităţile limbii ce o vorbim. Se produce în acest caz o distorsionare a
conţinutului mesajului, în sensul că atunci când îl codificăm, deja nu mai este ceea
ce « avem în minte » (se produce o „filtrare” a mesajului)”55.
Pe de altă parte, atunci când ne aflăm „faţă în faţă” cu cel cu care comunicăm
putem combina exprimarea verbală cu cea gestico-mimică, putem beneficia de
aportul capacităţii statuare, putem urmări reacţia imediată a interlocutorului şi
reacţionăm aferent, putând păstra mult din bogăţia mesajului elaborat56. În
continuare, acelaşi autor arată: „Ştim că scopul este de a comunica pentru a ne
înţelege, deci trebuie să fim precişi (ce spunem? cum? cât? unde?), să ne adaptăm
limbajul la interlocutor („alter-ego”, „altul”, „celălalt”), să distingem faptele de
opinii şi sentimente, să invităm cu tact pe cel cu care comunicăm să repete ce am
spus (pentru a ne asigura că a receptat ceea ce am vrut să spunem), să formuleze
ceea ce a înţeles, să ştim să-l ascultăm, să ne putem plasa în locul său.”
Este cunoscut însă că receptorul poate reţine mai mult sau mai puţin din
mesaj, însă niciodată integralitatea mesajului, totul depinzând de interesul pe care îl
prezintă mesajul pentru acesta, de capacitatea lui de înţelegere şi judecată a
acestuia.
Reluând sintetic cele spuse anterior, putem să definim comunicarea
interpersonală ca fiind transmiterea de către o persoană altei persoane sau unui
grup de persoane a unei idei, opinii sau informaţii.
Cât priveşte gradul de eficacitate a comunicării, acesta depinde de măsura în
care ideea perecepută de receptor este identică (sau se apropie) de cea lansată de
54
Idem, p.238
55
Ibidem
56
De Coster M., Introduction à la sociologie, De Boeck Université, Bruxelles, 1992, p. 237.

114
emiţător. Potrivit opiniei lui A. Iftimescu57, în codiţiile existenţei unui canal de
comunicaţie în dublu sens, eficacitatea comunicării poate fi asigurată printr-un
mesaj de răspuns formulat de receptorul iniţial – devenit emiţător – şi transmis de
emiţătorul iniţial – devenit receptor (fig. nr.28):
Aşa cum sugerează şi diagrama de mai sus, prin ceea ce plasează în poziţia
centrală elementul important al comunicării îl constituie zgomotul, care reprezintă,
de fapt, ansamblul factorilor perturbatori ai procesului comunicării58.
Din punctul de vedere al mijloacelor utilizate în codificarea ideilor şi a
modului de transmitere, există mai multe tipuri de comunicare (tabelul nr.5).
Un alt element important pentru realizarea comunicării interpersonale este
percepţia, definită ca ansamblul proceselor utilizate de oameni pentru a recepţiona
şi interpreta informaţiile din mediul exterior.

Emiţător Receptor
Transmitere pe
Mesaj canal(e) Mesaj

Codificare Decodificare

Idee Zgomot Mesaj

Decodificare Codificare

Transmitere pe
Mesaj canal(e) Mesaj

Receptor Emiţător

Fig.nr.28 – Comunicarea interpersonală

57
Mathis R.L. ş.a., Managementul resurselor umane, Editura. Economică, Bucureşti, 1997, p. 365,
secţiunea realizată de Iftimescu A.
58
Este vorba atât de zgomotul propriu-zis (de exemplu, gălăgia dintr-o încăpere, care poate
împiedica o convorbire telefonică), cât şi de alţi factori generaţi de distorsiuni, cum ar fi erorile de
dactilografiere într-un raport scris, o scrisoare rătăcită de poştă, o convorbire telefonică întreruptă
undeva pe circuit etc. [cf. Iftimescu A, op. cit. p. 366].

115
 Percepţia presupune cunoaşterea, înţelegerea, interpretarea, ea nelimitându-se
(aşa cum eronat se consideră uneori) doar la cercetarea mediului cu ajutorul celor
cinci simţuri de bază: văz, auz, miros, gust şi pipăit. Aşa cum lesne se poate deduce,
percepţia are influenţă semnificativă asupra calităţii comunicării, deziderat ce
presupune selectare, organizare şi interpretare adecvată a informaţiei.

Tabelul nr.5

Tipologie comunicaţională pretabilă întreprinderii59

Tipul Specificaţie Avantaje Dezavantaje
comunicării
Comunicarea Este utilizată în proporţie  oferă un timp mai  depersonalizarea
scrisă ridicată în cadrul firmelor , mare de gândire şi comunicaţiei prin
concretizându-se în argumentare; lipsa relaţiei directe
transmiterea scrisorilor;  asigură o diversitate dintre părţi;
adreselor, notelor către de idei, concizie şi  costuri mai
persoane din interiorul sau claritate; ridicate (tipărire,
din exteriorul organizaţiilor  se realizează fără transport);
perturbări;  este mai
 nu necesită prezenţa anevoioasă.
simultană a părţilor ;

Comunicarea Peste 70% din comunicările  stabileşte relaţii  necesită prezenţa

verbală interne se realizează verbal, directe; simultană a
numai prin intermediul  permite flexibilitatea părţilor;
limbajului. Acest tip de exprimării;  transmiterea
comunicare cuprinde:  rapiditate; succesivă pe mai
a)relatări privind situaţii,  costuri reduse. multe trepte
fapte, evenmente; ierarhice se face cu
b)sentimente şi reacţii; distorsiuni.
c)opinii şi atitudini.

59
Adaptare după text de Zorlenţan T. ş.a., Op. cit., p. 492-496

116
Comunicarea Este un instrument eficient  mînuit abil,
nonverbală60 de comunicare. Între facilitează emiterea şi
modalităţile de transmitere descifrarea mesajelor;
a mesajelor nonverbale,  permite chiar
amintim: transmiterea unor
 expresia feţei; mesaje în timp ce
 contactul privirii; partenerii sunt
 gestica în poziţiile angrenaţi în diverse
capului; discuţii.
 modul de folosire a
spaţiului

2.2.2 Tipologia comunicării

Teoria managerială a comunicării structurează mai multe moduri de

comunicare, grupate după diverse criterii, şi anume:

1. În funcţie de direcţia în care circulă informaţia există trei moduri de

comunicare:
 ascendentă, în cadrul căreia informaţia circulă de la baza spre vârful
structurii organizaţiei. Constă în transmiterea de mesaje de către subordonaţi şefilor
direcţi şi, succesiv, managerilor superiori, se vehiculează cereri, rapoarte etc. Prin
acest tip de comunicare se informează managementul de nivel superior asupra stării
morale a personalului, asupra disciplinei şi a obstacolelor de comunicare;
 descendentă, potrivit căreia informaţia circulă de la vârful structurii
organizaţiei spre baza acesteia. Predomină în organizaţiile centralizate în care se
practică stilul autoritar. Urmează relaţiilor de tip ierarhic, derulându-se de la nivelul
managementului de vârf către nivelurile de execuţie. Conţinutul este dat de decizii,
instrucţiuni, recomandări etc;

60
Comunicarea nonverbală constă în transmiterea unui gând sau a unei idei fără cuvinte sau, dacă
sunt utilizate şi cuvinte, se transmite mai mult decât simplul lor înţeles literal. Stilul de exprimare,
limbajul corpului şi ambianţa spaţială (decorul) sunt formele principale de comunicare nonverbală.
Stilul de exprimare rezultă din felul cuvintelor şi al expresiilor utilizate pentru a transmite o idee, din
inflexiunile vocii, din intonaţie. Limbajul corpului include elemente cum ar fi: distanţa fizică dintre
persoane, expresia feţei, direcţia privirii, mişcările corpului şi ale braţelor, modul de îmbrăcare şi
altele. Comunicarea nonverbală are un impact deosebit în transmiterea mesajelor. Un studiu efectuat
în S.U.A. suţine că 55% din conţinutul unei comunicări orale directe este transmis prin expresie
facială şi prin poziţia corpului, 38% din conţinut derivă din tonul şi inflexiunea vocii, iar cuvintele
propriu-zise contribuie cu numai 7%. Managerii resurselor umane, aflaţi în contact frecvent cu
oamenii, trebuie să fie conştienţi de acest fapt şi să folosească cu abilitate elementele nonverbale
pentru a spori eficacitatea comunicării ( Iftimescu A., în op. cit., p. 366-367).

117
  orizontală, tipul de comunicare prin care se asigură circulaţia
informaţiilor între compartimentele organizaţiei.
Porivit acestui criteriu, relaţia care se stabileşte între management şi procesul
de comunicare se prezintă ca în figura nr.29

2. După gradul de oficializare se disting:

 comunicarea formală, cea care este generată de liniile formale ale
structurii de autoritate şi care se desfăşoară potrivit reglementărilor sau procedurilor
scrise din organizaţie: structura organizatorică, regulamentul de organizare şi
funcţionare, fişa postului, diagrama de relaţii, dispoziţii ale conducerii etc. Ea
cuprinde ansamblul mesajelor ascendente şi descendente care circulă pe canalele
relaţiilor organizatorice şi se prezintă sub forme diferite: vorbită sau scrisă, directă
şi indirectă, multilaterală şi bilaterală.
 comunicarea informală61, care apare spontan şi cuprinde informaţii cu
caracter interpersonal sau intergrupal, bazate pe relaţii simpatetice. Include
zvonurile şi „bârfele”. Cauzată de lipsa de informaţii (ori de informaţii trunchiate)
încearcă să elimine nesiguranţa, anxietatea, curiozitatea unor persoane.

3. Modul de transmitere a informaţiilor diferenţiază următoarele tipuri de

comunicare: scrisă, orală, audiovizuală şi nonverbală.
 Comunicarea scrisă, cuprinzând note interne, rapoarte, decizii,
planuri, scrisori etc. Prezintă avantajul că poate fi difuzată în mod nelimitat şi
conservă mesajul care poate fi consultat în orice moment. În schimb, are caracter
formal, nu există feedback, iar înţelegerea depinde de limitele de recepţionare şi de
apreciere ale receptorului.
 Comunicarea orală (interpersonală), care se desfăşoară faţă în faţă sau
la telefon. Permite folosirea mijloacelor verbale şi nonverbale, iar costurile sunt
minime. Eficienţa comunicării orale este legată de capacitatea receptorului de a
asculta, fapt pentru care puterea de convingere în cazul conflictelor este slabă.

61
“Într-o organizaţie, o parte importantă a comunicării organizaţionale este făcută prin intermediul
canalelor neprotocolare de informare, denumite şi bârfă (din gură-n gură). Aşa cum tobele din
vechile filme cu Tarzan indicau primejdiile, activitatea de-a lungul comunicării libere orale reflectă
grijile anagajatului şi problemele organizaţiei, iar supervizorii şi managerii trebuie să o
urmărească.Managerii trebuie să fie la curent cu mesajele orale şi să asculte distorsiunile majore.
Activitatea de comunicare orală depinde de importanţa subiectului şi de prezenţa sau absenţa
comunicării oficiale legate de acest subiect. Studiile indică că o minoritate a angajaţilor este
responsablă pentru majoritatea informaţiilor aduse şi discutate în organizaţie.Este imposibil de
eliminat bârfa. Absenţa acesteia înr-o organizaţie indică faptul că angajaţii sunt prea speriaţi să
discute, fie le pasă prea puţin de organizaţe încât nu vor să discute despre ea. Deoarece bârfa este
parte a vieţii organizaţiei, este important ca managerii să împartă informaţiile şi să comunice detaliile
pentru a reduce zvonurile şi bârfa care se transmit oral.” [ Mathis R.L, Jackson J.H., Personnel
Human Resource Management, Sixth Edition, St. Paul, 1991, chapter 21].

118
  Comunicarea audiovizuală. Este potrivită pentru marile organizaţii
întrucât prezintă o serie de avantaje: este agreată de receptor, este uşor de urmărit şi
reţinut, este uşor de multiplicat şi conservat. În schimb, costurile de elaborare şi
implementare sunt foarte mari.
 Comunicarea nonverbală. Însoţeşte atât comunicarea scrisă, cât şi pe
cea interpersonală. Deoarece 90% din informaţii se transmit pe cale nonverbală,
mesajul trebuie interpretat numai în context.

Management

 previziune
 organizare
 antrenare
 coordonare
 control

Comunicare Comunicare
descendentă ascendentă
Flux referitor la Flux referitor la
obiective, rezultate, aşteptări
aşteptări şi şi sentimente
sentimente

Compartimente ale organizaţiei

performanţele organizaţiei

C1 C2 Cn

comunicarea organizaţională

Fig.nr.29 Tipuri ale comunicării după direcţia în care circulă informaţia

4. Din punct de vedere al reţelelor de comunicare, se disting comunicări

descentralizate, centralizate sau multiple.

119
 - În comunicările descentralizate participanţii sunt egali. În funcţie de
modalitatea în care circlă informaţia în reţea, există două căi de comunicare: în cerc
şi în lanţ (fig.nr.30 şi fig.nr.31).

Fig. nr.30 Reţeaua în cerc Fig. nr.31 Reţea în lanţ

Comunicarea din cadrul reţelei în cerc se întâlneşte în activităţi cu caracter

creator sau lucru în echipă şi corespunde stilului de conducere democratică,
participativă.
Comunicarea descentralizată în lanţ oferă posibilităţi de comunicare între şef
şi subordonaţi. Este tipul de comunicare corespunzătoare stilului de conducere
„laissez-faire”.
 Comunicările centralizate sunt specifice participanţilor care se află în
relaţii de subordonare, fiind întâlnite în două tipuri de reţele: în Y şi în stea (fig.
nr.32 şi fig.nr.33). Aceste modalităţi de comunicare corespund stilului autoritar de
conducere.

Fig. nr.32 Reţea în Y Fig. nr.33 Reţea în stea

120
 Comunicarea din cadrul reţelei Y corespunde stilului de conducere slab
centralizată.
Comunicarea din cadrul reţelei în stea corespunde stilului de conducere
puternic centralizată.
- Comunicările multiple se caracterizează prin aceea că fiecare
membru comunică cu toţi membrii organizaţiei (fig. nr.34). Sistemul permite
realizarea unui feedback optim, dar exisă riscul întârzierii în luarea deciziilor sau în
rezolvarea operativă a sarcinilor.

Fig. nr.34 Reţea multiplă de comunicare

5. În funcţie de modul de desfăşurare, comunicarea poate fi reciprocă sau

unilaterală.
La rândul său, comunicarea reciprocă poate fi:
 directă, care presupune aşezarea „faţă în faţă” a părţilor. Ea este o
comunicare bidimensională (implică văzul şi auzul), ceea ce permite emitentului să
evalueze modul în care a fost primit mesajul (avantajul feedback-ului rapid). Este o
comunicare rapidă şi permite completarea cu comunicarea nonverbală;
 indirectă, care se poate realiza prin telefon, radio şi televiziune interactivă.
Cu toate că este o comunicare rapidă, ea nu permite mesaje nonverbale.
Comunicarea unilaterală poate fi, de asemenea, directă sau indirectă. Cea
directă se regăseşte în cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer răspuns, dar
şi în cazul şedinţelor de informare. Comunicarea unilaterală indirectă se realizează
prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor.
În practică, de cele mai multe ori aceste sisteme de comunicare apar în forme
combinate, tendinţa fiind cea de simplificare a reţelelor.

2.2.3 Comunicarea formală şi informală

În scopul de a-şi informa membrii organizaţiei pe care o conduce, de a le

cunoaşte şi de a le influenţa opiniile în sensul dorit, managerul organizează o reţea

121
de comunicare formală. Comunicarea informală se realizează prin mijloace
empirice, din nevoia de a transmite sentimente, idei. Folosirea persuasivă a
comunicării umane în scopul convingerii grupurilor şi a obţinerii schmbării
comportamentului lor în direcţia dorită constituie propaganda.
În afară de mijloacele clasice de comunicare (scrisă şi verbală) formală, din
perspectiva managementului participativ, de a satisface nevoile subordonaţilor de a
fi ascultaţi, implicaţi şi din dorinţa de a formaliza comunicarea informală, se
folosesc şi alte mijloace de comunicare formală:
 politica uşilor deschise (cu scopul de a reduce tensiunile, câştigarea
încrederii în sistemul managerial);
 colectarea continuă sau periodică a „sugestiilor” (prin intermediul
căsuţelor poştale sau chestionarelor);
 reuniuni speciale (cu scopul informării asupra nemulţumirilor,
problemelor personale ale angajaţilor).
Comunicarea informală cunoaşte două forme: orizontală şi în diagonală.
Structura organizatorică determină şi influenţează intergrupurile şi
comunicarea interpersonală. Apar două „roluri”, denumite Gatekeepers, respectiv
Boundary Spanners. Gatekeepers au în structura organizatorică acea poziţie care le
premite să vizualizeze informaţiile şi controlează accesul la acestea. Boundary
Spanners servesc rolul de a prelucra informaţia şi de a reprezenta organizaţia în
relaţiile cu exteriorul. Astfel, primii sunt situaţi la intersecţia canalelor de
comunicare şi apar ca nişte centri nervoşi, în care informaţia este comutată între
persoane şi grupuri. Ei comunică extensiv în interior, cât şi în exterior. Specialiştii
din cadrul departamentului “Managementul Resurselor Umane”, care
interacţionează „on line” pot îndeplini acest rol. Acest tip de comunicare informală
se suprapune cu comunicarea formală, putând implica factorii de conducere, care
comunică informaţii şi pe alte canale decât cele formale şi, evident, poate conduce
la creşterea eficienţei realizării obiectivelor.
În cel de-al doilea caz- Boundary Spanners- se realizează tot o creştere a
eficienţei, datorată colaborării multidisciplinare. Astfel, şeful departamentului
Cercetare-Dezvoltare intracţionează cu şeful departamentului Producţie, sau
Marketing, iar un director al departamentului Relaţii Publice acţionează ca o
legătură între mediul intern şi cel exterior organzaţiei.

3. Comunicarea organizaţională

3.1 Structura organizaţiei şi comunicarea

Pentru modalitatea de a comunica, determinantă este structura organizaţiei,

aşa cum s-a mai spus. Într-o „organizaţie în linie”, cum sunt cele de tip militar,
fiecare persoană are o instanţă superioară, relaţiile interpersonale sunt strict
ierarhice, iar comunicarea se face de regulă de sus în jos, oricum, pe linii dinainte

122
stabilite. Principalul dezavantaj al unei perfecte „organizaţii în linie” provine din
principiul „unităţi de conducere” care, în practică se arată a fi ineficient; calea care
trebuie urmată trece pe la instanţa superioară. În practica socială întâlnim tot felul
de „abateri” de la construcţia liniară care permit interacţiunea directă a circuitelor
informaţionale. Prin urmare organizarea în linie nu este nici pe departe cea mai
frecventă; predominantă este structura combinatorie, de tipul staff, în care – alături
de ordonarea pe verticală – funcţionează categorii de personal cu misiunea de a
aviza, coordona şi controla activităţile compartimentelor.
Având în vedere însă diversitatea de structuri organizaţionale, Hall şi
Mintzberg consideră că orice „structură organizaţională” cuprinde „dispoziţia
subsistemelor” (sau compartimentelor) unei organizaţii, diviziunea muncii şi
relaţiile ierarhice dintre ele. Diferenţierea o dau particularităţile concrete. Una din
aceste particularităţi este gradul de centralizare al deciziilor – de la centralizare
(aproape toate deciziile sunt luate „la vârf”) până la descentralizare (deciziile sunt
luate de eşaloanele inferioare) . O altă sursă de diferenţiere este modul de realizare
al specializării în interiorul organizaţiei. Combinând criteriile de diferenţiere,
Mintzberg descrie patru tipuri de organzaţii: organizaţia minimală, birocraţia
maşinală, birocraţia profesională, organizarea divizionară şi „adhocraţia”. Astfel,
birocraţia maşinală este specifică unei organizaţii care, operând într-un context
stabil, se bazează pe un ridicat nivel de specializare şi centralizare. Adhocraţia este,
dimpotrivă, o organizaţie de tip inovativ care, operând într-un context dinamic, se
bazează pe descentralizare şi pe o minimală ritualizare a activităţilor.
Caracteristicile sunt dependente – după Mintzberg – de contextul social în care
organizaţiile funcţionează, de mărimea şi de „vârsta” lor.

3.2. Modele şi tipuri de comunicare organizaţională

Constituirea oricărui grup social, activităţile comune ale membrilor,

coordonarea şi conducerea lor, influenţarea, coeziunea ş.a. sunt strâns legate de
procesul de comunicare umană62. Grupurile de muncă din întreprinderi adoptă şi
promovează un „limbaj de muncă”, limbaje profesionale şi tehnice. Literatura de
specialitate63 defineşte comunicarea organizaţională ca fiind procesul prin care are
loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale

62
Sârbu T,Tompea D., Op. cit. p.96
63
Căprărescu G., în Zorlenţan T., ş.a., Op. cit., p. 487. Acelaşi autor (p.486), în legătură cu
comunicarea organizaţională, arată : «Relaţiile organizaţionale au ca support comunicarea
interpersonală. Fiind un proces complex, comunicarea antrenează, încă dincolo de latura structurală,
şi alte aspecte ale existenţei organizaţiei : tehnice, economice, psihologice, educaţionale, culturale
etc. Complexitatea comunicării aduce în panul practicii o cerinţă specială faţă de manager: abilitatea
de a fi un bun comunicator. Or, această abilitate se dezvoltă în primul rând pe înţelegerea rolului
comunicării organizaţionale. »

123
membrilor ei; analiza acesteia se poate realiza pe baza modelului R. Bales64 (fig.
nr.35), care recurge la gruparea componentelor verbale ale subiecţilor în trei zone:
(I) socio-emoţională pozitivă; (II) zona neutră a sarcinii; (III) zona socio-emoţională
negativă, raportată la şase tipuri de probleme: de comunicaţie; de evaluare; de
influenţă; decizie; tensiunile şi de integrare. S-au obţinut astfel 12 categorii de
comportamente în cadrul comuncării.
Tipurile de comportament sunt împerecheate (a, b, c, d, e, f) în concordanţă cu
aşteptările tipice de răspuns. Fiecare din aceste perechi implică o problemă
particulară pentru grupări, şi anume:
a – implică probleme de comunicare;
b – implică probleme de evaluare;
c – implică probleme de control;
d – implică probleme de decizie;
e – implică probleme de reducere a tensiunilor;
f – implică probleme de integrare.
Figura nr. 35 mai arată şi procentajul aproximativ al comportamentelor din
fiecare din cele 12 categorii.
Cercetarea experimentală a modului de organizare a comunicării
organizaţionale a evidenţiat mai multe reţelele de comunicare:
 primară sau multiplă ;
 circulară sau în formă de roată;
 în lanţ;
 în furcă sau în formă de Y;
 în stea.
Un aspect important al întreprinderii este sensul, direcţia pe care o iau
mesajele. Pentru aceasta se stabileşte cine cu cine comunică la un moment dat,
adică se inventariază toate reţelele de comunicare folosite şi sensul de mişcare al
mesajelor. Aceasta se mai numeşte structura comunicării. Grupul comunică până
când se obţine o structură de informare uniformă, după care se trece la o altă
comunicare, deci spre altă structură. Aşadar, diferenţa dintre reţele şi structuri este
aceea că: reţeaua indică totalitatea canalelor existente, a celor virtuale şi a celor
reale, în timp ce structura indică doar canalele la un moment dat. O tipologie a
structurilor de comunicare este următoarea:
- structuri omogene: fiecare membru din grup comunică cu toţi ceilalţi,
fiecare strânge informaţii pentru el, caută soluţia şi o transmite celorlalţi;
- structuri centralizate: un singur membru al grupului centralizează
informaţiile iniţiale, deduce soluţia şi o comunică;

64
Bales R. Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups, Reading,
Massaschussets- Addison-Weslez , 1950; Personalitz and Interpersonal Behavior, Holt, Reinehart
and Winston, New York, 1970.

124
 3) structuri intermediare, pot cuprinde doi centralizatori şi un al treilea
membru, care este exclus de la cunoaşterea rezultatului.
Alegerea unei structuri dintre reţelele care există la dispoziţie depinde de o
serie de factori: natura sarcinii, timpul în care trebiue executată; gradul de pregătire
al membrilor grupului; relaţiile afective dintre membri ş.a.
Avantaje practice ale stabilirii canalelor, reţelelor şi structurilor de
comunicare în grupurile de muncă din cadrul întreprinderii sunt65:
-fixarea canalelor esenţiale pentru comunicarea în grupul de muncă este o
premisă necesară atât pentru asigurarea eficienţei grupului, cât şi a activităţii
componentelor organizatorice ale întreprinderii;
-cu ajutorul lor se evidenţiază climatul psihologic al grupului, structura
autoritară sau democratică de conducere,
-se pot distinge la nivel de grup acele reţele şi structuri de comunicare care se
dovedesc eficiente în organizare, de cele potrivite pentru cunoaşterea problemelor,
precum şi de cele care se manifestă în plan afectiv, producând atmosfera agreabilă a
muncii;
-atât problemele muncii productive, dar mai ales problemele oamenilor sunt
mai bine formulate şi soluţionate dacă se ţine seama de canalele, reţelele şi
structurile de comunicare din grupurile de muncă ale întreprinderilor.

4. Mijloacele comunicării în întreprinderi

4.1. Mijloacele clasice

Managerii organizaţiilor pot comunica cu angajaţii prin intermediul

publicaţiilor interne şi prin media, incluzând aici ziare, reviste, scrisori de informare
organizaţională, casete video şi tehnologie „de computer”. Alte metode de
informare sunt: buletine de ştiri, postere, filme şi diapozitive.
Oricare ar fi metoda, managerii trebuie să întreprindă demersuri pentru a
comunica informaţiile de care angajaţii au nevoie. Comunicarea nu trebuie să fie
doar un instrument de relaţii publice pentru construirea imaginii firmei; ştirile
proaste precum şi cele bune trebuie raportate în mod obiectiv şi într-un stil clar.
I. Publicaţiile (scrisori de informare, reviste şi alte publicaţii interne), conţin
în mod frecvent relatări despre angajaţi şi familiile lor, promovări, pensionări şi
premii, precum şi despre organizaţie şi activităţile sale.
II. Media audiovizuală. Pe măsură ce tehnologia s-a dezvoltat, managerii au
aderat la metodele audiovizuale de comunicare cu angajaţii. Unii patroni produc
benzi video sau audio prin care explică programele de beneficii, reorganizările şi
strategiile şi programele revizuite de personal, care sunt expediate către fiecare

65
Idem, p.103

125
ramură a organizaţiei. În acele locuri, benzile sunt prezentate angajaţilor pe grupuri
după care se pun întrebări de către manager sau cineva de la sediul central.

1.Solidaritate: denotă solidaritate, încurajează,

I. ajută, valorifică efortul altora (3%)
Reacţii 2.Destindere: caută diminuarea tensiunii, prin
pozitive glumă, râs, se declară satisfăcut (6%)
3.Acordul: îşi dă acordul, acceptă tacit, are
înţelegere (11%)

4.Dă sugestii şi indicaţii respectând libertatea

II altuia (5%)
Răspunsuri 5.Îşi spune părerea, analizează, exprimă
sentimentul, îşi exprimă dorinţa (19%)
6.Dă o orientare, repetă, confirmă (25%)

a b c d e f

7.Cere orientare, informare, repetare,

II. confirmare (5%)
Probleme 8.Cere o opinie, o evaluare, analiză, expresie
de sentimente (3%)
9.Cere sugestii, direcţionări, mjloace de
acţiune posibile (1%)

10.Dezacordul, dezaprobare, respingere pasivă,

refuză ajutorul (4%)
III. 11.Tensiune: manifestă o tensiune, cere
Reacţii ajutorul, se retrage de la discuţie (5%)
negative 12.Anatagonism, face dovada opoziţiei,
denigrează pe alţii, se afirmă pe sine (3%)

Fig. nr.35 – Modelul Bales de analiză comunicaţională66

66
Sârbu T, Tompea D., Op. cit., p. 99

126
 Alte organizaţii au utilizat tehnica teleconferinţei prin care tehnologia
sateliţilor uneşte facilităţi şi grupuri din diferite locaţii. În acest mod acelaşi mesaj
poate fi expediat simultan. De exemplu, Domino’s Pizza utilizează o reţea de
sateliţi pentru a comunica informaţii despre noile produse, operaţiuni, idei şi alte
informaţii. Alte firme ce utilzează sateliţi sunt P.C. Penney’s, Texas Instruments şi
Federal Express67.
Computerele pot fi utilizate de asemenea pentru comuncările angajaţilor. O
mare fabrică de alimente a instalat computere la fiecare locaţie mare de producţie.
Angajaţii ce au întrebări cu privire la beneficiile lor pot obţine răspunsuri despre
alternative şi alte detalii aproape simultan. Un astfel de seviciu este în special
pentru cei ce au planuri flexibile de beneficii68.
III. Sisteme de sugestii. Sugestiile sunt, de regulă, „idei” care necesită un
anumit travaliu înainte de a fi implementate; rareori acestea apar ca planuri
dezvoltate.Un sistem de sugestii este o metodă formală de a obţine ideile angajaţilor
şi de comunicare de jos în sus. Acesta dă posibilitatea angajaţilor de a sugera unele
optimizări la nivelul companiei şi încurajează loialitatea şi ataşamentul faţă de
organizaţie.
„Adesea un angajat din producţie ştie mai mult despre eliminarea deşeurilor,
controlul situaţiilor neprevăzute sau despre îmbunătăţiri decât managerii care nu
sunt atât de aprope de operaţiunile executate. Multe sisteme de sugestii oferă premii
financiare angajaţilor pentru propuneri ce duc la economii. În astfel de organizaţii
este important să se calculeze economiile anticipate deoarece plăţile către angajaţi
sunt adesea legate, până la un anumit nivel, de procentul economiei.
Sistemele de sugestii economisesc bani pentru patroni de mai bine de 100 de
ani. Începând din 1898, la Eastman Kodak Corporation, primul premiu pentru o
sugestie a fost o plată de 2 dolari pentru un lucrător care a arătat avantajele spălării
ferestrelor din secţia de producţie. Un sondaj asupra unui eşantion de 900 de
angajaţi făcut de Asociaţia Naţională pentru Sisteme de Sugestii a arătat că
economiile medii nete pe o propunere implementată sunt de 7.763 USD. În cadrul
Guvernului U.S.A., propunerile salariaţulor au dus la economii de aproape 1,2
milioane dolari pe an. Cel mai mare premiu acordat a fost de 35.000 de dolari
pentru un membru al Gărzii Naţionale, care a sugerat utilizarea unei componente
electronice de 8,70 dolari de la un magazin local pentru testarea luminilor de
navigare a elicopterelor, în locul achiziţionării unui echipament scump ce era
proiectat special pentru acea operaţie69.”
Tabelul nr.6 reflectă unele aspecte de care trebuie ţinut cont în cazul
sistemelor de sugestii, semnalând asupra a ce trebuie făcut (DA) şi ce nu trebuie
făcut (NU):

67
Mathis R.L, Jackson J.H., Op. cit.
68
Idem
69
Idem

127
 Tabelul nr.6

Recomandări necesare unui sistem de sugestii eficace70

DA NU
 Determină conducerea să răspundă la  Respinge o propunere care nu este
fiecare sugestie finisată
 Face publicitate programului  Permite sugestiilor să se piardă în sistem
 Răspunde la toate propunerile semnate  Nu se instituie un sistem de sugestii
 Utilizează cutii cu lacăt şi formulare simplu, deoarece nu este sofisticat
tipărite

Un sistem de sugestii trebuie făcut public, iar propunerile bune trebuie

implementate. Propunerile trebuie „colectate” des şi evaluate de către un comitet,
care în mod obişnuit este alcătuit din personal managerial şi non-managerial.
Comitetul înaintează sugestiile spre aprobare către conducerea superioară, care le
acceptă sau le respinge şi determină recompensele.
Una din principalele cauze de eşec ale programelor de sugestii este
neacordarea de atenţie, din partea conducerii, la feedback. Feedback-ul prompt
este important pentru toţi angajaţii care înaintează propuneri. Dacă angajaţilor nu li
se comunică de ce sunt acceptate sau respinse sugestiile lor, este periclitată
eficacitatea întregului sistem de sugestii.

70
Idem

128
4.2 Utilizarea Intranet-ului71

Prin noţiunea de Intranet se înţelege un grup (reţea) de calculatoare aflate în

dotarea unei întreprinderi, care au posibilitatea de a comunica între ele folosindu-se
de aceeaşi tehnologie şi standarde de comunicaţie pe care se bazează şi Internet-ul.
Această reţea poate fi locală (LAN – Local Area Network) – când calculatoarele se
află instalate într-o arie restrânsă, sau extinsă (WAN – Wide Area Network) – când
calculatoarele se află instalate în locaţii dispersate geografic (oraşe sau ţări diferite).
Intranet-ul este o structură informatică uşor de utilizat, permiţând tuturor
membrilor personalului (inclusiv celor aflaţi în exteriorul întreprinderii), indiferent
de nivelul de iniţiere în utilizarea calculatorelor, să aibă acces la o gamă largă de
informaţii utile în exercitarea atribuţiilor de servciu. Accesul angajaţilor este de tip
„Acces intern exclusiv”, adică doar aceştia pot consulta datele prezente pe paginile
web, Intranet-ul întreprinderii fiind protejat împoriva tentativelor neautorizate de
acces dn partea membrilor reţelei mondiale Internet.
Intranet-ul poate fi mai mult decât o simplă mondializare de furnizare a
informaţiilor şi anume poate fi un instrument de comunicare în interiorul
întreprinderi permiţând schimbul de documente electronice între membrii
personalului.Instrumentele informatice folosite pentru a peremite accesul la baza de
date centralizată se numesc browsere de web.

Avantajele utilizării Intranet-ului se referă la:

a) Economie de timp şi reducerea costurilor
Unu din argumentele cele mai importante pentru utilzarea Intranet-ului în
cadrul întreprinderilor este reducerea cheltuielilor – utilizarea documentelor tipărite
pe hârtie nu mai este necesară, pentru că accesul la informaţie se face prin
intermediul calculatorului. De asemenea, se optimizează întreaga activitate prin

71
Definiţii date unor termeni relevanţi pentru Intranet:

World Wide Web - cea mai impotantă componentă a Intranet-ului, bazată pe tehnologii care dau
posibilitatea unei legări a documentelor aflate pe diverse servere conectate
prin Intranet, dar care pot fi localizate oriunde în lume;
Web Browser - un program informatic specializat care este instalat pe calculatorul
utilizatorului, dându-i acestuia posibilitatea accesării Internet-ului sau
Intranet-ului;
Web Server - un program informatic specializat instalat pe un calculator specializat
(server), care furnizează informaţiile solicitate sub o formă specifică (pagini
web), dând posibilitatea vizualizării acestora de către utilizatori având un web
browser;
Aplication Server - un program informatic specializat intermediar care acţionează ca o intrefaţă
între web server şi calculatorul care gestionează baza de date sau alte aplicaţii;
Firewall - un program informatic care protejează reţeaua internă de accesul neautorizat
prin Internet.

