Psihologie Organizationala

→ este acea zonă de specialitate din domeniul mai larg al psihologiei care studiază
comportamentul uman în mediul de lucru.

Psihologii organizationali studiaza functiile de baza ale angajatilor la locul de munca:

● modul în care sunt recrutați și selectați lucrătorii,

● măsurarea performanței la locul de muncă a angajaților
● modul în care angajații sunt instruiți și dezvoltați
● Selectie -> evaluarea perf -> instruire

Psihologii organizationali studiaza procesele psihice ce stau la baza comportamentelor

angajatiilor:

● motivația de a lucra
● sentimentele de satisfacție și
● stresul lucrătorilor.

Psihologii organizationali studiaza procesle de grup ale angajatilor la locul de munca:

● relațiile dintre manageri și subordonați, și modul în care grupurile de lucrători se

coordonează pentru a face treaba.
● În cele din urmă, unii psihologi și alți specialiști în științe sociale studiază organizația,
ca imagine de ansamblu:
● structura organizațiilor și modul în care mediul fizic, social și psihologia afectează
comportamentul lucrătorilor.

Psihologia I/O are două obiective:

1. să desfășoare cercetări într-un efort de a spori cunoștințele și înțelegerea comportamentului

uman specific muncii;

2. să aplice aceste cunoștințe pentru a îmbunătăți comportamentul la locul de muncă, mediul

de lucru și condițiile psihologice ale lucrătorilor.
 2

Scopurile psihologiei organizaționale:

● Scopul științific este de a crește cunoștințele și înțelegerea comportamentului la locul

de muncă,
● Scopul practic este de a folosi aceste cunoștințe pentru a îmbunătăți bunăstarea
psihologică a lucrătorilor.

Scurt Istoric

Frederick Taylor
➔ A fondat scoala de management stiintific
➔ A sustinut ca comportamentul muncii ar putea fi studiat prin descompunerea
sistematică a unui loc de muncă în componentele sale și înregistrarea timpul necesar
pentru a efectua fiecare sarcină.

In timpul razboaielor mondiale au fost utilizate teste psihologice pentru recrutarea militarilor

Elton Mayo
➔ rolul pe care îl joacă factorii sociali în determinarea comportamentului lucrătorilor.
➔ importanța moralului sau satisfacției lucrătorilor în determinarea performanței.
➔ efectul Hawthorne

Provocări pentru Psihologia Organizationala:

❖ Schimbarea muncii și a locurilor de muncă generate parțial de o reducere a forței de

muncă din cauza transformărilor tehnologice și a externalizării muncii pentru a crește
eficiența.
➔ reproiectarea locurilor de muncă pentru o mai mare eficiență,
➔ crearea unor structuri organizaționale și echipe de lucru noi și mai flexibile și
➔ ajutarea lucrătorilor să devină mai implicați, motivați și mai capabili să facă față
stresului care rezultă din toate aceste schimbări.
 3

❖ O concentrare extinsă asupra resurselor umane;

➔ cum ar fi recrutarea, screeningul și testare, potențialilor lucrători, precum și
programele de formare,dezvoltare și compensare a angajaților, toate acestea fiind
specialități ale psihologilor I/O.
➔ abordând subiecte precum procesele prin care lucrătorii se implică în munca lor,
modul în care fac față stresului și se adaptează la schimbări și înțelege rolul
emoțiilor la locul de muncă
❖ Creșterea diversității în forța de muncă care prezintă atât provocări, cât și oportunități,
inclusiv globalizarea afacerilor.
➔ să ajute organizațiile să facă fața provocărilor pe care le va aduce creșterea
diversității
➔ dacă nu sunt gestionate cu atenție, să creeze mari dificultăți în funcționarea
echipelor de lucru
➔ nevoia ca lucrătorii să fie instruițipentru a lucra în sau cu organizații situate în
alte țări
❖ Creșterea relevanței psihologiei I/O în politică și practică
➔ Selectarea și dezvoltarea liderilor organizationali mai buni inclusiv a liderilor
care sunt etici și responsabili social.
➔ Îmbunătățirea activității angajaților prin compensație echitabilă și politici de
lucru flexibile (inclusiv problemele de muncă-familie) și reducerea discriminării
la locul de muncă.
➔ Valorificarea diversității forței de muncă și a globalizării în moduri optime.
➔ Îmbunătățirea performanței prin gestionarea și dezvoltarea optimă a talentelor.
➔ Sprijinirea organizațiilor (și a oamenilor din ele) să adopte schimbări tehnologice
pozitive și să fie mai inovatoare.

Curs 1: Tehnologia și Abilitățile Viitorului

Longevitate Crescuta

➔ Indivizii vor trebui să-și reorganizeze abordarea carierei, viața de familie și educația
pentru a se adapta acestei schimbări demografice.
➔ Carierele multiple și învățarea pe parcursul vieții va fi ceva obișnuit
➔ organizațiile vor trebui să regândească traseele tradiționale ale carierei în organizații,
creând mai multă diversitate și flexibilitate
 4

Dezvoltarea mașinilor și sistemelor inteligente

➔ Unele sarcini de rutină vor fi preluate de mașini

➔ Însă adevărata putere a tehnologiilor robotice constă în capacitatea lor de a mări și
extinde propriile noastre capacități.
➔ Vom intra într-un nou tip de parteneriat cu mașinile inteligente, care se va baza pe
punctele noastre forte, rezultând într-un nou nivel de colaborare și co-dependență
om-mașină.

Lumea procesoarelor

➔ Răspândirea senzorilor, comunicațiilor și puterii de procesare în obiecte de zi cu zi va

dezlănțui un torent fără precedent de date și posibilitatea de a vedea tiparele și de a
proiecta sisteme la o scară care nu a fost imaginată niciodată înainte.
➔ Viața noastră personală și profesională va cere din ce în ce mai multe abilități de a
interacționa cu datele, de a vedea tipare în date, de a lua decizii bazate pe date și de a
utiliza date pentru a proiecta rezultatele dorite.

O nouă ecologie a comunicațiilor

➔ Trebuie să învățăm să abordăm conținutul cu mai mult scepticism și să realizăm că ceea

ce vezi azi poate fi diferit mâine.
➔ Nu numai că vom avea multiple interpretări ale evenimentelor înregistrate, dar, prin
surprinderea și supravegherea omniprezentă, evenimentele vor fi văzute din mai multe
unghiuri și perspective, fiecare povestind o poveste diferită a evenimentelor individuale.

Organizații suprastructurate

➔ putem face lucruri în afara granițelor organizaționale tradiționale.

➔ O nouă generație de concepte organizaționale și abilități de lucru nu provin din teoriile
tradiționale de management, ci din domenii precum designul jocului, neuro-științe și
psihologia fericirii. Aceste domenii vor conduce la crearea de noi paradigme și
instrumente de formare.
 5

O lume conectată global

➔ Cheia nu este doar să angajezi oameni în aceste locuri, ci și să integrezi eficient acești
angajați și procese locale în infrastructura organizațiilor globale pentru a rămâne
competitivi.

10 abilități pentru forța de muncă viitoare

• Comunicare

• Prioritizare

• Adaptabilitate

• Luarea inițiativei

• Integritate

• Gândire analitică

• Construirea relațiilor

• Empatie

• Coaching

• Reziliență
 6

Curs 2: Metode de cercetare in Psihologie Organizationala

Etapele procesului de cercetare în PO

1. Formularea problemei sau a temei

2. Generarea ipotezelor
3. Selectarea design-ului de cercetare
4. Colectarea datelor
5. Analiza datelor
6. Interpretarea rezultatelor cercetării

1. Formularea problemei sau a temei

➔ Specificarea problemei sau a temei care urmeazăsă fie studiată:De ex. relațiile
dintre satisfacția angajaților și atasamentul angajaților față de organizație
2. Generarea Ipotezei
➔ Selectarea variabilelor si formularea ipotezelor
➔ După ce conceptele sunt operaționalizate, ele devin variabile
➔ Cercetătorul poate folosi o teorie sau un model existent pentru a elabora
anumite ipoteze despre aspectele comportamentului la locul de muncă și apoi
poate testa aceste ipoteze prin cercetare.
3. Selectarea Designului
➔ contextul în care se derulează cercetarea, și gradul de control pe care cercetătorul
îl are asupra acestui context
➔ contexte diferite pot necesita modele de cercetare diferite.
4. Colectarea de date
➔ Colectarea datelor este guvernată de designul de cercetare folosit.
➔ O problematică importantă în colectarea datelor este eșantionarea sau selectarea
unui grup reprezentativ dintr-o populație mai mare pentru studiu.
➔ Tehnicile de eșantionare cele mai utilizate sunt: eșantionarea aleatorie si
eșantionarea stratificată
 7

5. Analiza datelor si Interpretarea rezultatelor

➔ Analizele pot fi cantitative, calitative sau mixte
➔ În interpretarea datelor, cercetătorul trage concluzii cu privire la semnificația
descoperirilor și relevanța acestora pentru comportamente efective la locul de
muncă, precum și posibilele limitări ale acestora.

Designuri de cercetare

1. Designul Experimental
➔ Determina relatia cauza-efect
➔ Pentru a determina daca VI are efect asupra VD, trebuie sa avem 2 grupuri
(experimental si de control)

2. Cvasi-Experimentul
➔ Se deosebește de cel experimental pentru ca nu exista randomizare în grupuri
➔ Sunt frecvent utilizate in domeniul organizational deoarece este greu sa
controlezi variabilele straine
➔ In cvasi-experimente, cercetătorii încearcă adesea să măsoare cât mai multe
variabile străine (variabile de control) posibile, pentru a controla statistic
efectele acestora.

3. Designul Corelational
➔ se măsoară pur și simplu două sau mai multe variabile și apoi examinează relația
statistică între ele.
➔ nu poate determina relațiile cauză-efect.
 8

4. Designuri Corelationale Complexe

➔ Un design cu regresie multiplă permite cercetătorului să examineze relația între
o anumită variabilă criteriu și predictori multipli

5. Meta-Analiza
➔ care permite combinarea rezultatelor unui număr mare de studii și analiza lor
integrală, pentru a trage o concluzie sumară
➔ Mărimea efectului se referă la o magnitudine estimată a relației dintre orice
variabilă X și Y (într-un design corelațional), sau magnitudinea efectului a unei
variabile independente asupra unei variabile dependente (într-un design
experimental).

6. Studiu de caz
➔ pot oferi informații bogate și descriptive despre anumite comportamente și
situații de muncă.
➔ astfel de rezultate ar putea inspira dezvoltarea ipotezelor care vor fi testate
ulterior cu metode experimentale sau studii corelaționale

Masurarea Variabilelor

● designul de tip survey (ancheta)- foarte utilizat

● Usor de administrat
● Se aplica pe un grup mare de persoane
● Se pastreaza anonimatul
● Pot genera raspunsuri biasate
 9

Fidelitate si Validitate

● Masurile trebuie sa fie:

➔ Fidele
➔ Valide
➔ utile in contextul studiat
➔ Economice
● Validitate de fatada, de continut si relativa la criteriu = validitate de construct
➔ Locul controlului – general –Rotter vs.
➔ Locul controlului in munca – Spector
➔ Stima de sine – in general vs.
➔ Stima de sine bazata pe organizatie (OBSE)

Curs 3: Motivație, satisfacție și angajament organizațional

Motivatia → măsura în care un efort persistent este dirijat spre realizarea unui scop

Performanța → măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea

obiectivelor organizației

2 Categorii de teorii motivationale:

1. Centrata pe nevoi
2. Centrata pe proces

Teoriile centrate pe nevoi

Precizează categoria de nevoi pe care le au oamenii și condițiile în care ei vor fi motivați să-și
satisfacă aceste nevoi într-un mod care să contribuie la performanță
 10

Ierarhia nevoilor lui Maslow

1. Nevoi fiziologice: salariu, condiții de muncă minime

2. Nevoi de siguranță: condiții de muncă sigure, regulamente corecte și realiste, programe de

pensii și asigurări

3. Nevoia de apartenență: interacțiuni, supervizare amicală, lucru în echipă

4. Nevoia de stimă: responsabilitate, prestigiu, recunoaștere, premii

5. Nevoia de autoîmplinire: se acceptă pe ei înșiși, sunt independenți și motivați

Teoria ERD - Alderfer

A. Motivație Intrinsecă
B. Dezvoltare – implicare în mediu de muncă
C. Relații – comunicare, schimbare cu alți membrii
D. Existență – condiții naturale
E. Motivație Extrinsecă

→ Nu este o ierarhie strictă a nevoilor

→ Dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcătoare, va crește dorința indivizilor de a-și
satisface nevoile de nivel inferior

TEORIA NECESITĂŢILOR - McCLELLAND

Anumite nevoi conduc la modele particulare de motivație

• Nevoia de realizare – dorinţă puternică de a executa bine sarcinile provocatoare

(responsabilitate, obiective de dificultate medie si feedback pe rezultate) – ex. antreprenor

• Nevoia de afiliere – dorinta de a stabili si mentine relatii personale amicale (retele sociale,
comunicare, evitarea conflictelor) – ex. PR

• Nevoia de putere – doreste sa aiba influenta asupra celorlalti – ex. manageri

 11

Teoria auto-determinării

Are la baza 3 concepte specifice (Deci & Ryan, 2000) :

1) satisfacerea nevoii de bază,

2) motivare autonomă vs. cea controlată sau reglementarea comportamentală

3) urmărirea intrinsecă și extrinsecă a obiectivului

SDT face diferenţa între motivarea intrinsecă şi cea extrinsecă

Formele motivării:

Amotivarea în care indivizilor fie le lipseşte intenţia de a acţiona, fie acţionează pasiv.
Reglementarea externa - angajarea intr-o activitate cu scopul de a obtine beneficii din exterior,
recompense sociale sau pentru evitarea pedepsei.

Reglementarea introiectata - motivarea determinata de cerinte interne, precum sentimentul

de mandrie, dorinta de evitare a vinovatiei sau a rusinii.

Reglementarea indentificata - obiectivul comportamentului este integrat personal si

considerat important, un comportament care sa se incadreze intr-un set de valori si credinte.

Reglementarea integrata -sentimentul de vointa al indivizilor, sentiment intalnit atat in cazul

reglemntarii indentificate, cat si a celei integrate. “Din cauză că este o parte din modul în care
am ales să îmi trăiesc viaţa”

Motivatia intrinsecă adică a face o activitate considerata interesanta

Eficienta formelor

motivarii
 12

Teoria motivării auto-determinate susţine că:

• Motivarea intrinsecă duce la consecinţe din cele mai pozitive, urmate de reglementări
integrate şi identificate.

• Reglementările introiectate şi externe au rezultate negative, sunt asociate cu epuizarea

emoţională, probleme fizice şi mentale

• Amotivarea rezultă în cele mai negative consecinţe care pot include performanţă
contra-productivă şi retragerea angajaţilor.

Rezultate ale cercetarilor

Fernet (2011) - tipurile autonome de motivatie relationeaza:

● cu satisfactia profesionala,
● cu implicarea in vederea atingerii obiectivelor organizationale
● cu un procent redus de epuizare

Gagne, Forest, Ghilbert, Aube, Morin si Malorni (2010) - motivatia autonoma pentru munca
coreleaza pozitiv cu:

● intentii scazute de parasire a organizatiei,

● cu o stare de bine generala si chiar
● cu o mai buna functionare fizica,

in timp ce motivatia controlată corelează negativ cu aceste aspecte

Gagné și Deci (2005) au demonstrat că : atitudinile angajaţilor legate de locul de muncă sunt
pozitiv influenţate de prezenţa unui climat de lucru care facilitează apariția motivației de
natură intrinsecă, prin satisfacerea celor trei nevoi: de autonomie, de competență și
relaționare.

➔ Nevoia de autonomie este îndeplinită atunci când indivizii simt ca ei sunt cei care își
decid acțiunile și se simt liberi din punct de vedere psihologic.
 13

➔ Nevoia de apartenenţă este îndeplinită atunci când indivizii se simt conectaţi la

ceilalţi, când se simt iubiți și îngrijiți, când pot iubi și pot avea grijă de ceilalți
➔ Indivizii se simt competenţi atunci când îşi stăpânesc mediul și produc rezultatele
dorite.

Satisfacerea nevoilor se asociaza cu:

• stare de bine (legată de un grad de satisfacție și implicare la locul de muncă mai ridicat și un
grad mai scăzut de epuizare),

• atitudine pozitivă (grad ridicat de angajament față de organizație, precum și pregătire

pentru schimbare)

• comportament adaptativ (un grad crescut de performanță în muncă și scăzut de devianţă

organizaţională)

Teoria Bifactoria a lui HERZBERG

2 categorii de factori:

• Factori motivatori (intrinseci, de continut) – activ. profesională, realizare, recunoaștere,

munca in sine, responsabilitate, avansare

• Factori de igienă (extrinseci, insatisfacție) – politica si administrarea firmei, securitatea

locului de munca, salariu, relatiile interpersonale si conditiile de muncă

Insatisfacție ------- lipsa insatisfacției

Lipsa satisfactiei ---- satisfactie

 14

Cum motivezi generatia Z?