129
reducerea semnificativă a timpului necesar pentru furnizarea de informaţii către
angajaţi, practic aceştia având acces permanent la baza de date, fără a mai fi nevoiţi
să se deplaseze sau să aştepte primirea documentelor tipărite.
b) Asigurarea unui control mai eficient asupra informaţiilor.Intranet-ul
permite stocarea informaţiilor într-un singur loc, acest lucru permiţând controlul
centralizat asupra formei de prezentare unitare şi a timpului de valabilitate pentru
acestea.
c) Utilizarea mai bună a informaţiei în luarea deciziei
Deoarece informaţia este mult mai uşor de accesat prin Intranet (în timp real),
angajaţii cu funcţii de conducere pot lua decizi cu o operativitate sporită având la
bază toate informaţiile necesare.
d)Furnizarea de informaţii mai complexe decât cele oferite prin metodele
tradiţionale (documente tipărite).Datorită tehnologiei avansate care stă la baza
Intranet-ului, informaţiile se pot prezenta într-o formă complexă: grafice, imagini
video, sunet, aplicaţii interactive, care reprezintă instrumente foarte eficiente în
procesul de instruire şi perfecţionare profesională.
Prin intermdiul Intranet-ului pot fi accesate următoarele categorii de
informaţii:
1) Informaţii generale
-agenda telefonică/E-mail;
-schimbul de mesaje interdepartamental
-calendarul evenimentelor;
-programe de pregătire,seminarii, ateliere de lucru;
-organigrame;
-informaţii generale şi reviste ale înterprinderii;
-hotărâri ale Consiliului de Admnistraţie;
-stenograme şedinţelor pe plan şi de comitet
2) Informaţii administrative
-managemetul Resurselor Umane şi statele de plată;
-sisteme de management pentru inventare şi mijloace fixe;
-management financiar – contabil;
3) Informaţii despre activitatea de control/audit
-politici de Audit, proceduri şi alte materiale;
-rapoarte de audit;
-baze de date on-line pentru audit;
-baze de date de legi, reguli şi reglementări;
-biblioteci on-line;
-accesul la bazele de date ale altor entităţi;
3) Alte utilizări
-IT Help Desk şi sprijin tehnic;
-livrare de programe informatice;
-pregătire multimedia;

130
 -asistenţă tehnică de specialitate în diferite domenii;

4.3. Bariere în calea comunicării eficiente

Studiile efectuate în domeniul comunicării arată că între ceea ce se doreşte să

spună emiţătorul şi ceea ce reţine receptorul este o diferenţă foarte mare. Aşa cum
se desprinde şi din figura nr.36 de mai jos, aceste neconcordanţe pot fi explicate
prin diminuarea mesajului în funcţie de limitele părţilor implicate în procesul de
comunicare.
Obstacolele mari în calea unei comunicări eficiente în organizaţii sunt generat
de o multitudine de factori, care ţin de emiţător, de receptor cât şi de context.
Printre acestea, cele mai importante şi mai frecvent întâlnite sunt72:
1) Diferenţe de personalitate şi de precepţie. Persoane cu pregătire,
cunoştinţe, valori, aşteptări, experienţe şi interese diferite percep acelaşi mesaj în
mod diferit. Pentru a evita neînţelegerile, pentru a înţelege acurateţea cu care a fost
perceput mesajul şi atitudinea interlocutorului faţă de mesajul transmis, se
recomandă ca emiţătorul să ceară un feeedback cât mai des, dacă nu permanent;
2) Diferenţe de putere. În orice organizaţie managerii sunt cei care hotătăsc
modul în care se iau deciziile. Prin controlul pe care îl exercită, ei încurajează sau
limitează participarea angajaţilor, pe diferite trepte ierarhice la procesul decizional.
3) Structura organizatorică. Numărul nivelelor ierarhice dintr-o organizaţie
poate frâna transmiterea informaţiilor şef-subordonat şi invers.Adesea, angajaţii
simt că nu pot sări peste anumite niveluri ierarhice pentru a se adresa celei mai
indicate persoane.Într-o structură centralizată schimbul de informaţii este
restricţionat deoarece diferiţi angajaţi au acces la diferite tipuri de informaţii. De
asemenea, în organizaţiile mari, sensul iniţial al mesajelor poate fi modificat
substanţial ca urmare a faptului că ele trec prin mai mult eşaloane manageriale care
filtrează informaţia şi o interpretează potrivit sistemului propriu de gândire sau de
interese. Mai mult, în aceste organizaţii mari nu de puţine ori informaţiile se pierd
pe drum sau ajung la destinatar cu mare întârziere.
În organizaţiile mari sensul iniţial al mesajelor poate fi modificat substanţial ca
urmare a faptului că ele trec prin mai multe eşaloane manageriale care filtrează
informaţia şi o interpretează potrivit sistemului propriu de gândire sau de interese.
Mai mult, în aceste organizaţii mari nu de puţine ori informaţiile se pierd pe drum
sau ajung la destinatar cu mare întârziere.
4) Statutul funcţiei, care se manifestă prin atitudine şi dispreţ, pe tendinţa
şefilor de a pune prea puţin preţ pe subordonaţii lor. S-a constatat că oamenii, în
general, manifestă dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu oameni având
acelaşi statut sau cu statut superior. La nivelul salariaţilor se manifestă o tendinţa

72
După: Chişu V.A, Op. cit., p. 155 ; Deaconu A. ş.a., Comportamentul organizaţional şi gestiunea
resurselor umane, Editura ASE Bucureşti, 2002, p. 103-105

131
asemănătoare de a pune prea puţin preţ pe comunicarea cu acei colegi pe care nu îi
consideră „ de nasul lor”, sau care se află pe poziţii inferioare în organizaţii.
5) Solicitări conflictuale ale rolului. Rolul de lider le cere şefilor să
îndeplinească funcţii profesionale şi socio-emoţionale, ceea ce presupune ca pe de o
parte să coordoneze şi să controleze munca subordonaţilor, dar în acelaşi timp să
acorde atenţie nevoilor sufleteşti şi dorinţelor acestora. Mulţi şefi au dificultăţi în
echilibrarea acestor două aspecte ale rolului lor.

100 Emiţător - Ceea ce vrea să spună

90 - Ce se gândeşte să spună

80 - Ce ştie să spună

70 - Ce se spune efectiv

60 Receptor - Ce se aşteaptă să audă

50 - Ce ascultă

40 - Ce înţelege efectiv

30 - Ce admite din ceea ce înţelege

20 - Ce reţine din ceea ce admite

10 - Ce va spune din ceea ce a reţinut

0
Fig. nr.36 – Diminuarea mesajului de la emiţător la receptor73

6) Diferenţe de limbaj. Aceste diferente pot apărea ca urmare a diviziunii

excesive a muncii, specializării sarcinilor, dar şi diferenţelor de statut între membrii
organizaţiei. Formularea necorespunzătoare a mesajului conduce la creşterea
„indicelui de ceaţă”74: termeni sofisticaţi, prea tehnici, complexitatea enunţurilor,
dar şi ambiguitate, forme eliptice etc.

73
Prelucrare după Chişu V.A., Op. cit., p. 154
74
,,Indicele de ceaţă” (Ic) exprimă gradul de dificultate în înţelegerea unui text. Se calculează cu
ajutorul relaţiei:

132
 Limbajul este o formă abstractă de comunicare, exprimând experienţa de
viaţă sau experienţa profesională, starea emoţională, motivaţională sau relaţia cu
interlocutorul. De aceea, pentru a evita diferenţele de limbaj, sunt foarte importante
atât adaptarea la nivelul de instruire şi de cunoaştere al interlocutorului, cât şi
evitarea ambiguităţilor de exprimare.
7) Reacţiile emoţionale (de furie, dragoste, frică, ură, frustrare etc.)
influenţează felul în care sunt transmise/înţelese mesajele.Dacă se lucrează într-un
climat tensionat, de ameninţare (pierderea prestigiului), frustrare, angajaţii - în
funcţie de personalitatea lor, vor avea un comportament fie agresiv, fie defensiv
8) Comunicarea în exces încarcă inutil pe destinatar şi, de cele mai multe
ori, generează efecte adverse celor dorite.Bombardaţi cu mesaje prea multe,
angajaţii vor ignora o parte dintre ele sau, plictisindu-se, nu le vor mai da atenţie.
9) Tendinţa de a evalua. Este o atitudine specifică rasei umane de a evalua,
de a emite judecăţi, de a aproba sau dezaproba afirmaţiile unei persoane, de multe
ori chiar înainte de a asculta interlocutorul în tot ceea ce are de spus.
10) Idei preconcepute.De multe ori mesajul este înţeles într-un anumit fel,
deoarece interlocutorul consideră că este imposibil ca acesta să aibă şi o altă
interpretare decât aceea la care el se gândeşte.
11) Efectul de filtrare întâlnit atât la şefi cât şi la subordonaţi, constă în
tendinţa de a evita comunicarea ştirilor proaste celorlalţi. În general, managerii, ca
şi subordonaţii evită să dea ştiri proaste de care sunt parţial responsabili sau care pot
genera reacţii negative.
12) Diferenţele de sex. Bărbaţii şi femeile au stiluri diferite de a comunica.
Femeile cer informaţii în timp ce bărbaţii evită acest lucru.
În timpul comunicării, femeile încearcă să construiască relaţii de prietenie,
cooperare, în timp ce bărbaţii înclină să folosească stilul „raportare”, bazat pe
evidenţierea propriilor cunoştinţe şi aptitudini, concentrându-se asupra propriei
persoane.
Femeile se exprimă mult mai politicos dar şi mai ezitant, în timp ce bărbaţii
comunică mai direct şi autoritar. Stilul feminin este mai persuasiv, facilitând crearea
unui climat intim, de colaborare, în timp ce stilul bărbătesc este orientat mai mult
spre acţiune, este informal şi urmăreşte deţinerea controlului.

Ic=MCDX0,4 , în care:
MCD = M+ CD, unde:
M reprezintă numărul mediu de cuvinte din fiecare propoziţie a textului, şi care se
determina pe baza relaţiei:
M=C/P , în care:
C numărul total al cuvintelor din text;
P-numărul propoziţiilor şi frazelor din text;
D reprezintă numărul de cuvinte dificile din cadrul textului analizat. Cuvintele dificile sunt
cele care au mai mult de patru silabe, sau care sunt mai puţin cunoscute;
0,4- coeficient de corecţie a valorii lui MCD.

133
 13) Incapacitatea de a asculta, specifică acelora care văd şi aud ceea ce
doresc. Unii angajaţi nu înţeleg în totalitate ceea ce li se comunică, dar nu au tăria
sau curajul să recunoască acest lucru. De aceea este indicat feedback-ul.
14) Absenţa feedback-ului, poate duce la falsa impresie că mesajul a fost
înţeles.
15) Timpul. Secolul vitezei în care trăim cere promptitudine, atitudine
pozitivă, consecvenţă şi, pe cât posibil, perfecţiune la locul de muncă. Într-un
asemenea context, de multe ori, oamenii nu mai au timp şi nici chef de a comunica
cu cei din jur (şefi, colegi, subordonaţi).

4.4. Tehnici şi reguli ale comunicării organizaţionale75

Diagnosticând la timp disfuncţionalităţile întâlnite în procesul de

comunicare şi care au fost generate de barierele care apar, managerii ca şi
subordonaţii pot îmbunătăţi acest proces folosind anumite tehnici specifice şi
respectând anumite reguli.

4.4.1. Tehnici de comunicare eficientă

Între cele mai eficiente tehnici de comunicare organizaţională sunt:

a) Creşterea încrederii. Crearea unui climat de încredere depinde strict de
manageri. Ei trebuie să discute deschis cu ceilalţi şi să comunice asertiv şi nu
agresiv.Pentru a realiza un climat de încredere în cadrul organizaţiei este necesar să
se procedeze la:
-folosirea unui discurs descriptiv în locul unuia de evaluare. Managerul
trebuie să dea şi să ceară informaţii; el nu trebuie să roage, să blameze sau să
amâne decizia;
-orientarea către rezolvarea problemei prin colaborare reciprocă şi nu prin
controlul celuilalt, eventual blamare lui;
-enunţarea clară şi fără echivoc a scopurilor;
-adaptarea unei atitudini spontane şi oneste;
-evitarea manipulării celorlalţi; luarea în considerare a sentimentelor,
problemelor, grijilor celorlalţi;
-o atitudine egalitară şi nu de superioritate faţă de ceilalţi;
-discutarea, analizarea oricărei acţiuni şi evitarea dogmatismului.
b) Conducerea de şedinţe productive. De multe ori managerii conduc
şedinţe într-un mod total neproductiv, nefăcând altceva decât să comunice
subalternilor nişte concluzii sau informări care la fel de bine ar fi putut fi prezentate
sub forma unor note transmise personalului implicat.

75
După Deaconu A. ş.a., op.cit.,pp 107-110

134
 O şedinţa eficientă trebuie să respecte următorii paşi:
-pregătirea şedinţei: determinarea scopului, informarea participanţilor cu
privire la data şi locul de desfăşurare ce trebuie să pregătească pentru şedinţa,
distribuirea materialelor puse în discuţie;
-începerea la timp;
-conducerea şedinţei(încurajarea participanţilor, limitarea digresiunilor de la
subiect, realizarea unei atmosfere destinse şi pozitive)
-sintetizarea discuţiilor şi anunţarea hotărârilor luate.
c) Schimbarea structurii organizatorice. Organizaţiile moderne au redus
drastic ierarhiile, aplatizând structurile. Astfel, în locul structurilor piramidale au
apărut structuri circulare, ceea ce a condus la reducerea comunicării verticale în
favoarea comunicării orizontale.
De asemenea, structurile tip reţea, orientate pe echipă, încurajează
comunicarea între salariaţi, creşte interactivitatea, conferă mai multă
responsabilitate şi autonomie personalului aflat pe „niveluri joase”.
d) Evitarea tuturor barierelor din calea comunicării eficiente.

4.4.2. Reguli de comunicare într-o situaţie tensionată

Prevenirea unor situaţii tensionate, rezolvarea unor stări conflictuale, ca şi

comunicarea de zi cu zi cu colegii, şefii sau partenerii de afaceri necesită aplicarea
mai multor reguli de comunicare, printre care:
(1) Adoptarea unei atitudini demne si respectuoase faţă de interlocutor. În
discuţiile aprinse este foarte importantă şi de mare efect păstrarea demnităţii şi
obiectivităţii. Atenţia trebuie să fie concentrată asupra problemei în discuţie şi nu a
persoanelor. Persoanele trebuie separate de problemă.
Înainte de a demonstra contrariul, este bine să se pornească de la ideea că
interlocutorul exprimă o opinie legitimă atunci când nu este de acord cu cel care
transmite mesajul. Chiar dacă atitudinea sa exprimă prostie sau încăpăţânare,
problema nu se rezolva prin jignire; dimpotrivă, ea se acutizează.
(2) Ascultarea activă şi cu interes. În procesul de comunicare, în general,
dar mai ales în situaţii tensionate, emitentul trebuie să se pună întotdeauna în
situaţia celui care receptionează mesajul, mai ales atunci când receptorul emite
opinii contrare. El trebuie ascultat în mod neutru, cu interes şi obiectivitate, fără a se
emite critici. Printr-o ascultare activă, emitentul poate identifica ce l-a determinat pe
receptor să aibă un punct de vedere diferit de al său.
(3) Folosirea elementelor comune, fără a forţa acordul. În toate situaţiile
conflictuale se impune ca managerul-în calitatea sa de emiţător, este dator să
încerce să identifice eventualele elemente comune între cele două puncte de vedere
(al managerului şi al interlocutorului). Punerea în discuţie cât mai devreme a acestor
elemente (interese) comune poate conduce la detensionarea situaţiei şi la crearea, pe
mai departe, a unui climat propice unei comunicări eficiente.

135
 (4) Respectarea diversităţii de opinii. În procesul comunicării, respectarea
diversităţii de opinii de către interlocutori, dacă această diversitate este „pilotată” în
mod corespunzător, poate preveni apariţia stărilor conflictuale, aducând soluţii
creative şi utile pentru ambele părţi.

4.4.3. O privire asupra comunicării în întreprinderile japoneze

Comunicarea în întreprinderile nipone se deosebeşte substanţial de cea

uzitată în întreprinderile nord-americane sau europene. O primă diferenţă se referă
la ponderea mare a aspectelor simbolice, nonverbale, rituale ale comunicării.
Japonezii ţin foarte mult la respectarea tradiţiilor în procesele de comunicare. Se
manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor.
În cazul în care comunicarea are în vedere adoptarea unor decizii,
schimburile de informaţii şi discuţiile continuă până când se obţine acordul a cel
puţin 70% dintre participanţi.
Pe fondul acestei caracterizări generale a desfăşurării proceselor de
comunicare remarcăm diferenţa de substanţă în funcţie de componenţa grupului
implicat. Comunicarea în cadrul grupului primar, alcătuit din persoane ce lucrează
împreună în cadrul aceluiaşi compartiment, se deosebeşte radical de comunicarea
dintre reprezentanţii mai multor grupuri primare.
Proprie comunicării la nivelul grupului primar este atmosfera puternic
informală care predomină în şedinţele prin care aceasta se realizează. Durata
acestora este îndelungată, atmosfera familială, intimă, diferenţele ierarhice dintre
membrii grupului se estompează, derulându-se un proces de participare
democratică. In cadrul primei părţi a şedinţei se prezintă şi se discută mai ales
informaţiile faptice, după care, treptat, pe baza schimbului de informaţii, se trece la
conturarea de puncte de vedere, alternative decizionale. De remarcat că se
manifestă o grijă deosebită pentru evitarea conflictelor. Părerile diferite se
exprimă într-o formă elegantă, menajându-se susceptibilitatea fiecăruia. In cazul în
care comunicarea are în vedere adoptarea unor decizii, schimburile de informaţii şi
discuţiile continuă până se obţine acordul a 70% dintre participanţi. O dată acest
prag atins, cei în minoritate se alătură poziţiei majoritare, participând în continuare
cu aceeaşi intensitate ca şi aceştia la transpunerea în practică a deciziei respective.
Comunicarea la nivelul reprezentanţilor de grupuri primare are un pronunţat
caracter formal, desfăşurându-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuţiozitate
şi respectat cu stricteţe. Adesea, şedinţele la acest nivel se desfăşoară pe baza unui
scenariu prestabilit. Mai mult decât atât, scenaristul stă lângă conducătorul şedinţei,
în vederea facilitării aplicării sale. In ceea ce priveşte conţinutul proceselor de
comunicare, este important de reţinut că fiecare participant prezintă informaţiile şi
punctul de vedere al grupului pe care îl reprezintă. Dacă apar aspecte noi,
importante, neavute în vedere în pregătirea pentru şedinţă, participanţii aflaţi în
această situaţie pot cere amânarea discuţiei în vederea consultării grupului pe care

136
în reprezintă. Asupra pregătirii desfăşurării şedinţelor de acest tip, o influenţă
puternică o au aşa-numitele ”eminenţe cenuşii”, reprezentate de cadre de conducere
care, prin intermediul unui păienjeniş de relaţii personale şi influenţe informale, îşi
impun punctul de vedere, dirijând din umbră derularea şi finalizarea proceselor de
comunicare.
În concluzie, îmbinarea puternică a aspectelor formale şi informale în
procesele comunicării, diferenţiate în funcţie de participanţi şi obiective, le conferă
apreciabile particularităţi, mai dificil de înţeles de cei din afara Japoniei, dar, aşa
cum demonstrează viaţa, eficace.

5. Rolul comunicării în eficienţa procesului managerial

5.1 Climatul comunicării în organizaţie

Alături de o structura şi procedeele specifice, comunicarea depinde şi creează

un anumit climat.
Fiecare organizaţie îşi poate alege procedeele de comunicare. Opţiunea se
bazează, printre altele, pe „capacitatea lor informativă”. După Daft şi Lengel,
capacitatea informativă de a dispune un sistem de comunicare se referă la „ măsura
în care acel sistem determină personalul unei organizaţii, într-un interval de timp
oarecare, să accepte o schimbare de concepţie”. Cele mai „bogate” sisteme în
această accepţie sunt face-to-face-media, în special consfătuirile profesionale sau
şedinţele de lucru. Percepţiile şi judecăţile participanţilor fac obiectul unei informări
reciproce care creează cadrul referenţial al unei viziuni colective. Sistemele de
comunicare pot fi foarte bine utilizate în rezolvarea problemelor dificile: atunci
când situaţia nu se supune unei singure interpretări, când nu este foarte clar despre
ce problemă este vorba şi care este informaţia necesară pentru a preconiza o
rezolvare potenţial corectă. Sistemele de mare capacitate informativă sunt adecvate
în abordarea problemelor nestructurate. În schimb, sistemele de capacitate redusă
sunt aplicabile problemelor simple a căror rezolvare este deja presupusă. În acest
din urma caz, nu trebuie altceva decât să se adune informaţiile relevante pentru a se
putea trece la rezolvare.
Literatura de specialitate, consideră că o organizaţie necesită o performanţă de
ordin comunicativ la un nivel de realizare fără precedent. Iar principala solicitare la
care este supusă organizaţia este de a asigura într-o măsură din ce în ce mai mare un
climat organizatoric corespunzător necesităţilor cărora le fac faţă membrii
organizaţiei.
Demn de luat în consideraţie este faptul că, într-o organizaţie funcţionează
indivizi de provenienţă şi factură diferită; diferite sunt originea socială, biografia,
opiniile, idealurile sau ideile. Procesul de comunicare este din aceasta cauză, adesea
ori îngreunat ori, mai mult decât atât, face loc pseudo-comunicării.

137
 Principalul obstacol al oricărei forme de comunicare este pur şi simplu de
ordinul diferenţei. În acest sens între angajaţi şi cei cu care vor să comunice există
un clivaj care ţine de orizontul de plecare, de experienţă şi de motivaţie. Chiar dacă
clivajul nu poate fi anulat trebuie măcar să se ţină seama de el. De această
conştientizare a diferenţei depinde reuşita tuturor celorlalte eforturi ulterioare.
Studiul proceselor de comunicare relevă un mod defensiv în care indivizii
comunică între ei, neştiind prea bine ce trebuie făcut cu diferenţele de opinie. În
general, comunicarea dintre ei pleacă de la axioma că „lumea este aşa cum o vad
eu”. Ceea ce reprezintă în fond, o atitudine defensivă care se transformă într-o
barieră de netrecut. Barieră care, într-o organizaţie poate juca un rol funest.
Organizaţia diferă din punct de vedere al climatului pe care îl asigura
comunicării. în anii 50 americanul Gibb semnala două tipuri de climat: „climatul
defensiv” şi „climatul deschis”. În cadrul primului tip, „ceilalţi” sunt consideraţi a fi
un pericol pentru organizaţie, obligând-o la autoapărare. Singura lume care există
este propria lume, lume care este mereu ameninţată. Din contra, cel de-al doilea tip
de climat asigură comunicarea deschisa cu „ceilalţi”, aici existând disponibilitatea
de a învăţa din experienţa şi opiniile celuilalt. În tabelul nr.7, diferenţierea tipurilor
de climat este extinsă pe baza unei întregi serii de contraste.
Din cercetările efectuate rezulta ca în relativ multe organizaţii, domneşte un
climat defensiv. Ori, un astfel de climat este un obstacol pentru procesul de
dezvoltare. Misiunea managerului, subliniază Haney, este extrem de clară: cel cu
adevărat eficient impune colaboratorilor săi un stil de comunicare. Care stil depinde
de felul în care managerul reacţionează la două condiţii: recunoaşterea propriei
subiectivităţii (imaginea sa despre realitate este în proprii săi ochi o imagine
subiectiva incompletă sau deformată sau singulara de acelaşi ordin şi prin urmare
comparabilă cu oricare altă imagine a realităţii) şi asumarea poziţiei sale
administrative (acceptarea faptului ca subalternii săi funcţionează într-un cadru
dirijat de manageri, în vreme ce el însuşi ca manager, acţionează „fără şef”).

Tabelul nr.7
Climatele comunicării în organizaţii

Climat Climat deschis Contrast I vs II

defensiv (I) (II)
1.Evaluativ Descriptiv Comunicare strict bazată pe judecăţi de valoare;
comunicare orientată spre conţinut
2.Contol Orientare Comunicare cu scopul de a-l influenţa pe celălalt;
comunicare cu scopul de a ajunge la un punct de
vedere comun
3.Strategie Spontaneitate Comunicare din raţiuni strategice; comunicare
neimpusă

138
4.Neutralitate Empatie Comunicare în condiţii de indiferenţă reciprocă;
comunicare din ataşament
5.Superioritate Egalitate Comunicare ierarhică; comunicare pe picior de
egalitate
6.Certitudine Provizorat Comunicare în termeni categorici; comunicare în
termeni provizorii

Felul cum comunică îi departajează pe manageri în diferite stiluri, expresie a

comportamentului lor. De exemplu, unul dintre criteriile cunoscut în literatura de
specialitate pentru a clasifica stilurile manageriale, pleacă de la doi parametri:
atenţia acordată prioritar îndeplinirii sarcinilor şi atenţia acordată prioritar relaţiilor
interumane, adică nu face altceva decât să delimiteze stilurile în funcţie de modul în
care comunică.

5.2. Personalitatea liderului şi modul de comunicare

Preocuparea asupra identificării conducătorilor şi stabilirii calităţilor în

virtutea cărora ei deţin aceasta calitate este veche de când lumea. De aceea există o
bogată literatură privind metodele sau modul de tratare a datelor. Dintre cele mai
folosite sunt următoarele:
-observarea comportamentului în situaţii de grup;
-alegerea asociaţilor (votare);
-numirea sau aprecierea de către observatori calificaţi;
-analiza datelor biografice.
Mai sunt, de asemenea, folosite diferite măsuri suplimentare:
-teste de inteligenţă şi personalitate;
-chestionare;
-scări de evaluare;
-interviuri.
Apare astfel o multitudine de variabile în funcţie de care poate fi apreciat
conducătorul:
-vârsta cronologică;
-fizicul;
-puterea de muncă;
-sănătatea;
-înfăţişarea;
-fluenţa vorbirii;
-inteligenţa;
-educaţia;
-cunoştinţele;
-capacitatea de decizie;

139
 -perspicacitatea, intuiţia;
-originalitatea;
-adaptabilitatea;
-introversiunea / extroversiunea;
-dominaţia;
-iniţiativa;
-perseverenţa, ambiţia;
-responsabilitatea;
-integritatea;
-încrederea în sine;
-controlul dispoziţiilor, optimismul;
-controlul emoţional;
-statutul economic şi social;
-activitatea bio - socială;
-abilităţile sociale;
-popularitatea;
-prestigiul, cooperarea.
Toate aceste trăsături se prezintă în diferite configuraţii în funcţie de situaţie.
Numeroase studii indica aceasta variabilitate a configuraţiilor de trăsături ala
liderului în funcţie de situaţie daca exista trăsături generale care caracterizează pe
conducători, configuraţiile unor astfel de trăsături variază în raport cu cerinţele
impuse conducerii în diferite situaţii. Este de aceea recomandat ca factorii asociaţi
calităţii de lider sa fie clasificaţi astfel:
- capacitate (inteligenţă, prezenţă de spirit, judecată sănătoasă, fluenţă verbală,
originalitate);
-realizare (educaţie, cunoştinţe, succese în diferite domenii);
-responsabilitate (demn de încredere, iniţiativă, perseverenţă, agresivitate,
încredere în sine, dorinţa de a excela);
-participare (activitate, sociabilitate, cooperativitate, adaptivitate, umor);
-statut (poziţie social-economică, popularitate);
-situaţie (nivel mintal, trebuinţele şi interesele celor conduşi, obiectivele de
atins etc.).
Caracteristicile personale ale conducătorului şi ale celor conduşi (configuraţii
specifice de trăsături) sunt stabile în raport de situaţia în continuă schimbare şi
conferă stabilitate şi permanenţă modelelor individuale de comportament. Tocmai
aceasta persistentă a unor modele individuale de comportament în faţa unor
permanente schimbări situaţionale constituie dificultatea esenţială în activitatea de
conducere ca şi în selecţia conducătorilor. În context, se pune problema
transferabilităţii şi persistenţei conducerii.
Conducerea este o relaţie care există între persoane într-o situaţie socială, iar
persoanele care sunt conducători într-o situaţie nu sunt în mod obligatoriu
conducători în alta situaţie. Aceasta nu înseamnă că managementul este o activitate

140
în întregime nepredictibila, cu toate dificultăţile extrem de mari de a izola şi a
evalua complexul de factori care determina statutul unui individ în grup. Natura
situaţională a conducerii este un fapt dovedit ca şi relativa stabilitate a modelelor de
comportament de conducători, şi de non-conducători. Acest lucru face mai puţin
dificilă problema selecţionării conducătorilor decât problema formării lor, mai exact
formării pentru a deveni conducători.
Este foarte important să se înţeleagă că activitatea de conducere şi calitatea de
conducător nu rezultă dintr-o combinaţie de trăsături. Procesul de conducere este o
relaţie de lucru între membrii unui grup. Pentru a obţine statutul de conducător,
individul trebuie înarmat cu o unealtă infailibilă: comunicarea.
Răspunsul la problema factorilor ce condiţionează participarea socială, intuiţia
situaţiilor, controlul dispoziţiilor, responsabilitatea şi transferabilitatea conducerii,
este comunicarea optimă, un punct esenţial în practica formării conducătorilor, în
managementul resurselor umane în general.

5.3. Comunicarea optimă – condiţie a eficenţei managerului

Eficienţa muncii manageriale poate fi determinată în moduri variate. Ne

propunem o examinare a calităţii procesului managerial, adică a dimensiunilor
comportamentului de grup îndreptat spre eficienţă.
Procesul de leadership se bazează pe stabilirea unor relaţiilor inter-personale,
constituind un proces continuu şi complex de comunicare.
Abordarea problemei eficientei manageriale din perspectiva teoriei
comunicării ne oferă posibilitatea aprecierii calităţii muncii manageriale prin:
-rezultatele interacţiunii;
-observarea schimbării comportamentului grupului condus.
Astfel, putem considera patru categorii de conducători:
-cei ce rezolvă problemele de moment (managerii executivi);
-conducătorii proeminenţi, caracterizaţi prin cea mai puternică influenţă
asupra grupului;
-conducători desemnaţi socio-metric, aleşi pe baza unor criterii subiective
(aprecierea membrilor grupului);
-conducători aleşi, rezultat al alegerii voluntare, pe baza experienţei.
Percepţia membrilor grupului condus, mai exact corelaţiile dintre variaţiile
provocate în cadrul funcţiilor manageriale şi variaţiile concomitente în percepţia
grupului este responsabilă de felul cum va fi apreciată calitatea muncii manageriale.
Leadership-ul apare ca un atribut personal al conducătorului aşa cum este perceput
el de către adepţi (subordonaţi). Iar în măsura în care situaţia se schimbă, se va
schimba şi perceperea atributelor personale ale indivizilor aleşi pentru rolul de
conducător.
Relaţia dintre variabilele de personalitate şi cele de comportament poate lua
una din următoarele opt forme:

141
 -pozitivă şi semnificativă;
-pozitivă şi nesemnificativă;
-pozitivă fără referire la semnificaţie;
-negativă şi semnificativă;
-negativă şi nesemnificativă;
-negativă şi fără referire la semnificaţie;
-corelaţie zero;
-nesemnificativă.
Calitatea muncii manageriale poate fi apreciată şi prin gradul de popularitate,
notorietatea managerului. Tot percepţia – ca şi componentă a comunicării, este
factorul care stă la baza formării imaginii liderului. Ei i se datorează ataşarea la
această imagine a epitetelor: charismatic, competent, curajos, de încredere etc.
Imaginea liderului este caracterizata printr-un „pattern”76 (părintele, salvatorul,
filosoful, criticul, modestul, nemulţumitul). El reprezintă Binele, adversarii săi
Răul. Pentru susţinerea acestei imagini are nevoie de simboluri şi de „reflectoare”
care sa pună în lumina realizările sale. De aici şi pana la manipulare nu mai este
decât un pas…
Şi tot modului cum este perceput managerul i se datorează generarea
respectului faţă de acesta, care înţeles ca o rezultantă a unei comunicări optime
poate face dintr-un lider un Napoleon sau un Hitler.

76
Măgureanu V. , Declinul sau apoteza puterii, Editura RAI, Bucureşti, 2003, pag.14.

142
Capitolul VII

Resursele umane şi structura organizatorică

Pentru a fi eficace şi a-şi realiza obiectivele întreprinderea trebuie să se

organizeze, adică să utilizeze resursele materiale şi umane de care dispune în modul
cel mai eficient posibil. Organizarea se referă deci la două tipuri de resurse:
materiale şi umane. Dacă în ceea ce priveşte resursele materiale există suficiente
metode, tehnici şi instrumente de organizare ştiinţifică, problema utilizării
resurselor umane este mult mai complexă. Pe de o parte, eficienţa utilizării
resurselor umane depinde de specializarea lor, de diviziunea muncii şi de
diferenţierea sarcinilor. Pe de altă parte, cu cât sarcinile sunt mai diferenţiate în
cadrul organizaţiei, cu atât oamenii se simt mai puţin implicaţi în realizarea
obiectivului acesteia, cu atât ei se vor integra mai greu în ansamblul colectivului.
Pentru a atenua efectele negative ale acestei contradicţii, a ameliora climatul
organizaţional şi gradul de motivaţie al resurselor umane, conducerea trebuie să
utilizeze tehnici specifice, în concordanţă cu evoluţia cerinţelor de satisfacţie, cu
aspiraţiile individuale, cu cultura organizaţională şi în funcţie de nivelul de educaţie
şi de gradul de realizare a acestor cerinţe.

1. Organizarea generală a întreprinderii

Organizarea întreprinderii este influenţată de strategia aleasă şi de politica sa

generală. Conceptul de strategie este supus şi în prezent unor reconsiderări. Una din
definiţiile sale mai explicite menţionează: „Strategia desemnează o alegere de
criterii de decizie zise strategice, pentru că ele vizează să orienteze într-o manieră
determinată şi pe termen lung activităţile şi structurile organizaţiei. Strategiile
externe definesc formele relaţionale cu mediul înconjurător: ele identifică
categoriile de public sau, mai mult, a ţintelor cărora li se adresează organizaţia;
suportul şi modul operaţional (tranzacţii, informaţii, legături personale sau
instituţionale…..); intensitatea vizată a acestei relaţii şi gradul de asimetrie
acceptabil (efectul de dominaţie), gradul de cooperare admisibil în definirea
modalităţilor relaţionale. Strategiile interne se aplică procedurilor relaţionale în
interiorul organizaţiei. Ele determină în consecinţă principiile care reglează practica
administrativă (subsistemul organizatoric) şi practica de animare (subsistemul de
animare sau controlul social)” 77.

77
Morin I., Morin P., Politique générale et stratégie de l'entreprise, Edition Vuibert, Paris, 1994, p.
47.

143
 În orice întreprindere sau colectivitate economică există constante şi realităţi
imuabile, sub forma unui ansamblu de principii, de reguli, de decizii care ghidează
acţiunea. Cu toate acestea politica generală a întreprinderii este mai puţin enunţată
şi explicată din diverse motive, cum ar fi imobilismul, dificultatea de a explica un
număr mare de variabile, dar şi gustul secretului sau necesitatea unei anumite
discreţii.
Politica generală este stabilită la vârful ierarhiei şi se impune la toate deciziile
de rang mai modest, constituind, într-un fel, orizontul permanent de acţiune.
Managementul acoperă două domenii, socialul şi pregătirea pentru viitor, domenii
ce decurg din faptul că întreprinderea reprezintă în acelaşi timp un grup social şi un
agent economic.
Din punct de vedere social, întreprinderea uneşte persoane şi grupuri cărora le
repartizează sarcini şi misiuni de îndeplinit într-o manieră cât mai echitabilă şi mai
eficace. Aceste aspecte evidenţiază dimensiunea animatoare a politicii generale.
Animarea poate fi receptată ca un serviciu ce asigură realizarea obiectivelor
întreprinderii, care construieşte viitorul.
Într-o paralelă asemănătoare Serge Reynal menţionează: „…politica este
voinţă, în timp ce strategia este gândire”78. Politica este expresia unui desen, a unei
voinţe, a unei identităţi şi a convingerilor ce au la bază aceste valori. Ea furnizează
şi explicitează desenul, ambiţia şi principiile fundamentale de acţiune şi de
exercitare a puterii conducerii ca responsabil al întreprinderii. Toate aceste elemente
vor fi reluate şi declinate în fiecare sector sau în fiecare funcţiune.
Pentru a fi viabilă, orice întreprindere trebuie să aibă o organizare cât mai
bună. Organizarea se dispune pe trei niveluri distincte, care trebuie bine proiectate
şi realizate, astfel încât fiecare eşalon al ierarhiei să înţeleagă modul său de
funcţionare, scopurile sale. Faptul că deficienţele organizatorice sunt sesizabile, în
funcţie de gravitatea lor, la termene mai scurte sau mai lungi, afectează
funcţionalitatea sistemului întreprindere. De aceea organizarea, proces deosebit de
complex şi fără o metodologie clară (cel puţin din punct de vedere tehnic), trebuie
să se bucure de atenţia cuvenită şi de sprijinul total al conducerii.
Primul nivel la care se manifestă organizarea este politica întreprinderii, prin
care se definesc direcţiile generale, sau sensul acţiunilor sale. Ea presupune
determinarea opţiunilor globale, a intenţiilor generale, ce sunt prezentate sub forma
obiectivelor de atins. Această alegere are consecinţe previzibile asupra rezultatelor
întreprinderii. Fixând cadrul evoluţiei, politica este cea care limitează autoritatea
întregului personal al întreprinderii în cadrul acestor obiective. Cu alte cuvinte,
politica este cea care exprimă o limită a libertăţii de acţiune.
Cel de-al doilea nivel, organizarea procesuală79, presupune descompunerea
procesului de muncă intelectuală şi fizică în elemente componente (sarcini, operaţii,

78
Reynal S., Le management par projet, Les Editions d'Organization, Paris, 2000.
79
Nicolescu O. şi alţii, Management, Editura Didactică şi Pedagocică, Bucureşti, 1992.