• Ofera feedback constant

• Coaching personalizat

• Integreaza Social Media

• Creaza un loc de munca amuzant si creativ

• Găsește Moduri de a fi flexibil

• Imbratisati tehnologia

• Arata loialitate ca sa primesti loialitate

• Creati echipe colaborative

• Esecul ca si sursa de motivatie

Teoria expectanței – satisfacția se relaționeaza nu doar cu rezultatele obtinute, ci si cu

cele anticipate
 15

Teoria discrepanței – SM iși are originea în discrepanța dintre rezultatele dorite si cele
care se percep a fi fost obținute (o pers. Doreste munca cu publicul si lucreaza singur intr-un
birou)

Corectitudinea distributivă = apare atunci când oamenii primesc ceea ce cred ei ca

merită de la postul lor

Teoria echitatii –compararea dintre ceea ce persoana crede ca ar trebui sa primeasca si ceea
ce observa ca a primit (se compara si cu altii)

Corectitudinea procedurală = corectitudinea ce apare atunci cand procesul utilizat

pentru determinarea rezultatelor muncii este văzut ca rezonabil

Determinantii satisfactiei muncii

● munca stimulatoare mintal

● rezultate echilibrate – sisteme de plata si politici de promovare percepute cafiind
corecte
● conditiile de munca – facilitatile,contextul muncii
● relatiile cu colegii,
● comportamentul sefului
● potrivirea persoana- post

Consecinţele insatisfacţiei în munca

● Sănătatea mentala precara

● Absenteism
● Fluctuatia de personal
● Performanta
● Comportament civic-organizational

Masurarea satisfactiei in munca:

- Pe fatete
- Concept unitar
- Un singur Item
 16

Angajamentul organizational→ legatura psihologica dintre angajat si organizatie

→ are 3 nivele: cognitiv, afectiv si comportamental

Dimensiunile Angajamentul Organizational

➔ Afectiv – atasamentul emotional, identificarea cu organizatia- prezice plecarea din

organizatie
➔ Normativ – obligatie morala de a ramane in organizatii
➔ De continuitate - costurile

Determinanti ai Angajamentul Organizational

● Caracteristici personale (nevoile, vârsta, educația, vechimea)

● Caracteristici job (feedback, identitatea sarcinii)
● Experiente traite in munca (atitudinile grupului, increderea organizationala, importanta
personala)

Curs 4: Conflictul in organizatii

Conflictul este un proces in care una dintre părți simte că cealalta parte i se opune sau este pe
cale de a-i afecta negativ interesele, nevoile

Tipuri de conflicte

Luthans – în organizatiile clasice exista:

1. Conflictul ierarhic

2. Conflictul funcțional

3. Conflictul între conducere si subordonati

4. Conflictul între formal si informal

 17

Ce determină conflictele?

• Diferentele si incompatibilitatile dintre persoane

• Nevoile/ interesele umane

• Asteptari neimplinite

• Nerespectarea normelor

• Agresivitatea

• Nevoia de spatiu personal

• Comunicarea

• Stima de sine

• Valorile individului

• Comportamente neadecvate

• Tendinta naturala de a forma grupuri

Conflictul si distorsionarea gandirii -1

Folosirea peiorativelor si a generalizarii. Un incident se poate transforma in intotdeauna sau

niciodata, asadar o concluzie generala se bazeaza doar pe o simpla evidenta:

–Tu niciodata nu vrei sa ajuti cand.........

distorsionarea gandirii-2

Gandirea in Alb si Negru. Cei care vad in bine sau rau, corect sau gresit, alb sau negru (desi
exista atatea culori intre!)

Conflictul si distorsionarea gandirii-4

Personalizarea Cand cineva ia totul personal; un conflict de situatie este luat personal:

“Cine se ia de performanta echipei, se ia de fapt de mine;

 18

Controlul extern... -5

• Nimic nu se poate face, cred unii, pentru ca totul este in maini divine sau in sarcina norocului.

Controlul intern ...

• Este opusul celui extern: oamenii simt ca ceea ce spun se si intampla; au o incredere exagerata
in puterile lor. “Sunt perfect”

Tipologia umana – Bazele Comportamentului

Comportamentul fiecărui om este determinat de:

• nevoile şi aşteptările sale: ce îşi doreşte, ce vrea să obţină, ce este important pentru el, ce
vrea să păstreze, ce ar vrea sa gaseasca intr-o situatie, ce asteapta sa se intample

• convingerile sale: ce crede despre ceilalţi şi despre sine însuşi, cum vede lumea şi ceea ce se
întâmplă în jurul său, ce prejudecăţi are

4. Un nou echilibru

3. Conflict deschis

2. Incident declansator

1. Conflict latent

Tipuri de conflicte

1. Functional – conflictul sustine interesele echipei, departmentului, organizatiei

2. Disfunctional–consta din dispute, neintelegeri care impiedica performanta in echipa

 19

Modalitati de rezolvarea conflictelor

Prin intalnire a partilor. Vom folosi:

• Tactici de convingere

• Tehnici de influentare

• Inteligenta emotionala

• Prin apelare la Mediere

Confruntarea

Obiectiv - Sa fie cum vreau eu! E potrivita atunci cand:

• Trebuie sa se actioneze si sa se ia decizii rapid (ex. Urgente medicale)

• Se implementeaza solutii importante, dar nepopulare (ex. Reducerea costurilor, stabilirea unor
noi reguli de disciplina, etc.)

• Stii sigur ca ai dreptate in legatura cu binele organizatiei si timpul este insuficient

 20

• Daca nu il folosești, oamenii vor profita de comportamentul tau nedominant

Adaptarea

Obiectiv: Nu trebuie sa-i incomodez pe ceilalti. Se potriveste atunci cand:

• Intelegi ca nu ai dreptate

• Vrei sa inveti

• Vrei sa-ti demonstrezi disponibilitatea

• Problemele discutate sunt mai importante pentru altii, decat pentru tine

• Iti dai seama ca pierzi (minimizeaza pierderile)

• Iti construiesti “credite” sociale pentru probleme viitoare

Evitarea

Obiectiv: Să ocolesc situatiile conflictuale. Se aplica atunci cand:

• Sunt alte probleme mai importante de rezolvat

• Nu vezi nicio sansa de imbunatatire

• Oamenii trebuie sa se linisteasca pentru a revedea ansamblul

• Altii pot rezolva mult mai bine conflictul

• Problemele sunt tangentiale sau reprezinta simptomele altor probleme

Compromisul

Obiectiv: Să ajung repede la un consens. Se aplică atunci cand:

• Oponentii de puteri egale sunt dedicati acelorasi obiective

• Se doreste atingerea temporara a unor intelegeri in legatura cu anumite probleme

• Timpul preseaza

• Colaborarea sau dominarea nu sunt posibile

 21

Colaborarea

Obiectiv: Să rezolvăm problema impreuna. Se aplică atunci cand:

• Se doreste gasirea unor solutii integrate, in locul unor compromisuri

• Se iau in considerare parerile unor oameni din exterior

• Fidelitatea fata de solutii poate fi obtinuta prin incorporarea temerilor in compromisuri

• Este de preferata se scoatela iveala sentimente care au contribuit la izbucnirea problemei

Tipuri de Putere

• Puterea referentului - Reputatia persoanei

• Putere legitima - Pozitia: ales sau numit

• Puterea expertului – Experienta si/ sau cunostintele

• Putere coercitiva – Posibilitatea de a pedepsi

• Puterea de recompensare- Posibilitatea de a recompensa

Rezolvarea conflictelor| Tehnici de influențare

• Fă tot posibilul pentru a intelege cealalta persoana –90% din incercarile de a influenta o
persoana esueaza deoarece incercam sa impunem celorlalti punctul nostru de vedere

• Asculta si arata ca asculti –folosind tehnicile de sumarizare si clarificare

• Creaza un raport autentic cu celalalt, folosind un limbaj al corpului adecvat

• Adapteaza-ti stilul de influentare!

• Lasa-te influentat de ceilalti! Cere feedback si invata din el!

• Actioneaza in ideea ca ai dreptul de a fi auzit si de a spune ce vrei

• Să nu pornesti de pe pozitia unei persoane hotarate sa se apere cu orice pret

• Să nu ridici tonul, să nu strigi

 22

• Să nu intrerupi cealalta persoana cu parerile tale

• Să nu transformi faptele, datele si logica in cele mai puternice argumente ale tale

• Să nu faci presupuneri in legatura cu motivatia altuia

• Să nu ii lasi pe ceilalti sa ghiceasca ce vrei tu

Model “win-win” de rezolvarea unui conflict

1. Planifica o deschidere a discutiei cu o afirmatie asertiva de tipul “Eu...” –vei indica

preocuparea ta pentru situatia creata;

2. Prezinta-ti punctul de vedere celeilalte parti;

3. Lasa cealalta parte sa raspunda;

4. Agreeaza asupra esentei conflictului;

5. Dezvolta solutii alternative;

6. Fa o intelegere privind schimbarea situatiei generatoare a conflictului

Cum vom dezamorsa starea conflictuala cu uncoleg?

Amortizarea conflictului, din pozitia noastra

• calm, ascultare, empatie

Calmarea tensiunii, în ceea ce îl priveşte pe celălalt

• “haide sa ne ajutam reciproc”

• “dacă ne concentrăm asupra problemei, o vom putea rezolva”

Ascultare, chestionare

• culegem informaţii despre problemă

Construirea încrederii

• răspuns la solicitări

• asigurarea că se va oferi cea mai bună rezolvare posibilă

 23

Curs 5: Stresul Ocupational

Într-un mediu stresant, angajaţii îşi pierd concentrarea, productivitatea lor scade, iar în cazurile
cu adevărat nefericite ajung să îşi ia concediu medical pentru tratarea bolilor cauzate de stres şi
epuizare.

Sindromul de burnout a fost introdus in 2019 de Organizația Mondială a Sănătății în noua

Clasificare Internațională a Maladiilor, nu ca o condiție medicală, ci ca un “ sindrom sau
fenomen ocupațional”

EUOSHA (2014): costul total al bolilor mintale în Europa a fost estimat la 240 miliarde de euro
pe an distribuiti astfel:

•136 miliarde de euro pe an datorită unei productivități reduse, inclusiv datorate

absenteismului

•104 miliarde de euro pe an datorită costurilor directe, cum ar fi costul tratamentelor medicale.

Consecintele stresului:

La nivel personal:

➔ Dificultati de adaptare
➔ Sanatate precara
➔ Concedii mai lungi
➔ Pensionare anticipata

La nivel de organizatie:

➔ Performanta slaba
➔ Absenteism
➔ prezenteism

Reconfigurarea muncii

• Economie centrata pe servicii

• Noi stiluri manageriale centrate pe profit si productivitate

• Organizatii virtuale

• Lipsa sigurantei locului de munca

 24

Predictori pentru stres

Factorii de stres sunt:

- preponderent fizici (de exemplu, temperatura, zgomotul la locul de muncă, iluminarea, s.a.)

- legați de siguranța fizică (tipul și natura de echipamentelor de lucru),

- au un caracter psihosocial (de exemplu: solicitările la locul de muncă, programul de lucru și

munca în schimburi, sprijinul social, conflictul dintre locul de muncă și familie, schimbările de
rol și comportamente anti-sociale).

Eustresul → stresul cel bun ce ne motiveaza actiunile si continuarea lor.

Distresul → stresul rau – apare atunci cand stresul nu mai este tolerabil sau usor de gestionat,
cand stresul bun devine prea mult pentru a fi suportat sau a-i face fata si ameninta starea de
bine a individului.

Poate fi:

• centrat pe post,

• pe organizație sau să fie extins și la mediul externorganizațional

 25

Premisa de bază = o creştere a controlului pe care

angajatul îl deţine la locul de muncă previne trăirea
tensiunilor legate de serviciu şi, astfel, stresul nu va
afecta sănătatea fizică şi/sau mentală a angajatului

• (s-a extins prin includerea suport social + variabile

individuale - LOC)

Posturile cu solicitari mari, dar cu posibilitati reduse

de control asupra deciziilor profesionale -> produc
stres si reactii negative la stres

• De exemplu: infirmierele, operator telefonic (call center), muncitor la banda, soferi autobuz

Modelul Solicitări şi Resurse ale Postului (engl. Job demands resources model JD-R)

Condiţiile din mediul de

lucru pot fi clasificate în:

● solicitari şi resurse
● Epuizarea
profesională (engl.
burnout)
● şi implicarea în
muncă (engl. Work
engagement) =
indicatori ai
confortului
psihologic al
angajaţilor.

Resursele legate de post sunt aspectele fizice, psihologice, sociale și organizaționale pe care
angajatul le utilizează:

• pentru a-și atinge scopurile,

•dar și pentru dezvoltarea personală

 26

•şi, în reducerea impactului solicitărilor postului şi a costurilor psihologice şi fiziologice

asociate. Exemple : sprijinul din partea colegilor, feedback legat de performanţă etc.

Solicitările de la locul de muncă

• Sunt acele aspecte fizice, psihologice, sociale sau organizaţionale de la serviciu care solicită
depunerea unui efort susţinut, fizic sau psihologic (de natură cognitivă sau emoţională);

• aceste solicitări sunt asociate cu anumite “costuri” fiziologice şi psihologice. De exemplu :

supraîncărcarea muncii, stresul legat de rolul profesional etc.

Modelul Solicitări – Resurse ale Postului (JD-R) oferă informații despre modul în care
condițiile de la locul de muncă interacționează cu sănătatea angajaților, dar și cu
motivația acestora (Korunka, Kubicek, Schaufeli, & Hoonakker, 2009)

Două procese importante care explică modul de desfășurare a solicitărilor și resurselor

postului:

• procesul deprecierii sănătății explică apariția epuizării profesionale

• procesul motivațional este cel care descrie reacția angajatului când dispune de o cantitate
însemnată de resurse ale postului
 27

Personalitatea și stresul → Poate avea o influența importanța în trăirea stresului

Afectează:

• percepția potențialilor stresori

• tipul de reacție la stres

 28

Factori de stres la nivel organizațional

• La nivel executiv: supraincarcarea rolului, responsabilitate mare

• La nivel operational: conditii improprii de munca, proiectarea necorespunzatoare a postului

• Roluri de reprezentare – pozitii in care membrii organzatiei li se solicita sa interactioneze cu

membrii altor organzatii sau cu publicul

Alte surse de stres

• Conflictele interpersonale

• Conflictul munca-familie

• Nesiguranta postului

• Ambiguitatea rolului

Folkman, Lazarus, Gruen si DeLongis (1986) au definit copingul ca fiind „efortul cognitiv şi
comportamental de a administra (reduce, minimaliza sau tolera) cerinţele interne şi externe
ale mediului, considerate ca depăşind resursele persoanei”

coping raţional (prin rezolvare de probleme), adică emoţiile negative asociate stresorilor sunt
depăşite prin cea mai bună rezolvare posibilă,

coping emoţional = adoptarea unor acţiuni care să minimizeze direct emoţiile negative prin
modificarea volumului sau conţinutului gândurilor referitoare la sursele de stres,

Epuizarea

• un rezultat al oboselii fizice, psihologice şi

emoţionale

• Nivelul suprem de manifestare a stresului,

in sens non-adaptativ

Posibile cauze: plictiseala, supraincarcarea,

relaţii de comunicare defectuoase între şefi,
subalterni, colegi, clienţi, recompense
inechitabile sau nesatisfăcătoare, prea multă
responsabilitate şi prea puţin sprijin
 29

Simptomele epuizării

• debutează cu oboseala fizică (dureri frecvente de cap, insomnii şi schimbări în regimul

alimentar)

• Al doilea nivel este oboseala emoţională (depresia, sentimente de inutilitate şi senzaţia de a fi

prins în capcana postului)

• Ultimul nivel – depersonalizarea (devin cinice faţă de alte persoane, le tratează ca pe nişte
obiecte şi manifestă atitudini negative faţă de organizaţia lor)

De ce este important să diminuăm Burnoutul?

Efectele burnout-ului asupra organizației… Taris (2006) – meta-analiză relația B-performanță;

○ Epuizarea emoțională corelează cu performanța in-role (-.20); OCB (-.16); satisfacția clienților
(-.50);

○ Depersonalizarea corelează cu performanța in- role (-.16); OCB (-.24); satisfacția clienților
(-.20);

○ Realizarea profesională corelează cu satisfacția clienților (.21). Lee & Ashford (1996) –
meta-analiză corelate ale B

○ Epuizarea emoțională corelează cu intenția de părăsire a organizației (.37) și cu angajamentul

organizațional (-.38);

○ Depersonalizarea corelează cu intenția de părăsire a organizației (.24) și cu angajamentul

organizațional (-.33);

Intervenții primare

• Proactive & Preventive

• Asupra tuturor angajaților (cu sau fără risc)

• Abordare sistemică la nivelul organizației si a postului

• Eficiență: maximă
 30

Intervenții secundare

• Asupra angajaților cu risc.

• Încearcă eliminarea factorilor de risc

• Oferă angajaților cunoștințe și abilități să facă față factorilor de stres.

• Interventii pe grupuri

Intervenții terțiare

• Angajați / grupuri care sunt în faza de distres și au nevoie de asistență specifică pentru
recuperare în funcție de simptomele declanșate de stres

• Focus pe indivizi

Curs 6: Psihologia Sanatatii Ocupationale

Obiectivul de studiu = mediile de lucru sănătoase, definite ca fiind acelea în cadrul cărora
indivizii, folosindu-şi abilităţile şi talentele, obţin performanţe înalte, satisfacţii mari şi
bunăstare psihologică

1) nivelul individual – mecanisme de apărare la stres, diferite simptome, ş.a.,

2) postul de lucru – supraîncărcarea muncii, lipsa controlului, ş.a.