144
mânuiri, mişcări) şi analiza acestora în scopul regrupării lor în funcţie de nivelul
obiectivului la realizarea căruia participă, de omogenitatea şi/sau
complementaritatea lor, de nivelul şi natura pregătirii personalului care le
realizează, precum şi de specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite în
vederea desfăşurării lor şi realizării obiectivelor cu un plus de eficienţă. Organizarea
procesuală se concretizează în delimitarea şi definirea funcţiunilor întreprinderii,
precum şi a componentelor acestora: activităţi, atribuţii, sarcini. Altfel spus, ea
trebuie să traducă obiectivele fundamentale în obiective derivate de gradul I
(funcţiunile), obiective derivate de gradul al II-lea (activităţile), al III-lea (sarcinile),
al IV-lea (operaţiile) şi să definească modalităţile de acţiune cele mai eficiente
pentru a le atinge. Atât la stabilirea obiectivelor, cât şi la stabilirea procedurilor,
menţionăm un lucru deosebit de important, şi anume că organizatorul sau grupul de
proiectare organizatorică trebuie să-şi asigure colaborarea unor specialişti care să
cunoască în amănunţime şi să identifice cu uşurinţă aceste obiective, să le estimeze
volumul în condiţii cât mai apropiate de realitate.
Nivelul al III-lea al organizării, organizarea structurală, este cea care preia
rezultatele organizării procesuale (funcţiunile, activităţile, sarcinile, operaţiile) şi le
încadrează după diverse criterii în structuri organizatorice adecvate caracteristicilor
şi posibilităţilor întreprinderii. Organizarea structurală este suportul organizării
procesuale. Ea se concretizează în stabilirea compartimentelor de muncă, respectiv
a secţiilor, serviciilor, birourilor, atelierelor, formaţiilor de muncă etc, precum şi a
relaţiilor ce există între ele.
Se realizează în acest fel o eboşă a organizării întreprinderii. Dacă organizarea
structurii de producţie nu pune probleme deosebite şi poate fi definitivată chiar din
această fază, structura funcţională presupune în continuare mai multe prelucrări.
La acest nivel libertatea de formă este suficient de mare, dar ea trebuie, înainte
de toate, să fie ghidată spre o preocupare pentru eficacitate şi funcţionalitate, adică
spre realizarea unor posturi şi a unor relaţii optime. Cele trei niveluri ale organizării
sunt redate sugestiv în figura nr.37.

2. Proiectarea structurii oranizatorice funcţionale

Proiectarea unei organizări este specifică înfiinţării sau restructurării unor

unităţi şi are ca punct de plecare politica şi obiectivele strategice fundamentale.
Baza de date şi parametrii proiectării se creează în acelaşi timp, pe baza experienţei,
a metodelor şi tehnicilor de analiză specifice procedurilor de lucru, măsurării
muncii, subsistemului informaţional etc., dar şi prin comparaţii cu structurile unor
unităţi similare.
Programul de proiectare a organizării activităţilor funcţionale include mai
multe etape, fiecare cu un conţinut şi caracteristici complexe:
- pregătirea programului;

145
 - delimitarea activităţilor şi a celorlalte componente ce trebuie susţinute pentru
îndeplinirea obiectivelor fundamentale;
- măsurarea muncii şi determinarea volumului de muncă pentru toate
elementele componente ale activităţilor;
- alegerea tipului de structură;
- repartizarea sarcinilor (pe posturi) şi a activităţilor (pe compartimente);
- implementarea organizării.

Fi 1 A 111 S 1111 P
1
OF
1
Fi 5 A 112 S 1112 P F
2 1

F
Fi 1 2
Si 3j1 Pc- C
Fi 2 Ai 31 1 1
POLITICA
UNITĂŢII OFi
Fi 3 Ai 3j Si 3jk Pc Fr C
f
Fi 4
Ai 3m Si 3jp Pc+ C
1 s
Fi 5

Sn 5m- Pq- Fx-

Fi 1 Ai 5m- 1 1 1
OF 1
n
Fn Ai 5m Sn 3mp Pq F
5 1

NIVELUL I NIVELUL NIVELUL III

II
Legendă: OFi – obiectiv fundamental i Ai3J – activitatea j, specifică Pe – postul e
Fi3 – obiectiv derivat F de gradul 1 funcţiunii i3 Fr – funcţia r
al obiectivului fundamental i Si3jk – sarcina k, specifică Cf – compartimentul f
pentru funcţiunea 3 activităţii Ai3j

Fig.nr.37 Schema arborescentă a organizării unei întreprinderi

146
 Pregătirea programului. Ca în orice acţiune de anvergură, prima etapă
trebuie să ofere echipei de organizare informaţiile care să asigure îndeplinirea în
bune condiţiuni a proiectării. Sunt stabilite sarcinile pentru fiecare membru al
colectivului, termenele intermediare şi termenul final al acţiunilor ce se vor
întreprinde, planul şi modul de colaborare. La fel de importante sunt şi hotărârile în
urma cărora se stabilesc metodologia şi ansamblul instrumental utilizat care, de
fapt, condiţionează anvergura şi precizia proiectării.

Delimitarea activităţilor şi a componentelor acestora. Organizarea

procesuală are ca principal obiectiv identificarea activităţilor şi a componentelor lor.
Pentru a se realiza această operaţiune complexă se poate adapta şi folosi cu succes
studiul metodelor. Un studiu al metodelor destinat proiectării structurii
organizatorice procesuale urmăreşte identificarea elementelor de muncă aferente
proceselor de producţie (activităţilor) desfăşurate de întreprindere. Obiectivul
cercetării nu mai are de această dată accepţiunea sa cunoscută din metodologia unui
studiu al metodelor, el nu mai este studiat direct. In astfel de cazuri cercetătorul va
obţine datele bazându-se pe propria sa experienţă şi pe rezultatele unor studii asupra
organizării unor unităţi asemănătoare din punct de vedere al domeniului de
activitate şi al mărimii lor. Echipa de cercetare nu poate realiza de una singură şi în
bune condiţiuni întreaga operaţiune, şi de aceea colaborarea cu persoane şi
specialişti din domeniile analizate are o mare importanţă în realizarea obiectivelor
acestei etape.
Indiferent că este vorba de un specialist sau de un cadru atras, proiectarea
organizării este o operaţiune complexă, ce nu poate fi realizată în afara unui
repertoar instrumental preluat şi adaptat de la acelaşi studiu al metodelor. Astfel,
diagrama de studiu a activităţii, schema „bloc” sau diagrama de rutină, schema
orizontală a fluxului informaţional, schema verticală a fluxului informaţional pot fi
folosite cu mici adaptări în proiectare. Deşi se utilizează mai mult în analiza unui
sistem organizatoric deja existent, ele constituie instrumente indispensabile în
proiectare, deoarece permit respectarea apriori a elementelor componente şi a
variantelor de desfăşurare a fiecărei activităţi, evitându-se eventualele paralelisme
greu de sesizat pe o altă cale. Considerăm, de asemenea, că şi alte metode şi tehnici
specifice studiului metodelor, cum ar fi interviul şi chestionarele, sunt utile în
obţinerea unor informaţii de detaliu şi în alegerea celei mai bune soluţii de
organizare.
De multe ori în exerciţiul proiectării se resimte lipsa unor instrumente care să
permită cu uşurinţă obţinerea unor informaţii şi agregarea lor la nivelul întregii
operaţiuni. Astfel de instrumente pot fi „inventarul procesului de muncă” (tabelul
nr.8) şi „inventarul documentelor” (tabelul nr.9).
Inventarul procesului de muncă oferă posibilitatea ordonării elementelor
componente ale activităţii analizate în funcţie de profunzimea studiului, pregătind

147
„terenul” pentru determinarea volumului de muncă pe fracţiuni mai mici şi mai uşor
măsurabile.
Inventarul documentelor oferă informaţii asupra documentelor emise sau
primite într-un compartiment sau de un post oarecare, asupra circuitului lor ulterior,
asupra compartimentelor sau documentelor implicate în acest circuit. Nu lipsesc
nici datele referitoare la frecvenţa şi timpul necesar efectuării unor operaţii pe
formulare adecvate, la volumul de muncă aferent întregului ciclu de viaţă a unui
document.

Măsurarea muncii şi determinarea volumului de muncă. Cea de-a doua

latură importantă a studiului muncii, măsurarea muncii, reprezintă o condiţie de
bază a organizării şi modalitatea de a satisface imparţial eforturile depuse de
salariaţi şi interesele lor materiale.
Atingerea unor obiective prin eforturi care să permită obţinerea unor rezultate
cât mai bune depinde de dispunerea adecvată a resurselor umane, dispunere care să
favorizeze depunerea unui efort cât mai apropiat de cel ideal. De asemenea,
resursele umane, spre deosebire de alte resurse, au un caracter delicat, deoarece
răspunsul lor diferă de tipul de organizare şi manevrează toate celelalte resurse ale
unităţii. Răspunsul lor este legat de propriile interese, care trebuie să se împletească
cu interesele unităţii, şi de propria lor muncă.

Inventarul documentelor pentru atelierul de studii de metode

Între munca depusă, cantitatea şi calitatea ei şi salarizare trebuie să existe o

relaţie de directă proporţionalitate, pentru că în alte condiţii funcţionalitatea
sistemului întreprindere riscă să sufere mai devreme sau mai târziu. Dimensionarea
acestor resurse nu se poate realiza decât prin determinarea volumului de muncă
necesar susţinerii activităţilor ce trebuie desfăşurate pentru îndeplinirea obiectivelor
fundamentale ale unităţii.
La determinarea volumului de muncă necesar susţinerii unei activităţi
oarecare nu se mai poate recurge la metode şi tehnici cum ar fi cronometrarea,
fotografierea, autofotografierea, observarea instantannee etc., deoarece aceasta nu
se desfăşoară încă. În acest caz pot fi utilizate normative sau norme de timp de
muncă aplicabile şi în cazul unităţii care face obiectul proiectării organizatorice, sau
sisteme de normative de timp pe mişcări.
Deşi necesită un volum mare de timp de muncă, aplicarea sistemului de
normative de timp pe mişcări are avantajul unei mari precizii şi se impune la acele
componente care deţin o pondere însemnată în ansamblul volumului de muncă ce
trebuie depus. Multe din componentele procesului de muncă nu pot fi măsurate şi
nici nu li se poate determina volumul prin nici unul din metodele şi instrumentele
menţionate mai sus.

148
 Tabelul nr.8
Inventarul procesului de muncă specific studiului de metode
ÎNTREPRINDEREA ……………………………………………………….........................
ACTIVITATEA: STUDIUL DE METODE (PROIECTARE TEHNOLOGICĂ)
COD: 2

INVENTARUL PROCESULUI DE MUNCĂ

OPERAŢII

MÂNUIRI

Sistem mod
MIŞCĂRI
SARCINI

FAZE
COD

COD

COD

COD
NR.
CRT.
COD

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2. Primirea, 2.1.1 Primirea 2.1.1 Primirea şi 2.1.1. Primirea 2.1.1. Apucare
1 evidenţa fişelor şi .1 verificarea 1.1 FAC 1.1.1 FAC şi
şi evidenţa lor FAC depunere
rezolvare preliminară pentru citit
a fişelor (GSF)
de
angajare 2.1.1. 2.1.1.
Verificarea Deplasarea
a 1.2 1.1.2
FAC privirii
comenzii 2.1.1. asupra
(FAC) 1.1.3
rubricilor
…. FAC
................... ...................
… …………. ……....
……
2 2. ….. ……
2 …...
.............. …
….

…. .................. .................
…………. ………
…
2. .......
N ............... …...
n .......
. ……
…
….

(proiectare tehnologică)

149
 Tabelul nr.9

INTREPRINDEREA ……………………………..
COMPARTIMENTUL: STUDII DE METODE

Compartiment

Compartime
asupra căror

Operare (O)

documentelor

Volumul de
Frecvenţa
Emitere (E)

ul şi postul
se operează
Documente

Documente

primitoare

apariţiei

document
emise sau

muncă pe
emiţător
utilizate
Nr. Crt.

posturi
ntul şi
sau

1 Consum Documentaţia Studii de Preţuri,Lansare

tehnologic de E tehnică metode în 3 zile 3 zile
materiale pe sau desfacere fabricaţie şi
produs Aprovizionare
2 Consum Preţuri, Lansare
tehnologic de E în 10 zile 1 zi
manoperă pe fabricaţie
produs
3 Consum de
piese obţinute E Colaborări 5 zile 1 zi
prin colaborare
4 Avize de Solicitări Secţiile de Preţuri, Lansare
modificare E secţie, fabricaţie în 10 zile 1 zi
documentaţi fabricaţie şi
e tehnică Aprovizionare
Colaborări
5 Fişa de angajare Evidenţa Aprovizionare
a comenzii O încărcării Desfacere Colaborări 2 zile 0,5 zile
capacităţilor Producţie
. . . . . . . .
. .. . . . . . .
. . . . . . .

Estimarea pe baza experienţei rămâne principalul mijloc de a ieşi dintr-un

asemenea impas, urmând ca după realizarea proiectării aceste componente să fie
reanalizate şi, eventual, să constituie obiectivul unei reproiectări sau ameliorări.
Alegerea tipului de structură. Nu încape îndoială că unui anumit tip de
structură îi corespunde un anumit număr de compartimente, o anumită ierarhie, o
anumită funcţionalitate. Diversitatea actuală a tipurilor de structură poate fi
analizată în funcţie de câteva criterii, respectiv repartizarea autorităţii, natura
relaţiilor dintre indivizi şi gradul de centralizare/descentralizare.
Examinarea formelor de structură urmăreşte să ofere informaţii asupra
superiorităţii unor modele asupra altora în orice circumstanţe. Studiile efectuate au
arătat că există o corelaţie foarte slabă între o familie de structuri şi performanţele
firmei, şi, în consecinţă, nu poate fi vorba de o normă spre care să se orienteze
întreprinderile. Prin urmare întreprinderi de mare succes se distribuie în toate
familiile de structură, pentru că structura nu influenţează rezultatele. Această
analiză, cunoscută sub numele de „teoria contingenţei“, a eliminat mitul unei
structuri ideale. În anumite situaţii este eficientă o anumită structură, în altele va fi
performantă o altă structură. Problema se deplasează spre o altă direcţie:

150
determinarea factorilor care determină întreprinderea să aleagă un anumit tip de
structură. În literatura de specialitate80 între cei mai citaţi factori sunt sectorul de
activitate, sistemul tehnologic, talia întreprinderii, mediul extern şi politica şi
strategiile întreprinderii.
Întreprinderile care evoluează în acelaşi sector de activitate adoptă adesea
structuri apropiate. Astfel, întreprinderile de pe piaţa produselor informatice adoptă
în general structuri foarte simple, care să faciliteze inovarea. Agenţiile de
publicitate, ca şi institutele de cercetare şi proiectare se organizează după o structură
matricială.
Cercetătoarea britanică Joan Woodward a demonstrat în 1954, după o analiză
în care a inclus o sută de întreprinderi engleze, că există o relaţie între tehnologie şi
structura organizatorică. Întreprinderile care utilizează tehnici de producţie similare
au tendinţa de a adopta aceleaşi structuri de organizare. Cu prilejul aceloraşi
cercetări Joan Woodward a ajuns la concluzia că numărul nivelelor ierarhice creşte
odată cu complexitatea sistemului de producţie.
Grupul de cercetători englezi „Aston” a publicat în anul 1969 o lucrare în
care a fost evidenţiată legătura dintre talia întreprinderii şi structura sa. Cu cât
numărul de salariaţi este mai mare, cu atât structura devine mai complexă, deoarece
sunt necesare mijloace de coordonare. Gradul de specializare creşte, creşte şi
numărul de nivele ierarhice. În funcţie de mărimea sa întreprinderea poate ca,
plecând de la o structură ierarhică simplă, să adopte o structură descentralizată, apoi
una matricială.
Influenţa mediului asupra organizării a fost pusă în evidenţă în anul 1963 de
către cercetătorii americani T. Burns şi G.M. Stalker. Cei doi au observat că
stabilitatea tehnologiei utilizate, stabilitatea pieţelor, evoluţia mediului în general
determină structura unei întreprinderi. Concluziile lor au fost confirmate de
cercetările specialiştilor americani Lawrence şi Lorsch, care, plecând de la un studiu
efectuat asupra unui număr de zece întreprinderi americane, au verificat că unui
mediu stabil îi corespunde o organizare formalizată, pe când în caz de instabilitate
organizarea este neformalizată. Lawrence şi Lorsch trag concluzia că întreprinderile
cele mai performante sunt cele care structurează fiecare funcţiune după
caracteristicile mediului (figura nr.38).
Cercetătorul american A. Chandler a fost preocupat de legăturile previzibile
dintre structură şi strategie. După studii aprofundate în mai multe întreprinderi
americane, el a sesizat că modificările structurale interveneau în momentul în care
aceste întreprinderi îşi modificau politica şi strategiile. Ele renunţau la
monoproducţie pentru a-şi diversifica produsele şi pieţele. Dacă prin intermediul
unei structuri centralizate se coordonau uşor activităţi asemănătoare (un singur
cuplu produs-piaţă), diversificarea producţiei şi a pieţei a solicitat o altă structură.

80
Baranger P., Chen J. et allie, Op. cit., p. 215.

151
 Într-o etapă a mondializării conducătorii întreprinderii nu pot ignora faptul că
managementul nu poate fi practicat în acelaşi mod în SUA sau în Brazilia, în
Germania sau România. Aceste diferenţe sunt explicabile în primul rând prin
factorul cultural. Prin urmare „gestiunea trebuie să se adapteze la sistemul de valori,
de idealuri, la viziunea asupra lumii pe care o au locuitorii unei ţări anumite”81.

Complexitatea
Mediului
Accentuată
Structură funcţională Structură
sau matricială
“Staffond line”

Structură Structură ierarhică

Ierarhică diversificată pe
regiune sau produs
Redusă

Redusă Accentuată
Incertitudinea
mediului
Fig. nr.38 Corelaţia dintre organizare şi starea mediului

În anul 1987 cercetătorii G. Hofstede şi D. Bollinger82 evidenţiază patru

trăsături care caracterizează culturile lumii, trăsături care se pot combina şi pot
compune un tip de psihologie colectivă, la care trebuie să se adapteze organizaţiile.
Este vorba despre :
- gradul de individualism: cu cât o ţară este mai bogată, cu atât
individualismul este mai intens;
- distanţa ierarhică: fiecare societate îşi adaptează în mod diferit inegalităţile;
- controlul incertitudinii: atunci când persoanele sunt educate în spiritul de a
accepta incertitudinea, controlul este slab; în caz contrar, controlul este puternic;
- masculinitatea/feminitatea: o societate „masculină” accentuează diviziunea
socială a sexelor, valorifică dominaţia şi reuşita individuală. O societate „feminină”
minimizează diviziunea şi acordă favoruri ajutorului mutual şi calităţii vieţii.
În ceea ce priveşte structurile, cei doi factori determinanţi rămân distanţa
ierarhică şi controlul incertitudinii. Dacă cei doi factori se reprezintă într-un sistem

81
Baranger P., Chen J. et allie, Op. cit., p. 215.
82
Hofstede G., Bollinger D., Les Différences culturelles dans le management, Les Editions
d'Oraganisation, Paris, 1987, p. 36.

152
de axe, se obţin tipuri de organizare specifice unor anumite ţări sau civilizaţii83. (fig.
nr.39).

Controlul
incertitudinii
Slab
Familie Adocraţie
(Ţările arabe, Africa, (Ţările anglo-saxone,
India) ţările nordice)

Birocraţie ierarhizată Birocraţie impersonală

(Franţa, ţările latine) (Germania,Europa
Centrală)
Puternic

Mare Mică Distanţa

ierarhică

Fig. nr.39 Relaţia cultură-structură organizatorică

Problema eficienţei acestor tipuri de structură nu a fost suficient studiată, dar

s-au emis unele păreri conform cărora adocraţia oferă cele mai bune perspective pe
această linie. Cultura şi particularităţile existente în ţările occidentale oferă însă
şanse egale şi tipurilor existente în Europa Centrală, în Franţa, Italia sau Spania.

3. Legătura structură - performanţă

Pornind de la anticiparea eficienţei tipurilor de structură în strânsă legătură

cu specificul cultural al unei ţări, analiza poate continua cu identificarea
dependenţelor care s-au evidenţiat între evoluţia performanţelor întreprinderii şi
modificările de ordin structural. La prima vedere se poate spune că o structură bună
nu garantează singură performanţa, dar şi că o structură nepotrivită poate nărui cele
mai serioase eforturi ale întreprinderii în drumul său spre rezultate mai bune.
Structura unei organizaţii comportă şase elemente fundamentale, respectiv
forma structurală, standardizarea, formalizarea, descentralizarea, planificarea şi
controlul. Nici unul din aceste elemente nu deţine rolul decisiv în creşterea
performanţelor întreprinderii, deşi în timp s-a mizat pe descentralizare. Pe de altă
parte, trebuie să se ţină cont de talia firmei şi de mediul său, pentru a ajusta
83
Baranger P., Chen J. et allie, Op. cit., p. 215.

153
structura la noile condiţii şi a nu influenţa negativ nivelul vechilor performanţe. Se
confirmă, în acest fel, poziţiile adepţilor teoriei contingenţei, potrivit cărora
structura nu constituie decât unul dintre factorii care influenţează performanţele
întreprinderii.
Funcţionalitatea şi performanţa unei întreprinderi sunt astăzi legate din ce în
ce mai mult de anumite profiluri organizaţionale. Este cazul întreprinderilor mijlocii
şi mici cu mai puţin de 200 de salariaţi, în cadrul cărora structurile birocratice,
centralizate, formalizate şi standardizate se dovedesc favorabile obţinerii
performanţei. Pentru marile firme creşterea eficienţei depinde din ce în ce mai mult
de standardizare şi de descentralizare.
Ajustările structurale (reproiectările) sunt astăzi mai frecvente, urmare a
rapidităţii cu care se modifică factorii de influenţă. În reproiectarea structurală
cuvintele de ordine sunt astăzi reactivitatea şi transversalitatea84. Întreprinderea
trebuie să fie capabilă să-şi adapteze în permanenţă structura organizaţională şi
procedurile sale la modificările mediului. Numai întreprinderile ce reacţionează
prompt la aceste schimbări sunt şi performante. Reactivitatea lor nu apare de la sine,
ci printr-o luptă fără menajamente împotriva celor ce se opun schimbării.
Accelerarea ciclului proiectare produs – comercializare pe piaţă şi lupta
împotriva concurenţei au impus între practicile întreprinderii reengineeringul (care
pune accentul pe procesele de management şi nu pe funcţiuni) şi gestiunea pe
proiect.
O echipă cu specialişti ce se completează reciproc este plasată în sfera
ierarhiei şi înzestrată cu puterea necesară pentru a duce la împlinire în timp util un
anumit proiect. Transversalitatea reînvie într-un fel viziunea fayoliană asupra
întreprinderii şi evidenţiază faptul că funcţiunile trebuie să se afle în permanenţă în
serviciul unei mai bune gestionări a activităţilor sale.

84
Helfer J-P, Kalika M., Orsoni J., Management. Stratégie et organisation, Edition Vuibert, Paris,
2000.

154
Capitolul VIII

Schimbarea în organizaţie

Puţine cuvinte au făcut în zilele noastre o carieră asemănătoare celui de

„schimbare”, considerat principalul atribut al modernităţii într-o lume care nu
încetează să evolueze85. Revoluţie sau simplă evoluţie, generalizată la ansamblul
întreprinderii sau localizată la anumite direcţii sau servicii ale sale, schimbarea
antrenează o modificare a modurilor de funcţionare internă, a relaţiilor între actorii
întreprinderii, a obiceiurilor de muncă. Indiferent de predominanţa sa (structurală,
organizaţională, tehnică sau culturală), fiecare actor implicat doreşte să fie inclus în
schimbare şi să acţioneze. Urmare a evoluţiei cunoştinţelor în general, a
cunoştinţelor specifice şi a experienţei, a atitudinilor şi a comportamentelor,
schimbarea va solicita o evoluţie inevitabilă din partea tuturor colaboratorilor
întreprinderii. De la individ la organizaţie, cultura întreprinderii este cea care va
trebui modificată. Pornind de la nivelul de abordare şi de intervenţie la care se
situează, fiecare posedând propria sa dinamică internă, schimbarea poate fi urmărită
la nivelul unui individ, al grupului şi al întreprinderii însăşi.

1. Evoluţia conceptului şi a conţinutului său

După ce specializarea prin diviziunea muncii, una din marile surse de

eficacitate din trecut, şi-a epuizat bogatul potenţial, noul factor de performanţă,
evidenţiat şi susţinut de dezvoltarea noilor tehnologii ale comunicării, este
adaptabilitatea86. Complexităţii crescânde a mediului economic şi a proceselor
tehnologice i se răspunde, paradoxal, printr-o întoarcere la simplitate, care
presupune mobilizarea energiilor şi prioritate acordată clienţilor întreprinderii. Dar
punerea în practică a cerinţelor simplităţii este foarte dificil de realizat.
Evidenţiată şi exploatată la sfârşitul anilor ‘90, adaptabilitatea implică o
profundă schimbare în structurile formale ale întreprinderii. Dimensiunea statică a
acestor structuri, cadru de referinţă a raporturilor între actori, începe să devină o
frână şi face loc unor modificări structurale care să permită o nouă dinamică a
acţiunii.

85
Helfer J-P., Kalika M, Orsoni J., Management. Stratégie et organisation, Edition Vuibert, Paris,
2000, p. 348.
86
Détrie J-P. et allie, Strategor, Politique générale de l’entreprise, 3e edition, Dunod, Paris, 1997, p.
339.

155
1.1. Planificarea schimbării

Orice organizaţie trăieşte, în sensul că primeşte oameni noi, în timp ce alţii o

părăsesc şi îşi redefineşte relaţiile cu mediul său. De modul în care a fost concepută
structura organizaţiei depinde capacitatea acesteia de a absorbi impactul factorilor
de influenţă ai mediului extern. O acumulare de schimbări minore în domeniul
procedurilor şi a oamenilor poate provoca la un moment dat un decalaj enorm între
structura formală şi modul real de funcţionare. La fel, o succesiune de schimbări,
până atunci ignorate, poate determina creşterea ineficacităţii structurii.
Organizaţia nu trebuie numai să răspundă acestor forţe externe care o
determină să se schimbe, dar şi să anticipeze această schimbare, pregătind-o şi
integrând-o în propria sa strategie. Primele abordări ale schimbări pun accentul pe
planificarea acestui proces şi pe etapele sale specifice.

1.1.1. Abordarea psihologică

1.1.1.1. Modelul lui Lewin

Cercetările lui Kurt Lewin, realizate în timpul celui de-al doilea război
mondial în SUA, au evidenţiat faptul că rezistenţa la schimbare provine de la
ataşamentul indivizilor la normele de grup. Iniţial guvernul american dorise
schimbarea obiceiurilor de consum de carne a populaţiei, fiind interesat să
constituie rezerve pentru armată. În urma acestei intervenţii populaţia ar fi trebuit
să consume îndeosebi organe şi mai puţin carne, mai uşor de congelat şi de preparat
pentru armată.
Prima intervenţie a fost îndreptată spre grupuri de femei care realizau
cumpărăturile pentru familie, urmărindu-se modificarea comportamentului prin
conferinţe susţinute de medici şi dieteticieni, care prezentau diverse modalităţi de
pregătire etc.
Cu toate eforturile întreprinse, un astfel de experiment nu a dat nici un
rezultat, iar Lewin, care a preluat cazul, a ales un alt mod de abordare a problemei,
străduindu-se să evidenţieze factorii de rezistenţă care împiedică schimbarea
obiceiurilor de consum. Folosind aceleaşi grupuri de consumatori, care de această
dată discutau între ele despre atitudinile şi rezistenţele în ceea ce priveşte consumul
de organe, cercetătorul a evidenţiat existenţa unor norme sociale implicite, care
asociau acest consum unui nivel social scăzut. Această normă de grup era
responsabilă de rezistenţa ce apărea la schimbarea obiceiurilor de consum. Odată
descoperită şi discutată în mod deschis, această normă a căzut, iar obiceiurile
alimentare ale gospodinelor supuse acestui experiement au putut fi schimbate. Prin
urmare, K. Lewin a reuşit în încercările sale prin diminuarea forţelor negative, a
forţelor care se opun schimbării, şi nu prin creşterea forţelor pozitive, respectiv a
forţelor ce acţionează în favoarea schimbării.

156
 Cum rezistenţa grupului provine de la ataşamentul său la normele de grup,
rezultă că pentru a se obţine schimbări colective trebuie acţionat la nivelul acestor
norme.
Pornind de la această ipoteză verificată în practică, K. Lewin propune un
proces de schimbare87 structurat în trei etape (figura nr.40):
a) „decristalizarea” sau „dezgheţarea”, care urmăreşte desrădăcinarea
prejudecăţilor;
b) deplasarea spre noi atitudini;
c) cristalizarea la un nou nivel şi construcţia unui nou câmp de forţe echilibrat.

DECRISTALIZAREA DEPLASAREA CRISTALIZARE

Sensibilizarea şi Stare de tranziţie Accentuarea noilor
cerinţa de schimbare Mişcare comportamente
Rezistenţa la Asigurarea permanenţei
schimbare schimbării

Fig. nr.40 Modelul de schimbare propus de K. Lewin

Sursa: Aubert N., Op. cit., p. 604.

Oricărui sistem social îi corespunde o situaţie de echilibru. La anunţarea unei

schimbări forţele rezistente sunt slăbite prin forţe motrice selectate special iar
echilibrul vechi intră într-o fază de decristalizare, care va împiedica întreprinderea
să revină la situaţia anterioară.
Faza de decristalizare (dezgheţare). Personalul din grupul social sau din
întreprindere ia cunoştinţă de necesitatea schimbării, în condiţiile în care actuala
stare de lucruri este mai convenabilă comparativ cu starea de incertitudine ce va
urma. Înfrângerea actualei stări de lucruri şi factorul cheie al decristalizării depind
de sensibilizarea angajaţilor la schimbare, care urmăreşte să-i dispună favorabil faţă
de noutatea prezentată prin evidenţierea aspectelor pozitive ale schimbării asupra
sarcinilor proprii şi să creeze o oarecare insatisfacţie faţă de modul actual de
funcţionare.
Decristalizarea poate fi atinsă prin mai multe variante strategice:
a) crearea insatisfacţiei faţă de starea actuală a lucrurilor în organizaţie;
această strategie presupune să se sublinieze deficienţele organizaţiei şi este tipică
pentru faza de dezgheţare, sau de decristalizare. Demonstraţiile cu date obiective şi
prezentarea unor ecarturi ce pot fi reduse prin schimbări pot acredita ideea că
actuala stare de lucruri este nesatisfăcătoare şi poate fi îmbunătăţită prin corecţii.
Pentru a avea succes deplin, decristalizarea trebuie susţinută de cadrele superioare;

87
Aubert N. et allie, Changement et développement organisationnel, Edition Dunod, Paris, 1990, p.
604.

157
 b) motivarea indivizilor prin asocierea recompenselor la apariţia unor
comportamente dorite. Procedând la acordarea unor semnale de recunoştinţă, a unor
simboluri statutare sau a unor prime se realizează mai uşor implicarea personalului
în realizarea schimbării.
Faza de deplasare. Este considerată drept o abordare care schimbă relaţiile
existente şi activităţile prezente dintr-o organizaţie. Durata sa este variabilă,
deoarece unele schimbări pot fi instantanee, altele pot reclama o perioadă
îndelungată. Indiferent de durată, schimbarea trebuie bine condusă, ceea ce
înseamnă, printre altele, a stabili corect obiectivele, a o însoţi cu o comunicare
eficace şi o etapizare corespunzătoare.
Faza de cristalizare (îngheţare). Noile comportamente trebuie să fie
permanentizate, astfel încât să reziste la eventuale reveniri sau schimbări nedorite.
Acestă „îngheţare” este necesară tocmai pentru a putea preveni restabilirea unor
atitudini vechi, care pot estompa noile schimbări în organizaţie. Un exemplu
frecvent este oferit de salariaţii care participă la diverse stagii de formare şi care, la
revenirea în organizaţie, doresc să schimbe anumite lucruri. Dacă ei sunt sprijiniţi şi
încurajaţi vor păstra aceste atitudini pozitive şi le vor transmite şi altor indivizi,
dacă nu, vor renunţa curând la aceste schimbări.
Faza de cristalizare a unei noi stări de echilibru este relativ uşoară dacă etapa
precedentă, deplasarea, a fost bine administrată. Rezultate pozitive se obţin şi prin
acţiuni şi comportamente adecvate acestei faze, cum ar fi:
a) utilizarea principiilor consolidării pozitive, a succesului care motivează
salariaţii; o bună strategie este aceea care pentru schimbări dificile şi complexe
adoptă o abordare a paşilor mărunţi dar corecţi, care redau încrederea în forţele
proprii;
b) utilizarea unor tehnici motivaţionale adecvate, cum ar fi recompensele, care
se dovedesc valabile atât în faza de dezgheţare, cât şi în faza de îngheţare.
Comportamentele noi vor fi consolidate prin recompense, iar cele vechi ignorate şi
sancţionate.

1.1.1.2. Metoda de cercetare-acţiune

Influenţa modelului lui Kurt Lewin se resimte şi în conţinutul metodei de

cercetare-acţiune, care pune accentul pe schimbarea planificată, ca proces ciclic ce
necesită colaborarea între membrii organizaţiei şi consultanţii destinaţi să conducă
operaţiunea de schimbare. Acordând o mare importanţă culegerii de date şi
diagnosticului ce trebuie întreprinse înainte de a planifica acţiunile şi de a le pune în
practică, cercetarea-acţiune urmăreşte să crească eficacitatea organizaţiei şi să
dezvolte noi cunoştinţe, care vor putea fi aplicate în alte locuri. Ea se bazează pe
metode ale cercetării ştiinţifice şi utilizează implicarea şi creativitatea colectivă a
membrilor organizaţiei pentru a descoperi şi adopta noi comportamente. Etapele
acestei metode sunt prezentate în figura nr.41 :

158
 IDENTIFICAREA PROBLEMEI
de către un cadru cheie din
organizaţie

COLECTAREA DATELOR şi
realizarea diagnosticului de către un
consultant

FEED-BACK-ul datelor către

grupul vizat

DIAGNOSTICUL

ACŢIUNEA

EVALUAREA

Fig. nr.41 Etapele metodei de cercetare-acţiune

Identificarea problemei. Este etapa în care conducătorul, sau unul din

adjuncţii săi, ajung la concluzia că problemele dificile, cărora organizaţia trebuie să
le facă faţă, pot fi mai uşor depăşite dacă se apelează la un consultant în dezvoltare
organizaţională. Cu ocazia primului contact se produce o evaluare între cei doi
reprezentanţi, fiecare având propria sa teorie, propriul său cadru de referinţă.
Identificarea valorilor şi a postulatelor reciproce permite stabilirea unei relaţii de
colaborare sinceră şi deschisă.
Culegerea datelor. Începând cu această etapă consultantul îşi intră cu
adevărat în rol. El dirijează colectarea de date prin metode diverse, cum ar fi
interviul, observarea, chestionarul şi evidenţele cu privire la performanţa
organizaţională. Obţinute în cea mai mare parte de la compartimentul de personal,
ele se referă la indicele de absenteism, la „turnover” (predispoziţia salariaţilor de a
pleca la alte întreprinderi), la productivitate, la reclamaţii etc. Pentru a realiza un

159
diagnostic, cea mai bună soluţie este aceea care începe cu observaţiile, continuă cu
un interviu semidirijat şi se încheie cu un chestionar ce poate măsura precis
problemele identificate prin metodele utilizate anterior.
Feed-back-ul datelor către grupul vizat. Prin prelucrarea datelor se obţin
informaţii importante, ce trebuie prezentate grupului analizat. De reţinut faptul că
aceste informaţii nu trebuie comunicate numai responsabililor, ci tuturor
persoanelor care fac parte din entitatea supusă diagnosticului. Grupul îşi determină
astfel mai uşor punctele sale forte şi punctele sale slabe. Se recomandă ca în cadrul
acestei etape să nu se critice nominal anumiţi indivizi din cadrul grupului.
Diagnosticul. Identificarea şi diagnosticarea problemelor organizaţionale se
realizează, în general, împreună cu grupul vizat şi trebuie să evite capcana
„simptomelor”, care nu reprezintă adevăratele probleme ce trebuie surmontate.
Pertinenţa diagnosticului depinde şi de realizarea unui cadru comun de referinţă
între client şi consultant, pentru că altfel apare riscul unui diagnostic
necorespunzător, sau a unor probleme de comunicare ce pun în pericol diagnosticul
realizat.
Diagnosticul trebuie să pună accentul fie pe o problemă specifică, fie pe o
problemă de ordin general. În prima categorie pot fi încadrate problemele de orar,
pe când un indice ridicat al turnover-ului, vânzări în scădere sau un moral scăzut
relevă probleme generale, ce necesită un diagnostic mai atent.
M.R.Weisbrod a propus cunoscutul model cu şase „cutii”, model care
asigură o diagnosticare a adevăratelor probleme organizaţionale88 (figura nr.43).
„Cutiile” sunt dedicate unor aspecte importante în viaţa organizaţiei, verificând
concordanţele care există între organizaţie şi mediul în care aceasta evoluează, pe
de o parte, şi între indivizi şi organizaţie, pe de altă parte. După cum se observă şi
din figură, atenţia este concentrată asupra leadership-ului, a obiectivelor
organizaţiei, structurii, recompenselor, mecanismelor de coordonare şi relaţiilor
interpersonale existente în cadrul acesteia.
Acţiunea. După identificarea problemei grupul întocmeşte un plan de acţiune
pentru a începe schimbarea. Deoarece schimbarea poate influenţa activitatea şi în
afara grupului, planul de acţiune poate include şi alte entităţi care au legătură cu
grupul respectiv şi care sunt afectate de aceasta. Procesul de planificare corespunde
începutului fazei de decristalizare, de evidenţiere a deficienţelor stării actuale şi de
propunere a noilor elemente de lucru care, odată acceptate, vor produce în final o
nouă stare de echilibru.
Planul de acţiune propus nu poate fi foarte detaliat, întrucât consultantul, şi
uneori chiar specialiştii din interior, nu cunosc în amănunţime unele elemente
importante ce depind de cultură (cum ar fi valorile şi normele organizaţiei şi
grupului implicat), de diagnosticul realizat, de timpul şi bugetul afectat schimbării.