3) nivelul organizaţional – conflictul de rol, injustiţia organizaţională, ş.a.

4) nivelul extern – evenimente de viaţă, stresul generat de viaţa privată.

Abordarea negativă– modelul de tip boală o paralelă între organizaţii şi clădiri

Clădirea– care este organizaţia - este construită din idei alcătuite cu scopul de a deservi
obiectivelor afacerii “Clădirea” organizaţională este construită prima şi, cel puţin în teorie,
oamenii sunt selectaţi ulterior pentru a se potrivi funcţiilor, asemănător modului în care ar
putea fi plasaţi în camerele unei case. Obiectivele afacerii şi structura rezultată sunt anterioare
angajaţilor, care realizează aceste obiective Se presupunea că obiectivele sunt realizate
printr-un fel de potrivire cu acea structură
 31

Altfel spus, organizaţia este cea care realizează succesul, nu oamenii! Oamenii reprezintă
doar mijloacele prin care o organizaţie îşi atinge obiectivele Sănătatea şi confortul psihologic al
angajatului contează doar prin consecinţele nefaste ale lor Sănătatea precară, distresul
angajatului şi alte probleme au fost privite ca “erori” în sistemul organizaţional raţional.

Nivele de Analiză Specifice Psihologiei Sănătăţii ocupaţionale

Nivelul organizational →

Strategii de prevenire → în sensul modificării mediilor de lucru pentru a

preveni sau a atenua stresul de la locul de muncă:

● sisteme de planificare a performanţei,

● leadership participativ şi
● sisteme de management, precum şi
● planificarea unor programe de lucru flexibile
● .... Până la modificari în legislația muncii

Nivelul Individual → problemele de sănătate psihică, medicale şi de comportament, cât şi

vulnerabilităţi la factorii de risc pentru sănătate

Această orientare are două direcţii distincte de cercetare:

1) identificarea vulnerabilităţii angajaţilor la stres şi

2) identificarea strategiilor de prevenire a stresului şi trainingul angajaţilor

Interfaţa muncă-familie → PSO nu este preocupată doar de ce se întâmplă cu angajaţii în

organizaţii, ci şi de problemele legate de şomaj şi interferenţa muncă-familie.

Printre factorii de la locul de muncă ce ar trebui să fie în atenţia managerilor o importanţă

deosebită o au numărul de ore de muncă, stresul de la locul de muncă şi cantitatea de
muncă.
 32

Comunitatea ştiinţifică din PSO s-a orientat:

- nu doar asupra aspectelor negative, care duc la boală, absenteism sau insatisfacţie în
muncă,
- ci şi asupra aspectelor pozitive, care îmbunătăţesc calitatea vieţii la locul de muncă şi
promovează sănătatea, siguranţa şi bunăstarea psihologică a angajaţilor

Interesele celor două domenii diferă:

- psihologia ocupaţională promovează sănătatea angajaţilor, iar managementul

resurselor umane promovează sănătatea organizaţiei
- Acţionând convergent, ambele domenii pot obţine beneficii: ceea ce este benefic pentru
sănătatea şi starea de bine a angajaţilor, este benefic şi organizaţiei, şi reciproc.

Curs 7: Starea de bine in organizatii

CIPD (2007) defineşte starea de bine la locul de muncă ca reprezentând crearea

unui mediu care să promoveze o stare de mulţumire, care să permită angajaţilor să se
dezvolte şi să îşi atingă potenţialul cel mai înalt pentru beneficiul lor şi al organizaţiei.

Starea de bine este un construct larg bio-psiho-social care include:

• sănătatea fizică,

• mentală şi

• socială.

• Pe lângă sănătate, starea de bine include experienţe de viaţă (satisfacţia în viaţă,

bucurie, fericire etc.),

• iar în context organizaţional, include experienţe generale legate de muncă (satisfacţie

faţă de muncă, ataşament etc.) şi dimensiuni specifice (satisfacţia faţă de colegi sau faţă
de salariu).
 33

1. experienţele individului la locul de muncă (fizice, emoţionale, mentale, sociale) au

consecinţe directe asupra sa.

2. a crescut interesul şi importanţa unor elemente noi care ţin de muncă şi care
afectează sănătatea şi starea de bine a lucrătorului.

3. este o temă importantă pentru consecinţele pe care le are asupra individului

Direcții de abordare a Stării

de bine

A) conceptualizarea si
explicare diferitelor stari de
sanatate psihologica

B) modele dinamice de
sanatate privind munca, care
sa examineze fluctuatiile
sanatatii angajatului in anumite
zile si de-a lungul mai multor
zile

C) explorarea consecintele
experientelor profesionale
pentru activitatea din afara locului de munca

Trei mari categorii de cauze ale sănătăţii şi stării de bine

1. condiţiile de muncă: riscurile, pericolele şi securitatea muncii

2. trăsăturile de personalitate, mai ales înclinaţiile către comportamentul de tip A, locul

controlului,

3. Stresul ocupaţional (rol, relatii de munca, structura si climat organizational,s.a.)

Lim şi Cortina (2005) a arătat cum experienţele legate de lipsa de respect de la locul de
muncă sunt asociate cu:

• o satisfacţie scăzută legată de muncă,

 34

• implicare redusă în realizarea sarcinilor şi

• stres psihologic crescut.

Abuzul emoţional este considerat a fi o experienţă subiectivă şi se referă la comportamentele

verbale şi nonverbale ostile repetate

Satisfacţia faţă de muncă, angajamentul organizaţional şi stresul sunt predictori buni ai

fluctuaţiei forţei de muncă (Griffeth, Hom şi Gaertner, 2000)

Curs 8: Workaholismul vs plictiseala in munca

Fatetele starii de bine:

- Epuizarea profesionala ( workholism)

- Plictiseala in Munca
- Implicarea in Munca

Implicarea in munca:

poate juca un rol cheie în realizarea acestei coaliţii deoarece,

presupune o definire pozitivă a sănătăţii angajaţilor,

este asociat cu beneficiile pozitive ce contribuie decisiv la succesul organizaţional

o stare pozitivă atitudinal - motivațională de împlinire determinată de locul de muncă, ce se

caracterizează prin vigoare, dedicație și absorbție, acestea trei din urmă fiind dimensiunile sale

Dimensiuni ale implicării in muncă

1.Vigoare - nivele ridicate de energie şi de capacitate mentală în timpul lucrului, de dorinţa de a

investi eforturi în muncă şi de persistenţă în faţa dificultăţilor.

2. Dedicarea - implicarea puternică în muncă şi sentimentul unei semnificaţii puternice a

muncii, entuziasm, inspiraţie, mândrie şi provocare.

3. Absorbţia - concentrare evidentă pe anumite aspecte ale muncii, sentimentul trecerii rapide a
timpului şi dificultatea angajatului de a se detaşa de muncă.

Intervenţii pentru
 35

creşterea implicării în muncă Vîrgă, Maricuţoiu, & Iancu (2019)

•Prosperitatea la locul de munca (engl. Thriving at work) care are 2 componente: invatare si
vigoare

•Flux in munca (engl. Flow at work) care are 3 componente: absorbtia, motivatia intrinseca a
muncii si placerea de a lucra

Cele mai eficiente intervenții pentru WE sunt:

• la nivel individual

• de scurta durata – aprox. 2 săptămâni

• tehnici combinate de soft-skills cu psihologie pozitiva

• online sau face- to- face

• Au efect 3 luni

Plictiseala

• Engl. Boredom

• Stare afectiva caracterizată prin lipsă de interes pentru activități și dificultăți de concentrare
(e.g., Munca repetitiva, stimulare sau variatie scazută)

• Este asociata pozitiv cu neuroticismul si pozitiv cu constiinciozitatea si agreabilitatea

Plictiseala a fost asociată cu o mulțime de rezultate negative:

- performanță academică scăzută,

- rate ridicate de abandon,

- greșeli la locul de muncă,

- depresie,

- anxietate și un sentiment scăzut al scopului vieții (Acee, 2011)

 36

Epuizarea profesionala

• implicarea în muncă este un concept independent, distinct, care corelează negativ cu

epuizarea profesională (Bakker & colab., 2008)

• EP = o consecință severă a supunerii prelungite la stresul de la locul de muncă, care se

dezvoltă atunci când solicitările de la locul de muncă și capacitățile individuale sunt în
dezechilibru pentru o lungă perioadă de timp (Kalimo, Pahkin, Mutanen & Toppinen – Tanner,
2003)

Epuizarea profesionala

• poate coexista cu alte boli: depresia, anxietatea, alcoolism

• poate fi întâlnită în cadrul oricărei profesii, cum ar fi: la jandarmi, profesori, asistenti
medicali, insotitori de bord, operatori call-center

Epuizarea profesionala

Maslach (1993) a conceptualizat-o pe trei dimensiuni:

• Epuizarea emoțională evidențiază lipsa energiei și faptul că resurse importante au fost

consumate la locul de muncă

• Depersonalizarea se referă la nepăsare, cinism

• Lipsa eficacității profesionale constă în tendința de a-și evalua munca, dar și pe sine negativ
 37

Dimensiuni workaholism

•Munca excesiva (exemplu: ,, Muncesc mult mai mult decât colegii mei”)

•Munca compulsiva (exemplu: ,, Aş vrea sa nu fiu atât de dedicat muncii mele”)

•Munca peste program (exemplu: ,, Chiar şi când sunt bolnav(ă), muncesc”).

Implicare vs. Workaholism

• Angajații implicați în muncă susțin că nu sunt dependenți de serviciul lor și că ei muncesc din
greu pentru că le place sau li se pare distractiv, iar atunci când n muncesc, nu se simt vinovați.

• În timp ce workaholicii sunt cei care caută sa aibă tot mai mult de lucru, complicându-și
singuri sarcinile de lucru și, în acelasi timp, refuzând să le împartă (Schaufeli, Taris & Rhenen,
2008).

Workaholism si solicitarile postului

• Taris, Geurts, Schaufeli, Blonk, Langerveld (2008) - legătura puternică dintre workaholism şi
solicitările postului este determinată de inabilitatea workaholicilor de a se detaşa de muncă.

• Practic, workaholici își neglijează viața lor și că, literalmente, ajung să fie ,,obosiți de muncă”
(Schaufeli, Taris & Bakker, 2008

Epuizarea si solicitarile postului

• - solicitările postului – sarcini multe de îndeplinit, condiții de muncă precare, presiunea

timpului și programul in ture – sunt asociate cu epuizarea emoțională.

• În același timp, la o parte din angajați, solicitările ridicate corelează cu nepăsarea față de
colegi sau chiar față de clienți, care intensifică, de fapt, stările negative ale angajaților.

Implicarea si resursele postulu

• Resursele ridicate ale postului sunt surse majore în dezvoltarea implicării în muncă

Workaholism siresursele postului

 38

Cercetarea lui Schaufeli, Taris & Rhenen (2008) a evidențiat că workaholismul este asociat cu
lipsa resurselor postului – controlul slab de la locul de muncă și lipsa suportului din partea
supervizorului.

Din cele trei dimensiuni ale workaholismului, doar munca peste program stabilește o relație
semnificativă, slabă, cu suportul colegilor.

Epuizarea si resursele postului

• lipsa resurselor postului are un impact mai slab asupra epuizării profesionale decât impactul
solicitărilor postului asupra epuizării profesionale

• lipsa suportului managerial se asociază, de asemenea, și cu epuizarea emoțională și

depersonalizarea,

• în timp ce lipsa suportului colegilor se asociază semnificativ doar cu depersonalizarea.

cei implicaţi în muncă (loiali, productivi, capabili să obţină satisfacţie din munca lor),

cei neimplicaţi în muncă (nelegaţi psihologic de rolurile lor şi gata să plece în altă parte dacă
li se oferă ocazia) şi

cei activ-neimplicaţi (dezamăgiţi de locul lor de muncă, care s-au deconectat emoţional de
munca lor şi care, psihologic vorbind, şi-au părăsit deja posturile).

Studiu Gallup

•Cercetătorii de la Gallup atribuie nivelul mai ridicat de angajare emoţională din companiile
mici sentimentului mai puternic de control al oamenilor, senzaţiei de conectare la ceea ce
produce compania şi de responsabilitate faţă de acest produs.

• În companiile mari, ierarhia şi birocraţia îi pot face pe angajaţi să simtă că propriile lor
contribuţii nu contează

•Angajaţii companiilor mari intenţionează să rămână mai mult timp în organizaţie, în pofida
nivelului scăzut de implicare, lucru care agravează starea lor de detaşare.
 39

Curs 10: Performanta

Performanta in munca → se refera la actiuni masurabile, comportamente si rezultate pe care

angajatii le manifesta sau le produc atunci cand sunt angajati in realizarea unor scopuri
organizationale

Există o mare varietate de măsuri ale performantei:

Măsuri individuale legate de productivitate, eficienta sau profitabilitatea unei unitati

Organizationale (de ex. absenteism, aprecierea productivitatii, evaluari ale muncii in echipa,
s.a.)

Managementul performantei → Proces organizational, periodic, ce presupune masuri de

monitorizare, control si îmbunatătirea performanţei în organizaţii

• Nivel individual si de echipa

• Este legat de selectie si de instruire

Presupune:

• setarea de obiective de performanta,

• training, evaluare, oferire de feedback,

• coaching si recompensarea performantei

Utilitatea masurilor performantei

• in procesele de selectie

• in decizii de promovare

• in dezvoltarea profesionala

• in evaluarea individuala a performantelor

Evaluarea performantelor individuale e o cerinta obligatorie, fiind criteriu de apreciere a

eficientei organizationale
 40

Model nou al performantei in munca

Se evalueaza performanta la nivel de:

- sarcina,

- membru in echipa si

- membru al organizatiei

Din punct de vedere al competentei, adaptabilitatii si proactivitatii

Competenta: realizarea unei sarcini corespunzator cerintelor

Adaptabilitatea: ajustarea unui nou echipament, procese sau procedure in realizarea unor
sarcini

Proactivitatea: initierea unor noi modalitati de a rezolva sarcinile

Succesul organizational

S-a redefinit: din perspectiva psihologica

- rolul factorilor psihologici in obtinerea rezultatelor organizationale

Atingerea performantei- 2 moduri:

1. activitati raportate la cerintele postului (performanta pe post)

2. comportamente individuale (altruism, voluntariat) – comportament civic- participativ si

comportamente contra- productive

Tipuri de performanta

1. Performanta in sarcina – rezultanta a tututor aspectelor actionale ale omului organizational

2. Performanta contextuala – aspecte ce tin de personalitate sau de alti factori contextuali

Comportamentul civic-participativ

Sindromul soldatului devotat

 41

• Implicarea in munca presupune inclinatia de a privi mai departe de sarcina individuala,

cooperare

• Aduce contributii ce depasesc specificul postului

• Bun cetatean: drepturi, privilegii si respect

Altruismul si Complianta generalizata

A – comportamente de intrajutorare vizand o persoana anume, cum ar fi: a ajuta colegii care
au lipsit o perioada, a se oferi voluntar pentru rezolvarea unor sarcini care nu sunt incluse in
obligatiile prevazute in fisa postului

CG – comportamente ce influenteaza un grup, un departament sau o organizatie in

ansamblu (a fi punctual, a nu lua pauze necuvenite, a nu pierde timpul cu conversatii inutile)

Comportamentul Civic-participativ → comportamentul individual benevol, fara a fi direct sau

explicit recompensat de sistemul de recompense formale, care, in ansamblu sustine
functionarea eficienta (Organ, 1988)

• Nu este specificat in fisa postului- comp. informal

• Este spontan, nefiind asteptat sau impus

• Nu este recompensat formal

• Contribuie la eficientizarea functionarii organizatiei ca intreg

Comportamente contra-productive in organizatii

• Elemente de devianta la locul de munca

• Comportament abuziv fata de altii

• Agresivitate fizica si verbala

• Efectuarea incorecta a muncii in mod intentionat: sabotaj, furt, intarzieri

Are 2 fatete:

• nivel interpersonal

• nivel organizational
 42

Devianta Devianta Devianta Devianta

organizationala organizationala interpersonal interpersonal
minoara majora minora majora

a pleca mai devreme, a sabora a face favoruri, a barfi a comite abuzuri

a lua pauze excesive, echipamentul, a colegii, a acuza verbale, a fura de la
a risipi resurse accepta mita, a minti colegii colegi
in legătură cu orele
lucrare;

Valdi si Wiener (1996) – trei tipuri de CCP:

- comportamente ce aduc beneficii propriei persoane (furt, hartuire)

- comportamente cu beneficii pentru organizatie (falsificare dosare)

- comportamente care aduc daune (saborarea echipei organizationale)

Altele: folosirea inadecvata a timpului si resurselor, retragerea

Devianţă constructivă, ce se aplică atunci când comportamentul discrepant al angajaţilor este

în avantajul organizaţiei.