88
Aubert N., Op.cit., p. 611.

160
 Etapa de acţiune nu presupune numai întocmirea unui plan, ci şi desfăşurarea
propriu-zisă a procesului de schimbare, în cadrul căruia sunt utilizate tehnicile de
intervenţie considerate cele mai adecvate fiecărui caz în parte.

SCOPURI ŞI OBIECTIVE:
În ce activitate
(business) ne situăm?

RELAŢIILE: STRUCTURA:
Cum se gestionează Cum se divizează munca?
interacţiunile şi conflictele
între oameni?

MECANISME DE RECOMPENSELE:
COORDONARE: Există stimulenţi disponibili
Se deţin mecanismele de pentru toate serviciile
coordonare necesare? necesare?
LEADERSHIP:
Există cineva care menţine
echilibrul între cutii?

MEDIUL

Fig. nr.42. Modelul cu şase „cutii” pentru diagnosticul organizaţional

Evaluarea. Procesul de cercetare-acţiune continuă şi în timpul realizării

schimbării. Doza de incertitudine, întreţinută de un plan ce nu poate include multe
din elementele specifice amintite mai sus, implică un control continuu al direcţiei de
drum. Se reia astfel de mai multe ori diagnosticarea, care evidenţiază direcţia şi
nivelul de participare şi de mulţumire ale grupului supus schimbării. În funcţie de
nivelul atins se observă dacă poate fi declanşată recristalizarea, sau sunt necesare
noi acţiuni corective.

1.1.2. Abordarea sistemică. Mişcarea socio-tehnică

Acest tip de abordare şi-a făcut apariţia la începutul anilor 1950, atunci când
Tavistock Institute a plasat conceptul de „sistem deschis socio-tehnic” în centrul
preocupărilor sale. Interesul crescut pentru noua problematică constituia un răspuns

161
la dificultăţile pe care tehnologia le genera în procesul de îmbogăţire a sarcinilor,
rămas în urmă faţă de cerinţele vremii, şi care sporea disfuncţionalităţile
întreprinderilor pe plan social. Astfel, în mai multe ţări dezvoltate absenteismul,
plecările şi dorinţa de a munci în altă întreprindere ating cote alarmante. Alături de
cercetătoriii E. Trist şi K. Bamforth, L.E. Davis concluzionează, în urma unor
anchete privind politicile responsabililor de personal în materie de conţinut al
muncii, că numai funcţia tehnică (responsabilii tehnici) asigură conducerea
operaţiunii de schimbare, în timp ce funcţiunea de personal se află pe locul secund,
dar cu o infimă participare. Problemele umane sunt considerate secundare în raport
cu cele tehnice.
Conceptul de sistem deschis, în care tehnicul şi socialul formează împreună un
tot, reprezintă răspunsul pe care Tavistock Institute îl avansează pentru a rezolva
această problemă dificilă.
Cunoscutul, de-acum, concept de sistem deschis ţine cont de complexitatea
crescută a organizaţiilor şi de schimbările pe care acestea trebuie să le suporte şi
evidenţiază două aspecte importante:
a) între elementele sistemului apar legături importante, ceea ce face ca un
studiu unilateral să nu fie complet şi să nu conducă la rezultatele scontate;
b) între organizaţie şi mediul său există, de asemenea, legături foarte strânse,
consecinţa imediată fiind aceea că orice element din interiorul său trebuie să fie
analizat în funcţie de aspectele de adaptare permanentă a acelui sistem la mediu.
Mişcarea sociotehnică evidenţiază ansamblul organic dintre aspectele
tehnologice şi sociale şi faptul că tehnologia trebuie să fie integrată situaţiei muncii.
Mai mult, această mişcare consideră că schimbarea organizaţională se bazează pe
articularea tehnicului cu socialul şi că nu poate avea succes decât dacă ţine cont de
ambele dimesiuni.

1.1.3. Dezvoltarea organizaţională

1.1.3.1. Conceptul de dezvoltare organizaţională

Cele două abordări anterioare consideră organizaţia un actor raţional unic,

reprezentat de conducere, care identifică cu responsabilitate noile cerinţe de
schimbare, are legitimitatea alegerii noilor caracteristici şi abilitatea pentru a pune
în practică această schimbare. Personalul organizaţiei nu este consultat în ceea ce
priveşte schimbarea, fiind un actor pasiv, ce trebuie să manifeste înţelegere şi să
accepte bulversările care îi sunt propuse de către conducere. Lucru care, în cele din
urmă, nu se realizează în mare parte89.
Considerată o trecere de la o stare de echilibru la alta, în aceste abordări
schimbarea privilegiază scopul ce trebuie atins, folosind un model idealizat, de fapt

89
Détrie J.P. et allie, Op. cit., p. 340.

162
un caiet de sarcini precis şi restrictiv, care trebuie strict respectat de întreg
personalul. Conducerea schimbării se realizează într-o manieră empirică şi se
bazează pe deturnarea rezistenţei la schimbare a tuturor indivizilor care i se opun.
Distorsiunile care apar trebuie până la urmă negociate cu cei interesaţi, ceea ce
înseamnă pierderi de energie şi de timp, şi apariţia unor traumatisme datorate
rezistenţei la schimbare.
Dezvoltarea organizaţională (DO) porneşte de la aceste limite şi le integrează
într-un nou model, care are în vederea adaptarea organizaţiei şi este fondat pe
recunoaşterea dreptului actorilor de a dispune de ei înşişi. Prin modelul DO se
aplică cunoştinţe, concepte şi rezultate ale unor cercetări asupra comportamentului
uman în organizaţii pentru a realiza schimbările dorite în vederea obţinerii unui
spor de eficacitate.
Pentru a surprinde mai bine esenţa şi demersul acestui model de schimbare
trebuie evidenţiate câteva definiţii mai cunoscute ale dezvoltării organizaţionale.
R. Beckhard consideră dezvoltarea organizaţională „o acţiune planificată, ce
priveşte organizaţia în ansamblul său, iniţiată de vârful ierarhiei pentru a ameliora
eficacitatea organizaţiei şi sănătatea sa, graţie unor intervenţii programate în
procesul de organizare, utilizând aportul ştiinţelor care se ocupă cu studiul
comportamentelor”90. W.W. Burke defineşte dezvoltarea organizaţională ca „un
efort pe termen lung pentru a ameliora procesele de rezolvare a problemelor şi
pentru a reînnoi organizaţiile. Ameliorarea se va face prin intermediul unei culturi
mai eficace, fondată pe o gestiune ce implică o colaborare de ansamblu. Cultura
echipelor formale de muncă va face obiectul unei atenţii deosebite. Sprijinul unui
agent de schimbare specialist în ştiinţe ale comportamentului, inclusiv în cercetare-
acţiune, se subînţelege”. Acelaşi autor insistă asupra unui aspect esenţial,
considerând că o „schimbare nu poate fi inclusă în categoria schimbărilor
organizaţionale dacă nu modifică cel puţin cultura organizaţiei”.
Definiţia lui R. Beckhard evidenţiază trei aspecte importante ale conceptului:
a) dezvoltarea organizaţională implică eforturi de schimbare planificată în
cadrul organizaţiilor, excluzând orice iniţiativă spontană sau aleatorie;
b) intenţia sa prioritară vizează ameliorarea organizaţiilor în funcţie de
specificul lor, excluzând iniţiativele sau schimbările forţate, iniţiate numai din
plăcerea de a schimba;
c) ameliorările planificate se bazează pe ştiinţele comportamentului, cum ar fi
antropologia, sociologia, psihologia şi nu pe consideraţii financiare sau tehnice. Din
acest punct de vedere o schimbare bazată pe investiţii de ordin tehnic nu poate fi
încadrată în categoria dezvoltării organizaţionale, chiar dacă influenţează într-un
anumit fel comportamentul uman.
Elemente noi şi clarificatoare în ceea ce priveşte dezvoltarea organizaţională
aduce şi definiţia lui W.W. Burke.

90
Aubert N. et allie, Op. cit., p. 613.

163
 Dezvoltarea organizaţională implică un efort pe termen lung, pe perioade
cuprinse între 1-5 ani, şi acest lucru este normal în condiţiile în care se doreşte o
schimbare la nivelul întreprinderii, pe de o parte, iar pe de altă parte modificări la
nivel comportamental, ce necesită timp.
Spre deosebire de modelele anterioare, dezvoltarea organizaţională nu implică
o preluare a realizării schimbării de către firme de consultanţă. Ea oferă organizaţiei
mijloacele prin care să poată înfrunta propriile sale probleme, fără a mai face apel la
un terţ care să preia întregul proces. Dezvoltarea organizaţională pune accentul pe
dezvoltarea proceselor în cadrul organizaţiei, astfel încât aceasta să poată face faţă
oricărei probleme care apare.
Se insistă pe colaborarea între diferitele niveluri ierarhice ale organizaţiei şi pe
depărtarea de abordările tradiţionale de structurare a muncii, în care cadrele dau
ordine, iar angajaţii le execută. Organizaţia este recepţionată ca un sistem, cu
cauzalităţi şi relaţii multiple între subsistemele sale.
Conceptul de dezvoltare organizaţională acordă prioritate culturii de
întreprindere. Soluţiile propuse în cadrul demersurilor dezvoltării organizaţionale
trebuie să ţină cont de această specificitate şi să fie coerente în raport cu cultura de
întreprindere.
Pentru ameliorarea funcţionalităţii organizaţiei începutul poate fi modest, la
nivelul echipelor de muncă. Prin utilizarea energiei acestor grupuri şi integrarea
pozitivă a rezultatelor individuale se asigură premisele unei adevărate dezvoltări la
nivelul ansamblului.
Intervenţiile unui consultant intern sau extern sunt inerente în cadrul acţiunilor
de dezvoltare organizaţională. Rolul acestui consultant variază considerabil în
funcţie de programul pentru care a fost solicitat şi de postulatele pe care acestea le
vor face asupra naturii problemei şi a propriului său rol.
Proces complex, dar eficace, dezvoltarea organizaţională face apel şi la
modelul de cercetare-acţiune.
După identificarea procesului binomul cercetare-acţiune este utilizat pentru
stabilirea problemelor specifice cărora le face faţă organizaţia, pentru culegerea şi
analiza datelor şi luarea decizilor necesare lansării acţiunilor destinate să rezolve
aceste probleme.

1.1.3.2. Logistica dezvoltării organizaţionale

Dezvoltarea organizaţională familiarizează întreprinderea sau instituţia cu

ideea că schimbarea şi învăţarea sunt mecanisme naturale şi esenţiale. Evaluarea
continuă şi realizarea schimbărilor necesare trebuie să fie considerate activităţi
permanente, contrariul unui proces periodic declanşat prin diverse intervenţii
exterioare. Acest model de schimbare nu pleacă de la o problemă bine determinată,
iar rolul său constă în a împiedica orice manifestare de autoritate, orice ingerinţă a
ierarhiei. Dezvoltarea organizaţională este o cercetare colectivă asupra oricărui

164
obstacol la buna funcţionare a întreprinderii, care se regăseşte cel mai adesea în
comportamentul unora faţă de ceilalţi91.
Acţiunile specifice dezvoltării organizaţionale se bazează pe o colecţie de
postulate, de valori şi principii ce vizează să sporească eficacitatea personală şi cea
de grup. Cunoaşterea lor este esenţială pentru înţelegerea proceselor utilizate în
dezvoltarea organizaţională.
Postulatele referitoare la indivizi consideră, în general, că aceştia, în
majoritatea lor, doresc să participe şi sunt capabili să-şi aducă o mai mare
contribuţie la dezvoltarea întreprinderii, decât cea pe care o dau în mod normal.
Mulţi indivizi se simt contrariaţi de mediul care li se oferă şi incapabili să
mobilizeze o energie constructivă pentru a atinge obiectivele organizaţiei. Prin
intervenţiile sale, dezvoltarea organizaţională urmăreşte să ia în calcul energia şi
entuziasmul angajaţilor şi să furnizeze mijloacele pentru a canaliza această energie
constructivă în scopuri pozitive.
Postulatele referitoare la grupuri recunosc influenţa pe care acestea o
manifestă asupra comportamentelor individuale. Grupurile mici sunt considerate
adevărate „cărămizi” pentru organizaţiile de succes. Ele trebuie să funcţioneze mai
eficace, şi în acest sens se consideră că un singur lider formal nu poate exersa toate
funcţiile de leadership necesare unei eficacităţi optimale. Un astfel de lider trebuie
„asistat” de alţi membri ai grupului, iar prin astfel de acţiuni creşte încrederea
interpersonală, cooperarea şi se ameliorează eficacitatea.
Postulate referitoare la organizaţie. Dezvoltarea organizaţională nu este de
acord cu ideea că scopurile indivizilor pot fi incoerente sau incompatibile cu cele
ale întreprinderii. Obiectivele individuale pot urmări concomitent atât interesele
personale, cât şi pe cele ale organizaţiei lor. În consecinţă, conflictele
organizaţionale nu sunt percepute ca o confruntare între o parte şi altă parte (între
„ei” şi „noi”), ele trebuie reinterpretate astfel încât să se poată realiza trecerea de la
o situaţie de „câştigător-perdant”, la una de „câştigător-câştigător”.
În ceea ce priveşte valorile adoptate de dezvoltarea organizaţională, este de
semnalat accentul pus pe două din aspectele cele mai importante ale
comportamentului individual:
a) demnitatea şi valorile fiinţei umane; pe această linie se porneşte de la
ipoteza că indivizii nu se află în organizaţie numai pentru a servi, ci dimpotrivă,
organizaţiile sunt create pentru a servi indivizii; ipoteza se traduce în practică
printr-un control mai reţinut al comportamentelor individuale, deoarece excesele
ating demnitatea umană şi încătuşează spiritul;
b) creşterea şi dezvoltarea personală; individul este perceput prin dorinţele
sale de a se dezvolta, de a se realiza şi de a-şi ameliora performanţele, prin urmare

91
Delnooz H., De Betignies H., Maîtriser le changement dans l’entreprise, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1975.

165
el trebuie ajutat să-şi îmbunătăţească nivelul de maturitate şi să tindă în permanenţă
spre autodepăşire.
Filosofia schimbării în varianta dezvoltării organizaţionale integrează de fapt
toate modelele care au apărut în acest domeniu până în anii ‘70. Prin urmare,
schimbarea este concepută într-o manieră sistemică, iar strategia de punere în
practică este o strategie participativă.
În varianta dezvoltării organizaţionale schimbarea implică luarea în calcul a
întregului sistem întreprindere, chiar dacă ea se referă numai la o parte a acesteia.
Orice intervenţie trebuie să fie situată la nivelul global al organizaţiei, deoarece nu
se poate analiza în profunzime funcţionarea unei părţi fără a face o analiză
diagnostic a întregului în care aceasta se situează (trecutul, factori determinaţi ai
structurii actuale, normele şi sistemele de valori dominante, cultura organizaţiei
etc.). Cele mai bune intenţii de schimbare, efectuate la nivelul unui compartiment,
se vor dovedi ineficiente dacă problemele întâlnite aici nu se vor conecta cu cele
care se întâlnesc la nivelul organizaţiei în ansamblul său.
Considerând întreprinderea un sistem deschis, dezvoltarea organizaţională nu
disociază, de altfel, analiza structurilor interne de elucidarea legăturilor pe care
întreprinderea le are cu mediul său. Limitele viziunii sale sistemice ţin îndeosebi de
natura tehnicilor pe care le utilizează, şi care urmăresc numai schimbarea
comportamentelor în interiorul sistemului. Prin urmare dezvoltarea organizaţională
privilegiază dimensiunea psihologică şi comportamentală în detrimentul
dimensiunilor tehnice, insituţionale sau informaţionale, care alcătuiesc sistemul
global al întreprinderii.
Caracterul participativ în procesul de schimbare este evidenţiat de poziţia de
planificator şi de animator pe care o are consultantul în dezvoltarea organizaţională.
Schimbările dorite nu sunt propuse sau induse de către consultant; ele sunt
eşalonate şi controlate de către salariaţi în cursul unor programe ce pot dura mai
multe luni, sau chiar mai mulţi ani.

Tehnici utilizate în dezvoltarea organizaţională

Axate pe comportamentul indivizilor, tehnicile de dezvoltare organizaţională

vizează să crească eficacitatea personală şi pe cea a grupurilor. Cele mai importante
tehnici prin care se urmăreşte creşterea eficacităţii personale sunt: T-Grup sau grupa
de sensibilizare, conducerea prin obiective, consultaţii asupra procesului de muncă.
Tehnica „T-Grup” sau „grupa de sensibilizare” a fost concepută pentru a
spori gradul de conştiinţă a indivizilor în ceea ce priveşte propria lor motivaţie,
comportamentul lor şi comportamentul celorlalţi. Salariaţii incluşi într-un astfel de
program pot să provină din aceeaşi întreprindere sau din întreprinderi diferite.
Grupe de câte 10-15 indivizi sunt convocate pentru zece zile într-un loc determinat,
departe de locurile lor de muncă. Ele nu întâlnesc aici nici un plan de activitate şi
nici materialele didactice specifice unui seminar structurat de formare. Membrii

166
grupelor se „trezesc” într-un mediu restructurat şi trebuie să ia în comun decizii
referitoare la ceea ce urmează să facă acestea în continuare. La toate sesiunile
grupei asistă un formator, a cărei funcţie este aceea de a clarifica obiectivele şi de a
asista la buna sa funcţionalitate, fără a-şi asuma un rol de conducător.
Mediul restructurat creează o atmosferă nesigură, în care salariaţii convocaţi
trebuie să ia decizii privitoare la ceea ce trebuie să facă grupul. Într-o atmosferă de
anxietate se încearcă impunerea unor structuri de către unii membri ai grupului.
Conflictele care apar determină indivizii să fie conştienţi de proprile lor
sentimente şi comportamente. În grupele constituite au loc discuţii colective asupra
comportamentelor individuale, aşa cum sunt ele percepute de către diferiţi membri,
în relaţie cu problemele lor personale.
Astfel, membrii unui serviciu sau ai unei direcţii care participă la şedinţele T-
Grup pot să-şi amelioreze destul de bine eficacitatea. Fiecare individ poate să
descrie cum percepe el comportamentul altuia, iar grupul poate să sugereze
ameliorări. În final membrii grupului identifică propriile lor sentimente şi încearcă
să schimbe relaţiile lor interpersonale.
Limitele tehnicii ţin de absenţa unei baze teoretice şi de recurgerea la
metodele psihoterapeutice, în care indivizi sunt determinaţi să-şi confrunte valorile
şi experienţele. Recunoaşterea obstacolelor în dezvoltarea personală şi înţelegerea
lor constituie o etapă importantă în eliminarea acestor obstacole. Rămân însă alte
necunoscute, generate de diferenţele individuale de înţelegere a propriei
personalităţi, care pot varia sensibil de la o persoană la alta. În ceea ce priveşte
animatorul T-Grup, acesta trebuie să fie bine format, pentru a evita accidentele
psihologice datorate puternicei implicări a participanţilor.
Prin conţinutul şi metodologia sa conducerea prin obiective încurajează
cadrele să participe la stabilirea propriilor obiective şi a obiectivelor
compartimentelor pe care le conduc. În cazul unui management democratic această
participare poate să fie şi mai largă, ajungând până la nivelul salariaţilor, invitaţi să-
şi determine obiectivele specifice. Comunicarea deţine rolul cheie într-o astfel de
operaţiune. Cadrele şi subordonaţii lor trebuie să se instruiască, să discute împreună
obiectivele care contribuie la binele organizaţiei şi să stabilească lista finală cu acele
obiective pe care subordonaţii pot să le atingă. Întâlnirile trebuie să aibă un caracter
periodic, pentru a se evalua progresul subordonaţilor în raport cu obiectivele fixate.
Procesul mutual de influenţă întăreşte încrederea subordonaţilor în propriul
lor potenţial şi le oferă siguranţa luării în calcul a cerinţelor individuale.
Cu toate diferenţele care apar pe linie de procedură la implementarea
conducerii prin obiective, în majoritatea organizaţiilor s-au înregistrat ameliorări în
ceea ce priveşte satisfacţia salariaţilor, contribuţia lor la bunul mers al activităţii şi
s-au clarificat mai bine rolurile individuale şi ale compartimentelor. Rezultatele nu
au fost peste tot aceleaşi, iar această observaţie evidenţiază rolul contextului
cultural în care se aplică conducerea prin obiective. Dacă în America de Nord
rezultatele au fost destul de satisfăcătoare, nu acelaşi lucru se poate spune despre

167
ţări sunt sunt Italia, Franţa sau Germania, în care o anumită structură ierarhică şi
mentalităţile autoritare au constituit o frână în aplicarea cu succes a acestei tehnici
manageriale.
Consultaţii asupra procesului de muncă. Această tehnică ajută membrii
unei organizaţii să sesizeze, să înţeleagă şi să acţioneze asupra proceselor ce privesc
mediul lor de muncă, mai precis comportamentele indivizilor în timpul şedinţelor,
întâlnirile formale şi informale între angajaţi în timpul muncii şi, de o manieră
generală, ansamblul componentelor la care se recurge pentru îndeplinirea unei
sarcini.
Consultaţiile privind procesul de muncă se pot asigura de către un specialist
din afară, sau de către un consultant intern în comportamentul uman; în ambele
cazuri se urmăreşte ca indivizii şi grupurile lor să înţeleagă procesele prin care
acţionează şi îşi îndeplinesc sarcinile proprii. Programul de consultaţie asupra
procesului de muncă poate să urmărească:
a) comunicarea, mai precis înţelegerea naturii şi stilului proceselor de
comunicare în organizaţie şi îmbunătăţirea lor;
b) leadership, respectiv înţelegerea stilurilor de leadership şi sprijinirea
cadrelor în a-şi ajusta stilul personal la situaţiile date;
c) luarea decizilor şi rezolvarea problemelor, adică înţelegerea modului de
elaborare a deciziilor în întreprindere şi asimilarea de comportamente eficace în
vederea rezolvării problemelor;
d) rezolvarea conflictelor prin furnizarea unei abordări eficace pentru a
diagnostica, înţelege şi rezolva conflictele organizaţionale etc.
Tehnica descrisă mai sus presupune o colaborare strânsă între consultant şi
organizaţie, în vederea diagnosticării proceselor ce necesită să fie ameliorate.
Insistându-se mai mult asupra muncii în comun se creează o solidaritate, iar clientul
poate să-şi dezvolte acele aptitudini care să-i permită analiza proprie şi rezolvarea
problemelor în mod independent, fără consultanţă.

1.1.3.3. Limite ale dezvoltării organizaţionale

Pornind din SUA, dezvoltarea organizaţională nu a oferit aceleaşi rezultate la

preluarea sa în ţările euroepene, iar cercetările efectuate în acest sens au evidenţiat
rolul important pe care îl deţin doi factori culturali: distanţa ierarhică şi indicele de
control al incertitudinii.
Distanţa ierarhică reflectă modul de repartizare a puterii între membrii unei
organizaţii, iar indicele de control al incertitudinii reflectă maniera în care această
organizaţie se simte ameninţată ca urmare a apariţiei unor situaţii incerte şi
ambigue. Incertitudinea poate să apară ca urmare a lipsei de reguli, proceduri, de
strategii de acţiune sau de cercetare, dar şi prin idei şi competenţe deviatoare. Un
nivel slab de control al incertitudinii este util, deoarece la sfârşitul unei intervenţii
pot fi obţinute informaţii neaşteptate. Distanţa ierarhică trebuie să fie mai mică,

168
pentru că dă sentimentul de libertate în a spune şi a gândi în prezenţa şefului
ierarhic şi chiar a managerului general.
Ţările Americii Latine, Franţa, Italia, Spania, Grecia, dar şi ţări precum
Belgia, Tailanda sau Taiwanul înregistrează o mare distanţă ierarhică şi un ridicat
indice de control al incertitudinii, ceea ce face delicată utilizarea tehnicilor specifice
dezvoltării organziaţionale. Nu acelaşi lucru se poate spune despre Canada,
Australia, Noua Zeelandă şi ţările nordice, care au înregistrat succese în utilizarea
dezvoltării organizaţionale.
O altă critică adusă acestei metode de schimbare vizează contextul său
participativ. Astfel, în SUA, cât şi în Europa, aplicaţiile sale se adresează cu
precădere cadrelor organizaţiilor, şi mai puţin personalului de execuţie.
Curentul dezvoltării organizaţionale nu ţine cont, pe de altă parte, de
fenomenele de putere, iar specialiştii săi rămân de cele mai multe ori prizonierii
unui nivel normativ, respectiv modelul psihologic permisiv.

1.1.4. Abordarea sociologică a schimbării

1.1.4.1. Conţinut

Dezvoltarea organizaţiilor are ambiţia să evite pierderile de energie şi

traumatismele provocate prin rezistenţa la schimbare, fondând adaptarea
organizaţiei pe recunoşterea dreptului actorilor de a dispune de ei înşişi. Ea constă
în a aplica cunoştinţele, conceptele şi cercetările asupra comportamentului uman în
organizaţii pentru a realiza schimbări deosebite care să vizeze o creştere a
eficacităţii. Dezvoltarea organizaţională a fost cel mai bine surprinsă de Newton
Margulies, care o consideră „un proces şi o tehnică ce permit organizaţiei să-şi facă
diagnosticul propriei sale „culturi”, să determine unde şi când sunt utile
schimbările, de a le realiza şi de a le evalua rezultatele92“.
Analiza sociologică a organizaţiilor adaugă o viziune complementară.
Rezistenţa la schimbare nu apare ca un fenomen inevitabil, ci este produsul
concepţiei raţionale asupra schimbării. Ea se manifestă atunci când marea masă a
indivizilor care compun organizaţia este considerată obiect al schimbării, fără nici o
latitudine de acţiune asupra construcţiei noului univers căruia trebuie să i se
adapateze. În aceste condiţii, această masă nu are altă alternativă decât să accepte
sau să refuze în bloc ceea ce alţii au conceput pentru ea. Michel Crozier, principalul
promotor al acestei noi teorii, surprinde comportamentul complex al membrilor unei
organizaţii în câteva fraze de efect. „Membrii unei organizaţii sau clienţii săi nu
sunt într-adevăr ataşaţi într-o manieră pasivă sau prizonieri ai propriilor rutine. Ei
sunt imediat capabili să se schimbe foarte rapid dacă apare un interes personal, iar

92
Newton Margulies, Extrait de Synopsis, jan.-fev., 1992, în Aubert N., Op. cit., p. 613.

169
obiceiurile au pentru ei o mai mică importanţă decât s-ar crede. Ei manifestă în
schimb o apreciere foarte rezonabilă şi aproape instinctivă a riscurilor pe care le
poate reprezenta, în ceea ce-i priveşte, schimbarea. Aceştia pot chiar să accepte
sincer obiectivele care le revin, dar este prea mult să le ceri să renunţe la ceea ce le
permite să se afirme, să rămână stăpânii propriului comportament şi, eventual, să-şi
îndeplinească cu bine sarcinile93“.
În lucrarea „L’acteur et le système”, în care îşi expun această teorie, M.
Crozier şi E. Friedberg concep schimbarea ca pe un fenomen sistemic, respectiv
contingent sistemului de acţiune care îl elaborează şi căruia i se aplică. După cei doi
cercetărori schimbarea este înainte de toate transformarea unui sistem de acţiune.
Prin urmare se schimbă nu numai regulile jocului, ci şi natura jocului. Trecerea de
la feudalism la capitalsim nu s-a realizat, arată cei doi autori, printr-o simplă
schimbare a regulilor de joc, care să dea mai multă libertate vasalului faţă de
seniorul său, sau printr-o inversare de roluri. Ea s-a efectuat prin asimilarea unui
nou tip de joc, complet diferit, pentru că jocul capitalist nu reprezintă o ameliorare
a celui feudal, ci reprezintă un alt joc.
Promovând o nouă concepţie, M. Crozier şi E. Friedberg propun modalităţi
originale de intervenţie în organizaţii. Reuşita schimbării nu presupune înlocuirea
unui nivel vechi cu unul nou, conceput apriori, ci realizarea unui proces colectiv,
prin care să fie mobilizate, chiar create resursele şi capacităţile participaţiilor
pentru constituirea unui joc nou, a cărui implementare va permite sistemului să se
orienteze sau să se reorienteze ca un ansmblu uman şi nu ca o maşină.
După cum se observă, schimbarea dirijată are întotdeuna două faţete: ea nu
este numai o schimbare a unei activităţi, a unei funcţiuni, a unui mod de operare, a
unei tehnici în scopuri economice, sociale şi finaciare, ci, în acelaşi timp,
transformarea caracteristicilor şi modurilor de reglare ale unui sistem şi chiar
transformarea însăşi a mecanismelor de schimbare. Plecând de la aceste constatări,
cei doi cercetărori insistă pe o dimensiune fundamentală a procesului de schimbare,
respectiv pe ucenicie, pe învăţarea din mers, respectiv descoperirea, chiar crearea şi
utilizarea de către membrii organizaţiei a noi modele relaţionale, a noi moduri de
raţionament, a unor „capacităţi colective”.

1.1.4.2. Demersul schimbării

Demersul sociologic de intervenţie asupra schimbării conţine trei puncte

principale, care nu se dezvoltă secvenţial, deci nu sunt independente în timp.
Un prim aspect ce trebuie luat în considerare se referă la prioritatea ce trebuie
acordată cunoaşterii situaţiei. Înainte de a vorbi de schimbare, se impune
analizarea sistemului în cauză, pentru că acesta este supus schimbării. Analiza se
realizează prin intermediul unui diagnostic sociologic, care vizează să degajeze

93
Crozier M., Friedberg E., L’acteur et le système, Edition Le Seiul, Paris, 1977, p. 334.

170
sistemul de acţiune colectivă în care se va înscrie schimbarea. Ca mijloace utilizate
în diagnostic sunt interviul şi chestionarul de anchetă sociologică.
Al doilea punct se referă la acţiunea convergentă asupra oamenilor şi asupra
structurilor. În aceeaşi strategie de schimbare sunt asociate acţiunea asupra
oamenilor prin intermediul formării tehnice, umane şi politice, care se sprijină pe
psihosociologie şi acţiunea asupra structurii, pe modelele raţionale elaborate în
funcţie de datele tehnologice şi economice ale muncii.
Negocierea implicită reprezintă ultimul punct al demersului sociologic de
intervenţie asupra schimbării. În cazul în care schimbarea este suficient de
semnificativă pentru indivizi şi pentru grupurile incluse într-un astfel de program,
iar aceştia au suficientă forţă pentru a rezista, cadrele care se ocupă cu această
operaţiune trebuie să utilizeze o strategie de negociere.

2. Rezistenţa la schimbare

Ocaziile unei schimbări minore sunt destul de frecvente într-o organizaţie, dar
transformările radicale rămân rare. O serie de factori se opun schimbării şi realizării
sale:
a) echilibrul forţelor şi oscilaţiile lor continue;
b) interdependenţa intereselor şi a opoziţiei personale;
c) „greutatea” organizării iniţiale.
În cadrul unei ramuri sau subramuri industriale, al unor întreprinderi
concurente, au loc în permanenţă reaşezări de forţe, care, întocmai unui joc de
biliard, conduc la o nouă dispunere a bilelor pe tablă94. Această nouă dispunere este
asemănătoare precedentei, numărul de bile este acelaşi, poate că diferă structura
culorilor. Toate aceste minischimbări au, în totalitatea lor, un efect nul.
Un rol important în formarea schimbării îl deţin interesele şi poziţia
personală. Într-o întreprindere există forţe care doresc schimbarea, altele care o
frânează, dar se întâmplă rar să aibă loc o modificare profundă. O astfel de
schimbare bruscă ar antrena o bulversare a intereselor, a avantajelor, a rolurilor,
cărora le sunt ataşaţi atât progresiştii, cât şi conservatorii.
Motivele individuale de rezistenţă la schimbare sunt numeroase (figura nr.43):
rutina, ponderea trecutului, frica de noutate şi teama de a vedea avantajele obţinute
dispărând. Toate aceste raţiuni întăresc impresia că o întreprindere nu cunoaşte
decât oscilaţii continue şi o variabilitate în jurul unui punct de echilibru care nu se
schimbă decât foarte rar.

Ponderea
trecutului
94
Helfer-J-P, Kalika M., Orsoni J., Op. cit., p. 349.

Individ
Rutină 171 Bulversarea
acumulată avantajelor
obţinute
 Fig. nr.43 Frânele individuale la schimbare

Reactivitatea unei organizaţii este afectată de trăsăturile organizări iniţiale.

Fondatorii au constitutit un sistem de roluri şi de sarcini odată cu lansarea afacerii
lor. Personalul existent s-a specializat prin proceduri de integrare care au asigurat
unitatea de acţiune. Aceste alegeri iniţiale au moderat vocaţia, structura,
repartizarea puterii, cultura şi strategia firmei. Se realizează astfel o configuraţie
solidă, rezistentă, care tinde să se menţină, pentru că include toate motivaţiile
iniţiale, intenţiile conducătorului care a fondat organizaţia. Această configuraţie se
transformă pe plan structural, pe cel al repartizării puterii, cultural, dar acest lucru
are loc lent şi dificil, deoarece inerţia sistemului iniţial cântăreşte mult, iar
reactivitatea organizaţiei este redusă (figura nr.44).
FACTORI DE REZISTENŢĂ

O percepţie nereală a
semnalelor mediului

Interpretarea eronată a
MED Reactivitatea
IU semnalelor mediului
organizaţiei

Decizii de reacţie prea lente

Punerea în practică deficitară a

deciziilor

Fig. nr.44 Factori care afectează reactivitatea organizaţiei

Sursa: Kalika M., Revue française de gestion, no. 86, Paris, 1991.

172
 Ansamblul factorilor prezentaţi mai sus menţine forţele de coeziune internă
de origini diverse (structurale, culturale, relaţionale) la un nivel ridicat, punând în
dificultate acţiunile de schimbare indiferent de voinţa conducătorilor lor.

3. Conducerea schimbării

3.1. Scurte consideraţii

Ecosistemele în care evoluează astăzi întreprinderile şi alte tipuri de

organizaţii sunt supuse unor modificări din ce în ce mai accentuate şi mai
numeroase. Modificările de legislaţie, dinamica privatizărilor, globalizarea şi
creşterea concurenţei, concentrările care rezultă din valul de fuziuni şi de achiziţi se
adaugă evoluţiilor din domeniul noilor tehnici ale informării şi comunicării şi
alcătuiesc principalele cauze care evidenţiază noul potenţial al schimbării în
organizaţie. Anchetele realizate recent de Conference Board sau de organisme de
consultanţă, cum ar fi A.T. Kearney95, demonstrează clar că operaţiunile de
schimbare devin din ce în ce mai frecvente în întreprinderile din lumea întreagă.
Întreprinderile trebuie să devină mai reactive, mai flexibile, să răspundă bine
aşteptărilor clienţilor, să scadă preţurile, să reducă durata ciclurilor de producţie
etc., adică să accelereze punerea în practică a schimbărilor. Conducerea
operaţiunilor de schimbare devine unul din rolurile majore ale conducătorilor96, aşa
cum rezultă şi din tabelul nr.10
Cunoaşterea naturii schimbărilor se dovedeşte utilă pentru facilitarea acţiunii
la nivel organizaţional. De asemenea, pentru fiecare schimbare se poate pune
problema acţiunii sau efectului său asupra persoanelor la nivelul cunoştinţelor, a
modurilor operatorii. Schimbarea poate să afecteze în mod diferit structura
organizaţiei, tehnologia utilizată sau personalul existent.
Schimbarea centrată pe structură afectează în mod esenţial metodele de lucru,
relaţiile interpersonale, rolurile pe care indivizii le au în organizaţie, ca şi procesele
de decizie.
O schimbare în care ponderea o reprezintă tehnologia va modifica îndeosebi
fondul de cunoştinţe şi experienţe (cunoştinţe noi, procedee operaţionale noi), dar
poate să afecteze modalităţile de comunicare, rolurile şi puterea în cadul
organizaţiei.

95
Troy K.,Change Management:an Overview of Current Initiative, Conference Board, 1994.
96
Brilman J., Les meilleurs pratiques de management. Au coeur de la performances, Les Editions
d’Organisation, Paris, 2001, p. 362.

173
 Tabelul nr.10

Evoluţii semnificative în domeniul schimbării organizaţionale

IERI /ASTĂZI
Schimbări = proiecte izolate
Schimbări periodice
Abordare foarte sociologică: indivizi,
grupuri, frâne, teamă, strategii ale puterii
etc.
Numeroase iniţiative necorelate şi care nu
sunt finalizate
Fără strategii operaţionale
Restructurare, fenomen excepţional
Schimbări implicând adesea reduceri de
efective
Dificultate de punere în practică
ASTĂZI / MÂINE
Schimbări care sunt incluse în operaţiuni de
anvergură, gen TQM (Total Quality Management)
Schimbări permanente fără haos
Abordări care mixează sociologia, cultura şi
punerea în practică de tipul PDCA (Plan, Do,
Check, Act)
Conştiinţa necesităţii de a merge până la capăt cu
punerea în practică a schimbărilor
Importanţa acordată strategiilor operaţionale
Restructurarea permanentă
Schimbări orientate spre cele mai bune practici şi
creşterea sau reducerea de efective mai puţin
frecvente
Diminuarea lentă a dificultăţii de punere în
practică
Sursa: Brilman J., Op.cit., p. 362

Schimbarea care vizează personalul va influenţa cu precădere rolurile,

comportamentele, valorile şi aspectele psihologice ale muncii.
În S.U.A. revista „Training” realizează anual o anchetă pe un eşantion
semnificativ de 1.000 de întreprinderi care au peste 100 de angajaţi, urmărind
marile operaţiuni de punere în practică a noi metode de management, adică acele
schimbări semnificative care afectează maniera de a conduce. În Europa acţiunile de
schimbare înregistrează un decalaj de câteva luni sau câţiva ani faţă de stadiul
înregistrat în SUA, şi ele se adoptă şi se adaptează noului context în primul rând
prin intermdiul filialelor societăţilor nord-americane. Cu toată rezistenţa la
schimbare, argumentată prin sloganul MCID (My Country is Different), se constată
că obstacolele implantării noilor schimbări nu rezistă prea mult. O interesantă
evoluţie a schimbărilor intervenite în întreprinderile americane este prezentată în
tabelul nr.11.

174
 Tabelul nr.11
Statistici asupra schimbărilor în curs din întreprinderile americane
Pondere în întreprindere Procent din numărul total de întreprinderi,
în:
Schimbări 1994 1995 1996 1997
Calitate totală 58 58 49 44
Dezvoltarea unei viziuni 51 50 47 54
Tranziţia spre o structură bazată pe echipe 44 40 38 41
Parteneriat cu clienţi sau furnizori 34 44 45 45
Reducerea taliei (efective şi active) 31 31 23 17
Reengineering 31 35 30 33
Benchmarking - 33 33 33
Creşterea externalizării 14 25 19 18
Utilizarea crescândă a personalului 20 21 19 18
interimar, temporar
Eşantion: întreprinderi cu mai mult de 1194 982 1377 803
100 de persoane răspunsuri răspunsuri răspunsuri răspunsuri
Sursa: Brilman J., Op.cit., p. 363

3.2. Etapele psihologice şi dificultăţile schimbării

Succesul schimbării depinde de nivelul în care cele trei categorii de persoane

sunt împlicate în acest proces. Este vorba despre:
promotorii schimbării (adică persoanele care au puterea de a o legitima, ca de
exemplu conducătorii),
agenţii de schimbare (respectiv persoanele responsabile cu implantarea
schimbării),
ţintele schimbării (adică persoanele care trebuie să-şi modifice
comportamentul conform celor solicitate prin schimbare).
Etapele şi atitudinile favorabile şi defavorabile fiecărui stadiu al schimbării
sunt incluse în tabelul nr.12
Autorii americani Fink, Beak şi Taddeo97 consideră schimbarea ca o criză,
care cuprinde patru stadii:
- şoc-ameninţare, percepută ca o schimbare a vieţii actuale şi conducând la
panică şi la dezorganizare;
- retragere defensivă-fugă de realitate, tentativă pentru a menţine vechea
structură;
- conştientizare şi acceptare a realităţii, depresiune şi amărăciune, tristeţe;
- adaptare şi schimbare, reorganizare, noi structuri şi experienţe.

97
Gordon C., Vollmann Thomas E., Vandenbosh M., Revitalizing Restructuring: Five Imperatives
for the Future-Perspectives For Management, IMD, N.80, 8 july, 1997.

175
 Tabelul nr.12

Etapele procesului de schimbare şi consecinţele lor posibile

NIVEL DE AVANSARE ŞI DE ANGAJAMENT
ATITUDINI FAVORABILE ATITUDINI NEFAVORABILE
Contactul pentru a preveni persoanele despre Inconştienţă
intenţia de schimbare
Conştientizarea. Permite o înţelegere Confuzie
aproximativă a principalelor implicaţii
Înţelegerea schimbării. Conduce la o bună Percepţie negativă
informare a personalului În acest stadiu, rezistenţa la schimbare poate
deveni manifestă
Percepţia pozitivă. În acest stadiu este Refuz de a susţine implementarea schimbării
susţinută schimbarea
Implementarea. Vor apare alte probleme, care Schimbare respinsă după o primă tentativă
dacă sunt rezolvate vor întări şi mai mult
convingerea necesităţii schimbării
Abordarea. În acest stadiu se pune problema Eşec al schimbării după o încercare durabilă
consecinţelor utilizării pe termen lung a
schimbării. Ceva merge, dar altceva convine?
Instituţionalizarea. Schimbarea a devenit
ordinea normală a lucrurilor. Apar sisteme de
recompense pentru a o perpetua.
Internalizarea. Participanţii la schimbare sunt
motivaţi să adopte un comportament conform
noilor reguli
Sursa: Brilman J., Op. cit., p. 365.

Pe parcursul acestor etape relaţiile interpersonale, relaţiile intergrupuri,

comunicaţiile, leadership-ul, procesele de decizie, fixarea obiectivelor şi rezolvarea
problemelor suferă mai multe perturbări şi sunt principalele cauze care frânează
schimbarea. Principalele dificultăţi care apar pot fi:
- ignorarea realităţii şi a ceea ce se petrece cu adevărat pe teren (defect
tehnocratic clasic);
- ineficienţa leadership-ului;
- lipsuri ale comunicării asupra motivelor şi scopurilor schimbării;
- rezistenţa la schimbare a indivizilor;
- exces al încărcării cu sarcini;
- dificultatea practică a realizării;
- absenţa unui managment al proiectului schimbării;
- lipsa unor mijloace necesare şi apariţia dificultăţilor de ordin juridic.
Dar principala problemă care însoţeşte schimbarea este timpul, deoarece
presiunea obţinerii unor rezultate pe termen scurt şi lipsa timpului coincid şi
evidenţiază cât de periculoasă este lupta pe mai multe fronturi, specifică acestor

176
cazuri. Schimbarea se realizează cu eforturi şi cu dificultate şi nu înregistrează
succes decât atunci când este însoţită de un sentiment de câştig sau de progres.
Multe proiecte de schimbare se dovedesc în final iniţiative neîndeplinite.
Schimbarea de dragul schimbării, schimbarea statutară sau schimbarea
experimentală apar de cele mai multe ori ca find arbitrare. Autorul G.D. Carton98
dezvoltă ideea unui triplu filtru etic atunci când vorbeşte de schimbare:
- filtrul necesităţii;
- filtrul utilităţii;
- filtrul interesului.
Necesitatea schimbării reprezintă primul şi cel mai important filtru de
selecţie în adoptarea unei hotărâri în acest sens. Răspunzând la întrebarea „Ce se va
petrece dacă nu vom schimba?”, acest filtru îşi propune să evidenţieze argumentele
pertinente în favoarea schimbării. De multe ori aceste argumente nu sunt receptate
la aceeaşi valoare de către personalul implicat în schimbare, generând sentimente
de pasivitate sau de respingere. De aceea, necesitatea schimbării trebuie să fie
analizată împreună cu celelalte două filtre, respectiv utilitatea şi interesul său.
Utilitatea schimbării răspunde unei serii de întrebări pe care trebuie să şi le
pună partenerii săi atunci când adoptă o atitudine faţă de aceasta:
- Ce îmi aduce această schimbare?
- Ce produce ea pentru mine şi pentru alţii?
- Care îi va fi rezultatul?
- Ce schimbare trebuie făcută pentru a preveni o pagubă?
- Dar pentru a produce o ameliorare?
Apariţia filtrului utilităţii nu este benefică numai pentru acceptarea majoritară
a schimbării. Ceea ce unele persoane consideră util, poate fi reperat de altele drept
contrariu intereselor lor şi, de aceea, negocierea sau înţelegerea sunt acţiuni
suplimentare care o însoţesc şi care măresc şansele de succes ale schimbării.
Interesul reprezintă criteriul cel mai decisiv atunci când se pune problema
schimbării. Acest lucru este evidenţiat de faptul că el oferă răspuns următoarelor
întrebări:
- Ce ameliorează pentru mine această schimbare?
- Ce ameliorează pentru noi?
- Ce câştig eu dacă îl accept?
Cele trei criterii de mai sus sunt determinante pentru acceptarea schimbării şi
strâns legate de scara de valori a indivizilor, a grupelor de persoane, ca şi de natura
aspiraţiilor lor.

98
Carton G-D., Eloge du changement: Leviérs pour l’accompagnement du changement individuel et
professionnel, Village-Mondial, Quebec, 1997.

177
 Reguli şi recomandări

Cercetătorii americani J.P. Kotter şi J.L. Heskett au studiat fenomenul cultural

şi legătura acestuia cu performanţa întreprinderii şi au ajuns la concluzia că motoul
schimbării este esenţialmente de ordin cultural99. Forţa de convingere şi calitatea
conducătorilor stau la baza reuşitei modificărilor de ordin cultural. În cea mai mare
parte a cazurilor analizate, schimbările de orientare decisive s-au datorat voinţei
unei persoane situate de puţin timp în fruntea întreprinderii şi recunoscute pentru
capacităţile sale de lider. Fiecare dintre aceşti conducători a ştiut să-şi construiască
o echipă şi să antreneze, prin intermediul acesteia, adeziunea grupurilor şi a
persoanelor cu orientări noi.
Un lider care mizează pe cultură trebuie să fie vizionar, să respecte vechile
valori, să le promoveze pe cele noi, să gestioneze modificările culturale.
Schimbarea culturii se realizează prin intermediul unor mijloace cunoscute, dar
puţin exploatate: limbajul, comunicarea, formarea, predicţiile creative, acceleratoare
sau distructive, aşteptarea normativă (exprimată prin valori, recunoştinţă,
recompense şi sancţiuni), eroii şi simbolurile etc.
În domeniul comunicării şi formării cele mai bune practici sunt următoarele:
informare adecvată, crearea stării de luare la cunoştinţă, examinarea efectelor, stagii
de pregătire şi realizarea unei stări de încredere stabilă. Participarea şi implicarea
persoanelor care pot manifesta rezistenţă este o cale excelentă de a-i atrage în
favoarea schimbării. Pentru persoanele care au dificultăţi de acomodare se impun
acţiuni care să faciliteze depăşirea acestora, iar pentru cei care se implică plenar în
schimbare este necesară o susţinere fără rezerve. Succesul schimbării depinde şi de
modul de obţinere a cooperării colectivului. Pentru a nu forţa această coperare se
impune folosirea adecvată a negocierii şi încheierea de acorduri care să motiveze
personalul şi să-l facă să adere la schimbare. Planificarea şi organizarea acţiunilor
de schimbare înseamnă, între altele, culegerea unor idei şi a unor propuneri
interesante şi utile, anticipări ale viitorului şi influenţarea acestuia.
Reprezentată printr-un desen simplu, teoria ecartului (gap theory) exprimă mai
bine necesitatea de a acţiona în cadrul unei viziuni pentru a elimina diferenţele faţă
de o situaţie de dorit în vitor (fig. nr.45).

99
Kotter J., Heskett J., Culture et performances, Le seconde soufle de l’entreprise, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1993.

178
 STARE
VIITOARE
DORITĂ

STARE STRATEGIE REZISTENŢE

ACTUALĂ

Fig. nr. 45 Grafic reprezentând ecartul ce trebuie eliminat

Cunoaşterea corespunzătoare a realităţii din organizaţie şi descrierea sa

corectă înseamnă o bază de plecare fiabilă şi promiţătoare. În cazul unor probleme
complexe sau a unor schimbări de anvergură se impune şi realizarea unui diagnostic
solid, completat cu predicţii de tipul „dacă vom continua în modul acesta, vom fi
mai puţin buni decât concurenţa”, sau „vom pierde cote de piaţă”, sau „vom fi
minaţi” etc. În acest fel ansamblul personalului va fi în cunoştinţă de cauză în ceea
ce priveşte schimbarea.
Urmează exprimarea cât mai clară a viitorului ce trebuie atins, care, în funcţie
de importanţa sa, se referă la schimbarea viziunii sau la construcţia unei viziuni noi.
Reuşita unei schimbări importante depinde de potenţialul şi de performanţele
conducătorilor. Dacă aceştia sunt adevăraţi campioni şi sunt foarte angajaţi, vor
obţine şi susţinerea organizaţiei lor. Propunându-şi obiective care par dificil de
îndeplinit, aceşti conducători trebuie să conceapă procesul de schimbare pe
segmente mai mici şi să determine adoptarea lui la nivelul organizaţiei. Etapa
următoare vizează implantarea la nivelul liderilor şi a echipei lor.
Deloc simplă, schimbarea solicită o sensibilizare culturală a managerilor şi
implicarea lor în desfăşurarea acestui proces până la nivelul echipelor. Schimbarea
de unul singur şi prin procedee dictatoriale este sortită eşecului. Este recomandat ca
schimbarea să fie realizată printr-un grup activ de dimensiuni cât mai largi. Într-o
asemenea fază trebuie ca managerul să facă el însuşi demonstraţia voinţei, a
implicării şi a exemplului propriu, adică să exercite leadership-ul necesar atragerii
celorlalţi lideri şi a echipelor lor. În măsura posibilului, managerul are interesul să
implice un grup important de persoane în conceperea, comunicarea şi punerea în
practică a schimbării. Uzanţele clasice disting între partizani, oponenţi şi marea
masă a urmăritorilor şi propun acţiuni distincte pentru fiecare: sprijinirea adepţilor,
izolarea celor care se opun şi atragerea progresivă a indiferenţilor.
Procesul de pilotare a schimbării poate fi reperat mai bine şi prin acţiunile
care îl caracterizează, respectiv:
- realizarea diagnosticului şi sesizarea necesităţii schimbării;

179
 - elaborarea unei viziuni care să fie acceptată de ansamblul uman şi a unei
strategii coerente;
- testarea limbajului de comunicare a mizelor, a viziunii şi a proiectului;
- identificarea rezistenţelor la schimbare;
- construirea unei coaliţii şi alegerea tacticilor în vederea antrenării corpului
social;
- asigurarea comunicaţiei, persuasiunii şi formării după modelul întreprinderii
care învaţă;
- revizuirea politicilor şi a sistemelor actuale;
- vizarea unei schimbări participative şi creative;
- instituţionalizarea: punerea în practică a indicatorilor, a obiectivelor, a
măsurilor, a recunoaşterii meritelor şi a recompenselor.

180
Capitolul IX

Motivarea angajaţilor, cale de creştere a performanţei

organizaţionale

1. Evoluţia, conţinutul şi logistica motivaţiei

1.1. Teorii referitoare la motivaţie

Teoriile motivaţiei angajaţilor au preocupat de foarte multă vreme atât

managerii cât şi psihologii, sociologii. Acestea încearcă să explice cum începe, cum
este susţinut un anumit comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta,
orientându-se principal pe conţinut sau pe procesele motivaţionale.
Principalele studii psihologice care au vizat această temă au parcurs mai
multe stadii:

1) Hedonismul. Primele studii datează de pe vremea vechilor greci. Acestea

au fost dezvoltate în secolele 18 şi 19 de către filozofi ca Lacke, Bentham şi Mill.
Esenţa hedonismului constă în principiul: "oamenii se află permanent în căutarea
plăcerii şi evită permanent durerea, în consecinţă oamenii fac lucruri care le dau
satisfacţie şi le evită pe cele care le oferă un grad redus de satisfacţie”.

2) Teoria instinctelor. O primă teorie psihologică referitoare la motivaţie a

apărut în anul 1890, fiind rezultatul muncii a trei teoreticieni: James, Freud şi
McDouglas. Contrazicând ipoteza hedonistă a comportamentului uman aceştia au
afirmat că o mare parte a acestui comportament nu este determinat raţional,
conştient, ci de instinct definit ca o tendinţă biologică susţinută, îndreptată spre
anumite obiecte, acţiuni. Acest instinct cuprinde curiozitatea, dragostea, frica,
gelozia, simpatia aceştia fiind principalii factori de influenţare ai motivării.
După o perioadă în care această teorie a fost acceptată unanim, începând cu
anul 1920 ea a fost atacată pe diferite considerente. Lista instinctelor a ajuns rapid
la aproape 6000 ceea ce pentru unii teoreticieni reprezintă un număr inacceptabil de
mare de variabile care să explice comportamentul uman. Au existat psihologi care
au susţinut de asemenea că instinctele nu sunt moştenite ci că acestea reprezintă de
fapt comportamente învăţate. Acest curent a fost cel care a creat teoria întăririi
(reinforcement theory).

181
 3) Teoria întăririi. Această teorie, apărută în 1920 a avut ca principali
reprezentanţi pe Thorndyke, Woodworth şi Huli. Ipoteza acestei teorii este că
oamenii iau deciziile aferente comportamentului lor curent în funcţie de
consecinţele, recompensele unui comportament anterior. În cazul în care acţiunile
trecute au generat consecinţe/recompense pozitive, comportamentul uman devine
repetitiv. De asemenea în cazul în care aceste acţiuni trecute au generat
pedepse/rezultate negative, oamenii le vor evita în viitor. Ideea de bază este că în
comportamentul uman un rol deosebit îl ocupă acţiunea de învăţare.

4) Teoria cunoaşterii. A apărut în anul 1940 şi reprezintă una dintre cele

mai recente abordări ale motivaţiei din perspectiva psihologică. Elementul de bază
al teoriei cognitive este accentul pus pe aşteptările şi pe credinţele, speranţele
viitoare. Oamenii sunt prezentaţi ca fiind fiinţe raţionale, care iau decizii conştiente
în comportamentul lor prezent şi viitor bazându-se pe ceea ce ei cred că se va
întâmpla, folosindu-şi practic cunoştinţele şi gândurile.
Influenţa comportamentelor trecute se reduce doar la sublinierea faptului că
relaţia strictă de tip cauză-efect va afecta evenimentele viitoare. Comportamentul
este văzut deci ca un scop, bazat pe intenţiile individuale.

5) Teoria ierarhiei nevoilor. Această teorie a fost elaborată de celebrul

psiholog american Abraham Maslow care arată că motivaţia este generată de trei
mari categorii de trebuinţe:
Trebuinţe de deficit: hrană, sex, protecţie;
Trebuinţe de dezvoltare: competenţă, recunoaştere socială, independenţă;
Metatrebuinţe: adevărul, frumuseţea, ordinea, armonia, simplitatea.
Conţinutul teoriei trebuinţelor se caracterizează prin două componente
esenţiale: nevoile umane şi ierarhizarea acestora.
În concepţia lui Maslow, nevoile umane se clasifică în următoarele şapte
categorii:
a) nevoi fiziologice: hrană, somn, adăpost, sex etc.
b) nevoi de securitate: de a fi în afara pericolelor, de a trăi într-un mediu
protector, sigur, stabil;
c) nevoi sociale: de fi împreună cu alţii, de a aparţine unui grup, unei
categorii sociale, de a fi acceptat de alţii;
d) stima de sine printre alţii: nevoia de a fi respectat de alţii, de a avea
prestigiu, o bună reputaţie, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut;
e) nevoi de cunoaştere: de a şti, de a explora, a înţelege, a explica;
f) nevoi estetice: de simetrie, de ordine, de frumos, de adevăr, de armonie;
g) nevoi de autoactualizare: de a utiliza şi dezvolta propriul potenţial şi
talentul de a contribui în interesul umanităţii, progresului, cu toate elementele
personalităţii.

182
 Aceste tipuri de nevoi pornesc de la nevoi inferioare - concrete, comune,
puternice şi continue, până la nevoi superioare mai puţin evidente şi prompte în
manifestare. Cea de-a doua componentă, ierarhizarea nevoilor reprezintă punctul
forte al teoriei lui Maslow fiind exprimată prin următoarele şapte aserţiuni:
- o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai continuu
satisfăcută. De aici rezultă şi concluzia că nevoile nesatisfăcute sunt cele care
motivează;
- o trebuinţă apare ca motivaţie numai după ce alta inferioară ei a fost
satisfăcută. De exemplu dacă nevoile fiziologice şi de securitate au fost satisfăcute,
apar nevoile sociale legate de apartenenţa la un grup şi dragoste;
- succesiunea trebuinţelor nu este rigidă, în sensul că trecerea la apariţia unei
trebuinţe de ordin superior nu este condiţionată de satisfacerea în totalitate a
trebuinţelor anterioare;
- apariţia unei noi trebuinţe după satisfacerea celei anterioare nu se realizează
brusc ci gradual. Deşi gradat şi eşalonat în timp, în funcţie de nivelul de satisfacere al
trebuinţei, procesul motivaţional permite declanşarea simultană a două sau mai multe
trebuinţe, ceea ce asigură o anumită dinamică comportamentului uman;
- ordinea necesităţilor poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizi
diferiţi din cadrul aceleiaşi societăţi;
- persoane diferite care au aceleaşi necesităţi pot opta pentru comportamente
diferite de a le satisface;
- câteva necesităţi în special cele fiziologice şi de securitate trebuie
satisfăcute cu prioritate şi în mod permanent (somn, hrană, adăpost, protecţie). Dacă
satisfacerea acestor nevoi funcţionează continuu şi corect, oamenii îşi pot orienta
eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.
După Maslow, se manifestă mai întâi motivaţia pentru satisfacerea nevoilor
fiziologice înaintea celor de siguranţă, iar acestea la rândul lor trebuie satisfăcute
înainte ca nevoile sociale să devină motivaţionale. Dacă o necesitate nu este
satisfăcută ea exercită un efect puternic asupra gândirii şi comportamentului
individului, sens în care nevoile devin motivaţionale.
Când nevoile de la un anumit nivel sunt satisfăcute individul tinde către
nivelul superior următor. Când resursele fiziologice sunt satisfăcute şi individul se
simte în siguranţă, el nu va mai căuta factorii pentru satisfacerea acestor nevoi, ci se
va orienta către alte surse de mulţumire. Singura excepţie de la această regulă sunt
nevoile de autoîmplinire, cele de autoactualizare.

6) Teoria factorilor duali ai motivaţiei. Această teorie are în vedere dublul

caracter al nevoii omului din care se dezvoltă conceptul de comportament în muncă
bazat pe mobiluri valorizante şi de satisfacţie prin ambianţă, rezultând existenţa a
două grupuri de factori de motivare: factori de insatisfacţie (factori extrinseci) şi
factori de satisfacţie (factori intrinseci).

183
 Factorii extrinseci privesc contextul muncii şi desemnează relaţia cu mediul
şi relaţia de prevenire a unor neajunsuri. Atunci când sunt neglijaţi, aceşti factori
provoacă insatisfacţia, dar nu înseamnă că atunci când sunt luaţi în considerare
aduc satisfacţia. Prezenţa lor este totuşi o condiţie prealabilă necesară pentru ca
motivatorii să producă efecte. În rândul acestor factori se înscriu: politica şi
administrarea întreprinderilor, supravegherea, remuneraţia, relaţiile interpersonale,
condiţiile de muncă.
Factorii intrinseci sunt legaţi de conţinutul muncii şi se referă la munca
prestată, responsabilităţile atribuite sau asumate, promovarea, recunoaşterea
contribuţiei şi a efortului, dezvoltarea carierei. Prezenţa lor generează satisfacţii,
dar absenţa lor nu atrage insatisfacţia.
Aceşti factori au fost numiţi mobiluri de satisfacţie sau factori valorizanţi
întrucât ei determină ameliorarea performanţelor în muncă, în timp ce factorii
extrinseci au fost numiţi factori de ambianţă.

7) Teoria ERG. Plecând de la modelul ierarhiei nevoilor lui Maslow, CP.

Allderfer grupează cele şapte trepte în trei niveluri astfel:
a) nevoi de existenţă, care privesc susţinerea existenţei umane,
supravieţuirea (nevoi materiale, de siguranţă şi fiziologice, satisfăcute prin hrană,
aer, apă, salarii, locuinţă, condiţii de muncă etc.);
b) nevoi de relaţionare, care privesc legăturile cu mediul social (urmăresc
apartenenţa la grup, obţinerea stimei, dragostei şi sunt satisfăcute prin relaţii
interpersonale);
c) nevoi de dezvoltare care privesc amplificarea potenţialului individual şi
cuprind autoaprecierea şi autoactualizarea. Ele sunt satisfăcute prin creativitate sau
contribuţii productive deosebite.
În felul acesta, Alderfer îmbogăţeşte modelul lui Maslow cu următoarele idei:
la un moment dat, un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a doua
sau mai multe nevoi: obţinerea unui salariu bun şi pătrunderea într-un grup elitist în
care să-şi valorifice talentele sau experienţa profesională; sau salariu, locuinţă,
stimă ca urmare a unei munci deosebite ş.a.m.d.
dacă satisfacerea unor trebuinţe de ordin superior este împiedicată, creşte
nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinţe de ordin inferior.
Dacă teoria lui Maslow susţine satisfacerea progresivă a nevoilor de la cele
mai simple la cele mai complexe, teoria E.R.G.opinează că acest proces nu are o
evoluţie neapărat progresivă, întrucât în procesul muncii poate să apară frustrarea
sub formă regresivă.
Teoria lui Alderfer prezintă o importanţă deosebită în orientarea
comportamentului angajaţilor după regula potrivit căreia atunci când nevoile de un
anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată
spre satisfacerea altor nevoi aparţinând unui nivel diferit.

184
 Teoria ERG are implicaţii în motivarea extrinsecă şi intrinsecă: prin
motivarea extrinsecă sunt satisfăcute nevoile de existentă; prin motivarea intrinsecă
sunt satisfăcute nevoile de dezvoltare. Important pentru teoria lui Alderfer este
menţiunea că toate cele trei categorii de nevoi (existenţă, relaţii, dezvoltare) pot fi
operaţionale în acelaşi timp. Dacă nevoile existenţiale sunt satisfăcute, cele
relaţionale capătă putere motivaţională, iar nevoile de dezvoltare devin tot mai
presante şi mai dorite pe măsură ce sunt satisfăcute.

8) Teoria necesităţilor. Potrivit acestei teorii nevoile reflectă caracteristici

personale, relativ stabile,pe care individul le capătă prin experienţa sa anterioară de
viaţă şi expunerea la mediul social. Ea pune în evidenţă în ce condiţii anumite nevoi
pot conduce la modele particulare ale motivaţiei. McClelland are în vedere trei
categorii de nevoi deosebit de relevante pentru comportamentul organizaţional:
nevoi de realizare, de afiliere şi de putere.
Nevoia de realizare semnifică faptul că indivizii manifestă o dorinţă
puternică de a executa sarcini provocatoare. În acest context sunt evidenţiate
următoarele caracteristici:
- preferinţa pentru situaţiile în care se poate asuma responsabilitatea pentru
rezultate;
- tendinţa de a stabili obiective de dificultate medie care se înscriu în
riscurile calculate. Obiectivele uşoare frustrează sentimentul de realizare, în timp ce
obiectivele exagerat de dificile sunt uneori de neatins;
- dorinţa de feed-back asupra rezultatelor. Aceasta permite indivizilor să-şi
modifice strategiile de atingere a scopurilor pentru obţinerea succesului şi să
marcheze momentul când a fost atins.
Oamenii sunt preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri dar şi de
performanţele celorlalţi, prin invocare şi implicare pe termen lung, nu pentru a
plăcea sau împotriva intereselor celorlalţi cât mai ales pentru că această împrejurare
le oferă satisfacţie intrinsecă.
Nevoia de afiliere exprimă dorinţa unor oameni de a stabili şi menţine relaţii
personale amicale, compatibile . Acestora le place să-i placă pe ceilalţi şi doresc ca
şi ceilalţi să-i placă pe ei. Este preferată evitarea conflictelor şi a competiţiei cu
ceilalţi, iar uneori această categorie de oameni arată o puternică conformitate cu
dorinţele prietenilor lor. Motivaţia este pentru aceştia un exemplu de nevoie de
apartenenţă şi relaţională.
Nevoia de putere a oamenilor exprimă dorinţa acestora de a avea influenţa
asupra celorlalţi, să aibă un mare impact sau să facă o impresie deosebită asupra lor.
Oamenii din această categorie caută medii sociale în care să poată avea
influenţă, având tendinţa de a fi campionii situaţiilor riscante. În grupurile mici ei se
comportă într-un mod care să-i situeze în centrul atenţiei. Nevoia de putere este
considerată a fi o nevoie complexă deoarece aceasta poate fi utilizată într-o mare
varietate de moduri, de la cele care servesc pe amatorul de putere până la cele care

185
servesc alţi oameni sau organizaţia. Mulţi autori consideră că acest tip corespunde
nevoii de autostimă al lui Maslow. Oamenii care manifestă o accentuată nevoie de
putere sunt motivaţi de posturi din domeniul activităţii sociale sau de relaţii cu
clienţii. Nevoia mare de putere conduce întotdeauna la o motivare ridicată pentru
posturile care oferă posibilitatea unui impact mare asupra celorlalţi (jurnalism,
management etc.).

9) Teoria echităţii. Această teorie a fost elaborată de Adams şi Weick. Ea

se bazează pe două presupuneri referitoare la comportamentul uman:
a) Indivizii apreciază mai mult relaţiile sociale decât rezultatele obţinute pe
piaţă. Relaţiile sociale sunt considerate ca un proces de schimb la care indivizii
participă şi de la care aşteaptă răsplată.
b) Indivizii nu apreciază echitatea fără un termen de comparaţie; ei compară
permanent situaţia lor cu cea a celorlalţi, determinând o relativă balanţă.
Procesul de comparaţie se bazează pe două variabile: intrările (I) şi ieşirile
(E). În cazul de faţă: I = experienţa, educaţia, nivelul şi efectul muncii; E = plata,
recompensa, statutul, poziţia.
Condiţii:
• I şi E să fie cunoscute de ambele părţi implicate în proces;
• I şi E să fie relevante - să aibă o utilitate marginală.
Echitatea şi inechitatea sunt fenomene relative, constatarea lor se bazează pe
percepţia individuală asupra intrărilor şi ieşirilor.
Salariaţii se pot acomoda unei situaţii dificile atât timp cât pentru toţi
rezultatul e acelaşi. Astfel, în timp ce perceperea echităţii va genera motivaţie,
perceperea inechităţii va genera motivaţie pentru înlăturarea inechităţii constatate.
Este deci vital modul în care angajaţii percep acest fenomen pentru că, chiar
în situaţia în care ei sunt plătiţi peste nivelul muncii prestate, dar percepţia lor este
de inechitate, efectul acestei constatări asupra motivaţiei va fi unul extrem de
nefavorabil.
Managerii trebuie să cunoască aceste lucruri ca şi faptul că prin prisma
acestui model, motivaţia este determinată printr-un proces dinamic, de comparaţie
socială.
Este foarte importantă clarificarea criteriilor pe baza cărora se acordă
recompensele. Leventhal a identificat trei criterii importante:
- sistemul de recompense bazat pe echitate (funcţia de contribuţie);
- sistemul de recompense bazat pe sentimentul social al responsabilităţii;
- sistemul de recompense bazat pe egalitate (recompense egale tuturor
participanţilor).

186
 10) Teoria definirii obiectivelor (goal-setting). Această teorie a fost elaborată
de A. Locke şi G. Latham. Ei consideră că scopurile influenţează motivaţia în patru
moduri:
definirea obiectivelor determină concentrarea atenţiei asupra îndeplinirii sarcinii;
definirea obiectivelor determină creşterea efortului;
definirea obiectivelor determină creşterea perseverenţei în atingerea lor;
definirea obiectivelor determină dezvoltarea unor noi strategii.
Un program pentru implementarea obiectivelor se realizează în mai multe
etape.

Etapa 1. Definirea obiectivelor corespunzătoare.

Această primă etapă este foarte importantă şi va avea ca rezultat faptul că

salariaţii vor şti cu exactitate ce se aşteaptă de la ei, iar pierderile şi eforturile se vor
diminua. Este necesară sublinierea că stabilirea unor obiective mai dificile
determină performanţe mai bune decât stabilirea unor obiective mai uşoare, însă
aceste obiective trebuie să fie dificile şi nu imposibil de atins.
Este necesară de asemenea, pentru o creştere a performanţei, stabilirea
nivelului calitativ în cadrul obiectivelor. În stabilirea obiectivelor pentru fiecare
angajat este obligatoriu să se ia în considerare premisa că nu toţi indivizii pot fi la
fel de performanţi. De asemenea trebuiesc luaţi în considerare factorii stimulativi.
Se va evita stabilirea unor obiective dificile atunci când salariaţii trec la o sarcină
nouă.

Etapa 2. Acceptarea deplină a obiectivelor de către angajaţi.

Odată stabilite obiectivele, este extrem de important ca acestea să fie

acceptate de către cei care trebuie să le îndeplinească. Această acceptare trebuie
aprofundată până la situaţia în care angajaţii percep obiectivele ca fiind ale lor proprii
şi nu doar ale companiei.
Este necesară stimularea acestei acceptări prin acţiuni ca:
- explicitarea raţională a obiectivelor către angajaţi;
- participarea directă a angajaţilor la procesul de determinare a obiectivelor;
- recompensarea, răsplătirea realizării, îndeplinirii obiectivelor.

Etapa 3. Asigurarea feedback-ului

Angajaţii companiei trebuie să cunoască ce au făcut bine şi ce nu au făcut

bine pentru că "motivaţie fără cunoaştere este degeaba" (Locke).
Practic managerii trebuie să conceapă un program de stabilire a obiectivelor,
să urmărească participarea celor direct implicaţi în acest program, să contribuie la
determinarea unor obiective juste, să constate cât de motivante sunt acele obiective

187
pentru salariaţii firmei, ce reacţie au aceştia faţă de ele. Stabilirea unor obiective
prin excelenţa tehnică poate duce la obţinerea unor performanţe superioare, dar în
condiţiile unei satisfacţii relativ scăzute în muncă. Este absolut necesară luarea în
considerare şi a coordonatelor psihologice ale indivizilor în determinarea unor
obiective care să ducă la performanţe.

11) Teoria aşteptărilor (teoria lui Vroom). Această teorie care a fost
dezvoltată de psihologul american. V.H.V. room are ca idee de bază convingerea că
motivaţia este determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă să apară ca
urmare a acţiunilor la locul de muncă.
Teoria aşteptărilor operează cu rezultate care privesc pe de o parte
organizaţia, iar pe de alta parte personalul.
Rezultatele care privesc organizaţia (de nivelul întâi) se referă de exemplu
la: o productivitate înaltă faţă de una medie, o participare bună faţă de una slabă.
Cele care privesc personalul, denumite rezultate de nivelul doi se referă de exemplu
la mărimea salariului, sentimentul de realizare, acceptarea de către egali, oboseală
etc.
În esenţă, această teorie se preocupă de specificarea modului în care un
salariat alege un rezultat de ordinul întâi în locul altuia.
Potrivit acestei teorii, motivaţia este generată de trei factori:
a) Instrumentalitatea, reflectă probabilitatea ca un rezultat de ordinul întâi să
fie urmat de un rezultat de ordinul doi, cum ar fi salariul. În practică
instrumentalitatea reprezintă, de fapt, convingerea unei persoane că un anumit nivel
al rezultatelor obţinute este urmat de un rezultat de ordinul doi cum ar fi salariul,
prime, mulţumiri laude etc.
În concepţia lui Vroom instrumentalitatea poate lua valori între -l şi +1,
astfel:
1) -l reprezintă convingerea că obţinerea rezultatelor de pe nivelul doi este
asigurată cu certitudine fără primul nivel, şi chiar imposibilă cu acesta;
2) +1 exprimă faptul că primul nivel al rezultatelor este necesar şi suficient
pentru obţinerea celor de pe nivelul doi.
b) Valenţa reprezintă valoarea rezultatelor aşteptate, gradul în care acestea
sunt atractive sau neatractive. Valenţa este, prin intensitatea cu care se manifestă,
dorinţa de realizare a unui anumit obiectiv.
Potrivit teoriei lui Vroom, valenţa rezultatelor de nivelul întâi este dată de
suma produselor rezultatelor de nivelul doi asociate şi a instrumentalităţii lor.
Astfel, valenţa unor rezultate particulare de ordinul întâi depinde de gradul în care
acestea determină rezultate favorabile de ordinul doi.
Valenţa poate lua valori cuprinse între +1 si -l, cu următoarele semnificaţii: +1
atunci când un anumit obiectiv este preferat altuia; 0 atunci când un anumit individ este
indiferent faţă de obiectiv; -l atunci când un obiectiv nu este preferat.