• cum ar fi „tragerea semnalului de alarmă”, adică dezvăluirea cu referire la aspectele

disfuncţionale din organizaţii (engl. whistle blowing

Predictori

Justitia organizationala

• Indivizii se vor angaja in forme mai serioase de sabotaj cand

experimenteaza mai multe tipuri de injustitie

Satisfactia fata de munca

• Persoanele care au avut o satisfactie scazuta legata de munca

au manifestat mai mult CCP Lipsa autonomiei duce la sabotare

Personalitate si CCP
 43

Anumite tipuri de personalitate prezic tipuri diferite de devianta:

• Constiinciozitatea scazuta – devianta orientata spre organizatii

• Extraversia si Agreabilitatea scazuta duce la devianta interpersonala

• Personalitatea poate avea insa rol de moderator intre perceptia situatiei de munca si CCP

Profilul angajatului predispus la CCP

• Angajatii tineri, noi in organizatii, ce lucreaza part-time si ocupa posturi slab platite

• Factorii situationali – presiunea grupurilor locale de lucru

Implicatii

practice

• Promovarea implicarii in munca a angajatilor se realizeaza inca di faza de selectie a

personalului, prin testarea psihologica a ConstiinciozitatiiContinua cu:

• oferirea de sprijin din parteaorganizatiei si

• cu diminuarea conflictelorinterpersonale= ➔Creste COB si scade CCW

Managerii:

- Sa fie modele de comportamente dezirabile

- Sa sanctioneze comportamentele contraproductive

- Sa comunice explicit ce se asteapta de la angajati

- Selectie

- Monitorizarea perceptiei angajatilor asupra corectitudinii

- Eliminarea stresorilor

Curs 11: Echilibru Munca-familie; telemunca

 44

conflictul muncă-familie (CMF) (engl. work-family conflict) - apare atunci când activităţile
legate de serviciu se intersectează cu responsabilităţile casnice

conflictul familie-muncă (CFM) (engl. family-work conflict) -apare atunci când

responsabilităţile familiale împiedică activităţile de la serviciu

Teoria stresului legat de rol (cunoscută ca şi modelul Michigan Organization Stress Model,
Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek & Rosenthal, 1964).

→ individul are resurse limitate de energie în vederea îndeplinirea multiplelor roluri iar
gestionarea acestora este dificilă şi, în mod inevitabil, implică tensiuni

Forme ale conflictului M-F

Conflictul datorat timpului – unde presiunile dintr-un domeniu afectează îndeplinirea

cerinţelor asociate celuilalt domeniu.

Conflictul datorat tensiunii – unde aspecte precum oboseala, iritarea, anxietatea, depresia
indică faptul că implicarea într-un rol asociat unui domeniu îngreunează îndeplinirea cerinţelor
corespunzătoare rolului din celălalt domeniu.

Conflictul datorat comportamentului – care se referă la situaţiile unde tipare de

comportamente asociate rolului dintr-un domeniu sunt incompatibile cu aşteptările de rol din
celălalt domeniu.

De ce este nevoie ca angajaţii să aibă un echilibru între viaţa profesională şi cea

personală?

- Pentru că femeile şi bărbaţii îşi doresc o carieră de succes şi o viaţă personală împlinită –
argumente de gen
- Pentru că dezechilibrul dintre viaţa profesională şi cea de familie afectează angajatul,
familia, organizaţia în care munceşte – argumente organizaţionale
- Pentru că statisticile ne arată că avem o problemă care necesită soluţii şi alternative de
rezolvare – argumente statistice
- Pentru că sănătatea mentală a angajaţilor este influenţată şi influenţează performanţa în
muncă – argumente de sănătate mentală.
 45

Relaţia conflictuală dintre muncă şi familie poate conduce la atitudini nefavorabile faţă
de muncă, cum ar fi:

- insatisfacţia cu munca
- intenţii sporite de a părăsi organizaţia, sau
- chiar părăsirea efectivă a acesteia

Reynolds (2002) a descoperit faptul că se diminuează conflictul muncă- familie în rândul

muncitorilor din Suedia atunci când orele suplimentare de muncă sunt identice cu numărul
orelor suplimentare dorite de angajat

Date statistice

Studii realizate în ţări europene indică faptul că:

- cel puţin 1 angajat din 3 percep un nivel ridicat de stres cauzat de conflictul dintre
muncă şi viaţa personală/de familie;
- 40% din mamele care muncesc şi 25 % din taţii care muncesc percep un nivel ridicat de
stres cauzat de conflictul dintre muncă şi familie;
- 50% dintre părinţi consideră că au o problemă în a realiza o balanţă între timpul
petrecut la muncă şi cel petrecut cu familia;
- 2 părinţi din 3 manifestă un stres zilnic moderat-ridicat datorat dificultăţilor şi
conflictelor de rol muncă-familie;

Halbesleben, in MA (2010) - ambele forme ale relaţiei conflictuale dintre muncă şi familie au
fost asociate negativ cu dimensiuni ale implicării în muncă, Un studiu realizat cu 1.200
manageri de top arată că 65% dintre aceştia afirmă că au reuşit în carieră prin sacrificarea
vieţii personale/de familie.

● Caracteristicile care sunt legate de nivelul participativ al familiei

(responsabilitatea faţă de copii, faţă de bătrâni şi faţă de căsnicie) vor fi direct şi pozitiv
legate de conflictul familie – muncă
● Caracteristicile care sunt legate de nivelul participativ în muncă (responsabilitatea
în muncă, supraîncărcarea cu muncă şi delegaţiile de serviciu) vor fi direct şi pozitiv
legate de conflictul muncă – familie.
● o altă caracteristică a muncii, flexibilitatea în muncă, va fi direct şi negativ legată de
conflictul familie – muncă şi muncă – familie .
 46

Dezvoltarea reciprocă muncă – familie este măsura în care experienţele dobândite într-un
anumit rol îmbunătăţesc calitatea vieţii în celelalte roluri

Capital Munca-Familie Afectul Munca-Familie Dezvoltarea Munca-Familie

Când implicarea în muncă Este legat de dispoziţie şi include câştiguri de genul:

determină niveluri ridicate
ale unor resurse
psiho-sociale, cum ar fi:
încrederea, securitatea,
împlinirea sau
autorealizarea, câştigurile
sunt auto-eficacitatea şi
împlinirea personală
atitudini, pe
când implicarea în muncă
determină o stare
emoţională şi atitudinală
ce-l ajută pe om să fie
un membru mai bun al
familiei.
atitudinilor, comportamentelor,
cunoştinţelor care determină
achiziţionarea sau rafinarea
unor aptitudini,
comportamente, cunoştinţe sau a
unor modalităţi de a vedea lumea,
ce-l ajută pe individ să fie un
membru mai
bun al familiei.

Diferenta dintre B si F - spilLover

La barbati - evenimentele pozitive de la serviciu contribuie la satisfactia vietii personale –

imbogatirea munca-viata privata

La femei - evenimentele personale contribuie la cresterea satisfactiei profesionale –

imbogatirea viata privata -munca

Predictori pentru Imbogatirea MUNCĂ-FAMILIE

- Politicile de tip family-friendly

- Suportul social la locul de munca
- Autonomia in munca
- Suportul social din partea familiei

Sunt necesare politici family-friendly care:reduc conflictul şi promovează echilibrul între viaţa
profesională şi viaţa personală a angajaţilor.

Munca la distanta
 47

Cercetările experimentale sugerează că, în comparație cu cei care lucrează în mod tradițional de
la birou, cei care lucrează de la distanță raportează un grda semnificativ mai mare de
productivitate, flexibilitate și satisfacție cu munca, precum și o potrivire mai bună între
programul cotidian și cel de la serviciu.

Unele studii arată că acești angajați lucrează chiar mai multe ore decât angajații care lucrează
de la birou. Acesta poate fi unul dintre motivele pentru care ei sunt mai productivi.

În plus, angajații care lucrează de la distanță raportează faptul că sunt mai puțini distrași și
au mai puține întreruperi atunci când lucrează, acestlucru rezultând într-o capacitate mai
mare de concentrare.

Cei care lucreaza de acasa au raportat faptul că au primit mai puțin feedback, au avut mai
puține oportunități de dezvoltare profesională, un nivel mai scăzut de satisfacție la locul
de muncă, un nivel mai scăzut de împuternicire (engl. empowerment) și mai multe intenții
de a părăsi organizația

Așadar, munca de la distanță, care este caracterizată de reducerea interacțiunii față în față,
poate avea un impact negativ asupra colaborării și inovării.

Curs 12: Recuperarea dupa munca→ se referă la “îndepărtarea psihologică” de locul

de muncă, relaxare și experimentarea absenței solicitărilor legate de muncă
recuperarea este un mijloc prin care angajații pot apăsa pe comutatorul „off”.

Cercetările sugerează că, atunci când angajații sunt capabili să se recupereze după
muncă, aceștia beneficiază de o stare de bine îmbunătățită și de o capacitate sporită
de performanță

1) experiențele care permit recuperarea să ajute angajații să construiască resurse sociale și

psihologice importante care duc la o stare de bine mai bună

2) experiențele de recuperare pot întrerupe efectele negative ale solicitărilor la locul de

muncă și a factorilor stresanți asupra stării de bine, ajutând angajații să scape de circumstanțele
de muncă care provoacă stres.