188
 Valenţa se aplică nivelurilor unu şi doi ale obiectivelor. Exemplu: o
persoană preferă o creştere a calităţii muncii faţă de reducerea timpilor de execuţie
(nivelul unu) pentru că el speră ca aceasta să conducă la o creştere a salariului
(obiectiv de nivelul doi).
c) Aşteptarea reprezintă probabilitatea ca un individ să ajungă în mod real la
un rezultat particular de nivelul întâi.
Aşteptarea poate lua valori cuprinse între 0 şi +1, având ca semnificaţie: 0
exprima faptul că nu există nici o şansă ca după desfăşurarea unei acţiuni cu
rezultate bune să fie obţinută o recompensă; +1 exprimă certitudinea ca un
comportament deosebit sau un rezultat bun va fi urmat de o recompensă.
Teoria aşteptării se poate folosi pentru influenţarea comportamentului
angajaţilor prin cunoaşterea dorinţelor acestora şi orientarea în acest fel a eforturilor
lor.
Pentru realizarea corectă a motivaţiei, este necesar să se respecte unele
reguli, cum ar fi:
- identificarea obiectivelor dorite de salariaţi;
- cunoaşterea cerinţelor legate de comportament şi a rezultatelor aşteptate în
funcţie de acesta;
- dacă performanţa stabilită a fost realizată, atunci este necesară acordarea
recompensei aşteptate;
- nevoile, dorinţele şi nivelul capacităţilor individuale fiind diferite este
necesar să fie proiectate performanţe diferite şi accesibile;
- nivelul dorit al performanţelor stabilite de angajaţi să fie realizabile;
- să fie evitate situaţiile conflictuale.

1.2. Logistica motivaţiei

1.2.1. Metode şi tehnici de motivare

După evaluarea motivaţiei personalului şi diagnosticul stării de motivare

individuală şi de echipă se procedează la alcătuirea unui program de motivare
alegând o serie de tehnici şi metode de motivare salariale şi nesalariale,
construindu-se un sistem adaptat nevoilor şi situaţiei specifice ale firmei. În
continuare se prezintă câteva din aceste metode şi tehnici:

1) Tehnici salariale de motivare.

Din punct de vedere al motivaţiei pentru competitivitate, un sistem ideal de
salarizare presupune realizarea concomitentă a trei obiective:
- practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
- sistemul de salarizare să fie echitabil;

189
 - o recompensare preferenţială a performanţelor care depăşesc media.
În cele ce urmează vom trata fiecare obiectiv pe rând.

a) Remunerarea atractivă.
Pentru a putea vorbi de salarii atractive trebuie ca acestea să fie mai mari
decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cererea şi oferta de pe piaţa muncii.
Acest nivel de recompensă este practicat de firmele ce doresc să atragă un număr
mare de solicitanţi de locuri de muncă din care apoi să-i selecteze pe cei mai buni.
Pe de altă parte o astfel de companie devine cunoscută pe piaţa forţei de muncă şi
angajaţii sunt mândri că fac parte din personalul firmei respective.
Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al
motivaţiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.

b) Echitatea salarizării.
Percepţia salariaţilor asupra raportului între nivelul salariilor şi efortul,
competenţa, responsabilitatea, experienţa pe care munca depusă le implică, nu
trebuie să creeze tensiuni sau resentimente. Dacă angajaţii constată că salariul lor
este inechitabil şi nu se iau masuri de schimbare a situaţiei, performanţele lor vor
scădea într-un mod accentuat, ei nefiind dispuşi să facă un efort în plus şi să
colaboreze în atingerea unor performanţe.
Există mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare.
Una dintre acestea o constituie distribuţia salariilor orare în concordanţă cu valoarea
posturilor. Această metodă presupune parcurgerea mai multor etape:
- evaluarea tuturor posturilor în funcţie de input-urile esenţiale necesare
pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directă, expunerea la risc,
gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanţele altora, aptitudini
speciale, experienţa, etc.). Fiecare din aceste input-uri este evaluat pe o scală
valorică;
- atribuirea unei anumite valori fiecărui post, exprimată printr-un număr
de puncte. Apoi, în funcţie de un tarif,aceste puncte se transformă în bani, rezultând
valoarea monetară a postului.
Scopul realizării acestei evaluări este acela de a estima niveluri orare de
salarizare în concordanţă cu cerinţele standard ale posturilor.
Pot rezulta două tipuri fundamentale de inechitate: subremunerarea şi
supraremunerarea. Pentru a rezolva această problemă se impune practicarea unei
politici nondiscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor,
compensarea "pierderilor" etc.

c) Retribuirea preferenţială.
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de
retribuire preferenţială a performanţelor care depăşesc media, stimulează motivaţia
pentru performanţă. Evident, pentru salariaţii cu o situaţie materială mai precară,

190
acest mijloc motivaţional prezintă o importanţă mai mare comparativ cu impactul
avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existenţă.
Când vorbim de efectul acestei retribuiri trebuie să precizăm o condiţie de
bază pentru eficienţa metodei, şi anume existenţa unei corelaţii motivante între
performanţele obţinute şi nivelul retribuirii. Dacă de exemplu, la o creştere a
productivităţii cu 40-50% salariile cresc cu 1-3%, angajaţii preferă ca eforturile
depuse să fie mai mici şi apare sentimentul de insatisfacţie.
Există mai multe metode de salarizare vizând motivarea salariaţilor pentru
performanţă. Cele mai cunoscute şi utilizate fiind: "Price work" reprezintă
remunerarea cu suma fixă pe unitate de produs, utilizată aproape exclusiv în cazul
angajaţilor sezonieri, deoarece determină o fluctuaţie dramatică a câştigurilor
angajaţilor, lucru care diminuează sentimentul de securitate al acestora. Pe de altă parte
orice schimbare în schema generală de retribuţii necesită o recalculare a plăţii per
unitate.
"Bonus plan" reprezintă o retribuţie orară standard pentru un nivel standard al
performanţei, creşterea performanţei peste acest nivel determinând o creştere
progresivă, proporţională sau regresivă a retribuţiei. Această metodă are de
asemenea aplicabilitate limitată deoarece nu există metode de evaluare atât de
exacte care să permită o cuantificare obiectivă a rezultatelor şi performanţelor
individuale, acestea depinzând atât de performanţele salariaţilor cât şi de condiţiile
de mediu.
Salariile de merit reprezintă o metodă de stimulare a motivaţiei pentru
performanţa care presupune creşteri salariale periodice în afară de cele aferente
vechimii sau indexării inflaţiei, bazate pe evaluarea subiectivă a performanţelor
angajaţilor. O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale ierarhică cât şi printr-
un program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaţilor.
În ambele cazuri apar însă destule prilejuri de contestare şi de neînţelegere
între cei care sunt implicaţi în asemenea evaluări. Astfel acest sistem poate fi aplicat
doar în cazul în care performanţele sunt uşor măsurabile sau când calitatea
managementului este ridicată.

d) Tehnici nesalariale de motivare.

Alături de pachetul de recompense materiale oferit de firmă şi în
completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de
motivare ce cuprind şi o serie de tehnici nesalariale. Dintre acestea vom prezenta în
cele ce urmează:
- gratificaţiile extra-financiare;
- reproiectarea posturilor;
- managementul prin obiective;
- metoda planurilor de carieră;
- managementul relaţional.

191
 1) Metoda gratificaţiilor extra-financiare.
Această metodă vizează aşa numita consolidare pozitivă a comportamentelor
prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaşterea în public a
meritelor şi calităţilor angajaţilor, mediatizarea succeselor şi a performanţelor
acestora.
Programele de consolidare au fost controversate, mergându-se până la a
afirma că reprezintă doar o manipulare sau dresaj. În acest caz însă manipularea în
scop pozitiv nu este periculoasă, deoarece nu manipularea în sine este cea
periculoasă ci întotdeauna depinde de scopul urmărit.
Miller a conceput un program de modificare a comportamentului
organizaţional având mai multe etape:
- definirea comportamentului de modificat;
- controlul comportamentului ţintă;
- stabilirea unui standard mult mai înalt, dar realist;
- alegerea elementului de consolidare;
- modelarea.
Aceste programe de consolidare pozitivă pot duce la creşterea eficienţei
muncii şi motivarea angajaţilor cu condiţia acceptării lor atât de manageri cât şi de
salariaţi.

2) Reproiectarea posturilor.
După determinarea potenţialului motivaţional al postului cu ajutorul
modelului Hackman & Oldham, în cazul în care acesta se abate mult de la valoarea
maximă de 343 de puncte, se impune îmbunătăţirea valorii variabilelor ce au
prezentat nivel scăzut. Variabilele sunt: varietatea, gradul de autonomie, unicitatea,
semnificaţia, feedbackul activităţii.
Redefinirea posturilor trebuie realizată astfel încât acesta:
să cuprindă o sarcină identificabilă;
să fie atractiv pentru angajat;
să ofere recompense corespunzătoare efortului depus.
Acest lucru se poate realiza fie prin lărgirea atribuţiilor (pe orizontală), prin
adăugarea de noi sarcini variate care pot duce la înlăturarea plictiselii, fie prin
îmbogăţirea postului cu noi responsabilităţi (pe verticală) şi creşterea autorităţii.
În acest caz trebuie avut în vedere faptul că acest principiu poate fi dificil de
implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toţi angajaţii să-1 accepte.
Este indicată implicarea angajaţilor în programul de reproiectare şi
ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupunând o muncă "cot la cot" a
şefilor cu subordonaţii, în multe cazuri impunându-se o schimbare importantă în
chiar stilul managerial.

192
 3) Managementul prin obiective (MPO)
Această metodă constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor
individuale cu cele de grup. Aplicarea presupune parcurgerea următoarelor etape:
- subordonaţii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmează să
le realizeze în concordanţă cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun
criterii în funcţie de care să le fie apreciat nivelul performanţei, al salariului;
- cauzele care au determinat succesul sau eşecul activităţilor sunt analizate
periodic de către manageri şi subalterni, analizând-se totodată distribuţia timp -
efort - performanţa;
- se adoptă pe cale ierarhică noi obiective, discutate şi acceptate în prealabil
de către subalterni.
Managementul prin obiective implică ca metode trei tipuri de obiective:
obiective valabile pentru toţi (creşterea calităţii, promovarea companiei,
etc.);
obiective specifice diferitelor compartimente funcţionale (de exemplu
promovarea unui produs, evaluarea necesarului de resurse umane);
obiective individuale.
Caracteristica MPO este integrarea succesivă, de jos în sus a obiectivelor şi
responsabilităţilor manageriale. Această abordare permite o mai bună identificare şi
determinare a performanţelor individuale şi de grup, creşte implicarea şi se
adânceşte apartenenţa la firmă.
MPO dă însă rezultate bune doar în cazul unor subiecţi având un nivel
ridicat de autoritate şi responsabilitate.

4) Metoda planurilor de carieră.

O carieră poate fi definită ca o succesiune de funcţii şi posturi ocupate de
către o anumită persoană pe parcursul vieţii. Cariera apare ca un compromis
permanent între nevoile întreprinderii şi nevoile exprimate de membrii ei. Lansat în
anul 1973 în cadrul firmelor olandeze Philips şi Unilever, managementul carierelor
implică următoarele activităţi:
- evaluarea potenţialului profesional al membrilor organizaţiei;
- promovarea unei politici de rotaţie a personalului;
- prevenirea comportamentelor indezirabile prin mijloace coercitive;
- prevenirea eşecurilor şi a plafonărilor timpurii datorate frustrării,
plictiselii sau lipsei de motivaţie;
- fructificarea carierelor târzii ca mentori;
- rezolvarea problemei promovării femeilor.
La nivel de planificare se consideră două aspecte:
- efectuarea planurilor de carieră individuale, pe baza aptitudinilor şi a
aspiraţiilor personale în concordanţă cu pregătirea profesională şi condiţiile firmei;
- reproiectarea posturilor.

193
 5) Managementul relaţional
Vizează ameliorarea continuă a relaţiilor cu ceilalţi, reprezentând o metodă
esenţială pentru obţinerea succesului de echipă şi motivarea grupurilor de muncă.
Ca şi principii ale acestei strategii putem aminti:
- crearea spiritului de echipă;
- consolidarea şi ameliorarea propriilor performanţe;
- asigurarea compatibilităţii dintre obiectivele de grup şi cele
individuale.

1.2.2. Modele manageriale de motivaţie

Modelele manageriale de motivaţie au un rol important în explicarea

evoluţie conceptului de motivaţie şi le vom prezenta în cele ce urmează:

1) Modelul managerial tradiţional. Odată cu revoluţia industrială a apărut

absolut necesară pentru cadrele de conducere redefinirea conceptelor care se referă
la natura muncii şi la relaţiile dintre oameni în procesul muncii. Modelul astfel
conceput în acea perioada (modelul X) susţine că muncitorul de nivel mediu este
prin definiţie leneş şi nu e motivat decât prin stimulentele materiale. În acest caz s-a
ajuns la concluzia că varianta ideală este de a plăti angajaţii în funcţie de cantitatea
de produse obţinute şi de a reproiecta posturile pentru a maximiza randamentul.

2) Modelul relaţiilor umane – concentrat pe oameni. Acest model a apărut

în anii 1930 şi reprezentă o concepţie evoluată asupra indivizilor. În viziunea
acestui model oamenii încep să dorească a fi utili în muncă, ei doresc să fie
recunoscuţi ca indivizi, aceste nevoi devenind la fel de importante ca şi banii.
Practic, caracteristica acestei abordări manageriale este puternicul accent social.
Omul nu mai este perceput în termenii "individ-maşină", ci în termenii unei fiinţe
sociale pentru care prezintă o foarte mare importanţă relaţiile interpersonale şi de
grup. Managerii au început să conştientizeze că este vital să-şi facă salariaţii să se
simtă importanţi si implicaţi.

3) Modelul resurselor umane – concentrat pe oameni şi productivitate.

Este unul dintre modelele contemporane care priveşte motivaţia în termeni mai
complecşi, subliniind mai mulţi factori care influenţează comportamentul, cum ar
fi:
- sistemele de stimulare;
- influenţele sociale;
- natura postului;
- necesitatea şi sistemele de valori ale salariaţilor;

194
 - percepţia individuală.
În acest concept forţa de muncă devine o resursă: resursa umană, o
resursă pe care managementul trebuie să o capaciteze în aşa măsură încât să asigure
realizarea optimă a obiectivelor individuale ale salariaţilor.

4) Modelul de om economic raţional şi Teoria “X”. Modelul de om

economic raţional are la origine filozofia hedonistă. Aplicat la grupuri, organizaţii
implică următoarele supoziţii asupra participanţilor:
omul este motivat în mod primar de stimulentele economice şi va acţiona în
aşa fel încât să obţină câştigul economic maxim;
din moment ce stimulentele sunt la dispoziţia organizaţiei omul apare ca un
agent pasiv, care poate fi manipulat, motivat şi controlat de organizaţie;
afectivitatea, sentimentele sunt esenţial iraţionale. Din această cauză trebuie
să se prevină şi elimine influenţa lor asupra calculului raţional care duce la realizarea
unui câştig maxim;
organizaţiile trebuie astfel constituite încât aceste sentimente să fie
neutralizate şi controlate, eventual să se elimine orice manifestare umană
irepredictibilă.
Corespunzător modelului de om economic raţional ce se bazează pe
principiul homo economicus din teoria clasică a organizării şi conducerii, a
principiului muncii simplificate şi "one best way", un sociolog american, Douglas
McGregor, elaborează o teorie devenită celebră - teoria X care are la bază
următoarele postulate:
- omul mediu este predispus la delăsare, evitând munca;
- omul mediu nu are ambiţie, evită asumarea responsabilităţilor şi preferă să fie
condus;
- omul mediu este egoist, indiferent la necesităţile organizaţiei din care face
parte;
- prin natura sa, omul mediu se opune schimbărilor organizaţiei din care face
parte;
- pentru a determina participarea la realizarea obiectivelor organizaţiei, omul
mediu trebuie forţat, prin ameninţare cu pedepse, control permanent etc.;
- omul mediu este temător şi manifestă nevoie pentru securitatea propriei
persoane.

5) Modelul de om social. Deşi ca urmare a aplicării în practica manageriala

a modelului de om economic raţional şi a teoriei X, nivelul productivităţii a crescut
până la o anumita limită, preţul creşterii acesteia a fost plătit în unităţi de
insatisfacţie umană. Având în vedere acest fapt, căutările unui model nu puteau
avea loc decât în sfera motivaţiei.

195
 Modelul de om social, apărut ca urmare a unei noi teorii: teoria relaţiilor
umane (E. Myo, R. Likert, Lippit, White, H. Simon, Moreno) se întemeiază pe
următoarele presupoziţii:
- omul este fundamental motivat de nevoi sociale având sentimentul
esenţial de identitate numai în relaţiile cu ceilalţi;
- ca rezultat al specializării muncii, sensul uman a părăsit definitiv
activitatea productivă propriu-zisă el putând fi găsit doar în relaţiile sociale,
interpersonale;
- omul răspunde mai mult la forţele sociale ale grupului din care face parte
decât la stimulentele şi la controlul conducerii;
- omul răspunde pozitiv la cerinţele organizaţiei în măsura în care aceasta şi
cei care lucrează nemijlocit cu muncitorii (supraveghetorii) satisfac nevoile sociale
ale muncitorilor, devenind astfel acceptaţi psihologic de către aceştia.
Dacă muncitorul arată astfel în concepţia conducătorului, acesta îşi va
fundamenta activitatea de conducere pe o cu totul altă strategie manageriala, el
devenind mai mult facilitator şi suportor simpatetic, acţionând ca un intermediar
între oameni şi patronat.
Ca urmare a aplicării acestui model s-au obţinut o serie de rezultate în special
în ceea ce priveşte îmbunătăţirea climatului psihosocial, al coeziunii grupului de
muncă, însă munca în sine a rămas aceeaşi, modelată fiind în continuare de sistemul
taylorist al muncii simplificate, de rutina, slab calificate.

6) Modelul de om care se autoactualizează şi "Teoria Y". O serie de

cercetători au demonstrat că pierderea sensului muncii nu este legată în primul rând
de nesatisfacerea nevoilor psihosociale ale omului, ci de nevoia mai profundă de a
folosi capacităţile şi talentele sale într-un mod productiv. Cercetători ca E. Mayo, C.
Argyris, A. Maslow evidenţiază incapacitatea organizatorilor de a utiliza
capacitatea creatoare şi iniţiativa muncitorilor, întrucât muncile cerute erau înalt
specializate şi repetitive.
Modelul de om care se autoactualizează a apărut odată cu adoptarea
principiului muncii îmbogăţite şi al grupurilor autonome de muncă.
Noul model se întemeiază pe următoarele supoziţii:
- dintre variatele motive ale indivizilor, cele care ocupă locul cel mai înalt în
ierarhia motivaţională sunt cele legate de autoactualizare;
- omul caută să fie matur în muncă şi este capabil să fie astfel;
- omul este în mod primar automotivat şi autocontrolat;
- nu există nici un conflict între autoactualizare şi performanţă de grup,
dimpotrivă omul în mod voluntar încearcă să integreze propriile sale scopuri cu
scopurile organizaţiei.
Corespunzător acestui model, Douglas McGregor a elaborat o teorie nouă -
teoria Y care adaugă la presupoziţiile modelului de om care se autoactualizează
următoarele postulate:

196
 - eforturile fizice şi intelectuale, în procesul muncii, reprezintă pentru omul
mediu cava normal ca şi odihna sau distracţia;
- participarea omului mediu la realizarea obiectivelor organizaţiei se
realizează şi prin alte mijloace decât control şi ameninţarea cu pedepse;
- în condiţii normale, omul mediu învaţă nu numai să accepte sarcini şi să
exercite responsabilităţi dar şi le asuma din proprie iniţiativă;
- motivaţiile pozitive şi recompensele asociate lor determină asumarea de
sarcini şi responsabilităţi;
- potenţialul intelectual al omului mediu nu este utilizat decât parţial;
- oamenii au şi alte nevoi (de autoactualizare, de stimă, de a cunoaşte), fără
ca aceasta să elimine nevoia de securitate.
7) Modelul de om complex şi "Teoria Z". Această teorie porneşte de la ideea
dezvoltării abilităţii manageriale de a coordona oamenii, nu tehnologii, de a creşte
şi îmbunătăţii productivitatea.
Obiectivul central al teoriei „Z" îl constituie dezvoltarea angajamentelor
salariaţilor dintr-o întreprindere în condiţiile abordării în comun a muncii.
Este o teorie specifică managementului japonez care vizează succesul în
afaceri bazându-se pe efectul stimulării colective a personalului care participă la
realizarea obiectivelor firmei. Ea are în vedere un management participativ care
este posibil prin capacitatea de care dispun conducătorii de a implica subordonaţii.
Aplicarea teorie lui Ouchi presupune parcurgerea următoarelor etape:
- înţelegerea firmei şi a rolului fiecărui salariat, context în care se
materializează ataşamentul fiecărui manager şi salariat, faţă de procesul de
schimbare cu care firma se confruntă în permanenţă;
- familiarizarea cu filosofia firmei, cu obiectivele acesteia, pentru a conferi
angajaţilor sensul valorii muncii lor. În raport cu această filosofie salariaţii adoptă
un anumit comportament în firmă, iar firma la rândul ei, are un comportament de
răspuns faţă de activitatea salariaţilor, cererile clienţilor şi ale colectivităţilor
deservite;
- definirea şi evidenţierea filosofiei de management şi implicarea staf-ului
firmei în promovarea practicilor de management specifice teoriei "Z";
- aplicarea practică a filosofiei de management prin elaborarea unei noi
structuri organizatorice care să răspundă obiectivelor firmei;
- dezvoltarea abilităţilor interpersonale, acestea având un rol important în
realizarea flexibilităţii firmei care se adaptează la nevoile schimbării;
- testarea personalului şi sistemului de management în legătură cu aprecieri
asupra felului în care managerii şi subordonaţii înţeleg şi promovează teoria "Z";
- implicarea sindicatelor în realizarea programului referitor la noile schimbări;
- realizarea unui angajament de stabilizare a schimbărilor produse în firmă,
astfel încât să se asigure şi o stabilitate a personalului în raport cu noile tehnologii şi
proceduri;

197
 - dezvoltarea unui mediu favorabil extinderii carierelor prin rotirea periodică,
în diferite posturi, a managerilor de la nivel superior;
- pregătirea condiţiilor necesare implementării teoriei "Z" la primul nivel
organizatoric, schimbare care poate să dureze până la doi ani;
- creşterea spiritului antreprenorial al salariaţilor, în scopul atragerii clienţilor
şi
atingerii unor obiective imediate;
- dezvoltarea unor relaţii complete în vederea integrării modificărilor în
structura
organizatorică.
Teoria "Z" este cea mai evoluată şi mai practică teorie motivaţională pentru
exprimarea relaţiilor dintre patronat şi salariaţi. Totuşi, ea rămâne, cel puţin pentru
o perioada de timp, o teorie specifică economiei japoneze, care are o tradiţie aparte
şi unele particularităţi ce permit obţinerea unor rezultate superioare prin aplicarea ei
în practică.

1.3. Satisfacţia muncii, motivarea şi motivaţia

1.3.1. Satisfacţia – Insatisfacţia muncii

Finalitatea unei acţiuni propuse trebuie în mod normal să se materializeze

într-o satisfacţie de ordin material sau moral, funcţie de scopul avut în vedere.
Astfel putem afirma că şi motivarea are ca scop final producerea unei anumite
satisfacţii la nivelul participanţilor la acţiune.
Satisfacţia muncii poate fi definită ca fiind evaluarea pozitivă a unei situaţii
specifice de muncă. Aspectele care trebuie avute în vedere atunci când se discută
acest subiect sunt: cantitatea de muncă; siguranţa; compensaţiile; condiţiile de
muncă; statutul şi prestigiul postului; procedurile de evaluare manageriale ale
organizaţiei; relaţiile interpersonale; oportunităţile de dezvoltare; autonomia şi
responsabilitatea; posibilitatea de a folosi calităţile si cunoştinţele personale.
Factorii care influenţează satisfacţia muncii sunt: vârsta, sexul, ocupaţia,
nivelul de venit efectiv, gradul de echitabilitate, postul ierarhic, presiunea timpului
respectiv, presiunile organizaţiei pentru obţinerea performanţelor.
Surse posibile de satisfacţie pot fi: mândria, acumularea, recunoaşterea,
avansarea, provocarea, prestigiul organizaţiei, orele lucrate, beneficiile, siguranţa
postului, etc.
Încercând o definire a conceptului de satisfacţie se poate spune ca
"satisfacţia este o stare subiectivă rezultată din împlinirea necesităţilor, lipsa de
tensiuni, de anxietate" (C. Zamfir).

198
 În momentul în care eficacitatea participării şi satisfacţia rezultată din ea nu
există, apare starea de insatisfacţie ce se răsfrânge atât asupra indivizilor cât şi
asupra grupului şi firmei în ansamblu producând fenomenul de frustrare.
Din perspectivă psihologică, satisfacţia muncii apare ca rezultat al diferenţei
dintre ceea ce indivizii umani obţin ca recompensă a muncii depuse şi ceea ce
estimează că ar trebui să obţină.

1.3.2. Motivaţia şi conţinutul ei

În general, relaţia dintre starea de satisfacţie - insatisfacţie este pusă în

legătură cu nevoile umane. Nevoile sau trebuinţele umane sunt stări interne de
necesitate, care se manifestă prin apariţia unui dezechilibru în sistemul organic sau
de personalitate, care impune luarea de măsuri pentru înlăturarea sa.
Astfel, în sens general, motivaţia exprimă o modificare intervenită în starea
de echilibru a organismului uman care îi determină să acţioneze într-un anumit mod
până la reducerea sau eliminarea dezechilibrului apărut.
Termenul de motivaţie a fost lansat în 1930 şi a cunoscut o foarte rapidă
acceptare şi utilizare a sa în diverse domenii. Motivaţia umană se structurează şi
evoluează sub influenţa activităţii conştiente, prin intermediul proceselor cognitive.
Ideea de motivaţie se bazează pe o presupunere fundamentală şi anume că
oamenii se comportă în aşa fel încât să aibă cat mai multe satisfacţii şi cât mai
puţine neplăceri. Mai mult, pentru ca motivaţia să influenţeze comportamentul,
trebuie considerat că indivizii au posibilitatea de a-şi exercita liberul arbitru. Pe
scurt, atunci când pot alege, oamenii se pot comportă astfel încât să sporească
satisfacţiile şi să reducă insuccesele. În cadrul situaţiilor de muncă, angajaţii pot
opta între anumite limite de comportament: limite ale satisfacţiilor profesionale
obţinute şi limite ale potenţialelor satisfacţii. Presupunerile managerilor referitoare
la motivaţiile angajaţilor le influenţează modul de conducere, satisfacţiile pe care le
pot oferi şi neplăcerile ce pot apărea în cazul unor reacţii necorespunzătoare.
Studiindu-se comportamentul omului în muncă s-a ajuns la concluzia că
motivarea este alcătuită din două mari categorii de factori:
a) motivele - resimţite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale,
interne şi crează anumite tensiuni.
b) stimulentele sau factorii motivaţionali. Acestea sunt externe persoanelor
şi fac parte din mediul de muncă creat de management în scopul orientării şi
încurajării salariaţilor spre o muncă performantă.
Deplina înţelegere a motivaţiei la nivelul de bază al firmei, al proceselor
este esenţială pentru înţelegerea dinamicii firmei. Managementul şi buna organizare
nu pot fi realizate fără motivarea forţei de muncă, de aceea trebuie să înţelegem de
ce oamenii se comportă aşa cum se comportă în muncă.
Există mai multe forme de descriere a motivaţiei, în funcţie de diferite
criterii, însă cea mai importantă clasificare a motivaţiei este cea care face diferenţa

199
între motivaţia pozitivă şi cea negativă, ilustrând efectele stimulărilor premiale şi pe
cele ale stimulilor adversivi.

1) Motivaţia pozitivă constă în punerea în legătură directă şi proporţională a

rezultatelor obţinute cu satisfacţiile personale. Satisfacţia este însă percepută diferit
de la persoană la persoană, şi implicit de la grup la grup. Din aceste motive,
managerul trebuie să-şi construiască o adevărată structură a motivaţiei pozitive care
să ofere fiecărui individ sau grup tipul de satisfacţie la care este sensibil, care îl
impulsionează.
Motivarea pozitivă, prin numeroasele satisfacţii pe care le generează,
contribuie, în mod cert, la instaurarea unui moral ridicat şi la dezvoltarea
individuală a salariaţilor, precum şi la conturarea unui climat organizaţional propice
muncii şi performanţelor ridicate în organizaţie.
Gama factorilor motivaţionali utilizabili în companiile conectate la mediul
economic actual este deosebit de cuprinzătoare:
Salarii
Anumite lucruri, precum banii, un birou bine dotat şi securitatea jobului, pot
ajuta oamenii să nu devină demotivaţi, însă nu-i ajută neapărat să devină mai
motivaţi. Angajaţii sunt tentaţi să îşi judece propriul succes sau eşec în funcţie de
mărimea salariului cu care sunt recompensaţi pentru munca prestată. Salariul poate
fi considerat ca un factor de supravieţuire, dar poate acţiona ca un stimulent, pentru
o muncă mai productivă. Cu cât munca este mai plictisitoare şi stârneşte un interes
mai redus, cu atât creşte importanţa banilor ca factor motivator.

Bonusuri/prime
Cea mai simplă formă de manifestare a bonusurilor o reprezintă plata unei
anumite sume prestabilite pentru rezultatele ce depăşesc target-ul stabilit iniţial,
plată care trebuie să fie acordată corect, pentru a nu declanşa resentimente sau
frustrări.

Procent din câştig

Poate varia de la o simplă schemă cu sporuri în care o parte din profiturile
firmei sunt distribuite angajaţilor, în funcţie de poziţia şi vechimea în muncă, la un
adevărat sistem.

Sporuri
Firmele pot plăti anumite sume de bani suplimentar pentru munca în
condiţii speciale (periculoase, toxice) sau pur şi simplu mai grele (schimb de
noapte) etc.

200
 Avantaje financiare
Avantajele financiare nu sunt plătite efectiv, dar au o valoare bănească
pentru angajaţi. Aceste avantaje diferă în funcţie de nivelul la care se situează
angajaţii: pentru management – discount-uri la achiziţia de bunuri, abonamente la
anumite cluburi, plata unor cursuri, plata cheltuielilor de transport, diurna, plata
taxelor şcolare pentru copii; pentru restul angajaţilor - reduceri la procurarea unor
bunuri şi servicii, subvenţionarea unor mese, facilităţi de recreere pentru toată
familia, plata taxelor pentru anumite cursuri educaţionale, credite cu dobânzi mici
pentru achiziţia unor case, credite pentru cumpărarea unor bilete de concediu.
Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat decât o
creştere a salariului.
În motivarea personalului, pe lângă toţi aceşti factori motivatori de factură
financiară, există şi câteva tipuri de instrumente non-băneşti cu efect similar.
Oamenii tind să fie mai motivaţi dacă munca le stârneşte interesul, dacă se simt
respectaţi şi au un anumit statut, dacă mediul de lucru este unul plăcut, dacă există
un sistem de formare profesională şi de promovare bine construit. Toate acestea
sunt lucruri pe care o firmă le poate oferi destul de uşor, dar care dacă lipsesc
afectează atât moralul personalului, cât şi performanţele companiei.

Îmbunătăţirea postului
Se referă la adâncirea varietăţii de responsabilităţi pe care le are job-ul
respectiv şi poate fi considerată o redesenare a postului.

Îmbogăţirea postului
Este un proces de creştere a gradului de responsabilitate a angajaţilor şi
poate da angajaţilor mai mult control asupra modului în care îşi organizează munca,
asupra calităţii muncii şi distribuirii atribuţiilor în cadrul unui grup. Pentru ca
această metodă să aibă succes, trebuie susţinută de un program de training corelat
cu nevoile angajaţilor.

2) Motivaţia negativă este generată de factorii motivaţionali adversivi. Deşi

reprezintă un tip primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare sau pedeapsă, aceasta
trebuie totuşi inclusă, cu anumite amendamente, în instrumentarul motivaţional al
managerului.
Motivarea negativă, prin generarea de frecvente insatisfacţii la salariaţii
organizaţiei, contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor şi, implicit, la
instaurarea unui climat organizaţional tensionat, defavorizant din punct de vedere al
eficacităţii companiei.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaţiei, tehnicile
motivaţionale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare
responsabilitatea, recunoaşterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o

201
firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă şi de aici cu atât
mai mare va fi motivaţia.
Cuvântul "motivaţie" provine din latinescul "movere" care înseamnă "a
mişca". În sens strict, această definiţie poate fi inadecvata, dar o abordare mai largă
defineşte motivaţia ca ceva ce energizează, direcţionează şi susţine comportamentul
uman.
Această definire mai completă subliniază trei aspecte importante ale
motivaţiei:
a) motivaţia reprezintă o forţă care îi conduce pe oameni către un anumit
comportament;
b) această direcţionare este îndreptată către un anumit scop;
c) ideea de motivaţie este mai bine înţeleasă, privită din perspectiva
sistemică.
Pentru a înţelege motivaţia umană este necesar să se examineze forţele din
interiorul individului şi cele ale mediului care generează feedback-ul şi care îi
sporeşte intensitatea.
Există patru componente de bază ale procesului:
- nevoile / aşteptările;
- comportamentul;
- scopurile;
- feedback-ul
Într-un moment oarecare, un individ are o mulţime de nevoi, dorinţe,
aşteptări. Odată cu apariţia acestora, starea interioară a individului se află într-un
dezechilibru care poate cauza un comportament motivat spre anumite scopuri.
Realizarea acestor scopuri facilitează întoarcerea la o stare de echilibru.
Comportamentul rezultat activează din partea organizaţiei o serie de reacţii, aluzii care
transmit mesajele înapoi. Acest feedback poate servi la liniştirea salariaţilor dacă
comportamentul e corect sau le poate spune că acţiunea este incorectă şi trebuie
modificată.
Motivaţia are de asemenea o natură ciclică. Indivizii se află într-o continuă
stare de dezechilibru datorită numărului foarte mare de nevoi; odată una satisfăcută,
apare alta simulând alte acţiuni viitoare.
Experienţa a demonstrat că oamenii tind să-şi atribuie motivaţii de un nivel
mai înalt decât cele pe care le atribuie persoanelor care lucrează pentru ei, pe care
înclină să le declare egoiste, interesate doar de câştigul ilicit.
Managementul are un rol primordial în realizarea unui cadru motivaţional
optim. Compania care foloseşte pe deplin potenţialul angajaţilor săi va prospera, iar
cea care nu va face nimic în această direcţie va stagna. Este necesar a se crea pentru
fiecare salariat posibilitatea potenţării talentului individual astfel încât să poată
contribui la dezvoltarea organizaţiei, fie in postul lor actual fie în cele viitoare.
Katz si Kahn în lucrarea "Psihologia socială a organizaţiei" menţionează că
există trei cerinţe comportamentale pentru salariaţi:

202
 - oamenii trebuie ademeniţi să se alăture firmei şi să rămână în ea;
- oamenii trebuie să-şi îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajaţi;
- oamenii trebuie să depăşească atitudinea de dependenţă şi să acţioneze
pentru creşterea creativităţii, spontaneităţii şi variaţiei în muncă.
Practic este evidentă importanţa pe care acest cuplu, motivare-motivaţie
cauză-efect îl are în activitatea organizaţiilor şi în special al firmelor. Practicarea
unei politici de recompense materiale şi nemateriale corecte, organizarea unui
cadru stimulativ pentru creativitate şi inovaţie, asigurarea siguranţei salariaţilor şi
multe altele sunt factori care contribuie la realizarea unui grad adecvat de motivare
a salariaţilor.
Un management preocupat permanent de motivare a angajaţilor şi un
personal motivat şi responsabil reprezintă premisa certă a performanţei în cadrul
unei companii.

1.3.3. Triunghiul magic: satisfacţia, motivaţia şi performanţa

În principal, relaţia dintre performanţa participării la activitatea grupului şi

satisfacţie a fost motivul pentru care în ultimele decenii s-au întreprins o serie de
cercetări asupra satisfacţiei - insatisfacţiei participanţilor, a cauzelor care determină
sau influenţează satisfacţia, a măsurilor şi soluţiilor care s-ar putea lua pentru
realizarea şi creşterea satisfacţiei, pentru creşterea ponderii acesteia ca factor care
acţionează nemijlocit asupra sporirii performanţei.

Primele cercetări. Ipoteza Toshiwo Doko

În perioada de început, cercetările privind motivaţia, satisfacţia şi legăturile

acestora cu performanţa obişnuită au evidenţiat în mod corect că între acestea există
o relaţie simplă, direct proporţională, în consecinţă uşor de manipulat. S-a crezut că
satisfacţia este cauza directă, imediată şi nemijlocită a performanţei obţinute.
Însă pe parcursul efectuării unor cercetări empirice au rezultat o serie de
concluzii contradictorii, demonstrându-se că între satisfacţie, motivaţie şi
performantă nu există o relaţie simplă şi solidă.
De exemplu, japonezul Toshiwo Doko constată existenţa unei corelaţii
pozitive între nivelul motivaţiei şi nivelul productivităţii muncii. Dintre cele nouă
grupuri investigate, şapte dintre cele caracterizate printr-o productivitate ridicată
înregistrau şi o motivaţie ridicată şi numai doua, având o productivitate scăzută,
dispuneau totuşi de o motivaţie ridicată. La alte nouă grupuri satisfacţia era inversă,
adică la şapte dintre grupurile care înregistrau o productivitate scăzută motivaţia era
de asemenea scăzuta şi numai la două dintre cele cu productivitate ridicată s-a
întâlnit o motivaţie redusă.
Din cercetările întreprinse s-a ajuns la concluzia că un nivel scăzut de
satisfacţie constituie un factor cu acţiune negativă asupra performanţei, fără a fi însă

203
valabilă şi afirmaţia că un nivel ridicat de satisfacţie constituie un factor motivator
pentru o înaltă productivitate.

Modelul Iui Jean March si Henri Simon

Evidenţierea caracterului mult mai complex decât se crezuse iniţial, al

relaţiei dintre satisfacţie, motivaţie şi performanţă a impus necesitatea formulării
unui model mult mai fin pentru a descrie această complexitate.
Modelul pleacă de la nişte enunţuri ce pun în evidenţă faptul că procesul
motivaţional generator de satisfacţie - insatisfacţie nu se desfăşoară " în cerc " ci "
în spirală ", starea spre care se tinde fiind una de echilibru relativ stabil, care poartă
în ea germenii unui nou dezechilibru. Existenţa unei insatisfacţii declanşează
căutarea unor programe de acţiune, care dacă sunt eficace elimină starea de
insatisfacţie, ducând însă concomitent la creşterea nivelului de aspiraţii. Acesta din
urmă determină deblocarea unei noi clase de necesităţi, având ca rezultat o noua
stare de insatisfacţie.
Autorii menţionează necesitatea îndeplinirii a două condiţii suplimentare
pentru ca modelul să poată intra în funcţiune şi anume:
- indivizii umani să perceapă mediul ca fiind primitor, căutarea de programe
mai bune fiind considerată în general ca urmată de succes;
- comportamentul de căutare să aibă un rezultat pozitiv, în caz contrar
modelul neputându-se aplica.

1.4. Relaţia leadership - motivaţie

Leadership-ul reprezintă un atribut dorit şi cerut de organizaţii managerilor

lor. Liderii au încredere în propriile forţe şi generează încredere celorlalţi. În
preajma adevăraţilor lideri, angajaţii se simt mai competenţi şi găsesc munca mai
interesantă. Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa
comportamentul oamenilor.
Noţiunea de leadership e diferită de cea de management, dar nu în felul în
care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu e nici mistic nici
misterios. Nu are nimic de-a face cu "charisma" sau alte trăsături de personalitate
exotice. Nu este un spaţiu rezervat celor aleşi. Nu este nici mai important ca
managementul şi nici un înlocuitor.
Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate şi mai putin
conduse. Ele au nevoie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi exercita leadership-ul.
Companiile de succes nu asteaptă ca liderii să vină spre ele. Ele caută în mod activ
persoane cu potenţial de a deveni lideri şi, în timpul carierei lor îi pun în situaţii
proiectate pentru a le dezvolta potenţialul. Într-adevăr cu o selecţie atentă,
dezvoltare şi încurajare, zeci de persoane pot juca roluri importante de lideri într-o
organizaţie.

204
 În timp ce îşi îmbunătăţesc abilităţile de a conduce, companiile nu trebuie să
piardă din vedere faptul că o situaţie de leadership puternic şi management slab este
mai rea decât reversul. Adevărata provocare este combinarea abilităţilor de
leadership cu abilităţile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciprocă.
Bineînţeles nimeni nu este în acelaşi timp un foarte bun lider şi un foarte
bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni excelenţi manageri dar nu
sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mare potenţial de leadership dar pentru o
varietate de motive au mari dificultăţi în a deveni manageri capabili. Companiile
inteligente pun în valoarea ambele tipuri de persoane şi se străduiesc să le facă să
conlucreze în echipă.
Când este vorba despre pregătirea de persoane care vor avea sarcini
executive, multe dintre companii ignoră literatura recentă în care se spune că o
persoană nu poate să-şi gestioneze şi să-şi conducă eficient. Aceste companii
încearcă să dezvolte lideri-manageri.
Leadership-ul prin contrast se luptă cu schimbarea. Unul dintre motivele
pentru care a devenit atât de important în ultimii ani este faptul că lumea afacerilor
a devenit din ce în ce mai competitivă şi mai volatilă.
Schimbările tehnologice rapide, competiţia internaţională în creştere,
modificările demografice sunt unii dintre factorii ce au contribuit la această
evoluţie. Rezultatul net se referă la faptul ca ceea ce se făcea ieri sau ceea ce se face
azi cu 5% mai bine decât ieri nu mai este deloc o formula de succes. Schimbările
majore sunt din ce în ce mai necesare pentru a supravieţui si concura cu eficacitate
într-un mediu nou. Cu cât schimbările sunt mai mari, cu atât e nevoie de mai mult
leadership.
Managementul dezvoltă această capacitate de a atinge planurile prin
organizare şi coordonare - crearea unei structuri organizatorice şi a unui set de
posturi pentru a îndeplini cerinţele planurilor, angajarea de persoane calificate,
comunicarea planurilor către angajaţi, delegarea responsabilităţilor şi realizarea de
sisteme pentru a supraveghea implementarea.
Activitatea echivalentă a leadership-ului este de a ghida oamenii. Aceasta
înseamnă să comunice noua direcţie pentru cei care pot crea grupuri ce înţeleg
viziunea şi sunt dedicaţi transpunerii acesteia în realitate.
În final managementul asigură îndeplinirea planurilor prin control şi
rezolvarea problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, întâlniri şi alte
instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea si organizarea pentru
rezolvarea problemelor.
Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere atât motivarea cât şi
însufleţirea oamenilor - reunirea lor pentru a se deplasa în aceeaşi direcţie, în ciuda
obstacolelor majore în faţa schimbării.
Vom analiza diferitele tipuri de personalităţi în leadership versus
management, atitudinile pe care le au faţă de ţeluri, concepţiile de bază despre ceea
ce presupune munca, relaţia cu ceilalţi împreună cu simţul de apartenenţă şi cum se

205
dezvolta acesta. La final, vom analiza dezvoltare ledershipului şi vom descoperi ce
criterii trebuie îndeplinite pentru ca liderii să-şi atingă potenţialul maxim.
În ceea ce priveşte personalităţile managerilor şi cele ale liderilor,
managerii pun accentul pe raţionalitate şi control; rezolvă probleme (se
concentrează pe ţeluri, resurse, structuri organizaţionale sau oameni); pun deseori
întrebări de genul: “ Ce probleme trebuie rezolvate şi care sunt cele mai bune
metode de a atinge obiectivele în aşa fel încât oamenii să-şi continue să-şi aducă
contribuţia la această organizaţie?„ ; sunt perseverenţi, muncitori, inteligenţi, au
capacitate de analiză, sunt toleranţi şi bine intenţionaţi în raport cu alţii.
Liderii sunt percepuţi ca fiind sclipitori, dar singuratici câteodată; reuşesc să se
auto-controleze, înainte de a încerca să-i controleze pe ceilalţi; pot să vizualizeze un
obiectiv şi să creeze valoare prin muncă; sunt imaginativi, pasionaţi, non-
conformişti care îşi asumă riscuri.

Atitudinile faţă de ţeluri.

Managerii adoptă o atitudine impersonală, aproape pasivă faţa de ţeluri;
decide asupra ţelurilor din perspectivele necesităţii şi nu a dorinţei, aşa că sunt
profund legaţi de cultura organizaţiei din care fac parte; au tendinţa să reacţioneze
în baza informaţiilor curente..
Liderii au tendinţa să fie activi din perspectiva viziunii lor şi promovează
idei în loc să reacţioneze în baza situaţiei curente; dau o anumită formă ideilor în
loc să răspundă la ele; au o orientare personală în ceea ce priveşte ţelurile; oferă o
viziune care alterează percepţia oamenilor despre ce este dezirabil, posibil sau
necesar.

Concepţiile despre muncă.

Managerii privesc munca din perspectiva unui proces de punere în practică;
stabilesc strategii şi iau decizii combinând oameni şi idei; coordonează şi
balansează continuu concepţii care se opun; se pricep să medieze conflicte între
perspective şi valori opuse şi să ajungă la compromis; acţionează în direcţia
reducerii opţiunilor; tolerează munca practică şi monotonă pentru că au un puternic
instinct de supravieţuire.
Liderii dezvoltă noi metode de abordare a problemelor persistente şi ridică
noi chestiuni legate de opţiuni noi; întâi îşi folosesc propria perspectivă asupra
lucrurilor pentru a încânta şi abia apoi dezvolta opţiunile care dau substanţa
viziunii; concentrează oamenii în jurul idealurilor comune şi le ridică aşteptările;
lucrează de pe poziţii cu risc ridicat pentru că au o aversiune puternică faţă de
munca monotonă.

Relaţiile cu ceilalţi.
Managerii preferă să lucreze în echipă; activitatea pe cont propriu îi face Să
resimtă anxietate; sunt buni colaboratori; menţin un nivel scăzut de implicare în

206
relaţii; încearcă să reconcilieze disputele, caută compromisul şi stabilesc o balanţă a
puterii; relaţionează cu alţi oameni în funcţie de rolul jucat într-o succesiune de
evenimente sau în procesul decizional; se concentrează asupra modului în care
lucrurile sunt făcute; menţin structuri controlabile, raţionale şi echitabile; pot fi
percepuţi de ceilalţi ca fiind duri, detaşaţi şi manipulativi.
Liderii menţin o receptivitate interioară pe care o pot folosi în relaţiile cu
ceilalţi; relaţionează în mod intuitiv şi empatic cu ceilalţi; se concentrează asupra
semnificaţiei pe care evenimentele şi deciziile o au asupra participanţilor; atrag
sentimente puternice ca identitate/indiferenţă sau iubire/ură; creează sisteme în care
relaţiile interumane pot fi turbulente, intense şi uneori dezorganizate.

Identitatea managerilor versus lideri este puternic influenţată de trecut.

Managerii spun că adaptarea la viaţa de toate zilele a fost directă şi că vieţile
lor au fost mai mult sau mai puţin liniştite de la naştere şi până în prezent; se percep
pe ei înşişi ca nişte ghizi de conduită şi atitudine, imagine care derivă din
sentimentul de a fi « acasă » şi de a se simţi în armonie cu mediul înconjurător; se
percep ca fiind conservatori şi reglatori ai unei ordini de lucru existente, pe care au
identificat-o ei înşişi şi care le aduce satisfacţii; spun că rolul pe care îl joacă este în
armonie cu idealurile lor de responsabilitate şi datorie; perpetuează şi consolidează
instituţiile existente; se încadrează într-un proces de dezvoltare bazat pe socializare
şi tocmai această socializare îi ajută în ghidarea instituţiilor şi în procesul
echilibrării relaţiilor sociale existente.
Liderii nu au avut o viaţă uşoară; existenţa lor a fost marcată de o continuă
luptă pentru găsirea unei ordini proprii lucrurilor; nu iau lucrurile de bune şi nu sunt
niciodată satisfăcuţi de starea de fapt a lucrurilor; spun că percepţia despre sine
derivă dintr-un sentiment de profundă separare de ceilalţi; pot să lucreze în
organizaţii dar nu le aparţin niciodată cu adevărat ; spun că percepţia de sine este
independentă de rolul jucat la locul de muncă, apartenenţa la organizaţii sau alţi
indicatori sociali ai identităţii; se află în căutarea oportunităţilor de schimbare;
susţin schimbarea; consideră că scopul lor în viaţă este să schimbe decisiv structura
relaţiilor interumane, economice sau politice; se încadrează într-un proces de
dezvoltare bazat pe perfecţionarea propriei persoane…acest proces determinându-i
să lupte pentru promovarea schimbărilor psihologice şi sociale.
Este important să reţinem că ambele tipuri de indivizi au atât puncte tari cât
şi puncte slabe. Managerii sunt foarte pricepuţi în a menţine starea actuală a
lucrurilor, şi în a aduce stabilitate şi ordine în cultura de care aparţin. Totuşi, s-ar
putea să nu fie la fel de pricepuţi în promovarea schimbării sau construirea unei
viziuni despre viitor. Pe de altă parte, liderii sunt foarte pricepuţi în a scoate la
iveală sentimentele oamenilor, în a le creşte aşteptările, şi în a-i orienta într-o nouă
direcţie.

207
Capitolul X

Conceptul de leadership

1. Ce este leadership-ul?

Leadership-ul este procesul de a-i influenţa pe alţii să muncească pentru

atingerea unor obiective specifice. Într-o organizaţie de afaceri, managerul este
liderul atunci când el/ea este capabil să influenţeze subordonaţii, colegii sau
superiorii să-şi direcţioneze eforturile de muncă spre obţinerea obiectivelor
organizaţionale.
O scurtă discuţie asupra celor trei elemente-cheie ale definiţiei leadership-ului
va face procesul mai uşor de înţeles. În primul rând, a spune că leadership-ul este
un proces, sugerează că modul în care o persoană exercită leadership-ul poate fi
împărţit în serii sistematice de acţiuni îndreptate spre un scop particular. Un astfel
de proces poate fi învăţat. Fiecare dintre noi este capabil de leadership.
În al doilea rând, noţiunea de „a influenţa”, sugerează faptul că persoanele celelalte
trebuie să fie dornice de a adera la preferinţele liderului. Aceasta dorinţă este
determinată de schimburi implicite sau explicite. Înseamnă că ceilalţi sunt dispuşi
să cedeze iniţiativa, în schimbul recompenselor pe care atingerea obiectivelor
liderilor le vor aduce.
Nivelul încrederii subordonaţilor în acest schimb şi nivelul de motivare cu
care îşi execută sarcinile depind de puterea deţinută de manager. Este clar că Harry
Quadracci are puterea să facă schimbări la Quad/Graphics. Şi la fel de important, el
continuă să-şi mărească puterea de leadership pentru că doreşte să o împartă cu
subordonaţii de la care a derivat această putere. Subiectul puterii personale va fi o
temă majoră, mai târziu în acest capitol.
În al treilea rând, o persoană are nevoie de discipoli şi de obiective adecvate
pentru a fi lider. Aşa cum am învăţat în studiile de motivare, obiectivele
egocentriste ale subordonaţilor îi permit unui manager să-şi exercite leadership-ul
numai când se poate demonstra că îndeplinirea obiectivelor organizaţionale
coincide cu îndeplinirea obiectivelor individuale ale lucrătorilor. Astfel, liderii şi
discipolii trebuie să împartă scopuri comune. Pentru exemplu, o serie de negocieri
tensionate de contracte au avut loc în 1986 între un număr de companii aeriene
americane şi diferite uniuni sindicale, dintre care cea mai notabilă a fost cea a
însoţitorilor de zbor. Problema centrală a fost reprezentată de cererile companiilor
aeriene pentru concesii salariale, similare celor obţinute de la piloţi si sindicatele
muncitorilor de la compartimentul întreţinere. Eşecul repetat al negocierilor a
provenit din incapacitatea managementului de a convinge însoţitorii de zbor că

208
aceste concesii salariale erau necesare pentru a îndeplini un scop comun:
supravieţuirea companiilor aeriene.
În acest capitol, veţi învăţa diferite concepţii de practică a leadership-ului.
Vor fi luate în calcul posibilităţile ca liderii să fie hotărâţi de trăsăturile personale,
de comportamentele specifice şi de situaţiile în care acţionează. Scopul este să vă
pregătească pentru a şti când şi cum, din stilul vostru personal de leadership este
posibil să rezulte o productivitate a subordonatului superioară. Vom începe studiul
nostru, considerând ideea că rezultatele leadership-ului sunt o profeţie a împlinirii
de sine.

2. Profeţia împlinirii de sine a leadership-ului: teoriile X şi Y

Douglas McGregor a avut una din cele mai mari contribuţii la înţelegerea
leadership-ului. Studiile sale asupra managerilor în activitate au dezvăluit că în
mare măsură, subordonaţii se comportau aşa cum managerii lor se aşteptau să se
comporte. Din nefericire, aceasta nu însemna că managerii sunt buni previzionari.
Însemna că subordonaţii răspundeau la cerinţele managerilor lor şi se comportau
aşa cum managerii se aşteptau. Care au fost primele, comportamentele sau
crezurile? Cercetarea lui McGregor a demonstrat că era vorba de crezurile
managerilor. Când managerii credeau că angajaţii lor vor îndeplini sarcinile bine,
măsurarea obiectivelor demonstra mai târziu că aşa se va întâmpla. Când aşteptările
erau scăzute, subordonaţii îndeplineau acele aşteptări şi executau sarcinile sub
medie.
Cheia înţelegerii puterii pe care o presupune profeţia împlinirii de sine a
leadership-ului constă în înţelegerea faptului că managerii înşişi se comportau în
concordanţă cu propriile aşteptări în ceea ce-i priveşte pe angajaţii lor. Când
credeau că angajaţii vor executa sarcinile bine, managerii, fără voie, supervizau
angajaţii într-un mod care sporea probabilitatea unei performanţe mari. Pe de altă
parte, aşteptările reduse îi determinau pe manageri să se comporte în moduri în care
de fapt inhibau performanţele lucrătorilor pe care încercau să-i motiveze. Deci,
lucrarea lui McGregor poate fi folosită pentru a ghida managerii în „crearea” de
grupuri de înaltă performanţă. McGregor a descris potenţialul leadership-ului în
două seturi opuse de presupuneri pe care managerii le pot face în privinţa
subordonaţilor. Pentru simplificare, aceste două opinii sunt prezentate ca părţi
opuse ale unui întreg. Prima extremă este etichetată Teoria X, iar cealaltă este
numită Teoria Y.

Teoria X
Managerii Teoriei X tind să-şi asume o concepţie autoritară, bazată pe instrucţiuni,
a leadership-ului, pentru că au o viziune neclară asupra subordonaţilor. Printre cele mai
comune presupuneri ale managerilor Teoriei X, avem următoarele:

209
 - individului mediu nu-i place munca, în mod inerent şi încearcă să o evite.
- oamenii au o ambiţie scăzută si tind să evite responsabilitatea, preferând să fie
conduşi.
- mai presus de orice, oamenii îşi doresc securitatea.
- pentru a-i determina pe oameni să atingă obiectivele organizaţionale, este necesar să
fie folosite constrângerea, controlul şi ameninţările cu pedeapsa.
Managerii care văd oamenii în general, dar şi pe proprii angajaţi
ca încadrându-se în conţinutul Teoriei X, tind să limiteze gradul de libertate,
autonomie şi discreţie pe care le-o permit angajaţilor. Este foarte posibil ca ei să
stabilească obiectivele subordonaţilor în mod unilateral, să fie foarte orientaţi spre
control şi să insiste pe o adeziune rigidă la ierarhiile organizaţionale şi canalele de
informaţie. Este foarte posibil de asemenea, ca ei să accentueze satisfacerea
nevoilor de nivel scăzut ale subordonaţilor şi să fie autocraţi în stilul lor de
management.

Teoria Y
La capătul opus al întregului lui McGregor, se află Teoria Y, care a fost
menită să reprezinte o variantă complet optimistă a modului în care subordonaţii ar
putea concepe munca într-un mediu idealizat. Presupunerile Teoriei Y includ
următoarele:
l. Munca este un fenomen natural şi în condiţii normale, oamenii nu numai că
acceptă responsabilităţi, dar le şi caută. (Această idee este adesea prezentată ca
„Munca este la fel de naturală ca şi joaca").
2. Dacă oamenii sunt dedicaţi obiectivelor organizaţionale vor exercita
propriile direcţii şi controlul de sine în îndeplinirea acestor obiective.
3. Angajamentul la obiectivele organizaţionale este o funcţie a recompenselor
asociate cu atingerea obiectivelor. Cu cât organizaţia este dispusă să le dea
oamenilor săi, cu atât mai mult ei vor munci mai mult pentru urmărirea obiectivelor.

3. Sfaturi pentru practica managerială

Cercetarea sugerează că managerii care au o orientare atât spre Teoria X, cât

şi spre Teoria Y pot dobândi rezultate deosebite atât cantitativ, cât şi calitativ de la
subordonaţi. Totuşi, când voi, ca manageri, veţi vedea un mediu organizaţional
existent bazat pe Teoria Y sau veţi percepe crearea unui astfel de mediu ca fiind
posibilă, orientarea spre Teoria Y va produce cel mai probabil cele mai eficiente
rezultate pentru voi şi pentru organizaţia voastră. Managerii trebuie să fie conştienţi
ce tipuri de medii organizaţionale conduc la managementul tip Teoria Y şi ce efecte
ar putea avea aplicarea managementului tip Teoria X în aceste situaţii.
1. Există medii în care Teoria Y este deja folosită. Pentru că, în general,
presupunerile sunt întărite de managementul de top, este important ca muncitorii şi

210
managerii de un nivel mai scăzut să vadă managerii de top ca pe nişte „formatori de
tendinţe”. Managerii de un nivel mai scăzut pot avea opinii diferite de cele ale
superiorilor, dar ei trebuie să realizeze că relaţiile lor cu subordonaţii vor suferi
dacă opiniile lor sunt semnificativ divergente cu cele ale managerilor de top. Pentru
un exemplu un manager tip Teoria Y, ar putea încerca să le permită subordonaţilor
stabilirea propriilor termene-limită când ei programează mai multe joburi în acelaşi
timp. Totuşi, imaginaţi-vă problema care va rezulta când un manager de top tip
Teoria X va insista pe accelerarea termenului-limită pentru un client anume cu
câteva zile înaintea datei furnizării stabilite de subordonat.
2. Concepţia Teoriei Y funcţionează cel mai bine în situaţii în care
subordonaţii sunt obişnuiţi cu acest tip de leadership. Subordonaţii în profesii ca
ştiinţă, învăţământ, medicină şi inginerie sunt în general obişnuiţi cu managementul
tip Teoria Y şi răspund la el în mod productiv. Muncitorii cu locuri de muncă
nespecializate au tendinţa de a da ce au mai bun sub supraveghere apropiată, aspect
caracteristic Teoriei X.
3. Mediile promiţătoare ale Teoriei Y sunt în mod frecvent cele care solicită un
nivel crescut de creativitate, diversitate în abilităţi, au un ritm de muncă flexibil,
recompensează munca echipei şi pun un premiu pe un nivel înalt de abilităţi şi
competenţă.
4. Capacitatea pentru ingenuitate şi creativitate este larg dispersată în tot
cuprinsul populaţiei, dar în condiţiile unei vieţi moderne industriale, acest potenţial
este numai parţial evidenţiat.
Managerii ca Harry Quadracci, care îmbrăţişează perspectiva Teoriei Y, vor
lucra, cel mai probabil, cu subordonaţii pentru a determina obiectivele muncii şi
strategiile individuale sau ale grupurilor mici, strategii care pot fi folosite pentru a
dobândi aceste obiective. Ei tind să comunice frecvent şi deschis cu subordonaţii
lor, încurajându-i să accepte o mai mare autonomie şi să se disciplineze în sine, în
scopul utilizării propriilor greşeli ca bază pentru îmbunătăţirea performanţelor
viitoare. Managerii Teoriei Y încearcă de asemenea să folosească modalităţi
superioare de satisfacere a nevoilor, în eforturile lor de a crea un mediu optim
pentru angajaţii lor.

4. Abordări pentru înţelegerea leadership-ului

Cele mai multe încercări de a înţelege leadership-ul, mai presus de noţiunea de

consecinţă a predispoziţiei unei persoane de a-i conduce pe ceilalţi, au urmat una
din următoarele trei abordări. Prima abordare descoperită, cunoscută ca „teoria
trăsăturilor” încearcă să identifice caracteristicile sau trăsăturile liderilor de succes,
pentru a ajuta la previzionarea viitorului candidaţilor la o funcţie managerială,
netestaţi încă. În „teoria comportamentului”, a doua abordare, este subliniată
identificarea comportamentelor caracteristice liderilor efectivi. Mai recent ivita,

211
„teorie a contingenţei” este bazată pe concepţia conform căreia succesul unui
manager este determinat conjunctural şi prin urmare nu poate fi atribuit unui set
universal de calităţi dezirabile de leadership. Următorul capitol va cerceta aceste
abordări. Vom încerca să extragem din fiecare abordare, ideile care s-au dovedit a fi
valoroase în promovarea succesului managerial.

„Teoria trăsăturilor”
Încercările de a identifica obiectul caracteristicilor personale ale liderului,
pentru a previziona cine va fi un bun manager, formează baza teoriei trăsăturilor.
Cercetătorii s-au concentrat asupra caracteristicilor fizice şi de personalitate şi
inteligenţă.

Caracteristici fizice
Rezultatele studiilor asupra caracteristicilor fizice sunt relativ neechivoce; nici
o trăsătură fizică nu distinge în mod clar un lider de un non-lider. Nu înălţimea,
greutatea, vârsta, sexul, aspectul personal sau fizicul au fost considerate sistematic
legate de performanţa managerială. Cu toate că putem fi atraşi de unii indivizi
datorită aspectului lor şi putem considera la prima vedere că ei arată ca nişte lideri,
eventualul succes managerial pe care l-au dobândit se dovedeşte a nu avea legătură
cu aceste calităţi superficiale. Cercetătorii au confirmat ceea ce mulţi dintre noi ştim
în mod instinctiv: nu există „lideri înnăscuţi”.

Caracteristici de personalitate şi inteligenţă

Eforturile de a identifica seturi speciale de trăsături de inteligenţă şi
personalitate asociate cu leadership-ul de succes, s-au concretizat în rezultate
limitate. Acest domeniu de investigare a fost dominat de Edwin Ghiselli, care a
condus studii asupra trăsăturilor de personalitate ale liderilor timp de mai mult de
douăzeci de ani, în ciuda lipsei de entuziasm pe care munca sa, abordarea sa şi
subiectul în general o presupuneau.
Figura de mai jos (nr.46) sintetizează rezultatele cercetării lui
Ghiselli. Ea demonstrează importanţa relativă a treisprezece trăsături de
personalitate, motivaţionale şi abilitaţi, în termenii capacităţii lor de a identifica
potenţiali manageri de succes. Fără nici o surprindere, Ghiselli a ajuns la concluzia
că managerii cu abilităţi puternice de supervizare vor avea mai mult succes la
locurile lor de muncă decât managerii cu abilităţi scăzute de supervizare. La
niveluri mai joase, reuşita în profesie, inteligenţa, autoactualizarea, încrederea în
sine şi puterea de decizie sunt importante.
Într-unul din celelalte proiecte semnificative de cercetare asupra subiectului
trăsăturilor de personalitate şi de inteligenţă, Fred Fiedler a ajuns la concluzia că
managerii de succes sunt mai perceptivi şi mai distanţi psihologic de subordonaţi,
comparativ cu omologii lor care au mai puţin succes. De asemenea, ei sunt mai

212
capabili în a distinge între subordonaţii cu performanţe înalte şi cei cu performanţe
scăzute

Valoarea importanţei
Abilităţi de supervizare (A) 100
Reuşite în profesie (M) 76
Inteligenţă (A) 64 64
Autoactualizare (M) 63 63
Încredere în sine (P) 62 62
Putere de decizie (P) 61 61
Lipsa nevoii de securitate (M) 54 54
Afinitatea la categoria celor ce muncesc (P) 47 47
Iniţiativă (A) 34 34
Lipsa nevoii de recompense financiare mari (M) 20 20
Nevoia de putere (M) 10 10
Maturitate (P) 5 5
Masculinitate-feminitate (P) 0
Nota: A= abilităţi; P= trăsături de personalitate; M= trăsături motivaţionale.
Valoarea importanţei: 100= foarte important; 0=nu joaca nici un rol în talentul managerială.

Fig.nr.46 Trăsăturile manageriale ale lui Ghiselli

Poate că cea mai valoroasă descoperire care rezultă din toată cercetarea teoriei
trăsăturilor este că trăsăturile individuale ale managerilor nu determină neapărat
succesul. Şi ca o consecinţă, trăsăturile sunt neadecvate pentru luarea celor mai
multe decizii. Este important, totuşi să potrivim foarte atent caracteristicile
managerilor cu cele ale grupului de lucru. Cercetările au demonstrat că managerii
bine coordonaţi cu subordonaţii lor vor avea mai mult succes, decât cei mai puţin
potriviţi cu subordonaţii lor.
O altă descoperire semnificativă este că bărbaţii şi femeile manager sunt
percepuţi ca fiind efectiv egali, de către subordonaţi. Această descoperire ar trebui
să ajute pe mai departe la eradicarea stereotipiilor bazate pe criterii sexuale.
În ciuda descoperirilor cercetărilor asupra trăsăturilor fizice, de personalitate şi de
inteligenţă, este important să realizăm că managerii trebuie totuşi să „se încadreze”
din mai multe puncte de vedere. Aşa cum este subliniat în „Interiorul psihologic al
managerilor internaţionali”, ideea de a arăta şi de a te comporta ca un lider are o
importanţă recunoscută pentru managerii desemnaţi la locuri de muncă în
străinătate.
Interiorul psihologic al managerilor internaţionali: figurile autoritare trebuie
să-şi joace rolul
Respectul subordonaţilor depinde de aspectul puterii şi competenţei, dar ceea
ce contravine puterii şi competenţei diferă în funcţie de zonă. În Mexic, caracterul
de macho este important. În Germania, Polonia, puterea de decizie şi dimensiunea

213
cunoştinţelor oferă o ţinută managerială. Asta nu înseamnă că ar trebui adoptat fără
constrângeri un simbol evident al puterii într-o ţară; este prostesc să fii arogant sau
superior cu subordonaţii locali. Ideea este că ar trebui adoptat un comportament
adecvat pentru rolul de manager, în caz contrar angajaţii fiind confuzi.
Americanilor le este specific să-şi concentreze interesul şi efortul asupra câtorva
activităţi. Cu puţine excepţii, liderii industriali din Statele Unite sunt cunoscuţi
numai pentru identitatea lor de corporaţie. Managementul din America Latină
accentuează persoana completă. Liderii sunt respectaţi că fiinţe sociale
multidimensionale care sunt capi de familie, lideri în afaceri, intelectuali şi patroni
spirituali ai artei. Aprecierea pentru un nivel înalt de cultură este o caracteristică ce
diferenţiază clasele superioare. Liderii industriali din Franţa şi Italia sunt lideri
sociali. Domnul Dreyfus care conduce Renault, Michelin, proprietarul companiei de
cauciucuri, familia Agnelli care deţine Fiat sau familia Olivetti sunt lideri
industriali, dar în plus ei sunt proeminenţi din punct de vedere social şi al puterii
politice. în Germania, puterea poate fi financiară, politică, antreprenorială,
managerială sau intelectuală; din cele cinci, puterea intelectuală contează cel mai
mult. Cei mai mulţi din managerii firmelor germane au doctoratul şi sunt adresaţi cu
apelativul „Herr Doktor".
În cele mai multe ţări, puterea este mai vizibilă decât în America, unde cu
mari dificultăţi cei mai puternici încearcă să pară obişnuiţi. În restul lumii, oamenii
sunt adesea şocaţi atunci când văd executivi americani care împing căruciorul la
cumpărături sau îşi tund peluza, ori atunci când văd tineri americani lucrând în
joburi de vară. Oamenii străini primesc semnale confuze din comportamentul
american.
Pentru a comunica rangurile sau pentru a estima puterea unui străin, trebuie să
cunoşti percepţiile locale ale succesului sau poziţiei sociale. Stilul vestimentar,
posesiile, aspectul birourilor şi chiar titlurile nu înseamnă acelaşi lucru în ţări
diferite. Aspectul şi îmbrăcămintea sunt extrem de importante în America Latină.
Oamenii de afaceri arabi şi americani par să preţuiască birourile mari,
automobilele scumpe şi casele magnifice. Birourile persoanelor importante din
Marea Britanie pot fi chiar îmbâcsite şi percepute într-un mod conservator. Afişările
ostentative ale puterii sunt considerate de prost gust de către germani.

„Teoria comportamentului”
Eşecul pe care teoria trăsăturilor l-a avut în furnizarea unei concepţii
importante asupra modului de previzionare a viitorului succes al managerilor, a
condus spre dezvoltarea teoriei comportamentului. În această abordare a
înţelegerii leadership-ului, atenţia s-a concentrat asupra modului în care liderii
de succes şi cei lipsiţi de succes, se comportă. Dacă ar fi putut fi identificate
comportamente diferite, atunci posibilii manageri care ar fi avut orientări
comportamentale adecvate ar fi fost angajaţi, iar managerii existenţi ar fi fost
pregătiţi astfel încât să mărească productivitatea grupului.

214
Studiile Universităţilor din Ohio si Michigan
Două mari seturi paralele de studii asupra leadership-ului au fost pornite la
mijlocul anilor 1940 la Universitatea din Ohio şi cea din Michigan, în încercarea de
determina care trăsături manageriale erau în mod semnificativ asociate cu
productivitatea organizaţiei.
Cele două studii, conduse de Ralph Stogdill în Ohio şi Rensis Likert la Michigan au
ajuns la concluzia că există două dimensiuni principale ale comportamentului de
lider.
Preocuparea pentru oameni. Dimensiunea preocupării pentru oameni implică
o preocupare a managerilor pentru dezvoltarea unei încrederi mutuale cu
subordonaţii, pentru promovarea unei comunicări în două sensuri şi pentru a fi
sensibili la sentimentele şi preferinţele subordonaţilor. Managerii care au această
preocupare sunt adesea caracterizaţi de căldură personală, posibilitatea de abordare,
prietenie şi grija pentru bunăstarea grupului. Grupurile pe care le conduc, exprimă
în mod obişnuit coeziune şi armonie. Alţi termeni asociaţi cu această orientare sunt
„consideraţie”, „preocupare pentru angajaţi” şi „devotament”.
Preocuparea pentru producţie. Dimensiunea preocupării pentru producţie
implică o grijă a managerului pentru o dirijare activă a subordonaţilor în scopul
atingerii sarcinilor cu o eficienţă optimă. Managerii care punctează mult în cadrul
acestei orientări tind să fie caracterizaţi de o grijă exagerată pentru îndeplinirea
sarcinilor conform planului. Ei tind să fie extrem de direcţi şi orientaţi spre reguli,
politici, regulamente şi proceduri. Alţi termeni asociaţi cu această orientare sunt
„structură de iniţiativă”, "preocupare pentru locul de muncă”, „orientare către
sarcini”.
Cercetările asupra importanţei acestor două dimensiuni au furnizat informaţii
folositoare. Pentru exemplu, managerii care lucrau în cadre meşteşugăreşti şi care
exprimau preocupare pentru producţie şi mai puţină preocupare pentru oameni, erau
consideraţi de superiori, mai eficienţi decât managerii cu o orientare spre angajaţi.
În organizaţii din industria serviciilor, cum ar fi universităţile, firmele de
contabilitate, spitale şi restaurante, inversul este adevărat. Adică, cei mai bine cotaţi
manageri erau cei care manifestau o mare grijă pentru oameni şi mai puţină pentru
producţie. S-a descoperit de asemenea că o mare îngrijorare pentru producţie şi o
preocupare redusă pentru oameni, erau legate de un nivel ridicat de accidente, greve
şi absenţe. Oricum, în grupurile lipsite de structură şi coeziune, o preocupare
managerială pentru producţie poate duce la o claritate a sarcinilor de muncă printre
subordonaţi, la proprii percepţii asupra productivităţii şi niveluri înalte ale
satisfacţiei muncii.