Recuperarea semnificativă poate - și ar trebui - să aibă loc zilnic, precum și în timpul

pauzelor mai lungi de la serviciu.
 48

1) încurajează angajații să depună mai mult efort în îndeplinirea sarcinilor de muncă,

2) determină pe angajați să se implice într-o măsură mai mare în comportamente

civic-participative, cum ar fi sprijinirea colegilor de echipă și luarea inițiativei

Strategii individuale

- Ia-ți timp să te detașezi

- Relaxare
- Auto-provocare
- Crează rutine de recuperare
- Bazează-te pe rețeaua de sprijin

Utilizarea diferitelor modalitati de a-si

recupera energia in timpul orelor de serviciu:

- Planificarea activitatii – liste de “to do”

- Micro-pauze mentale (ma uit pe geam,

exercitii de relaxare)

-Micro-pause fizice (activitati fizice, ies

afara, gustare, cafea)

Insomnia - dificultatea de a adormi sau

de a menține somnul pe tot parcursul
nopții - are ca rezultat aproximativ 11
zile de muncă pierdute per individ într-un
anumit an, costând în cele din urmă forța
de muncă din SUA 63,2 miliarde de dolari
anual (Kessler et al., 2011).
 49

Curs 13: Echipe de muncă și procese de grup

Grupurile sunt foarte importante pentru funcționarea organizației, pentru că:

• membrii unui grup își pot aduna la comun talentele, energia, și cunoștințele pentru a îndeplini
sarcini complexe.

• contribuie la formarea identității profesionale a membrilor și satisfacerea nevoilor umane de

interacțiune socială, precum și dezvoltarea relațiilor interumane la locul de muncă.

• ajută la stabilirea regulilor pentru un comportament adecvat în mediul de lucru

• joacă un rol în determinarea cursurilor de acțiune pe care grupul de lucru și organizația le vor
urma.

Un grup poate fi definit ca doi sau mai mulți indivizi, implicați în interacțiune socială, în
scopul realizării unui obiectiv comun

o echipă este formată din angajați interdependenți, cu abilități complementare, care lucrează
împreună să atingă un obiectiv sau rezultat împărtășit

Tipuri de roluri funcționale

• roluri care vizează sarcina grupului - finalizarea sarcinilor pe care grupul le are de
îndeplinit - tehnicianul procedural

• construirea și întreținerea grupurilor - menținerea relațiilor interpersonale între membri

grupului

• roluri egocentrice - satisfacerea obiectivelor personale decât a celor de grup

Ambiguitatea rolului = sentimentul de incertitudine asupra cerințelor unui anumit rol pe care
se așteaptă ca un individ să îl joace.

Normele sunt regulile pe care grupurile le adoptă pentru a indica comportamentele adecvate și
inadecvate membrilor.

Normele conferă un sentiment de identitate grupului oferind membrilor șansa de a-și

exprima valorile și convingerile comune.
 50

Socializarea Organizationala include trei procese importante:

a) dezvoltarea competențelor și abilităților de lucru specifice,

b) achiziționarea unui set de comportamente de rol adecvate

c) adaptarea la normele și valorile grupului de lucru

Cercetarile au arătat că...socializarea eficientă este legată de:

• stresul redus la locul de muncă,

• reducerea ratelor de turnover,

• angajamentul organizațional crescut și

• succesul angajaților în carieră (Allen, 2006)

Procese de bază în grup

• Conformarea - procesul de aderare la normele grupului

• Coeziunea - cantitatea sau gradul de atracție în rândul membrilor grupului

Factori pentru coeziunea grupului

• dimensiunea grupului,

• egalitatea statutului membrilor,

• stabilitatea membrilor,

• similaritatea membrilor și

• existența unei amenințări comune sau dusman comun.

Eficacitatea grupului

• convingerea comună a grupului în ceea ce privește abilitatea de a se angaja în acțiuni care vor
duce la rezultatele dorite (Bandura, 1997)

• nivelurile individuale de auto- eficacitate ale membrilor grupului contribuie la eficacitatea

grupului, care la rândul său poate avea un efect pozitiv asupra coeziunii grupului și asupra
productivității acestora (Baker, 2001; Pescosolido, 2003).
 51

Eficacitatea grupului pare a fi un predictor mai bun al performanței grupului decât suma
autoeficacității membrilor individuali (Lent Schmidt & Schmidt, 2006).

Cooperarea este esențială pentru funcționarea eficientă a grupurilor/echipelor de lucru și

organizații

• reguli reciprocității - “Ajută-i pe alții așa cum ai vrea ca ei să te ajute.”

• interdependență a sarcinii sau gradul în care performanța sarcinii angajatului individual

depinde de eforturile sau abilitățile altora (Somech,
Desivilya și Lidogoster, 2009)

• recompense pentru fiecare lucrător sau pentru

performanta in grup

• lene socială - indivizii care lucrează într-un grup și depun

eforturi mai mici decât atunci când lucrează singuri

Concurența grupurilor implică acțiunile membrilor unul împotriva celuilalt pentru a-si atinge
scopuri individuale, deseori în detrimentul altor membri.

• Campbell și Furrer (1995) - introducerea competiției într-o situație de lucru în care obiectivele
au fost deja stabilite a condus la o scădere a performanței,

• Managerii ar trebui să fie prudenți în utilizarea concurenței ca strategie motivațională, pentru

că generează conflict.

Conflictul este un comportament al unei persoane sau grup care în mod intenționat inhibă
atingerea obiectivelor unei alte persoane sau grup

• părțile aflate în conflict au obiective incompatibile

• un proces natural care apare în toate grupurile de lucru și organizațiile

• Poate avea consecințe negative sau pozitive

Niveluri ale conflictului

• conflicte interne (conflict de rol) atunci când se confruntă cu două seturi de obiective
incompatibile

• Conflictul dintre două persoane sau conflictul interindividual

 52

• conflictul intragrup, apare între o persoană sau un subgrup în cadrul grupului și ceilalți
membri ai grupului

• conflict intergrup - atunci când sunt departamentele sunt solicitate să-și prezinte proiectele
de buget pentru anul viitor.

• conflictul interorganizațional are loc între organizații

Sursele conflictelor

- Structura organizațională
- O lipsă de resurse importante - bani, materiale, instrumente și provizii
- Interdependența individuală și de grup
- Surse interpersonale – conflictul intre 2 persoane poate deveni conflict la nivel de grup
- Vârsta

Procese de luare a deciziilor în grup

• luarea deciziilor autocratice - atunci când liderul grupului ia decizii singur, folosind doar
informațiile pe care liderul le posedă

• luarea deciziilor democratice, în care toti membrii grupului au voie să discute decizia și apoi
să voteze pentru un anumit curs de acțiune, luarea deciziilor bazate pe consens, ceea ce
înseamnă că toți membri au convenit asupra modului de acțiune ales

Cel mai puternic argument în sprijinul luării deciziilor în grup este că tinde să conducă la o mai
mare satisfacție a membrilor și la un angajament mai mare al membrilor în pofida
deciziilor individuale.

Eficacitatea deciziei de grup

• unele cercetări indică faptul că cel mai performant individ - cel care posedă toate informațiile
necesare pentru a lua o decizie de înaltă calitate - va putea performa la fel de bine sau mai bine
decât un grup

• În alte circumstanțe, grupurile pot ajunge la decizii care sunt superioare chiar și celor realizate
de cel mai performant individ al grupului

Groupthink - un sindrom care apare în grupurile decizionale foarte coezive, în care se dezvoltă
o normă pentru a ajunge la un consens timpuriu. - se reduce eficacitatea abilității grupului de a
lua o decizie de înaltă calitate
 53

Polarizarea grupului - tendința unui grup de a lua decizii care sunt mult mai extreme decât
cele realizate de indivizi

Trei factori majori care afectează schimbul de cunoștințe și informații în echipele virtuale
sunt:

• încrederea în membrii echipei,

• leadership-ul echipei și

• tehnologia de comunicare utilizată

Există diferite motive pentru care acest potențial crescut de neîncredere să se dezvolte în
primele etape ale formării echipei virtuale:

• lipsa de introducere formală a membrilor echipei,

• lipsa apropierii geografice a anumitor membri față de ceilalți și

• teama de a avea idei criticate în mod nejustificat de către alți membri ai echipei cu care nu au
avut ocazia să construiască o relație personală

Definirea unor principii ale echipei este o altă metodă pe care liderii echipei virtuale ar putea
să o folosească pentru a îmbunătăți comunicarea între membrii echipei:

• specificarea misiunii echipei,

• definirea rolurile membrilor individuali ai echipei,

• autoritatea și limitele echipei și a membrilor acesteia, precum și

• diferite resurse care pot fi utilizate pentru a sprijini membrii echipei pe măsură ce avansează