Grila managerială
Succesul studiilor Universităţilor din Ohio şi Michigan au condus la
dezvoltarea metodei matrix pentru depistarea stilurilor de leadership managerial.
Creată de Robert Blake şi Jane Syrgley Mouton, grila managerială ne face capabili

215
să identificăm o gamă largă de stiluri care reprezintă diverse combinaţii asupra
preocupării pentru oameni şi pentru producţie. Aşa cum demonstrează grila
managerială, un manager este cotat pe două scale cu un maxim de 9 puncte, care
indică gradul în care un manager îşi demonstrează preocuparea pentru fiecare dintre
cele două dimensiuni ale leadership-ului. Când aceste două scoruri sunt proiectate
pe axe de coordonate, punctul lor de intersecţie cade într-o grilă de (9x9) 81 puncte
posibile. Acest punct este folosit ca o bază pentru a compara comportamentele
managerilor cu cele ale altor manageri ale căror orientări au fost măsurate în aceeaşi
măsură şi ale căror comportamente au fost deja studiate. Desigur, o încercare de a
defini fiecare din cele 81 de poziţii de pe grilă ar eşua; abilităţile cercetătorilor de a
distinge comportamentele liderilor în situaţii de muncă sunt departe de cele
dezvoltate deja. În schimb, Blake şi Mouton preferă să descrie cinci poziţii extreme
pe grilă.
1. „Autoritate-ascultare” sau „leadership-ul sarcinilor”. Această poziţie
caracterizează managerii care acordă o prioritate mare grijii pentru productivitate şi
accentuează puţin grija pentru oameni. Asemenea manageri, consideră adesea că
acţiunile bazate pe grup vor conduce la mediocritate. Astfel, ei accentuează
calitatea deciziei în defavoarea dorinţei subordonaţilor. La cel mai bun nivel al lor,
managerii de 9,1 puncte, tind să fie extrem de conştiincioşi, vor munci din greu,
loiali, responsabili şi capabili. Oricum, grija lor pentru performanţă în termenii lor,
îi înstrăinează adesea de subordonaţii lor, rezultând un nivel satisfăcător al
performanţei grupului.
2. Leadership „country club'” sau „bunul vecin”. Această poziţie
caracterizează managerii care acordă o mare prioritate preocupării pentru oameni si
subliniază puţin preocuparea pentru productivitate. Astfel de manageri
consideră adesea că cea mai importantă activitate de leadership este asigurarea
cooperării voluntare între membrii grupului, cooperare fără de care membrii simt că
nu va apărea nici o productivitate. În cel mai bun caz, astfel de manageri sunt
plăcuţi de către subordonaţii lor, care sunt dispuşi să-şi ajute şeful la nevoie.
Subordonaţii managerilor de 1,9 puncte raportează un nivel înalt de satisfacţie şi au
niveluri scăzute de absenteism, dar şi de randament. Din nefericire, ca o consecinţă
nedorită a încercării de a crea un mediu participativ, astfel de manageri sunt priviţi
câteodată ca renunţând la responsabilitatea pentru luarea deciziilor. Este foarte
posibil ca ei să fie ţintele subordonaţilor abuzivi, care-i consideră „moi”.

216
9

8 1.9 Management Club 9,9 Management de echipă

Country Desăvârşirea muncii provine de
Atenţia la nevoile oamenilor la oameni dedicaţi;
7 pentru satisfacerea relaţiilor, Interdependenţa printr-un scop
conduce la atmosferă comun în organizaţie conduce
organizaţională şi un tempo la o relaţie de încredere şi
de lucru confortabile, respect
6 prietenoase

5,5 Management organizaţie – individ

5 Performanţa adecvată a organizaţiei este
posibilă prin echilibrul dintre
necesitatea de a obţine rezultate ale
muncii prin menţinerea moralului
4 oamenilor la un nivel satisfăcător.

3
1.1 Managementul sărac 9,1 Autoritate – ascultare
Depunerea unui efort Eficienţa în operaţii rezultă
minim pentru din dispunerea condiţiilor
terminarea muncii de muncă într-un asemenea
2 solicitate este mod în care elementele
adecvată pentru umane interferează cât mai
susţinerea calităţii de puţin
membru în
1 organizaţie

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Grila managerială

„Organizaţie-individ” sau „mijlocul drumului”. Această poziţie caracterizează

managerii care acordă prioritate moderată atât preocupării pentru oameni, cât şi
pentru producţie. Astfel de manageri consideră că un compromis se află în mijlocul
unui bun leadership şi că deciziile trebuie să fie sănătoase, dar şi aprobate de

217
subordonaţi pentru a fi implementate. Acest stil de management reflectă dorinţa
liderilor de a face un schimb între gradul de control asupra procesului de luare a
deciziilor şi o mai mare implicare şi un mai mare devotament al angajaţilor.
Managerii de 5,5 puncte sunt pregătiţi, demni de încredere şi este foarte puţin
probabil să devieze de la modelele anterioare sau de la nivelurile performanţei
tradiţionale. Din nefericire, este posibil ca ei să nu furnizeze un leadership nou şi
dinamic sau iniţiativa pe care răspunderea la constrângerile interne sau competiţia
externă, o presupun.
Leadership-ul „sărac”, „absent”, ”pensionat”. Această poziţie caracterizează
managerii care acordă o prioritate scăzută preocupării pentru oameni şi pentru
producţie. Ei consideră că cel mai bine pentru manageri este să se bazeze pe
precedent sau pe opiniile experţilor din afara grupului pentru a evita neînţelegerile
şi reacţiile emoţionale considerate inevitabile în dinamica grupului. Acest tip de
manager nu reprezintă un lider în sensul pozitiv serveşte cel mai bine ca un
locţiitor până când problemele grupului vor fi abordate serios.
Leadership-ul de „echipă” sau „faţă în faţă”. Această poziţie caracterizează
managerii care acordă o mare importanţă atât preocupării pentru oameni, cât şi
pentru producţie. Spre deosebire de managerii de 5,5 puncte care cred că optimul
rezultă din compromisuri, managerii de 9,9 puncte consideră că preocuparea
pentru oameni şi cea pentru producţie sunt compatibile. Ei consideră că cea mai
bună metodă de a avea un plan de producţie excelent este să implice subordonaţii în
procesul de luare a deciziilor, aspect care conduce la niveluri înalte de devotament
profesional. Chiar şi Blake şi Mouton ezită susţinerea unui stil de leadership ca
fiind superior în toate cazurile, dar în situaţiile tipice de afaceri, stilul de 9,9 puncte
este preferabil celorlalte.
Grila managerială este de departe cea mai populară abordare a celor care
pregătesc executivi pentru a-i învăţa pe manageri despre leadership. Nu numai că
această abordare combină contribuţii importante ale celorlalte cercetări, dar de
asemenea furnizează o metodă informativă şi convenabilă pentru manageri, pe care
o pot folosi în comunicarea referitoare la stilurile lor de leadership.

Categorii de comportament al liderilor

Poate cea mai importantă şi mai recentă contribuţie la studiile asupra

comportamentului liderilor a fost făcută de Gary Yukl, care a descris cele
nouăsprezece categorii de comportamente de lideri prezentate mai jos. Această listă,
care este o extrem de completă descriere a comportamentelor actuale ale
managerilor, poate fi folosită pentru a antrena manageri şi posibili manageri în
scopul recunoaşterii componentei manageriale pe care ar trebui să o întărească.
Specificitatea categoriilor lui Yukl este destinată să ajute managerii să aibă o mai

218
clară imagine a comportamentelor manageriale care rezultă din leadership-ul
efectiv.

1. Sublinierea performanţelor: măsura în care un lider încearcă să sublinieze

importanţa performanţelor subordonaţilor, încearcă să îmbunătăţească
productivitatea şi eficienţa, încearcă să menţină subordonaţii la un nivel de muncă
compatibil cu capacitatea lor şi le verifică performanţele.
Exemplu: „Supervizorul meu ne-a îndemnat să fim atenţi să nu lăsăm comenzile să
iasă cu componente defecte”.
2. Considerarea: măsura în care un lider este prietenos, altruist şi considerat a
avea un comportament îndreptat spre subordonaţi şi încearcă să fie cinstit şi
obiectiv.
Exemplu: „Când un subordonat era supărat de ceva, supervizorul a fost foarte
înţelegător şi a încercat să-l consoleze.”
3. Inspiraţie: modul în care un lider stimulează entuziasmul printre
subordonaţi pentru munca în echipă şi spune lucruri care întăresc încrederea
subordonaţilor în abilităţile lor de a îndeplini sarcinile cu succes şi de a atinge
obiectivele grupului.
Exemplu: „Şeful meu ne-a spus că suntem cel mai bun grup de design cu care a
lucrat vreodată şi că este sigur că acest nou produs va depăşi orice record de vânzări
din companie.”
4. Laudă-recunoaştere: gradul în care un lider le oferă laude şi recunoaştere
subordonaţilor cu performanţe efective, le arată apreciere pentru eforturile şi
contribuţiile lor speciale şi se asigură că ei sunt recompensaţi pentru ideile şi
sugestiile lor, care l-au ajutat.
Exemplu: ”Într-o şedinţă, supervizorul ne-a spus că este foarte satisfăcut de munca
noastră şi că a apreciat extra-efortul pe care l-am depus în această lună.”
5. Structurarea recompenselor neprevăzute: gradul în care un lider
recompensează efectiv performanţele subordonaţilor prin beneficii tangibile ca
mărirea salariului, promovarea, sarcini dorite, un program mai bun de muncă, mai
mult timp liber etc.
Exemplu: ”Supervizorul meu a stabilit o nouă regulă potrivit căreia, un subordonat
care aduce un client nou, va câştiga 10 procente din preţul contractului.”
6. Participarea la decizie: gradul în care un lider îşi consultă subordonaţii şi le
permite să îi influenţeze deciziile.
Exemplu: „Supervizorul meu m-a rugat să particip la o şedinţă cu el şi şeful lui,
pentru a dezvolta un nou program de producţie şi a fost foarte receptiv la ideile
mele pe tema acestui subiect.”
7. Autonomie-Delegare: gradul în care un lider delegă autoritatea şi
responsabilitatea subordonaţilor şi le permite acestora să determine modul în care
vor munci.

219
Exemplu: „Şeful meu mi-a dat un nou proiect şi m-a încurajat să mă descurc în
modul pe care-l consider cel mai bun.”
8. Clarificarea rolurilor: gradul în care un lider îşi informează subordonaţii cu
privire la datoriile şi responsabilităţile lor, specifică regulile şi politicile care
trebuiesc observate şi îi lasă pe subordonaţi să realizeze ce se aşteaptă de la ei.
Exemplu: „Şeful meu m-a chemat pentru a mă informa despre un proiect urgent
căruia îi trebuie acordată prioritate maximă şi mi-a dat sarcini specifice legate de
acest proiect.”
9. Definirea obiectivelor: gradul în care un lider subliniază importanţa
definirii unor obiective de performanţă specifice pentru fiecare aspect important al
muncii subordonatului, gradul în care măsoară progresul făcut pentru atingerea
obiectivului şi oferă un feedback concret.
Exemplu: „Supervizorul a ţinut o şedinţă pentru a discuta cota vânzărilor pentru
luna viitoare.”
10. Instruire-antrenare: gradul în care un lider determină nevoile de instruire
ale subordonaţilor şi le oferă pregătirea şi antrenarea necesară.
Exemplu: „Şeful meu mi-a cerut să ţin o prelegere cu privire la cheltuielile
companiei şi mi-a spus că pot să plec mai devreme în zilele în care va fi ţinută.”
11. Răspândirea informaţiei: gradul în care un lider îşi ţine subordonaţii
informaţi cu privire la proiectele care le influenţează munca, incluzând evenimente
în alte unităţi de muncă sau în afara organizaţiei, decizii luate de managementul de
top sau evoluţia şedinţelor cu superiorii sau persoane exterioare organizaţiei.
Exemplu: „Supervizorul ne-a informat cu privire la nişte schimbări la nivel înalt ale
politicilor.”
12. Rezolvarea problemelor: gradul în care un lider ia iniţiativa în propunerea
soluţiilor pentru problemele serioase legate de muncă şi acţionează decisiv pentru a
rezolva asemenea probleme, când o soluţie promptă este necesară.
Exemplu: „Unitatea a avut probleme de personal din cauza bolii şi aveam un
termen-limită important de rezolvat; supervizorul meu a aranjat să împrumutăm
două persoane de la alte unităţi, astfel încât putem termina sarcina astăzi.”
13. Planificarea: gradul în care un lider planifică să eficientizeze organizaţia şi
să programeze munca în avans, planifică modul de atingere a obiectivelor de muncă
şi face planuri neprevăzute pentru probleme potenţiale.
Exemplu: „Supervizorul meu a născocit o scurtătură care ne permite să pregătim
situaţiile financiare în trei zile, în loc de patru cât ne-ar fi trebuit”
14. Coordonarea: gradul în care un lider coordonează munca subordonaţilor,
subliniază importanţa coordonării şi încurajează subordonaţii să-şi coordoneze
activităţile.
Exemplu: „Supervizorul meu i-a pus pe angajaţii care erau înainte cu munca să-i
ajute pe cei care erau în urmă, astfel încât diferitele părţi ale proiectului să fie gata
în acelaşi timp.”

220
 15. Uşurarea muncii: gradul în care un lider obţine pentru angajaţi stocurile
necesare, echipamentul, servicii de ajutor sau alte resurse; elimină problemele în
mediul de muncă şi înlătură alte obstacole care interferează cu munca.
Exemplu: ”I-am cerut şefului meu să comande nişte stocuri şi el a aranjat să le
avem imediat.”
16. Reprezentarea: gradul în care un lider stabileşte contacte cu alte grupuri şi
cu persoane importante din organizaţie, îi convinge să aprecieze şi să ajute unitatea
sa de muncă şi îşi foloseşte influenţa cu superiorii şi persoane exterioare pentru a
promova şi apăra interesele unităţii sale de muncă.
Exemplu: „Supervizorul meu s-a întâlnit cu managerul IT pentru a face anumite
corecturi în programele informatice, astfel încât să corespundă mai bine nevoilor
noastre.”
17. Uşurarea interacţiunilor: gradul în care un lider încearcă să-şi determine
subordonaţii să fie prietenoşi unul cu celălalt, să coopereze, să împărtăşească
informaţii şi idei, să se ajute unul pe celălalt.
Exemplu: „Managerul de vânzări a scos grupul la un prânz pentru a da fiecăruia
şansa de a-l cunoaşte pe noul agent de vânzări.”
18. Managementul conflictelor: gradul în care un manager îşi restricţionează
subordonaţii să se certe sau să polemizeze, îi încurajează se rezolve probleme într-
un mod constructiv şi ajută să soluţioneze conflicte şi divergenţe dintre subordonaţi.
Exemplu: „Doi membrii ai departamentului, care lucrau împreună la un proiect au
avut o dispută pe tema lui; managerul s-a întâlnit cu ei pentru a rezolva problema.”
19. Critică-disciplină: gradul în care un lider critică sau disciplinează un
subordonat care arată în mod constant performanţe slabe, încalcă o regulă sau nu
respectă un ordin; acţiunile disciplinare includ şi avertismentele oficiale, mustrarea,
suspendarea sau demiterea.
Exemplu: „Supervizorul meu a fost enervat de faptul că un subordonat continua să
facă aceleaşi tipuri de greşeli şi I-a avertizată să facă un efort mai concentrat.”

Leadership în organizaţie

Teoria contingenţei

Cea mai recentă şi cea mai bine privită abordare pentru înţelegerea leadership-
ului se clădeşte direct pe teoria comportamentului. Ea susţine că gradul în care
acţiunile liderilor sunt adecvate depinde de situaţia în care acţiunile sunt întreprinse.
Pentru exemplu, o abordare foarte autocrată a leadership-ului care se dovedeşte
foarte eficientă pentru supervizorul unor muncitori zilieri se dovedeşte extrem de
neeficientă pentru managerul unui departament de cercetare-dezvoltare. Cunoscută

221
drept contingenţă sau abordare situaţională, această şcoală a leadership-ului a creat
cinci modele de bază care au avut o mare valoare pentru manageri.

Continuum-ul leadership-ului
Robert Tannenbaum şi Warren Schmidt au descoperit că managerii erau
adesea nesiguri cu privire la cum anumite tipuri de probleme de leadership ar trebui
rezolvate. În mod specific, ei se îngrijorau de modul în care ar trebui să distingă
între tipurile de probleme pe care ar trebui să le rezolve chiar ei şi tipurile de
probleme care ar trebui rezolvate în comun cu subordonaţii. După studierea
problemei, Tannebaum şi Schmidt au ajuns la concluzia că pentru a lua decizia
corectă asupra autocraţiei sau democraţiei procesului decizional, un manager
trebuie să ia în consideraţie trei seturi de aspecte.
1. Preocupări personale: managerii trebuie să ia în considerare propriile valori,
înclinaţia lor spre leadership, sentimentul relativei securităţi şi gradul de încredere
pe care o au în angajaţi.
2. Preocupări ale subordonaţilor: managerii trebuie să ia în considerare nevoile
subordonaţilor de independenţă şi responsabilitate, interesul lor în cunoaşterea
problemei şi nivelul lor de dorinţă pentru implicarea în rezolvarea problemelor.
3. Preocupări pentru conjunctură: printre cele mai importante preocupări
situaţionale sunt natura problemei, competenţa grupului în rezolvarea acestor tipuri
de probleme, presiunea timpului asupra procesului decizional şi tipul şi istoria
organizaţiei.
Tannenbaum şi Schmidt au combinat aceste preocupări în dezvoltarea a ceea
ce ei au numit „Continuum-ul leadership-ului". Acest continuum încurajează liderul
să ia în considerare o gamă variată de opţiuni, de la leadership autocratic (şeful se
află în centru) la un leadership democratic (angajatul se află în centru). Aşa cum şi
figura sugerează, în acele situaţii în care toţi angajaţii, inclusiv managerul sunt egali
ca rang şi ca influenţa în procesul decizional, problemele pot fi rezolvate cel mai
bine prin „leadership-ul laissez-faire", unde managerul nu este implicat în
funcţionarea grupului de muncă.
John McGillicuddy, managerul Corporaţiei Hanover Manufacturers,prin stilul
său de leadership oferă un studiu înteresamt asupra schimbărilor stilului de
management al liderilor. Continuum-ul leadership-ului poate ajuta la analizarea
acestui exemplu, aşa cum o fac şi celelalte teorii prezentate în acest capitol.
Experienţele multor manageri au oferit o bază pentru furnizarea unor recomandări
cu privire la condiţiile care fac adecvat managementul autocratic, democratic sau
„laissez-faire". O listă utilă de recomandări este prezentată în figura de mai jos.

222
 Manag. Ia decizii şi anunţă despre acestea

Autocratic
Manag. Vinde deciziile

Manag. Prezintă deciziile şi solicită

întrebări

Manag. Prezintă deciziile ce vor fi luate şi

care pot fi schimbate
Folosirea autorităţii de către manager
Democratic

Manag prezintă problema, primeşte sugestii

223
şi ia decizii.

Manag. Defineşte limite setate de un

superior şi cere grupului să ia decizii.

Continuum-ul leadership-ului
Zona de libertate a subordonaţilor

Manag. Permite subord. să funcţioneze în

limitele setate de superior
Laissez faire

Manag. Le permite subord. completa

libertate de acţiune
Teoria eficacităţii leadership-ului

Fred Fiedler este creditat ca fiind printre primii dintre toţi experţii
managementului care a susţinut „teoria contingenţei”. Fiedler a considerat că gradul
de adecvare al stilului unui lider ar putea fi determinat numai de înţelegerea
modului în care stilul s-ar încadra în situaţia în care managerul operează. El a
argumentat că un stil de leadership de succes şi eficient depinde de trei factori:
relaţiile dintre lider şi membrii, structura sarcinilor şi puterea poziţiei liderului.
1. Relaţia lider-membru: cel mai important determinant al eficacităţii liderului
este gradul în care liderul se bucură de acceptarea, încrederea, ajutorul şi loialitatea
subordonaţilor. Când relaţiile lider-membru sunt puternice, liderul are o gamă
întreagă de baze de influenţă organizaţională şi a personalului, pe care le poate
folosi pentru a câştiga sprijinul subordonaţilor. Când relaţiile lider-membru sunt
slabe, influenţa liderului este adesea redusă la puterea impersonală pe care i-o
garantează compania.
2 .Structura sarcinilor: gradul în care sarcinile subordonaţilor sunt rutine
(simple şi bine definite), în contrast cu nonrutinele (complexe sau unice) este
măsura structurii sarcinilor. Sarcinile puternic structurate, cum ar fi cele care
solicită un nivel înalt de repetivitate, conferă multă autoritate şi putere managerilor,
pentru că este foarte probabil să existe criterii specifice de performanţă pe care
managerii să le folosească pentru a aplica comportamentul subordonaţilor pe care-l
doreşte. Pe de altă parte, sarcinile complexe care dau angajaţilor responsabilitatea
de a rezolva problemele care au o natură de nonrutină, necesită în general un stil
democratic de leadership, mai puţin dominant.
3. Puterea poziţiei liderului: gradul puterii formale şi informale garantate
managerului de organizaţie este măsura puterii poziţiei liderului pe care acesta o
exercită. Astfel, puterea este indicată de autoritatea managerului, învestită lui sau ei
de către conducerea companiei, de a recompensa sau pedepsi subordonaţii. Puterea
poziţiilor înalte permite folosirea unui stil de leadership autocratic; poziţiile joase
necesită în general un stil democratic sau o abordare „laissez-faire".

Stilul lui McGilIicuddv la Corporaţia Hanover Manufacturers

La începutul lui mai 1984, zvonurile spunea că Manufacturers Hanover
Corporation (Manny Hanny) era în necaz. Cu toate că zvonurile că banca avea
probleme de strângere a fondurilor erau false, existau totuşi multe probleme pentru
bancă şi pentru John McGillicuddy, preşedintele Consiliului de Administraţie şi
managerul companiei.
Valoarea bursieră a companiei a scăzut continuu din 1984 până în 1988, în
ciuda acţiunilor companiei de revigora încrederea populaţiei. Declinul se baza pe o
creanţă a băncii în America Latină, în valoare de 7,5 miliarde $, precum şi pe
scăderea cotaţiilor.

224
 Cu toate că Manny Hanny a efectuat diferite schimbări începând cu 1984,
ritmul de schimbare a companiei a fost periculos de încet, chiar şi când banca a
primit note excelente în domeniul controlului cheltuielilor prin intermediul
consolidării anexelor, eliminarea activităţilor neprofitabile şi reducerii de personal.
Cu toate că paşii de bază în domeniul controlului cheltuielilor şi accelerării
schimbărilor erau făcuţi, riscul continua să rămână ridicat, încât activele companiei
puteau fi vândute sau deteriorate, ori chiar preluate de o altă instituţie financiară, la
naţionalizarea industriei bancare în 1990.
Observând aceste ameninţări şi întâlnindu-se intensiv cu consultanţi de la
McKinsey&co, McGillicuddy s-a angajat la schimbarea metodei de operare a băncii
prin descentralizare. în aprilie 1985, el a anunţat că managerii cu responsabilitate
ierarhică vor avea dreptul să ia decizii pe cont propriu şi că vor fi recompensaţi
conform cu performanţele fiecăruia. Ţinându-se de cuvânt, el a împărţit banca în
cinci secţiuni: retail, investiţii bancare, internaţional, împrumuturi pentru persoane
juridice şi capitaluri. Fiecare secţiune era condusă de unul dintre cei mai buni
angajaţi ai lui şi fiecăruia i s-a dat control complet şi responsabilitate.
Pentru Corporaţia Manufacturers Hanover şi pentru John F. McGillicuddy,
această schimbare operaţională a fost revoluţionară. Manny Hanny a fost
dintotdeauna condusă ca o afacere de familie şi a avut un singur lider, John F.
McGillicuddy, care a fost alături de bancă timp de 28 de ani şi care inspira o
fantastică loialitate. El a avut abilitatea de a motiva managerii slabi, aşa cum a avut
şi reputaţia unui om cinstit şi decis. Totuşi, pentru că înainte cerea să fie consultat
în fiecare problemă, divizarea puterii între cinci lideri a fost o separare dramatică de
comportamentul managerial tradiţional.
Cel mai mare obstacol al lui McGillicuddy a fost să depăşească o cultură
organizaţională depăşită şi puternic centralizată. Pentru mulţi ani Manny Haddy s-a
lăudat cu un mediu prietenos cu o competiţie mai mare pe terenul de golf decât în
comitetul director. Chiar şi până la sfârşitul lui 1986, lui McGillicuddy încă îi era
dificil să convingă managerii să ia propriile decizii, fără ajutorul managementului
de top. În final, el şi-a avertizat toţi managerii că dacă nu pot să accepte o
autonomie mai mare, ar trebui să plece.

225
 Comportamentul adecvat de lider, definit situaţional
Iau în calcul să fiu Iau în calcul să fiu Iau în calcul stilul
autocrat când democrat când „laissez-faire" când

Liderul / Managerul Liderul / Managerul Liderul / Managerul

Are putere completă şi nici o
restricţie de folosire
Are o metodă de a salva
lucrurile în caz de urgenţă
Are cunoştinţe unice
Este puternic fortificat pe
poziţia sa
Angajaţi
Sunt persoane dependente de
lider
Sunt rar întrebaţi pentru a
afla opinii
Au un fundal educaţional
scăzut (nu întotdeauna)
Recunosc urgenţele
Sunt membrii unui grup de
surplus de muncă
Sunt autocraţi ei înşişi
Au independenţă scăzută
Situaţia de muncă
Se caracterizează printr-o
disciplină strictă
Este caracterizată de
controale puternice
Are putere şi autoritate
limitate
Are constrângeri în folosirea
puterii
Grupul i-ar putea respinge
autoritatea şi ar atenta la ea
Este presat de timp
Sancţiunile pe care le poate
exercita sunt limitate
Angajaţi
Se aşteaptă să aibă un
control asupra metodelor
folosite
Au valori predominante ale
clasei de mijloc
Sunt fizicieni, oameni de
ştiinţă, ingineri, manageri sau Sunt fizicieni, oameni de
persoane de conducere
Au abilităţi relativ sărace
Le place sistemul, dar nu
autoritatea
Au nevoi sociale înalte
Situaţia de muncă
Obiectivele unei organizaţii
„umbrelă" sunt înţelese
Implică responsabilitate
Nu are puterea de a forţa
acţiunile
Nu este presat de timp
Stăpânire bazată pe
satisfacerea grupului
Nu exercită sancţiuni
Nu are cunoştinţe speciale
Angajaţi
Au mai multă putere decât
liderul
Nu agreează ordinele
Revoltele lor vor avea succes
îşi aleg propriile scopuri şi
metode
Sunt voluntari, lejer
organizaţi
ştiinţă sau persoane cu
abilităţi reduse
Situaţia de muncă
Nu are un scop clar aparent,
cu excepţia celor alese de
angajaţi
Nu este structurată
Este o situaţie în care numai
controlul autoimpus există

Caz ilustrativ: leadership la Volvo

Problema de la Manny Hanny, era mai puţin operaţională decât psihologică.

Schimbarea comportamentul uman, totuşi plicticos, a devenit cheia viitorului
băncii, ca şi cea mai mare provocare a sa.
Fiedler a considerat că aceste trei variabile s-au combinat pentru a evidenţia
stilul de leadership care va funcţiona cel mai eficient. Pentru a măsura stilul de
leadership, Fiedler a dezvoltat o metodă unică şi oarecum controversata. El le-a
cerut managerilor să descrie cel mai puţin preferat coleg (LPC- least preffered co-
worker), adică angajatul cu care le-ar plăcea cel mai puţin să lucreze.
Atunci când divizia de studii din cadrul firmei Volvo a avut de înfruntat
probleme tipice generate de tehnologiile de vârf, ea a introdus managementul prin
proiecte. Astfel, o singură persoană devenea responsabilă de ansamblul proiectului
care presupunea pentru realizarea lui mai multe specializări.

226
 Organizarea matriceală făcea foarte dificilă munca în echipă. Evident,
specialiştii şi tehnicienii cu calificare înaltă cereau o organizare orizontală, adesea
pe bună dreptate. Managementul avea dificila sarcină de a dirija creatorii. Situaţia
creată în cadrul firmei Volvo implica două departamente, cel de motoare şi cel de
transmisie. Pentru cei de la motoare, transmisia era pe planul doi ca importanţă,
ceea ce conta era motorul, întrucât transmisia era doar un accesoriu. Oamenii de la
transmisie considerau că ei cunosc bine domeniul, astfel că cei de la motoare nu
erau în măsură să le spună lor cum să procedeze ei cu transmisia. Aceste argumente
au dus la o turnură emoţională deosebită, încât a trebuit să se ajungă la un fel de
contract în mai multe puncte şi anume, o puternică introducere a conceptului de
leadership, concretizat astfel:
1.Îmi dau seama că trebuie să fiu membru al echipei în acelaşi
timp ca profesionist şi ca persoană.
2.Cât pot mai bine voi asigura colegilor mei susţinere şi încurajare, nu voi ezita
să cer asistenţă şi voi fi deschis la sfaturile altora
3.Eu ştiu că în echipă ne angajăm să dezvoltăm şi să optimizăm ansamblul
Transmisie-Motor; noi nu înţelegem să concepem separat motoare şi transmisii.
4.Va trebui să renunţ la propriile mele interese, în favoarea celor ale
departamentului.
5.Voi face din caracteristicile leadership-ului o filozofie a dezvoltării.
6.Eu înţeleg că a fi membru activ al unei echipe necesită mai mult decât
competenţă tehnică, aceasta cere în primul rând înţelepciune.

227
 Bibliografie

1. Aubert N. et allie, Changement et développement organisationnel, Edition

Dunod, Paris, 1990.
2. Baranger P., Chen J. et allie, Gestion. Les fonctions de l'entreprise, Edition,
Vuibert, Paris, 1998.
3. Baranski L., Le manager éclairé, Les Editions d’Organisation, Paris, 2001.
4. Becker G., A treatise of the family, NBER, New -York, 1981
5. Bergeron J-L., Condition requises pour une bonne évaluation du rendement,
Gaëtan Morin Editeur, Québec, 1993.
6. Bergeron J-L., L’evaluation du rendement, Gaëtan Morin Editeur, Montréal,
1998.
7. Bergéron P., La Gestion Dynamique. Concepts, methods et applications, 3 e
édition, Gaëtan Morin Editeur, Québec, 2001.
8. Bélanger L., Nouveaux modes de gestion et relations industrielles au
Canada, Revue „Relation industrielles”, Québec, 44,1, 1989.
9. Bélanger L et allie, Gestion des ressources humaines, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1995.
10. Brilman J., Les meilleurs pratiques de management. Au coeur de la
performances, Les Editions d’Organisation, Paris, 2001
11. Carton G-D., Eloge du changement: Leviérs pour l’accompagnement du
changement individuel et professionnel, Village-Mondial, Quebec, 1997
12. Castellan Y., Initiation à la psychologie sociale, Edition Armand Colin,
Paris, 1970
13. Cândea R.M., Cândea D., Comunicarea managerială, Editura Expert,
Bucureşti, 1996
14. Chişu, V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură
IRECSON, Bucureşti, 2002
15. Coster (De) M., Introduction á la sociologie, De Boeck Université,
Bruxelles, 1992
16. Crozier M., Friedberg E., L’acteur et le système, Edition Le Seiul, Paris,
1977
17. Darbelet M., Lauginie J.M., Economie d’entreprise, Les Editions
d’Organnisation, Paris, 1987
18. Deaconu A., ş.a. Comportamentul organizaţional şi gestiunea resurselor
umane, Editura ASE, Bucureşti, 2002
19. Deal T.E., Kennedy A.A.,Corporate cultures:the rites and rituals of
corporate life, Penguin, 1982.
20. Delnooz H., De Betignies H., Maitriser le changement dans l’entreprise,
Les Editions d’Organisation, Paris, 1975.

228
 21. Devillard O.,La dynamique des équipes, Les Editions d’Organisation, Paris,
2000
22. Fiedler F-A., Theory of Leadership Effectivness, New-York, McGraw-Hill,
1997
23. Gofee R., Jones G., Quel est le ciment de l’entreprise moderne?, in Horvard
Business Review, Les Editiona d’Organisation, Paris, 2000
24. Goffer R., Jones G., Le management des hommes, Harvard Business
Review, Les Editions d’Organisation, Paris, 2000
25. Grafild Ch., Peack Performances, New York, William Morrow, and
Co.,1986.
26. Gruère J.P., Les groupes et leurs dynamique in „Management Aspects
humains et organnisationels”, Edition Presse Universitaire de France, Paris,
1991, p. 248.
27. Gruyere J-P, Gruyere J-P, Les groupes et leur dynamique in Management
Aspects Humaines et organisationnels, Les Editions d’Organisations, Paris,
1989, p.256.
28. Helfer J-P, Kalika M., Orsoni J., Management. Stratégie et organisation,
Edition Vuibert, Paris, 2000.
29. Herzberg F., Mausner B., The Motivation of Work, Snyderman, , John 30
30. Hirschorn L., Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and
Methods, Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1991
31. Hofstede G., Bollinger D., Les Différences culturelles dans le management,
Les Editions d'Oraganisation, Paris, 1987
32. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică,
Bucureşti, 1996
33. Ionescu I.Stan D., Elemente de sociologie, vol.I, Editura Universităţii
A.I.Cuza, Iaşi, 1999
34. Kalika M., Revue francaise de gestion, no 86, Paris, 1991
35. Kotter J., Heskett J., Culture et performances, Le seconde soufle de
l’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris, 1993.
36. Krueger A., Factor endowments and per capita income differences among
countries, în The Economic Journal, New York, septembrie,1968
37. Lasswell H., The Structure and Function of Communication in Society, The
Communication of Ideas, New York, 1948
38. Le Goff J-P., Livian Y-F., Thévenet M., La culture d’entreprise, in
Encyclopedie des ressources humaines, Edition Vuibert, Paris, 2003

39. Lickert R., New Patterns of Management, McGraw-Hill, New-York, 1961

40. Mathis R.L., Jackson J.H., Personnal Human Resource Management, Sixth
Edition, St.Paul, 1991
41. Mathis R.L. ş.a. Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti, 1997

229
42. McLean A., Marshall J., Intervening the culture, Raport intern, Universitatea
din Bath, 1993
43. McQuail D., Comunicarea, Institul European, 1999
44. Mills T., The sociology of small groups, Englewood Cliffs, New York,
Prentice Hall, 1967
45. Morin I., Morin P., Politique générale et stratégie de l'entreprise, Edition
Vuibert, Paris, 1994
46. Noël K., Six stratégies pour survivre dans un monde du travail chambardé,
Les Affaires, Montréal, 11 mars 2000.
47. Noël K., Rien de tel qu’une navette spatiale pour cimenter l’équipe!, Les
Affaires, 5 jun 1999
48. Peretti J-M., Ressources humaines et gestion du personnel, Edition Vuibert
Educapôle Gestion, Paris, 1998.
49. Peretti J-M., Ressources humaines, 6 e edition, Edition Vuibert, Collection
Gestion, Paris, 2001.
50. Peretti J-M. et allie, Tous DRH, Les Editions d’Organisation, Paris, 2001.
51. Reynal S., Le management par projet, Les Editions d'Organization, Paris,
2000
52. Robbins S., Timothy J, Gabilliet Ph., Comportements organisationnels, 12e
edition, Pearson Education, France, Paris, 2006
53. Roşca C, Vărzaru M., Roşca I., Resurse umane. Management şi gestiune,
Editura Economică, Bucureşti, 2005
54. Sârbu T., Tamprea D., Psihosociologie industrială, Editura Ankarom, Iaşi,
1996
55. Schermerhorn J. Jr., Hunt J., Osborn R., de Billy C., Comportement humain
et organisation, 3e edition, ERPI, Québec, 2006
56. Shaw M.E., Group Dynamics: The Psychlogy of Small Group Behavior,
New York, Mc Graw-Hill.
57. Smith K.K., The movement of conflict in Organisation, Administrative
Science Quaterly, nr. 34, 1994
58. Terrence D., Kenedy A., Corporate Culture: The Rites and Rituals of
Corporate Life, Reading, Massachusets, Addison-Welsley, 1992,
59. Thévenet M., J.L. Vachette, Culture et comportements, Edition Vuibert,
Paris, 1992.
60. Thévenet M., La culture d’entreprise, Edition PUF, Paris, 1993.
61. Troy K.,Change Management:an Overview of Current Initiative, Conference
Board, 1994.
62. Tuckman B.W., Development seguence in small groups, Psychological
Bulletin, 1965.
63. Zorlenţan T., ş.a., Managementul organizaţiei, Editura Economică,
Bucureşti, 1998

230
231